Въведение……………………………………………………………………………...3
Кадровата политика в стратегическото развитие
Кадрова политика: понятиен апарат, научни подходи…………5
Основните направления на държавния персонал
Организационни технологии кадрова политика
Планиране на персонала в предприятието…………….………………...14
Технологии за привличане на служители в организацията……………………17
Повишено обучение и кариерно развитие………………..20
Технологии за мотивация на персонала……………………………………………24
Списък на използваната литература………………………………………………....32
Въведение
Основният потенциал на всяка организация се крие в персонала. Колкото и прекрасни реформи да се провеждат, без значение какви най-новите технологиикаквито и да са благоприятните външни и вътрешни условия, е невъзможно да се постигне висока ефективност без добре обучен персонал. Именно хората управляват организацията, произвеждат стоки, генерират идеи и ги реализират, позволяват на организацията да съществува и да се развива във всякакви икономически условия.
В момента ефективното управление на персонала се превърна в един от практическите фактори за икономически успех. Тя е предназначена да създаде благоприятна среда, в която се реализира трудовият потенциал, развиват се личните способности, хората получават удовлетворение от извършената работа и обществено признание за техните постижения. В областта на управлението на персонала трябва да има последователно изместване на акцента: от просто оперативно решение на възникващи проблеми към определяне на бъдещите нужди на хората и развитие на техния потенциал. Ако днес основното внимание при вземането на решения за управление на персонала е насочено към разработването на политика за набиране на персонал като цяло, формирането на планове за поддържане на работна атмосфера в производството, подпомагане на мениджърите при подбора, развитието и освобождаването на персонала, то утре фокусът ще бъде върху проблемите на моделирането на професионалната дейност, професионалните специалности, психологическата подкрепа на служебните дейности, активното включване на служителите в планирането на кариерата, тяхното обучение на всички етапи от кариерното развитие и др.
Цел срочна писмена работасе състои във формулирането на основните насоки и технологии на кадровата политика в професионална организация.
В съответствие с поставената цел в работата бяха поставени и решени следните задачи:
Обосновава основните насоки и принципи на държавната кадрова политика;
Анализирайте планирането на персонала и технологиите за привличане на служители в организацията;
Извършване на анализ на методите за повишаване на квалификацията и кариерно развитие;
Извършете анализ на методите за мотивация на служителите на организацията.
Обект на изследването са АД „Руски железници“.
Предмет на изследването е кадровата политика на предприятието, по-специално процесът на подбор, мотивация и привличане на служители в организацията.
Методологията на изследването се основава на диалектическия метод и системния подход към изследваните процеси, върху трудовете на руски и чуждестранни учени по икономика на труда, управление на персонала, социология и психология. Методите на логическото и сравнителен анализ, експертни оценки, методи на професиографията, макро- и микроанализ на дейността, методи на структурен и функционален анализ.
1. Кадровата политика в стратегическото развитие на професионална организация
Кадрова политика: понятиен апарат, научни подходи
В широк смисъл това е система от правила и норми, които привеждат човешките ресурси в съответствие със стратегията на компанията. Затова всички мерки за работа с персонала - подбор, компилация персонал, сертифициране, обучение, промоция - планират се предварително и се съгласуват с общо разбиране за целите и задачите на организацията. При широко разбиране на кадровата политика е необходимо да се обърне внимание на особеностите на прилагането на властта и стила на ръководство.
В тесен смисъл това е набор от специфични правила, желания и ограничения в отношенията между хората и организацията: в този смисъл например думите „политиката на персонала на нашата компания е да наемаме хора само с висше образование“, може да се използва като аргумент при решаване на конкретна кадрови въпрос.
В хода на анализа бяха идентифицирани няколко подхода за дефиниране на кадровата политика, сред които определящи са нормативно-методическият и дейностният.
Нормативно-методологическият подход към дефинирането на кадровата политика е разгледан в трудовете на Й. Иванцевич и А. А. Лобанов, С. К. Мордовин, А. П. Егоршин. И така, в трудовете на Й. Иванцевич и А. А. Лобанов е представен следният подход към тази концепция: политиката за управление на персонала е общо ръководство при вземането на решения в най-важните области в областта на управлението на персонала. С. К. Мордовин смята, че политиката за човешките ресурси е набор от правила, разпоредби, стандарти за работа с персонала 1 .
Подходът на дейността при формулирането на кадровата политика е разгледан в трудовете на Н. А. Чижов и В. А. Спивак. Според Н. А. Чижов политиката за персонала на предприятието, фирмата е набор от организационни и смислени мерки, насочени към ефективното използване на способностите и професионалните умения на всеки индивидуален работникв изпълнението на крайните цели (мисия) на организацията, предприятието, фирмата. Подобно тълкуване изключва идеологическите, концептуалните, целевите и нормативните аспекти на кадровата политика.
Според Polovinko V.S. Политиката за персонала традиционно се свързва с различни области на управление на персонала: политиката за подбор и разположение на персонала, възнаграждение и възнаграждение, обучение на персонала, комуникационна политика и др. Това отразява както приоритетите на управлението на персонала, така и идеологията, и методически подходи за решаване на проблемите на управлението на персонала 2 .
Обобщавайки горните подходи, можем да направим редица изводи относно дефинирането на политиката за персонала:
Кадровата политика на организацията е по-универсално, общо, обективно съществуващо понятие, независимо от това как се реализира и целенасочено формира и прилага от ръководството;
Кадровата политика е онази „специална зона“ за персонала, която е свързана с груповите цели и ценности и не оставя безразлични всички членове на екипа. Ако ръководството не го развива, то често неговите принципи и приоритети се формират от служителите в определени лозунги, ценности и т.н.;
Политиката за персонала може да се сравни със стратегията за управление на персонала в случаите, когато стратегията е разработена и съществува или под формата на нормативен документ, или като набор от правила, норми, цели, приоритети в областта на управлението на персонала, известни и признати от ръководството и служителите. Следователно дефинирането на кадровата политика като холистична стратегия за управление на персонала е оправдано като нормативно, присъщо на организации с високо ниво на управление, както персонално, така и стратегическо 1 .
Общ вектор, според нас, в различни теоретични подходикъм дефинирането на феномена кадрова политика е дефинирането на кадровата политика като целенасочена дейност за създаване на работна сила, която най-добре да допринесе за съчетаване на целите и приоритетите на предприятието и неговите служители.
1.2. Основните направления на държавната кадрова политика в Русия
Сред многото задачи на руската държава е развитието на ефективна системакадрова работа. Неговата уместност и сложност се определят от следните обстоятелства:
Персоналът, персоналът е създател и производител на материални и духовни ценности, субекти на управление на социални процеси;
Многоизмерният характер на проблема с персонала, необходимостта от отчитане и използване на организационни, управленски, социално-икономически, правни, морални и психологически знания и умения за решаването му;
Необходимостта от прилагане на нови подходи в съответствие с обновяването на цялата политика на Руската федерация, като се вземе предвид вътрешният и чуждестранен опит.
Държавната кадрова политика (ПКП) е да определи стратегията за работа с персонала на национално ниво, чиято цел е формирането, развитието и рационалното използване трудови ресурсидържави.
Руската държавна кадрова политика е в етап на развитие, формиране на нейната концепция, т.е. системи от възгледи за целите и принципите на работа с персонала. Понятието "кадри" се използва за обозначаване на основния (щатен) и квалифициран персонал от работници. През последните години в научната литература и практика често се използва по-обемно понятие "персонал", което включва целия състав на служителите. Заедно с работници по персоналаперсоналът включва временни работници, работници на непълно работно време, стажанти, преминаващи изпитателен срок и други категории. На базата на кадровата политика се изгражда кадровата работа, теорията и практиката на управление на персонала.
Политиката по персонала се разработва и прилага на различни нивауправление. На федерално (национално) и регионално (субекти на федерацията) ниво се осъществява държавната кадрова политика. Чрез законодателство, система за обучение на персонала, държавен контролзасяга и кадровата политика на общините и трудови организации. По този начин на държавната кадрова политика се отрежда водеща роля в системата за управление на трудовите ресурси в Русия 1 .
Преходът към нова държавност предизвика в Русия не само промяна в насоките в областта на субект-обектните отношения, но и промяна в приоритетите на държавната кадрова политика. Анализът на текущата кадрова ситуация в Руската федерация показва приоритетните области на кадровата политика и кадровата дейност на държавата. Те включват основно следното.
1. Осигуряване на квалифициран, професионално обучен персонал за държавната и общинската служба на Руската федерация. В областта обществена услугадържавата е единственият работодател и следователно пряко управлява протичащите в нея обслужващи и кадрови процеси. Това е централната задача на държавата в работата с кадровия потенциал на обществото. Държавата, на първо място, трябва да осигури своя държавен механизъм с квалифицирани работници, от работата на които зависи ефективността контролирани от правителството, съдбата на властта и благосъстоянието на населението на страната. От особено значение е персоналът на федералната публична служба.
2. Кадрово осигуряване на пазарната икономика. Съвременната държава трябва да влияе пазарна икономика, и още повече кадрови процесикоито се случват там. Държавата е длъжна от законосъобразно правно и финансови методирегулира пазарния сектор 1 .
Съвременната икономика, основана на разнообразни форми на собственост, изисква голям брой квалифицирани специалисти от икономически, управленски, финансови и други профили. Тези специалисти се обучават, като правило, в престижни държавни университетии академии. След като завършат държавен университет, завършилите на първо място отиват в бизнеса, а не в държавната служба или бюджетната социална сфера.
В бизнес сектора днес липсват квалифицирани специалисти в областта на управлението и прецизните технологии. Системата за обучение на специалисти от широк профил, която се е развила в руските университети, не отговаря на нуждите модерен пазар. За да се реши проблемът с подготовката на квалифициран персонал за бизнес сектора, по инициатива на Руския съюз на индустриалците и предприемачите (RSPP) наскоро беше създадена недържавна Национална агенция за професионална квалификация.
Идеята за създаване на агенцията е РСПП да разработи изисквания за професии и квалификации, за да може държавата да използва националните стандарти при формирането учебни програмии образователни програми. Агенцията ще оценява качеството на образованието, ще съставя независими рейтинги на университетите, в които основният критерий ще бъде съотношението на резултата от крайната подготовка на завършилия към изискванията на пазара на труда. Решенията на Агенцията ще имат препоръчителен характер за Министерството на образованието и науката. Процедурата за тяхното взаимодействие се определя с постановление на правителството на Руската федерация.
AT съвременни условиядържавната намеса в икономиката значително намаля, а независимостта на икономическите субекти се разшири.
Ръководителите на частни предприятия, фирми и банки сами носят отговорност за осигуряването на персонал и за професионалното развитие на персонала. Но държавата е длъжна да влияе върху организацията на труда и социални отношенияв бизнес структури. Основният път на това влияние е правна уредбасоциални, трудови и кадрови отношения в съответствие с Кодекса на труда и други федерални разпоредби. В същото време държавният надзор и контролът върху спазването от предприемачите на трудовото законодателство са важни. Извършва се на територията на Русия от специални органи на федералната инспекция по труда.
3. Запазване и укрепване на квалифицирания персонал на силовите структури на държавата - армията, правоохранителните органи и органите за държавна сигурност.
Доскоро се наблюдаваше масово напускане на офицери с богат служебен опит от военната и правоприлагащата служба. Това създаде заплаха за националната сигурност на страната. Причината за това явление е очевидна: ниското материално и социално осигуряване на военнослужещите и в резултат на това намаляването на престижа на военната и правоприлагащата служба в обществото.
В момента GKP е насочен към радикално решение на този проблем. Начини за решаването му - създаване на съвременна правна база за военната и правоприлагащата служба; повишаване на авторитета и социалната значимост на военната и правоприлагащата служба; значително повишаване на нивото на финансово състояние и социална сигурност на офицери и прапорщици; решение на жилищния проблем. Но не трябва да забравяме патриотизма, моралното и волевото възпитание на офицерския корпус.
Тези мерки ще позволят да се спре изтичането на офицери, особено млади, от армията и правоохранителните органи, както и да се увеличи броят на войниците и сержантите, които искат да служат в армията на договор. Това ще спре спада на професионализма на военнослужещите и ще направи значително по-ефективно функционирането на силовите структури на държавата.
4. Запазване и укрепване на кадровия потенциал на военно-промишления комплекс на страната.
През 90-те години кадровият потенциал на този комплекс беше практически унищожен при мащабна конверсия, което създаде пряка заплаха за националната сигурност на държавата. Държавните военни поръчки бяха драстично намалени и много отбранителни фабрики бяха преназначени. Много специалисти по отбраната - инженери, техници, квалифицирани работници - бяха отведени и принудени да заминат за други производствени сфери. Специалисти от научноизследователски институти и конструкторски бюра, занимаващи се с военни тайни, заминаха да работят в чужбина 1 .
Този проблем с персонала може да бъде решен чрез оптимизиране на натоварването на военните предприятия, увеличаване на заплатите на работниците в тази индустрия и привличане на обещаващи учени, инженери, опитни специалисти и млади хора във военната индустрия. Необходимо е да се повиши престижът на работата в отбранителната индустрия. Това ще изисква приемането на специална федерална програма, в която акцентът да бъде поставен върху персонала.
