Glavne komponente strateške analize. Strateška analiza. Metode strateške analize. Koncept i nivoi strategije

Pod metodologijom je uobičajeno razumjeti metode, metode i strategiju proučavanja određenog predmeta. Upravljačko računovodstvo je pravac računovodstva u preduzeću, koji informaciono podržava sistem upravljanja njegovim poslovnim aktivnostima. Predmet upravljačkog računovodstva je analiza, računovodstvo i planiranje neophodno za povećanje efektivnosti organizacije.

Upravljačko računovodstvo, zajedno sa sistemom budžetiranja, proizvodnim i komercijalnim planiranjem, važan je dio strateškog upravljanja preduzećem, što je moguće pažljivije i kompetentnije.

Objekti upravljačkog računovodstva:

• troškovi CFD-a (centri finansijske odgovornosti);
• njihov prihod;
• rezultate njihovih aktivnosti.

Gore navedeni objekti se dijele na:

• omogućavanje implementacije radna aktivnost osoblje proizvodnih resursa preduzeća, uključujući:
• sredstva za proizvodnju, uključujući proizvodne objekte, opremu i sl., njihovo stanje i upotrebu - glavni fond;
• objekti dugoročnih ulaganja, uključujući zakup prostorija i zemljišta, standarde, licence i dr. - nematerijalna ulaganja;
• predmeti rada namijenjeni za obradu uz pomoć sredstava rada u proces proizvodnje- materijalna sredstva;
• obim ljudskog rada kojim preduzeće raspolaže, njegovo korišćenje u poslovnim aktivnostima i rezultati – radni resursi.
• Ekonomski procesi i njihovi rezultati, koji zajedno čine proizvodne aktivnosti.

Rješenje za automatizaciju:

MONITOR IMPLEMENTACIJE

Projektni tim ITAN-a završio je projekt automatizacije generiranja upravljačkih izvještaja u maloprodajnom lancu Podruzhka. Projekat implementacije je sproveden prema metodologiji standardni projekat i završio nakon 4 mjeseca. Kao rezultat toga, sistem za izvještavanje o menadžmentu zasnovan na "ITAN: PROF Management Balance" prošao je probni rad i omogućava vam da brzo primate izvještaje kao što su:

Kompanija ITAN započela je rad na implementaciji standardnog upravljačkog računovodstvenog modela za podsistem ITAN: Management Balance za konfiguraciju 1C: Trade Management 11.1 u AMARE-u Kompanija ITAN je započela rad na implementaciji standardnog modela upravljačkog računovodstva za ITAN: Podsistem upravljanja balansom "za konfiguraciju" 1C: Upravljanje tor

Kompanija Mirkon je ranije radila na programu ITAN: Veleprodajna kuća 7.7, koji u kompleksnom automatizovanom operativnom i upravljačkom računovodstvu trgovačko preduzeće. višeKompanija Mirkon je ranije radila na programu ITAN: Veleprodajna kuća 7.7, koji je u kompleksu automatizirao rad i upravljanje

Kompanija "Design-Fashion" nas je kontaktirala u septembru 2014. godine. Kompanija se suočila sa zadatkom automatizacije upravljačkog računovodstva za grupu kompanija. Uprava kompanije odlučila je automatizirati upravljanje računovodstveni sistem baziran na softveru

Računovodstveno odeljenje NPF-a Sberbanke obratilo se ITAN-u da reši probleme generisanja složenog bilansa stanja „Obračun sopstvenih sredstava". Pročitajte više Računovodstvo NPF-a Sberbanke obratilo se ITAN-u radi rješavanja problema generisanja složenog bilansa stanja „Obračun vlastitih sredstava“. Za izvještaj je bio

U julu 2016. godine, NPF Sberbanke izvršio je planirani prelazak na novo izdanje računovodstveni program: 1C: Računovodstvo 3.0 + 1C: Upravljanje NPF 4.0, koji ima ugrađeni podsistem "ITAN: Upravljanje bilansom", ovaj sistem koristi se za budžetiranje

Kompanija "ITAN" počinje rad na projektu automatizacije konsolidovanog upravljačkog računovodstva i budžetiranja grupe kompanija "AGAMA". Kompanija "ITAN" počinje rad na projektu automatizacije konsolidovanog upravljačkog računovodstva i budžetiranja grupa

Kompanija ITAN završila je radove na uspostavljanju sistema upravljačkog računovodstva za preduzeće Muzej. Projekat implementacije je trajao dva mjeseca, te je kao rezultat postavljen model upravljačkog računovodstva za potrebe Naručioca, a kompanija ITAN je završila radove na postavljanju sistema upravljačkog računovodstva za Muzejsko preduzeće. Projekat implementacije je trajao dva mjeseca, te smo kao rezultat, prema potrebama Naručioca, mi

Kompanija ITAN i Regent holding pokreću zajednički projekat automatizacije upravljačkog računovodstva, budžetiranja i upravljanja gotovinom. Implementaciju će uglavnom provoditi IT odjel Regent holdinga uz učešće ITAN konsultanata za obuku i

Stručnjaci kompanije ITAN završili su radove na postavljanju ITAN: Management Balance sistema u smislu upravljačkog računovodstva u skladu sa računovodstvenom politikom HOMAX GRUPE. Proizvod „ITAN: Upravljački bilans je integrisan u radna baza"1C: Upravljanje proizvodnim preduzećem". Kao dio postavljanja modela upravljanja

Kompanija ITAN završila je radove na razvoju podsistema "Upravljanje ugovorima" za zadatke "NPF Sberbank" za računovodstvene poslovne ugovore.

ITAN tim implementatora započeo je rad na automatizaciji operativnog upravljanja gotovinom u Aktion grupi kompanija. Implementacija će se odvijati po metodologiji standardnog projekta, što garantuje uspješnu implementaciju.Implementacioni tim ITAN-a je započeo rad na automatizaciji operativnog upravljanja sredstvima u Aktion grupi kompanija. Implementacija će se vršiti po metodologiji standardnog projekta, garantovano

ITAN stručnjaci završili su rad na postavljanju modela upravljanja gotovinom za specifičnosti HOMAX GRUPE. U sklopu postavljanja modela obavljeni su sljedeći radovi: postavljena je DDS analitika i prioriteti plaćanja. Postavljen je DDS model budžeta. Istaknute su vrste platnih transakcija i aplikacija. Organizacija postavljena. strukturu i puteve odobravanja zahtjeva za isplate. Određeni su nivoi pristupa aplikacijama i dijelovima budžeta DDS-a. Na

ITAN i Ginza Project počinju sa implementacijom ITAN: Management Balance programa za poboljšanje efikasnosti upravljanja finansijama.Uprava holdinga Ginza Project odlučila je da uvede integrisani sistem budžetiranja, upravljačkog računovodstva

Kompanija ITAN je završila implementaciju standardnog modela prema MSFI podsistema ITAN: Management Balance u kompaniji QUEENGROUP. MSFI model je instaliran u radnu bazu "1C: Računovodstvo 8", obavljena obuka korisnika, unesena početna stanja. QUEENGROUP je uspješna ruska kompanija koja posluje u oblasti veleprodaja vozila, transportne usluge, autodijelovi i pribor.

Kompanija ITAN pobedila je na tenderu za automatizaciju sistema upravljačkog računovodstva u Žuto-crno-belom holdingu. Opširnije Kompanija ITAN pobedila je na tenderu za automatizaciju sistema upravljačkog računovodstva u Žuto-crno-belom holdingu. Menadžment Grupacije žuto-crno-bijeli tražio je rješenje na tržištu koje bi u kratkom roku moglo riješiti sljedeće zadatke: Učitavanje računovodstvenih podataka iz postojećih 1C sistema. Implementirajte složene meta

U oktobru 2015. godine menadžment NTZ Volkhov je odlučio da uvede automatizovani sistem kompanije ITAN. višeU oktobru 2015. godine menadžment NTZ Volkhov odlučio je da uvede automatizovani sistem kompanije ITAN. Planirano je da se projekat u cjelini realizuje za 6 mjeseci. U martu 2016. NTZ Volkhov je pokrenuo drugu fazu projekta: automatizaciju konsolidovanog izvještavanja. Kao dio ove faze, ITAN stručnjaci će konfigurirati

Grupa kompanija Megalex je početkom 2013. godine odlučila da automatizuje sistem upravljačkog računovodstva zasnovan na softverski proizvod"ITAN: Upravljački bilans". Glavni zadaci su automatizacija upravljačkog računovodstva, upravljanje gotovinom i budžetiranje. sistem upravljanja

NPF Sberbank plodno radi sa ITAN: Management Balance sistemom od 2013. godine. Implementirana i uspješno korišćena "ITAN: Management Balance" za potrebe budžetiranja, upravljanja ugovorima, trezora, računovodstva za lokaciju ugovora. "NPF Sberbank" plodno radi sa sistemom "ITAN: Management Balance" od 2013. godine. Implementiran i uspješno korišten "ITAN: Management Balance" za potrebe budžeta

Kompanija ITAN završila je postavljanje i usavršavanje sistema upravljanja gotovinom za Terra Auri holding. U projektima su izvršena sljedeća podešavanja: ITAN: Sistem upravljanja bilansom u 1C: Računovodstvu 3.0 Kupca. Postavite budžetski model novčanog toka. Za poslovne procese Kupca je finaliziran dokument „Mjesečni plan plaćanja Centralnog federalnog okruga“. Konfigurirane su vrste aplikacija i rute za njihovo odobrenje. Poboljšani izvještaji o plaćanju

Automatizacija budžetiranja i trezora u konsultantskoj kući "Redl and Partners" na bazi "ITAN: PROF Management Balance" Implementiran je podsistem budžetiranja za planiranje i kontrolu prihoda i rashoda. Podsistem za upravljanje gotovinom je u probnom radu. Redl & Partners je raznolika konsultantska kompanija specijalizovana za pružanje profesionalaca

U samo 2 mjeseca, doslovno od nule, naši ITAN stručnjaci napisali su podsistem za 1C konfiguraciju: Plaća i upravljanje osobljem. Sada sistem omogućava ispravnu alokaciju računovodstvenih stavki, uz pogodno scenarijsko planiranje budžeta za godinu. Dodatno, uključili smo metodu dvostruke provjere za pouzdanost ispravnog obračuna, dakle, za efektivnost finansijskog upravljanja. Zaposleni u STS Eventim ru već uspješno rade

Pokretanje zajedničkog projekta automatizacije upravljačkog računovodstva u Muzejskom preduzeću na bazi ITAN: Management Balance. Integraciju sistema upravljanja planirano je izvršiti sa "1C: Trgovina i skladište 7.7". Osnovna delatnost preduzeća Muzej je čaj i kafa za preduzeća HoReCa segmenta.

