Как да подобрим ефективността на екипа за стратегически промени. Оценка на управленската ефективност на екипа Алгоритъм за осигуряване на ефективността на дейността на екипа

Така че, за да приложите промени в организацията, можете да създадете екип. За да създадете екип, трябва да знаете как се създава и формира. Трябва да изберете правилния начин за създаване на екип. Изграждането на екип само по себе си не е достатъчно, за да доведе до промяна. Екипът трябва да действа ефективно - това е ключът към успеха на внедряването на промяната, а наблюдението на ефективността и подобряването й е задача на мениджърите и мениджърите.

Командите са най-ефективни, когато:

Разработване на стратегии в условия на висока несигурност на средата;

Размиване и множественост на критериите за избор на стратегически варианти;

Едновременно прилагане на няколко стратегии;

Необходимостта от координиране на сложна работа;

Широка гама от мнения на експерти относно оценката на стратегическите алтернативи;

Конфликт на интереси на заинтересовани страни;

висока степенустойчивост на стратегическа промяна.

От общите предположения става ясно, че колкото по-несигурна е задачата, толкова по-ефективен е екипният подход, особено в случаите, когато е необходимо да се задоволят различните изисквания на заинтересованите страни. Това е очевидно, например, при разработването на политика за технологични иновации, когато изборът между алтернативни възможности за развитие се основава на подробно проучване на различни данни. В този случай не винаги има достатъчно факти, за да се определи окончателният вариант на политиката или стратегията за иновации, подкрепа и развитие, така че мненията и личната визия на участващите страни се вземат предвид при вземане на решение. Ако експертизата не успее да достигне до необходимото решение на проблемите, тогава в резултат на екипна работа могат да бъдат намерени компромиси между алтернативни гледни точки и легитимните интереси на страните.

Условията, при които работата в екип може да не е ефективна, са следните:

Екипите могат да изработят това, което подхожда на всеки, не най-добрите опциирешение на проблема;

Решенията могат да зависят от нивото на иновативно мислене на членовете на екипа;

Работата в екип може да е неподходяща в случаите, когато времето за избор на решения е ограничено.

Ефективността на екипа е степента, в която екипът постига целите си, колко близо е екипът до постигането им.

Цялостното представяне в организациите е трудно за измерване и много мениджъри срещат трудности при оценката на представянето, тъй като тези методи разчитат на измерване на характеристики, които не могат да бъдат количествено определени.

Основните причини за намаляване на ефективността на екипа могат да се определят от факта, че когато решението на проблемите се определя в процеса на съвместно обсъждане, е вероятно да бъдат изключени крайни, включително евентуално оптимални решения.

Резултатът от екипната работа се определя от степента на прогресивност на екипа по отношение на неговия състав, норми и ценностни ориентации. Екипът, в който духът на изобретателността и оригиналността е приоритет, има тенденция към иновативен тип поведение. Иновативният тип поведение на една организация е нейното важно конкурентно предимство, нейният ресурс е практически неизчерпаем. Ако ценовата конкуренция е изправена пред много ограничения, както от страна на държавата, така и от бизнес асоциациите, то възможностите за предлагане на нови продукти и услуги, промяна на качеството им непрекъснато се подкрепят от постиженията на учени, инженери, мениджъри, нестандартната умствена дейност на надарените. професионалисти в различни области на знанието.

Разработването на екипно решение отнема повече време, отколкото индивидуалното, тъй като се предполагат взаимни контакти и намиране на консенсус по решението.

Има три основни фактора за ефективна екипна работа. Те включват:

Задоволяване на индивидуалните нужди на членовете на екипа;

Успешна работа в екип;

Решаване на задачите, поставени на екипа.

Тези елементи са взаимозависими. Например личното удовлетворение зависи не само от успешното решаване на задачите, но и от качеството на взаимоотношенията в екипа, както и от социални аспектисъвместна дейност. Високото ниво на сплотеност може да подобри ефективността на цялата организация. Силно сплотените екипи имат по-малко комуникационни проблеми, по-малко недоразумения, напрежение, враждебност и недоверие и са по-продуктивни от несплотените екипи. Отрицателна последица от високата сплотеност обаче е единодушието в екипа.

