Phil Rosenzweig - Lijevi mozak - Prave odluke. Razmišljanje i djelovanje: kako intuicija podržava logiku. Phil Rosenzweig - Halo efekat i druge zablude svakog menadžera... Da biste izbjegli halo efekat, odvojite varijable

engleski Phil Rosenzweig. Halo efekat 2007

Čitanje za 12 minuta, original - 25 minuta

Fotografija Luc Viatoura, 1999

Ne postoji naučno objašnjenje za uspeh kompanije

Svaki menadžer traži Sveti gral – ideju ili metodu koja određuje put do uspjeha. Pokušaji da se objasni šta posao čini uspešnim otkrivaju razloge koji često ne zavise od nauke, već od pseudonauke.

Naučni proces utvrđuje istinu kroz iskustvo, dok se pseudonauka oslanja na slučajeve i podatke za koje se ne može dokazati da su istiniti ili lažni.

Primjer. Astrologija je pseudonauka koja tvrdi da se budućnost neke osobe može predvidjeti po zvijezdama.

Ali zbog prirode posla, teško je biti rigorozno naučan ili sprovoditi efikasne eksperimente.

Primjer. Ako primijenite različite strategije na dvije kompanije, njihovo poređenje će vam malo reći o razlozima uspjeha ili neuspjeha.

Teško je naučno odrediti koje poslovne strategije vode do uspjeha ili neuspjeha. A kada poslovni analitičari ili novinari pokušavaju da objasne uspjeh kompanije, oni jednostavno opisuju njene trenutne aktivnosti.

Primjer. švicarsko-švedski industrijsko preduzeće ABB se svojevremeno smatrao jednim od najuspješnijih u Evropi. Tajna uspjeha, prema Financial Timesu, bila je progresivna organizaciona struktura i korporativna strategija kompanije. I 2005. godine, kada je kompanija skoro otišla u stečaj, to je objašnjeno istim razlozima.

Jer razlozi za uspjeh kompanije su samo izvještaji o tome tekuće aktivnosti, ne mogu se uzeti kao tačni pokazatelji onoga što ga čini profitabilnim.

Metoda utvrđivanja uspjeha kompanije iskrivljuje "halo efekat"

Halo efekat je predrasuda koja smanjuje kognitivnu disonancu.

Primjer. Nastavnik smatra poslušnog učenika pametnijim i druželjubivijim od ostalih učenika u razredu.

Kognitivna disonanca je mentalno stanje koje karakteriziraju suprotstavljene misli ili uvjerenja. Pošto ljudi teže dosljednosti u svojim uvjerenjima, pokušavaju izbjeći takvu neskladu.

Teško je analizirati nekoliko kvaliteta osobe ili predmeta odjednom, pa ih često kombinujemo.

Primjer. Učiteljica je sugerirala da poslušno dijete treba da bude pametno i druželjubivo. Često biramo najistaknutiju karakteristiku nečega i širimo svoj sud o tome na druge. Dakle, u intervjuima se kandidati koji su privlačniji izgledom često smatraju kompetentnijima, čak i ako se njihovi odgovori ne razlikuju od drugih. Halo efekat prisiljava HR menadžera da kombinuje procjenu izgleda kandidata i njegove profesionalne kompetencije.

Od halo efekta pate i analitičari koji utvrđuju razloge za uspjeh kompanije. Ako je kompanija profitabilna i ima dobre performanse aktivnosti, ostali aspekti će također biti ocijenjeni iznad prosjeka.

Primjer. Financial Times često izvještava da uspješni poslovi imaju odlično kadrovske usluge ili inovativne korporativne kulture. Ali često nisu ništa bolji od onih kompanija koje imaju finansijskih poteškoća.

Potrebno je pažljivo istraživanje kako bi se procijenio učinak kompanije kako bi se izbjegle kognitivne pristranosti. Ali da li je to moguće?

Istraživanje kompanije dovodi do kognitivnih predrasuda i pogrešnih zaključaka

Iako je poslovna literatura općenito korisna, veliki dio je napisan pod utjecajem kognitivnih predrasuda. Ako su čak i naučnici, oprezni prema vlastitim predrasudama, skloni halo efektu, onda bi ostali trebali još više da se „osiguraju“.

Možete izbjeći halo efekat tako što ćete osigurati da su varijable koje proučavate nezavisne i mjere različite faktore.