Kompanija ITAN završila je projekat uspostavljanja finansijskog računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI u ogranku Alpen Pharma - Alpen Pharma Ukraine.

IT odjel "MC Raiffeisen Capital" započeo je proces prenosa postojećeg "1C: Accounting 2.0" kompanije u "1C: Accounting 3.0". više IT Odeljenje kompanije Raiffeisen Capital Management Company, započinje proces prenosa postojećeg 1C:Računovodstva 2.0 kompanije na 1C:Accounting 3.0. S tim u vezi, da bi se održao postojeći računovodstveni sistem MSFI zasnovan na ITAN: Management Balance, takođe je bilo potrebno ažurirati ga. Ali zadrži ga

ITAN stručnjaci implementiraju standardni računovodstveni model upravljanja za podsistem ITAN: Management Balance za konfiguraciju 1C: Trade Management 10.3 u TelecomInvestu. Specijalisti kompanije ITAN započeli su zajednički rad sa Kupcem na implementaciji standardnog modela upravljačkog računovodstva za podsistem „ITAN: Upravljačka baza podataka

AD “V.I.P. Servis“ je povećao efikasnost finansijskog upravljanja u preduzeću uvođenjem moderne tehnologije automatizacija upravljačkog računovodstva na bazi PP "ITAN: Upravljački bilans". Implementaciju je izvršio sopstveni IT servis Kupca, uz konsultantsku podršku ITAN stručnjaka. Naručitelj: V.I.P. Usluga" / "V.I.P.

Kompanija Ethan započela je rad na implementaciji standardnog modela upravljačkog računovodstva za podsistem ITAN: Management Balance za konfiguraciju 1C: Trade Management u trgovačka kuća"Crveni trougao". Trgovačka kuća "Crveni trougao" nudi širok asortiman gumeno-platnenih transportnih traka (transportna traka), kao i ostalih proizvoda od gume (čaure,

Millhouse je već implementirao standardni MSFI model za generiranje MSFI izvještaja u USD Millhouse je već implementirao standardni MSFI model za generiranje MSFI izvještaja u USD. Zbog različitosti MSFI od regulisane funkcionalne valute, došlo je do odstupanja u računovodstvu primjene odredbi MSFI. Za rješavanje ovog problema

U okviru ITAN projekta automatizacije finansijskog upravljanja, završena je prva faza - automatizacija međusobnih obračuna u upravljačkom računovodstvu. Nadalje, planira se finalizacija operativnog računovodstva, sveobuhvatna implementacija upravljačkog računovodstva, budžetiranja i trezora. „Ali

Kompanija ITAN i kompanija BI Partner sklopile su sporazum o saradnji i partnerstvu, au okviru saradnje kompanija BI Partner će promovisati softverski proizvod ITAN: Management Balance. Na ovog trenutka, u toku su pregovori o zajedničkom učešću u projektima automatizacije upravljačkog računovodstva u više kompanija, baziranih na softveru

IMPLEMENTACIJA UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA I „ITAN: MANAGEMENT BALANCE“ U SUMOTORI Grupi Uspješno je završena samostalna implementacija ITAN: Management Balance sistema u SUMOTORI Grupi. Zadaci automatizacije finansijskog računovodstva Grupe kompanija Sumotori: Automatizacija procesa sastavljanja pojedinačnih i konsolidovanih finansijskih izvještaja na osnovu

ACCOR nas je kontaktirao početkom 2016. Osnovni zadatak je bio automatizacija sistema računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI. pročitaj višeACCOR nas je kontaktirao početkom 2016. Osnovni zadatak je bio automatizacija sistema računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI. Menadžment kompanije je odlučio da automatizuje računovodstvo u skladu sa MSFI na osnovu konfiguracija ITAN: Management Balance. Sistem ITAN: Management Balance poboljšava tačnost i pravovremenost finansijski planovi, Budžet

"TatSotsBank" je raspisala tender za automatizaciju trezora banke. Banka je potrebna savremeni instrument o rješavanju problema. Opširnije "TatSotsBank" je raspisala tender za automatizaciju trezora banke. Banci je bio potreban moderan alat za rješavanje problema: budžetska kontrola BDDS-a po limitima. Formiranje i odobravanje zahtjeva za plaćanje i njihova provjera limita. Izrada kalendara plaćanja. Kontrola

Kompanija Avtobau obratila se ITAN stručnjacima na preporuku za rješavanje problema generiranja tačnih i ažurnih upravljačkih izvještaja, a kompanija Avtobau se obratila ITAN stručnjacima na preporuku za rješavanje problema formiranja tačnog i operativnog menadžmenta

Specijalisti kompanije ITAN završili su implementaciju i konfiguraciju standardnog modela „Konsolidacija podataka“ sistema „ITAN: Management Balance“ i standardnog modela „Konsolidacija podataka“ za 11 informacionih baza podataka preduzeća uključenih u bankarsku grupu CB „Energotransbank“ " (JSC). Stručnjaci kompanije ITAN završili su radove na implementaciji i prilagođavanju standardnog modela "Konsolidacija podataka" sistema "ITAN: Management Balance" i standardnog modela "Konsolidacija podataka" za 11 informacionih baza preduzeća, ulazeći u

Kompanija ITAN pobedila je na tenderu za automatizaciju finansijskog modula u Vipservice holdingu, dok je ITAN kompanija pobedila na tenderu za automatizaciju finansijskog modula u Vipservice holdingu. U okviru projekta Finansijski modul biće uvedeni sljedeći funkcionalni blokovi: Upravljačko računovodstvo Budžetiranje

Završena je implementacija sistema upravljačkog računovodstva baziranog na 1C upravljanje trgovinom 11 i upravljanje bilansom stanja u kpi. Implementacija od strane Ethan stručnjaka završena je za 4 mjeseca. Kao rezultat, primljen je kpi moderan objekat upravljačko računovodstvo i upravljačko izvještavanje. Coil Products International

Kompanija se suočila sa zadatkom automatizacije upravljačkog računovodstva i budžetiranja. Za realizaciju ovih zadataka, menadžment kompanije odlučio je da kupi softverski proizvod ITAN: Management Balance. Saradnja sa MIR GAZ-om započela je u novembru 2014. Kompanija se suočila sa zadatkom automatizacije upravljačkog računovodstva i budžetiranja. Za postizanje ovih ciljeva, rukovodstvo

Stručnjaci ITAN-a završili su radove na postavljanju sistema upravljačkog računovodstva za specifičnosti Terra Auri. U sklopu projekta izvršena su sljedeća prilagođavanja: ITAN: Sistem upravljanja bilansom u 1C: Računovodstvo 3.0 korisnika. Postavite kontni plan za upravljačko računovodstvo. Postavljena je analitika upravljačkog računovodstva (6 funkcija: CFU, CZ, Projekat, Član, Druga strana, Ugovor) i pravila za njeno popunjavanje. Usklađenost računa sa RBSU i ex. računovodstvo. postaviti

Uvođenje automatizovanog sistema računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI izvršeno je po metodologiji standardnog projekta. Projekat je trajao 4 mjeseca, tako da su zaposleni sačinili izvještaje za 2013. godinu po novom programu.Uvođenje automatizovanog sistema računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI izvršeno je po metodologiji standardnog projekta. Projekat je trajao 4 mjeseca, kao rezultat, izvještaj za 2013. godinu

Evropska pravna služba poboljšava efikasnost upravljanja finansijskim resursima implementacijom ITAN: PROF Management Balance sistema. evropski Pravna služba je značajan igrač u Rusko tržište pravne usluge i danas je prepoznat kao jedan od najjačih

ITAN stručnjaci su završili projekat automatizacije plan-fakt analize prihoda u kompaniji "STS Eventim RU" na osnovu konfiguracije "1C: Enterprise Accounting 2.0" RU" zasnovanu na kon

Stručnjaci kompanije ITAN uspješno su završili projekat postavljanja i automatizacije sistema upravljanja finansijama u AKTION-DEVELOPMENT i pustili sisteme u komercijalni rad Specijalisti kompanije ITAN uspješno su završili projekat postavljanja i automatizacije sistema upravljanja finansijama u AKTION -RAZVOJ i lansiranje sistema u prom

U oktobru 2015. godine menadžment NTZ Volkhov je odlučio da uvede automatizovani sistem kompanije ITAN. Pročitajte više Finansijsko odjeljenje NTZ Volkhov dugo je razmatralo ITAN: Sistem upravljanja ravnotežom kao dobra opcija rješavanje problema

Podružnica Liebherr Russland pokrenula je sveobuhvatan projekat automatizacije finansijskog upravljanja. Projekat će započeti formalizacijom računovodstvenih politika u skladu sa MSFI. Trenutno grupa kompanija uključuje deset industrijskih divizija. Holding kompanija Liebherr grupe je Liebherr-International AG u Bulleu (Švajcarska), koja je u stopostotnom vlasništvu članova porodice Liebherr.