Ефективността на екипа за стратегическа промяна зависи от следните видове работа:

Управление на количествения състав на екипа;

офис функционални отговорностичленове на отбора;

Разпределение на функционални и екипни роли.

Чрез управлението на тези видове работа в екип можете да наблюдавате ефективността на работата в екип, повишавайки ефикасността и постигайки успех при изпълнението на проекти за промяна.

от общи идеиясно е, че ефективността на много малки и много големи екипи ще бъде по-малка, отколкото когато се достигне определен оптимален размер, въпреки че желанието както да се намали броят на членовете на екипа, така и да се увеличи, е оправдано. В първия случай се увеличава скоростта на вътреекипната комуникация и съответно скоростта на изпълнение на задачите. Във втория, включването на по-голям брой специалисти в екипа ще осигури повишаване на качеството на задачата. Би било препоръчително екипът да е възможно най-малък на брой, но достатъчно голям, така че компетентността на членовете му да отговаря на изискванията на задачата.

Ефективността на екипа до голяма степен се определя от личните качества на неговите членове и взаимоотношенията между тях. Всеки трябва да е готов да насочи всичките си способности, опит и знания към решаването на екипния проблем.

Нивото на компетентност, което включва знанията, разбиранията, уменията и личните качества, които трябва да притежават членовете на екипа, се определя от задачите и методите за постигане на целта.

Необходимо е възможно най-често да се оценява връзката между резултатите от работата на екипа и изискванията за ниво на компетентност, за да се открие навреме възможни проблемии да направи необходимите промени, да организира обучение и т.н.

Ефективният екип може да се характеризира и с общоприети критерии за ефективност на всяка организационна структура, но има специфични характеристики, които са уникални за екипа. Разграничете ефективността от позициите професионална дейноствърху проекта и организационно-психологически климат на дейност.

В професионален смисъл ефективността е преди всичко фокусът на целия екип върху крайния резултат, инициативност и творчески подход към решаването на проблемите. Висока производителност и фокус върху най-добрият вариантрешения, активно и заинтересовано обсъждане на възникващи проблеми допълват неговата характеристика.

От гледна точка на организационния и психологически климат, такъв екип може да се нарече ефективен, в който:

Неформална атмосфера;

Задачата е добре разбрана и приета;

Членовете му се изслушват един друг;

Обсъждане на задачи, в които участват всички членове;

То се изразява както чрез техните идеи, така и чрез чувствата им;

Конфликтите и разногласията са налице, но са изразени и центрирани около идеи и методи, а не около личности;

Групата е наясно какво прави, решението е на базата на консенсус, а не на мнозинство.

При тези условия екипът не само успешно изпълнява своята мисия, но и задоволява личните и междуличностните потребности на своите членове.

Моделът на процеса на изграждане на екип (Фигура 39) включва описание на характеристиките на задачата, структурата на работата, индивидуалните характеристики, характеристиките на екипа, процесите на екипа, процесите на изграждане на екипа, промените в екипа, екипните дейности, индивидуалните промени.

Ориз. 39– Формиране на ефективен проектен екип

Непосредственият резултат от изхода е завършен проект с планирани характеристики като индикатор за дейността на екипа. Има и други вътрешноекипни резултати, които могат да включват промени в екипа (например появата на нови норми) и индивидуални промени (например придобиване на нови знания, умения), които от своя страна могат да повлияят на подобряването на екипното представяне .

Един от първите изследователи, които изучават ефективността на работата в група, е Е. Мейо. През 30-те години на миналия век Кърт Левин се фокусира върху изследванията организационно поведениев групи, групова динамика. След 20 години Д. Макгрегър и неговите колеги започват да изучават усъвършенстването на мениджърите в индустрията. Друг учен, допринесъл значително за развитието на знанията за ефективните екипи в управлението, е Р. Ликерт, който откроява характеристиките на ефективните екипи, като се фокусира върху процеса и върху вътрешната динамика на екипа. К. Аргирис се фокусира върху влиянието на типа работна ситуация върху личностното развитие на индивида в една организация.

Невъзможно е да се измисли набор от правила, които непременно да доведат до създаването на ефективен екип. Причините за успеха на един екип са много по-сложни и не могат да бъдат сведени до изпълнението на набор от предписания. Какво разбираме под ефективност? Само постигането на целите ли е? Как се съчетават индивидуалните постижения на членовете на екипа? Как личното удовлетворение на членовете на екипа допринася за неговата ефективност?

