Прилагане на проектния подход. Проектен подход в публичната администрация. Проектът като пазарен продукт

Борисов Сергей Александрович, аспирант, асистент на катедрата по финансово управление на предприятията, Нижни Новгородски държавен технически университет на името на R.E. Алексеева, Русия

Плеханова Анна Феликсовна, доктор на икономическите науки, професор, гл. Катедра по финансово управление на предприятия, Нижегородски държавен технически университет на името на R.E. Алексеева, Русия

Публикувайте своята монография добро качествосамо за 15 тр!
Базовата цена включва корекция на текста, ISBN, DOI, UDC, LBC, легални копия, качване в RSCI, 10 авторски копия с доставка в цяла Русия.

Москва + 7 495 648 6241

източници:

1. Управление на проекти: учебник / Клифърд Ф. Грей, Ерик У. Ларсън. - М.: Издателство "ДИС", 2003. - 528 с.
2. Управление на проекти: учебник / Mazur I.I., Shapiro V.D., Olderogge N.G. - М .: Издателство "Омега - Л", 2008. - 405 с.
3. Ръководство за набор от знания за управление на проекти (Ръководство за PMBOK). – М.: 2004 г
4. Моделиране, анализ, реорганизация и автоматизация на бизнес процеси: учебник / Калянов G.N. - М.: Издателство "Финанси и статистика", 2006 г.
5. Методология за функционално моделиране на IDEFO. Ръководен документ. Официално издание. Госстандарт на Русия. - М .: Издателска къща IPK Standards, 2000. - 62 с.
6. Научете се да виждате бизнес процеси: учебник / М. Ротър, Дж. Шок. - М .: Издателство "Алпина", 2001 г.

„От всички трудности, с които НАСА се сблъска при изпращането на човек на Луната, управлението беше може би най-голямата предизвикателна задача»

— Роджър Лаунис, историк на НАСА

През цялата история човечеството е натрупало впечатляващ списък от успешно реализирани комплексни проекти. От построяването на пирамидите в Гиза до изпращането на човек на Луната, най-смелите човешки начинания изискват координираната работа на хиляди хора. И това предполага сложна системауправление на проекти.

И въпреки че само няколко от нас ще се сблъскат със задачи от такъв мащаб, повечето от читателите на този блог ще изпитат управление на проекти по един или друг начин. До 2020 г. PMI се очаква да бъдат там - и много други професионалисти често трябва да управляват мини-проекти, поне на лично ниво.

говорене с прости думиУправлението на проекти е свързано с управлението и организирането на всичко, което е необходимо за постигане на цел – навреме и в рамките на бюджета, разбира се. Бъдете готови да разработвате нови софтуерхолдинг маркетингова компанияили кацане на човек на Марс - управлението на проекти ви позволява да успеете.

Всички проекти са различни. Няма перфектна система за управление на проекти за всеки тип проект. Освен това няма система, която да подхожда на всеки лидер и да е удобна за всички членове на екипа. По време на съществуването на управлението на проекти обаче са създадени много ефективни подходи, методи и стандарти, които могат да бъдат възприети. Днес ще говорим за най-популярните от тях.

Разработените подходи са много различни един от друг. Те се различават по обхват, детайлност, самодостатъчност и формализация. В заглавието ги нарекохме „методи“ за удобство, но всъщност статията представя стандартите, концепциите, методите и рамките, които се използват в управлението на проекти. Целта на тази статия е да даде най-широк преглед на съществуващите подходи в управлението на проекти.

В тази статия ще разгледаме:

• Класическо управление на проекти
• Пъргав
• Scrum
• Постно
• Канбан
• шестСигма
• ПРИНЦ 2

И преди да разгледаме конкретни методи, нека отговорим на очевидния въпрос - „Защо изобщо се нуждаем от системи и методи за управление на проекти?“- нека разгледаме, разбира се, накратко историята на управлението на проекти и да дефинираме основните термини на управлението на проекти.

Защо "управление на проекти"?

Имената на Нийл Армстронг и Бъз Олдрин ще останат завинаги в историята като символи на едно от най-големите постижения на човечеството – кацането на човек на Луната. Основният принос за това събитие обаче бяха 400 000 служители на НАСА и 20 000 компании и университети, които работиха заедно по мисията Аполо.

През 1961 г. Джон Ф. Кенеди постави задачата да кацне човек на спътник на Земята и да го върне обратно - въпреки факта, че по това време НАСА изпрати човек в космоса само за 15 минути. Такава амбициозна цел изискваше невероятно количество ресурси, сътрудничество, иновации и планиране.

Както се посочва в книгата на НАСА „Управление на лунната програма“, основният проблем не беше „ какво да правя?", и в това, " как да направя толкова много за толкова кратко време?Според д-р Макс Фагет, ръководител на инженерния отдел в космическия център Линдън Джонсън (Космическият център Линдън Б. Джонсън, JSC), тогава НАСА нямаше представа как да извърши всички необходими действия за 10 години. Така че първата стъпка беше да „разбием проекта на управляеми стъпки“.

След това беше важно да се ускори изпълнението на всяка отделна фаза и да се гарантира, че екипите и компаниите, работещи във всяка фаза, комуникират ефективно помежду си и предоставят резултати навреме. Тази задача беше поверена на д-р Джордж Е. Мюлер, който управляваше всяка част от проекта Apollo, от Белия дом до доставчика на най-малката част. За да улесни контрола над проекта, той реши да раздели проекта на 5 области: Програмен контрол, Системно инженерство, Тестване, Надеждност и качество и Полетни операции. Схемата за управление на програмата Apollo е показана в Фигура 1.

Тази 5-степенна система - наречена "Етапи на GEM" след инициалите на д-р Мюлер - е проектирана "да се фокусира върху тестването на продукта и разработването му със знанието, че ще бъде тестван", според самия Мюлер. Контролът на програмата определя какво трябва да се направи, управлява бюджета и изискванията и управлява връзката на програмните елементи. Системното инженерство беше отговорно за разработването на нови устройства и модули, Тестването беше отговорно за гарантирането, че тези нови елементи работят, Надеждността и качеството провериха разработените елементи за съответствие с изискванията и стандартите, а Flight Operations беше отговорен за гарантирането, че тези възли ще работят по време на полета.

Мнозина първоначално бяха скептични към метода на Мюлер, но в крайна сметка той успя да убеди членовете на програмата в необходимостта да следват този алгоритъм. Тази системапоказа своята ефективност - проектът беше завършен успешно и, може дори да се каже, триумфално, преди посочените срокове. Това беше възможно само чрез разделянето на мащабен проект на управляеми, повтарящи се стъпки, позволявайки на много отделни компании и професионалисти да работят с еднакво темпо. Ето как управлението на проекти доказа своята ефективност в космическата надпревара.

Кратка история на управлението на проекти

Управлението на проекти не е измислено от НАСА и д-р Мюлер. Египетските пирамиди и Великата китайска стена са продукти на управлението на проекти от праисторически времена. За съжаление, няма документални доказателства за това как е станало изпълнението и управлението на тези проекти, а текущото управление на проекти е отделено от знанията от миналите векове.

Най-очевидният начин за реализиране на проект е да се раздели на фази или отделни задачи. Подобно на рецепта, купувате съставките, смесвате ги правилно, готвите и ги сервирате. Най-простият инструментуправлението на проекта е списък с действия, които трябва да бъдат предприети за постигане на целта. Просто и ефективно.

Ако обаче сте готвач и приготвяте повече от едно ястие, а няколко, например салата (която се състои от 3 етапа) и десерт (който трябва само да се сервира), тогава ще ви трябва инструмент, който ви позволява да проследите времето, прекарано за всеки от тях и кога трябва да са готови. И тук на помощ идва един от първите съвременни инструменти за управление на проекти: диаграмата на Гант, представена на Фигура 2.

Изобретен независимо от К относноВ ролята на Корол Адамецки и Хенри Л. Гант в началото на 20-ти век диаграмата на Гант показва графика на проекта въз основа на крайни дати и крайни дати за задачи. В него се въвеждат задачите, тяхната продължителност и взаимоотношения, след което се изчислява критичният път - най-дългата верига от взаимосвързани задачи, които определят продължителността на проекта. Връзките между началото и края на различните задачи са много важни - не можете да сервирате супа на гостите си, докато не я сготвите, нали?

И така, ето го стандартен проектмного подобен на проект за готвене и сервиране на вечеря, само че има много повече задачи, взаимоотношения, срокове и видове ресурси. За проекти с кратки срокове диаграмата на Гант помага да се реши кога е по-добре да се започнат определени задачи, за да се намали времето за изпълнение. А за проекти със силни ограничения на ресурсите, диаграмата на Гант предоставя възможност за изграждане на схема под формата на управлявана от събития верига процеси за планиране на ресурси.

Различните проекти се нуждаят от различни нива на контрол. Например, ако публикувате поредица от статии в , тогава кратките срокове не са толкова важни. Много по-важен е ясен процес, при който е възможно да се структурира всяка статия, да се направи схема на всяка от тях, да се получи обратна връзка, правете редакции, завършвайте статията, коригирайте и публикувайте. Вместо да управлявате времето и ресурсите, вие управлявате процеса.

Гъвкавите методи за управление на проекти и свързаните с тях подходи като Lean, Kanban и други са по-подходящи за такива проекти. Има и методи, които ви позволяват да управлявате както работния процес, така и времето и ресурсите – 6 Sigma и Scrum.

Популярни системи за управление на проекти

През цялата история на управлението на проекти са създадени много различни методи за управление на проекти за почти всяка нужда. Дори ако нямате намерение да изпращате човек на Луната и нямате подобно количество ресурси, пак ще намерите правилния инструмент за вас. Основното нещо е да разберете какво е най-важно за вашия проект - срокове, ресурси, спазване на процеса или няколко фактора наведнъж - и след това изберете метод за управление на проекта, фокусиран върху постигането на този показател.

Преди да започнем да разглеждаме най-популярните методи, нека дефинираме някои ключови термини.

Основни термини от управлението на проекти

ПъргавГъвкав итеративно-инкрементален подход за управление на проекти и продукти, фокусиран върху динамичното формиране на изискванията и осигуряването на тяхното изпълнение в резултат на постоянно взаимодействие в рамките на самоорганизиращи се работни групи, състоящи се от специалисти в различни области. Има много методи, базирани на идеите на Agile, най-популярните от които са Scrum и Kanban.

Критична пътека:Непрекъсната последователност от дейности и събития от началото до края, която отнема най-дълго време за завършване.

Събитийна верига от процеси (EPC диаграма):диаграма, показваща последователността на изпълнение на работата по проекта въз основа на наличността и натоварването на ресурсите

Времеви резерв:Времето, с което началото на работата може да бъде отложено, без това да повлияе на общата продължителност на проекта. Така застойът за дейности по критичния път ще бъде нулев.

крайъгълен камък (контролна точка,крайъгълен камък):Ключово събитие, което бележи например края на даден етап. В диаграмата на Гант се обозначава със задача с нулева продължителност.