Stručnjaci kompanije ITAN završili su radove na prevođenju i adaptaciji modela upravljačkog računovodstva i budžetiranja koji su izvedeni na ITAN: Management Balance i 1C: Accounting 2.0 pod izdanjem 3.0 konfiguracije 1C: Računovodstva u kompaniji Taber Trade (lanac prodavnica „Djevojka "). Lanac trgovina Podruzhka je aktivan i uspješan ruski lanac trgovina

Kompanija ITAN pobijedila je na tenderu za predmet „Automatizacija trezora i transfera računovodstvo na jednu bazu”, koju je sproveo VIKIMART. Računovodstveni sistem je zasnovan na konfiguraciji "1C: Integrisana automatizacija", sa podsistemom "ITAN: Upravljački

2011. godine započeli smo saradnju sa Edil-Importom. Pred kompanijom je bio postavljen zadatak automatizacije upravljačkog računovodstva, u vezi sa kojim je nabavljen softverski proizvod ITAN: Management Balance Više 2011. godine započeli smo saradnju sa Edil-Importom. Preduzeće je imalo zadatak da automatizuje upravljačko računovodstvo, u vezi sa kojim je i kupljen softver

Kompanija ITAN i kompanija Baltis potpisali su ugovor o implementaciji upravljačkog računovodstva zasnovanog na 1C: Trade Management i ITAN: Management Balance. Glavni radovi na implementaciji su završeni, sistem je u probnom radu. "Baltis" je latvijski dobavljač i veletrgovac konzerviranom hranom.

Kompanija Etan završila je fazu probnog rada automatizovanog sistema za upravljanje gotovinom u Ostek Enterprise CJSC. Sistem je pušten u komercijalni rad i stabilno funkcioniše. Svi novčani tokovi se odražavaju u sistemu, vrši se redovan unos i odobravanje zahtjeva za isplate. Vrši se predviđanje plaćanja i kreiranje kalendara plaćanja

Kompanija Lendor je 2012. godine nabavila softverski proizvod ITAN: Management Balance u cilju automatizacije sistema računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI. Kompanija Lendor je 2012. godine nabavila softverski proizvod ITAN: Management Balance u cilju automatizacije sistema

Projektantsko odjeljenje kompanije ITAN završilo je prvu fazu uspostavljanja sistema upravljačkog računovodstva u Nevskom transformatorskom postrojenju Volhov.

NPF Sberbanke koriste ITAN: Management Balance za potrebe budžetiranja, upravljanja ugovorima i trezora. Računovodstvenom servisu je bio potreban alat za evidentiranje lokacije ugovora. više detalja NPF Sberbanke koriste ITAN: Upravljački bilans za potrebe budžetiranja, upravljanja ugovorima i trezora. Računovodstvu je bio potreban alat

Automatizacija upravljanja budžetom se vrši korišćenjem podsistema „Budžetiranje“, koji je važna komponenta softvera i metodološkog sistema ITAN: Management Balance Implementirano: 1. Automatski obračun budžeta novčanih tokova na osnovu budžeta dobiti i gubitka, uzimajući uzeti u obzir planove plaćanja i planiranje gotovinskog jaza.

Rukovodstvo kompanije "Kholodilnik.ru" odlučilo je da uvede podsisteme budžetiranja i upravljanja gotovinom na osnovu sistema "ITAN: Management Balance". Implementaciju će izvršiti stručnjaci Kholodilnik.ru na osnovu standardnih ITAN modela. Refrigerator.RU - Ruska internet prodavnica specijalizirana za prodaju svih vrsta kućanskih aparata domace i strane proizvodnje. projekat otvoren

Implementaciju automatizovanog sistema računovodstva i izveštavanja u skladu sa MSFI izvršiće ITAN stručnjaci prema standardnoj projektnoj metodologiji zasnovanoj na softverskom proizvodu ITAN: Management Balance. Pročitajte više Kompanija "PARTER.RU" obratila nam se na preporuku naših kupaca. Pred kompanijom je zadatak automatizacije računovodstva i izvještavanja u skladu sa MSFI. Implementacija automatizovanog sistema računovodstva i izvještavanja za

Stručnjaci ITAN-a završili su posao na automatizaciji upravljanja gotovinom i prebacivanju računovodstva u jedinstvenu bazu za kompaniju VIKIMART. U toku realizacije projekta obavljeni su sljedeći radovi: Pisani tehnički zadatak prema pravilima za pretvaranje 4 baze "1C: Računovodstvo

Kompanija ITAN završila je prvu fazu rada na uspostavljanju sistema upravljačkog računovodstva i razvoju jedinice za upravljanje imovinom za JSC Voentorg. Kompanija ITAN završila je prvu fazu rada na uspostavljanju sistema upravljačkog računovodstva i razvoju jedinice za upravljanje imovinom

Strateška analiza je potrebna kako bi se menadžerima pružile potrebne informacije za razvoj strategije kompanije. Čini se da je sve jasno i logično, ali u praksi se kompanije suočavaju sa jednim od fundamentalnih problema strateškog upravljanja.

Kada kompanija pokuša da sprovede stratešku analizu, odmah se postavlja pitanje šta bi, zapravo, strateška analiza trebalo da sadrži, koje informacije treba da budu rezultat ove analize i koje informacije su potrebne menadžerima da bi razvili strategiju. Učinjeno je mnogo pokušaja da se ovaj proces nekako formalizuje, odnosno definiše standardni formati za stratešku analizu, nakon čega se kompanija garantuje da sebi obezbedi potrebne informacije za izradu strategije.

Ali problem je u tome što postoji mnogo alata za stratešku analizu, a istovremeno nema garancije da će kompanija, ako se svi koriste, moći razviti neku vrstu ispravne strategije. Proces izrade strateškog plana, u ovom slučaju, kao i donošenje bilo koje druge odluke, u principu, nije u potpunosti formalizovan. Tehnike strateške analize mogu samo pomoći u organizaciji informacija za donošenje odluka, ali sama odluka ostaje na menadžerima. Ovaj članak će se fokusirati na najčešće metode strateške analize.

Dakle, kada kompanija shvati potrebu za implementacijom strateškog menadžmenta i počne da preduzima prve korake u tom pravcu, možemo reći da je uspela da reši prvi fundamentalni problem strateškog menadžmenta.

Iako se ponekad dešavaju situacije kada vlasnici i menadžment kompanije uviđaju potrebu za strateškom analizom, ali se u isto vrijeme strateški izbor mora donijeti slijepo. Na primjer, jednom na seminaru jedan od učesnika ( CEO malo preduzeće koje se bavi veleprodajom i maloprodaje sati) ispričao mi je zanimljivu priču. Još na samom početku poslovanja morala je donijeti vrlo važnu odluku. strateška odluka, odnosno odabrati stranog dobavljača. I odmah sam poželio da zaključim dilerski ugovor sa ekskluzivnom prodajom u Rusiji.

Za odabir dobavljača odlučeno je posjetiti specijaliziranu industrijsku izložbu. Računa se da će na izložbi biti zastupljeni svi veći proizvođači satova, od njih će se moći prikupiti informacije i napraviti strateški izbor. Ali pokazalo se da nije sve tako jednostavno. Predstavnici svih kompanija bili su spremni dugo razgovarati o tome koje divne proizvode imaju, ali u isto vrijeme nisu dali praktično nikakve brojke.

Odnosno, ne govorimo ni o tome da nisu dali podatke o prodaji svojih proizvoda u drugim zemljama, jer nisu mogli dati ni jasan cjenovnik po kojem su spremni isporučiti proizvode svojim dilerima. . Stoga sam morao da napravim izbor samo na osnovu intuicije. Nisu sarađivali sa kompanijama koje proizvode premium proizvode. Odmah smo se fokusirali na srednji segment i na kraju pogodili. Proizvodi su se počeli prodavati i u Moskvi iu regijama. Ali bilo je moguće ne nagađati, ali u ovom slučaju, prema riječima generalnog direktora, nije bilo druge opcije.

Metode strateške analize

Ako otvorite knjige o strategiji, onda u njima možete pronaći širok izbor svih vrsta strateških matrica, koje su samo dizajnirane da izvode standardnu ​​stratešku analizu u njenim različitim aspektima. Ali, u pravilu, u praksi (barem u ruskoj praksi) koristi se doslovno nekoliko metoda. Osim toga, ove knjige ne govore kako koristiti rezultate tako velike količine analiza.

Najčešće tehnike strateške analize uključuju sljedeće:

SWOT analiza;

PEST+M analiza;

analiza portfelja proizvoda kompanije (BCG matrica ili McKinsey matrica);

analiza problemskog polja kompanije.

Ovdje je potrebno jasno shvatiti da za razvoj strategije, s jedne strane, ne bi trebalo biti malo informacija, ali, s druge strane, ne bi trebalo biti puno. Osim toga, važan je i faktor vremena. Ponekad je u praksi važnije donijeti odluku koja možda nije sasvim ispravna i profinjena, ali sada, nego razumnija i ispravnija sutra. Budući da bilo informacije na osnovu kojih je ispravna odluka, može zastarjeti ili, kako kažu, „voz je već otišao“ i pravo rješenje ne spašava situaciju.