Специална роля в решаването на този въпрос играе Военно-промишлената комисия към правителството на Руската федерация, която работи на постоянна основа. Неговите постоянни членове са бивши ръководители на майор отбранителни предприятия- контролира производството на аерокосмическо оборудване, оборудване на сухопътните сили и оборудване на флота. Непостоянни членове на военно-промишления комплекс са ръководителите на министерства, федерални агенции и служби, които са свързани с отбранителните продукти. Ако предишната комисия, която работеше на непостоянна основа, се занимаваше само с координиране на работата на отбранителната промишленост, тогава компетенциите на настоящия военно-промишлен комплекс включват организиране на работата на военно-промишления комплекс, разработване и серийно доставяне на оръжия и военно оборудване на войските
5. От не по-малко значение за кадровата политика на държавата е формирането и задържането на кадри в държавната бюджетна социално-културна сфера - медицински работници, учители, културни дейци и др.
Работа в държавни агенции и предприятия, изпълняващи важен социална функциядържава, не са държавни служители и не се подчиняват на правния режим на държавната служба с нейните социални гаранции. Тази категория е най-малко социално защитена и най-уязвима днес. Поради това той има малък престиж, което създава заплаха от измиване на персонал от този профил от сферата на обществено полезна дейност. Но по училището и болницата хората съдят за ефективността на работата на властите. Сега в рамките на национални проекти се прилагат определени мерки, насочени към подпомагане на персонала на училищата и болниците.
6. Запазване и обучение на кадри от масови работни професии - висококвалифицирани работници, особено машинни оператори в града и машинни оператори с широк профил в селата.
Има деградация на квалифицирана работна сила. Ситуацията е такава, че ако утре по-старото поколение квалифицирани работници си тръгне, а професионалните училища и колежи не подготвят техните заместници, то в заводите няма да има кой да застане зад машината, няма кой да кара комбайна по нивите. . Най-лошото е, че днес в провинцията тече необратим процес на деградация на работната сила и изчезване на руския хинтерланд. Застрашена е аграрната и продоволствената независимост на страната. Независимостта на страната е застрашена. Това е сериозен държавен кадрови проблем, който трябва да се реши.
Технологии за организиране на кадровата политика (на примера на руските железници)
Планиране на персонала в предприятието
Основната задача на управлението на персонала е създаването на висококвалифицирана работна сила на организацията, способна да решава задачите на стратегическото развитие. По същество стратегическото планиране на човешките ресурси се състои в сравняване на организационните компетенции, необходими за прилагане на стратегията за развитие и действителното състояние на човешките ресурси на организацията и след това определяне на нуждите на организацията от тези ресурси в бъдеще. За тази цел службите за управление на персонала на предприятията се занимават със стратегическо и тактическо планиране на персонала.
Предприятието се характеризира с отворена кадрова политика, придружена от доста строг подбор на персонал, тъй като предприятието провежда агресивна политика за завладяване на пазара, фокусирана върху бързия растеж на услугите за ремонт на вагони на промишлени предприятия.
Мерките на кадровата политика определят две основни стратегии за депо:
Стратегия за динамичен растеж;
Стратегия за печалба.
Първата задача на планирането на персонала е да "преведе" съществуващите цели и планове на организацията в конкретни нужди от квалифицирани служители, т.е. да се изведе неизвестното количество необходими работници от наличното уравнение на плановете на организацията; и определят времето, в което те ще бъдат необходими, въз основа на което се правят планове за постигане на задоволяването на тези нужди.
Планирането на персонала за Руските железници е елемент от кадровата политика, който помага при определянето на неговите задачи, стратегии и цели и допринася за тяхното изпълнение чрез подходяща система от мерки.
Целта на планирането е да осигури предприятието необходимия персоналпри минимизиране на разходите.
Процесът на планиране на персонала в една организация се състои от три основни етапа:
Основните задачи се определят въз основа на целите на предприятието. Те се състоят в окомплектовка на отделите на предприятието с персонал и осигуряване на необходимото ниво на производителност на труда на всяко работно място.
Стратегията за персонала на предприятието се разработва в съответствие с общите насоки за развитие и обновяване на предприятието, за да се създадат предпоставки за служебно и професионално израстване на служителите на предприятието.
Изясняват се принципите на управление в предприятието и се определят цели за всеки служител за планирания период.
Планирането на персонала се извършва на базата на количествени и качествени оценки. За определяне количествена нуждаслужителите използват следните подходи:
Метод, основан на отчитане на времето, необходимо за завършване на работата;
Въз основа на данни за трудоемкостта на работния процес;
Начин на изчисление според тарифите на услугите;
Метод за изчисление на работни места и стандарти за персонал;
Метод на експертните оценки.
За определяне на качествената нужда от персонал се използват следните подходи:
Анализ на разпоредбите на отделите, длъжностните характеристики и длъжностните характеристики;
Щатно разписание.
Програмата за планиране на персонала е изчислена за 1 година, която предвижда необходимостта от персонал за следващата година, като се вземат предвид планираното разкриване на нови работни места, пенсиониране на служители и вътрешни движения структурни подразделения, както и се определят източниците за задоволяване на бъдещата потребност от човешки ресурси.
Както беше подчертано по-рано, планирането на работната сила на организацията се основава на стратегическите планове на организацията. С други думи, специфичните първоначални изисквания под формата на набор от характеристики, които служителите трябва да притежават, се определят въз основа на целите на организацията като цяло. След като бъдат определени изискванията за персонал, трябва да се разработят планове за действие за постигане на желаните резултати 1 .
Така че, въз основа на нивото на планиране, при стратегическото планиране в организацията те се фокусират върху привличането на млади обещаващи професионалисти, активна политика за информиране за депото, формиране на изисквания към кандидатите, разработване на нови форми на организация на труда за нови технологии; в средносрочно планиране - да търси обещаващи хора и проекти, да обучава мениджъри, да разработва оптимални схеми за стимулиране на труда, свързани с получаване на печалба; в краткосрочно планиране - подбор на ръководители и специалисти по проекти, разработване на персонал, създаване длъжностни характеристики, набиране под специфични видовеработи, адаптиране на персонала, внедряване на програми за оценка и стимулиране на труда на персонала.
По този начин компанията отдава голямо значение на стратегическо планиране, но има и недостатъци в планирането на персонала. Досега не е разработена автоматизирана система за управление на персонала, която да бъде достатъчно ефективна за решаване на стратегическите задачи на предприятието и да позволи решаването на проблемите за оптимизиране на броя и квалификацията на служителите, мотивация, стабилизация и развитие, определени в корпоративната политика на депото в областта на човешките ресурси.
Технологии за привличане на служители на организацията
За да коригират ситуацията, Руските железници разработиха програма за привличане на млади специалисти. Той трябва да насърчи професионалното израстване на новите служители и адаптирането им към руските железници. Тази програма предвижда и предоставяне на социална и материална подкрепа на младите хора. Компанията очаква, че чрез тези мерки ще бъде възможно да се увеличи делът на младите специалисти във всички подразделения на Руските железници до 25% и да се намали с 50% броят на напусканията на начинаещи служители през първата година след наемането им.
Вероятно новите работници в "Руските железници" ще се опитат да привлекат и заплати. През декември 2014 г. средното им ниво за служителите, участващи в транспортния процес, възлиза на 17 976 рубли. През 2010-2014 г. доходите на железничарите са се увеличили 1,5 пъти. В същото време руските железници смятат, че през 2015г средна работна заплатаработниците, заети в транспорта, ще се увеличат до 22 хиляди рубли.
Освен това служителите на руските железници получават социален пакет, който осигурява безплатно пътуване до градски влаковепрез годината възможност веднъж годишно за сметка на руските железници да пътуват на дълги разстояния в купе, медицинско обслужване, лечение и почивка с частично заплащане на разходите в здравните заведения на компанията и предоставяне на материална помощ за поддържане на здравето на служителя.
Освен това през 2013г АО" Руските железници, беше приета заповед за одобряване на програмата за привличане, задържане и задържане на персонала на АО "Руски железници" за периода до 2030 г., която за периода до 2030 г. определя целите и задачите на компанията за задоволяване на нуждата от работна ръка ресурси в бъдеще, както и инструменти, използвани в хода на неговото изпълнение.
Очакваните демографски предизвикателства заплашват сериозно да намалят предлагането на пазара на труда, което от своя страна създава рискове за възможността за бърз икономически растеж.
За минимизиране на негативното влияние на външната среда върху конкурентоспособността на фирмата на пазара на труда е необходимо прилагането на редица мерки за привличане, задържане и задържане на персонала, които са основните практически средства за изпълнение на Програмата 1 .
Понастоящем процесите на управление на персонала, прилагани на корпоративно ниво, все повече се влияят от мерките на национално регулиране по отношение на миграционната политика, насърчаване на заетостта, повишаване на производителността и образованието. Инструментите, използвани за изпълнение на програмата, са разработени, като се вземат предвид разпоредбите на действащото законодателство, държавни програми, както и корпоративни актове.
Като част от изпълнението на Програмата Руските железници трябва активно да участват в изпълнението на законодателни инициативи в горните области.
Мерките, предложени за изпълнение, се формират, като се вземе предвид структурата на факторите за удовлетвореност на служителите от процеса на трудова дейност. Факторите за удовлетвореност са: условията на труд; нивото на заплатите, както и обезщетенията, гаранциите и компенсациите; социално-психически климат в трудови колективии т.н.
За изпълнението на тази програма е приет план за действие за привличане, задържане и задържане на персонала на Руските железници за периода до 2030 г. Планът обхваща периода 2013-2020 г. Изпълнението на редица дългосрочни мерки ще продължи и в бъдеще.
В същото време за функционални отрасли и железници, в които ситуацията с трудовите ресурси като цяло или в определени територии е неблагоприятна, трябва да се разработят отделни местни програми.
Професионално развитие и кариерно развитие
Постигането на уставните цели на АО "Руски железници", изпълнението на стратегията за развитие на холдинга, повишаване на конкурентоспособността, повишаване на рентабилността в съвременните условия се осигуряват чрез въвеждане на нови услуги и подобряване на тяхното качество, намаляване на себестойността на производствените процеси, най-добрата организациятруд. Решаващ фактор е готовността на служителите на компанията да решават подобни проблеми. Иновативното развитие изисква последователно развитие на човешките ресурси, както и участието на професионален и творчески, иновативен потенциал на служители с високо ниво на управленски, професионални компетенциии финансови и икономически познания, заинтересовани от непрекъснато усъвършенстване на своите знания и умения.
За да фокусира програмите за обучение на мениджъри върху решаването на най-належащите проблеми, от десетте компетенции, включени в Модела, Руските железници избраха шест от най-значимите по отношение на важност и проблематичност (бяха проведени около 50 интервюта с ключови мениджъри, за да се избере тях). Основните усилия са съсредоточени върху оценката и развитието на тези компетенции при разработването на програми за обучение в Корпоративния университет на руските железници. По този начин висшето ръководство беше въвлечено в работа с компетенции 1 .
В рамките на Корпоративния университет на руските железници, чието откриване през лятото на 2010 г. се превърна в един от значимите етапи в промяната на подходите към работата с персонала на компанията, бяха стартирани целеви програми за подобряване на управленската квалификация на висшия ешелон на мениджъри. В първия цикъл на обучение (цикълът се състои от три семестъра) 1500 мениджъри завършиха програмите за развитие, като за всеки обучението започна с оценка на компетенциите. Всъщност това беше първото запознаване на мениджърите с модела на корпоративните компетенции.
Мениджърите, които решат да учат в Корпоративния университет, преминават два пъти оценка на компетентността - „на входа“ и „на изхода“, т.е. преди началото на обучението и след неговото завършване. Този подход ни позволява да анализираме динамиката на нарастване на компетенциите на мениджърите.
През 2010 г. повече от 72 000 ръководители и специалисти на компанията преминаха преквалификация и повишаване на квалификацията. Основните насоки на това обучение:
преквалификация на обещаващи мениджъри в чуждестранни и местни бизнес училища по MBA програми. През 2010 г. за тези цели са изразходвани около 40 милиона рубли;
проучване на най-добрите практики във водещи чуждестранни железопътни и логистични компании в света. За тези цели бяха изразходвани повече от 30 милиона рубли.
образование кадрови резерв C-CZ номенклатура. На базата на Руската железопътна академия са обучени 100 души, изразходвани са 12,2 милиона рубли.
На 1 юли 2010 г. Корпоративният университет на руските железници започва да функционира. На негова основа се провежда систематично индивидуално развитие и обучение на мениджърите на холдинга по основни корпоративни компетенции, въпроси на корпоративното управление и оценка на личните компетенции на мениджърите на АО "Руски железници". Общо 1389 души учат в Корпоративния университет, за тези цели са изразходвани 141 милиона рубли.
Системата за дистанционно обучение продължава да се развива. Основните доставчици на тази услуга днес са PGUPS и MIIT. Общо повече от 9,5 хиляди души преминаха напреднало обучение под формата на модулни видео класове, уебинари и дистанционно обучение. За тези цели са изразходвани 63 милиона рубли.