Мениджър на проекта (ръководител на проекта,проектмениджър,PM ): Ръководител на екипа на проекта, отговорен за управлението на проекта (планиране, изпълнение и приключване на проекта).

ресурси:Елементи, необходими за изпълнението на проекта. Ресурсите са време, оборудване, материали, служители и т.н.

спринт (спринт):Итерация (работен цикъл) в Scrum, с продължителност от седмица до месец, по време на която се създава работеща версия на продукта или негов елемент, която е ценна за клиента.

„Класическо“ или „традиционно“ управление на проекти:Най-широко използваният метод за управление на проекти, базиран на така наречения "водопад" (Waterfall) или каскаден цикъл, при който задачата се прехвърля последователно през етапи, наподобяващи поток.

Класическо управление на проекти

Най-очевидният начин да направите проекта си по-управляем е да го разделите на последователни стъпки. На такива е линейна структурабазирани на традиционно управление на проекти. В този смисъл наподобява компютърна игра- не можете да преминете към следващото ниво, без да завършите предишното. Диаграмата на работния процес е показана в Фигура 3.

Този подход е фокусиран върху проекти, в които има строги ограничения за последователността на задачите. Например, строеж на къща - не можете да строите стени без основа.

Обикновено има 5 етапа на класическо управление на проекти, но могат да се добавят допълнителни етапи, ако проектът го изисква.

5 етапа на традиционно управление:

Етап 1. Посвещение.Ръководителят на проекта и екипът определят изискванията към проекта. На този етап често се провеждат срещи и брейнсторминг сесии, на които се определя какъв да бъде продуктът на проекта.

Етап 2. Планиране.На този етап отборът решава как ще постигне поставената цел в предишния етап. На този етап екипът уточнява и детайлизира целите и резултатите от проекта, както и обхвата на работата по него. Въз основа на тази информация екипът генерира календарен плани бюджет, оценка на рисковете и идентифициране на заинтересованите страни.

Етап 3. Развитие.Този етап не се изпълнява за всички проекти - като правило той е част от фазата на планиране. Във фазата на разработка, характерна за технологичните проекти, се определя конфигурацията на бъдещия проект и/или продукт и техническите средства за нейното постигане. Например при ИТ проекти на този етап се избира език за програмиране. ( Във вътрешната практика тази фаза обикновено не се разграничава и не се използва терминът "развитие" - ок. прев.)

Етап 4. Внедряване и тестване.На тази фаза всъщност протича основната работа по проекта – писане на код, изграждане на сграда и други подобни. Следвайки разработените планове, съдържанието на проекта, дефинирано по-рано, започва да се създава, контролът се извършва според избраните показатели. Във втората част на тази фаза продуктът се тества, проверява се за съответствие с изискванията на Клиента и заинтересованите страни. По отношение на тестването недостатъците на продукта се идентифицират и коригират.

Етап 5. Мониторинг и завършване на проекта.В зависимост от проекта, тази фаза може да се състои от просто прехвърляне на резултатите от проекта към клиента или дълъг процес на взаимодействие с клиентите за подобряване на проекта и повишаване на тяхното удовлетворение и подкрепа на резултатите от проекта. Последното се отнася за проекти в областта на обслужването на клиенти и софтуера.

Описаното по-горе е основата, върху която различни методиуправление на проекти. Различните проекти се нуждаят от различни фази на изпълнение – някои се нуждаят от три фази, други много повече. Понякога се използва така нареченият "итеративен водопад", при който всеки етап е вид подпроект, по време на който задачите се изпълняват във фиксирани итерации. Но същността остава същата - проектът е разделен на етапи, които се изпълняват в строго определена последователност.

Поради факта, че класическото управление на проекти е строго обвързано с времето за изпълнение на задачите, като правило, предварително определено на етапа на планиране, инструментите за календарно-мрежово планиране са отлични за изпълнение на проекти в рамките на този подход. Най-често срещаният инструмент за планиране е споменатата по-горе диаграма на Гант. Има много инструменти за изграждането му, от прости електронни таблици като Excel и Smartsheet до професионални софтуерни пакети като Microsoft Project и Primavera.

Силни страникласическо управление на проекти

Днес често се казва, че класическият водопаден подход е остарял, но той дори не мисли да губи позиции. Голям плюсТози подход е, че изисква от клиента и ръководството на компанията да определят какво искат да получат още на първия етап от проекта. Ранното включване носи известна стабилност в работата на проекта, а планирането ви позволява да рационализирате изпълнението на проекта. В допълнение, този подход включва мониторинг на индикатори и тестване, което е абсолютно необходимо за реални проекти с различни размери.

Потенциално класическият подход избягва стреса поради наличието на свободно време на всеки етап, заложено в случай на усложнения и изпълнение на рискове. Освен това, с правилно проведен етап на планиране, ръководителят на проекта винаги знае с какви ресурси разполага. Дори ако тази оценка не винаги е точна.

Слабости на класическото управление на проекти

Основната слабост на класическото управление на проекти е непоносимостта към промените. Ръководството на Toyota, известно със създаването на системи като Lean и Kanban, често е критикувано за класическия подход при разработването на софтуер за тяхната компания и именно за липсата на гъвкавост.

Основата на класическия подход сега са строителните и инженерните проекти, при които съдържанието на проекта остава практически непроменено през целия проект. Но ако ресурсите и времето не са ключови ограничения във вашия проект и обхватът на проекта подлежи на промяна, може да се наложи да разгледате други системи за управление на проекти.

Пъргав

Както споменахме по-рано, не всички проекти могат да бъдат структурирани по такъв начин, че да бъдат изпълнени според класическия проектен подход. Връщайки се към нашия пример с готвач, готвенето на едно ястие е идеално за водопаден подход, но приготвянето и сервирането на вечеря с четири ястия навреме би било почти невъзможно, ако трябва да чакате всеки път едно ястие да приключи с готвенето, преди да започнете друго.

И тук влиза в действие Agile – семейство от гъвкави итеративно-постепенни методи за управление на проекти и продукти. Според този подход проектът не се разделя на последователни фази, а на малки подпроекти, които след това се „сглобяват“ в завършен продукт. Схемата на работа е показана на Фигура 5.

По този начин се извършва иницииране и планиране на най-високо ниво за целия проект, а следващите етапи: разработка, тестване и други се извършват за всеки мини-проект поотделно. Това ви позволява да прехвърляте резултатите от тези мини-проекти, така наречените увеличения, по-бързо и когато стартирате нов подпроект (итерация), можете да правите промени в него без големи разходи и въздействие върху останалата част от проекта .

Въпреки факта, че Agile влезе на мода сравнително наскоро, идеята за итеративно развитие не е нова. (за историята на появатаAgile може да се чете - прибл. на.).Семейството от гъвкави методологии получи сегашното си име през 2001 г. с публикуването на Agile Manifesto (Agile Manifesto), който консолидира основните ценности и принципи на гъвкавото разработване на софтуер, които се основават на работа в екип и адаптация, дори „любов“ към промяна.

Agile сам по себе си не е метод за управление на проекти. Това е по-скоро набор от идеи и принципи за това как трябва да се изпълняват проектите. Въз основа на тези принципи и най-добри практикиРазработени са отделни гъвкави методи или, както понякога се наричат, рамки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal и много други. Тези методи може да са доста различни един от друг, но следват същите принципи.

Силни страниПъргав

Най-важното предимство на Agile е неговата гъвкавост и адаптивност. Може да се адаптира към почти всякакви условия и процеси на организацията. Именно това определя сегашната му популярност и колко системи за различни области са създадени на негова основа.

Един от принципите на Agile е: „Отговорът на промяната е по-важен от следването на план.“ Именно бързата и сравнително безболезнена реакция при промяна е причината много големи компании да се стремят да направят процесите си по-гъвкави. В допълнение, Agile е страхотен за отворени проекти като стартиране на услуга или блог.

Сферата на Agile е разработването на нови, иновативни продукти. В проектите за разработване на такива продукти има висока степен на несигурност и информацията за продукта се разкрива по време на проекта. При такива условия става невъзможно да се реализира проектът на "водопада" - няма информация за планиране.

Слаби страниПъргав

За разлика от PRINCE2 и PMBOK, Agile не е нито методология, нито стандарт. Agile е набор от принципи и ценности. Слабата страна е, че всеки екип ще трябва самостоятелно да състави собствена система за управление, ръководена от принципите на Agile. Това е сложен и продължителен процес, който ще изисква промени в цялата организация, от процедурите до основните ценности. Това е трънлив път и не всички организации могат да го направят.

Този път ще изисква от лидера на промяната не само знания и постоянство, но и сериозен административен ресурс, както и разходи. За щастие има готови набори от практики, които улесняват една организация да трансформира Agile. Тези комплекти включват Scrum framework, метода Kanban и много други - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Agile рамката, създадена през 1986 г., се счита за най-структурираната от Agile семейството. Създаден през 1986 г., той съчетава елементи от класическия процес и идеите за гъвкав подход към управлението на проекти. Резултатът е много балансирана комбинация от гъвкавост и структура.

Следвайки предписанията на Agile, Scrum разделя проекта на части, които могат да бъдат използвани незабавно от клиента за получаване на стойност, наречени продуктови неизпълнени задачи. И въпреки факта, че „назад на продукта“ е доста точен превод и се използва в професионалната литература, в руската практика най-често се използва просто „назад“. След това тези части се приоритизират от Product Owner - представител на клиента в екипа. Най-важните „парчета“ са първите, които се избират за изпълнение в Sprint – така наречените итерации в Scrum, с продължителност от 2 до 4 седмици. В края на спринта на клиента се представя работеща продуктова стъпка – най-важните „парчета“, които вече могат да се използват. Например сайт с част от функционалността или програма, която вече работи, макар и частично. След това екипът на проекта преминава към следващия спринт. Продължителността на спринта е фиксирана, но екипът я избира самостоятелно в началото на проекта, въз основа на проекта и собственото си представяне.

За да сме сигурни, че проектът отговаря на изискванията на клиента, които са склонни да се променят с времето, преди началото на всеки спринт, обхватът на проекта, който все още не е завършен, се преоценява и се правят промени в него. Всички участват в този процес – екипът на проекта, Scrum Master (Scrum Master, лидер на проектния екип) и Product Owner. И всеки носи отговорност за този процес.

Както вече споменахме, Собственикът на продукта е представител на Клиента в проекта или олицетворява всички клиенти на бъдещия проект, ако Клиентът не присъства. За да направи това, той трябва да познава задълбочено техните нужди и начин на мислене, както и да разбира продукта и технологията на неговото производство. Scrum Master е предназначен да помогне на участниците в проекта да разберат и приемат по-добре ценностите, принципите и нормите на Scrum практиката. Той е лидер и посредник между външния свят и екипа. Неговата задача е да гарантира, че никой не пречи на екипа сам и удобно да работи по задачите. Екипът е отговорен да гарантира, че в края на спринта всички необходими задачи са изпълнени и доставките са завършени.