Najjednostavniji (u smislu percepcije rezultata) i najčešći alat za stratešku analizu je SWOT analiza. Glavna ideja strateške SWOT analize je da prilikom izrade strategije morate uzeti u obzir glavne faktore koji utiču na poslovanje kompanije. Štaviše, ovi faktori se razmatraju u dva odeljka (vidi Sl. Rice. jedan):

eksterni i unutrašnji;

pozitivne i negativne.

Fig.1. Strateška SWOT analiza

Shodno tome, kada su faktori u pitanju spoljašnje okruženje, zatim među njima izdvajaju povoljne prilike i prijetnje za kompaniju. Isti faktori mogu uticati na poslovanje drugih kompanija, uklj. konkurencije, međutim, ovaj uticaj se može drugačije ocijeniti. Među faktorima unutrašnjeg okruženja izdvajaju se snage i slabosti kompanije.

Ovdje treba odmah napomenuti da prednosti i slabosti kompanije nisu apsolutni koncept, već relativan. Odnosno, faktori unutrašnjeg okruženja se uglavnom analiziraju u poređenju sa konkurentima. Jasno je da kompanija nema potpune informacije o stanju svojih konkurenata. Kompanije ponekad ni ne znaju sve o sebi što bi željele, ali ovdje morate znati isto o konkurentima. Ali, ipak, prilikom utvrđivanja faktora internog okruženja koji značajno utiču na poslovanje, potrebno ih je klasifikovati na prednosti i slabosti, poredeći svoju kompaniju sa konkurentima.

Naravno, da biste prikupili informacije o konkurentima, morat ćete potrošiti određeno vrijeme i finansijska sredstva. Stoga, ako kompanija zaista namjerava uvesti punopravni sistem strateškog upravljanja, onda će to morati biti učinjeno. Naravno, još uvijek morate razumjeti koliko detaljne informacije o konkurentima zaista zahtijeva kompanija, osim toga, neke od informacija mogu biti prilično dostupne i otvorene. U svakom slučaju, praćenje informacija o konkurentima je jedna od funkcija direkcije za razvoj.

Treba napomenuti da se u praksi dešava da isti faktor životne sredine za jedno preduzeće predstavlja priliku, a za drugo pretnju u eksternom okruženju. Kada je naš tim konsultanata, koji je realizovao konsultantski projekat, zajedno sa radnom grupom Kupca, izvršio stratešku SWOT analizu u jednoj mlekari, između ostalih faktora životne sredine, uzet je u obzir i faktor kao što su „loše zadruge“.

To je značilo da je preduzeće bilo okruženo velikim brojem malih farmi, koje su bile u veoma žalosnom stanju. S jedne strane, ovaj faktor treba posmatrati kao pretnju u spoljnom okruženju, ali za ovo preduzeće to je bila prilika. Činjenica je da ako bi umjesto ovog velikog broja neefikasnih kolektivnih farmi postojalo nekoliko velikih farmi, onda bi ih otkupio vrlo veliki konkurent (jedan od lidera mliječne industrije u Rusiji), a u takvoj situaciji to je bilo neisplativo za njega.

Za ovu mljekaru je takvo stanje sirovinske baze, naprotiv, smatrano mogućnošću da se nad njima stekne kontrola, a zatim da se ove zadruge uvećavaju i razvijaju. Tako se ispostavlja da isti faktor životne sredine za jednu kompaniju može biti pretnja, a za drugu prilika.

Korištenje čak i tako jednostavnog alata kao što je SWOT analiza pomaže kompaniji da se fokusira na strateški važna pitanja. Generalni direktor kompanije na mom seminaru o strateško upravljanje odmah je rekao da im je korištenje alata poput strateške SWOT analize pomoglo da povećaju profit. Konstantno su pratili faktore koji utiču na poslovanje kompanije, i koncentrisali se na one najznačajnije, odnosno radili po prioritetima.

Šta učiniti s rezultatima strateške analize?

Rezultate strateške SWOT analize treba koristiti na sljedeći način (vidi Rice. 2). Nakon analize odabranih faktora, potrebno je, prije svega, procijeniti stepen njihovog uticaja na poslovanje kompanije, na primjer, na osnovu bodovnog sistema. Odnosno, uticaj svih pozitivnih faktora (eksternih i internih) na poslovanje kompanije procenjuje se, recimo, od jednog do tri plusa, a uticaj negativnih faktora od jednog do tri minusa, respektivno.

Ako je uticaj nekog faktora ocenjen sa „0“, to znači da je sada uticaj ovog faktora preslab da bi se mogao uzeti u obzir prilikom izrade strategije, pa ga treba isključiti iz dalje analize. Možete koristiti skalu od pet ili deset tačaka, ali, kao što je praksa pokazala, što se skala koristi šire, to će kasnije biti teže izabrati i koncentrirati se na ključne faktore.

Drugo, faktori se moraju rangirati u opadajućem redosledu njihovog uticaja na poslovanje (kao što je učinjeno u primerima).

Treće, morate pokušati razumjeti kako možete povećati utjecaj prilika u vanjskom okruženju, kako izbjeći prijetnje, kako efikasnije koristiti prednosti kompanije i šta učiniti sa slabostima.

Fig.2. Ključne upotrebe za stratešku SWOT analizu

Prilikom procjene stepena uticaja faktora na poslovanje kompanije, naravno, potrebno je uzeti u obzir period za koji se strategija izrađuje. Uostalom, neki faktor može biti beznačajan ako kompanija razvija strateški plan za godinu dana, ali istovremeno isti faktor može imati značajan uticaj na kompaniju ako je riječ o periodu od tri ili pet godina. Stoga, inače, neke kompanije ponekad sprovode nekoliko strateških SWOT analiza za različite periode. strateško planiranje.

Takvo praćenje faktora treba stalno vršiti. Neki ruske kompanije, na primjer, održavajte ga jednom u kvartalu (ili barem jednom godišnje). Ali ovdje je potrebno obratiti pažnju na to da se kvartalno praćenje provodi u okviru redovne procedure – regulacije strateške analize. Osim toga, morate stalno pratiti oštre promjene situacije.

Strateška SWOT analiza je najjednostavniji i najrazumljiviji poslovni ekran kompanije, koji omogućava kompaniji da se kreće u trenutnoj situaciji i odredi strateške pravce razvoja.

Naravno, informacije sadržane u strateškoj SWOT analizi su zapravo vrh ledenog brega, da tako kažem. Pored SWOT analize, postoje još složenije i smislenije tehnike strateške analize, ali, ipak, dok ove tehnike još nisu implementirane, može se početi korištenjem SWOT analize. Vremenom, naravno, potrebno je proširiti skup alata za stratešku analizu, ali to se mora raditi postepeno, jer. ako odmah pokušate da koristite veliki skup alata, onda nijedan od njih zapravo neće raditi efikasno.

Treba napomenuti da u strateškoj SWOT analizi ne bi trebalo biti previše faktora. Mora postojati, zaista, ono najbitnije. Zaista ih ne bi trebalo biti previše. Kada je rađena strateška analiza u jednoj velikoj energetskoj kompaniji, onda se prilikom prikupljanja informacija išlo, kako kažu, odozdo prema gore kako bi se što više informacija uzeli u obzir i ne bi se propustile bitne informacije.

Posao prikupljanja faktora bio je raspoređen po odjelima, tako da je ukupan broj faktora iznosio nekoliko stotina. Odabir najznačajnijih faktora iz ovog ukupnog broja izvršila je prvo direkcija za razvoj, a potom i strateški odbor. Kao rezultat, dobijena je tabela koja se nalazi na jednoj stranici i koja sadrži sažetak svih prikupljenih informacija (sama „vrh ledenog brijega“).

Nakon završetka ovog posla, kompanija je uporedila rezultate strateške SWOT analize, koja je sprovedena prije i nakon ovako detaljnog rada. Ispostavilo se da se oko 70% njih poklopilo. Ali u ovoj situaciji menadžeri su sami sebe provjerili, odnosno koliko ispravno intuitivno osjećaju situaciju u kojoj se kompanija nalazi.

Pokazalo se da u praksi detaljnija strateška analiza ne daje uvijek novije kvalitativne informacije. Za budućnost, kompanija je odlučila da se ponaša ovako. Konstantno je pratila faktore koristeći ekran poslovne SWOT analize, a kada su se pojavili novi značajni faktori, sazivala je sastanak strateškog odbora i donosila odluku kako da odgovori na promijenjenu situaciju. Naravno, prije održavanja strateškog odbora, Direkcija za razvoj je analizirala situaciju i predložila nekoliko opcija strategije za raspravu.

Kada prvi put provodite stratešku SWOT analizu, bolje je slijediti ovaj jednostavan princip. Prvo zapišite sve faktore koji vam padaju na pamet. Nema veze što bi ovo moglo završiti sa veoma dugačkom listom. Glavna stvar je da ne propustite ništa važno. A onda trebate procijeniti svaki faktor prema prihvaćenoj skali (na primjer, po broju plusa i minusa).

Zatim rangirajte sve faktore u opadajućem redosledu važnosti i počnite da odsecate one koji su prvi dobili najniže ocene. Osim toga, mora se imati na umu da svaki faktor zabilježen u SWOT analizi treba dalje uzeti u obzir prilikom izrade strategije. Stoga, ako je faktor ili dobio nisku ocjenu stepena uticaja, ili nije jasno kako se može uzeti u obzir pri izradi strategije, onda ovaj faktor treba isključiti iz dalje analize i izrade strategije.

Neophodno je obratiti pažnju na još jednu važnu tačku. Koristi strateško upravljanje u kompaniji je nemoguće bez aktivnog učešća generalnog direktora kompanije. A da bi generalni direktor mogao da učestvuje u ovom procesu, kako je praksa pokazala, alati koji se koriste moraju biti jednostavni i razumljivi za upotrebu. Ovo posebno važi za velike kompanije.

