Въведение……………………………………………………………………………...3
Кадровата политика в стратегическото развитие
Кадрова политика: понятиен апарат, научни подходи…………5
Основните направления на държавния персонал
Организационни технологии кадрова политика
Планиране на персонала в предприятието…………….………………...14
Технологии за привличане на служители в организацията……………………17
Повишено обучение и кариерно развитие………………..20
Технологии за мотивация на персонала……………………………………………24
Списък на използваната литература………………………………………………....32
Въведение
Основният потенциал на всяка организация се крие в персонала. Колкото и прекрасни реформи да се провеждат, без значение какви най-новите технологиикаквито и да са благоприятните външни и вътрешни условия, е невъзможно да се постигне висока ефективност без добре обучен персонал. Именно хората управляват организацията, произвеждат стоки, генерират идеи и ги реализират, позволяват на организацията да съществува и да се развива във всякакви икономически условия.
Понастоящем ефективно управлениеперсоналът се превърна в един от практическите фактори за икономически успех. Тя е предназначена да създаде благоприятна среда, в която се реализира трудовият потенциал, развиват се личните способности, хората получават удовлетворение от извършената работа и обществено признание за техните постижения. В областта на управлението на персонала трябва да има последователно изместване на акцента: от просто оперативно решение на възникващи проблеми към определяне на бъдещите нужди на хората и развитие на техния потенциал. Ако днес основното внимание при вземането на решения за управление на персонала е насочено към разработването на политика за набиране на персонал като цяло, формирането на планове за поддържане на работна атмосфера в производството, подпомагане на мениджърите при подбора, развитието и освобождаването на персонала, то утре фокусът ще бъде върху проблемите на моделирането на професионалната дейност, професионалните специалности, психологическата подкрепа на служебните дейности, активното включване на служителите в планирането на кариерата, тяхното обучение на всички етапи от кариерното развитие и др.
Цел срочна писмена работасе състои във формулирането на основните насоки и технологии на кадровата политика в професионална организация.
В съответствие с поставената цел в работата бяха поставени и решени следните задачи:
Обосновава основните насоки и принципи на държавната кадрова политика;
Анализирайте планирането на персонала и технологиите за привличане на служители в организацията;
Извършване на анализ на методите за повишаване на квалификацията и кариерно развитие;
Извършете анализ на методите за мотивация на служителите на организацията.
Обект на изследването са АД „Руски железници“.
Предмет на изследването е кадровата политика на предприятието, по-специално процесът на подбор, мотивация и привличане на служители в организацията.
Методологията на изследването се основава на диалектическия метод и системния подход към изследваните процеси, върху трудовете на руски и чуждестранни учени по икономика на труда, управление на персонала, социология и психология. Методите на логическото и сравнителен анализ, експертни оценки, методи на професиографията, макро- и микроанализ на дейности, методи на структурен и функционален анализ.
1. Кадровата политика в стратегическото развитие на професионална организация
Кадрова политика: понятиен апарат, научни подходи
В широк смисъл това е система от правила и норми, които привеждат човешките ресурси в съответствие със стратегията на компанията. Затова всички мерки за работа с персонала - подбор, компилация персонал, сертифициране, обучение, промоция - планират се предварително и се съгласуват с общо разбиране за целите и задачите на организацията. При широко разбиране на кадровата политика е необходимо да се обърне внимание на особеностите на прилагането на властта и стила на ръководство.
В тесен смисъл това е набор от специфични правила, желания и ограничения в отношенията между хората и организацията: в този смисъл например думите „политиката на персонала на нашата компания е да наемаме хора само с висше образование“, може да се използва като аргумент при решаване на конкретна кадрови въпрос.
В хода на анализа бяха идентифицирани няколко подхода за дефиниране на кадровата политика, сред които определящи са нормативно-методическият и дейностният.
Нормативно-методологическият подход към дефинирането на кадровата политика е разгледан в трудовете на Й. Иванцевич и А. А. Лобанов, С. К. Мордовин, А. П. Егоршин. И така, в трудовете на Й. Иванцевич и А. А. Лобанов е представен следният подход към тази концепция: политиката за управление на персонала е общо ръководство при вземането на решения в най-важните области в областта на управлението на персонала. С. К. Мордовин смята, че политиката за човешките ресурси е набор от правила, разпоредби, стандарти за работа с персонала 1 .
Подходът на дейността при формулирането на кадровата политика е разгледан в трудовете на Н. А. Чижов и В. А. Спивак. Според Н. А. Чижов политиката за персонала на предприятието, фирмата е набор от организационни и смислени мерки, насочени към ефективното използване на способностите и професионалните умения на всеки индивидуален работникв изпълнението на крайните цели (мисия) на организацията, предприятието, фирмата. Подобно тълкуване изключва идеологическите, концептуалните, целевите и нормативните аспекти на кадровата политика.
Според Polovinko V.S. Политиката за персонала традиционно се свързва с различни области на управление на персонала: политиката за подбор и разположение на персонала, възнаграждение и възнаграждение, обучение на персонала, комуникационна политика и др. Това отразява както приоритетите на управлението на персонала, така и идеологията, и методически подходи за решаване на проблемите на управлението на персонала 2 .
Обобщавайки горните подходи, можем да направим редица изводи относно дефинирането на политиката за персонала:
Кадровата политика на организацията е по-универсално, общо, обективно съществуващо понятие, независимо от това как се реализира и целенасочено формира и прилага от ръководството;
Кадровата политика е онази „специална зона“ за персонала, която е свързана с груповите цели и ценности и не оставя безразлични всички членове на екипа. Ако ръководството не го развива, то често неговите принципи и приоритети се формират от служителите в определени лозунги, ценности и т.н.;
Политиката за персонала може да се сравни със стратегията за управление на персонала в случаите, когато стратегията е разработена и съществува или под формата на нормативен документ, или като набор от правила, норми, цели, приоритети в областта на управлението на персонала, известни и признати от ръководството и служителите. Следователно дефинирането на кадровата политика като холистична стратегия за управление на персонала е оправдано като нормативно, присъщо на организации с високо ниво на управление, както персонално, така и стратегическо 1 .
Общ вектор, според нас, в различни теоретични подходикъм дефинирането на феномена кадрова политика е дефинирането на кадровата политика като целенасочена дейност за създаване на работна сила, която най-добре да допринесе за съчетаване на целите и приоритетите на предприятието и неговите служители.
1.2. Основните направления на държавната кадрова политика в Русия
Сред многото задачи на руската държава е развитието на ефективна системакадрова работа. Неговата уместност и сложност се определят от следните обстоятелства:
Персоналът, персоналът е създател и производител на материални и духовни ценности, субекти на управление на социални процеси;
Многоизмерният характер на проблема с персонала, необходимостта от отчитане и използване на организационни, управленски, социално-икономически, правни, морални и психологически знания и умения за решаването му;
Необходимостта от нови подходи в съответствие с обновяването на цялостната политика Руска федерация, като се вземе предвид местният и чуждестранен опит.
Държавната кадрова политика (ПКП) е да определи стратегията за работа с персонала на национално ниво, чиято цел е формирането, развитието и рационалното използване трудови ресурсидържави.
Руската държавна кадрова политика е в етап на развитие, формиране на нейната концепция, т.е. системи от възгледи за целите и принципите на работа с персонала. Понятието "кадри" се използва за обозначаване на основния (щатен) и квалифициран персонал от работници. През последните години в научната литература и практика често се използва по-обемно понятие "персонал", което включва целия състав на служителите. Заедно с работници по персоналаперсоналът включва временни работници, работници на непълно работно време, стажанти, преминаващи изпитателен срок и други категории. Кадровата политика се базира на кадрова работа, теория и практика на управлението на персонала.
Политиката по персонала се разработва и прилага на различни нивауправление. На федерално (национално) и регионално (субекти на федерацията) ниво се осъществява държавната кадрова политика. Чрез законодателство, система за обучение на персонала, държавен контролзасяга и кадровата политика на общините и трудови организации. По този начин на държавната кадрова политика се отрежда водеща роля в системата за управление на трудовите ресурси в Русия 1 .
Преходът към нова държавност предизвика в Русия не само промяна в насоките в областта на субект-обектните отношения, но и промяна в приоритетите на държавната кадрова политика. Анализът на текущата кадрова ситуация в Руската федерация показва приоритетните области на кадровата политика и кадровата дейност на държавата. Те включват основно следното.
1. Осигуряване на квалифициран, професионално обучен персонал за държавната и общинската служба на Руската федерация. В областта обществена услугадържавата е единственият работодател и следователно пряко управлява протичащите в нея обслужващи и кадрови процеси. Това е централната задача на държавата в работата с кадровия потенциал на обществото. Държавата, на първо място, трябва да осигури своя държавен механизъм с квалифицирани работници, от работата на които зависи ефективността контролирани от правителството, съдбата на властта и благосъстоянието на населението на страната. От особено значение е персоналът на федералната публична служба.