Ключовите елементи на ефективната работа в екип включват:

задоволяване на личните интереси на членовете на екипа;

успешна работа в екип;

решаване на задачите, поставени на екипа.

Ефективността на отбора зависи и от следващата стъпка – от това какво се случва след постигането на целите. Наблюденията върху работата на екипите в организациите показват, че по-голямата част от енергията, ако не и цялата, е насочена към решаване на външния проблем (какво трябва да се получи, кога, с какви средства и ресурси).

Естествено, това е важно, но не трябва да забравяме за процеса (как ще работи екипът) и че не са изключени конфликти. Например, дори екип, който е постигнал целите си, трудно може да се счита за ефективен, ако членовете му имат противоречиви възгледи и са толкова разочаровани от организацията си, че възнамеряват да потърсят друга работа.

Следователно, като допълнителни показатели за ефективността на екипа, можем да разгледаме степента на готовност на членовете му за изпълнение на нови задачи и желанието им да продължат да работят заедно.

Системата за оценка на работата в екип комбинира 25 категории за оценка. Методологията за оценка на работата в екип е заимствана от трудовете на Д. Маслов, който предлага използването на функционален модел за самооценка в организацията.

Таблица 3.2.1. Резюмеи структура на критериите

Критерий	Максимум
1. Организационна среда
1.1. Готовността на ръководството да делегира отговорност и власт на ниво екип и готовността на членовете на екипа да поемат отговорност и власт
1.2. Изграждане на система за бюджетиране отдолу нагоре
1.3. Приложение на методите на психологическия анализ при подбора на кандидати за свободни позиции
1.4. Степента на съгласуване на стратегията за развитие на организацията с етапите на развитие на екипа
1.5. Фокусът на системата за възнаграждение върху използването на екипната работа

Основните шест бариери, които намаляват ефективността:

неясни цели на проекта и насоки за неговото изпълнение;

Ключът към успеха на всеки бизнес е участието на екипа. Мениджърите мечтаят за служители, които проявяват инициатива, помагат си, развиват се ежедневно и са максимално лоялни към компанията. Всеки мечтае, но не всеки го получава. Какво трябва да се направи за това, какви нюанси да се спазват, как да се действа правилно?

Промяната се случва, когато започнете от себе си.

Привеждане на отдела към ново нивоважно е да се определи дали самият мениджър не достига по отношение на компетенциите. Често ли ръководителите спират, за да анализират областите си на растеж?

Просто няма време за това и ако „рибата гние от главата“, главата трябва да е чиста и светла.

AT основни компетенции, извеждайки командата, има две посоки.

1. Стратегически.

Поддръжка и внедряване корпоративни ценности, дългосрочно планиране (годишно, полугодишно), аналитична дейност.

2. Практичен.

Те включват способността за изпълнение на планираното: мотивация, координация, контрол, корекция, краткосрочно планиране (ежедневно, седмично), развитие.

Голяма грешка е формалното изпълнение на процедурите, особено практическата част; Можете да си поставите големи цели, но процесът на изпълнение поражда редица трудности: хората вярват ли в постижимостта, могат ли да я постигнат и как мениджърът я управлява?

Успешен екип

С лекота достигат висините в бизнеса на тези, които горят с него и го обичат. Човек трябва само да помисли как хората се стремят да се усъвършенстват в едно хоби и са готови да отделят всяка свободна минута за него и се получават шедьоври! Ето защо е важно да се прецени доколко служителите отговарят на задачите, които изпълняват, с какъв интерес ги изпълняват, как се стремят да работят.

Има критерии за участие в работата, по които можете да разберете дали човек работи на негово място:

1. Отвореност към нови проекти, идеи и желание за подобряване на работата;

2. Проявата на инициатива в рамката, която не е свързана с пряката функционалност;

3. Готовност за помощ на колеги, дори когато длъжностната характеристика не задължава;

4. Желанието за споделяне на опит и знания, с успешното им прилагане, искрено се радва;

5. Желание да отделяте допълнително време за изпълнение на задълженията: да идвате на работа по-рано и да я напускате по-късно, когато ситуацията го изисква, но ръководството не е поставило такава задача.