Direktori su razumljivo zauzeti ljudi, pa će im biti teško da odmah shvate veliki broj složenih šema. Naravno, sva jednostavna rješenja imaju određenu granicu efikasnosti, tako da morate komplikovati rješenja, ali to morate činiti postepeno.

Prvo naučite kako koristiti jednostavni alati a zatim polako postaje sve teže.

Bilješka: tema ovog članka je detaljnije obrađena na radionici

Vrsta strateške analize	Predmet analize	Ciljevi
Analiza dalekog vanjskog okruženja	Demografija, ekonomija, prirodno okruženje, tehnologija, politika, zakonodavstvo, socio-kulturno okruženje itd.	Praćenje i analiza trendova/događaja van kontrole preduzeća koji mogu uticati na potencijalnu efikasnost njegove strategije Razvoj mogućih reakcija na razvoj faktora makrookruženja
Analiza bliskog vanjskog okruženja	Kupci, akcionari, kreditori, vladine agencije, javnost, sindikati itd.	Praćenje i analiza interesa zainteresovanih grupa, njihov uticaj na aktivnosti organizacije Rangiranje interesa zainteresovanih strana
Strateški menadžment	individualna preduzeća; funkcionalni podsistemi; Glavne strukturne podjele; sve poslovne procese	Oznaka efikasnosti trenutne aktivnosti u smislu obezbjeđivanja budućeg dugoročnog profita Definicija snaga i slabosti preduzeća Analiza strateškog potencijala
Portfolio	Strateški portfolio organizacije, SZH organizacija	Koordinacija strategija za poslovne jedinice preduzeća Balansiranje između poslovne jedinice sa brzim povratcima i smjernicama za budućnost Raspodjela osoblja i finansijskih sredstava između domaćina. divizije Analiza bilansa portfelja Izbor konkurentnih pozicija u SZH Preraspodjela sredstava između SZH Identifikacija SBA-ova koji će se postepeno ukidati, Identifikacija potreba za novim SBA-ovima Uspostavljanje velikih sinergija
Industrija	Pokretači industrije, konkurencija, industrija,	Procjena i analiza atraktivnosti industrije Identifikacija industrijskih faktora za uspjeh industrije, Identifikacija pokretačkih snaga industrije Opravdanost odluke o izboru osnovnog tržišta
Competitive	Konkurenti	Analiza i evaluacija konkurentske pozicije organizacije Procjena konkurentskih snaga jedne industrije Predviđanje akcija konkurenata i procena njihovog uticaja na aktivnosti organizacije Definicija konkurentskih prednosti Analiza strateške pozicije
Strateška analiza marketinga	Potrošači, proizvodi kompanije, politika cijena, postprodajni servis proizvoda, FOSTIS sistem, komunikacija kompanije, potražnja, marketing itd.	Identifikacija, istraživanje, utvrđivanje strukture i razvoja tržišta i tržišnih segmenata Procjena i prognoza budućeg stanja robe kompanije Proučavanje ponašanja potrošača, analiza potražnje Analiza cijena Analiza procesa distribucije Analiza usluga proizvoda Analiza formiranja potražnje i sistema unapređenja prodaje
Analiza strateškog problema (zadatka)	Ciljevi, strategije, strateški problem (zadatak)	Identifikacija strateških problema Analiza strateških problema Procjena posljedica rješavanja strateških problema
Investiciona analiza	Preduzetnički projekat	Formiranje investicijskih odluka (preliminarno ispitivanje i analiza novog poduzetničkog posla) Ekonomska procjena investicionih ulaganja Procjena efektivnosti ulaganja

Tabela 1. Prilagođeni izvještaj Poisk-a

Obrtna sredstva
1. Gotovina i vrijednosni papiri
2. Potraživanja
3. Inventar
Dugotrajna imovina (nekretnine)
6. Ukupna imovina
7. Tekuće obaveze
8. Dugoročne obaveze
9. Vlasnički kapital
10. Ukupne obaveze

Tabela 2. Prilagođeni izvještaj o dobiti i gubitku Poisk-a

Ime
1. Prodaja
2. Troškovi prodaje (-)
3. Bruto dobit
4. Operativni troškovi
4.1 Plaćanje zakupnine
4.2 Nadzemni
4.3 Plaćanje komunalija
Ukupni operativni troškovi (-)
5. Operativni profit
5.1 Ostali prihodi
6. Plaćanje kamata (-)
7. Dobit prije oporezivanja
8. Porezi na dohodak (-)
9. Neto dobit
10. Dividende (-)
11. Zadržana dobit

Pokazatelji finansijskog stanja kompanije "Traganje"
Naziv indikatora 2007 2008 Normativna vrijednost
Likvidnost	Profitabilnost
Neto obrtni kapital			Za opštu investiciju
Opšta likvidnost			O kapitalu
Brza likvidnost (1)			Za zajedničku imovinu
Brza likvidnost (2)			Na prodaju
Period otplate duga			Upotreba imovine
Obrt zaliha u danima			Promet zaliha
Solventnost	Povrat obrtnih sredstava
Opšta solventnost			Povrat nekretnina
Finansijski odnos (1)	Povrat zajedničke imovine
Finansijski stav (2)			Akcijski kapital
Stopa naplate dugoročnih obaveza			Broj dionica na raspolaganju
Tržišna vrijednost jedne dionice
Zarada po dionici
Dividenda po dionici
Cijena-zarada 1 dionica

U 2008. godini Društvo je povećalo svoje pokazatelje likvidnosti udvostručavajući kratkoročne obaveze. Uprkos smanjenju imovine, kompanija je uspjela ne samo da zadrži dobit na istom nivou, već je i poveća, a to je zbog smanjenja svih vrsta troškova i privlačenja drugih izvora prihoda u iznosu od 3000. kompanija je otplaćivala kredite i isplaćivala dividende, čime je podigla svoju reputaciju kod investitora i kroz kredite prikupila novi novac.

• 3. Dajte odgovore na pitanja
• 1. Koje informacije za stratešku analizu možete dobiti radeći ovo?

Sveobuhvatna procena strateškog finansijskog položaja preduzeća integriše rezultate analize svih vrsta finansijskog okruženja za funkcionisanje preduzeća. Implementacija takve procjene omogućava:

• - jasno identifikovati glavne karakteristike sprovođenja finansijskih aktivnosti u ovom preduzeću, odrediti njegov „finansijski subjekat“;
• - ocjenjuju postignute rezultate upravljanja finansijske aktivnosti preduzeća;
• - identifikuje problematična područja u finansijskom razvoju preduzeća i sistema upravljanja njegovim finansijskim aktivnostima;
• - objektivno procijeniti mogućnosti budućeg finansijskog razvoja preduzeća, uzimajući u obzir faktore eksternog i unutrašnjeg okruženja;
• - utvrditi početne pozicije strateških finansijskih inicijativa preduzeća.

Zadaci finansijske analize:

• 1. Analiza imovine (imovine)
• 2. Analiza izvora finansiranja
• 3. Analiza solventnosti (likvidnosti)
• 4. Analiza finansijske stabilnosti
• 5. Analiza finansijski rezultati i profitabilnost
• 6. Analiza poslovnu aktivnost(promet)
• 7. Analiza tokova gotovine
• 8. Analiza investicija i kapitalnih ulaganja
• 9. Analiza tržišne vrijednosti
• 10. Analiza vjerovatnoće stečaja
• 11. Sveobuhvatna procjena finansijskog stanja
• 12. Priprema finansijskih prognoza
• 13. Priprema zaključaka i preporuka.

Šta je ograničenje finansijskih informacija

Finansijske informacije dobro uzimaju u obzir kvantitativne podatke, ali možda uopće ne uzimaju u obzir kvalitativne podatke. Na primjer, ništa se ne može naučiti iz izvještaja o korporativnoj kulturi organizacije.

Koristeći dostavljene informacije, izvući zaključke o resursima, finansijskom i imovinskom stanju preduzeća

U 2008. godini kompanija je poboljšala svoju poziciju zbog smanjenja kratkoročnih obaveza za 2 puta, što je omogućilo povećanje pokazatelja likvidnosti na normativni nivo. Uprkos smanjenju imovine, kompanija je uspjela ne samo da zadrži dobit na istom nivou, već je i poveća, a to je zbog smanjenja svih vrsta troškova i privlačenja drugih izvora prihoda u iznosu od 3000. kompanija je bila u mogućnosti da plaća i kredite i dividende, što će poboljšati njenu reputaciju među investitorima i omogućiti joj da privuče novi novac kroz kredite. Sve ovo možemo vidjeti gledajući izglede.

Koje su prednosti i slabosti preduzeća mogu se uočiti na osnovu dostavljenih informacija

• ・Povećan DC
• · Smanjenje potraživanja
• Smanjenje tekućih obaveza
• Rast sopstvenog kapitala - rast autonomije
• Smanjenje gotovo svih stavki troškova

• Smanjenje prodaje i bruto dobiti
• Rast zaliha

Koliki je stepen spremnosti kompanije za strateški razvoj svojih aktivnosti

Skoro svi pokazatelji preduzeća su normalni. Ima prilično visok prihod u odnosu na troškove, visoke stope pokrića dividende i kamata na kredit. Smanjenje troškova i privlačenje novih izvora prihoda govori o kompetentnom menadžmentu. Iz svega proizilazi da je kompanija spremna za strateški razvoj, čemu doprinose i visoke zalihe u magacinu i raspoloživost gotovine.