2. Кадрово осигуряване на пазарната икономика. Съвременната държава трябва да влияе пазарна икономика, а още повече върху кадровите процеси, които протичат там. Държавата е длъжна от законосъобразно правно и финансови методирегулира пазарния сектор 1 .
Съвременната икономика, основана на разнообразни форми на собственост, изисква голям брой квалифицирани специалисти от икономически, управленски, финансови и други профили. Тези специалисти се обучават, като правило, в престижни държавни университети и академии. След като завършат държавен университет, завършилите на първо място отиват в бизнеса, а не в държавната служба или бюджетната социална сфера.
В бизнес сектора днес липсват квалифицирани специалисти в областта на управлението и прецизните технологии. Системата за обучение на специалисти от широк профил, която се е развила в руските университети, не отговаря на нуждите модерен пазар. За да се реши проблемът с подготовката на квалифициран персонал за бизнес сектора, по инициатива на Руския съюз на индустриалците и предприемачите (RSPP) наскоро беше създадена недържавна Национална агенция за професионална квалификация.
Идеята за създаване на агенцията е РСПП да разработи изисквания за професии и квалификации, за да може държавата да използва националните стандарти при формирането учебни програмии образователни програми. Агенцията ще оценява качеството на образованието, ще съставя независими рейтинги на университетите, в които основният критерий ще бъде съотношението на резултата от крайната подготовка на завършилия към изискванията на пазара на труда. Решенията на Агенцията ще имат препоръчителен характер за Министерството на образованието и науката. Процедурата за тяхното взаимодействие се определя с постановление на правителството на Руската федерация.
AT съвременни условиядържавната намеса в икономиката значително намаля, а независимостта на икономическите субекти се разшири.
Ръководителите на частни предприятия, фирми и банки сами носят отговорност за осигуряването на персонал и за професионалното развитие на персонала. Но държавата е длъжна да влияе върху организацията на труда и социални отношенияв бизнес структури. Основният път на това влияние е правна уредбасоциални, трудови и кадрови отношения в съответствие с Кодекс на трудаи други федерални разпоредби. В същото време държавният надзор и контролът върху спазването от страна на предприемачите са важни. трудовото законодателство. Извършва се на територията на Русия от специални органи на федералната инспекция по труда.
3. Запазване и укрепване на квалифицирания персонал на силовите структури на държавата - армията, правоохранителните органи и органите за държавна сигурност.
Доскоро се наблюдаваше масово напускане на офицери с богат служебен опит от военната и правоприлагащата служба. Това създаде заплаха за националната сигурност на страната. Причината за това явление е очевидна: ниското материално и социално осигуряване на военнослужещите и в резултат на това намаляването на престижа на военната и правоприлагащата служба в обществото.
В момента GKP е насочен към радикално решение на този проблем. Начини за решаването му - създаване на съвременна правна база за военната и правоприлагащата служба; повишаване на авторитета и социалната значимост на военната и правоприлагащата служба; значително повишаване на нивото на финансово състояние и социална сигурност на офицери и прапорщици; решение на жилищния проблем. Но не трябва да забравяме патриотизма, моралното и волевото възпитание на офицерския корпус.
Тези мерки ще позволят да се спре изтичането на офицери, особено млади, от армията и правоохранителните органи, както и да се увеличи броят на войниците и сержантите, които искат да служат в армията на договор. Това ще спре спада на професионализма на военнослужещите и ще направи значително по-ефективно функционирането на силовите структури на държавата.
4. Запазване и укрепване човешки ресурсивоенно-промишлен комплекс на страната.
През 90-те години кадровият потенциал на този комплекс беше практически унищожен при мащабна конверсия, което създаде пряка заплаха за националната сигурност на държавата. Държавните военни поръчки бяха драстично намалени и много отбранителни фабрики бяха преназначени. Много специалисти по отбраната - инженери, техници, квалифицирани работници - бяха отведени и принудени да заминат за други производствени сфери. Специалисти от научноизследователски институти и конструкторски бюра, занимаващи се с военни тайни, заминаха да работят в чужбина 1 .
Този проблем с персонала може да бъде решен чрез оптимизиране на натоварването на военните предприятия, повишаване на нивото заплатиработници в тази индустрия, привличане на обещаващи учени, инженери, опитни специалисти и младежи във военната индустрия. Необходимо е да се повиши престижът на работата в отбранителната индустрия. Това ще изисква приемането на специална федерална програма, в която акцентът да бъде поставен върху персонала.
Специална роля в решаването на този въпрос играе Военно-промишлената комисия към правителството на Руската федерация, която работи на постоянна основа. Неговите постоянни членове са бивши ръководители на майор отбранителни предприятия- контролира производството на аерокосмическо оборудване, оборудване на сухопътните сили и оборудване на флота. Непостоянни членове на военно-промишления комплекс са ръководителите на министерства, федерални агенции и служби, които са свързани с отбранителните продукти. Ако предишната комисия, която работеше на непостоянна основа, се занимаваше само с координиране на работата на отбранителната промишленост, тогава компетенциите на настоящия военно-промишлен комплекс включват организиране на работата на военно-промишления комплекс, разработване и серийно доставяне на оръжия и военно оборудване на войските
5. От не по-малко значение за кадровата политика на държавата е формирането и задържането на кадри в държавната бюджетна социално-културна сфера - медицински работници, учители, културни дейци и др.
Работя в публични институциии в предприятия, изпълняващи важен социална функциядържава, не са държавни служители и не се подчиняват на правния режим на държавната служба с нейните социални гаранции. Тази категория е най-малко социално защитена и най-уязвима днес. Поради това той има малък престиж, което създава заплаха от измиване на персонал от този профил от сферата на обществено полезна дейност. Но по училището и болницата хората съдят за ефективността на работата на властите. Сега в рамките на национални проекти се прилагат определени мерки, насочени към подпомагане на персонала на училищата и болниците.
6. Запазване и обучение на кадри от масови работни професии - висококвалифицирани работници, особено машинни оператори в града и машинни оператори с широк профил в селата.
Има деградация на квалифицирана работна сила. Ситуацията е такава, че ако утре по-старото поколение квалифицирани работници си тръгне, а професионалните училища и колежи не подготвят техните заместници, то в заводите няма да има кой да застане зад машината, няма кой да кара комбайна по нивите. . Най-лошото е, че днес в провинцията тече необратим процес на деградация на работната сила и изчезване на руския хинтерланд. Застрашена е аграрната и продоволствената независимост на страната. Независимостта на страната е застрашена. Това е сериозен държавен кадрови проблем, който трябва да се реши.
Технологии за организиране на кадровата политика (на примера на руските железници)
Планиране на персонала в предприятието
Основната задача на управлението на персонала е да създаде висококвалифицирана работна сила на организацията, способна да решава задачите стратегическо развитие. По същество стратегическото планиране на човешките ресурси се състои в сравняване на организационните компетенции, необходими за прилагане на стратегията за развитие и действителното състояние на човешките ресурси на организацията и след това определяне на нуждите на организацията от тези ресурси в бъдеще. За тази цел службите за управление на персонала на предприятията се занимават със стратегическо и тактическо планиране на персонала.
Предприятието се характеризира с отворена кадрова политика, придружена от доста строг подбор на персонал, тъй като предприятието провежда агресивна политика за завладяване на пазара, фокусирана върху бързия растеж на услугите за ремонт на вагони на промишлени предприятия.
Мерките на кадровата политика определят две основни стратегии за депо:
Стратегия за динамичен растеж;
Стратегия за печалба.
Първата задача на планирането на персонала е да "преведе" съществуващите цели и планове на организацията в конкретни нужди от квалифицирани служители, т.е. да се изведе неизвестното количество необходими работници от наличното уравнение на плановете на организацията; и определят времето, в което те ще бъдат необходими, въз основа на което се правят планове за постигане на задоволяването на тези нужди.
Планирането на персонала за Руските железници е елемент от кадровата политика, който помага при определянето на неговите задачи, стратегии и цели и допринася за тяхното изпълнение чрез подходяща система от мерки.
Целта на планирането е да осигури предприятието необходимия персоналпри минимизиране на разходите.
Процесът на планиране на персонала в една организация се състои от три основни етапа:
Основните задачи се определят въз основа на целите на предприятието. Те се състоят в окомплектовка на отделите на предприятието с персонал и осигуряване на необходимото ниво на производителност на труда на всяко работно място.
Стратегията за персонала на предприятието се разработва в съответствие с общите насоки за развитие и обновяване на предприятието, за да се създадат предпоставки за служебно и професионално израстване на служителите на предприятието.
Изясняват се принципите на управление в предприятието и се определят цели за всеки служител за планирания период.