Когато хората работят според силните си страни, работодателите в крайна сметка имат перфектни служители, както е описано по-горе. Понякога трябва да отстраните човек от позиция, когато разбирате, колкото и да се бори, няма промени. Често това решение е трудно, но само то може да помогне на колегата да реализира потенциала си и да процъфти в различна функция, което му позволява да печели повече, носейки огромни ползи за компанията.

Определете силните страни на служителите

Има много техники, но всяка от тях съдържа ключови фактори за успех, които са обсъдени по-долу.

Етап 1. Разпитвайте за неговите интереси, като задавате въпроси:

- Какво обичахте да правите като дете?
За какво семейството и приятелите често хвалят?
- Помолете да си спомните най-ценните постижения и да разберете какви качества са помогнали за постигането им?
Какви способности смятате за изключителни?

Етап 2. Определете върху коя функционалност идентифицираните качества могат да бъдат приложени най-добре.

Ключът към успеха ще бъде способността да промените пътя на подчинения навреме; при небрежна функционалност това ще донесе много по-малко париили каквато и да е друга полза, отколкото би могъл по-способен човек.

Етап 3. Стремеж към контрол

Контролът и развитието всъщност са основните дейности на мениджърите. Да прекаляваш с контрола е като да подпишеш договор за бездейни, инертни, лихнещи работници.

Опитният мениджър намира баланс между тези две управленски задачи. Например използването на технологията за делегиране, с помощта на която не само ще даде възможност на колегата да се издигне и развие, но и самият той ще може да направи повече. Делегират различни неща, инициатива, правомощия, задачи, които може да изглеждат рутинни.

В резултат на това за служител това е възможност за самореализация и повишаване на значимостта в очите на шефа. И когато хвалиш нещо, искаш да го повтаряш все по-добре и по-добре.

UDK 330.332.54

О. В. Гостева

ОЦЕНКА НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО НА ПРОЕКТНИЯ ЕКИП

Обосновава се необходимостта от оценка на ефективността на работата на проектния екип, извършва се критичен анализ на класическите методи за оценка на персонала и тяхното приложение за оценка на проектния екип.

Ключови думиКлючови думи: проектен екип, персонал, методи за оценка на работата на персонала, задачи за оценка на проектния екип.

В съвременния кризисен период, когато оцеляването на предприятието зависи от ефективността стратегически решения, ефективност на управлението и човешки ресурси, един от изходите може да бъде прилагането на проектния подход. Необходимостта от подобряване на производителността, фокусиране на усилията и ресурсите върху процеси, които създават стойност, необходимостта от намаляване на непроизводителните разходи принуждават ръководството на предприятията да търси по-ефективни подходи както към управлението на проекти, така и към управлението на екипи по проекти. За съжаление, в литературата по проектен подходМного скромно място обаче се отделя на управлението на проектния екип, не се правят специални разграничения между персонала на предприятието и проектния екип. Но точно както има фундаментална разлика между традиционното управление и управлението на проекти, има и разлика между екипа на проекта и персонала. Нека разгледаме тази точка по-подробно.

Управление на проекти - специален вид управленски дейности, въз основа на предварителното колегиално разработване на комплексен системен модел на действия за постигане на първоначалната цел и насочен към изпълнението на този модел.

Управлението на проекти само на пръв поглед не се различава от традиционното управление. Функционалното управление се фокусира върху подобряване на стабилността на отделните операции. Процесно-ориентираното управление набляга на хоризонталната връзка между отделни произведенияи операции, но също така се фокусира върху стабилността на процеса като цяло, върху минимизиране на отклоненията на процеса от предварително зададени показатели, а дейността по иницииране и целеполагане, планиране и проектиране на дейности остава настрана. Управлението на проекти измества фокуса към управлението на системите и

структури, които определят поведението на нейните съставни елементи, тя е насочена към идентифициране на съществуващите механизми на самоуправление в системата и тяхното пълноценно използване. Проектът е холистична формация, включваща както лостове за управление, така и принципите на саморазвитие на управляваната система.