Към днешна дата създадената система за обучение и развитие на персонала като цяло осигурява изпълнението на задачите за окомплектоване на железниците, дирекциите и структурните звена с квалифицирани ръководители, специалисти и работници за обема на извършената работа. Въпреки това скоростта на промените във вътрешната и външната среда на компанията се ускорява, а преформирането й в холдинг навлиза във финалната си фаза.
Сега обучението и повишаването на квалификацията на работниците се извършва на базата на центрове за професионална квалификация - структурни подразделения на железниците - клонове на руските железници, технически училища, колежи по железопътен транспорт, професионални училища, лицеи. През 2012 г. са преквалифицирани и обучени по нови и втори професии 63.1 хил. души; 152,4 хиляди работници са подобрили квалификацията си; 25 хиляди души повдигнаха своите квалификационна категория. Включително по основните водещи професии са обучени локомотивни машинисти - 8,7 хил. души, помощник-машинисти - 3,0 хил. души, ревизори-ремонтници на вагони - 2,9 хил. души, монтьори на коловози - 10,1 хил. души, съставители на влакове - 2,4 хил. души.
Повишено обучение на мениджъри и специалисти се организира на базата на ANO "Корпоративен университет на руските железници", университети по железопътен транспорт и други руски висши училища. образователни институции. На базата на водещи руски и чуждестранни бизнес училища служителите на компанията се обучават по програми за бизнес образование (MBA). В обучителни центрове в Русия се организират семинари и бизнес класове по актуални въпроси от дейността на компанията (финанси, право, управление на персонала) 1 .
Общо през 2012 г. около 70 000 души са повишили квалификацията си по програми за допълнително професионално образование.
Като се имат предвид тези промени, днес е необходимо активно да се ангажираме с по-нататъшното усъвършенстване на системата за обучение в компанията, и то по цялостен начин за всички категории персонал. На първо място е необходимо да се повиши икономическата му ефективност и да се фокусира върху индивидуалното разглеждане на нуждите на служителите от обучение, създаване на среда в компанията, която стимулира придобиването на нови знания и саморазвитието на служителите, както и в по-широк план. използване на съвременни технологии за обучение („учене чрез правене“, обучения, бизнес казуси, бизнес игри, дистанционно обучение и др.).
Технологии за мотивация на персонала
Заслужава да се отбележи също, че с цел прилагане на мерки за създаване на благоприятен социално-психологически климат в трудовите колективи, процедурата и условията за присъждане на класни рангове на висококвалифицирани работници са актуализирани.
В допълнение, Руските железници обръщат значително внимание на материалните стимули: въведени са разпоредби, насочени към повишаване на мотивацията на персонала. Те включват Правилника за допълнителни бонуси на техниците за декодиране на ленти на скоростомера за идентифициране на нарушения; Наредби за бонусите за резултатите от прилагането на стандартите за щадящо производство в структурните подразделения; Наредба за допълнителни бонуси за гарантиран пробег на локомотивите до сл Поддръжка (текущ ремонт). Последният документ предвижда изплащане на тримесечни бонуси на ремонтни работници, бригадири (включително старши), заместник-началници на ремонтното депо - за липса или намаляване с 30% на непланирани ремонти и повреди на 1 милион километра.
Руските железници прилагат единна система за корпоративни бонуси, насочена към повишаване на материалния интерес на служителите за постигане на установените индивидуални и колективни ключови цели, които отразяват резултатите от дейността на компанията.
Наредби за системата за корпоративни бонуси за служители на клонове на открито акционерно дружество"Руски железници"одобрен със Заповед на руските железници от 20 юли 2010 г. N 1573-r. Този документ, разработен в съответствие с Правилника за корпоративната система за възнаграждения на служителите на клонове и структурни подразделения на руските железници и други регулаторни актове на холдинга в областта на организиране на възнаграждението и мотивацията на труда , установява единни принципи за възнаграждение на служителите на клоновете на Руските железници, процедурата за разработване и одобряване на правила за бонуси за служителите в клоновете на компанията.
Съгласно този регламент бонусната система за служителите на клоновете на Руските железници включва следните форми на материални стимули:
1) текущи бонуси - бонуси за основните резултати от производството стопанска дейност, който е основният вид материални стимули за служителите на клоновете на Руските железници, е насочен към осигуряване на ефективност и качество на работата, подобряване на резултатите от производствените и икономическите дейности, изпълнение и превишаване на установените бонусни показатели, характеризиращи производствените и икономически дейности на компанията. В същото време редът и условията за текущо изплащане на бонуси на служителите на клоновете на холдинга се установяват въз основа на Наредбите за системата за корпоративни бонуси за служителите на клоновете на Руските железници;
2) допълнителни бонуси - други видове материални стимули за служители на клонове на Руските железници, изплащани независимо от текущите бонуси по причини, които не са предвидени в бонусите за основните резултати от производствената и икономическата дейност. Допълнителни бонуси за служителите на клоновете на компанията се правят за рационално използване на материални, горивни и енергийни ресурси; намаляване на разходите; изпълнение нова технология; изпълнение на най-важното производствени задачи; осигуряване безопасността на движението на влаковете; ускоряване на оборота оборотен капитал; намаляване, идентифициране и продажба на свръхналичности от материални запаси; нарастване на производителността на труда; изпълнение на проекти, насочени към подобряване на ефективността на организационни, финансови, производствени и технически или технологични процеси, което води до определен икономически ефект(спестяване на разходи, допълнителен доход); за годишнини и други бележити дати, след резултатите от конкурса и други поводи 1 .
Нека разгледаме по-подробно процедурата за текущи бонуси на служителите за основните резултати от производствената и икономическата дейност.
Премиите за служителите на клоновете на Руските железници за основните резултати от производствената и икономическата дейност се правят в зависимост от изпълнението на условията и показателите за бонуси, групирани в три нива:
Ниво I - условия, които определят правото на служителите на клоновете на Руските железници да начисляват бонуси, отразяващи степента на осигуряване на безопасността на движението на влаковете, условията и защитата на труда, спазването на правилата Пожарна безопасност. В самата общ изгледтова ниво може да се нарече "бонус условия".
II ниво - бонусни показатели, характеризиращи ефективността на производството, икономическата и стопанска дейностклон или структурно подразделение на руските железници като цяло. Това ниво характеризира изпълнението на основните задачи на клон или структурно подразделение на компанията.
III ниво - бонусни показатели, които характеризират ефективността на индивидуалната дейност на служителя, позволяващи да се оценят крайните резултати от работата на конкретен служител въз основа на задачите, възложени на клона на Руските железници (структурно звено или секция), и функционални задълженияработници. Това ниво характеризира индивидуалното представяне на служителя на компанията 1 .
Важно е да се отбележи, че клоновете или структурните подразделения на Руските железници имат доста сложна структура. По правило повечето от клоновете и структурните подразделения на компанията се състоят от главно звено, което изпълнява управленски и координиращи функции, и обособени подразделениякоито са фокусирани върху изпълнението на основните функции на тези клонове или подразделения, т.е. например за решаване на въпроси, свързани с енергийните доставки, техническа поддръжкаи т.н.
В тази връзка за целите на бонусите се формират така наречените групи служители, които позволяват да се класифицират служителите на компанията на заети в по-голяма степен в процеса на управление, координиращи работата на отделни подразделения, и на служители. на същинските обособени поделения.
В първия случай това са служители на ръководните органи на клон или структурно звено, а във втория случай служители на отделите на това структурно звено. Но също така е необходимо да се разбере, че например сред служителите на отделите на структурно звено може да има както ръководители, така и специалисти и служители 2.
Делът на премията за постигане на показатели от II и III нива се определя в зависимост от степента на влияние на служител или група служители върху тяхното изпълнение.
Оценката на индивидуалното представяне на служителите на Руските железници се извършва съгласно критерии, характеризиращи работата на конкретен служител през отчетния период, и въз основа на резултатите от тази оценка се определя действителният процент на бонуса според показателите от ниво III . Оценката на индивидуалната дейност на служителя се извършва по три критерия, всеки от които се оценява по петобална скала.
По този начин бонусът за служител на руските железници се състои от две части. Първата част от бонуса зависи от изпълнението на ключовите задачи на самия клон или структурното звено на Руските железници, в което е нает служителят, и се определя като дял според показателите от ниво II. Тази част от бонуса на служителя е постоянна и не зависи от резултатите от работата му. Втората част от наградата е индивидуална трудови показателислужител и може да се коригира както нагоре, така и надолу, като делът на бонуса за отделните показатели се умножи по действителния коефициент за показателя бонус III ниво.
Системата за корпоративни бонуси за служителите на Руските железници със сигурност има много положителни аспекти. Служителят вижда как се оценява работата му, с по-висок принос в работния процес, служителят има право да разчита на материални стимули. Размерът на бонуса и неговото изчисляване са доста прозрачни - системата за изчисляване е ясно представена в наредбата за бонусите, специалистите от отдела за персонал винаги могат да коментират характеристиките на изчисляването на бонуса. В допълнение, показателите от ниво II, които влияят върху размера на бонуса на всеки служител на Руските железници, повишават интереса на служителя към постигане на високи резултати не само в трудовата му дейност, но и допринасят за нарастването на интереса му към успеха на подразделението на компанията, в което работи. Колкото по-висока е производителността на тази единица, толкова по-голям бонус ще получи.
Заключение
Обобщавайки резултатите от извършената работа, могат да се направят следните изводи. Кадровата политика е една от критични аспектитеория и практика на управлението.
В процеса на изучаване на теоретичния материал бяха разгледани основните принципи за изграждане на система за работа с персонала, включително кадрова политика, набиране, оценка, разположение, адаптация и обучение на персонала. Въз основа на това стана ясно, че управлението на персонала е трудоемък и творчески процес, изискващ сериозен подход към всеки етап. Само добре разработената система за работа с персонала ще гарантира успеха на всяка организация.
На примера на руските железници беше разгледана системата за работа с персонала. За съжаление днес организациите не обръщат достатъчно внимание на работата с персонала и често действат „по стария начин“, базирайки се изцяло на принципите и методите администрация.
Въз основа на идентифицираните проблеми могат да се формулират следните препоръки за подобряване на системата за работа с персонала:
Създавайте автоматизирана системауправление на персонала, което е необходимо за ефективно решениестратегически задачи на предприятието и би позволило решаване на проблемите за оптимизиране на броя и квалификацията на служителите, мотивация, стабилизиране и развитие, определени в корпоративната политика на депото в областта на човешките ресурси;
Разработване на регламент за осигуряване на предприятието с квалифициран персонал;
Въведете изпитателен срок при кандидатстване за работа. По време на изпитателния срок ръководителят на отдела може да провери пригодността на кандидата директно в работната среда и да го оцени по отношение на потенциала му за работа на тази позиция и организация;
Формулирайте програма за адаптиране на персонала на организацията. Процесът на адаптация на персонала позволява на служителя да се запознае с историята и дейността на организацията, нейните основни принципи и ценности, което ще позволи на служителя да получи обща представа за работата на предприятието и бързо да се присъедини към екипа;
Разработване на система от тестове за подбор на персонал. Липсата на професионални и надеждни инструменти за подбор често води до грешен подбор на кандидати, което спъва развитието на организацията;
Направете допълнения към системата за заплати и стимули за служителите. Нивото на възнаграждението и неговата структура, както и ефективната система за стимулиране на служителите, оказват значително влияние върху производителността на труда, психологическия климат на екипа и печалбата, получена от организацията.
По този начин ясно и ясно формулирана политика за персонала може значително да повиши ефективността на организацията чрез разбиране на управлението на целта при подбора на нови служители и спестяване на време в бързо развиваща се среда. Препоръчителната система за работа с персонала в предприятието ще осигури гъвкавостта на тази система и в същото време стабилността на персонала.
Най-голяма ефективност в управлението на персонала може да бъде постигната само от онези организации, които сериозно анализират проблемите, които им пречат да решат успешно най-важните въпроси в областта на планирането на персонала, търсенето и подбора, адаптирането и стимулирането на новите служители и извличат правото изводи от този анализ, които ще подобрят ефективността Процес на управление на персонала.
Библиография
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. Икономика на предприятието // Под редакцията на Горфинкил В. Я. - М.: Банки и борси, ЮНИТИ, 2008 г. – 412 стр.
. 2011. - № 5. - С.34.
Държавна кадрова политика: концептуални основи, приоритети, технологии и реализации.//Под общата редакция. проф. С.В. Пирогов. Москва, Издателство на RAGS, 2007 г.
Глазунова Н.И. Система на публичната администрация: Учебник за гимназии. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 548 с.
Дикусарова М. Ю. Теоретични и методологични подходи към изследването на феномена на кадровата политика [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблеми модерна икономика: Материали на III Междунар. научен конф. (Челябинск, декември 2013 г.). - Челябинск: Двама комсомолци, 2013. - С. 99-101.
Egorshin A.P. Управление на персонала. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. С. 284.
Илин И.П. Мотивация и мотиви: учеб. надбавка. Санкт Петербург: Питър, 2006. - 276 с.
Литов Б. Набиране на персонал: иновативни технологии// Служба за персонал. - 2008. - № 3. - С. 48-50.
Наредби за системата за корпоративни бонуси за служители на клонове на Отворено акционерно дружество "Руски железници".
Заповед на руските железници от 05.09.2013 г. N 1908r «
Управление на персонала: Учебник за ВУЗ / Изд. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и борси, UNITI, 2008. С. 211.