4. Dajte detaljne odgovore na pitanja

analiza strateškog menadžmenta

1. Koja je svrha sprovođenja interne analize kompanije. Koji su ciljevi analize?

Svrha interne analize je da dublje prouči firmu i pruži menadžmentu informacije potrebne za odabir strategije.U toku analize otkriva se postojanje korespondencije između strateških aspiracija kompanije i njenih internih resursa i sposobnosti. Budući da je usmjerena unutar organizacije, ova vrsta analize je u krajnjoj liniji usmjerena na zahtjeve vanjskog okruženja, odnosno usmjerena je na identifikaciju nedosljednosti ideja koje su se razvile u organizaciji o vanjskom okruženju. je uvjeriti zaposlene u organizaciji da shvate i prihvate potrebu za objektivnim promjenama. U toku interne analize moguće je utvrditi: organizacija precenjuje ili potcenjuje sebe; precenjuje ili potcenjuje svoje konkurente; kakvim zahtjevima tržišta daje previše ili premalu vrijednost

Interno okruženje organizacije je onaj dio ukupnog okruženja koji se nalazi unutar nje. Ima trajni i najdirektniji uticaj na funkcionisanje organizacije. Interno okruženje se shvata kao ekonomski organizam preduzeća, koji uključuje mehanizam upravljanja koji ima za cilj optimizaciju naučnih, tehničkih i proizvodnih i marketinških aktivnosti preduzeća. Kada je u pitanju interno okruženje firme, mislimo na globalnu strukturu firme koja pokriva sve proizvodnih preduzeća firme, finansijske, osiguravajuće, transportne i druge divizije uključene u firmu, bez obzira na njihovu lokaciju i područje djelatnosti.

Duboka i temeljita analiza unutrašnjeg okruženja neophodan je preduslov za izradu upravljačke odluke. Ekonomske informacije- ovo je konkretan izraz procesa koji se odvijaju u kompaniji. Bez takvih informacija i njihove analize nemoguće je efikasno funkcionisanje i razvoj proizvodnih i marketinških aktivnosti kompanije.

Proučavanje unutrašnjeg okruženja ima za cilj da otkrije koje su snage i slabosti organizacije. Snage služe kao osnova na koju se organizacija oslanja u konkurentskoj borbi i kojoj treba težiti da se širi i jača.

Slabosti su predmet pomne pažnje menadžmenta, koji mora učiniti sve da ih se riješi.

2. Od kojih elemenata može da se sastoji interno okruženje kompanije?

Odjeljak za kadrove obuhvata: interakciju između menadžera i radnika; zapošljavanje, obuka i unapređenje osoblja; evaluacija rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa između zaposlenih itd.

Organizacioni rez uključuje: komunikacijski procesi; organizacione strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije.

Proizvodni dio uključuje proizvodnju proizvoda; snabdevanje i skladištenje; održavanje tehnološkog parka; implementacija istraživanja i razvoja.

Marketing dio pokriva sve one procese koji su povezani sa prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija određivanja cijena; strategija promocije proizvoda na tržištu; izbor tržišta i sistema distribucije.

Finansijski rez uključuje procese povezane sa osiguranjem efektivnog korišćenja i kretanja sredstava u organizaciji.

3. Koje faktore unutrašnjeg okruženja treba analizirati?

Menadžersko istraživanje uključuje analizu faktora unutrašnjeg okruženja u kontekstu sljedećih funkcionalnih područja:

• organizacija upravljanja;
• marketing;
• financije;
• · tehnologija;
• osoblje
• · organizacionu kulturu i imidž preduzeća;
• · Istraživanje i razvoj.
• 4. Koje pristupe analizi internog okruženja nudi naučna literatura i koji pristup preporučujete za analizu kompanije (u kojoj ste bili u praksi)?
• 5. Koje metode preporučujete za analizu internog okruženja kompanije?

Daj kratak opis u tabelarnom obliku (najmanje 3).

Naziv metode	Područje primjene	rezultate
SWOT analiza	ovo je definicija snaga i slabosti preduzeća, kao i mogućnosti i pretnji koje proizilaze iz njegovog neposrednog okruženja (eksterno okruženje).	Sprovođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice SWOT analize. U odgovarajuće ćelije matrice potrebno je uneti snage i slabosti preduzeća, kao i tržišne prilike i pretnje. Pored SWOT matrice, analiza koristi i matricu mogućnosti, koja ističe vjerovatnoće prilika za organizaciju, i matricu prijetnji, koja se koristi za procjenu prijetnji.
SNW analiza	ovo je napredna SWOT analiza (snaga (jaka strana), neutralna (neutralna strana), slabost (slaba strana)).	Glavni razlog za dodavanje neutralne strane je da "često, da bi se pobijedilo u konkurenciji, može biti dovoljno imati datu organizaciju u odnosu na sve njene konkurente na svim osim jedne od njenih ključnih pozicija u državi N, i samo na jednoj u državi S ."
PEST analiza	to je alat dizajniran za identifikaciju političkih (Politika), ekonomskih (Ekonomija), društvenih (Društvo), tehnoloških (Tehnologija) aspekata vanjskog okruženja koji mogu utjecati na strategiju kompanije.	Analiza nije opšta za sve organizacije, jer svaka od njih ima svoj specifičan skup ključnih faktora.

Prognoza prve opcije je zanimljivija od druge.

BCG matrica se zasniva na dvije pretpostavke:

• 1. Preduzeće sa značajnim tržišnim udjelom stječe konkurentsku stratešku prednost u smislu troškova proizvodnje kao rezultat efekta iskustva. Iz toga proizilazi da najveći konkurent ima najveću profitabilnost kada se prodaje po tržišnim cijenama i za njega finansijski tokovi maksimum.
• 2. Prisustvo na rastućem tržištu znači povećanu potražnju za finansijskih sredstava ah za njen razvoj, tj. obnavljanje i proširenje proizvodnje, intenzivno oglašavanje itd. Ako je stopa rasta tržišta niska, kao što je zrelo tržište, onda proizvodu nije potrebno značajno financiranje.

U slučaju kada su ispunjene obe hipoteze, mogu se izdvojiti četiri grupe tržišta proizvoda, koje odgovaraju različitim prioritetnim strateškim ciljevima i finansijskim potrebama:

• 1. „Problemi“ (brz rast/mali udio): proizvodi iz ove grupe mogu biti vrlo obećavajući kako se tržište širi, ali zahtijevaju značajna sredstva za održavanje rasta. Što se tiče ove grupe proizvoda, potrebno je odlučiti da li povećati tržišni udio ovih proizvoda ili prestati s njihovim financiranjem.
• 2. "Zvijezde" (brz rast/visok udio) su lideri na tržištu. Ostvaruju značajan profit zbog svoje konkurentnosti, ali im je potrebna i finansijska sredstva kako bi zadržali visok udio na dinamičnom tržištu.
• 3. Krave gotovine (sporo rast/visok udio): Proizvodi koji mogu generirati veći profit nego što je potrebno za održavanje njihovog rasta. Oni su glavni izvor finansiranja za diversifikaciju i istraživanje. Prioritetni strateški cilj je "berba".
• 4. "Psi" (spor rast/nizak udio) su proizvodi koji su u nepovoljnijem položaju po cijeni i nemaju mogućnosti rasta. Očuvanje takve robe povezano je sa značajnim finansijskim troškovima sa malim izgledima za poboljšanje. Strategija prioriteta - prestanite ulagati i živite skromno

Napravimo BCG matricu prema dostupnim podacima:

Prilikom crtanja grafikona uzeto je u obzir sljedeće:

• · obim prodaje u vrijednosnom smislu, prikazan je na matričnoj površini kruga;
• · udio proizvoda na tržištu u odnosu na najvećeg konkurenta, koji određuje horizontalni položaj kruga u matrici;
• · stopu rasta tržišta na kojem preduzeće posluje sa svojim proizvodima, određuju vertikalnu poziciju kruga u matrici.

SHZ 1.4 - zvjezdice

SHZ 2 je problem

SHZ 6 - pas

• · „Problemi“ (brz rast/mali udio): proizvodi iz ove grupe mogu biti vrlo obećavajući kako se tržište širi, ali zahtijevaju značajna sredstva za održavanje rasta. Što se tiče ove grupe proizvoda, potrebno je odlučiti da li povećati tržišni udio ovih proizvoda ili prestati s njihovim financiranjem.
• · "Zvijezde" (brz rast/visok udio) su lideri na tržištu. Ostvaruju značajan profit zbog svoje konkurentnosti, ali im je potrebna i finansijska sredstva kako bi zadržali visok udio na dinamičnom tržištu.
• · Cash Cows (sporo rast/visok udio): Proizvodi koji mogu generirati veći profit nego što je potrebno za održavanje njihovog rasta. Oni su glavni izvor finansiranja za diversifikaciju i istraživanje. Prioritetni strateški cilj je "berba".
• · "Psi" (spor rast/mali udio) su proizvodi koji su u nepovoljnom položaju po cijeni i nemaju mogućnosti rasta. Očuvanje takve robe povezano je sa značajnim finansijskim troškovima sa malim izgledima za poboljšanje. Prioritetna strategija je prestati sa ulaganjem i živjeti skromno. Da bismo detaljnije i sveobuhvatnije procijenili SHZ 1 i 4, ove vrste poslovanja su u suštini vrlo rizične, jer je konkurent vrlo jak. Istovremeno, tržište se razvija vrlo brzo i, uz pravi pristup, posao može biti vrlo profitabilan, trebali biste pažljivije pregledati pokazatelje i karakteristike lidera u ovoj industriji.