Планирането на персонала се извършва на базата на количествени и качествени оценки. За определяне количествена нуждаслужителите използват следните подходи:
Метод, основан на отчитане на времето, необходимо за завършване на работата;
Въз основа на данни за трудоемкостта на работния процес;
Начин на изчисление според тарифите на услугите;
Метод за изчисление на работни места и стандарти за персонал;
Метод на експертните оценки.
За определяне на качествената нужда от персонал се използват следните подходи:
Анализ на разпоредбите на отделите, длъжностните характеристики и длъжностните характеристики;
Щатно разписание.
Програмата за планиране на персонала се изчислява за 1 година, която предвижда необходимостта от персонал за следващата година, като се вземат предвид планираното откриване на нови работни места, пенсионирането на служителите, движенията в рамките на структурните подразделения, а също така определя източниците за посрещане на бъдеща нужда от човешки ресурси.
Както беше подчертано по-рано, планирането на работната сила на организацията се основава на стратегическите планове на организацията. С други думи, специфичните първоначални изисквания под формата на набор от характеристики, които служителите трябва да притежават, се определят въз основа на целите на организацията като цяло. След като бъдат определени изискванията за персонал, трябва да се разработят планове за действие за постигане на желаните резултати 1 .
Така че, въз основа на нивото на планиране, при стратегическото планиране в организацията те се фокусират върху привличането на млади обещаващи професионалисти, активна политика за информиране за депото, формиране на изисквания към кандидатите, разработване на нови форми на организация на труда за нови технологии; в средносрочно планиране - да търси обещаващи хора и проекти, да обучава мениджъри, да разработва оптимални схеми за стимулиране на труда, свързани с получаване на печалба; в краткосрочно планиране - подбор на ръководители и специалисти по проекти, разработване на персонал, създаване длъжностни характеристики, набиране под специфични видовеработи, адаптиране на персонала, внедряване на програми за оценка и стимулиране на труда на персонала.
По този начин компанията отдава голямо значение на стратегическо планиране, но има и недостатъци в планирането на персонала. Досега не е разработена автоматизирана система за управление на персонала, която да бъде достатъчно ефективна за решаване на стратегическите задачи на предприятието и да позволи решаването на проблемите за оптимизиране на броя и квалификацията на служителите, мотивация, стабилизация и развитие, определени в корпоративната политика на депото в областта на човешките ресурси.
Технологии за привличане на служители на организацията
За да коригират ситуацията, Руските железници разработиха програма за привличане на млади специалисти. Той трябва да насърчи професионалното израстване на новите служители и адаптирането им към руските железници. Тази програма предвижда и предоставяне на социална и материална подкрепа на младите хора. Компанията очаква, че чрез тези мерки ще бъде възможно да се увеличи делът на младите специалисти във всички подразделения на Руските железници до 25% и да се намали с 50% броят на напусканията на начинаещи служители през първата година след наемането им.
Вероятно новите работници в "Руските железници" ще се опитат да привлекат и заплати. През декември 2014 г. средното им ниво за служителите, участващи в транспортния процес, възлиза на 17 976 рубли. През 2010-2014 г. доходите на железничарите са се увеличили 1,5 пъти. В същото време руските железници смятат, че през 2015г средна работна заплатаработниците, заети в транспорта, ще се увеличат до 22 хиляди рубли.
Освен това служителите на руските железници получават социален пакет, който осигурява безплатно пътуване до градски влаковепрез годината възможност веднъж годишно за сметка на руските железници да пътуват на дълги разстояния в купе, медицинско обслужване, лечение и почивка с частично заплащане на разходите в здравните заведения на компанията и предоставяне на материална помощ за поддържане на здравето на служителя.
Освен това през 2013г АО" Руските железници, беше приета заповед за одобряване на програмата за привличане, задържане и задържане на персонала на АО "Руски железници" за периода до 2030 г., която за периода до 2030 г. определя целите и задачите на компанията за задоволяване на нуждата от работна ръка ресурси в бъдеще, както и инструменти, използвани в хода на неговото изпълнение.
Очакваните демографски предизвикателства заплашват сериозно да намалят предлагането на пазара на труда, което от своя страна създава рискове за възможността за бърз икономически растеж.
За минимизиране на негативното влияние на външната среда върху конкурентоспособността на фирмата на пазара на труда е необходимо прилагането на редица мерки за привличане, задържане и задържане на персонала, които са основните практически средства за изпълнение на Програмата 1 .
Понастоящем процесите на управление на персонала, прилагани на корпоративно ниво, все повече се влияят от мерките на национално регулиране по отношение на миграционната политика, насърчаване на заетостта, повишаване на производителността и образованието. Инструментите, използвани за изпълнение на програмата, са разработени, като се вземат предвид разпоредбите на действащото законодателство, Държавни програми, както и корпоративни актове.
Като част от изпълнението на Програмата Руските железници трябва активно да участват в изпълнението на законодателни инициативи в горните области.
Мерките, предложени за изпълнение, се формират, като се вземе предвид структурата на факторите за удовлетвореност на служителите от процеса трудова дейност. Факторите за удовлетвореност са: условията на труд; нивото на заплатите, както и обезщетенията, гаранциите и компенсациите; социално-психически климат в трудови колективии т.н.
За изпълнението на тази програма е приет план за действие за привличане, задържане и задържане на персонала на Руските железници за периода до 2030 г. Планът обхваща периода 2013-2020 г. Изпълнението на редица дългосрочни мерки ще продължи и в бъдеще.
В същото време за функционални отрасли и железници, в които ситуацията с трудовите ресурси като цяло или в определени територии е неблагоприятна, трябва да се разработят отделни местни програми.
Професионално развитие и кариерно развитие
Постигането на уставните цели на АО "Руски железници", изпълнението на стратегията за развитие на холдинга, повишаване на конкурентоспособността, повишаване на рентабилността в съвременните условия се осигуряват чрез въвеждане на нови услуги и подобряване на тяхното качество, намаляване на себестойността на производствените процеси, най-добрата организациятруд. Решаващ фактор е готовността на служителите на компанията да решават подобни проблеми. Иновативното развитие изисква последователно развитие на човешките ресурси, както и участието на професионален и творчески, иновативен потенциал на служители с високо ниво на управленски, професионални компетенциии финансови и икономически познания, заинтересовани от непрекъснато усъвършенстване на своите знания и умения.
За да фокусира програмите за обучение на мениджъри върху решаването на най-належащите проблеми, от десетте компетенции, включени в Модела, Руските железници избраха шест от най-значимите по отношение на важност и проблематичност (бяха проведени около 50 интервюта с ключови мениджъри, за да се избере тях). Именно върху оценката и развитието на тези компетенции са съсредоточени основните усилия при разработването на обучителни програми в Корпоративен университет OJSC Руски железници. По този начин висшето ръководство беше въвлечено в работа с компетенции 1 .
В рамките на Корпоративния университет на руските железници, чието откриване през лятото на 2010 г. се превърна в един от значимите етапи в промяната на подходите към работата с персонала на компанията, бяха стартирани целеви програми за подобряване на управленската квалификация на висшия ешелон на мениджъри. В първия цикъл на обучение (цикълът се състои от три семестъра) 1500 мениджъри завършиха програмите за развитие, като за всеки обучението започна с оценка на компетенциите. Всъщност това беше първото запознаване на мениджърите с модела на корпоративните компетенции.
Мениджърите, които решат да учат в Корпоративния университет, преминават два пъти оценка на компетентността - „на входа“ и „на изхода“, т.е. преди началото на обучението и след неговото завършване. Този подход ни позволява да анализираме динамиката на нарастване на компетенциите на мениджърите.
През 2010 г. повече от 72 000 ръководители и специалисти на компанията преминаха преквалификация и повишаване на квалификацията. Основните насоки на това обучение:
преквалификация на обещаващи мениджъри в чуждестранни и местни бизнес училища по MBA програми. През 2010 г. за тези цели са изразходвани около 40 милиона рубли;
ученето съвършенствовъв водещи чуждестранни железопътни и логистични компании в света. За тези цели бяха изразходвани повече от 30 милиона рубли.
Обучение на кадровия резерв от номенклатурата C-CZ. На базата на Руската железопътна академия са обучени 100 души, изразходвани са 12,2 милиона рубли.
На 1 юли 2010 г. Корпоративният университет на руските железници започва да функционира. На негова основа се провежда систематично индивидуално развитие и обучение на мениджърите на холдинга по основни корпоративни компетенции, въпроси на корпоративното управление и оценка на личните компетенции на мениджърите на АО "Руски железници". Общо 1389 души учат в Корпоративния университет, за тези цели са изразходвани 141 милиона рубли.
Системата за дистанционно обучение продължава да се развива. Основните доставчици на тази услуга днес са PGUPS и MIIT. Общо повече от 9,5 хиляди души преминаха напреднало обучение под формата на модулни видео класове, уебинари и дистанционно обучение. За тези цели са изразходвани 63 милиона рубли.