1 Управление на персонала: Учебник за ВУЗ / Изд. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и борси, UNITI, 2008. С. 211.
1 Egorshin A.P. Управление на персонала. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. С. 284.
2 Дикусарова М. Ю. Теоретични и методологически подходи към изследването на феномена на кадровата политика [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблеми на съвременната икономика: материали на III Междунар. научен конф. (Челябинск, декември 2013 г.). - Челябинск: Двама комсомолци, 2013. - С. 99-101.
1 Дикусарова М. Ю. Теоретични и методологични подходи към изследването на феномена на кадровата политика [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблеми на съвременната икономика: материали на III Междунар. научен конф. (Челябинск, декември 2013 г.). - Челябинск: Двама комсомолци, 2013. - С. 99-101.
1 Глазунова Н.И. Система на публичната администрация: Учебник за гимназии. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. С. 217.
1 Държавна кадрова политика: концептуална рамка, приоритети, технологии и реализация.//Под общата редакция. проф. С.В. Пирогов. Москва, Издателство на RAGS, 2007 г.
1 Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. Икономика на предприятието // Под редакцията на Горфинкил В. Я. - М.: Банки и борси, ЮНИТИ, 2008 г. стр.167
1 Литов Б. Набиране на персонал: иновативни технологии // Служба за персонал. - 2008. - № 3. - С. 48-50.
1Заповед на руските железници от 05.09.2013 г. N 1908r "За одобряване на Програмата за привличане, задържане и осигуряване на персонал на Руските железници за периода до 2030 г.
1Васин Л.И. Кадрова политика на руските железници // сп. "Икономика на железниците" . 2011. - № 5. - С.34.
1 Заповед на руските железници от 05.09.2013 г. N 1908r " За одобряване на Програмата за привличане, задържане и осигуряване на персонал на Руските железници за периода до 2030 г.
1 Наредби за системата за корпоративни бонуси за служители на клонове на Отворено акционерно дружество Руски железници.
2 Илин И.П. Мотивация и мотиви: учеб. надбавка. Санкт Петербург: Питер, 2006, стр. 148.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Хоствано на http://www.allbest.ru/
Катедра Мениджмънт и маркетинг
Курсова работа по управление на човешките ресурси на тема:
Кадровата политика на руските железници
САНКТ ПЕТЕРБУРГ 2012
Въведение
Глава 1. Теоретични аспекти на кадровата политика
1.1 Понятието и същността на кадровата политика
1.2 Видове, функции, принципи на кадровата политика
1.3 Значението на младите специалисти в кадровата политика на предприятието
Глава 2. Анализ на автомобилната политика за млади специалисти на холдинга Руските железници
2.1 Характеристики на холдинга на руските железници
2.2 Млади специалисти в руските железници
Заключение
Библиография
кадрова политика за млади специалисти
Въведение
Съвременната концепция за управление на персонала в предприятие (организация, фирма) включва разработването и прилагането на политика за персонала. В тази връзка проблемите, свързани с кадровата политика на предприятията, са от особено значение. Използването на кадровата политика в практиката на предприятията придоби световно разпространение.
Уместността се подчертава от факта, че като обръщат голямо внимание на младите специалисти, предприятията имат стратегическо предимство пред другите, преразглеждат традиционните възгледи за ситуацията и вървят в крак с времето.
Цялостната и последователна кадрова политика за младите хора в предприятието осигурява висока ефективност на организацията.
Обект на нашето изследване е ОАО "Руски железници", която е най-голямата железопътна компания.
Предмет на изследването е кадровата политика на младите специалисти на холдинга Руските железници.
Целта на работата: да се проучи кадровата политика за младите специалисти на холдинга Руските железници.
1. Разгледайте същността на кадровата политика;
2. Разкриват значението на младите специалисти за кадровата политика
3. Извършете описание на холдинга на руските железници;
4. Анализирайте кадровата политика, насочена към младите специалисти на Холдинга на руските железници.
Глава 1. Теоретични аспекти на кадровата политика
1.1 Понятие и същност на кадровата политика
Изпълнението на целите и задачите на управлението на персонала се осъществява чрез кадровата политика.
Терминът "кадрова политика" може да има широко и тясно тълкуване (автори от Руската икономическа академия "Плеханов": Ю. Г. Одегова, П. В. Журавлева, С. А. Карташова, Н. К. Маусова, а също и Е. А. Аксенова). В широк смисъл , това е система от правила и норми (които трябва да са съзнателни и формулирани по определен начин), които привеждат човешките ресурси в съответствие със стратегията на компанията (оттук следва, че всички дейности за работа с персонала - подбор, щатни разписания, сертифициране, обучение, повишение – планират се предварително и се съгласуват с общо разбиране за целите и задачите на организацията.) В тесен смисъл това е набор от специфични правила, желания и ограничения (често неосъзнати) в отношенията между хората и организацията.
И АЗ. Кибанов дава следната подробна дефиниция: „Кадровата политика на организацията е общата насока на работата с персонала, набор от принципи, методи, форми, организационен механизъм за разработване на цели и задачи, насочени към поддържане, укрепване и развитие на човешките ресурси, създаване на квалифициран и високопродуктивен сплотен екип, способен да реагира своевременно на постоянно променящите се изисквания на пазара, като се вземат предвид стратегията за развитие на организацията и нейната стратегия за управление на персонала.
В тази връзка кадровата политика е стратегическа линия на поведение в работата с персонала. Кадровата политика е целенасочена дейност за създаване на работна сила, която най-добре да допринесе за съчетаването на целите и приоритетите на предприятието и неговите служители. Основният обект на кадровата политика на предприятието е - персонал (персонал). Персоналът на предприятието е основният (редовен) състав на неговите служители. Кадрите са основният и решаващ производствен фактор, първата производителна сила на обществото. Те създават и привеждат в движение средствата за производство, като непрекъснато ги усъвършенстват. От квалификацията на работниците, тяхната професионална подготовка, бизнес качестваефективността на производството зависи до голяма степен.
Кадровата политика включва типа власт в обществото, стил на лидерство, фирмена философия, правила вътрешни правила, колективен трудов договор.
Изходните документи за формиране на кадровата политика на предприятието са Всеобщата декларация за правата на човека, Конституцията на Руската федерация, Гражданският кодекс, Кодекс на трудаи други местни регламенти. Политиката за персонала обхваща много области на управление на персонала:
Подбор и разположение на персонала;
обучение;
Стимулиране на труда на служителите;
Управление на персонала;
Социално-трудови отношения;
управление на кариерата;
Вътрешнофирмени комуникации;
Формиране на кадрови процедури;
социална политика;
организационна култура и др.
Обекти на кадровата политика:
Човешките ресурси са комбинация от различни качества на хората, които определят способността им да работят за производството на материални и духовни блага и са общ показател човешки факторразвитие на общественото производство
Трудови ресурси - това е частта от населението, която притежава необходимото физическо развитие, здраве, образование, култура, способности, квалификация и професионални знания за работа в сферата на обществено полезни дейности.
Работната сила е способността за работа, съвкупността от физически и духовни способности на човек, използвани в производствени дейности. Общата работна сила или съвкупният работник е съвкупност от отделни работни сили в единен трудов процес, който завършва с определен резултат и се осъществява в рамките на първичното коопериране на труда.
Персоналът е социално-икономическа категория, която характеризира човешките ресурси на предприятие, регион, държава. Под персонал обикновено се разбират квалифицирани служители на пълен работен ден, които са преминали предварително професионално обучение и имат специални знания, трудови умения или трудов стаж в избраната от тях област на дейност. За разлика от персонала, персоналът е по-широко понятие. Персоналът е целият персонал на институция, предприятие, организация или част от този състав, който е група по професионални или други характеристики (напр. обслужващ персонал). С други думи, основните характеристики на понятието "персонал" - постоянството и квалификацията на служителите - не са задължителни за понятието "персонал".
Персоналът се нарича постоянни и временни работници, представители на квалифициран и неквалифициран труд.
1.2 Видове, функции, принципи на кадровата политика
Видове кадрова политика
В зависимост от степента на влияние на административния апарат върху ситуацията с персонала се разграничават следните видове кадрова политика:
· Пасивен;
Ръководството няма програма за действие по отношение на персонала, а работата с персонала се свежда до отстраняване на негативните последици.
Такава организация се характеризира с липсата на прогноза за нуждите от персонал, средства за оценка на труда и персонала, диагностика на ситуацията с персонала и др.
Реактивен
Ръководството на предприятието наблюдава симптомите на негативно състояние в работата с персонала, причините и ситуацията на развитие на кризата: възникването на конфликти, липсата на квалифицирана работна ръка, липсата на мотивация за работа.
Службите за човешки ресурси са развити, но няма последователна програма за прогнозиране на развитието на персонала.
Превантивна
Ръководството има разумни прогнози за развитието на ситуацията с персонала. Организацията обаче няма средства да му повлияе. Програмите за развитие на организацията съдържат краткосрочни и средносрочни прогнози за необходимостта от персонал, формулират се задачи за развитие на персонала. Основният проблем е разработването на целеви кадрови програми.
· Активен
Ръководството има не само прогноза, но и средства за въздействие върху ситуацията и кадрово обслужванеумее да разработва целеви антикризисни програми, да провежда постоянен мониторинг на ситуацията и да коригира изпълнението на програмите, като взема предвид действията на външните и вътрешни фактори. За формирането на кадровата политика е основен фокусът върху собствения персонал или върху външния персонал, степента на откритост по отношение на външната среда при формирането на персонала.
Отворената кадрова политика се характеризира с факта, че организацията е прозрачна за потенциалните служители на всяко ниво, организацията е готова да наеме всеки специалист с подходяща квалификация, без да взема предвид трудовия опит в други организации.Такава кадрова политика може да бъде адекватна за нови организации, които водят агресивна политика за завладяване на пазара, насочена към бърз растеж и бързо навлизане в челните редици в своя бранш.
· Затворената кадрова политика се характеризира с факта, че организацията се фокусира върху включването на нов персонал само от най-ниското длъжностно ниво, а замяната се извършва само сред служителите на организацията.
Принципи на формиране на кадровата политика
§ научен характер, използване на всички съвременни научни разработки в тази област, които биха могли да осигурят максимален икономически и социален ефект;
§ сложност, когато трябва да се обхванат всички сфери на дейност на персонала;
§ последователност, т.е. отчитане на взаимозависимостта и взаимосвързаността на отделните компоненти на тази работа;
§ необходимостта да се вземат предвид както икономическите, така и социалните ефекти, както положителното, така и отрицателното въздействие на дадено събитие върху крайния резултат;
§ ефективност: всички разходи за дейности в тази област трябва да се изплащат чрез резултатите от икономическата дейност.
Функции на кадровата политика
§ уволняват служители или по този начин ги задържат: преминават към съкратени форми на заетост, използват ги на необичайни работни места, в други съоръжения, изпращат ги на дългосрочна преквалификация и др.
§ обучават сами работници или търсят такива, които вече имат необходимата подготовка;
§ набират външни или преквалифицират работници, които да бъдат освободени от предприятието;
§ да се наемат допълнителни работници или да се мине със съществуващата численост, при условие че се използва по-рационално и др.
Структура на кадровата политика
Най-общо кадровата политика като система за управление на човешките ресурси включва следните подсистеми.
1. Управление на човешките ресурси. Осигурява процеси за формиране и компенсиране на човешки ресурси чрез организиране на:
Управление на демографските процеси (раждаемост, смъртност, подобряване на положението на жените, грижи за семейството и децата);
Управление на образованието (предучилищно образование, общо образование, обучение на работници директно на работното място и в системата на професионалното образование, обучение на специалисти във висши учебни заведения, следдипломно образование, повишаване на квалификацията, преквалификация) и професионална ориентация;
Управление на социалното развитие (разширяване на непроизводствената сфера, регулиране на фондовете за потребление, осигуряване на храна и стоки, здравеопазване, използване на свободното време, осигуряване на жилища, развитие на потребителските услуги и Кетъринг, социална работа и др.).
2. Управлението на заетостта осигурява процеси за разпределение на човешките ресурси чрез организиране на:
Управление на работните места (отчитане на съществуващи и създаване на нови работни места в производствения и непроизводствения сектор на икономиката, организация на благоустройството, социална защитабезработни);
Управление на първичното разпределение (професионален подбор и насочване на завършилите общообразователни училища, професионални училища, висши учебни заведения в различни сектори на икономиката);
Управление на преразпределението (професионален подбор, организиране на преквалификация, заетост, организирано набиране, териториално разселване, трансфери и разместване на работници).
3. Управлението на персонала осигурява процеси за използване (потребление) на човешки ресурси чрез организиране на:
Управление на труда (усъвършенстване на производствените процеси, разделението и сътрудничеството на труда, методите на работа и организацията на работата, укрепване на трудовата дисциплина, подобряване на условията на труд и неговата защита, организация на възнаграждението и неговото стимулиране);
Управление на персонала (работа с персонала) на ниво предприятия, организации и институции (комплект и обучение, оценка и квалификация, организиране на професионална адаптация и вътрешнофирмена мобилност, мотивация и обучение на служителите, намаляване на текучеството и др.);
Управление на социално-демографските процеси (подпомагане на семействата, изграждане и поддържане на социални и културни обекти, жилищно настаняване, подобряване на медицинските грижи, организиране на свободното време, развитие спомагателни стопанства, повишаване на общообразователното и културно ниво на служителите).