Традиционното управление е субективно, тъй като в него на преден план излизат личните качества на лидера и другите активни субекти. Факторът на личността прави възможно справянето с труден проблем, но много по-често води до ситуация, в която група от изключителни хора постига много посредствени резултати. В същото време фокусирането на усилията не върху отделните лица, а върху системите и структурите, които определят поведението на екипа като цяло, позволява на група посредствени изпълнители да постигнат много значителен успех. Това е типично за управлението на проекти, което разглежда не отделни хора като основен обект на управление, а екипа на проекта, „представляващ нещо повече от простата сума на неговите членове“ .

По този начин управлението на проекти, като въплъщение на систематичен подход към управлението, се различава значително от традиционното управление, съответно управлението на персонала се различава от управлението на проектния екип.

Какво е проектен екип? Има доста определения, дадени от различни изследователи, нека разгледаме същността на екипа от различни позиции (Таблица 1).

Концепцията за проектен екип варира в зависимост от подхода, но това не я прави по-разбираема за практическо използване.

Според Е. Демидов, в модерни организациивсе по-належащи стават следните въпроси: как да се планират и отчитат ресурсите, използвани в проекта, на първо място, труда на персонала; кой от сътрудниците

маса 1

Разбиране на същността на проектния екип от гледна точка на различни подходи

Същност на подхода на екипа по проекта (PC)

Системен КП - субектът на управление по отношение на процесите и обектите на управление (субект-обектни отношения) с всичките му присъщи задачи и функции

Проект KP - доразвиващ се елемент от технологията за изпълнение на проекта

Психологическата ЦП е самоуправляващ се и саморазвиващ се субект

Подход за управление на персонала KP е специфична група, която изисква специално обучени служители (уникални професионални компетенции, умения за работа в екип, умения за управление на стреса и др.)

Управленски подход трудови ресурсиКП е автономна структурна единица с краен цикъл на работа

прякори на организацията е ефективна, а кой е баластът.

Отделен "пласт" от проблеми е свързан със спецификата на персонала, работещ в проектантските организации. Творческата работа на изследовател, инженер, дизайнер, "творец" практически не се поддава на нормиране; творческите личности обикновено не се вписват добре в рамката на правилата и разпоредбите, вариращи от „неподчинение“ до работния график на организацията и завършващи с формата на представяне на резултатите от тяхната работа. Отношението им към материалното възнаграждение на труда им също е много разнообразно, независимо от неговото качество и сложност. Има, разбира се, и възрастови разлики. Предвид липсата на "генератори на идеи", както и интерпретатори на тези идеи, способни да ги доведат до търговски продукт, ръководителите на дизайнерски организации трябва да търсят специфични подходи за управление на екип професионален персонал, форми и методи за стимулиране на тяхната ползотворна и рентабилна работа.

Така, проектантска организацияНеобходими са инструменти за управление на разходите на отделните проекти и организацията като цяло, както и ефективни средства за стимулиране на професионалните служители на организацията.

Горните проблеми налагат анализ на ефективността на екипа по проекта. Как може да стане това?

Ако погледнем отново таблицата. 1 се вижда, че концепцията за проектен екип съществува както в управлението на персонала, така и в управлението на човешките ресурси, но е важно да се разбере, че от гледна точка на тези подходи екипът се счита за далеч от конкретна проект, но в процеса или на подготовка на персонала за работа в екип, или при изчисляване на разходите за труд (вижте фигурата). По този начин можем да кажем, че областта за управление на екипа на проекта е

Отделно е от Управление на човешките ресурси и Управление на човешките ресурси.

Управлението на персонала във връзка с проекта е външен процес и се използва при подготовката на потенциални членове на екипа за участие в проекта, т.е. работа в екип (подбор, набиране, подготовка на база данни от външни специалисти за покана за проекта, адаптиране, обучение , сертифициране, напредване по "кариерната стълбица", поддържане на корпоративната култура, мотивация, поддържане на кадрови досиета, уволнение). Управлението на човешките ресурси включва изчисляване на разходите за труд, различни коефициенти и стандарти, които отговарят на спецификата на дадено предприятие. Както се вижда от горното, управлението на персонала и човешките ресурси е предназначено за стабилна дейност и за индивида, а екипът на проекта има различен характер и изисква различни подходи както към управлението, така и към оценката на ефективността на екипа.