Primjer. Potrebno je utvrditi da li usluga korisnicima dovodi do povećanja efikasnosti poslovanja. Ali dvije varijable mjere istu stvar i dobijate halo efekat (kao kod privlačnosti i kompetencije).

Pored nezavisnih varijabli, postoje i druge predrasude koje dovode do pogrešnih zaključaka, kao što je uvjerenje da je međuzavisnost jednaka uzročnosti.

Primjer. Lideri uspješnih kompanija često su mentalno jači. Ali da li je preduzeće uspešno zato što su menadžeri srećni? Ili je stvarno obrnuto?

Još jedna uobičajena predrasuda je iluzija pojedinačnih objašnjenja.

Čak i pažljive studije koje se bave pitanjima uzročnosti i halo efekta postaju žrtvom iluzije pojedinačnih objašnjenja.

Primjer. Studija Univerziteta Delaware otkrila je da korporativna društvena odgovornost (CSR) može biti odgovorna za do 40% finansijskih fluktuacija kompanije. Izjava je nelogična jer navodi na pomisao da je CSR više o altruističkim nego o komercijalnim aspektima kompanije. Međutim, DOP je toliko usko isprepleten sa drugim faktorima koji utiču na finansijske performanse (menadžment, tržišna orijentacija, itd.) da je pogrešno smatrati DOP (ili bilo koji drugi faktor) jedinim objašnjenjem. finansijski pokazatelji kompanije.

Bestseleri često odaju pseudonaučne zaključke kao zdrav savjet

Konsultanti i poslovni analitičari objavljuju vodiče za uspjeh od 1970-ih.

Godine 1982., In Search of Excellence je objavio par konsultanata iz McKinsey Consultinga, koji su identifikovali osam metoda najuspješnijih američkih kompanija (od kojih su neke ubrzo bankrotirale). Ovaj priručnik je odmah postao bestseler u Sjedinjenim Državama. Smislili su i nekoliko "neznačnih riječi" (apscesivno besmislenih riječi), stvarajući trend koji pisci takvih knjiga slijede do danas.

Autori su tvrdili da su odabrali najbolje američke kompanije kroz "sistematski, logičan i objektivan" proces. To je uključivalo anketu menadžera i identifikaciju zajedničke karakteristike kompanije. Istraživanje je dovelo do osam principa uspjeha kao što su "približiti se kupcu" i "izvođenje kroz ljude". Samo dvije godine nakon što je objavljen, 14 od ovih "izuzetnih" kompanija iskusilo je nagli pad u performansama.

Uspoređujući samo najuspješnije kompanije, McKinseyjevi konsultanti su napravili ozbiljnu grešku: stvorili su iluziju pronalaženja veze između pobjedničkih objekata.

Obično griješimo kada svoj izbor baziramo na željenom ishodu.

Primjer. Želite znati uzrok visokog krvnog pritiska. Za učešće u istraživanju birate grupu ljudi koji boluju od ove bolesti. Sa takvim uzorkom nikada nećete doći do ispravnog zaključka. Samo upoređivanjem subjekata s niskim i visokim krvnim tlakom pronaći ćete uzrok problema.

Od objavljivanja knjige U potrazi za izvrsnošću, mnoge druge knjige bile su "formula uspjeha" za poslovanje. Ali svaki od autora je svaki put pogrešnim metodama dolazio do zaključaka.

Direktori su više zainteresirani za uvjerljivu priču nego za pravu nauku

Uprkos pogrešnoj metodologiji, poslovni priručnici su na listama bestselera. Poslovni priručnici koji sadrže uvjerljivije slike, jače izjave i snažnije metafore prodaju se bolje od svojih kolega.

Razmotrite nekoliko popularnih knjiga da biste razumjeli ovu situaciju.

U potrazi za izvrsnošću i od dobrog do velikog Jima Collinsa postali su bestseleri u svoje vrijeme i imaju mnogo zajedničkog. Oba sadrže privlačne fraze ili reference na strateške stilove ježeva i lisice. Slični termini bili su popularne riječi unutar industrije, opisujući nematerijalne aspekte poslovnog života.

Istovremeno, priručnici koji su skoro identični po značenju (na primjer, "Formula 4 + 2 za održivi poslovni uspjeh. Šta (stvarno) funkcionira" od Williama Joycea, Nitina Norije i Brucea Robersona) postali su osrednje publikacije.