1.3 Значението на младите специалисти в кадровата политика на предприятието
На настоящ етапсоциално-икономическото развитие, едно от основните направления на кадровата политика е привличането и задържането на млади специалисти в предприятието - завършили висши и средни специализирани учебни заведения, които отговарят на изискванията на работодателите. С високо общо образование и специално обучениеПритежавайки голям обем от теоретични познания, младите специалисти оказват влияние върху качеството на работа, темповете на социален, технически и културен прогрес.
Мениджърите трябва своевременно да реагират на промените на пазара, да прогнозират, като вземат предвид въвеждането на нови технологии, да подобрят системата за управление, да планират нуждите на организацията от персонал.
Уместността на набирането на млади служители се дължи, първо, на „остаряването“ на персонала на предприятията, и второ, на увеличаването на динамиката на външната среда (както знаете, младите хора са мобилни, бързо и лесно обучени, пълни с идеи и готови за иновации). Не е достатъчно обаче да привлечете обещаващи служители на работа, също толкова важно е да задържите ценен персонал и да го осигурите в предприятието.
Логиката в основата на разработването на методически инструменти за кадрова политика за осигуряване на млади специалисти в предприятието е следната. Очевидно е, че запазването и развитието на трудовите отношения между работодателя и младия специалист е възможно, ако са изпълнени две условия: работодателят е доволен от качеството на професионалното обучение. млад специалист, а младият специалист от своя страна е доволен от качеството на организацията на работа и мотивацията на работното си място.
Проблемът със задържането на млад специалист в производството често е липсата на програми за адаптиране на персонала. Адаптация на млад специалист- това е не само адаптиране към нови условия на живот, но и активно усвояване на нормите на професионално общуване, трудова дисциплина, производствени умения, традиции на трудовия колектив, тоест процесът на навлизане в един или друг социална среда. Често на човек не се обясняват ясно функциите му за пробен период, не се встъпват в длъжност. Затова не напразно според експерти производителността на труда му е около 40%, а не 60-70%, както е при адаптационните програми. Според статистиката по-голям процент на напускане на работа се случва в периода от 2-5 месеца работа - това се дължи именно на липсата на програми за адаптация на служителите. Младежта е най-важният ресурс на компанията и е основният компонент на възпроизводството на работната сила.
Стратегията за работа с персонала с млад специалист, която да се приложи в дългосрочен, може да се развие чрез сравняване на резултатите от оценката на удовлетвореността на работодателя от младия специалист и на самия специалист – от работата му.
Заключение: В тази глава разгледахме същността на политиката за персонала и установихме, че политиката за персонала е основната посока на работа с персонала, целенасочената дейност на организацията в управлението на персонала. Но в съвременния прогресивен свят младите хора играят особена роля като основа за развитието на компанията, като неразделна част от производството. Ето защо е важно организациите да задържат и интересуват младите специалисти.
В тази връзка в следващата глава ще анализираме кадровата политика за младите специалисти на холдинга на Руските железници.
Глава 2. Анализ на политиката за наказания за млади специалистихолдинг АД Руски железници
2.1 Характеристики на холдинга на руските железници
Отворено акционерно дружество "Руски железници" е един от трите най-големи железопътни компании в света. АД "Руски железници" е създадено с постановление на правителството на Руската федерация № 585 от 18 септември 2003 г. 1 октомври 2003 г. - началото на дейността на АД "Руски железници". Основател и единствен акционер на Руските железници е Руска федерация.
АО "Руски железници" управлява 99% от общия обем на железопътните линии в Русия, тоест контролира 85,2 хиляди км от магистралите на страната.
Структурата на холдинга включва една основна компания - Руски железници, 65 дъщерни и 62 зависими компании. Руската федерация е единственият акционер в Руските железници. Това означава, че президентът на компанията се назначава от правителството на Руската федерация, а съветът на директорите се одобрява веднъж годишно.
В началото на дейността си Руските железници получиха 987 предприятия от Министерството на железниците, което означаваше почти пълно прехвърляне на правомощията за управление и поддръжка на железниците и транспорта.
На 23 септември 2003 г. компанията беше оглавена от Фадеев Генадий Матвеевич, който по това време заемаше поста министър на железниците. Именно той започна първия етап от реорганизацията на компанията.
През юни 2005 г. той беше заменен от Владимир Иванович Якунин, който по-късно завърши плана за реформиране на Руските железници.
През този период приходите на компанията непрекъснато растат и тя укрепва позициите си на пазара на железопътния транспорт. И само по време на световната финансова криза рентабилността на руските железници спадна донякъде. Това се дължи на намаляването на товарния трафик, който е най-печелившият бизнес за холдинга.
дейности:
§ превоз на товари;
§ превоз на пътници на дълги разстояния;
§ превоз на пътници в извънградско движение;
§ предоставяне на инфраструктурни услуги;
§ предоставяне на услуги по локомотивна тяга;
§ ремонт на подвижен състав;
§ изграждане на инфраструктурни съоръжения; научноизследователска и развойна дейност;
§ предоставяне на услуги социална сфера.
Руските железници вече работят в неведомствена структура. Създадени са дирекции „Пътна инфраструктура“, сформира се нейна Централна дирекция. Организационните кадрови мерки за вътрешно разселване на повече от петстотин хиляди служители бяха проведени без сериозни пропуски и проблеми.
Ефективността на работата на компанията е пряко свързана с качеството на обучението, преквалификацията и повишаването на квалификацията на служителите, набирането на млади специалисти.
Руските железници традиционно си сътрудничат с 9 железопътни университета, 47 технически училища и колежи по железопътен транспорт.
През 2010 г., в съответствие със Стратегията за развитие на човешките ресурси на Руските железници за периода до 2015 г., Компанията прилага единна кадрова политика, насочена към подобряване на ефективността на дейността и участието на персонала в изпълнението на корпоративните цели на Холдинга.
Определящото условие за кадровата политика на Руските железници беше и остава подобряването на професионалните качества на ръководителите и специалистите, привличането и задържането на млади специалисти в производството.
2.2 Млади специалисти в руските железници
Както всяка компания, Руските железници се опитват да си осигурят необходимия брой млади служители с необходимите професионални умения и корпоративни компетенции, за да се повишат стратегическо развитиена холдинга РЖД, които споделят ценностите на марката РЖД.
За холдинга на руските железници (заповед на руските железници от 04.05.2008 г. № 970r „За одобряване на Наредбата за млад специалист в руските железници“) младите специалисти включват завършили образователни институции за висше и средно професионално образование на пълно работно време образование на възраст под тридесет години, наети в Руските железници (наричани по-нататък висшисти):
след обучение въз основа на споразумение за целево обучение на специалист - в рамките на 3 месеца след завършване на учебно заведение;
· въз основа на направление за работа, издадено от образователна институция по искане на подразделение на Руските железници, в рамките на 3 месеца след дипломирането;
други завършили в годината на завършване на учебното заведение.
Статутът на млад специалист е набор от права и задължения, които възникват за завършил образователна институция от датата на сключване на трудов договор с Руските железници. Статутът на млад специалист е със срок от три години.
Статутът на млад специалист се подновява еднократно (за срока на валидност на основанието за продължаване, но не повече от 3 години и до навършване на възраст не повече от тридесет години) в случай на:
· наборна военна служба;
· направления за стажове или обучение с прекъсване на производството на основното място на работа;
· насочване към редовна аспирантура за подготовка и защита на докторска дисертация за срок не повече от три години;
Дългосрочно, повече от 3 месеца, в отпуск по болест, включително поради бременност и раждане;
предоставяне на отпуск за отглеждане на дете до навършване на тригодишна възраст.
Статутът на млад специалист преди изтичането му се губи в случай на:
прекратяване на трудовия договор по инициатива на млад специалист;
прекратяване на трудовия договор по инициатива на работодателя на основанията, предвидени от трудовото законодателство на Руската федерация
Завършилите се назначават от Руските железници като специалисти в съответствие с правилата, които установяват съответствие между нивото на образование, специалността и образователния ценз и длъжностите в Руските железници.
Всяка година Руските железници провеждат конкурси, конференции и програми за млади специалисти, насочени към обучение, привличане и задържане на млади специалисти.
Конкурсът "Нова връзка" се провежда от 2008 г. с цел привличане на млади хора в процеса на иновативно развитие на руските железници. Общо през 2008-2010 г. повече от 2500 млади служители на клонове и структурни подразделения, дъщерни дружества и филиали на Русия В състезанието се включиха железници, студенти и специализанти от университети по железопътен транспорт от цялата страна. В конкурса се допускат проектни екипи от не повече от 3 души. Проектният екип може да включва служители от управленския апарат, клонове и други структурни звена.
Активно се развива общността на младежките активи на Компанията - Корпоративен клуб „Екип 2030. Клубът стои на три стълба: корпоративност, компетентност, комуникации. Той допринася за формирането на нова корпоративна култура, създава единно информационно пространство и предоставя на младите хора възможност за развитие на корпоративни и професионални компетенции. Форматът на клуба позволява на служители, живеещи в различни региони, с различно образование и трудов стаж, да получат равни шансове да се докажат. През 2011 г. в рамките на Клуба се проведе програма за млади лидери и представители на младежкия резерв „Лидери на промяната“, в която взеха участие повече от 6500 млади лидери на холдинга на Руските железници. 111 участници в програмата са получили направление за обучение в Корпоративния университет на руските железници през 2012 г.
Един от приоритетите на компанията младежка политикаАД "Руски железници" е развитието на международното младежко сътрудничество. Програмата „Млади специалисти“ се изпълнява от 2010 г. по инициатива на Владимир Якунин, президент на АО „Руски железници“, и д-р Рюдигер Грубе, председател на борда на АО „Германски железници“. Целите на програмата са обмяна на опит между млади мениджъри и специалисти на Руските железници и Германските железници, укрепване на международното младежко сътрудничество и целенасочено развитие на млади мениджъри и специалисти с акцент върху международното сътрудничество.
В рамките на програмата през 2010 г. представители на младежта на АО "Германските железници" взеха участие в IV годишен сбор на младежта на АО "Руски железници" и беше организиран стаж за служители на АО "Руски железници" в Германия. През 2011 г. се проведе реципрочен стаж за млади мениджъри и специалисти на АО Германски железници в съоръженията на холдинга на Руските железници в Москва, Санкт Петербург и Сочи. През септември 2011 г. делегацията на АД "Германските железници" участва в работата на международния участък V годишно събиранеМладежки АД "Руски железници". Като част от програмата бяха проведени поредица от срещи между стажанти-участници и членове на борда на руските железници и германските железници.
За перспективни млади работници, които притежават чужди езици, компанията активно развива чуждестранни стажантски програми. Младите служители се запознават с опита на водещи европейски железопътни компании, преминават професионално обучение, посещават модерни железопътни съоръжения и придобиват опит в общуването с чуждестранни колеги.
Международното младежко сътрудничество се развива активно в рамките на работната група на Съвета по железопътен транспорт на държавите-членки на Британската общност за работа с младежта.
Има център за младежки проекти на руските железници (CMP) - организация с идеална целкоето насърчава професионалното израстване, развитието на лидерски умения, производствената инициатива на младите служители на Руските железници.
Задачи на CMP:
1. съдействие за усъвършенстване на системите за кариерно ориентиране, обучение и професионално израстване на младите служители на дружеството;
2. консултации по разработване на правна рамка в областта на младежката политика;
3. насърчаване на трудовата социализация, адаптация и себереализация на младите работници;
4. повишаване на престижа на железничарските професии;
5. Информационна и аналитична дейност в областта на корпоративната младежка политика на компанията.
За разкриването и ефективното използване на личния и професионален потенциал на младите хора, развитието на система за професионална ориентация и самоопределение има проект „Професионализъм на младежта на компанията“
Механизми за изпълнение:
§ Развитие на системи за професионално ориентиране, професионално обучение на всички нива, както и преквалификация и повишаване на квалификацията на служителите на Компанията;
§ Осигуряване на ускорена адаптация на младите работници в производството чрез развитие и усъвършенстване на институцията на наставничеството;
§ Разработване и внедряване на ефективни форми за предоставяне на корпоративна подкрепа на служителите на Дружеството за обучение и повишаване на квалификацията, включително субсидиране на част от лихвения процент по банков кредит за обучение;
§ Допълнително обучение и повишаване на квалификацията по бизнес програми, които осигуряват активното включване на младите хора в развитието на нови области от дейността на Компанията;
§ Усъвършенстване на механизмите за осигуряване на кариерно израстване на най-активните и обучени служители на Компанията;
§ Развитие на система за ротация на млади кадри и обмяна на професионален опит;
§ Усъвършенстване на игровите методи за професионално ориентиране и практическо обучение на подрастващите на базата на детски железници.
Също така беше разработена целева програма „Младостта на Руските железници АД (2006-2010 г.)“, за да се уточнят и разширят разпоредбите на стратегическата програма до 2010 г. и основните насоки за развитие на Отвореното акционерно дружество „Руски железници“ за периода до 2015 г., одобрен на заседанието на Управителния съвет на Руските железници на 27 юли 2006 г., в областта на управлението на персонала и подобряването на качеството на човешките ресурси на компанията.