Задачите, които се решават с помощта на оценката на персонала, са значими за предприятието като цяло, но не са от значение за екипа на проекта, тъй като оценката на персонала е оценка на един служител в изолация от групата или оценка на цялото предприятие. екип като цяло. Личният принос на всеки член на екипа, разбира се, има значение, но е важно да се оцени как този принос е повлиял на ефективността на екипа на проекта като цяло.

Нека разгледаме по-подробно концепцията за оценка на персонала и методите, използвани при работа с персонала (Таблица 2).

От горните определения може да се види, че оценката на персонала е процес или процедура за сравняване на стандарт с реална дейност. Оценката на персонала решава следните задачи:

Избор на място в организационната структура и установяване на функционалната роля на оценявания служител;

Разделяне на областите на приложение на подходи за управление на персонала и управление на проектен екип

Разработване на програма за развитието му;

Определяне на степента на съответствие с посочените критерии за възнаграждение и установяване на неговата стойност;

Определяне на методи за външна мотивация на служител.

Допълнителните задачи за оценка на персонала са както следва:

Установяване обратна връзкасъс служител по професионални, организационни и други въпроси;

Задоволяване на потребностите на служителя от оценка на собствената му работа и качествени характеристикио

Важно е екипът на проекта да оцени цялостното представяне и приноса на всеки член на екипа.

Нека разгледаме методите, които се използват за оценка на персонала, и възможността за тяхното прилагане за оценка на работата на екипа по проекта (Таблица 3).

Често има заместване на понятията „оценка на персонала“, „оценка на видовете работа“, „оценка на чуждоезиковия отдел“, „оценка на резултатите от труда“ както в концепциите, така и в методите, предложени от различни автори. В нито един от предложените методи няма пряка оценка на ефективността на работата на групата, още повече, че няма оценка на екипа. Предложените показатели и критерии в разглежданите методи не отчитат динамиката на средата, в която се осъществява дейността.

Класическите методи за оценка на персонала се изчисляват:

За стабилен организационна структураи следователно до стабилен тип дейност на предприятието, който не съответства на бързо променящите се пазарни условия и тежкия конкурентен натиск в момента;

Стабилна работа, която не изисква творчески подход, която не отговаря на условията на работа на екипа по проекта;

Оценка на работата на един служител, без отчитане на ефекта на групата.

Определението е разбрано

Класическите методи за оценка на персонала са приложими при подбора или наемането на персонал както за предприятие, така и за проектен екип, при анализиране на личните индивидуални постижения на служителя и при вземане на решения относно кариерата на служителя. За оценка на ефективността на екипа по проекта са необходими други подходи и методи, които биха позволили следното:

Идентифицирайте слабостите в работата на екипа по проекта, за да ги засилите в други проекти;

Сравнете ефективността на екипите един с друг, което е особено важно за предприятията, които извършват типови проекти;

Разпределете мотивационния (бонус) фонд в съответствие с резултатите и насочеността, направете системата за бонуси прозрачна;

Вземете предвид контекстуалните ограничения на проекта (устойчивост на околната среда, стойността на резултата, сложността на задачата) и сложността на самия проект;

Създаване на система за повишаване нивото на компетенциите на потенциалните членове на проектния екип, като се вземат предвид спецификите на предприятието;

Създаване на система за повишаване нивото на зрялост на управлението на проекти в предприятието;

Увеличете количеството успешни проекти, намаляване на разходите.

За съжаление, в съвременни условияняма метод за решаване на горните проблеми. Навременното разработване на такава методология ще опрости и направи по-ефективна работата не само на екипа по проекта, но и на цялото предприятие като цяло.