Основната структура на процесите на Scrum се върти около 5 основни срещи: последователност на неизпълнените задачи, планиране на спринт, ежедневни срещи, разбор на спринт и ретроспекция на спринт.

За мнозина Scrum може да изглежда труден за прилагане - нов процес, нови роли, много делегиране и напълно нов организационна структура. Но това е гъвкав и в същото време структуриран подход към изпълнението на проекти, който за разлика от размазаните и основни принципиПодвижен, няма да позволи работата да тръгне по грешен път.

Силни страниScrum

Scrum е проектиран за проекти, които изискват "бързи победи", съчетани с толерантност към промяна. В допълнение, тази рамка е подходяща за ситуации, в които не всички членове на екипа имат достатъчно опит в областта, в която се изпълнява проектът - постоянната комуникация между членовете на екипа позволява липсата на опит или квалификация на някои служители поради информация и помощ от колеги .

Онлайн телевизионният канал Netflix е чудесен пример за бързо постигане на резултати. Сайтът с ресурси се актуализира на всеки две седмици благодарение на Scrum, който не само ви позволява да работите с него висока скорост, но също така акумулира потребителски опит и дава възможност да се идентифицира най-важното за клиентите.

По време на всяка итерация разработчиците добавят и тестват нови функции на сайта и премахват тези, които не са били използвани от клиентите. Според екипа на Netflix основният предимство на Scrumв това, че ви позволява да "бързо правите грешки". Вместо дълго и скъпо основно издание, scrum доставките са малки по размер. Те са лесни за проследяване и, ако нещо се обърка, бързо го коригират.

Слаби страниScrum

Scrum е много взискателен към екипа на проекта. Той трябва да е малък (5-9 души) и многофункционален – тоест членовете на екипа трябва да имат повече от една компетентност, необходима за изпълнението на проекта. Например, разработчикът на софтуер трябва да има познания за тестване и бизнес разузнаване. Това се прави, за да не "бездейства" част от екипа на различните етапи от проекта, както и за да могат служителите да си помагат и да се заместват.

Освен това членовете на екипа трябва да бъдат „отборни играчи“, да поемат активно отговорност и да могат да се организират. Намирането на такъв зрял екип е много трудно!

Scrum не е подходящ за всички екипи и организации и защото предложеният процес може да не е подходящ за разработването на конкретен продукт - например индустриална машина или изграждане на сграда.

Постно

Agile ни казва какво да разделим на малки, управляеми пакети от работа, но не казва нищо за това как да управляваме разработката на този пакет. Scrum ни предлага своите процеси и процедури. Lean от своя страна добавя схема на работен процес към принципите на Agile, така че всяка от итерациите да се изпълнява със същото качество.

В Lean, точно както в Scrum, работата е разделена на малки пакети за доставка, които се изпълняват отделно и независимо. Но в Lean, за разработването на всеки пакет за доставка, има работен процес със стъпки, подобни на тези, създадени за проекта Apollo. Както при класическото управление на проекти, това могат да бъдат етапите на планиране, разработка, производство, тестване и доставка - или всякакви други етапи, необходими за качественото изпълнение на проектите.

Lean етапите и тяхната гъвкавост ви позволяват да сте сигурни, че всяка част от проекта се изпълнява според изискванията. Lean няма ясни граници на етапа, както Scrum прави с ограниченията на Sprint. Освен това, за разлика от класическото управление на проекти, Lean ви позволява да изпълнявате няколко задачи паралелно на различни етапи, което увеличава гъвкавостта и увеличава скоростта на изпълнение на проекта.

Подобно на Agile, Lean е по-скоро концепция, начин на мислене, отколкото нещо, поставено в камък. Използвайки идеите на Lean, можете самостоятелно да създадете система, която отговаря на вашите изисквания в управлението на проекти.

Силни страниПостно

Ако харесвате Agile идеите, но проектът изисква много гладко качество и прецизно изпълнение, Lean предоставя набор от инструменти, за да отговори на тези изисквания. Lean съчетава гъвкавост и структура като Scrum, но по малко по-различен начин.

Слаби страниПостно

Не всяка част от проекта изисква същото подробно и щателно проучване и внимание. Но Lean предполага точно този подход към всяка задача и етап. Това е основният недостатък на използването на Lean за големи и хетерогенни проекти.

Освен това, за разлика от Scrum, Lean не предлага ясен работен процес за изпълнение на „парчета“ от проекта, което допринася за разтягане на графика на проекта. Този проблем може да бъде решен с ефективно лидерство и ясни комуникации ̶ основното нещо, което трябва да запомните е това.

Канбан

Lean изглежда малко абстрактно само по себе си, но когато се комбинира с Kanban, става много по-лесно да го използвате, за да изградите своя собствена система за управление на проекти. Създаден от инженера на Toyota Тайичи Оно през 1953 г., Kanban е много подобен на промишлено производство. На входа на този процес влиза парче метал, а на изхода се получава готовата част. Също така в Kanban нарастването на продукта се предава от етап на етап и накрая се получава готов за доставка артикул.

Освен това създателят на Kanban се е вдъхновил от супермаркетите, а именно от техния принцип – „дръж на рафтовете само това, от което клиентът се нуждае“. Следователно Kanban ви позволява да оставите незавършена задача на един от етапите, ако нейният приоритет се е променил и има други спешни задачи. Нередактирана публикация в блог, висяща без дата на публикуване или част от код за функция, която може да не е включена в продукта, са нормални за работа с Kanban.

Kanban е много по-малко строг от Scrum - не ограничава времето за спринтове, няма роли, освен за собственика на продукта. Kanban дори позволява на член на екипа да изпълнява много задачи, което Scrum не позволява. Също така срещите за състоянието на проекта не са регламентирани по никакъв начин - можете да го правите както искате, а можете и да не го правите.

За да работите с Kanban, трябва да дефинирате стъпки от работния процес. В Kanban те се показват като колони, а задачите представляват специални карти. Картата се движи през етапите, като част от фабрика, която се движи от машина на машина, и на всеки етап процентът на завършеност е по-висок. В резултат на това получаваме продукт, готов за доставка до клиента. Дъска с колони и карти може да бъде както истинска, така и електронна - дори тук Kanban не налага никакви ограничения на потребителите.

Вашата собствена Kanban система може да бъде толкова гъвкава, колкото искате, защото в много отношения Kanban е визуализация на Agile идеята. Но Канбан има 4 стълба, върху които почива цялата система:

1. Карти:За всяка задача се създава индивидуална карта, в която се въвежда цялата необходима информация за задачата. Така цялата необходима информация за задачата е винаги под ръка.
2. Ограничение на броя задачи на етап:Броят на картите на един етап е строго регламентиран. Благодарение на това веднага става ясно, когато възникне „задръстване“ в работния процес, което се отстранява своевременно.
3. Непрекъснат поток:Задачите от натрупаните задачи попадат в потока по приоритет. Така че работата никога не спира.
4. Непрекъснато подобрение (кайзен)кайзен)):Концепцията за непрекъснато усъвършенстване се появява в Япония в края на 20 век. Същността му е постоянен анализ на производствения процес и търсене на начини за подобряване на производителността.

Силни страниКанбан

Подобно на Scrum, Kanban е много подходящ за доста сплотени екипи с добра комуникация. Но за разлика от Scrum, Kanban няма твърди срокове, което е добре за силно мотивирани и опитни екипи.

Когато е правилно настроен и управляван, Kanban може да донесе голяма стойност на екипа по проекта. Точното изчисляване на натоварването на екипа, правилното поставяне на ограниченията и фокусът върху непрекъснатото подобрение - всичко това позволява на Kanban сериозно да спести ресурси и да се вмести в срокове и бюджет. И всичко това съчетано с гъвкавост.

Слаби страниКанбан

Често можете да чуете, че Kanban, за разлика от Scrum, може да работи с почти всеки екип. Но не е така. Kanban е най-подходящ за екипи, чиито умения на членовете се припокриват. По този начин те могат да си помогнат взаимно за преодоляване на трудностите при решаването на проблеми. Без това Kanban няма да бъде толкова ефективен, колкото би могъл да бъде. Освен това, както вече споменахме, Kanban е по-подходящ в случаите, когато няма твърди срокове. За кратки срокове класическият подход или Scrum е по-подходящ.

6 сигма (Шест сигма)

Motorola, заедно с Toyota, също допринесоха за развитието на глобалното управление на проекти. Бил Смит, инженер в тази компания, създава концепцията за 6 Sigma през 1986 г. Това е по-структурирана версия на Lean от Kanban, която добавя повече планиране за спестяване на ресурси, подобряване на качеството и намаляване на скрап и проблеми.

Крайната цел на проекта е удовлетвореността на клиента от качеството на продукта, което може да се постигне с помощта на непрекъснат процесподобряване на всички аспекти на проекта, на базата на задълбочен анализ на показателите. В концепцията за 6 сигма специално внимание се обръща на премахването на възникващи проблеми.

За това е предложен процес от 5 стъпки, известен като DMEDI:

• определение (дефинирам):Първият етап е много подобен на ранните етапи на други системи за управление на проекти. Той определя съдържанието на проекта, събира информация за предпоставките на проекта, поставя цели.
• Измерение (мярка): 6 Sigma е фокусирана върху събирането и анализа на количествени данни за проекта. На този етап се определя кои индикатори ще определят успеха на проекта и какви данни трябва да бъдат събрани и анализирани.
• проучване (Разгледайте):По време на етапа на проучване ръководителят на проекта решава как екипът може да постигне целите си и да изпълни всички изисквания навреме и в рамките на бюджета. На този етап е много важно нестандартното мислене на ръководителя на проекта при решаването на възникналите проблеми.
• развитие (Разработване):На този етап се изпълняват плановете и решенията, взети на предишните етапи. Важно е да се разбере, че на този етап е необходимо подробен план, който описва всички действия, необходими за постигане на целите. На този етап се измерва и напредъкът на проекта.
• Контрол (контрол):Ключов крайъгълен камък в методологията на 6 Sigma. Основната му цел е дългосрочно подобряване на процесите по изпълнение на проекти. Този етап изисква внимателно документиране на научените уроци, анализ на събраните данни и прилагане на придобитите знания както в проекти, така и в цялата компания като цяло.

6 Sigma е много подобен на Kanban, само с установените етапи на изпълнение на задачите - планиране, поставяне на цели и тестване на качеството. Най-вероятно ще има значително повече екипни срещи с 6 Sigma, отколкото с Kanban, но процесът на изпълнение на проекта е по-структуриран и е по-трудно за екипа да се заблуди. И подобно на Kanban, 6 Sigma е относително лесен за адаптиране към нуждите на определена компания или екип. Строго изискване е само задълбочено измерване и контрол на показателите на проекта на етапите на изпълнение - без това е невъзможно непрекъснато дългосрочно подобряване на процесите на изпълнение на проекта.