Poslednjim knjigama nedostaju slike. Ne sadrže tako svijetle, inspirativne priče o poslovnom životu, a napisane su zajedničkim jezikom, koristeći izraze „struktura“, „strategija“ i „poslovna kultura“.

Odnosno, pseudonaučne priče inspirišu ljude više od čiste nauke. Rigorozna naučna istraživanja nemaju dramatičnu konotaciju životnih priča.

Primjer. Studija Univerziteta u Čikagu pokazala je da kompanija koja koristi određeni stil upravljanja može povećati produktivnost do četiri posto. Ova studija je bila naučno utemeljena, ali njen rezultat bledi u poređenju sa 40% koje je obećao autor knjige Od dobrog do velikog.

Menadžerima je dosadno proučavati prosječan rast u stotinama kompanija. Potrebne su im ideje koje mogu lako primijeniti na vlastitu situaciju.

Primjer. Menadžeri su više zainteresovani da znaju da će univerzalni stil upravljanja dovesti do povećanja profita od 10%, a ne da je 500 menadžera za 10 godina postiglo smanjenje od 5% nesreća na radu.

Ako se toliko kompanija, menadžera i poslovnih gurua duboko vara, postoji li neki savjet koji zaista vodi poslovnom uspjehu?

Ne postoji garancija za uspjeh, ali određeni pristupi će pomoći da se poslovanje usmjeri u pravom smjeru.

Ne postoji "magična formula" za uspjeh - poslovni učinak je previše nepredvidiv. A opsesija pronalaženjem takve formule odvlači nam pažnju ključne točke- strategija i izvršenje - stvarno utiču na produktivnost.

Strategija

Izbor poslovne strategije nosi veliki rizik, jer se ne može biti siguran u rezultate. Ali treba donijeti odluku, jer je strategija ključna za poslovni učinak.

Većina poslovnih vodiča samo nagovještava važnost strategije uz banalni savjet: "Strategija mora biti jasna i dobro artikulirana."

Budući da tržište i vrsta proizvoda igraju važnu ulogu, jasnoća strategije nije toliko važna koliko njena usklađenost sa svrhom kompanije.

Primjer. Strategija ekspanzije u prepunoj industriji osuđena je na neuspjeh, čak i ako je "jasno artikulirana".

Izvršenje

Kako sprovesti akcioni plan - ključni indikator performanse. Za razliku od strategije, izvršenje je manje rizična varijabla jer uključuje faktore koji su pod kontrolom kompanije, kao što je vrijeme proizvodnje.

Izvršni direktori često jednostavno kažu svojim zaposlenima da bi „trebali bolje provoditi strategiju“. Takav savjet je beskorisan. To je kao da kažete: "Hajde da bolje radimo svoj posao." Neophodno je posebno odrediti šta bi oni trebali bolje raditi.

Primjer. „Smanjite vrijeme isporuke“ je korisnija opomena koja će pomoći kompaniji da postigne svoj strateški cilj poboljšanja korisničkog iskustva.

Dok strategija i izvršenje određuju efikasnost, oni takođe nisu sveti gral uspeha.

Vođenje kompanije uključuje rizik

Iako poslovni učinak nije slučajan, sreća često određuje uspjeh kompanije. Prepoznajući da poslovni učinak zavisi od mnogih stvari koje su van naše kontrole, oslobađamo se iluzija kao što je iluzija organizacijske fizike.

Iluzija organizacijske fizike je zabluda da je poslovni učinak podložan nepromjenjivim zakonima sličnim zakonima prirode. Menadžeri su uvjereni da njihove akcije moraju imati predvidljive rezultate, a određeni pristup garantuje uspjeh.

Istina je da je posao neraskidivo povezan sa rizikom: za uspeh su potrebne odgovarajuće okolnosti i sreća.

Ne treba birati strategiju, vjerujući da će ona sigurno dovesti do uspjeha. Bolje je odabrati strategiju koja će osigurati najbolji niz okolnosti za uspjeh.

Primjer. Rukovodioci investicione banke Goldman Sachs znaju da će sreće jednog dana ponestati, ali preuzimaju ogromne rizike, minimizirajući mogućnost da im ulaganja propadnu. Kada banka propadne, kompanija to ne vidi kao grešku menadžmenta, već kao prirodnu komponentu uspjeha.

„Namjerni rizici“ su faktor uspjeha mnogih velikih kompanija.