Към днешна дата създадената система за обучение и развитие на персонала като цяло осигурява изпълнението на задачите за окомплектоване на железниците, дирекциите и структурните звена с квалифицирани ръководители, специалисти и работници за обема на извършената работа. Въпреки това скоростта на промените във вътрешната и външната среда на компанията се ускорява, а преформирането й в холдинг навлиза във финалната си фаза.
Сега обучението и повишаването на квалификацията на работниците се извършва на базата на центрове за професионална квалификация - структурни подразделения на железниците - клонове на руските железници, технически училища, колежи по железопътен транспорт, професионални училища, лицеи. През 2012 г. са преквалифицирани и обучени по нови и втори професии 63.1 хил. души; 152,4 хиляди работници са подобрили квалификацията си; 25 хиляди души повдигнаха своите квалификационна категория. Включително по основните водещи професии са обучени локомотивни машинисти - 8,7 хил. души, помощник-машинисти - 3,0 хил. души, ревизори-ремонтници на вагони - 2,9 хил. души, монтьори на коловози - 10,1 хил. души, съставители на влакове - 2,4 хил. души.
Повишено обучение на мениджъри и специалисти се организира на базата на ANO "Корпоративен университет на руските железници", университети по железопътен транспорт и други руски висши училища. образователни институции. Въз основа на водещи руски и чуждестранен бизнесучилищата осигуряват обучение за служители на компанията по програми за бизнес образование (MBA). В обучителни центрове в Русия се организират семинари и бизнес класове по актуални въпроси от дейността на компанията (финанси, право, управление на персонала) 1 .
Общо през 2012 г. те са повишили квалификацията си по програмите на доп професионално образованиеоколо 70 хиляди души
Като се имат предвид тези промени, днес е необходимо активно да се ангажираме с по-нататъшното усъвършенстване на системата за обучение в компанията, и то по цялостен начин за всички категории персонал. На първо място е необходимо да се повиши икономическата му ефективност и да се фокусира върху индивидуалното разглеждане на нуждите на служителите от обучение, създаване на среда в компанията, която стимулира придобиването на нови знания и саморазвитието на служителите, както и в по-широк план. използване на съвременни технологии за обучение („учене чрез правене“, обучения, бизнес казуси, бизнес игри, дистанционно обучение и др.).
Технологии за мотивация на персонала
Заслужава да се отбележи също, че с цел прилагане на мерки за създаване на благоприятен социално-психологически климат в трудовите колективи, процедурата и условията за присъждане на класни рангове на висококвалифицирани работници са актуализирани.
В допълнение, Руските железници обръщат значително внимание на материалните стимули: въведени са разпоредби, насочени към повишаване на мотивацията на персонала. Те включват Правилника за допълнителни бонуси на техниците за декодиране на ленти на скоростомера за идентифициране на нарушения; Наредби за бонуси за резултатите от изпълнението на стандартите щадящо производствов структурни подразделения; Наредба за допълнителни бонуси за гарантиран пробег на локомотивите до сл Поддръжка(текущ ремонт). Последният документ предвижда изплащане на тримесечни бонуси на ремонтни работници, бригадири (включително старши), заместник-началници на ремонтното депо - за липса или намаляване с 30% на непланирани ремонти и повреди на 1 милион километра.
Руските железници прилагат единна система за корпоративни бонуси, насочена към повишаване на материалния интерес на служителите за постигане на установените индивидуални и колективни ключови цели, които отразяват резултатите от дейността на компанията.
Наредби за системата за корпоративни бонуси за служители на клонове на открито акционерно дружество"Руски железници"одобрен със Заповед на АО "Руски железници" от 20.07.2010 г. N 1573-r. Този документ, разработен в съответствие с Правилника за корпоративната система за възнаграждения на служителите на клонове и структурни подразделения на АД "Руски железници" и други регламентихолдинг в областта на организацията на възнаграждението и мотивацията на труда, установява единни принципи за бонуси на служителите на клоновете на Руските железници, процедурата за разработване и одобряване на разпоредби за бонуси за служителите в клоновете на компанията.
Съгласно този регламент бонусната система за служителите на клоновете на Руските железници включва следните форми на материални стимули:
1) текущи бонуси - бонуси за основните резултати от производствената и икономическата дейност, които са основният вид материални стимули за служителите на клоновете на Руските железници, насочени към осигуряване на ефективност и качество на работата, подобряване на резултатите от производствената и икономическата дейност , изпълняващи и превишаващи установените премиални показатели, характеризиращи производствено - стопанската дейност на фирмата. В същото време редът и условията за текущо изплащане на бонуси на служителите на клоновете на холдинга се установяват въз основа на Наредбите за системата за корпоративни бонуси за служителите на клоновете на Руските железници;
2) допълнителни бонуси - други видове материални стимули за служители на клонове на Руските железници, изплащани независимо от текущите бонуси по причини, които не са предвидени в бонусите за основните резултати от производствената и икономическата дейност. Допълнителни бонуси за служителите на клоновете на компанията се правят за рационално използване на материални, горивни и енергийни ресурси; намаляване на разходите; изпълнение нова технология; изпълнение на най-важното производствени задачи; осигуряване безопасността на движението на влаковете; ускоряване на оборота оборотен капитал; намаляване, идентифициране и продажба на свръхналичности от материални запаси; нарастване на производителността на труда; изпълнение на проекти, насочени към подобряване на ефективността на организационни, финансови, производствени и технически или технологични процеси, което води до определен икономически ефект(спестяване на разходи, допълнителен доход); за годишнини и други бележити дати, след резултатите от конкурса и други поводи 1 .
Нека разгледаме по-подробно процедурата за текущи бонуси на служителите за основните резултати от производствената и икономическата дейност.
Премиите за служителите на клоновете на Руските железници за основните резултати от производствената и икономическата дейност се правят в зависимост от изпълнението на условията и показателите за бонуси, групирани в три нива:
Ниво I - условия, които определят правото на служителите на клоновете на Руските железници да начисляват бонуси, отразяващи степента на осигуряване на безопасността на движението на влаковете, условията и защитата на труда, спазването на правилата Пожарна безопасност. В самата общ изгледтова ниво може да се нарече "бонус условия".
II ниво - бонусни показатели, характеризиращи ефективността на производството, икономическата и стопанска дейностклон или структурно подразделение на руските железници като цяло. Това ниво характеризира изпълнението на основните задачи на клон или структурно подразделение на компанията.
III ниво - бонусни показатели, които характеризират ефективността на индивидуалната дейност на служителя, позволяващи да се оценят крайните резултати от работата на конкретен служител въз основа на задачите, възложени на клона на Руските железници (структурно звено или секция), и функционални задълженияработници. Това ниво характеризира индивидуалното представяне на служителя на компанията 1 .
Важно е да се отбележи, че клоновете или структурните подразделения на Руските железници имат доста сложна структура. По правило повечето от клоновете и структурните подразделения на компанията се състоят от главно звено, което изпълнява управленски и координиращи функции, и обособени подразделениякоито са фокусирани върху изпълнението на основните функции на тези клонове или подразделения, т.е. например за решаване на въпроси, свързани с енергийните доставки, техническа поддръжкаи т.н.
В тази връзка за целите на бонусите се формират така наречените групи служители, които позволяват да се класифицират служителите на компанията на заети в по-голяма степен в процеса на управление, координиращи работата на отделни подразделения, и на служители. на същинските обособени поделения.
В първия случай това са служители на ръководните органи на клон или структурно звено, а във втория случай служители на отделите на това структурно звено. Но също така е необходимо да се разбере, че например сред служителите на отделите на структурно звено може да има както ръководители, така и специалисти и служители 2.
Делът на премията за постигане на показатели от II и III нива се определя в зависимост от степента на влияние на служител или група служители върху тяхното изпълнение.
Оценката на индивидуалното представяне на служителите на Руските железници се извършва съгласно критерии, характеризиращи работата на конкретен служител през отчетния период, и въз основа на резултатите от тази оценка се определя действителният процент на бонуса според показателите от ниво III . Оценката на индивидуалната дейност на служителя се извършва по три критерия, всеки от които се оценява по петобална скала.
По този начин бонусът за служител на руските железници се състои от две части. Първата част от бонуса зависи от изпълнението на ключовите задачи на самия клон или структурното звено на Руските железници, в което е нает служителят, и се определя като дял според показателите от ниво II. Тази част от бонуса на служителя е постоянна и не зависи от резултатите от работата му. Втората част от наградата е индивидуална трудови показателислужител и може да се коригира както нагоре, така и надолу, като делът на бонуса за отделните показатели се умножи по действителния коефициент за показателя бонус III ниво.