Силните страни на 6 Сигма

Six Sigma предоставя ясен план за изпълнение на проекта и непрекъснато подобряване на процеса. Чрез дефиниране на цели, след това внимателно анализиране и преразглеждане, вие получавате количествени данни за по-задълбочено разбиране на проекта и вземане на по-добри решения. Докато събирането на данни, анализът и обучението може да отнеме известно време, това ще подобри и рационализира процесите на изпълнение на проекта и по този начин ще спести ресурси в бъдеще.

6 сигма е подходяща за трудни проекти с много нови и сложни операции. Този подход ви позволява да изпълнявате елементи на проекта, да се учите от грешките и да подобрявате качеството в бъдеще.

Слабости на 6 Sigma

Проблемът с 6 Sigma е, че въпреки че основната декларирана цел е намаляване на разходите и повишаване на ефективността, удовлетвореността на клиентите често излиза на преден план. Като се имат предвид някои от разликите в целите на различните етапи от проекта, екипите често се объркват относно приоритетите и избягването на това не е лесно.

Освен това основният лайтмотив на 6 Sigma е: „Всичко винаги може да бъде направено още по-добро“. Това може да демотивира служителите, които не се чувстват удовлетворени от свършената работа. Освен това, ако проектът е еднократен и компанията не планира да изпълнява подобни проекти в бъдеще, всички разходи за анализ и обучение може да са напразни.

ПРИНЦ 2

НАСА не е единствената държавна организация, допринесли за развитието на управлението на проекти. Британското правителство отдавна е оценило ефективността на управлението на проекти и през 1989 г. е създадена британската методология PRINCE2. Името идва от съкращението " PRобекти IN ° Сконтролирани д nvironments версия 2 ”, което се превежда като „Проекти в контролирана среда версия 2”. За разлика от гъвкави методи, PRINCE2 не използва итеративен подход към дизайна. В сравнение с други продукти, PRINCE2 може да се сравни с хибрид на класическия подход за управление на проекти и фокус върху качеството от 6 сигма.

Методологията PRINCE2, за разлика например от тялото на знанията PMBOK, не съдържа:

• Специализирани аспекти на управлението на проекти, като индустрия;
• Специфични практики и инструменти за управление на проекти като диаграма на Гант, WBS и др.

PRINCE2 се концентрира върху аспектите на управлението на проекти, изразени в 7 принципа, 7 процеса и 7 теми на проекта.

• 7 принципа определят общите правила за управление на проекти според PRINCE2, определят основата на методологията;
• 7 процеса определят стъпките за преминаване през цикъла на проекта;
• 7-те теми са аспектите, които се наблюдават, за да се постигне успех на проекта.

В началото на проект PRINCE2 ни моли да дефинираме 3 основни аспекта на проекта:

• Бизнес аспект (ще донесе ли този проект ползи?)
• Потребителски аспект (Какъв продукт е необходим, какво ще направим?)
• Ресурсен аспект (Имаме ли достатъчно, за да постигнем целта?)

PRINCE2 има по-ясно дефинирана структура на проектния екип от повечето подходи за управление на проекти. Това се дължи на факта, че PRINCE2 е фокусиран върху мащабни държавни проекти и големи организации.

Според PRINCE2 всеки член на екипа има отделна роля във всеки от 7-те процеса:

• Начало на проекта (Стартинж нагореа проект): По време на този процес се назначава ръководител на проекта и Общи изискваниякъм характеристиките на продукта. Ръководителят на проекта, чиято основна отговорност е вниманието към детайлите, докладва на Управителния комитет на проекта, който отговаря за цялостното ръководство на проекта. Управителният комитет е този, който поддържа проекта в правилния план и е изцяло отговорен за успеха на проекта.
• Иницииране на проектаа проект): По време на този процес ръководителят на проекта подготвя „Документ за започване на проекта“, който съдържа поетапния план на проекта. Етапите могат да продължат различно време, но, както при класическия подход, те следват строго един след друг.
• Управление на проекти (Directiнг а проект): Този процес позволява на Управителния комитет да поеме цялостната отговорност за успеха на проекта, без да се затъва в подробности, които са в обсега на ръководителя на проекта.
• Контрол на етапа (Контроллинг а сцена): По време на изпълнението на проекта, дори и при идеални условия, ще бъдат направени някои промени. Процесът Stage Control прилага един от принципите на PRINCE2 - принципът на управление чрез изключения. Отговорност на ръководителя на проекта е да наблюдава по време на изпълнението на етапа отклонения от планираните параметри на проекта по отношение на време, обхват, бюджет и т.н. Ако тези отклонения надхвърлят правомощията, дадени на ръководителя на проекта от Управителния комитет (в PRINCE2 терминология - допустими отклонения), ръководителят на проекта е длъжен да информира Управителния комитет и да предложи изход от ситуацията.
• Управление на създаването на продукти (Управление Продукт доставка):Процесът на управление на създаването на продукт е взаимодействието между ръководителя на проекта и мениджъра на екипа за създаване на един от продуктите на проекта. Отговорностите на ръководителя на проекта в този процес включват делегиране на правомощията за създаване на продукта на ръководителя на екипа и приемане на създадения продукт.
• Управление на границите на сцената (Managинж а сцена граница): По време на този процес ръководителят на проекта предоставя на Управителния комитет цялата необходима информация, за да оцени резултатите от преминатия етап и да вземе решение за преминаване към следващия етап.
• Завършване на проекта (затварянеа проект): Една от разликите в PRINCE2 е, че процесът на завършване на проекта не е отделен в отделен етап или етап, както при класическия подход, а се извършва като част от крайния етап на създаване на продукта. Целта на процеса е да потвърди, че продуктът на проекта е приет или че проектът вече не може да предоставя нищо полезно.

PRINCE2 може да се адаптира към проекти от всякакъв размер и предметна област. Методологията предлага конкретни препоръки за промяна на жизнения цикъл на проекта, модела и комплекта обвързващи документиспоред нуждите на проекта.

Силните страни на PRINCE2

• Адаптивност към характеристиките на организацията;
• Наличието на ясно описание на ролите и разпределението на отговорностите;
• Акцент върху продуктите на проекта;
• Определени нива на управление;
• Фокус върху икономическата осъществимост;
• Последователност проектантска работа;
• Акцент върху улавянето на опит и непрекъснатото усъвършенстване.

Слабости на PRINCE2

• Липса на индустриални практики;
• Липса на специфични инструменти за работа в проекта.

Най-добрата система за управление на проекти ... за вас!

Управлението на проекти е наука, но науката не е най-точната. В тази област няма твърди основи. универсални решения. Ако успеете да намерите метод, който отговаря идеално на вашия проект, считайте се за голям късметлия, защото повечето от по-малко щастливите мениджъри трябва да положат усилия, за да създадат и персонализират свои собствени системи за управление на проекти. Тези системи могат да бъдат съставени от елементи на съществуващи системи или дори създадени изцяло от нулата, както в случая с мисията Аполо. Основното нещо е да използвате нещо, което ви дава известна структура и ви позволява да запомните какво е важно за вашия проект.

Как да получите международен сертификат в Agile

За тези, които искат да получат систематично разбиране на Agile, да разберат предимствата и недостатъците на гъвкавия подход към проекти и продукти, да намерят области на най-добро приложение на Agile и да получат международен сертификат ICAgile Certified Professional - нашето обучение

Управлението на проекти е неразделна част от съвременната система за управление в Русия. Много местни и чуждестранни компании използват управление на проекти за подобряване на качеството на продуктите и услугите, намаляване на разходите, увеличаване на печалбите. Какво е управление на проекти и какви са основните му предимства?

Какво е проект?

Концепцията за "проект" може да се тълкува по напълно различни начини. Първият вариант включва дефинирането на проекта като набор от документация, според която е възможно изграждането на сграда или конструкция. Тази статия ще обсъди второто значение на думата "проект".

Ако и трите условия са изпълнени, тогава наборът от дейности може да се нарече проект.

Програми и портфейли от проекти

Проектите често се групират в програми и портфолиа. В същото време програмите са набор от проекти, които са обединени от обща цел. Например програма за подобряване на качеството на образованието на населението може да включва проекти за увеличаване на заплатите на учителите с 20%, изграждане на 15 нови училища и издаване на 26 нови учебника по основни предмети.

Портфолиото от проекти обединява проекти, финансирани от един източник, независимо от техните цели. Например, портфолиото от проекти на компания N може да включва благотворителни проекти, изграждане на нов корпоративен офис, честване на годишнината на директора и увеличение на годишния оборот с 10%.

Проектите в портфейлите и програмите също трябва да имат трите основни характеристики, описани по-горе.

Основни принципи на управление на проекти

С оглед на динамично развиващия се пазар на технологии, предназначени да улеснят процеса на управление, е трудно да се назоват конкретни методи, които напълно описват управлението на проекти.

Той включва много подходи и инструменти и се основава на следните основни принципи:

Методи за стимулиране на участниците в проекта

На стимулирането на участниците в проекта обикновено се обръща специално внимание, когато се избира управление на проекта за изпълнение на конкретни задачи. Управлението на проекти обикновено включва материални и нематериални мотивационни механизми.

Финансовите стимули включват бонуси, глоби, допълнителни плащания за преждевременно изпълнение на междинни задачи.

Нематериалните методи за мотивация включват сертификати и дисциплинарни подаръци под формата на отпуск, както и разгръщането на конкуренция между участниците в проекта като част от състезание.

Основни етапи на управление на проекта

Управлението на проекта се осъществява на етапи и фази на сложността на управлението. Връзката на етапите и фазите е дадена в таблицата по-долу.

	Управление на разходите	Управление на крайните срокове	Управление на съдържанието	Управление на рисковете
Посвещение	Предварителна оценка на размера на финансирането	Предварителна оценка на графика на проекта	Определяне на основните задачи	Предварителен анализ на възможните негативни фактори
Планиране	Изчисляване на бюджета и търсене на източници на финансиране	Изчисляване на графика на проекта	Изчисляване на целите на проекта	Изчисляване на корекцията на риска
Внедряване	Поетапно финансиране на проекта	Следене на изпълнението на календарния план	Проследяване на постигането на междинни показатели	Мониторинг на промени в ключови фактори
закриване	Оценка на печалба/загуба	Оценка на изоставането / водещото	Оценка на изпълнението/неизпълнението на проектните задачи	Анализ на допуснатите грешки

По този начин областите на управление на проекти включват финансови, персонални, структурни области на организацията.

Приложения за управление на проекти

Структурата за управление на проекти включва разделянето на цялата работа на организацията на проекти, които са ограничени по време и цели. В същото време се формира екип на всеки проект и екип от ръководители на проекти, които докладват на мениджъра за напредъка на своя проект.

В тази връзка управлението на проекти се използва като правило в организации от различни отрасли и размери, с широк спектър от едновременно изпълнявани поръчки. Въпреки това, в малкия бизнес той също използва управление на проекти за решаване на конкретни проблеми за модернизиране на производството или, например, въвеждане на нов продукт.

Управление на проекти в строителната индустрия

AT строителна индустрияприлагането на методологията за управление на проекти е особено важно. В компаниите, които изпълняват функциите на клиент или изпълнител, управлението на проекти използва естествено разделение на работата на проекти (според принципа на продукта, т.е. изграждането на всяка сграда е отделен проект), а структурата на висшето управление на практика прави не изисква сериозна реорганизация.