През 2010 г. продължава изпълнението на Стратегията за развитие на човешкия потенциал на Руските железници, включително за сметка на млади специалисти. Да се подобри ефективността на управленските процеси в компанията. Основните разпоредби на регулаторната рамка са:
· Наредба за професионално ориентиране, предпрофесионална и предуниверситетска подготовка на младите хора (одобрена със заповед на ОАО "Руски железници" от 02.02.2010 г. № 209r);
· Правила за процедурата за адаптиране на служителите в Руските железници (одобрени от Руските железници на 30 март 2010 г. № 665);
Концепцията за развитие на системата за предучилищна и общо образованиеАД „Руски железници“ (2010-2015 г.) (одобрено със заповед на АД „Руски железници“ от 13 май 2010 г. № 1019r);
Правилник за прилагане обща политикахолдинг "Руски железници" в областта на управлението на персонала (одобрен със заповед на ОАО "Руски железници" от 14 май 2010 г. № 1038r);
· Примерен правилник на Центъра за оценка, мониторинг на персонала и младежката политика (одобрен със заповед на ОАО "Руски железници" от 04.10.2010 г. № 2068r);
· Целева програма „Младежта на холдинга „Руски железници“ (2011-2015 г.)“ (одобрена със заповед на АО „Руски железници“ от 20 декември 2010 г. № 2692r);
Заповед на Руските железници от 09.02.2011 г. № 279r „За организацията на работата по допълнително професионално обучение на ръководители и специалисти на Руските железници през 2011 г.“ с въвеждането на Плана за допълнително професионално обучение на ръководители и специалисти във висшите учебни заведения в 2011 г.;
Заповед на АО "Руски железници" "За одобряване на Правилника за организацията на практиката на студенти и студенти образователни институциивисше, средно и основно професионално образование в холдинга на руските железници;
Основната част от кадровата политика на Руските железници е изпълнението на целевата програма „Младежта на Руските железници“ (2011-2015 г.).
целева програма„Младостта на Холдинга на руските железници (2011-2015)“ е основният документ на младежката политика на холдинга. Програмата е насочена към усъвършенстване на методите и формите за реализиране на младежката политика, както и координиране на дейностите на подразделенията на холдинга в областта на персонала, информацията и комуникацията, социалната, възпитателната и патриотичната работа, провеждана сред младите служители, техните семейства. и потенциални млади служители на холдинга.
Днес в Руските железници работят над 264 000 млади работници, което е 27,1% от общия персонал. Повече от 44 000 души учат в университетите и техникумите (колежите) на железопътния транспорт в целевите области на Руските железници. Всяка година повече от 8 хиляди възпитаници на висши и средни професионални училища започват своята кариера в клонове и структурни подразделения на Руските железници.
Цел: насърчаване на стратегическото развитие на холдинга на Руските железници чрез осигуряване на необходимия брой млади служители с необходимите професионални умения и корпоративни компетенции.
Основни задачи на младежката програма
· Разработване на система за привличане на млади хора, тяхната ефективна адаптация и консолидация в стопанството.
· Включване на младите хора в решаването на корпоративни проблеми (включително иновационни дейности) и развитие на международното младежко сътрудничество.
· Подобряване на условията за развитие на професионални и корпоративни компетенции и кариерно израстване на младите хора в холдинга.
· Духовно, морално и патриотично възпитание на младежта.
· Популяризиране на ценностите на здравословния начин на живот и спорта сред младите хора.
Перспективни цели на Програмата за периода до 2015 г.:
· Поддържане и ускоряване на темповете на развитие на компанията, усъвършенстване на технологиите и модернизиране на производството с активното участие на млади специалисти и мениджъри.
· Постигане на ефективен баланс в кадровия състав на дружеството – основен източник на ефективно развитие.
· Активно използване на конкурентните предимства на компанията, получени в резултат на прилагането на младежката политика.
В рамките на целевата програма „Младостта на Холдинга на руските железници (2011-2015)“ се изпълняват следните групи проекти и области на работа:
1. Проекти и направления на работа, насочени към привличане на млади хора, тяхната ефективна адаптация и консолидация в холдинга
· Професионално ориентиране (в системата на недържавните образователни институции на руските железници, детските железници и други програми).
· Запознаване с холдинга и популяризиране на марката на холдинга като атрактивен работодател за младите хора.
· Развитие на движението на студентските групи.
· Подобряване на механизмите за професионална адаптация на младите служители в холдинга, включително менторство.
· Разработване на програми за социална адаптация на младежи.
· Младежки жилища.
2. Проекти и области на работа, насочени към включване на младите хора в решаването на корпоративни проблеми (включително иновационни дейности) и развитие на международно младежко сътрудничество
· Развитие на научно-техническото творчество и иновационната дейност на младежта. Подкрепа за млади учени.
· Развитие и подобряване на младежки комуникационни платформи. Развитие на система от младежки събирания.
· Развитие на система за дистанционна информация, взаимодействие и обратна връзка на младите хора, включително проект Корпоративен клуб „Екип 2030” (социална мрежа).
· Международно младежко сътрудничество.
3. Проекти и направления на работа, насочени към подобряване на условията за развитие на професионални и корпоративни компетенции и кариерно израстване на младите хора в холдинга
· Подобряване на системата за взаимодействие със специализираните висши и средни специализирани учебни заведения.
· Разработване на механизми за повишаване на професионализма на младите работници, в т.ч. състезания по професионално майсторство.
· Развитие на корпоративни компетенции сред младите служители на холдинга.
· Формиране и развитие на младежки кадрови резерв.
4. Насока на работа, насочена към духовно, морално и патриотично възпитание на младежта
· Прилагане на ценностно-ориентиран подход към духовно-нравственото и патриотичното възпитание на младите хора.
5. Проекти и области на работа, насочени към популяризиране на ценностите на здравословния начин на живот и спорта сред младите хора
· Подобряване на методическата работа в детските оздравителни лагери.
· Масов спорт и здравословен начин на живот на младите хора.
Въпреки това, за да се привлекат млади специалисти и да се осигури ефективна младежка политика, е необходимо по-нататъшно подобряване на дейностите в тази област:
1. Изпълнение на целевата програма „Младежта на обществото на руските железници 2010-2015 г.“.
2. Формиране на дългосрочни планове за обучение и адаптация на млади специалисти. Професионалното ориентиране на учениците е съзнателен избор на професията на железопътен работник.
3. Развитие на система за наставничество за млади работници и специалисти в предприятията
4. Развитие на банковото ипотечно кредитиране и придобиване на жилища при изгодни условия, заплащане на квартири по време на обучение и повишаване на квалификацията извън местоживеенето или работата; финансова подкрепа за раждане на деца.
5. Създаване на програми за отдих на младежта, насърчаване на патриотична и спортна работа, провеждане на творчески конкурси сред младите работници и др.
Заключение:
Така в тази глава, анализирайки политиката на компанията в областта на кадровата политика за младите специалисти, виждаме, че компанията предоставя широки възможности за развитие, себереализация и професионално израстване на младите хора. Разглеждайки младостта като свой стратегически актив, компанията инвестира сериозно в своето развитие.
Почти всеки трети служител на руските железници днес принадлежи към категорията „младежи“, възрастта му не надвишава 30 години и затова компанията им обръща основно внимание.
Младите специалисти възприемат опита на по-старото поколение и имат знания модерни технологии, прилив на идеи, мисли, те са инициативни, отговорни, активни. По този начин компанията разчита на всеотдайността на младите хора, тяхната готовност да бъдат лидери в постигането на високи резултати и въвеждането на съвременни технологии, активното участие в насърчаването на нови ценности и стандарти на корпоративната култура, съответстващи на актуализирания имидж на Руските железници.
Заключение
В тази статия разгледахме същността на кадровата политика и установихме, че тя е система от съзнателни и по определен начин формулирани и фиксирани правила и норми, които привеждат човешкия ресурс в съответствие с дългосрочната стратегия на компанията. Те определиха и значението на младите специалисти в организацията. И на примера на холдинга на руските железници анализирахме кадровата политика на младите специалисти и разкрихме, че една от най-големите железопътни компании обръща голямо внимание на младите хора, провежда различни конкурси, конференции и създава целеви програми.
Компанията има нужда от висококомпетентни и отговорни професионалисти, отворени към нови знания и насочени към непрекъснато саморазвитие, владеещи чужди езици и способни да работят на ниво световни стандарти, които са максимално ангажирани с иновациите.
Библиография
1. Връзка към сайта: Електронен ресурс: Проект HR-Portal: http://www.hr-portal.ru/article/kadrovaya-politika
2. Крикун В.П. , Управление на персонала: учебник за студенти / V.P. Krikun. - ПГУПС, 2007г
3.Кибанов А.Я. Управление на персонала на организацията: Учебник - М.: INFRA-M, 2002. - 633 с.
4. Линк към сайта: Електронен ресурс: Руски железници: http://rzd.ru/
5.L.I. Васина Икономика на железниците // сп. "Икономика на железниците", 2011 г., № 5
6. Линк към сайта: Електронен ресурс: Eurasia news: http://www.eav.ru/publ1.php?publid=2011-07a01
Хоствано на Allbest.ru
Подобни документи
Понятие, нива и видове кадрова политика. основни характеристикидейности на LLC "TAREKS". Анализ на кадровия потенциал и характеристиките на прилагането на кадровата политика на предприятието. Препоръки за подобряване на кадровата политика и оценка на тяхната ефективност.
дисертация, добавена на 28.10.2010 г
Основните видове кадрова политика, критериите за нейната оценка и принципите на прилагане. Препоръки за подобряване на кадровата политика в ОАО "НИИТКД". Обща характеристика на персонала на предприятието. Икономическа и научна обоснованост на кадровата политика.
курсова работа, добавена на 09.06.2015 г
Изпълнение на целите и задачите на управлението на персонала. Създаване на трудов колектив. Понятието и видовете кадрова политика. Основните етапи на кадровата политика. Регулация и заплати. Условия за развитие на кадровата политика. Стратегия за обучение на специалисти.
курсова работа, добавена на 13.08.2011 г
Изучаване на историята на пенсионното осигуряване в Русия. Определяне на области на дейност, стратегии за развитие и начини за подобряване на кадровата политика на Пенсионния фонд на Руската федерация. Разработване на система за адаптиране и наставничество на млади специалисти.
дисертация, добавена на 27.07.2010 г
Същност и основни понятия на кадровата политика. Анализ на дейностите по кадровата политика на "Бушидо" LLP. Перспективни насоки и етапи на развитие на политиката за персонала на LLP "Бушидо". Методи за прогнозиране и планиране на кадровата политика на "Бушидо" LLP.
курсова работа, добавена на 22.12.2007 г
Понятието кадрова политика, нейната същност и характеристики, цели и задачи в модерна организация. Лидерски стилове и тяхното влияние върху кадровата политика. Видове кадрова политика и техните отличителни черти. Принципи и етапи на формиране на кадровата политика.
дисертация, добавена на 20.02.2009 г
Ролята на органите държавна властпри формирането на кадровата политика в предприятията и институциите. Кадровата политика като система за управление на хората. Критерии за оценка на кадровата политика, системата и методите за обучение на мениджъри по човешки ресурси.
научна работа, добавена на 10/06/2010
Видове кадрова политика и тяхната класификация. Етапи на изграждане на кадрова политика. Условия за развитие на кадровата политика. Провеждане на съвременна кадрова политика. Планиране на персонала и оценка на потребностите от персонал. Мотивация на служителите.
курсова работа, добавена на 26.10.2006 г
Цели на кадровата политика, основата на нейната оценка. Връзка между кадровата политика и стратегията за развитие на предприятието. Анализ на икономическата дейност на "Rusia Petroleum", мерки за подобряване на ефективността на кадровата политика. Многостепенна сертификация на персонала.
дисертация, добавена на 03.05.2009 г
Концепцията за кадровата политика, изследването на нейното място и значение в системата за управление, изисквания към документална поддръжка. Характеристика на ОАО "Ивановски Хлебозавод № 4", анализ и оценка на ефективността, начини за подобряване на кадровата му политика.
Днес компанията е изправена пред редица сериозни предизвикателства. Това са предизвикателства от различен порядък: икономически, технологични, управленски, демографски. За да им устои успешно, да се развива и да постига целите си, компанията се нуждае от ресурси с определено качество и в определено количество. И най-важният от тях е човешкият ресурс, качеството на човешкия капитал, потенциалът на служителите. Това е основата, която позволява на компанията да върви напред.
„Ние всички живеем и работим в епоха на постоянни промени и следователно хоризонтът на планиране трябва да е дълъг“, казва Дмитрий Шаханов, вицепрезидент на Руските железници. - Само правилната организация на управлението на персонала може да осигури на Руските железници значително конкурентно предимство. Създаването на добре подбрана и обучена работна сила, екип от съмишленици и партньори е основната задача на отдела за персонал.”