Najpoznatiji pristupi (koncepti) analize portfolija:

• 1. Boston Consulting Group "BCG Portfolio Matrix";
• 2. Konsultantska firma McKinsey "screen business";
• 3. Matrix firma "Arthur D. Little";
• 4. Matrica "Ansof";
• 5. Trodimenzionalna shema Abela;

Mašinstvo kao industrija postoji više od dvije stotine godina. Po broju zaposlenih i vrijednosti svojih proizvoda zauzima prvo mjesto među svim granama svjetske industrije. Nivo razvoja mašinstva jedan je od bitnih pokazatelja stepena razvijenosti zemlje. Mašinstvo određuje sektorsku i teritorijalnu strukturu svjetske industrije, obezbjeđuje mašine i opremu za sve sektore privrede i proizvodi raznovrsna roba široke potrošnje.

Proizvodi mašina su treći članak ruski izvoz(posle goriva i energenata roba i metala).

U uslovima tržišnu ekonomiju Glavni faktor povećanja efikasnosti nacionalne privrede više nisu pojedinačna dostignuća nauke i tehnologije, već visok naučno-tehnološki nivo celokupne proizvodnje. Ovaj nivo je determinisan prvenstveno stanjem mašinstva kao industrije koja obezbeđuje potrebu za tehnološke opreme, koje bi trebalo kontinuirano ažurirati.

Mašinstvo je osnovna grana privrede koja određuje razvoj kompleksa goriva i energije, transporta, građevinarstva, hemijske i petrohemije i niza drugih. Najvažniji specifični pokazatelji bruto domaćeg proizvoda zemlje (materijalni intenzitet, energetski intenzitet) i, kao rezultat, konkurentnost proizvedenih proizvoda zavise od stepena razvoja mašinstva. Sadašnji nivo mašinstva u Rusiji, njene naučne, tehničke i proizvodne baze danas ne zadovoljavaju rastuće zahteve ekonomske i društveni razvoj zemlje.

Razvoj mašinstva direktno zavisi od kvaliteta ekonomskog obrazovanja menadžera i inženjersko-tehničkih radnika preduzeća u industriji.

1. Koncept industrije. Inženjerska industrija

Nacionalna ekonomija zemlje uključuje različite oblasti, od kojih svaka? doprinosi razvoju zemlje. Glavni znak podjele Nacionalna ekonomija na raznim sferama je učešće u stvaranju ukupnog društvenog proizvoda. Na osnovu ovog kriterijuma, sfere nacionalne ekonomije mogu se grupisati u dve grupe: materijalnu proizvodnju i neproizvodnu sferu. Zauzvrat, ova područja su podijeljena na industrije.

Sektorska diferencijacija industrije - pojava sve više njenih novih grana - ovo tekući proces zbog razvoja društvene podjele rada.

Postoje tri oblika društvene podjele rada:

• 1. Opšta podjela rada izražena je u podjeli društvena proizvodnja na velike sfere materijalne proizvodnje (industrija, poljoprivreda, transport, itd.);
• 2. Privatna podjela rada se manifestuje u formiranju različitih samostalnih grana unutar industrije, Poljoprivreda i druge grane materijalne proizvodnje;
• 3. Pojedinačna podela rada nalazi svoj izraz u podeli rada direktno u preduzeću.

Svi oblici društvene podjele rada su međusobno povezani.

Industrija se sastoji od mnogih industrija i industrija koje su međusobno povezane. Glavne karakteristike koje razlikuju jednu industriju od druge su: ekonomska svrha proizvedenih proizvoda, priroda utrošenih materijala, tehnička osnova proizvodnje i tehnološki proces, stručno osoblje okviri. Po istoj osnovi razlikuju se i pojedinačne proizvodnje.

Industrija je grupa kvalitativno homogenih privrednih jedinica (preduzeća, organizacija, institucija) koje karakterišu posebni proizvodni uslovi u sistemu društvene podele rada, homogeni proizvodi i obavljaju zajedničku (specifičnu) funkciju u nacionalnoj ekonomiji.

Materijalna proizvodnja uključuje:

Industrija;

Poljoprivreda i šumarstvo;

Prijevoz tereta;

Komunikacija (posluživanje materijalne proizvodnje);

Izgradnja;

Trgovina;

Catering;

Informacione i računarske usluge itd.

Neproizvodni sektor uključuje:

Odjeljenje za stambeno-komunalne poslove;

Prijevoz putnika;

Komunikacije (uslužne organizacije neproizvodne sfere i stanovništva);

zdravstvena zaštita;

Fizička kultura i socijalna sigurnost;

javno obrazovanje;

Kultura i umjetnost;

Nauka i naučna služba;

Pozajmljivanje i osiguranje;

Djelatnost administrativnog aparata.

Grana mašinstva je deo mašinskog kompleksa. Mašinski kompleks obuhvata 12 velikih industrija i oko 100 specijalizovanih industrija, podsektora i industrija. Mašinski kompleks je povezan sa svim granama, jer se proizvodi ovog kompleksa u njima koriste kao proizvodna sredstva.

2. Klasifikacija inženjerskih industrija, podjela na grupe

Kompleksne industrije uključuju:

Teška, energetska i transportna tehnika;

Kemijsko i naftno inženjerstvo;

Industrija alata i alata;

Instrumentation;

Automobilska industrija;

Transport i poljoprivredni inženjering;

Građevinski, cestovni i komunalni inženjering;

Mašinstvo za svjetlo i Prehrambena industrija i kućanski aparati;

Zrakoplovna industrija;

brodogradnja;

Industrija komunikacija.

U zavisnosti od toga na koje tržište su orijentisani proizvodi koje proizvode preduzeća mašinskog kompleksa, mogu se kombinovati u sledeće grupe:

• 1. Grupa grana investicionog inženjeringa (teško, energetsko, transportno, hemijsko, naftno, građevinsko i putno inženjerstvo), koji razvoj? utvrđeno investicionom delatnošću gorivnog i energetskog kompleksa, građevinskih i transportnih kompleksa;
• 2. Grupa preduzeća traktorske i poljoprivredne tehnike, inženjeringa za prerađivačku industriju agroindustrijskog kompleksa i preduzeća lake industrije, u zavisnosti od solventnosti poljoprivrednih proizvođača i prerađivača poljoprivrednih proizvoda, a delom i od potražnje stanovništva ;
• 3. Elektrotehnika, izrada instrumenata. Mašinogradnja je grupa naučno intenzivnih industrija, tzv. komponenti, koje se razvijaju prateći potrebe svih ostalih industrija;
• 4. Automobilska industrija čija je proizvodnja usmjerena na potražnju krajnjih potrošača (proizvodnja automobili), kao i potrebe preduzeća, firmi i organa izvršne vlasti (proizvodnja kamiona i autobusa).

Industrije mašinstva se također mogu grupirati prema teritorijalnoj pripadnosti prodajnih tržišta:

• 1. Grane zamjene uvoza. Ova grupa uključuje grupe kao što su automobilska industrija, traktorska i poljoprivredna tehnika, transportno inženjerstvo, građevinarstvo i inženjerstvo puteva. Razvoj industrija ove grupe determinisan je infrastrukturnim faktorom privrede i potražnjom za njihovim proizvodima na domaćem tržištu;
• 2. Industrije izvozne orijentacije. Ova grupa uključuje energetiku, elektrotehničku industriju, instrumentaciju za proizvodnju različitih elemenata automatizovanih upravljačkih sistema (uključujući multifunkcionalne proizvodne komplekse zasnovane na mikroprocesorskom upravljanju), industriju alatnih mašina za proizvodnju teških mašina alatki i presa, kao i aviona i brodogradnje. Imaju naučni i tehnički potencijal koji im omogućava da proizvode konkurentne proizvode ili da ih stvore u relativno kratkom vremenu.

Uslovno grupisanje inženjerskih industrija prema različitim kriterijumima se koristi za razvijanje pravaca za unapređenje industrijske strukture inženjeringa u skladu sa postavljenim ciljevima i na osnovu analize prethodno grupisanih industrija.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Uloga strateške analize u razvoju strategije u organizaciji. Osnovne metode strateške analize. Metoda SWOT analize, BCG matrica. Pet konkurentskih snaga Michaela Portera. Strateška analiza CJSC "Respiratorni kompleks" SWOT-analizom.

seminarski rad, dodan 16.10.2014


Razmatranje komponenti i glavnih alata za analizu portfelja. Evaluacija alternativa strateški razvoj"Holding-Centra" na osnovu SWOT-analize. Sprovođenje portfolio analize aktivnosti preduzeća.

teza, dodana 19.10.2010


Strateška analiza stanja kompanije. Identifikacija ključnih faktora konkurentskog uspjeha. Glavni parametri SWOT analize i vrste PEST analize. Analiza eksternog okruženja kompanije JSC "AvtoVAZ". SWOT-analiza u sistemu strateškog menadžmenta.

seminarski rad, dodan 14.04.2015


Suština razvoja strategija i njihova klasifikacija. Istorijat razvoja SWOT-analize kao metode strateškog planiranja. SWOT-analiza: faze i postupak. Identifikacija strateških problema ER-Telekom CJSC, njihovo rješavanje na osnovu SWOT matrice.

seminarski rad, dodan 10.02.2014


Metodološki alati za stratešku analizu. Procjena stranih poslova okruženje i unutrašnji faktori razvoj diversifikovanog preduzeća na primeru JSC "Vneshregiontorg". Razvoj strategije preduzeća na osnovu SWOT analize.

seminarski rad, dodan 29.04.2014


Osnovni koncepti, faze izrade strateškog plana. Analiza eksternog i internog okruženja preduzeća, proučavanje neposrednog okruženja. Utvrđivanje osnovne strategije OJSC „Udruženje konditorskih proizvoda „SladCo“ na osnovu analize konkurentskih prednosti.

seminarski rad, dodan 10.06.2014


Formulisanje strateške vizije: razvoj misije kompanije, postavljanje poslovnih ciljeva. Analiza općeg stanja u industriji i konkurencije. Formiranje SWOT-analize, lanac vrijednosti, identifikacija ključnih faktora uspjeha. Razvoj 4P strategije.

seminarski rad, dodan 11.05.2014


Definicija alata upravljanje krizama kompanije. Izrada i implementacija poslovne strategije razvoja kompanije DOO „TechEnergoRemont“ u kriznoj situaciji na osnovu SWOT analize i poređenja snaga i slabosti kompanije.

teza, dodana 11.11.2010

To je sredstvo za transformaciju baze podataka koja je rezultat analize okruženja u strateški plan organizacije. Alati strateške analize uključuju formalne modele, kvantitativne metode, analizu koja uzima u obzir specifičnosti organizacije.