Primjer. Osnivač Intela Andy Grove preuzeo je velike rizike i uspio je nekoliko puta obnoviti kompaniju kako bi ostao ispred konkurencije i ostao profitabilan. Intel je počeo s poluvodičima, zatim je prešao na mikroprocesore i sada proizvodi razne skupove čipova i softver. Grove smatra da je kompanija spremna da iskuša sudbinu na osnovu opravdanih rizika, jer je to sastavni dio njenog uspjeha. Danas je Intel jedan od najvećih američke kompanije sa profitom od 52,7 milijardi dolara.

Ne zaboravite da je posao rizik i nećete biti zaslijepljeni privlačnim iluzijama. Preuzet ćete proračunate rizike koji će dovesti do uspjeha poslovanja.

Najvažniji

Bezbrojni poslovni gurui tvrde da postoji magična formula za uspjeh, ali njihove knjige su pune metodoloških grešaka. Dolazeći do atraktivnih zaključaka, autori ovih knjiga obmanjuju čitaoca. Ne postoji "recept" za uspjeh. Samo oprezno strateško planiranje i precizne performanse.

Da biste izbjegli halo efekat, odvojite varijable

Ako nešto istražujete ili analizirate, odvojite varijable koje želite proučavati.

Primjer. Da biste saznali da li šef odjela dobro radi svoj posao, analizirajte njegov pristup rukovođenju, povratne informacije podređenih i kolega, te učinak odjela.

Zatim provjerite da varijable ne utiču jedna na drugu.

Primjer. Ako utvrdite da je povratna informacija pozitivna, ove podatke ne treba kombinovati sa lošim radom odjela, kako ne bi utjecali na analizu.

"Halo efekat" izaziva poslovne iluzije. čuvajte ih se

Navikli smo da svakoj kompaniji koja je postigla uspjeh pripisujemo isključivo pozitivne kvalitete. Vjera u te iluzije smiruje menadžera, daje opravdanje odluke. Zbog toga je stvarnost uvelike pojednostavljena i zanemareni su stalni zahtjevi promjenjivih tehnologija, tržišta i potrošača.

Rosenzweig tvrdi da najpopularnije ideje u poslovanju nisu ništa drugo do umirujuće floskule koje obećavaju brz uspjeh zabrinutim menadžerima. Ove "poslovne iluzije": uobičajena i duboko ukorijenjena uvjerenja rezultat su "halo efekta", ili, drugim riječima, naše potrebe da svakoj kompaniji koja postigne uspjeh pripisujemo isključivo pozitivne kvalitete. Vjerovanje u ove iluzije pruža menadžerima udobnost koja im je potrebna da opravdaju odluke, a istovremeno im omogućava da uvelike pojednostave stvarnost i ignorišu stalne zahtjeve promjenjivih tehnologija, tržišta i potrošača.

Knjiga također razbija mitove o uspjehu izgrađene na empiriji i govori o stvarima o kojima se dugo niko nije usuđivao da progovori naglas. Autor se okreće zdravom razumu i statistici kako bi se kritički osvrnuo na brojne mitove o "pet" ili "četvorostepenoj" konstrukciji. uspješna kompanija. Knjiga na primjerima dokazuje da a) ne postoji tajni recept za korporativni uspjeh i b) uspjeh je nestalna stvar.

Press o knjizi i autoru

"U svetu biznisa nije sve u redu sa razmišljanjem" Dmitrij Lisitsyn, Časopis Tajna firme, br. 41, 2008.

„Da li ste dugo skidali ružičaste naočare? » Eduard Kolotukhin, eduardk.livejournal.com 2010

"Phil Rosenzweig Halo efekat...i osam drugih iluzija koje dovode menadžere u zabludu" Profesor SU-HSE Andrey Kuzmichev, Vedomosti, 7. oktobar 2008.

"I bićeš uspješan" Vera Krasnova, urednica odjela menadžmenta, časopis Expert, 27.10.2008. №42 (631)

Phil Rosenzweig je profesor IMD-a u Lozani, Švicarska, gdje sarađuje s vodećim kompanijama na strategiji i organizaciji. Doktorirao je na Poslovnoj školi Wharton na Univerzitetu Pensilvanije i šest godina predavao na Harvard Business School. Rodom iz sjeverne Kalifornije.