Корпоративната бонусна система за служителите на руските железници, разбира се, има много положителни страни. Служителят вижда как се оценява работата му, с по-висок принос в работния процес, служителят има право да разчита на материални стимули. Размерът на бонуса и неговото изчисляване са доста прозрачни - системата за изчисляване е ясно представена в наредбата за бонусите, специалистите от отдела за персонал винаги могат да коментират характеристиките на изчисляването на бонуса. В допълнение, показателите от ниво II, които влияят върху размера на бонуса на всеки служител на Руските железници, повишават интереса на служителя към постигане на високи резултати не само в трудовата му дейност, но и допринасят за нарастването на интереса му към успеха на подразделението на компанията, в което работи. Колкото по-висока е производителността на тази единица, толкова по-голям бонус ще получи.
Заключение
Обобщавайки резултатите от извършената работа, могат да се направят следните изводи. Кадровата политика е една от критични аспектитеория и практика на управлението.
В процеса на изучаване на теоретичния материал бяха разгледани основните принципи за изграждане на система за работа с персонала, включително кадрова политика, набиране, оценка, разположение, адаптация и обучение на персонала. Въз основа на това стана ясно, че управлението на персонала е трудоемък и творчески процес, изискващ сериозен подход към всеки етап. Само добре разработената система за работа с персонала ще гарантира успеха на всяка организация.
На примера на руските железници беше разгледана системата за работа с персонала. За съжаление днес организациите не обръщат достатъчно внимание на работата с персонала и често действат „по стария начин“, базирайки се изцяло на принципите и методите администрация.
Въз основа на идентифицираните проблеми е възможно да се формулират следните препоръкиподобряване на системата за работа с персонала:
Създавайте автоматизирана системауправление на персонала, което е необходимо за ефективно решениестратегически задачи на предприятието и би позволило решаване на проблемите за оптимизиране на броя и квалификацията на служителите, мотивация, стабилизиране и развитие, определени в корпоративната политика на депото в областта на човешките ресурси;
Разработване на регламент за осигуряване на предприятието с квалифициран персонал;
Въведете изпитателен срок при кандидатстване за работа. По време на изпитателния срок ръководителят на отдела може да провери пригодността на кандидата директно в работната среда и да го оцени по отношение на потенциала му за работа на тази позиция и организация;
Формулирайте програма за адаптиране на персонала на организацията. Процесът на адаптация на персонала позволява на служителя да се запознае с историята и дейността на организацията, нейните основни принципи и ценности, което ще позволи на служителя да получи обща представа за работата на предприятието и бързо да се присъедини към екипа;
Разработване на система от тестове за подбор на персонал. Липсата на професионални и надеждни инструменти за подбор често води до грешен подбор на кандидати, което спъва развитието на организацията;
Направете допълнения към системата за заплати и стимули за служителите. Нивото на възнаграждението и неговата структура, както и ефективната система за стимулиране на служителите, оказват значително влияние върху производителността на труда, психологическия климат на екипа и печалбата, получена от организацията.
По този начин ясно и ясно формулирана политика за персонала може значително да повиши ефективността на организацията чрез разбиране на управлението на целта при подбора на нови служители и спестяване на време в бързо развиваща се среда. Препоръчителната система за работа с персонала в предприятието ще осигури гъвкавостта на тази система и в същото време стабилността на персонала.
Най-голяма ефективност в управлението на персонала може да бъде постигната само от онези организации, които сериозно анализират проблемите, които им пречат да решат успешно най-важните въпроси в областта на планирането на персонала, търсенето и подбора, адаптирането и стимулирането на новите служители и извличат правото изводи от този анализ, които ще подобрят ефективността Процес на управление на персонала.
Библиография
Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. Икономика на предприятието // Под редакцията на Горфинкил В. Я. - М.: Банки и борси, ЮНИТИ, 2008 г. – 412 стр.
. 2011. - № 5. - С.34.
Държавна кадрова политика: концептуални основи, приоритети, технологии и реализации.//Под общата редакция. проф. С.В. Пирогов. Москва, Издателство на RAGS, 2007 г.
Глазунова Н.И. Система на публичната администрация: Учебник за гимназии. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 548 с.
Дикусарова М. Ю. Теоретични и методологични подходи към изследването на феномена на кадровата политика [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблеми модерна икономика: Материали на III Междунар. научен конф. (Челябинск, декември 2013 г.). - Челябинск: Двама комсомолци, 2013. - С. 99-101.
Egorshin A.P. Управление на персонала. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. С. 284.
Илин И.П. Мотивация и мотиви: учеб. надбавка. Санкт Петербург: Питър, 2006. - 276 с.
Литов Б. Набиране на персонал: иновативни технологии // Служба за персонал. - 2008. - № 3. - С. 48-50.
Наредби за системата за корпоративни бонуси за служители на клонове на Отворено акционерно дружество "Руски железници".
Заповед на руските железници от 05.09.2013 г. N 1908r «
Управление на персонала: Учебник за ВУЗ / Изд. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и борси, UNITI, 2008. С. 211.
1 Управление на персонала: Учебник за ВУЗ / Изд. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - М.: Банки и борси, UNITI, 2008. С. 211.
1 Egorshin A.P. Управление на персонала. - Н-Новгород: НИМБ, 2007. С. 284.
2 Дикусарова М. Ю. Теоретични и методологически подходи към изследването на феномена на кадровата политика [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблеми на съвременната икономика: материали на III Междунар. научен конф. (Челябинск, декември 2013 г.). - Челябинск: Двама комсомолци, 2013. - С. 99-101.
1 Дикусарова М. Ю. Теоретични и методологични подходи към изследването на феномена на кадровата политика [Текст] / М. Ю. Дикусарова, М. В. Жилина, И. В. Зубкова // Проблеми на съвременната икономика: материали на III Междунар. научен конф. (Челябинск, декември 2013 г.). - Челябинск: Двама комсомолци, 2013. - С. 99-101.
1 Глазунова Н.И. Система на публичната администрация: Учебник за гимназии. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. С. 217.
1 Държавна кадрова политика: концептуална рамка, приоритети, технологии и реализация.//Под общата редакция. проф. С.В. Пирогов. Москва, Издателство на RAGS, 2007 г.
1 Аврашков Л.Я., Адамчук В.В. Икономика на предприятието // Под редакцията на Горфинкил В. Я. - М.: Банки и борси, ЮНИТИ, 2008 г. стр.167
1 Литов Б. Набиране на персонал: иновативни технологии // Служба за персонал. - 2008. - № 3. - С. 48-50.
1Заповед на руските железници от 05.09.2013 г. N 1908r "За одобряване на Програмата за привличане, задържане и осигуряване на персонал на Руските железници за периода до 2030 г.
1Васин Л.И. Кадрова политика на руските железници // сп. "Икономика на железниците" . 2011. - № 5. - С.34.
1 Заповед на руските железници от 05.09.2013 г. N 1908r " За одобряване на Програмата за привличане, задържане и осигуряване на персонал на Руските железници за периода до 2030 г.
1 Наредби за системата за корпоративни бонуси за служители на клонове на Отворено акционерно дружество Руски железници.
2 Илин И.П. Мотивация и мотиви: учеб. надбавка. Санкт Петербург: Питер, 2006, стр. 148.
ОДОБРЕНО
поръчка на руските железници
от 10 май 2006 г. № 933r
"РУСКИТЕ ЖЕЛЕЗНИЦИ"
ФУНКЦИОНАЛНА СТРАТЕГИЯ
РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
АД РУСКИТЕ ЖЕЛЕЗНИЦИ
Москва -2006
НА ПОТЕНЦИАЛА НА РЖД АД………………………………………………… 3
1.1. Ролята и мястото на стратегията за развитие на човешките ресурси в
система стратегическо управлениеАД Руски железници……………….. 3
…………………………………... 8
1.3. Проблеми и условия, затрудняващи развитието на кадровия потенциал
циала……………………………………………………………………. 11
1.3.1. Фактори на околната среда ………………………………………... 12
1.3.2. Фактори на вътрешната корпоративна среда ………………………… 12
1.3.3. Проблемни области и възможни рискове …………………………… 13
1.4. Стратегически нужди за развитие на човешките ресурси..17
II. МЕХАНИЗЪМ ЗА ИЗПЪЛНЕНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКИ ЦЕЛИ ЗА РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ…………………………………………….. 19
2.1. Целево състояние на развитието на човешките ресурси до 2010 г... 19
2.2. Системата от стратегически задачи и функции за развитие на персонала
потенциал на руските железници…………………………………………….. 24
2.2.1. Стратегически цели за развитие на човешките ресурси ……… 24
2.2.2. Системен модел на корпоративни задачи и функции за развитие
човешки ресурси ……………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………30
2.3. Прогноза за резултатите от изпълнението на стратегическите задачи…….…… 38
2.4. Цели и ограничения в процеса на разработка
Стратегии………………………………………………………………... 38
2.5. Система за изпълнение на стратегията……………………………………... 39
III. ПЛАН ЗА ДЕЙСТВИЕ ЗА ПРЕХОД КЪМ ЦЕЛТА
СЪСТОЯНИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ………………………… 40
Приложения:
1. Прилагане на функционални стратегии в областта на обучението на персонала… 50
2. Основни прогнозни индикатори за изпълнението на стратегическите задачи за развитие на човешките ресурси………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3. Критерии за изпълнение на функционалната Стратегия за развитие на човешките ресурси………………………………………………………………. 55
I. СЪСТОЯНИЕ И ПОТРЕБНОСТИ ОТ РАЗВИТИЕ НА ЧОВЕШКИТЕ РЕСУРСИ
НА ПОТЕНЦИАЛА НА РЖД АД
1.1. Ролята и мястото на стратегията за развитие на човешките ресурси в системата за стратегическо управление на руските железници
Настоящата функционална стратегия на Руските железници (наричана по-нататък Стратегията) е разработена с цел детайлизиране и разширяване на разпоредбите на Програмата за стратегическо развитие на Руските железници до 2010 г. в областта на управлението на персонала и подобряването на качеството на човешките ресурси, както и като тяхна корпоративна социална подкрепа.