Всяко значително стратегически променив компанията трябва да започне с формирането на обща политика. Следователно всички задачи, пред които са изправени отделите за управление на персонала и социални въпроси, задължително трябва да бъде свързано със „Стратегията за развитие на Холдинга на руските железници за периода до 2030 г.“. За кадровия блок този документ е основният при планирането и организирането на работата в неговата посока. В допълнение, актуализираната стратегия взе предвид основните показатели за ефективност на отделите по човешки ресурси за предходни години. Въз основа на тези фактори са формулирани основните вектори за развитие на системата за управление на персонала в дългосрочен план и са определени нейните контролни цели.
Заедно със Стратегията за развитие на човешките ресурси е изготвен план от ключови дейности по отделните функционални направления. „Сега нашата обща задача е да разложим целите, определени от Стратегията, и да разработим местни програми за действие във всички клонове и структурни подразделения на Руските железници“, отбелязва Дмитрий Шаханов.
Критерии и дългосрочни цели
Стратегията определя показатели за целевото състояние на системата за управление на човешкия потенциал на Руските железници за периода от 2016 до 2020 г. Стойностите на тези показатели са определени в съответствие с текущата вътрешна икономическа ситуация в дружеството.
„Мишените се оказаха доста напрегнати“, отбелязва Дмитрий Шаханов. „В същото време е изключително важно да се гарантира тяхното постигане както за социалния и персоналния блок, така и за компанията като цяло.“
Основната функция на всяка стратегия е формулирането на дългосрочни цели, разработването на стратегически планове и контролът върху тяхното изпълнение. Основната цел на системата за управление на персонала в Руските железници е да осигури на компанията квалифициран и мотивиран персонал в съответствие с настоящите и бъдещи производствени нужди.
Три основни направления на работа с персонала
Говорейки за съществените промени, направени в Стратегията, трябва да се отбележи, че работата, започната във всички бизнес блокове за стабилизиране на финансовата и икономическата ситуация в Руските железници, изисква радикално преразглеждане на цялостната рамка за управление на персонала.
Днес работата в областта на управлението на персонала и социалното развитие на руските железници трябва да се извършва в три основни направления:
- поддържане на социална стабилност в трудовите колективи в контекста на напрегнатото финансово-икономическо положение на руските железници;
- осигуряване на персонал с целевия брой и квалификация;
- оптимизиране на разходите за поддръжка на социални обекти и повишаване на производителността на труда на специалистите от отделите за управление на персонала и социални въпроси.
Работата във всяка една от определените зони вече е в ход. По-специално, за да се осигури социална стабилност на персонала на Руските железници, беше подготвен и приет нов Колективен договор за 2017–2019 г. Основният момент в новия документ беше запазването на социално отговорния подход, използван през предходните години.
Квалификация на персонала
Предвид динамиката на промените в страната и света, социалната стабилност не е достатъчна, за да остане конкурентоспособна компания. Без ефективна система за развитие и изграждане на компетенции хората с определен набор от умения и способности, които са успешни днес, утре стават аутсайдери. Затова фирмата поставя на преден план задачата за осигуряване на подходяща квалификация на персонала и я отбелязва като ключова. Системата от единни корпоративни изисквания към персонала на Руските железници (ЕКТ) ще остане основният инструмент, който ще осигури необходимата квалификация на персонала.
Системата ECT ще позволи:
- задайте стандарти за оценка на хората на входа на компанията;
- по-ефективно планиране на обучението на служителите, включително поставяне на ясни цели за специфични за индустрията университети;
- извършват сертифициране;
- изграждане на работа с кадрови резерв.
Важно е да се подчертае, че ЕКТ системата е базирана на текущите държавни изисквания. По-специално се разработват модели на професионални компетенции в съответствие с професионалните стандарти, които се въвеждат в железопътната индустрия. Компетенциите са следващото ниво на детайлност в професионалните стандарти.
„Системата ECT показа своята ефективност и днес тя е единственият инструмент за нас, който ни позволява да получим обективни показатели за качеството на персонала и въз основа на тях да изградим системна работа с хората - работници, специалисти, мениджъри“, казва Дмитрий Шаханов. – Обхватът на системата ЕКТ се увеличава всяка година, продължават да се разработват модели на професионални компетенции, модифицират се платформи за оценка на персонала. Системата ECT е една от основни инструментиспециалисти по управление на персонала.
Центрове за социални и кадрови услуги
Важно е служителите в отдела за персонал да имат достатъчно време да се занимават с хората – техния подбор, оценка, развитие, обучение. Задачата, свързана с повишаване на производителността на специалистите по управление на персонала, ще бъде решена преди всичко чрез унификация, стандартизация, автоматизация и методическа поддръжка на процесите в областта на управлението на персонала, както и формирането на социални и персонални общи центровеслужба (SKC) в холдинга на руските железници.
Цялата стандартна, рутинна работа по администриране на персонала ще бъде концентрирана в SCC, което, от една страна, ще стандартизира и подобри качеството на предоставяне на услуги за персонала, а от друга страна, значително ще намали разходите за труд за управление на персонала специалисти.
Актуализирането на стратегията за развитие на човешките ресурси, което предполага дълъг времеви хоризонт на планиране, е важен етап от развитието на системата за управление на персонала на компанията. Не по-малко важен ще бъде и следващият етап – етапът на оперативно изпълнение на Стратегията. В резултат на тази стъпка компанията трябва да получи екип от висококвалифицирани и високопродуктивни служители, които са в състояние да решават проблемите пред компанията и да реагират гъвкаво на промените във външната и вътрешната среда.
СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПОТЕНЦИАЛА ЗА ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ НА РЖД АД ЗА ПЕРИОДА ДО 2015 Г. (от 6 август 2012 г. N 1598 r)
Цел: n повишаване на ефективността на дейностите на персонала въз основа на участието им в решаването на корпоративни проблеми. n Изпълнението на Стратегията като основен механизъм за изпълнение на корпоративната КП спомага за осигуряване на необходимостта от квалифициран персонал и ефективното развитие на човешките ресурси в средносрочен план.
целеви показатели в областта на управлението на персонала през 2015 г.: n n n ръст в сравнение с 2009 PT с 30% (според консервативния сценарий на развитие), с 40% според оптимистичния сценарий на развитие; численост на персонала - не по-малко от 98 %; текучество на персонала - 810 %;
Функционални цели на Стратегията: 1) осигуряване на квалифициран персонал; 2) участие на персонала в ефективното изпълнение на корпоративните задачи и подобряване на системата за мотивация; 3) непрекъснато развитие на персонала на базата на компетентностен подход и преход към самообучаваща се организация; 4) поддържане на живота на персонала в непроизводствена среда; 5) прилагане на ефективна младежка политика; 6) подобряване на корпор социална отговорности социално партньорство; 7) развитие корпоративна системауправление на персонала в холдинга на руските железници.
1) осигуряване на квалифициран персонал: 1) определяне на перспективните потребности от персонал; 2) подобряване на кариерното ориентиране, повишаване на престижа на работата в холдинга на руските железници и привличане на персонал; 3) системно взаимодействие с университетските комплекси на железопътния транспорт; 4) разработване на професионални стандарти, изисквания към кандидатите за длъжности, както и модели на професионални компетенции, длъжностни профили.
1) осигуряване на квалифициран персонал: 5) модернизация и унификация на технологиите за подбор и набиране на персонал; 6) подобряване на системата за адаптиране на новите служители; 7) оптимизиране на броя на персонала във връзка с въвеждането, промените в работните технологии; 8) по-нататъшно повишаване на ефективността на работата с кадровия резерв.
2. Включване на персонала в ефективното изпълнение на корпоративните задачи и подобряване на системата за мотивация: n n n чрез ясно определяне на индивидуалните цели за развитие, информиране за критериите за оценка на производствените и личните постижения и мерки за стимулиране, свързани с производителността на труда. Внедряване и внедряване на корпоративни ценности за персонала (лидерство, качество и безопасност, корпоративност и отговорност, фокус върху клиента, компетентност, креативност и иновации)
3. Непрекъснато развитие на персонала на базата на компетентностен подход и преход към самообучаваща се организация; 1) преход към система на непрекъснато индивидуализирано обучение; 2) привеждане на системата професионално развитиев съответствие с международни стандартикачество; 3) развитие на системата за корпоративно обучение и повишаване на ефективността на взаимодействие с доставчиците образователни услуги; 4) стимулиране на саморазвитието на персонала; 5) въвеждане на система за оценка на ефективността на обучението; 6) създаване на система за управление на знанията; 7) подобряване на работата на учебните центрове и техническите училища, като се вземе предвид оптимизирането на системата за управление и по-нататъшното развитие на холдинга на руските железници
Оценка на ефективността на обучението чрез: 1) въвеждане на системи за оценка на качеството на учебния процес, базирани на технологията за изграждане на рейтингови оценки на курсовете за обучение; 2) разработване и прилагане на оценка на ефективността на обучението, оценка на нивото на знания на учениците в началото на образователния процес и след него, оценка от мениджърите на промените в компетенциите; 3) внедряване на системи за управление на качеството в учебните процеси в подчинените институции; 4) разработване на методология и внедряване на система за оценка на ефективността на инвестициите финансови ресурсив развитието и обучението на персонала.
4. Поддръжка на живота на персонала в непроизводствената среда: 1) подобряване на цялостната и целенасочена социална подкрепа; 2) развитие на социално значими обекти и подобряване на системата за предоставяне на услуги в тези обекти; 3) развитие на жилищната политика; 4) развитие на системата за недържавно пенсионно осигуряване; 5) осъществяване на културно-просветна, масова спортна и физкултурно-възстановителна дейност; 6) развитие на взаимодействието със синдикатите въз основа на принципите на социалното партньорство.
4. Поддръжка на живота на персонала в непроизводствената среда: n промени в структурата и съдържанието на социалния пакет, въвеждане на съвременни компенсации, приети във водещи компании, действащи като конкуренти на пазара на труда; n промени в принципите за формиране на социален пакет: въвеждане на възможност служителят да избере необходимата социална компенсация в рамките на установения лимит на средствата, развитие на паритетното участие на Руските железници и служителя в целева корпоративна подкрепа, въвеждане на възможността за регионална подкрепа регулиране на социалния пакет; n въвеждане на многофункционална електронна карта (МЕК) - единно унифицирано средство, предназначено да съхранява данните на притежателя на МЕК, включително списъка и обемите на наличните и използвани услуги и услуги, включително социални; n редовно наблюдение на социалните настроения, удовлетвореността от работата и мерките за социална подкрепа на служителите по единна методология на годишно социологическо проучване.
5. Провеждане на ефективна младежка политика: 1) предпроизводствено развитие на бъдещите служители; 2) откриване на талантливи младежи и създаване на условия за тяхното развитие; 3) обучение в уменията и технологиите на съвременното управление с акцент върху иновациите и лидерството; 4) създаване на нови възможности за развитие и кариерно израстване в холдинга на руските железници; 5) стимулиране на активното участие на младите хора в разработването и внедряването на нови технологии в холдинга на руските железници; 6) разпространение и култивиране сред младежите на корпоративни ценности и стойността на непрекъснатото саморазвитие; 7) подобряване на механизмите на корпоративната младежка политика чрез организиране на програми и проекти, фокусирани върху различни младежи целеви аудитории; 8) развитие на професионалните и корпоративните компетенции на младите служители.
1) разработване или избор от съществуващи методи за подбор на млади обещаващи служители с висок управленски потенциал; 2) прилагане на корпоративни младежки програми, насочени към идентифициране на иновативни, креативни, лидерски млади обещаващи служители („Корпоративен клуб „Екип 2030“, „Нова връзка“, „Млад учен“, младежки събирания и др.); 3) прилагане на специални програми за развитието и обучението на обещаващи млади служители в Корпоративния университет на руските железници и неговите клонове 4) използването на обективни методи за оценка на иновативния потенциал на предложенията на младите хора за подобрения в холдинга на руските железници с помощта на информационната система "4 i";
1) прилагане на Кодекса за корпоративна социална отговорност, индустриалното споразумение на работодателите за организациите на железопътния транспорт; 2) извършване на одит на системата за социално подпомагане и генериране на корпоративен социален доклад в съответствие с международните стандарти в областта на нефинансовата отчетност, базирани на принципите на Глобалния договор на ООН и Социалната харта Руски бизнес; 3) осигуряване на насърчаване на устойчивото развитие; 4) взаимодействие със заинтересованите страни; 5) разработване на форми за включване на служителите в дискусията корпоративни дейности; 6) екологични показатели.
7. Разработване на корпоративна система за управление на персонала: Целта е да се разработи корпоративна система за управление на персонала, която да гарантира изпълнението на основната цел и функционални задачи на Стратегията, основана на процесния подход.
.
1. Инвестициите в развитието на високопрофесионални специалисти в HR технологиите допринасят за формирането на конкурентоспособни екипи и поддържането на висока трудова мотивация.
2. необходимостта от обучение на мениджърите в способността да управляват хора, тъй като управлението на персонала включва и свързва всички бизнес процеси на руските железници, а управлението на човешките ресурси се извършва от всички мениджъри на компанията с подчинени.