Najbolja poslovna knjiga 2007. po ocjenama Financial Times, Wall Street Journal, Boston Globe
zajednice: getAbstract, leadershipnow, 800CEORead

Kada se Reuters obratio Tomu Petersu, Jerryju Porrasu i Jimu Collinsu za komentar na The Halo Effect, Peters je priznao da njegova knjiga U potrazi za izvrsnošću nije recept i recept za jedini način da se izgradi "velika kompanija", Porras, koautor od Izgrađen zauvek“, negirao je da nudi „put“ do trajnog uspeha i rekao da je upozorio čitaoce „na implikacije uzroka i posledica prikazanih primera“.
Jim Collins - ispostavilo se iz komentara autor "Od dobrog do velikog".

„Knjige U potrazi za izvrsnošću i Izgrađeni da traju sjajne su priče koje sadrže iskrene uvide promišljenih posmatrača prakse upravljanja. Mjesto “Halo efekta” na istoj polici s njima.”
Management Today

“Ovo je knjiga za rukovodioce koji ne traže recepte za brzi uspjeh i koji razumiju da pobjeda zavisi od poznavanja svoje kompanije i praćenja pametna rješenja- uz malo sreće.
The Wall Street Journal
„Rozencvajg se ne ruga samo gomili pseudonaučnih spisa. Tačno objašnjava zašto je to loše i šta se iz njega može izvući, uprkos trudu autora.
John Kay Kolumnista Financial Timesa i autor knjige The Hare and the Turtle

"U Halo efektu, Phil Rosenzweig drži lekciju o 'iluzijama', podjednako zahtevaju menadžeri i poslovne štampe.
Economist.com

Po mom mišljenju, Phil je napisao sjajnu knjigu koja sve lidere podsjeća na opasnosti prebrzih zaključaka i da veliki dio onoga što mislimo da je tačno poznavanje poslovanja zapravo nije dovoljno potkrijepljen ozbiljnim istraživanjima.
David Meister, poslovni konsultant

“Ova knjiga razotkriva mitove u literaturi o menadžmentu o uzrocima poslovnog uspjeha. Jedna od najvažnijih knjiga o menadžmentu svih vremena protiv bestselera raznih gurua sa njihovim praznim pričama i naivnim argumentima.
Nassim Nicholas Taleb, autor knjige Fooled by Randomness

"Najpametniji i najčešći način da natjerate ćurke da sami glasaju za Božić je korištenje strategije 'pokreni se'."

Phil Rosenzweig

Lijeva hemisfera - ispravne odluke. Razmišljanje i djelovanje: kako intuicija podržava logiku

Posvećeno mom porodičnom timu - Lauri, Tomu i Caroline

© Phil Rosenzweig, 2014

© Fedotova G., prevod na ruski, 2014

© Izdanje na ruskom. Doo Izdavačka grupa Azbuka-Atticus, 2015

Azbuka Business®

Krizna situacija u vrućoj avgustovskoj noći

U poređenju sa upravljanjem, trgovanje je izuzetno jednostavno. Kladite se i ili dobijate ili gubite.

Michael Lewis. Lažov poker, 1989

Ova odluka koštala je milijardu dolara, plus-minus nekoliko miliona.

U noći 12. avgusta 2010. Bill Flemming, predsjednik Skanska USA Buildinga, našao se u teškoj situaciji: morao je napraviti izbor: ispravna odluka bi značajno povećala prihod kompanije, a pogrešna bi bila bremenita katastrofa.

Priča je počela godinu dana ranije, kada je Agencija za nacionalnu sigurnost (NSA) objavila da namjerava izgraditi spremište za povjerljive informacije primljene iz cijelog svijeta. Data centar u Utahu (UTC) bit će potpuno samostalan, s vlastitim elektranama, vodosnabdijevanjem i antiterorističkom zaštitom. Mjesto odabrano za veliki kompleks bio je napušteni aerodrom u Camp Williamsu, bazi Nacionalne garde u kanjonu južno od Salt Lake Cityja. Lokacija je nezgodna, ali savršena za namenu: veliki prostor, udaljen i siguran.

Skanska USA Building je odjel švedske kompanije Skanska i lider u građevinskoj industriji u Sjevernoj Americi. Ima veliko iskustvo u izgradnji velikih objekata. Dakle, neposredno prije opisanih događaja, izgrađen je MetLife stadion u New Jerseyu, moderno čudo, vlastiti stadion Giants and Jets, kapaciteta 82 hiljade navijača. U to vrijeme, kompanija je radila na desetinama projekata, od renoviranja zgrade Ujedinjenih naroda na East Sideu do tranzitnog čvorišta za svijet tržni centar, mreže podzemnih željezničkih stanica i metroa.