Целите на разработването на Стратегията саобосновка на принципите и насоките за постигане на целевото състояние на потенциала на персонала и системата за социална подкрепа на служителите на компанията в периода до 2010 г., определяне на функциите и механизмите, въз основа на които ще бъде управлението на персонала на руските железници извършено.
Целта на изпълнението на Стратегиятае да посрещне нуждите на холдинга Руските железници от квалифициран персонал и ефективното развитие на човешките ресурси в средносрочен план.
Развитието на кадровия потенциал на Компанията като вертикално интегриран холдинг предполага непрекъснато управляван процес на работа с хората, който неизменно включва етапи на предпроизводство, производство и постпроизводство. Този подход е напълно в съответствие с модерни концепцииуправление на човешките ресурси на много водещи руски и чуждестранни компании.
Човешки ресурси на руските железнициот гледна точка на формирането на кадровия потенциал на Дружеството и като обект корпоративно управление включват:
- цялата съвкупност от служителисъстояща се от трудови отношенияс Компанията на постоянна или временна (срочна) основа ( персонал);
Лица, които работят за Руските железници въз основа на индивидуални гражданскоправни договори;
- участници на пазара на труда и студенти образователни институции висше и средно професионално образование, които са в сферата на интересите на руските железници.
Персоналсе счита за пряк участник производствен процессъзнателно въздействие върху икономическата ефективност на компанията, нейният основен опорен ресурс.
Потенциални служители(студенти, участници на пазара на труда) - принадлежащи към предпроизводствения етап, резерв за задоволяване на икономически обоснованите нужди на руските железници в квалифицирана работна сила.
Опит на пенсионери, ветерани(етап след производство) ще се изисква да образова млада смяна, да поддържа приемствеността на традициите. В същото време тази категория хора остава най-близкият спомагателен резерв в случай на екстремни кадрови ситуации на работа.
Професионалните, отговорни и мотивирани служители са най-ценният капитал на едно акционерно дружество, фундаментът на ефективната корпоративна работа.
Труд и творчески потенциалнастояще, бъдеще и бивши служителиопределя– заедно с материални, финансови, технологични, информационни и други ресурси – успеха на цялостната дългосрочна дейност на руските железници.Въпреки това, икономическа ефективностпроизводителният и доходен труд са източник на материал и социално подпомаганеперсонал. Разбирането на тази зависимост има за цел да насърчи интереса за постигане на уставните и стратегически цели на акционерното дружество.
Целите на функционалната стратегия за развитие на таланта трябва да подкрепят решаване на дългосрочни, последователни корпоративни задачи:
а) гарантирано осигуряване на професионален персонал във всички области на дейността на Дружеството;
b) подобряване на ефективността на използването на персонала, повишаване на производителността на труда на тази основа, включително чрез оптимизиране на структурата на персонала и броя на служителите;
в) мотивация за ефективна работа на служителите;
G)повишаване на престижа на работата в руските железници;
д) създаване на надеждна система за обучение на работници по всички основни професии;
д) обучение на резерв от ръководни кадри;
и) формиране на ефективна система от социални гаранции за служителите на компанията;
ч) последователно развитие на работата с младежта като основен възпроизводствен ресурс на Компанията.
Стратегическият характер на управлението на общите човешки ресурсисе проявява в две качествени измерения - временном(дългосрочни задачи за решаване и планиране на ресурсната ефективност) и системен(връзка с решаването на други стратегически задачи).
Мястото и ролята на тази стратегия в системата за стратегическо управление на руските железници се определя от ключовите връзки с други функционални стратегии (схема 1).
СИСТЕМА ЗА ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ
„Стратегии за развитие на кадровия потенциал на руските железници“
с други функционални стратегии
Функционални стратегии на руските железници | Място и роля на Стратегията за развитие на човешките ресурси на Руските железници в системата на функционалните стратегии |
|
Стратегия за подобряване на ефективността на услугите на пазара на товарни превози, включително нефт и нефтопродукти, въглища, Завършени продуктии транзитен трафик през територията на Русия | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси в областта на маркетинга и продажбите на товарни превози. |
|
Определя изисквания за нивото на квалификация на служителите, които предоставят услугите на холдинга на руските железници в областта на товарния транспорт |
||
Стратегия за повишаване на ефективността на пътническия комплекс въз основа на предлагането на ново качество на услугите на пазара на пътнически превози | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси в областта на маркетинга и продажбите на пътнически превози. |
|
Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на служителите, предоставящи услугите на Руските железници и техните SDC в областта на пътническия транспорт на дълги разстояния и крайградските пътища |
||
Стратегия за развитие на пазара за ремонт на подвижен състав и подобряване на ефективността на ремонтната база | Определя контингента, ангажиран в ремонтните дейности, както и наличието и перспективите за развитие на квалифициран персонал. |
|
Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на служителите, осигуряващи изпълнението на услугите на Руските железници и техните SDC в областта на ремонта |
||
Стратегия за развитие на пропускателния капацитет в направленията, които осигуряват нарастващото търсене на товарен трафик и увеличават доходите на Руските железници | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирана работна сила под формата на бизнес с инфраструктурни услуги |
|
Перспективни потребности и изисквания към нивото на квалификация на работниците, предоставящи инфраструктурни услуги |
||
Стратегия за управление на транспортния процес, базирана на оптимизиране на разходите и изискванията на пазара за качество на транспорта | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси в транспортния бизнес |
|
Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на работниците, заети в транспорта |
||
Стратегия за създаване и въвеждане в експлоатация на нов подвижен състав, осигуряващ дългосрочно повишаване на ефективността на оперативната дейност на компанията | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси, ангажирани в поддръжката на подвижния състав. |
|
Бъдещи нужди и изисквания за нивото на умения на служителите на Руските железници, участващи в разработването, експлоатацията и поддръжката на подвижния състав |
||
Стратегия за ефективно задоволяване на нуждите на руските железници в материални ресурсии технически средства | Определя наличието и перспективите за развитие на квалифицирани трудови ресурси, ангажирани в осигуряването на МР и ТС на холдинга. |
|
Бъдещи нужди и изисквания за нивото на квалификация на служителите на Руските железници, заети в доставката и доставката на материални и технически ресурси |
||
Стратегия за развитие на човешките ресурси на руските железници |
||
Стратегия за осигуряване на гарантирана безопасност и надеждност на транспортния процес (БЕЗОПАСНОСТ) | Определя процедурата и параметрите на мотивация на персонала за осигуряване на безаварийна работа |
|
Определя параметри за нивото на подготовка и числеността на персонала за осигуряване на безаварийна работа, както и изисквания и параметри за осигуряване на безопасността на труда. |
||
Стратегия за оптимизиране на структурата на активите и повишаване на ефективността на тяхното използване (АКТИВИ) | ||
Стратегия за спестяване на ресурси и оптимизиране на производствените разходи на руските железници (COSTS) | Стратегията определя резервите за намаляване на разходите чрез повишаване на ефективността на използване на човешкия капитал. |
|
Ограничения на разходите за труд, мотивация, социални разходи |
||
Стратегия за управление на качеството (QUALITY) | Подобряване на системата за мотивация на служителите с цел осигуряване на високо качество на работата и услугите |
|
Изисквания към квалификацията и нивото на мотивация на персонала, необходими за постигане на целевите параметри на качеството |
||
Инвестиционна стратегия (ИНВЕСТИЦИЯ) | Определяне на необходимия размер на инвестициите в програми за повишаване на квалификацията на персонала |
|
Определя максималния обем и източници на инвестиции за реализиране на приоритетни инвестиционни проекти, свързани с развитието социална сфера |
||
Стратегия за корпоративно изграждане и подобряване на корпоративното управление (КОРПОРАТИВНО УПРАВЛЕНИЕ) | Определя наличието и перспективите за развитие на професионални кадри в областта на корпоративното управление на Холдинга |
|
Изисквания към подготовката на кадри в областта на корпоративното управление |
||
Стратегия за финансово управление (ФИНАНСИ) | Необходимостта от финансови средства за заплащане на персонала и развитие на социалната сфера на холдинга |
|
Разпределяне на финансови средства за възнаграждения на персонала и подпомагане на социалната сфера на Холдинга |
||
1.2. Основни оценки на текущия момент
Ефективното формиране и развитие на холдинга на Руските железници е невъзможно без качествено подобряване на стратегията в областта на управлението на персонала.