контрол проектантска организациясъщо често се извършва на базата на проект по проект, като успешно се използват утвърдени дизайнерски екипи като проектен екип.

Управление на проекти в държавните структури

Управлението на проекти в държавните органи е сравнително нова тенденция на нашето време. Програмно-целевият метод на управление, който се развива от съветския период, сега е под формата на управление на проекти в цялата страна. Сега за решаване на стратегически важни проблеми се използват програми, които включват индивидуални проекти с цели и срокове за изпълнение. Самата методология за управление на такива програми обаче все още е далеч от идеала и се нуждае от модернизиране и осъвременяване.

Опит в управлението на проекти в Белгородска област

Публичната администрация, базирана на проекти, е добре установена в целия свят. В Русия има опит в прилагането на тази технология в Белгородска област.

Този мащабен експеримент засегна почти всички аспекти на държавната служба в района на Белгород. Сред основните елементи са обучение по управление на проекти, организационна и методическа подкрепа, проверки на място, мотивация, оценка на компетенциите на служителите, експертни комисии за разглеждане на проекти.

Управлението на проекта на Белгородска област вече включва колегиални органи за управление на проекти:

• Междуведомствена комисия, която ръководи дейностите по проекта.
• Браншови експертни комисии, които вземат решение за откриване/закриване на проекти.
• Регионален проектен офис, който контролира спазването на методологията за управление на проекта.

Принципът на "един прозорец"

Като част от прехода към управление на проекти, през 2010 г. Белгородска област премина към координиране на инвестиционни проекти чрез системата „един прозорец“, която сега е добре позната в Москва. Ролята на този прозорец се изпълнява от една от нововъведените услуги - регионалния проектен офис. Сега, точно един месец след кандидатстване в офиса на проекта, бизнес субектът получава документ за одобрение.

Автоматизирана информационна система "Управление на проекти"

Информация и техническа поддръжкауправлението на проекти в района на Белгород се осъществява чрез автоматизираната информационна система (AIS) "Управление на проекти". Това е уеб базирано приложение, което не изисква инсталиране на допълнителен софтуер и изпълнява следните функции за проекти, портфолио и програми:

• Поддържане на регистър (база данни).
• Календарно планиране.
• Бюджетиране.
• Мониторинг на изпълнението на областно и общинско ниво.
• Разпределение на правомощията и отговорностите на екипа.
• Извършване на промени в съдържанието.
• Система за уведомяване за предстоящи и предстоящи събития по проекти.
• Документооборот.
• Автоматизирано аналитично отчитане.
• Интеграция с електронното правителство на Белгородска област.

Предимства и недостатъци на управлението на проекти

Описаният опит за прилагане на управление на проекти в района на Белгород се оказа успешен. Ефектът от тези промени се изразява предимно в увеличаване на темпа на растеж на брутния регионален продукт с 0,1% (повече от 3 милиарда рубли), намаляване на времето, изразходвано за одобрение на проекти (с 2 месеца за всеки проект) и увеличаване на темпа на развитие на инвестициите в региона с 23 %. Най-важният резултат обаче е формирането на проектно мислене сред служителите, които активно анализират и се опитват да решат проблема, понякога дори с нестандартни, иновативни методи.

Мотивацията и преструктурирането на управленската структура направи възможно получаването положителен ефектне само за държавната служба, но и за бизнеса, създаване на благоприятен инвестиционен климат и премахване на бариерите пред предприемачеството.

Сега населението на региона участва активно в избора и контрола на изпълнението на важни стратегически проекти. За хората управлението на проекти е възможност да използват услугите високо качествои висока мобилност.

Но въпреки всички предимства на структурата за управление на проекти, този подход има и недостатъци.

На първо място, преходният период. Отнема известно време екипът на проекта да работи заедно и да изпълнява функциите си като добре координиран механизъм.

На второ място, при внедряване на управление на проекти в предприятие, търсенето на добър ръководител на проекти може да се забави. Личните и професионални качества на ръководителя на проекти са високи високи изисквания: цялостна квалификация, пълно потапяне в проекта, опит в управлението на проекти с необходимите специфики.

Третият недостатък на управлението на проекти може да се счита за необходимостта от разделяне на ресурсите на компанията между проектите. В „бедните“ фирми това може изобщо да не е осъществимо. Ръководителите на проекти ще трябва да се „борят“ за финансиране и персонал, което е недопустимо в условията на тотален контрол на всички етапи от жизнения цикъл на проекта.

Един от най-важните недостатъци на пътя на управление на проекти в една организация е заетостта на членовете на екипа на проекта и ръководителя на проекта след завършването на проекта. Натоварването на екипа, както знаете, е най-важното правило успешен бизнес, а при проектната работа редовно се появяват „висящи във въздуха“ групи от специалисти, които моментално губят постоянното си натоварване.

Обобщавайки горното, можем да заключим, че управлението на проекти е модерно бизнес пространство и изучаването на неговите основи е просто необходимо за компетентно приемане управленски решениякакто на държавно ниво, така и в рамките на един бизнес.

Същност и характеристики на проектния подход за управление на иновациите

Механизъм за подбор на иновативни проекти

Система за планиране на проекти

Организация на изпълнението на иновативни проекти

Управление на изпълнението на иновативни проекти

Въпрос 1. Същност и характеристики на проектния подход към управлението на иновациите

Управлението на иновационните дейности на предприятията на тактическо ниво в повечето случаи се осъществява на базата на система за управление на проекти. Управлението на иновативни проекти осигурява конкретизиране на избраните иновативни стратегии и прякото им внедряване в производствено-икономическата дейност на предприятието. В основата си управление на проекти представлява целенасочен системен процес на разработване и прилагане на управленски решения, обхващащи всички етапи на конкретно развитие и насочени към успешното му изпълнение в рамките на установените времеви, бюджетни и ресурсни ограничения.

Ключовите елементи на системата за управление на проекти за иновативната дейност на предприятието са индивидуалните иновативни проекти. Иновационен проект представлява неповтарящ се набор от дейности (научни, технологични, промишлени, организационни, финансови и търговски), извършвани в установената последователност, взаимно свързани помежду си по отношение на ресурси, срокове и изпълнители и насочени към постигане на една крайна цел - създаването на конкретна иновация.

Като обект на управление всеки иновативен проект има следните характеристики: знаци:

Конкретно насочване. Тази функция означава, че всеки иновативен проект се организира и изпълнява не за тестване на абстрактни научни идеи, а е фокусиран върху създаването на предварително определен продукт, предназначен за трансфер до конкретен клиент, въвеждане в конкретни пазарни сегменти или за внедряване в конкретна област на производствения процес в самото предприятие.

Ограничено време за изпълнение. В съответствие с този знак всеки проект е спешно събитие, което има строго установена времева рамка. Ако сроковете за изпълнението му бъдат превишени, проектът губи своята привлекателност за инвеститорите и може да влезе в конфликт както с динамиката на пазарните изисквания, така и с динамиката на собствените стратегически насоки на развитие на разработчика.

Ограничено количество привлечени трудови и материални ресурси. Тази функция означава, че всякакви промени в напредъка на проекта могат да бъдат направени само в рамките на ограниченията на разпределените ресурси. В случаите, когато проектът не се вписва в тези граници, той или се затваря, или се извършва преразглеждане на първоначалните цели на неговото изпълнение. Ресурсната ограниченост на проектите е първоначалната предпоставка за формирането и реализацията на техните диверсифицирани портфейли, както и за резервирането на ресурси като средство за компенсиране на рисковете от иновационната дейност.

Наличие на добре дефиниран индивидуален бюджет. В съответствие с тази характеристика всеки иновативен проект се планира и изпълнява като отделен бизнес със собствена структура на приходите и разходите, изготвен под формата на подходящ бюджет. Наличието на отделни проектни бюджети дава възможност за бизнес планиране на проектите и създава условия за текущ контрол и съгласуване на техните разходни параметри.

Уникалност и новост за предприятието-разработчик. Тази функция означава, че всеки проект не е елемент от рутинни дейности. поделения на предприятието, съдържа известна новост и се извършва еднократно. В резултат на това изпълнението на всеки от проектите изисква придобиване на специфични знания и умения от страна на персонала, привличане на нови специалисти и установяване на нови взаимоотношения с организациите изпълнители.

Организационна изолация. В съответствие с този знак всеки проект е такова събитие, чието изпълнение изисква формирането на специализиран екип от специалисти, чиито дейности са насочени само към изпълнението на това развитие и на които в някои случаи може да бъде присвоен статут на обособена структурна единица на предприятието.

Едновременна изолация и взаимосвързаност с други проекти на предприятието. Изолацията на проектите е следствие от тяхната вътрешна новост и ресурсни ограничения. Израз на изолацията на проектите един от друг е специализацията на проектните екипи, както и възможната конкуренция на проектите за предоставените ресурси. Изолацията на проектите дава възможност за тяхната диверсификация, а също така създава условия за ясно разпределение и ефективно използване на ресурсите на предприятието. В същото време, изпълнявани от предприятието иновативни проектитрябва да бъдат логически взаимосвързани, поради което се осигуряват синергични ефекти и приемственост на интелектуалния потенциал на членовете на екипа по проекта.

Всеки проект има свой собствен жизнен цикъл, състоящ се от четири основни етапа: етап на формулиране и избор на проекта, етап на неговото развитие, етап на изпълнение и етап на завършване (виж Фигура 4.1.1).

На първия етап от жизнения цикъл се извършва уточняване на проектната идея, определя се структурата на нейните цели, извършва се предварителна оценка на количеството ресурси, необходими за изпълнението на проекта и очаквания ефект от неговото изпълнение. . Въз основа на резултатите от оценката се разработва предпроектно проучване или бизнес план за проекта, въз основа на което проектът преминава конкурсна процедура за подбор, по която той,

Ориз. 4.1.1. Структурата на жизнения цикъл на иновативен проект

заедно с алтернативни варианти на проекти, те се подлагат на проверка съгласно набор от различни критерии за оценка. Ако резултатът от подбора е положителен, се взема решение за включване на проекта в съответното портфолио и започва търсенето на възможни инвеститори (ако проектът първоначално се изпълнява по поръчка на конкретен клиент).

На втория етап от жизнения цикъл се осъществява формирането на набор от задачи и дейности, взаимосвързани по време, ресурси и изпълнители за постигане на целта на проекта. На този етап се разработва подробен план за изпълнение на проекта, избира се оптималната структурна форма за неговото изпълнение, избират се членове на екипа на проекта и външни изпълнители и се изготвя необходимата договорна документация.

На етапа на изпълнение на проекта директно се създава неговият основен продукт, следи се изпълнението на установените графици и разпределените ограничения на ресурсите, коригират се отклоненията и бързо се регулира напредъкът на разработката.

На етапа на завършване на проекта създаденият продукт се предава на клиента (или се доставя на целеви пазари), договорите се приключват и ресурсите на проекта се преразпределят, при което освободеното оборудване и персонал се прехвърлят към други проекти на предприятието.