Fleminga, izgradnja DCYu je privukla najviši stepen. Ovdje se bilo moguće okrenuti - i dizajnirati, i izgraditi. Objasnio je: "Mogući da ponudite najefikasniji i funkcionalniji dizajn i izgradite objekat brže od bilo koga, moći ćete da pobedite druge kandidate."

Međutim, Skanska nije bila jedina. Najbolji građevinske kompanije Amerika.

Prvi korak je bio da se odgovori na zahtjev NSA za kvalifikacije, koji je zahtijevao dokaz relevantnog iskustva i dostupnosti resursa. Skanska USA Building i njen partner, Okland Construction Company, bili su jedni od 12 ponuđača od kojih je zatraženo da dostave kvalifikacione sertifikate u februaru 2010. Dva mjeseca kasnije, NSA je izbacila sedmoricu, a petoricu preostalih, uključujući Skansku, poslala službeno obavještenje o prihvatanju prijedloga ugovora. Dobili su 60 dana.

Fleming i njegovi najbliži saradnici nedeljama su radili sa timom podizvođača na pripremi ponude. NSA je tačno precizirala potrebnu strukturu i kvalitet, kao i određene tehničke specifikacije. Iako trošak nije imenovan, kružile su glasine da je Kongres izdvojio više od milijardu dolara. Ponuđači su shvatili da je važnije pružiti bolji učinak nego pregovarati o određenoj cijeni.

Skanska USA Building je 16. juna predala ponudu od 1,475 milijardi dolara za izgradnju DCJ i čekala.

Početkom jula odgovorila je NSA. Svih pet ponuda imale su cijenu između 1,4 milijarde i 1,8 milijardi dolara, što se pokazalo jasno više od vladine dodjele: po prvi put, NSA je navela konačnu cijenu od 1,212 milijardi dolara. Sada je NSA suzila obim projekta, zadržavši ključne elemente i uklonivši neke viškove.

Tehničko izvođenje je ostalo podjednako važno, a raspored se nije mijenjao. Ovo je postalo odlučujući faktor. Prijave koje premašuju navedeni iznos su odbijene kao neusklađene.

Tako je istih pet kompanija zatraženo da podnesu nove prijave sa najboljim i konačna ponuda do 13. avgusta.

Ovdje je počela prava igra. U sjedištu zgrade Skanska USA Building u Parsippanyju, velika konferencijska sala je ponuđena za JCU. Samo odobreno osoblje je bilo dozvoljeno unutra, pristup je bio ograničen magnetnim karticama. Tim od 25 ljudi pažljivo je proučavao sve dijelove projekta, tražeći načine za smanjenje troškova. Odbijanje nekih ekscesa je pomoglo, ali to nije bilo dovoljno. Svi su se fokusirali na jedan cilj: kako smanjiti troškove 1,212 .

Sljedećih šest sedmica, tokom najtoplijeg ljeta ikada zabilježenog u Nju Džersiju, Flemingov tim je tražio načine da smanji troškove. Kako bi smanjila troškove nabavke, radila je s podizvođačima kako bi pojednostavila proces: kupujte na veliko ili radila direktno s dobavljačima, eliminirajući posrednike. Pažljivo pregledana rezerva za nepredviđene slučajeve, standardni dio svake aplikacije. Zaključivši da je malo vjerovatno da će neki troškovi porasti u naredne tri godine, uspjela je smanjiti rezervu. Uzeo sam u obzir i odredbu o naknadi za upravljanje, u stvari, moju zaradu. Zbog bržeg i efikasnijeg rada uspio sam još malo smanjiti cijenu.

Do početka avgusta, cijena ponude Skanska USA Buildinga bila je 1,26 milijardi dolara, što je moguće bliže traženim 1,212 dolara. Može li Skanska dodatno smanjiti vrijednost tako što će zatvoriti jaz od 48 miliona dolara i učiniti ponudu dovoljno niskom za pobjedu, ali dovoljno visokom da ostvari profit? Ili snizite cijenu uz rizik od ozbiljnih gubitaka?