В 1.01. През 2006 г. броят на служителите в структурните подразделения на основните железопътни услуги възлиза на 1007,6 хиляди души (през 2003 г. - 1034,2 хиляди души, през 2004 г. - 1037,7 хиляди души), от които: 6,6 хиляди ръководители на структурни подразделения на Руските железници клонове, 40,5 хиляди средни мениджъри, 26,6 хиляди бригадири.
АД " Рускижелязопътища" персоналкапацитетOJSCРуските железници 5...
ОАО "Руски железници"
програма... OJSC « Рускижелязопътища"(по договаряне); И. П. Чирва - началник отдел развитиеи обучение на персонала на отдел "Човешки ресурси". OJSC « Рускижелязопътища"... компетенции във форм персоналкапацитетOJSCРуските железници 5...
Стратегически насоки за научно-техническо развитие на АО "Руски железници" за периода до 2015 г. (Бяла книга на АО "Руски железници")
ДокументG. No 964 Стратегически направления на научно-техн развитиеOJSC « Рускижелязопътища"за периода до 2015 г. („Бяло... в избраните направления на работа, цялостен развитие
Днес компанията е изправена пред редица сериозни предизвикателства. Това са предизвикателства от различен порядък: икономически, технологични, управленски, демографски. За да им устои успешно, да се развива, да постига целите си, компанията се нуждае от ресурси с определено качество и в определена сума. И най-важният от тях е човешкият ресурс, качеството на човешкия капитал, потенциалът на служителите. Това е основата, която позволява на компанията да върви напред.
„Ние всички живеем и работим в епоха на постоянни промени и следователно хоризонтът на планиране трябва да е дълъг“, казва Дмитрий Шаханов, вицепрезидент на Руските железници. - Само правилната организация на управлението на персонала може да осигури на Руските железници значително конкурентно предимство. Създаването на добре подбрана и обучена работна сила, екип от съмишленици и партньори е основната задача на отдела за персонал.”
Всяко значително стратегически променив компанията трябва да започне с формирането на обща политика. Следователно всички задачи, пред които са изправени отделите за управление на персонала и социални въпроси, задължително трябва да бъде свързано със „Стратегията за развитие на Холдинга на руските железници за периода до 2030 г.“. За кадровия блок този документ е основният при планирането и организирането на работата в неговата посока. В допълнение, актуализираната стратегия взе предвид основните показатели за ефективност на отделите по човешки ресурси за предходни години. Въз основа на тези фактори са формулирани основните вектори за развитие на системата за управление на персонала в дългосрочен план и са определени нейните контролни цели.
Заедно със Стратегията за развитие на човешките ресурси е изготвен план от ключови дейности по отделните функционални направления. „Сега нашата обща задача е да разложим целите, определени от Стратегията, и да разработим местни програми за действие във всички клонове и структурни подразделения на Руските железници“, отбелязва Дмитрий Шаханов.
Критерии и дългосрочни цели
Стратегията определя показатели за целевото състояние на системата за управление на човешкия потенциал на Руските железници за периода от 2016 до 2020 г. Стойностите на тези показатели са определени в съответствие с текущата вътрешна икономическа ситуация в дружеството.
„Мишените се оказаха доста напрегнати“, отбелязва Дмитрий Шаханов. „В същото време е изключително важно да се гарантира тяхното постигане както за социалния и персоналния блок, така и за компанията като цяло.“
Основната функция на всяка стратегия е формулирането на дългосрочни цели, разработването на стратегически планове и контролът върху тяхното изпълнение. Основната цел на системата за управление на персонала в Руските железници е да осигури на компанията квалифициран и мотивиран персонал в съответствие с настоящите и бъдещи производствени нужди.
Три основни направления на работа с персонала
Говорейки за съществените промени, направени в Стратегията, трябва да се отбележи, че работата, започната във всички бизнес блокове за стабилизиране на финансовата и икономическата ситуация в Руските железници, изисква радикално преразглеждане на цялостната рамка за управление на персонала.
Днес работата в областта на управлението на персонала и социалното развитие на руските железници трябва да се извършва в три основни направления:
- поддържане на социална стабилност в трудовите колективи в контекста на напрегнатото финансово-икономическо положение на руските железници;
- осигуряване на персонал с целевия брой и квалификация;
- оптимизиране на разходите за поддръжка на социални обекти и повишаване на производителността на труда на специалистите от отделите за управление на персонала и социални въпроси.
Работата във всяка една от определените зони вече е в ход. По-специално, за да се осигури социална стабилност на персонала на Руските железници, беше подготвен и приет нов Колективен договор за 2017–2019 г. Основният момент в новия документ беше запазването на социално отговорния подход, използван през предходните години.
Квалификация на персонала
Предвид динамиката на промените в страната и света, социалната стабилност не е достатъчна, за да остане конкурентоспособна компания. Без ефективна система за развитие и изграждане на компетенции хората с определен набор от умения и способности, които са успешни днес, утре стават аутсайдери. Затова фирмата поставя на преден план задачата за осигуряване на подходяща квалификация на персонала и я отбелязва като ключова. Системата от единни корпоративни изисквания към персонала на Руските железници (ЕКТ) ще остане основният инструмент, който ще осигури необходимата квалификация на персонала.
Системата ECT ще позволи:
- задайте стандарти за оценка на хората на входа на компанията;
- по-ефективно планиране на обучението на служителите, включително поставяне на ясни цели за специфични за индустрията университети;
- извършват сертифициране;
- изграждане на работа с кадрови резерв.
Важно е да се подчертае, че ЕКТ системата е базирана на текущите държавни изисквания. По-специално се разработват модели на професионални компетенции в съответствие с професионалните стандарти, които се въвеждат в железопътната индустрия. Компетенциите са следващото ниво на детайлност професионални стандарти.
„Системата ECT показа своята ефективност и днес тя е единственият инструмент за нас, който ни позволява да получим обективни показатели за качеството на персонала и въз основа на тях да изградим системна работас хора - работници, специалисти, мениджъри, - казва Дмитрий Шаханов. – Обхватът на системата ЕКТ се увеличава всяка година, продължават да се разработват модели на професионални компетенции, модифицират се платформи за оценка на персонала. Системата ECT е една от основни инструментиспециалисти по управление на персонала.
Центрове за социални и кадрови услуги
Важно е служителите в отдела за персонал да имат достатъчно време да се занимават с хората – техния подбор, оценка, развитие, обучение. Задачата, свързана с повишаване на производителността на специалистите по човешки ресурси, ще бъде решена преди всичко чрез унификация, стандартизация, автоматизация и методическа поддръжка на процесите в областта на управлението на персонала, както и формирането на социални и кадрови общи центрове за обслужване (СКЦ) в рамките на Холдинг "Руски железници".
Цялата стандартна, рутинна работа по администриране на персонала ще бъде концентрирана в SCC, което, от една страна, ще стандартизира и подобри качеството на предоставяне на услуги за персонала, а от друга страна, значително ще намали разходите за труд за управление на персонала специалисти.
Актуализирането на стратегията за развитие на човешките ресурси, което предполага дълъг времеви хоризонт на планиране, е важен етап от развитието на системата за управление на персонала на компанията. Не по-малко важен ще бъде и следващият етап – етапът на оперативно изпълнение на Стратегията. В резултат на тази стъпка компанията трябва да получи екип от висококвалифицирани и високопродуктивни служители, които са в състояние да решават проблемите пред компанията и да реагират гъвкаво на промените във външната и вътрешната среда.
СТРАТЕГИЯ ЗА РАЗВИТИЕ НА ПОТЕНЦИАЛА ЗА ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ НА РЖД АД ЗА ПЕРИОДА ДО 2015 Г. (от 6 август 2012 г. N 1598 r)
Цел: n повишаване на ефективността на дейностите на персонала въз основа на участието им в решаването на корпоративни проблеми. n Изпълнението на Стратегията като основен механизъм за изпълнение на корпоративната КП спомага за осигуряване на необходимостта от квалифициран персонал и ефективното развитие на човешките ресурси в средносрочен план.