Управлението на проекта обхваща всички етапи от неговия жизнен цикъл и се осъществява от съвместните усилия на ръководители на проекти и мениджъри на корпоративно ниво. Специфичното разпределение на функциите между тези две нива на управление във всяка организация има индивидуален ситуационен характер и се определя от комплексното влияние на следните основни фактори:

тип организационна структура на управление, действаща в предприятието;

нивото на новост на проекта и несигурността на основните му параметри;

степента на приоритет на проекта като портфейлен елемент за съответния SBA.

Като цяло разпределението на управленските функции между проектното и корпоративното ниво на управление се осъществява по следната схема. На корпоративно ниво се избират проекти, определят се срокове за приключване на тяхното разработване и изпълнение, одобряват се планове за разпределение на ресурсите между етапите на изпълнение на проекта и се наблюдава изпълнението на всеки от интегрираните етапи. На ниво управление на проекта се изготвят планове на проекта за последващото им прехвърляне на корпоративно ниво, извършва се текущ контрол на изпълнението на проекта, координиране на действията на членовете на екипа на проекта и компенсиране на отклонения от установените планове.

Като цяло проектният подход за управление на иновационната дейност на предприятието има следното основно Ползи:

целевият характер на иновативните разработки, осигурен чрез едновременно свързване на всеки от текущите проекти с иновационна стратегияпредприятия в конкретен SZH и с всички други проекти от съответното портфолио;

ясна координация на инвестиционните потоци, насочени към осигуряване на иновативната дейност на предприятието чрез разработване и контрол на изпълнението на индивидуални бюджети за всеки от проектите;

осигуряване на възможност за оперативен контрол и регулиране на изпълнението на всеки от проектите чрез разработване на техните индивидуални подробни времеви и ресурсни планове;

създаване на условия за най-ефективно използване на ресурсите на предприятието чрез използване на конкурентни схеми за подбор на проекти и делегиране на значителни правомощия и отговорности на ръководителите на проекти;

осигуряване на условия за бързо съкращаване на проекти, чието изпълнение значително се отклонява от разработените времеви и бюджетни планове.

Основен ограниченияПрилагането на проектния подход е наличието на достатъчен брой инициативни мениджъри от средните и по-ниските нива на йерархията (мениджъри-генералисти), високо ниво на квалификация и мобилност на персонала на предприятието, както и наличието на развита организационна култура, която осигурява подкрепа за постоянни промени в дейността и структурата на предприятието.

Л. Б. Переверзев, глава лаборатории за образователен дизайн
в Института за нови образователни технологии

Проектен подход към образователни проблеми

И средство, и обект

Проектният подход или проектният метод, предложен в зората на ХХ век, обещава много на образованието. Той обаче изисква много и от учителите - както в овладяването на методите му на работа, така и в организационната интеграция в съществуващата система от класни часове. Поради това пътят му към признанието е дълъг и труден, а и днес той никак не е обсипан с рози.

От гледна точка на училището проектният подход е важен по два начина. На първо място, той е учебно помагалокоето дава надежда за по-успешно справяне с редица „вечни” образователни проблеми; но самото включване на този инструмент в образователния процес дава на учениците жизненоважни практически умения, които са полезни за всеки завършил, независимо от избраната от него професия, специализация и бъдеща кариера. Подчертаваме, че учителите, които възнамеряват да разширят своите педагогически инструменти, не могат без такова умение.

Но за да овладеете дизайнерския подход като средство и инструмент за изучаване, първо трябва да се срещнете лице в лице с него като предмет на изучаване и да се научите да проектирате поне малко сами. Случва се друг учител нетърпеливо да попита: бързо обяснете как да приложите проектния подход, дайте неговата методология и веднага ще се заема с работата. Но това е много като някой, който иска бързо да овладее самата професия на учител, без да си прави труда да придобие елементарни умения за четене и писане. Подходът на проекта си има своя „азбука” и „граматика”, които заслужават най-старателно проучване, но за тях друг път. Засега нека разгледаме само няколко основни понятия и един пример от реален опит в училище.

Избутан в бъдещето

Проектът (от латинското projectus = тласкан напред) е реалистична идея за желано бъдеще. От капризно желание, празни мечти, неосъществими мечти и безпочвени фантазии (днес те иронично се наричат ​​"проекти" или "проектиране"), концепцията за проектиране се различава по това, че съдържа рационална обосновка и специфичен метод (технология) на нейната практическа осъществимост. С други думи, концепцията за дизайн ни казва какво и как да направим, за да я реализираме или да я оживим. Тоест да получим, произвеждаме, създаваме, изграждаме или проектираме това, от което се нуждаем и което все още нямаме, но можем да имаме, ако положим подходящи умствени, физически и/или политически усилия за това.

Проектирането е процес на разработване на такава идея и нейното фиксиране в някаква външно изразена символична форма - буквено-цифров текст, графично изображение, триизмерно оформление, оперативен модел и др.

Има три основни етапа или фази в процеса на проектиране. На първия етап се излага първоначално плодотворна хипотетична идея, смислово ядро, зародиш на смисъл, способен да по-нататъшен растежи развитие.. В средата на първоначално неясна и недиференцирана идея се очертава постепенно усложняващ се дизайнерски образ, възниква определена морфология - детайлна картина, многостранна панорама, ясно измислени сцени от желаното бъдеще. Предмет на такова изпреварващо образно представяне може да бъде всичко - някакъв непознат досега продукт, комплекс от продукти или ред от неща; нова мрежа от връзки, организационна структура и система на взаимоотношения; ново състояние на нещата или естествено контролиран ход на събитията. Заключителната фаза на проектирането е изготвянето на проектна и технологична документация. Той описва подробно всички онези операции и процедури, които трябва да бъдат извършени с определени инструменти върху определени материали, за да се реализира концепцията на дизайна, да се преведе в реалност и по този начин да се преведе образът на това, което искаме от възможното бъдеще в действителното настояще .

Докато проектът не е изпълнен, е допустимо той да се преразглежда и проверява многократно, за да се открият, коригират и минимизират пропуските, грешните изчисления и грешките, които неизбежно се прокрадват във всяко човешко начинание. След реализирането на проекта коригирането на такива грешки, понякога изключително опасни, може да се окаже твърде трудно и отнемащо време, дълго, скъпо или дори напълно неосъществимо. Казаното в пълна степен важи и за проектния подход към проблемите на образованието, където последствията от погрешни решения понякога се оказват наистина катастрофални.

Съсредоточете се върху новото

Друго основно свойство на проективността: целевата ориентация към нещо оригинално, ново, безпрецедентно, не е било досега, неизвестно преди. В пиесата на A.N. Островски „Във всеки мъдър човек има достатъчно простотия“ Генерал Крутицки, който е написал „много сериозен проект или бележка, както искате го наречете“, моли Глумов да му придаде литературен завършек.

Централната мисъл на „проекта“ (през деветнадесети век руснаците все още произнасят „проект“ по френски без всякаква ирония) е, че „не трябва да увеличаваме съдържанието<мелким>служители и като цяло подобряват положението си, което, напротив, се нуждае от значително увеличение на заплатите на председателите ... така че тези външни блясъци да поддържат величието на властта ... подчиненият трябва да бъде плах и постоянно треперещ. "Глумов оставя тези чудесни фрази недокоснати, но поставя в заглавието не „проект“, а „трактат“. А на въпроса на Крутицки защо „Трактат, защо не проект?“ той отговаря: „Проект, ваше превъзходителство, когато нещо ново е предложено; Ваше превъзходителство, напротив, отхвърля всичко ново... и съвсем правилно, Ваше превъзходителство... Крутицки: Да, добре, може би. „Трактат за вредата от реформите като цяло“. "Като цяло" не е излишно, нали? Глумов: Това основната идеяВаше превъзходителство, че всички реформи като цяло са вредни.“ За съжаление подобни възгледи остават валидни и в наше време, тяхната устойчивост е една от причините за бавното разпространение на проектното мислене в образованието и други сфери на обществения живот.

Инструкционизъм и конструктивизъм

Проектният подход към образователните проблеми, прокламиран в зората на ХХ век, изисква преразглеждане на един от дългогодишните принципи на образованието, наречен инструкционизъм. Както можете да видите от името, това е непрекъснато да се дават на ученика някакви инструкции, нотации, предписания, инструкции и инструкции. Вземете това и това, измерете от това до това, направете това и това, сложете го там и там; не се отклонявай нито крачка от това, което ти е заповядано, изпълнявай всичко точно до последния детайл, не добавяй нищо от себе си, не задавай излишни въпроси и изобщо не хитрувай. Изглежда като карикатура? Добре, ето една по-мека сцена. Учителят казва на класа: „Отворете тетрадките, слушайте внимателно какво ще ви кажа (четейки от книгата или знаейки наизуст дълго време); запишете и запомнете, а след това ще ви попитам и кой ще отговори ме възможно най-близо до текста, а още по-добре - дума по дума без никакви грешки - той ще получи най-високата оценка.

Тук и аз съм малко груб, но кажи ми честно срещал ли си подобна ситуация в училище? Сигурен съм, че сте разпознали типичните черти на позната практика тук. Такъв в своята крайна форма е инструктивният подход. Нека не бързаме и напълно да го отхвърлим и морално да го унищожим. Има моменти, когато е незаменим, въпреки че днес далеч не е универсален и всемогъщ.

Проектният подход е диаметрално противоположен на инструкционализма. Учителят не преподава готови и напълно сдъвкани знания, които децата могат само да преглътнат и усвоят. Учителят не обяснява и не демонстрира на учениците правилния начин на действие, който те биха могли да усвоят чрез директно подражание. Той не обвинява децата за техните грешки. Учителят не показва онези най-високи постижения, най-добри резултати, референтни образци или вдъхновяващи примери, на които учениците биха се възхищавали и биха се стремили да ги доближат или дори да ги надминат (тази гледна точка също е много важна и ние също не я отричаме, но сега сме говорим за нещо друго). В случая, който разглеждаме, учителят предлага на класа задача, която е твърде сложна, за да бъде изпълнена веднага и на един дъх по някаква вече известна схема. Ако ученикът отговори: „Не знам как да се справя с тази задача“, учителят не го подтиква: „Е, запомни, запомни ...“. Учителят призовава: "помислете, представете си, помислете как и с какви средства може да се направи."

С други думи, ученикът трябва сам да придобие необходимите знания и правилните отговори на поставените въпроси - това е, което трябва да се научи на първо място. НО По най-добрия начинтакова обучение е да се ангажира с разработването и изпълнението на конкретен образователен проект, насочен към намиране на решение на проблема, съдържащ се в задачата. Тъй като начините, методите и средствата, водещи до целта, не се съобщават на децата предварително; всеки ученик трябва сам да ги намери, открие или измисли и след това логически да конструира или конструира. Следователно дизайнерският подход има друго име: конструктивизъм.