Razmišljajući šta da uradi, Fleming je imao na umu nekoliko faktora. Izgradnja DCJU trajaće tri godine. Za to vrijeme mogu se pronaći dodatni izvori štednje, ali se ne zna koji. Skanska je imala razloga za optimizam. U industriji koja je ozloglašena po prekoračenju troškova, Skanska USA Building je često uspevala da završi projekat ispod budžeta. Dobili su ugovor sa MetLife stadionom sa ponudom od 998 miliona dolara, znatno ispod najbližeg konkurenta, i pronašli način da ostvare veći profit od očekivanog. Čvorište Svjetskog trgovinskog centra izgrađeno je prije roka, a također i ispod cijene. To znači da su dodatne uštede moguće i u DCJ-u. Flemming je komentirao: "Godine iskustva pokazuju da obično pronađete načine da uštedite 3% do 4% više." Oduzimanjem 3% od 1,26 milijardi dolara, smanjili smo cijenu na 1,222 milijarde dolara, ali to još uvijek nije dovoljno. Postizanje 1,212 milijardi zahtijevalo bi smanjenje cijene ponude za 3,8%. Veoma rizično... ali ne i nemoguće.

Problem je što dostizanje navedenog iznosa možda neće biti dovoljno. Skanska se suočila sa četiri velika, iskusna protivnika. Iako je bilo malo vjerovatno da će neko od njih „uzeti letke“ (industrijski izraz za smanjenje troškova aplikacije kako bi pobijedio po svaku cijenu), i dalje su postojale dobre šanse da barem jedna kompanija donese cijenu ispod praga. Ako Skanska ne nađe način da stvari obavi, izgubit će. Za pobjedu je cijena morala biti dodatno smanjena.

Flemming je takođe uzeo u obzir politiku matične kompanije. Sjedište Skanske u Štokholmu izdalo je dekret poznat kao Pet nula. Svi građevinski projekti moraju biti sigurni (nula nezgoda), etički (br kršenja etike), visokog kvaliteta (nula defekata) i zelene (nula ekoloških incidenata). A u isto vrijeme, glavna stvar je profitabilna (nula gubitaka). Građevinski sektor ne bez razloga pridaje glavni značaj profitu. Čak i unutra bolja vremena većina projekata je imala vrlo malu maržu tako da je jedan neuspjeh mogao izbrisati profit nekoliko uspjeha. Gubitak novca na velikom projektu je neprihvatljiv, i Flemming je to znao.

Ali igranje bez rizika i propuštanje velikog, visoko profitabilnog projekta je također nezamislivo. Kao predsjednik, Flemming je bio zabrinut za reputaciju. Šta bi njegov poslovni partner mislio da su, nakon mjeseci napornog rada, izgubili projekat jer Skanska nije htjela da diže ulog? Hoće li nastaviti da radi sa Skanskom? Šta će konkurentne kompanije misliti? Šta je Skanska izgubila hrabrost? A šta je sa Flemingovim zaposlenicima, ljudima s kojima radi rame uz rame iz dana u dan? Ako ne želi dati sve od sebe, hoće li ga smatrati razumnim i mudrim, ili će smatrati da je previše oprezan i izbjegava rizike? Što se tiče matične kompanije, ona bi željela izbjeći gubitke, ali u isto vrijeme i pobijediti velika stvar. Uspješni menadžeri ne odustajte od novčanih projekata, oni pronalaze načine da dobiju ugovore i uspiju. Međutim, u blizini je lebdio i duh neuspjeha. Najgori ishod je dobiti ugovor, ali izgubiti novac.

Rubrika "Prodaja novih knjiga" novina "Vedomosti".
Voditelj kolumne je Andrej Kuzmičev, doktor istorijskih nauka, profesor Državne visoke škole ekonomije.

Phil Rosenzweig "Efekat haloa...i osam drugih iluzija koje obmanjuju menadžere"
Sankt Peterburg: BESTBUSINESSBOOKS, 2008. 250 str.

Top menadžeri svakodnevno raspravljaju o brojnim "varijacijama na najgoruće pitanje svih vremena: koje akcije vode do visokih rezultata?". „Ovo je suština pitanja u poslovnom svijetu“, suhoparno napominje profesor Phil Rosenzweig i bijesno, poznavajući tu materiju, razbija one koji pod krinkom ozbiljnog istraživanja promoviraju sebe i kupce.

Među njima su bila i svetila menadžmenta kao što su Tom Peters, Bob Waterman, Jim Crollins i Jerry Porras (detaljna analiza njihovih grešaka nalazi se u dodatku knjizi). Michael Porter i Anita McGahan također su dobili zasluge za studiju u kojoj su "namjerili utvrditi u kojoj mjeri profitabilnost kompanije ovisi o industriji u kojoj posluje, korporaciji kojoj pripada i metodama koje koristi".