3. необходимостта от единна кадрова политика: n 1) създаване на корпоративна подсистема за непрекъснато развитие и обучение на мениджъри и специалисти в областта на PM на базата на специализирани модулни програми за обучение и самообучение по нови технологии за повишаване на професионалната потенциал на PM услугите; 2) оптимално разпределение на функциите, свързани с управлението на персонала, социална работа, корпоративни комуникации в областта на персонала, мотивацията и възнагражденията в холдинга на Руските железници между корпоративния център, регионалните центрове корпоративно управлениеи клонове; 3) разработване на система за оценка на дейностите и изпълнението на услугите за управление на персонала в мащаба на холдинга на Руските железници според критериите, насочени към изпълнение на тази стратегия; 4) изготвяне на ефективен и надежден CR за заемане на ръководни позиции в холдинга на Руските железници с акцент върху управлението на хора, включително в областта на PM; 5) въвеждане на процесен подход към изпълнението на целите на тази Стратегия за непрекъснати подобрения на всички нива на УП; 6) развитие нормативна уредбаНАГОРЕ; 7) подобряване на EC ASUTR и други информационни системи за ЕС, като се вземе предвид трансформацията на руските железници в холдинга на руските железници и други организационна промяна; 8) разработване на информационни складове за данни за персонала и аналитични системи с цел вземане на ефективни управленски решения.
ОДОБРЕНО
поръчка на руските железници
от 10 май 2006 г. № 933r
"РУСКИТЕ ЖЕЛЕЗНИЦИ"
ФУНКЦИОНАЛНА СТРАТЕГИЯ
РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
АД РУСКИТЕ ЖЕЛЕЗНИЦИ
Москва -2006
НА ПОТЕНЦИАЛА НА РЖД АД………………………………………………… 3
1.1. Ролята и мястото на стратегията за развитие на човешките ресурси в
система стратегическо управлениеАД Руски железници……………….. 3
…………………………………... 8
1.3. Проблеми и условия, затрудняващи развитието на кадровия потенциал
циала……………………………………………………………………. 11
1.3.1. Фактори на околната среда ………………………………………... 12
1.3.2. Фактори на вътрешната корпоративна среда ………………………… 12
1.3.3. Проблемни области и възможни рискове …………………………… 13
1.4. Стратегически нужди за развитие на човешките ресурси..17
II. МЕХАНИЗЪМ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИ ЦЕЛИ ЗА РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ…………………………………………….. 19
2.1. Целево състояние на развитието на човешките ресурси до 2010 г... 19
2.2. Системата от стратегически задачи и функции за развитие на персонала
потенциал на руските железници…………………………………………….. 24
2.2.1. Стратегически цели за развитие на човешките ресурси ……… 24
2.2.2. Системен модел на корпоративни задачи и функции за развитие
човешки ресурси ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………30
2.3. Прогноза за резултатите от изпълнението на стратегическите задачи…….…… 38
2.4. Цели и ограничения в процеса на разработка
Стратегии………………………………………………………………... 38
2.5. Система за изпълнение на стратегията……………………………………... 39
III. ПЛАН ЗА ДЕЙСТВИЕ ЗА ПРЕХОД КЪМ ЦЕЛТА
СЪСТОЯНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ………………………… 40
Приложения:
1. Прилагане на функционални стратегии в областта на обучението на персонала… 50
2. Основни прогнозни индикатори за изпълнението на стратегическите задачи за развитие на човешките ресурси………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3. Критерии за изпълнение на функционалната Стратегия за развитие на човешките ресурси………………………………………………………………. 55
I. СЪСТОЯНИЕ И ПОТРЕБНОСТИ ОТ РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
НА ПОТЕНЦИАЛА НА РЖД АД
1.1. Ролята и мястото на стратегията за развитие на човешките ресурси в системата за стратегическо управление на руските железници
Настоящата функционална стратегия на Руските железници (наричана по-нататък Стратегията) е разработена с цел детайлизиране и разширяване на разпоредбите на Програмата за стратегическо развитие на Руските железници до 2010 г. в областта на управлението на персонала и подобряването на качеството на човешките ресурси, както и като тяхна корпоративна социална подкрепа.
Целите на разработването на Стратегията саобосновка на принципите и насоките за постигане на целевото състояние на потенциала на персонала и системата за социална подкрепа на служителите на компанията в периода до 2010 г., определяне на функциите и механизмите, въз основа на които ще бъде управлението на персонала на руските железници извършено.
Целта на изпълнението на Стратегиятае да посрещне нуждите на холдинга Руските железници от квалифициран персонал и ефективното развитие на човешките ресурси в средносрочен план.
Развитието на кадровия потенциал на Компанията като вертикално интегриран холдинг предполага непрекъснато управляван процес на работа с хората, който неизменно включва етапи на предпроизводство, производство и постпроизводство. Този подход е напълно в съответствие с модерни концепцииуправление на човешките ресурси на много водещи руски и чуждестранни компании.
Човешки ресурси на руските железнициот гледна точка на формиране на кадровия потенциал на дружеството и като обект на корпоративно управление включват:
- цялата съвкупност от служителисъстояща се от трудови отношенияс Компанията на постоянна или временна (срочна) основа ( персонал);
Лица, които работят за Руските железници въз основа на индивидуални гражданскоправни договори;
- участници на пазара на труда и студенти от образователни институциивисше и средно професионално образование, които са в сферата на интересите на руските железници.
Персоналсе счита за пряк участник производствен процессъзнателно въздействие върху икономическата ефективност на компанията, нейният основен опорен ресурс.
Потенциални служители(студенти, участници на пазара на труда) - принадлежащи към предпроизводствения етап, резерв за задоволяване на икономически обоснованите нужди на руските железници в квалифицирана работна сила.
Опит на пенсионери, ветерани(етап след производство) ще се изисква да образова млада смяна, да поддържа приемствеността на традициите. В същото време тази категория хора остава най-близкият спомагателен резерв в случай на екстремни кадрови ситуации на работа.
Професионалните, отговорни и мотивирани служители са най-ценният капитал на едно акционерно дружество, фундаментът на ефективната корпоративна работа.
Трудов и творчески потенциал на настоящето, бъдещето и бивши служителиопределя– заедно с материални, финансови, технологични, информационни и други ресурси – успеха на цялостната дългосрочна дейност на руските железници.Въпреки това, икономическа ефективностпроизводителният и доходен труд са източник на материал и социално подпомаганеперсонал. Разбирането на тази зависимост има за цел да насърчи интереса за постигане на уставните и стратегически цели на акционерното дружество.
Целите на функционалната стратегия за развитие на таланта трябва да подкрепят решаване на дългосрочни, последователни корпоративни задачи:
а) гарантирано осигуряване на професионален персонал във всички области на дейността на Дружеството;
b) подобряване на ефективността на използването на персонала, повишаване на производителността на труда на тази основа, включително чрез оптимизиране на структурата на персонала и броя на служителите;
в) мотивация за ефективна работа на служителите;
G)повишаване на престижа на работата в руските железници;
д) създаване на надеждна система за обучение на работници по всички основни професии;
д) обучение на резерв от ръководни кадри;
и) формиране на ефективна система от социални гаранции за служителите на компанията;
ч) последователно развитие на работата с младежта като основен възпроизводствен ресурс на Компанията.
Стратегическият характер на управлението на общите човешки ресурсисе проявява в две качествени измерения - временном(дългосрочни задачи за решаване и планиране на ресурсната ефективност) и системен(връзка с решаването на други стратегически задачи).
Мястото и ролята на тази стратегия в системата за стратегическо управление на руските железници се определя от ключовите връзки с други функционални стратегии (схема 1).
СИСТЕМА ЗА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
„Стратегии за развитие на кадровия потенциал на руските железници“
с други функционални стратегии
Функционални стратегии на руските железници | Място и роля на Стратегията за развитие на човешките ресурси на Руските железници в системата на функционалните стратегии |
|
Стратегия за подобряване на ефективността на услугите на пазара на товарни превози, включително нефт и нефтопродукти, въглища, Завършени продуктии транзитен трафик през територията на Русия | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси в областта на маркетинга и продажбите на товарни превози. |
|
Определя изисквания за нивото на квалификация на служителите, които предоставят услугите на холдинга на руските железници в областта на товарния транспорт |
||
Стратегия за повишаване на ефективността на пътническия комплекс въз основа на предлагането на ново качество на услугите на пазара на пътнически превози | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси в областта на маркетинга и продажбите на пътнически превози. |
|
Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на служителите, предоставящи услугите на Руските железници и техните SDC в областта на пътническия транспорт на дълги разстояния и крайградските пътища |
||
Стратегия за развитие на пазара за ремонт на подвижен състав и подобряване на ефективността на ремонтната база | Определя контингента, ангажиран в ремонтните дейности, както и наличието и перспективите за развитие на квалифициран персонал. |
|
Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на служителите, осигуряващи изпълнението на услугите на Руските железници и техните SDC в областта на ремонта |
||
Стратегия за развитие на пропускателния капацитет в направленията, които осигуряват нарастващото търсене на товарен трафик и увеличават доходите на Руските железници | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирана работна сила под формата на бизнес с инфраструктурни услуги |
|
Перспективни потребности и изисквания към нивото на квалификация на работниците, предоставящи инфраструктурни услуги |
||
Стратегия за управление на транспортния процес, базирана на оптимизиране на разходите и изискванията на пазара за качество на транспорта | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси в транспортния бизнес |
|
Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на работниците, заети в транспорта |
||
Стратегия за създаване и въвеждане в експлоатация на нов подвижен състав, осигуряващ дългосрочно повишаване на ефективността на оперативната дейност на компанията | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси, ангажирани в поддръжката на подвижния състав. |
|
Бъдещи нужди и изисквания за нивото на умения на служителите на Руските железници, участващи в разработването, експлоатацията и поддръжката на подвижния състав |
||
Стратегия за ефективно задоволяване на нуждите на руските железници от материални ресурси и технически средства | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси, ангажирани в осигуряването на МР и ТС на холдинга. |
|
Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на служителите на Руските железници, заети в доставката и доставката на материални и технически ресурси |
||
Стратегия за развитие на човешките ресурси на руските железници |
||
Стратегия за осигуряване на гарантирана безопасност и надеждност на транспортния процес (БЕЗОПАСНОСТ) | Определя процедурата и параметрите на мотивация на персонала за осигуряване на безаварийна работа |
|
Определя параметри за нивото на подготовка и числеността на персонала за осигуряване на безаварийна работа, както и изисквания и параметри за осигуряване на безопасността на труда. |
||
Стратегия за оптимизиране на структурата на активите и повишаване на ефективността на тяхното използване (АКТИВИ) | ||
Стратегия за спестяване на ресурси и оптимизиране на производствените разходи на руските железници (COSTS) | Стратегията определя резервите за намаляване на разходите чрез повишаване на ефективността на използване на човешкия капитал. |
|
Ограничения на разходите за труд, мотивация, социални разходи |
||
Стратегия за управление на качеството (QUALITY) | Подобряване на системата за мотивация на служителите с цел осигуряване на високо качество на работата и услугите |
|
Изисквания към квалификацията и нивото на мотивация на персонала, необходими за постигане на целевите параметри на качеството |
||
Инвестиционна стратегия (ИНВЕСТИЦИЯ) | Определяне на необходимия размер на инвестициите в програми за повишаване на квалификацията на персонала |
|
Определя максималния обем и източници на инвестиции за реализиране на приоритетни инвестиционни проекти, свързани с развитието на социалната сфера. |
||
Стратегия за корпоративно изграждане и подобряване на корпоративното управление (КОРПОРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ) | Определя наличието и перспективите за развитие на професионални кадри в областта на корпоративното управление на Холдинга |
|
Изисквания към подготовката на кадри в областта на корпоративното управление |
||
Стратегия за финансово управление (ФИНАНСИ) | Необходимостта от финансови средства за заплащане на персонала и развитие на социалната сфера на холдинга |
|
Избор финансови ресурсиза заплащане на персонала и подпомагане на социалната сфера на холдинга |
||
1.2. Основни оценки на текущия момент
Ефективното формиране и развитие на холдинга на Руските железници е невъзможно без качествено подобряване на стратегията в областта на управлението на персонала.
В 1.01. През 2006 г. броят на служителите в структурните подразделения на основните железопътни услуги възлиза на 1007,6 хиляди души (през 2003 г. - 1034,2 хиляди души, през 2004 г. - 1037,7 хиляди души), от които: 6,6 хиляди ръководители на структурни подразделения на Руските железници клонове, 40,5 хиляди средни мениджъри, 26,6 хиляди бригадири.
АД " Рускижелязопътища" персоналкапацитетOJSCРуските железници 5...
ОАО "Руски железници"
програма... OJSC « Рускижелязопътища"(по договаряне); И. П. Чирва - началник отдел развитиеи обучение на персонала на отдел "Човешки ресурси". OJSC « Рускижелязопътища"... компетенции във форм персоналкапацитетOJSCРуските железници 5...
Стратегически насоки за научно-техническо развитие на АО "Руски железници" за периода до 2015 г. (Бяла книга на АО "Руски железници")
ДокументG. No 964 Стратегически направления на научно-техн развитиеOJSC « Рускижелязопътища"за периода до 2015 г. („Бяло... в избраните направления на работа, цялостен развитие
За начинаещи: отглеждане на бройлери у дома Преварена вода за бройлери
Само влюбените ще оцелеят
Характеристики на рекламата, насочена към деца
ретуширане на стари снимки във photoshop ретуширане на стари снимки
Какво е НПО: декодиране, дефиниране на цели, видове дейности Има ли право организация с нестопанска цел