Каква е ролята и отговорността на учителя в такава ситуация? Рязко нараства обемът на неговите консултации и диалози със студента. Авторитетът на учителя вече се основава на способността да стимулира умствената дейност на ученика, в която самият той е лично заинтересован в името на успеха в проектната дейност, която е предприел.

мисловен експеримент

По време на работата по проекта учителят предлага само общата посока и основните ориентири на маршрута на търсене. Казва на детето: добре, сега още не знаеш необходимия отговор. Но нека обсъдим как да стигнем до там. Нека намерим отговора с мисловен експеримент. Нека изложим хипотеза, тоест предполагаема идея, мисъл, която мина през главите ни, някакво първоначално предположение и да го приемем като първоначално предположение. Да кажем, че една голяма и сложна задача може да бъде разделена на няколко по-прости части; вземете някой и направете с него, например, така, и от другата, и вижте какво ще се случи ... Ако веднага стане ясно, че нищо няма да излезе от това, веднага ще отхвърлим тази хипотеза, ще предложим някои различни и го подложи на същия "практически тест в ума". Принципът ясен ли е? Сега се опитайте да си представите и да си представите възможно най-ярко до какво ще стигнете втори, трети или n-ти път, изпълнявайки задачата по описания по-горе начин. С други думи, ще започнем да проектираме, тоест да доразвием, логически да тестваме, да оценим критично, стъпка по стъпка да усъвършенстваме по-подробно и понякога смело да променим първоначалната си идея. Нека се опитаме да изпълним задачата във въображението си, мислено се движим към целта по пътя, който предложихте. И за да не изпуснем нещо значимо от поглед, ние по някакъв начин ще маркираме пътя на нашата мисъл, ще поставим референтни етапи върху него с помощта на бележки, рисунки, неща (пръчици, кубчета, фигури от пластилин); нашите собствени пози, жестове, движения или някакъв друг външен признак. Да направим първата крачка, после втората - какво стана? А, изобщо не е това, което очаквахте? Няма ли друг начин? Предстоят някакви непрекъснати противоречия? Мисълта остана? Всичко е наред, някъде е имало грешка, това е всичко.

Човешката природа е да греши както в делата, така и в мислите. Винаги ще има много грешки, никой не е имунизиран от тях и няма какво веднага да се паникьосвате заради тях. Но трябва да можете да ги откриете навреме чрез постоянна проверка - и по-добре в мисли и чертежи, планове и диаграми, изчисления и чертежи, а не в хода на практическото им изпълнение. Наистина, в този случай е възможно да се коригират най-сериозните грешки сравнително лесно и бързо, дори преди плановете да се превърнат в дела, а техните последствия да станат необратим факт от живота. За това е проектирането - въображаемо (понякога казват - виртуално) създаване, тестване и проверка на това, което искаме да създадем и изградим на практика. Една погрешна хипотеза, неправилно предположение в нашия първоначален дизайн или фалшива стъпка в неговото развитие - ако бъдат открити достатъчно рано - е относително лесно да се коригира в дизайна. Подчертавам отново и отново: грешките не са ужасни в хода на мисловен експеримент и търсене на дизайн. Те стават страшни - и често катастрофални - от момента, в който нищо не може да се промени в проекта. И особено – когато проектът, прикриващ неоткрита грешка, се реализира на практика и се оживява. Не се страхувайте от грешки От първостепенно значение е фактът, че систематичното откриване на грешки и внимателното им коригиране на етапа на разработване на проекта трябва да се научи специално.

Следователно, от гледна точка на дизайнерско-конструкционистичния подход и крайните цели на обучението, е желателно всеки ученик в процеса на търсене на проект и просто е необходимо да се направи, а след това, разбира се, да се намери и коригира грешки! Изразът „учете се от грешките“ е най-верен точно в случая с дизайна. Нека се върнем към грешката, допусната от нашия ученик и открита от него в хода на мисловен експеримент. Не му даваме двойка за това, не го обвиняваме за невнимание и изобщо не изразяваме недоволство. Напротив, хвалим го за това, че той сам е забелязал грешката си навреме. И ние му казваме: тази грешка се прави от мнозина, това е типична грешка, да видим от какво обикновено се получава. Какво мислите, в какво и кога сгрешихте - на коя стъпка от разсъжденията, изчисленията и планирането? Може би сте пропуснали някаква междинна връзка, не сте помислили за някакво важно обстоятелство? Потърсете го и го намерете, помислете за него сега и го коригирайте съответно. Ако сега нещата не вървят напред, тогава е възможно първоначалното предположение вече да е било погрешно.

Но и тук няма от какво да се страхувате: все още не е късно да се откажете от него и да вземете нещо друго като отправна точка, тоест да оставите настрана предишния план и да изложите друга хипотеза. Обсъдете го отново със себе си и със съучениците си, опитайте се заедно да си представите как се движите към целта на проекта по различен път, който сте избрали и вижте какво ни очаква в този случай? И след като по този начин подредихме няколко - понякога доста - различни хипотетични начини и средства, можем да стигнем до извода, че само третата, петата или дори десетата от опциите, които сме предложили и тествали мислено, ни позволява да се надяваме на успех на нашия проект.

И тогава - и само когато имаме достатъчно увереност във валидността на нашето n-то предположение, хипотеза, предположение и план - ще съберем всичките си сили и ще започнем да изпълняваме задачата окончателно и на практика (в най-простия случай ще пренапишем окончателното решение, което намерихме, и обявяваме, че сме го получили).

Учете непрекъснато и без прекъсване

Това е дизайнерско-конструкционистичният подход в най-общите му термини. Ако казвате, че за един учител е неизмеримо по-сложно и трудно от учебното, съгласен съм с вас, но ще добавя: от друга страна, с него е несравнимо по-интересно, по-живо и по-забавно. Освен това неизбежно ще трябва да се сблъскате с все повече и повече ситуации, които са нови за вас, когато никой друг подход просто не работи. Така че е по-добре да започнете да го изучавате точно сега - особено след като в него има много повече сложности и трудности, отколкото изглежда на пръв поглед. Например, никак не е лесно да накарате и след това да научите децата (те обаче са много по-лесни от възрастните) да излагат различни хипотези и предположения. Никак не е лесно да ги научим как да развиват многовариантни идеи във въображението си и с какви външни средства да подпомагат процеса на проектиране, тоест проблемно-търсене, конструктивно-волево и критично мислене. Много е трудно да възпитаме у ученика (и в себе си) готовност за факта, че за да получим отговор на редица въпроси, съдържащи се в заданието, трябва не само да погледнем в справочника, но първо да специално изучавайте, откривайте, измисляйте и провеждайте систематично изследване на нещо. , и след това изградете модел на проектиране и представете резултатите от работата си във форма, която би била разбираема за други хора.

Дизайнерското мислене трябва да бъде специално събудено, систематично развивано и внимателно култивирано. Но всичко това е абсолютно необходимо както за възрастни, така и за деца. Днес дори за да оцелеем, да не говорим за водене на повече или по-малко достойно за човека съществуване, трябва смело да вървим към новото. Тоест да можем да проектираме нашето взаимодействие с постоянно и непредсказуемо променящия се свят. Това означава, че трябва да се учим непрекъснато и нон-стоп. Животът изисква от нас всяка нова задача, която даваме на нашите ученици, да е в известна степен нова и за нас. Отправено към нас, това трябва да бъде задача за подобряване на образователния процес, за развитие на способността ни да решаваме нови педагогически проблеми и да пренасяме намерените принципи на решение в други предметни области и проблемни ситуации. Проектният подход до голяма степен удовлетворява тези изисквания. Приложимо е при изучаването на всяка училищна дисциплина и е особено ефективно в уроци, насочени към установяване на междупредметни връзки.

Като пример ще дам уроците в рамките на интегрирания курс по език и математика, разработен от Института за нови образователни технологии и успешно тестван в началото на 90-те години в начално училище 57-мо училище в Москва. Тогава занятията бяха под ръководството на Елена Игоревна Булин-Соколова, сега директор на посочения институт; избраните от мен епизоди са напълно заснети и достъпни за всеки, който иска да ги проучи в най-малки подробности. Сега просто ще кажа това, в което всеки може да се убеди, наблюдавайки тези събития на екрана. Не учете правилото, а го изведете В началото на урока третокласниците получават задачата: да определят как са се записвали цифрите в различните азбуки и писмени системи; в този случай шумерски, древнокитайски и старославянски. Някои от вас ще кажат: но такава задача е разумна само когато децата вече знаят до известна степен - или започват да учат - тези езици. И поне са запознати с техните азбуки. Ще учат ли всичко това в началните класове? Съвсем не, просто в самото начало на интегрирания курс по език и математика - подчертавам ЕЗИК, а не "роден език" - учениците научиха: на Земята има различни езици, различни азбуки и различни начини за писане на понятия, думи и изявления. В същото време децата от самото начало твърдо усвоиха друга много важна позиция. В него се казва: въпреки че в света има много привидно напълно различни езици, всички те имат нещо общо, някаква обща основа или дълбока структура, чиито свойства по някакъв начин се проявяват във всеки отделен национален език. Освен това на учениците бяха показани основните видове знаци, използвани в различни системиписменост: йероглифи, клинопис и буквена азбука. Накрая им бяха дадени няколко примера, а понякога и само намеци, за това как изглежда писането на една или повече цифри на всеки от посочените езици. Задачата е да се изведат общо правило, което ви позволява правилно да пишете и четете (разбирате) всяка цифра от азбуката на даден език.

Самоорганизиране на работни групи

След като получи задачата, класът се разделя - понякога по съвет на учителя, понякога спонтанно - на няколко работни групи от 3 до 5 души, въпреки че почти винаги има индивидуалисти, които предпочитат да седнат отстрани и да останат сами. За да може учителят правилно да определи своята линия на взаимодействие с всеки от тези индивидуалисти, е важно да разбере защо той или тя не иска да бъде в групата. Някой прави това от истинска (или мнима) самоувереност: „Аз съм по-силен от другите, мога да се справя без външна помощ“. Другият, напротив, се страхува, че ще бъде най-слабият в групата, няма да има какво да каже и всички веднага ще го видят. Третият, който е много умен, има затруднения в общуването и не иска отново да полага специални усилия върху себе си и да изпитва неприятно чувство, да бъде неразбран и т.н. С всеки от тези ученици трябва да се работи по подходящ начин, за да им се помогне да преодолеят своите вътрешни пречки, подозрения и страхове. По-добре е да не докосвате гордите: рано или късно те самите ще се присъединят към тази или онази група - или защото не могат да се справят сами със задачата, или поради интерес към дискусията, или просто защото е по-забавно заедно. В групите спонтанното и спонтанно формиране, разпределение и усвояване на ролите и съответните им функции става много бързо и без никаква подкана от учителя.

Роли и функции

Всичко се случва така, както е описано в научните монографии за "организирана творческа технология" или "системна организация на творчески екипи". Някои от момчетата влизат в ролята на "проблематизатор" или "производител на проблеми", някой - на изследовател-аналитик, някой - на "генератор на идеи" и създател на хипотези, някой - на своята критика, някой - на генералист, синтезиране на различни възгледи и т. н. Разбира се, тези роли не са строго фиксирани - всеки член на групата може, ако иска, да се пробва във всяка от тях.