Rosenzweig napominje da su istraživači ovu drugu kategoriju označili kao „uticaj specifičan za segment“, koji uključuje orijentaciju na kupca, kulturu, ljudske resurse, društvena odgovornost itd. Kao rezultat toga, "autori su otkrili da se 32% rezultata kompanije može pripisati" specifičnostima". No, na kraju krajeva, njeni autori nisu razumjeli iznutra, i zapravo, kako piše Rosenzweig, kao rezultat toga, uočeni "efekti su se preklapali jedan na drugi, objašnjavajući istih 32%".

Zašto hiljade istraživača grade vavilonsku kulu od pseudo-rada i pokušavaju, ponekad prilično uspješno, da trguju svojim idejama? Razlog za to je, prema Rosenzweigu, efekat haloa – naša želja da „stvorimo ideju o subjektu koji je predaleko od vas, često jednostavno nedostupan direktnom sudu, kako bismo ga približili i procijenili“, ljudski sklonost "hvatanju informacija koje su na prvi pogled značajne, konkretne, koje ostavljaju utisak objektivnosti, i projektovanje na objekte koji su apstraktni i dvosmisleni."

U svijetu knjiga postoji ista dvosmislenost. Rosenzweig citira Jamesa Marcha i Roberta Suttona sa Univerziteta Stanford koji su rekli da "organizacijsko istraživanje postoji u dva vrlo različitim svetovima“Prva je upućena menadžerima praktičarima i puna je razmišljanja o tome kako poboljšati rezultate – kažu profesori. - Ovde nalazimo studije čija je svrha da inspirišu i umire. Drugi zahteva poštovanje strogih kriterijuma znanja i podstiče ga. Ovdje je nadmoć nauke, a ne istorije."

Zašto su među bestselerima uglavnom knjige iz prvog svijeta, objašnjava iluzija broj 9: "Zabluda organizacijske fizike". Njegova suština je da su za većinu istraživača sve kompanije „sačinjene od istih atoma“. Kao rezultat toga, mnogi „vole da misle da neki viši red vlada svetom poslovanja prema strogim pravilima, čineći ga nepogrešivim i predvidljivim“.

Rosenzweig je prezime. Poznati govornici: Rozencvajg, Viktor Julijevič (1911-1998) ruski lingvista. Rosenzweig Schwannau, Vincent (1791-1865) austrijski orijentalist. Rosenzweig, Phil profesor poslovne škole na IMD-u, autor knjige ... ... Wikipedia

Predstave Boljšoj dramskog teatra- Predstave postavljene u Boljšoj dramskom pozorištu, sada Ruskom državnom akademskom Boljšoj dramskom pozorištu po G. A. Tovstonogovu, prikazane su hronološkim redom. Sadržaj 1 1919 1922 2 1923 ... ... Wikipedia

Kocka 2: Hiperkocka- Ovaj izraz ima druga značenja, pogledajte Kocka (značenja). Kocka 2: Hiperkocka Kocka 2: Hiperkocka ... Wikipedia

APSOLUTNO- apsolutni [lat. absolutus odvojen, neograničen, bezuslovan, irelevantan, savršen, potpun], pojam filozofije i teologije. Poreklo pojma nije utvrđeno, međutim, njegova verska, kultna, pravna i ... ... Orthodox Encyclopedia

Knjige

• Halo efekat... i drugih osam iluzija koje obmanjuju menadžere, Rosenzweig F. Na način na koji razmišljamo o poslovanju u velikoj mjeri utiču iluzije - logičke greške i lažne prosudbe koje iskrivljuju naše razumijevanje pravih uzroka uspješnosti... Kupite za 551 rub
• , Phil Rosenzweig. Rosenzweig tvrdi da najpopularnije ideje u poslovanju nisu ništa drugo do umirujuće floskule koje obećavaju brz uspjeh problematičnim menadžerima. Ove "poslovne iluzije": ... Kupite za 422 rublje
• Halo efekat...i osam drugih iluzija koje obmanjuju menadžere, Phil Rosenzweig. Klasična poslovna literatura u audio formatu! Zašto neke kompanije napreduju, a druge ne? Phil Rosenzweig tvrdi da najpopularnije ideje u biznisu nemaju nikakve veze sa...