Бих искал да се надявам, че изясняването на въпроси, свързани с ефективността на екипа по проекта, критичен анализ на концепциите и методите на класическото управление на персонала и възможността за тяхното приложение за оценка на ефективността на екипа по проекта ще позволи на практиците по-точно определяне на

таблица 2

I оценка на персонала

Оценка на персонала - дейността на лицата, упълномощени да я извършват, за да се определи степента на годност на лицето да изпълнява възложените му задължения, постигнатите успехи, степента на тежест на качествата, необходими за работа V. R. Vesnin

Оценката на бизнес персонала е целенасочен процес за установяване на съответствието на качествените характеристики на персонала (способности, мотивация и свойства) с изискванията на длъжността и работното място. Оценката на резултатите от труда е една от функциите на управлението на персонала, насочена към определяне на нивото на ефективност на изпълнението на работата Анализът на работата е процес и систематично изследване на работата, за да се определят нейните най-значими характеристики, както и изискванията към изпълнителите на тази работа А. Я. Кибанов

Оценката на персонала е процес на определяне на ефективността на служителите на организацията при изпълнението на техните служебни задълженияи изпълнение на организационните цели S. V. Shekshnya

Оценка на видовете работа - систематичен процес, който установява относителната стойност различни видоверабота в рамките на организацията (съзнателно избягва отчитането на стойността на служителите, е в основата на структурата на заплатите) Оценката на персонала се свежда до: а) оценка на организацията; б) оценка на организационната култура; в) оценка на единицата FL; г) оценка на компетентността; д) обратна връзка М. Армстронг

Оценка на мениджърите – различава се от обикновената оценка на персонала и включва: а) изпълнението на плана (задачата); б) изпълнение описание на работата; в) професионално поведение(сътрудничество, способност за вземане на решения, поемане на отговорност); г) лични качества Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

подобрете нивото на зрялост на управлението на проекти във вашето предприятие и избягвайте много погрешни схващания и разочарования в практиката на прилагане на проектния подход.

Библиографски списък

1. Разу, М. Л. Управление на проекти. Основи на управлението на проекти / М. Л. Разу. М.: Кнорус, 2007.

2. Демидов Е. Икономика на проектантската организация / Е. Демидов [ Електронен ресурс]. Режим на достъп: http://www.iteam.ru/articles.php. Заглавие от екрана.

3. Армстронг, М. Практиката на управление на човешките ресурси / М. Армстронг. СПб. : Петър, 2005.

Описание на методите за оценка на персонала

Метод 360 градуса - систематично събиране на данни за трудовото представяне индивидуален работникили групи, получени от редица заинтересовани страни В. Р. Веснин

Метод за сертифициране на персонала - процедура за определяне на квалификация, ниво на знания, практически умения, бизнес и лични качестваслужителите, качеството на работата и резултатите от нея и установяване на тяхното съответствие (несъответствие) със заеманата длъжност. Сертифицирането служи като правно основание за промяна на длъжността на служител в организация (други методи нямат правна сила) А. Я. Кибанов,

Методи за анализ на работата: Наблюдение - получаване на моментна снимка на това, което служителят прави в интервала на проучване, и фиксиране на честотата на изучаваните операции Интервю - директен диалог между анализатора, служителя и мениджъра Въпросници - структурирана колекция от информация от Голям бройхора, работещи на различни места А. Я. Кибанов

Метод на сравнителен анализ (показателите за ефективност на HR услугите се сравняват с подобни данни от други компании) S. Tenendaum R. Biard, E. Salas

Метод на J. Philips (5 формули): 1) оценка на инвестициите в отдел ЧР = разходи за обслужване на персонала / оперативни разходи; 2) оценка на инвестициите в отдел "Човешки ресурси" = разходи за службата за персонал / брой служители; 3) процент на отсъствия от работа = отсъствия от работа + брой неочаквано напуснали служители; 4) степен на удовлетвореност = броят на служителите, доволни от работата си,%; 5) критерият, който определя съгласието в организацията М. Армстронг

Метод на Д. Улрих (5 начина): 1) показател за изпълнение на единица суровини, един служител или единица работна заплата; 2) индикатор за скоростта на бизнес процесите; 3) разходи и други резултати при изпълнението на специални програми и инициативи, аналог на ROI (индикатор за възвръщаемост на инвестициите); 4) умения на служителите, лоялност, морален климат в екипа; 5) скоростта на бизнес процесите преди и след иновации Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин

Методи за извършване на оценъчни процедури: - описателен метод; - безплатен метод на точкуване; - рейтингов метод; - метод на въпросниците и сравнителните въпросници; - метод на оценка по фактори на ефективността; - методът на скалата за наблюдение на поведението на В. Р. Веснин

ОЦЕНКА НА ЕФЕКТИВНОСТТА НА РАБОТАТА В ЕКИПА ПО ПРОЕКТА

Посочена е необходимостта от оценка на ефективността на екипната работа по проекта; В статията са показани критични анализи на класическите методи за оценка на персонала и тяхното приложение.