Едната група спори на какво правило се подчиняват различни комбинации от вертикални и хоризонтални щрихи, изразяващи числа в шумерското клинописно писмо... Другата анализира хипотезата, според която със старославянски букви цифрите са били изписвани с букви от азбуката, над които е поставена специална е поставен знак - титло. Децата все още не знаят такова име и някой нарича заглавието "недовършен остър". Ако го нарекат така, когато разказват на класа за резултатите от своите изследвания, учителят няма да го сметне за грешка. В крайна сметка е много добре, че в този микроколектив не прибягват до изрази от рода на: „ами как е тя ..., въобще тя е такава ... не знам как да кажа .. .. но вие сами виждате ..., там там ..., не, не там, а тук - това кълчище, в което мушкам пръст.

Учениците вече конструират – макар и засега от произволно подбрани елементи – доста оперативни, последователни по смисъл термини, които разбират по един и същи начин. По-късно ще им бъде казано, че в старославянския език (и в науката) има общоприето име за тази икона, чието значение те вече са съставили правилна концепция.

Отстраняване на грешки окончателно решение

След период на много разгорещени дискусии на различни хипотези и решения, групите в крайна сметка стигат до някакъв отговор на въпроса, съдържащ се в задачата, и преминават към финалната фаза на своята работа. Напомням, че задачата се счита за изпълнена само когато резултатите от работата по нея са ясно и последователно изложени в писмен доклад.

Ето процеса на докладване. Студентът, отговорен за този последен етап, написа фразата и я прочете на глас пред най-близките колеги; открива в него и веднага изглажда някои грапавини; чете по-нататък, спира отново, мисли, казва: "Не, невъзможно е." Пренаписване на нещо, вмъкване на уточняващи думи и т.н. Компютърните програмисти наричат ​​това "отстраняване на грешки" и става въпрос за нещо повече от просто улавяне на грешки. От време на време има забележимо подобрение, подобрение на оригиналния "продукт", така че "дебъгването" е по-правилно да се разглежда като крайната част от развитието на даден проект.

Първата от групите е завършила задачата, нейният представител отива пред дъската, за да направи отчет. Може би, когато беше изготвен и обсъден в групата, изглеждаше доста приемлив. Но когато се чете публично, след няколко секунди става очевидно: текстът на доклада се оказва сив, объркващ и много скучен. Говорителят разбира това дори по-рано от слушателите си. За разлика от възрастните, които в такива случаи се опитват така или иначе да довършат написаните си глупости, момичето веднага, без да чака негативна реакция от публиката, сама прекъсва четенето и се връща към своето, за да преработи и финализира текста.

Дискусия по доклада

Докладът на втората група звучи хитро, но предизвиква бурна дискусия. Противниците един по един тичат напред и спорят както с оратора, така и помежду си, спорейки с думи и с помощта на тебешир на дъската. Децата провеждат истинско логическо изследване, за да открият истината, която все още не им е известна. Има всички елементи на научно изследване, критичен анализ, устна и писмена комуникация, публичен дебат. От всички участници се изисква постоянно напрежение на вниманието, възприятието, паметта и ума; способността да се генерират хипотези и да се извършват мисловни експерименти, за да се проверят, способността да се формулират окончателни заключения и да се съобщават на другите. Но не по-малко (ако не и повече) важно е и способността и умението да обосноваваш и защитаваш своята позиция, като никога по никакъв начин не нарушаваш тези много строги правила на игратачието спазване е въпрос на чест и лично достойнство на всеки член на тази интелектуална общност. Всички тези способности и умения се формират, упражняват и развиват, докато децата придобиват все по-разнообразен и задълбочен опит в срещата с проблеми, които могат да бъдат разрешени само чрез проучване, проектиране и конструиране. Учителят, както вече беше споменато, помага на учениците да поемат по този път, а след това те тръгват по него - и се научават да вървят все по-уверено - вече сами.

Подвигът на откривателите

Нека това, което учениците откриват или създават, докато разработват своите проекти, е само опростено повторение на това, което е създадено от „голямата наука“ – въпросът е, че децата откриват факти, които са субективно нови за тях и изграждат нови концепции за тях, а не получават ги готови от учител или от учебници. В края на краищата това, до което стигат в резултат на наблюдение, търсене, размисъл и спор, никой не им е казал предварително, не е показал, не е обяснил. Те не са подозирали преди за съществуването на такива неща, не са ги забелязвали около себе си, а ако са го забелязвали, никога не са мислили за тях специално. Дотогава нищо не е привлякло вниманието на тези ученици към формата на клинописните знаци, не ги е насърчило да ги сравняват помежду си и да търсят някои повтарящи се черти, модели, структура и значение в древните завъртулки. Правейки това с истинска страст, те всеки път извършват своя микроподвиг на откриватели.

Педагогическата стойност на такъв опит не може да бъде надценена. В същото време, както вече беше споменато, ролята на учителя коренно се променя. От всезнаещ, всемогъщ и безпрекословен диктатор-наставник, той постепенно се превръща в по-компетентен колега, в старши партньор в проучването и развитието на проекта, в квалифициран експерт-консултант, който се притичва на помощ на студентите и дава своите съвети. и препоръки само когато ги попитат за това. На какво се основава властта му сега? За способността да бъдете инициатор на интересни начинания. Тук напред е преди всичко този, който провокира самостоятелна активност на учениците; който предизвиква тяхната съобразителност, изобретателност и творческо въображение. Няма думи - да влезеш в подобна роля е много по-трудно, отколкото да "обучаваш" децата на предварително опаковани порции готови знания от учебник, задачник и последен сборник с методически указания. И, разбира се, трябва да сте специално подготвени за това.

Източници на мотивация

Къде и каква е движещата сила зад проектния подход, който обхваща разработването на хипотези, техния анализ, критика и мислене, както и външни моделни експерименти за проверката им, а след това и синтеза на крайните заключения? Откъде идва всичко това в едно дете? В крайна сметка генерирането на хипотези е много трудно и трудно нещо. Също толкова трудна е тяхната дълбока и основателна критика. Още по-трудно е да се синтезират крайните резултати. Никой не се ражда с готово умениеда направи всичко това; доскоро се смяташе, че такива способности се формират само при тези, които специално са завършили продължителен курс на обучение в съответните академични дисциплини.

Проектният подход е забележителен с това, че по своята същност той задължително съдържа момента на необходимото обучение във всички тези видове умствено продуктивна дейност. И той е изключително мотивиращ. Децата много бързо стигат до извода, че за да разработят успешно интересен за тях проект, трябва да научат много и да придобият редица специални, по-тесни знания, умения и способности в определени предметни области. Те започват да разбират, че придобиването на такива качества често е свързано с упорит труд, изисква систематични, често досадни упражнения, голямо старание, постоянство и старание. Че понякога трябва да прибягвате до тъпчене, за да консолидирате здраво някои умения, които са абсолютно необходими като основа за по-високи, включително функции на творческо мислене за излагане на хипотези и изграждане на общи концепции.

Тъпчене и по-високи стойности

Илюстративни аналогии на току-що казаното могат да бъдат намерени в традициите на някои архитектурни школи (където проектна дейносте исторически за първи път разпознат като различен от изпълнение) и навигация. В първия случай бъдещите архитекти преминават през задължителен (със сигурност не твърде дълъг) период на чиракуване в ролята на зидари и зидари. На някакъв етап от обучението им се дава задача да издълбаят каменен блок, за да му придадат формата на правилен куб или паралелепипед, така че страните му да са гладки и нормални една спрямо друга. Докато студентът не усвои тази операция, той няма право да изучава по-нататък високото изкуство на архитектурния дизайн. По подобен начин в морските училища бъдещите капитани на океански лайнери, ядрени ледове, самолетоносачи и подводници се обучават като моряци на ветроходни кораби. Те са принудени да изпълняват най-трудните, архаични и очевидно безсмислени задачи в нашата ядрено-електронно-компютърна ера: издигнали се преди зазоряване на тръбата на боцмана, те търкат палубата, плетат възли, изкачват вантите до фок-мачтата, разпръскват се по ярда, слагат се всякакви бомбе-брамсели и др. Всичко това се счита съществено условиекачествено обучение на истински корабни командири, адмирали и военноморски командири.

Могат да се дадат още много примери как коучингът, „механичното тъпчене“ и монотонното упражнение по едни и същи техники се оказват необходима предпоставка за придобиване на редица базови знания, умения и способности, които отварят пътя към индивидуалната креативност. Всички тези традиционни начини на учене са напълно валидни днес: те са напълно легитимни, законни и ефективни - но, разбира се, само когато са вградени в по-широк образователен контекст. Когато и за учителя, и за ученика са осветени най-високи стойностии значението на образованието; когато служат на крайните му цели, постигнати в комбинация и взаимопроникване на най-строгата дисциплина на рутинните операции и свободния полет на творческото въображение. Какви са тези ценности и цели?

Вече съзнателно се въздържам от прокламиране на всякакви идеологически постулати и морални максими. Ще кажа само, че абсолютно необходимо (макар и, разбира се, далеч от единственото) свойство на образования човек в наши дни е способността му самостоятелно да поставя и търси решения на нови, нестандартни, безпрецедентни проблеми. Това се отнася за проблемите на познанието, проблемите на производството, проблемите на културата, проблемите на социалните и личните взаимоотношения и взаимодействия между хората.

Научете всичко отначало

Преди това беше възможно да се живее повече или по-малко поносимо, следвайки добре изпитани правила, повтаряйки действия, които вече са донесли успех по-рано, разчитайки на опита и знанията, натрупани от предишни поколения. Тогава образованието до голяма степен се сведе до прехвърляне, усвояване и възпроизвеждане, възпроизвеждане на този опит с незначителни изменения и допълнения, съответстващи на същите малки и постепенни промени в заобикалящия живот. Бавно променящият се живот поставяше трудни и тежки, но съвсем определени проблеми пред хората; също така даде време и шансове за решаване на всеки от тях според приетите норми. Трябваше само предварително да се научи какви са тези решения и норми и как да се прилагат на практика. Днешният живот не ни дава такава възможност. Всеки ден ни изправя лице в лице с неясни, двусмислени, зле дефинирани проблеми, които нямат прецеденти и готови решения. Единственият изход е всеки път да се научавате отново как да решавате подобни проблеми. Съвременното училище е призовано най-малкото да формира и развива първичната способност за намиране, идентифициране и, ако е възможно, ясно формулиране и намиране на приемливи решения на подобни проблеми. Осъзнатите мисия учители вече не могат пасивно да чакат някой отгоре да каже: „Ето на какво и как трябва да учите децата днес, а утре ще ви изпратим други насоки.“ Тук училището и учителите трябва да заемат активна позиция и непрекъснато да се учат сами, за да изпреварят поне малко своите ученици в научаването на нови неща.