целеви показатели в областта на управлението на персонала през 2015 г.: n n n ръст в сравнение с 2009 PT с 30% (според консервативния сценарий на развитие), с 40% според оптимистичния сценарий на развитие; численост на персонала - не по-малко от 98 %; текучество на персонала - 810 %;
Функционални цели на Стратегията: 1) осигуряване на квалифициран персонал; 2) участие на персонала в ефективното изпълнение на корпоративните задачи и подобряване на системата за мотивация; 3) непрекъснато развитие на персонала на базата на компетентностен подход и преход към самообучаваща се организация; 4) поддържане на живота на персонала в непроизводствена среда; 5) Ефективно поведение младежка политика; 6) подобряване на корпор социална отговорности социално партньорство; 7) разработване на корпоративна система за управление на персонала в холдинга на руските железници.
1) осигуряване на квалифициран персонал: 1) определяне на перспективните потребности от персонал; 2) подобряване на кариерното ориентиране, повишаване на престижа на работата в холдинга на руските железници и привличане на персонал; 3) системно взаимодействие с университетските комплекси на железопътния транспорт; 4) разработване на професионални стандарти, изисквания към кандидатите за длъжности, както и модели на професионални компетенции, длъжностни профили.
1) осигуряване на квалифициран персонал: 5) модернизация и унификация на технологиите за подбор и набиране на персонал; 6) подобряване на системата за адаптиране на новите служители; 7) оптимизиране на броя на персонала във връзка с въвеждането, промените в работните технологии; 8) по-нататъшно повишаване на ефективността на работата с кадровия резерв.
2. Включване на персонала в ефективното изпълнение на корпоративните задачи и подобряване на системата за мотивация: n n n чрез ясно определяне на индивидуалните цели за развитие, информиране за критериите за оценка на производствените и личните постижения и мерки за стимулиране, свързани с производителността на труда. Въведение и реализация корпоративни ценностиза персонала (лидерство, качество и безопасност, корпоративност и отговорност, фокус върху клиента, компетентност, креативност и иновации)
3. Непрекъснато развитие на персонала на базата на компетентностен подход и преход към самообучаваща се организация; 1) преход към система на непрекъснато индивидуализирано обучение; 2) привеждане на системата за професионално развитие в съответствие с международни стандартикачество; 3) развитие на системата за корпоративно обучение и повишаване на ефективността на взаимодействие с доставчиците образователни услуги; 4) стимулиране на саморазвитието на персонала; 5) въвеждане на система за оценка на ефективността на обучението; 6) създаване на система за управление на знанията; 7) подобряване на работата учебни центровеи технически училища, като се вземе предвид оптимизирането на системата за управление и по-нататъшното развитие на холдинга на руските железници
Оценка на ефективността на обучението чрез: 1) въвеждане на системи за оценка на качеството на учебния процес, базирани на технологията за изграждане на рейтингови оценки на курсовете за обучение; 2) разработване и прилагане на оценка на ефективността на обучението, оценка на нивото на знания на учениците в началото на образователния процес и след него, оценка от мениджърите на промените в компетенциите; 3) внедряване на системи за управление на качеството в учебните процеси в подчинени институции; 4) разработване на методология и внедряване на система за оценка на ефективността на инвестициите финансови ресурсив развитието и обучението на персонала.
4. Поддръжка на живота на персонала в непроизводствената среда: 1) подобряване на цялостната и целенасочена социална подкрепа; 2) развитие на социално значими обекти и подобряване на системата за предоставяне на услуги в тези обекти; 3) развитие на жилищната политика; 4) развитие на системата за недържавно пенсионно осигуряване; 5) осъществяване на културно-просветна, масова спортна и физкултурно-възстановителна дейност; 6) развитие на взаимодействието със синдикатите въз основа на принципите на социалното партньорство.
4. Поддръжка на живота на персонала в непроизводствената среда: n промени в структурата и съдържанието на социалния пакет, въвеждане на съвременни компенсации, приети във водещи компании, действащи като конкуренти на пазара на труда; n промени в принципите за формиране на социален пакет: въвеждане на възможност служителят да избере необходимата социална компенсация в рамките на установения лимит на средствата, развитие на паритетното участие на Руските железници и служителя в целева корпоративна подкрепа, въвеждане на възможността за регионална подкрепа регулиране на социалния пакет; n въвеждане на многофункционална електронна карта (МЕК) - единно унифицирано средство, предназначено да съхранява данните на притежателя на МЕК, включително списъка и обемите на наличните и използвани услуги и услуги, включително социални; n редовно наблюдение на социалните настроения, удовлетвореността от работата и мерките за социална подкрепа на служителите по единна методология на годишно социологическо проучване.
5. Провеждане на ефективна младежка политика: 1) предпроизводствено развитие на бъдещите служители; 2) откриване на талантливи младежи и създаване на условия за тяхното развитие; 3) умения и технологии за учене модерен мениджмънтс фокус върху иновациите и лидерството; 4) създаване на нови възможности за развитие и кариерно израстване в холдинга на руските железници; 5) стимулиране на активното участие на младите хора в разработването и внедряването на нови технологии в холдинга на руските железници; 6) разпространение и култивиране сред младежите на корпоративни ценности и стойността на непрекъснатото саморазвитие; 7) подобряване на механизмите на корпоративната младежка политика чрез организиране на програми и проекти, фокусирани върху различни младежи целеви аудитории; 8) развитие на професионалните и корпоративните компетенции на младите служители.
1) разработване или избор от съществуващи методи за подбор на млади обещаващи служители с висок управленски потенциал; 2) прилагане на корпоративни младежки програми, насочени към идентифициране на иновативни, креативни, лидерски млади обещаващи служители („Корпоративен клуб „Екип 2030“, „Нова връзка“, „Млад учен“, младежки събирания и др.); 3) прилагане на специални програми за развитието и обучението на обещаващи млади служители в Корпоративния университет на руските железници и неговите клонове 4) използването на обективни методи за оценка на иновативния потенциал на предложенията на младите хора за подобрения в холдинга на руските железници с помощта на информационната система "4 i";
1) прилагане на Кодекса за корпоративна социална отговорност, индустриалното споразумение на работодателите за организациите на железопътния транспорт; 2) извършване на одит на системата за социално подпомагане и генериране на корпоративен социален доклад в съответствие с международните стандарти в областта на нефинансовата отчетност, базирани на принципите на Глобалния договор на ООН и Социалната харта Руски бизнес; 3) осигуряване на насърчаване на устойчивото развитие; 4) взаимодействие със заинтересованите страни; 5) разработване на форми за включване на служителите в дискусията корпоративни дейности; 6) екологични показатели.
7. Разработване на корпоративна система за управление на персонала: Целта е да се разработи корпоративна система за управление на персонала, за да се гарантира внедряването основна цели функционални цели на Стратегията, основани на процесния подход.
.
1. Инвестициите в развитието на високопрофесионални специалисти в HR технологиите допринасят за формирането на конкурентоспособни екипи и поддържането на висока трудова мотивация.
2. необходимостта от обучение на мениджърите в способността да управляват хора, тъй като управлението на персонала включва и свързва всички бизнес процеси на руските железници, а управлението на човешките ресурси се извършва от всички мениджъри на компанията с подчинени.
3. необходимостта от единна кадрова политика: n 1) създаване на корпоративна подсистема за непрекъснато развитие и обучение на мениджъри и специалисти в областта на PM на базата на специализирани модулни програми за обучение и самообучение по нови технологии за повишаване на професионалната потенциал на PM услугите; 2) оптимално разпределение на функциите, свързани с управлението на персонала, социална работа, корпоративни комуникации в областта на персонала, мотивацията и възнагражденията в холдинга на Руските железници между корпоративния център, регионалните центрове за корпоративно управление и клонове; 3) разработване на система за оценка на дейностите и изпълнението на услугите за управление на персонала в мащаба на холдинга на Руските железници според критериите, насочени към изпълнение на тази стратегия; 4) изготвяне на ефективен и надежден CR за заемане на ръководни позиции в холдинга на Руските железници с акцент върху управлението на хора, включително в областта на PM; 5) въвеждане на процесен подход към изпълнението на целите на тази Стратегия за непрекъснати подобрения на всички нива на УП; 6) развитие нормативна уредбаНАГОРЕ; 7) подобряване на ЕК ASUTR и др информационни системиспоред UE, като се вземе предвид трансформирането на руските железници в холдинга на руските железници и други организационна промяна; 8) разработване на информационни складове за данни за персонала и аналитични системи с цел вземане на ефективни управленски решения.
За начинаещи: отглеждане на бройлери у дома Преварена вода за бройлери
Само влюбените ще оцелеят
Характеристики на рекламата, насочена към деца
ретуширане на стари снимки във photoshop ретуширане на стари снимки
Какво е НПО: декодиране, дефиниране на цели, видове дейности Има ли право организация с нестопанска цел