Ключови думи: проектен екип, персонал, методи за оценка на работата на персонала, цел на оценката на проектния екип.

Малките екипи имат своите предимства. Колкото по-малко хора, толкова повече са въвлечени в обща кауза и толкова по-близки са отношенията им. В малък екип е по-трудно да си починете от работа и просто няма бюрократична тежест, от която страдат много големи компании.

За да създадете най-продуктивна работа в малък екип, трябва да следвате няколко прости правила.

1. Обяснете на всички целите и задачите на екипа

Говорете лично с всеки член на екипа. Обяснете на служителя целите на компанията във връзка с неговата специфика. В случай на малък екип не можете просто да поставите цел пред всички наведнъж и да очаквате всеки да познае ролята си.

Колкото по-малък е екипът, толкова по-важна е ролята на всеки. Опитайте се да управлявате по-малко и да си сътрудничите повече.

Това ще ви даде възможност, от която големите екипи са лишени - не само да обявите нови задачи, но и да обясните на всеки лично къде и защо са се появили тези задачи, защо трябва да бъдат адресирани. В личен разговор можете да обсъдите подробно всички нюанси и да постигнете пълно разбиране на предстоящата работа от служителя.

2. Дайте на хората свобода на действие

За разлика от големи компании, където позицията на служителя отразява това, което прави, в малките екипи всеки играе няколко роли едновременно. Нека вашите колеги почувстват колко са готини, понякога действайки сами като цял отдел или дори няколко.

За да могат вашите служители да се изявят пълноценно в този формат на работа, те се нуждаят от известна свобода на действие. Гледайте вашите човешки оркестри, разберете какво правят по-добре и какво правят по-лошо. Обсъдете къде биха искали да отидат и какви нови, по-предизвикателни задачи биха искали да поемат.

Възможността свободно да изпробвате нови области ще даде на вашите служители стимул да вдигнат собствената си летва.

3. Автоматизирайте рутинните задачи и възложете на външни изпълнители

Една малка компания може да направи живота много по-лесен с помощта на различни услуги за автоматизация. Има много онлайн системи за работа с няколко социални мрежиот един админ панел, много мейлинг услуги, инструменти за анализ. Автоматизирайте всичко, което можете: това освобождава времето на вашите колеги за повече предизвикателни задачиизискващи човешко участие.

За големи еднократни задачи, където е необходим професионален подход (например дизайн или разработка на софтуер, ако това не е вашата област на дейност), струва си да привлечете фрийлансъри и компании на трети страни. Те вече имат опит с този вид работа и в крайна сметка ще ви спестят време и пари.

4. Личните контакти трябва да са редовни, а срещите – кратки.

Едно от важните предимства на малкия екип е близкото познаване на всички членове на екипа. Ако е необходимо, можете бързо да се свържете с всички: лично или чрез месинджър. Освен това спестява време за планиране и срещи, тъй като служителите не трябва да слушат в продължение на час за работата на друг отдел, който не ги засяга.

Кратките срещи ви позволяват бързо да обсъдите всички най-важни неща в неформална обстановка и да чуете мненията и предложенията на всеки.

5. Изградете корпоративна култура

Когато управлявате стартираща компания с малко хора, ограничени ресурси и няма какво да предложите на служителите си, важно е екипът да се ангажира да поддържа тази първоначална инерция. Тук много зависи от условията на работа, които могат сами по себе си.

Влиянието на корпоративната култура върху представянето често се подценява, но връзката е ясна.

В случай на малък екип, такава култура може лесно да се формира без големи разходи, независимо дали става въпрос за система за възнаграждение, съвместни почивки или просто внимание към нуждите на служителите.

И най-важното – не спирайте дотук, когато видите първите резултати. Успехът на малък екип зависи от непрекъснатото движение напред: развитие добри практики, отървете се от лошите и изградете наново, ако е необходимо. Когато можете фино и интелигентно да приложите тези техники за управление, те ще помогнат на вашия екип да работи с голямо въздействие, дори когато вече не е малък.