Strateška analiza se može podijeliti u dva glavna koraka:

1. Poređenje standarda koje postavlja firma i stvarnih mogućnosti koje nudi okruženje, analiza jaza između njih;

2. analiza opcije budućnost firme, identifikacija strateških alternativa.

Kada se identifikuju strateške alternative, firma prelazi na završnu fazu razvoja strategije – izbor specifične opcije strategije i pripremu strateškog plana.

Gap Analysis

Analiza praznina - jednostavno, ali efikasan metod i analize. Njegova svrha je utvrditi postoji li jaz između ciljeva firme i njenih mogućnosti i, ako postoji, kako ga „popuniti“.

Algoritam analize jaza:

Utvrđivanje glavnog interesa kompanije, izraženog u smislu strateškog planiranja (na primjer, u povećanju broja prodaja);

Pronalaženje realnih mogućnosti kompanije u pogledu trenutnog stanja životne sredine i očekivanog budućeg stanja (za 3, 5 godina);

Određivanje specifičnih indikatora strateškog plana, koji odgovaraju glavnom interesu kompanije;

Utvrđivanje razlike između indikatora strateškog plana i mogućnosti koje diktira realno stanje kompanije;

Razvoj posebnih programa i metoda djelovanja neophodnih za popunjavanje praznine.

Drugi način primjene analize jaza je utvrđivanje razlike između najvećih očekivanja i najskromnijih prognoza. Na primjer, ako najviši menadžment očekuje realnu stopu prinosa na uloženi kapital od 20%, ali analiza pokazuje da je 15% najrealnije, potrebna je diskusija i djelovanje kako bi se zatvorio jaz od 5%.

Punjenje se može izvršiti na nekoliko načina, na primjer:

Povećanjem produktivnosti i postizanjem željenih 20%;

Odustajanjem od ambicioznijih planova u korist 15%;

Sljedeće metode strateške analize se obično koriste za identifikaciju strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.

Analiza dinamike troškova i kriva iskustva

Jedan od klasičnih modela strategije razvijen je 1926. On povezuje definiciju strategije sa postizanjem prednosti u pogledu troškova.

Smanjenje troškova s ​​povećanjem obima proizvodnje posljedica je kombinacije sljedećih faktora:

1. prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje;

2. učenje kroz iskustvo najefikasnijeg načina organizovanja proizvodnje;

3. efekat ekonomije obima.

Prema krivulji iskustva, glavni pravac strategije firme treba da bude osvajanje najveći udio tržištu, budući da je najveći konkurent koji ima mogućnost ostvarivanja najnižih jediničnih troškova, a samim tim i najvećeg profita.

Primjena krivulje iskustva moguća je u granama materijalne proizvodnje.

AT savremenim uslovima postizanje liderstva u troškovima nije nužno povezano sa povećanjem obima proizvodnje. Sadašnja visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za proizvodnju velikih razmjera, već i za male. Danas čak i mala firma može koristiti računare, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i mogućnost rekonfiguracije za rješavanje različitih specifičnih problema. Glavni nedostatak modela je što uzima u obzir samo jedan od unutrašnjih problema organizacije i nepažnju prema vanjskom okruženju (prije svega prema potrebama kupaca).

Analiza dinamike tržišta, model životnog ciklusa

Analiza dinamike tržišta ovog proizvoda bazirana je na poznatom modelu životni ciklus proizvod, što je analogija životnog ciklusa biološkog bića.

Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka ima svoj nivo prodaje i druge marketinške karakteristike:

• rođenje i uvođenje na tržište - mala prodaja i strategija usmjerena na rast;
• faza rasta - značajno povećanje prodaje i strategija brzog rasta;
• faza zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;
• faza zasićenja i pada tržišta - strategija pada i smanjenja prodaje.

Svrha modela životnog ciklusa je da se pravilno odredi poslovna strategija za svaku fazu života proizvoda na tržištu. Postoji veliki broj modifikacija životnog ciklusa u zavisnosti od vrste robe. Međutim, strategija ne bi trebala biti previše čvrsto vezana za model životnog ciklusa.

Modeli "kriva iskustva" i "životnog ciklusa" su najjednostavniji metodi strateške analize, jer razvoj strategije povezuju samo sa jednim od faktora aktivnosti firme. Metode opisane u nastavku su složenije i prate put povezivanja različitih komponenti unutrašnjeg i eksternog okruženja organizacije.

Model "proizvod - tržište"

Predložio A.J. Steiner 1975. To je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove, ali vezane za postojeće i potpuno nove proizvode.

Rice. 1. Matrica "tržište-proizvod"

Matrica pokazuje nivoe rizika i, shodno tome, stepen verovatnoće uspeha za različite kombinacije tržišta i proizvoda. Model se koristi za:

1. utvrđivanje vjerovatnoće uspješnog poslovanja pri odabiru određene vrste poslovanja;

2. birati između razne vrste poslovanja, uključujući i prilikom utvrđivanja omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, odnosno prilikom formiranja portfelja hartija od vrijednosti preduzeća.

Modeli analize strategije portfelja

Portfolio modeli određuju sadašnju i buduću poziciju poslovanja u smislu atraktivnosti tržišta i sposobnosti poslovanja da se na njemu takmiči. Originalni, klasični model portfelja je BCG (Boston Consulting Group) matrica.

Matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:

1. visoko konkurentno poslovanje na brzorastućim tržištima - idealna "zvijezda" pozicija;

2. Visoko konkurentno poslovanje na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima (koja proizvode stalne profite, "kave novca" ili "vreće novca") dobar je izvor gotovine za firmu;

3. nemaju dobre konkurentske pozicije, ali posluju na perspektivnim tržištima „znakova pitanja“, čija je budućnost neizvjesna;

O kombinaciji slabih konkurentskih pozicija sa tržištima koja su u stanju stagnacije - "psi" - izopćenici poslovnog svijeta.

BCG model se koristi:

Utvrditi međusobno povezane zaključke o položaju poslovne jedinice (posla) koja je dio organizacije i njenim strateškim perspektivama;

Koristeći BCG matricu, kompanija formira sastav svog portfolija (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različite industrije, različite poslovne jedinice).

U okviru BCG matrice mogu se predložiti opcije strategije:

1. Rast i povećanje tržišnog udjela - transformacija "znaka pitanja" u "zvijezdu" (agresivni "znakovi pitanja" ponekad se nazivaju "divlje mačke").

2. Održavanje tržišnog udjela je strategija za krave kašice čiji su prihodi važni za rast poslovanja i finansijske inovacije.

3. "Žetva", odnosno dobijanje što većeg kratkoročnog udjela u dobiti, čak i na račun smanjenja tržišnog udjela - strategija za slabe "krave", lišene budućnosti, nesretnih "znakova pitanja" i "psi".

4. Likvidacija ili napuštanje poslovanja i korištenje nastalih sredstava u drugim industrijama - strategija za "pse" i "znakove pitanja" koji nemaju više mogućnosti da investiraju kako bi poboljšali svoje pozicije.

BCG model ima sljedeće prednosti i nedostatke:

Prednosti:

Model se koristi za proučavanje odnosa između poslovnih jedinica koje čine organizaciju, kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Model može biti osnova za analizu različitih faza razvoja poslovne jedinice (biznisa);

To je jednostavan, lako razumljiv pristup organizaciji poslovnog portfelja organizacije (sigurnosni portfolio).

Nedostaci:

Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne prilike. Za jedinicu identifikovanu kao "pas", može preporučiti izlazak sa tržišta, dok eksterno i interne promene u stanju da promeni poziciju poslovanja. Da, mali poljoprivreda, snabdevanje biljnim proizvodima, 70-ih godina moglo se oceniti kao "pas", ali su 90-ih godina degradacija životne sredine i poseban odnos prema "čistim" proizvodima otvorili nove izglede za ovaj posao;

Previše fokusiran na novčani tok kada je organizacija barem važan indikator je povrat ulaganja. Fokusira se na super rast i zanemaruje mogućnosti oporavka poslovanja, primjenu najbolje prakse menadžment.

Složenija verzija modela portfelja je McKinsey multifaktorska matrica kompanije koja ga razvija po nalogu General Electrica.

Evaluacija višeprofilnog portfolio modela:

Njegova prednost u odnosu na jednostavan portfolio model je u tome što uzima u obzir većina značajni faktori internog i eksternog okruženja kompanije;

U primjeni ovog modela postoje ograničenja koja uključuju nedostatak konkretnih preporuka za ponašanje na određenom tržištu, kao i mogućnost subjektivne, iskrivljene procjene od strane firme o svom položaju.

Izvor - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEŠKO PLANIRANJE Tutorial. - Ulan-Ude: Izdavačka kuća ESGTU, 2005. - 55 str.