Чудили ли сте се някога какво прави добрият военачалник преди битка? Той изучава полето на предстоящата битка, търсейки всички печеливши хълмове и опасни блатисти места, оценява собствената си сила и силата на врага. Ако не го направи, той ще обрече армията си на поражение.

Същите принципи работят и в бизнеса. Бизнесът е безкрайна поредица от малки и големи битки. Ако не оцените силните и слабите страни на вашето предприятие преди битката, не идентифицирате пазарните възможности и заплахи (много неравният терен, който става от голямо значение в разгара на битката), шансовете ви за успех ще намалеят драстично.

За да получите ясна оценка за силата на вашата компания и ситуацията на пазара, има SWOT анализ.

SWOT-анализът е дефинирането на силните и слабите страни на вашето предприятие, както и възможностите и заплахите, произтичащи от неговата непосредствена среда ( външна среда).

• Силни страни (Собучения) е от полза за вашата организация;
• Слабости (У eaknesses) недостатъците на вашата организация;
• Възможности (О pportunities) фактори на околната среда, чието използване ще създаде предимства за вашата организация на пазара;
• заплахи (Tмного) фактори, които потенциално биха могли да влошат пазарната позиция на вашата организация.

Използването на SWOT анализ ще ви позволи да систематизирате цялата налична информация и, виждайки ясна картина на „бойното поле“, да вземете информирани решения относно развитието на вашия бизнес.

SWOT анализ в маркетинговия план на вашата фирма

SWOT-анализът е междинна връзка между формулирането на мисията на вашето предприятие и определянето на неговите цели и задачи. Всичко се случва в следната последователност (вижте Фигура 1):

1. Вие сте определили основната посока за развитие на вашето предприятие (неговата мисия)
2. След това претегляте силите си и оценявате пазарната ситуация, за да разберете дали можете да се движите в посочената посока и как най-добре да го направите (SWOT анализ);
3. След това поставяте цели за вашето предприятие, като вземете предвид неговите реални възможности (определяне на стратегическите цели на вашето предприятие, което ще бъде посветено на една от следващите статии).

Така че след извършване на SWOT анализ ще имате по-ясна представа за предимствата и недостатъците на вашето предприятие, както и за ситуацията на пазара. Това ще ви позволи да изберете най-добрия път на развитие, да избегнете опасностите и да се възползвате максимално от ресурсите, с които разполагате, като същевременно се възползвате от възможностите, предоставени от пазара.

Дори и да сте сигурни, че вече сте добре запознати с всичко, все пак ви съветваме да проведете SWOT анализ, тъй като в този случай това ще ви помогне да структурирате наличната информация за предприятието и пазара и да погледнете по-ново текущо състояниеи отваряне на перспективи.

Как да проведем SWOT анализ

Най-общо провеждането на SWOT анализ се свежда до попълване на матрицата, показана на фигура 2, т.нар. Матрици за SWOT анализ. В съответните клетки на матрицата трябва да въведете силните и слабите страни на вашата компания, както и пазарните възможности и заплахи.

Силни странивашето предприятие, нещо, в което то превъзхожда или някаква функция, която ви дава допълнителни функции. Силата може да се крие във вашия опит, достъп до уникални ресурси, напреднали технологии и модерно оборудване, висококвалифициран персонал, високо качество на вашите продукти, вашата репутация търговска маркаи т.н.

Слабостите във вашия бизнес са липсата на нещо важно за функционирането на бизнеса или нещо, което все още не сте успели в сравнение с други компании и ви поставя в неизгодна позиция. Като пример за слабости може да се посочи твърде тясна гама от произведени стоки, лоша репутация на компанията на пазара, липса на финансиране, ниско ниво на обслужване и др.

Пазарните възможности са благоприятни обстоятелства, от които вашият бизнес може да се възползва. Като пример за пазарни възможности можем да цитираме влошаването на позицията на вашите конкуренти, рязкото увеличаване на търсенето, появата на нови технологии за производство на вашите продукти, повишаване на нивото на доходите на населението и др. Трябва да се отбележи, че възможностите по отношение на SWOT анализа не са всички възможности, които съществуват на пазара, а само тези, които вашата компания може да използва.

Пазарни заплахи Събития, които биха могли да повлияят неблагоприятно на вашия бизнес, ако се появят. Примери за пазарни заплахи: навлизане на нови конкуренти на пазара, увеличаване на данъците, промяна на вкусовете на потребителите, намаляване на раждаемостта и др.

Забележка:един и същи фактор за различни предприятия може да бъде както заплаха, така и възможност. Например, за магазин, който продава скъпи продукти, увеличаването на доходите на населението може да бъде възможност, тъй като това ще доведе до увеличаване на броя на клиентите. В същото време за дискаунт магазин същият фактор може да се превърне в заплаха, тъй като неговите клиенти с нарастващи заплати могат да се преместят при конкуренти, предлагащи по-високо ниво на обслужване.

И така, ние определихме какъв трябва да бъде резултатът от SWOT анализа. Сега нека поговорим как да стигнем до този резултат.

От думи към дела

Стъпка 1. Определяне на силните и слабите страни на вашето предприятие

Първата стъпка от SWOT анализа е да оцените собствените си силни страни. Първият етап ще ви позволи да определите какви са силните и слабите страни на вашето предприятие.

За да определите силните и слабите страни на вашето предприятие, трябва да:

1. Направете списък с параметри, по които ще оценявате вашата компания;
2. За всеки параметър определете кое е силата на вашето предприятие и кое е слабото;
3. От целия списък изберете най-важните силни и слаби страни на вашето предприятие и ги въведете в матрицата за SWOT анализ (Фигура 2).

Нека илюстрираме тази техника с пример.

Така че вече сте свършили значителна част от работата по SWOT анализа на вашето предприятие. Нека да преминем към втората стъпка, идентифицирайки възможностите и заплахите.

Стъпка 2. Идентифицирайте пазарните възможности и заплахи

Втората стъпка на SWOT-анализа е един вид пазарна оценка на „разузнаване на района“. Този етап ще ви позволи да оцените ситуацията извън вашето предприятие и да разберете какви възможности имате, както и какви заплахи трябва да знаете (и съответно да се подготвите за тях предварително).

Методологията за идентифициране на пазарни възможности и заплахи е почти идентична с методологията за определяне на силните и слабите страни на вашето предприятие:

Да преминем към пример.

Като основа за оценка на пазарните възможности и заплахи можете да вземете следния списък от параметри:

1. Фактори на търсенето (тук е препоръчително да вземете предвид капацитета на пазара, скоростта на неговия растеж или свиване, структурата на търсенето на продуктите на вашето предприятие и др.)
2. Фактори на конкуренцията (трябва да вземете предвид броя на вашите основни конкуренти, наличието на заместващи продукти на пазара, височината на бариерите за влизане и излизане от пазара, дистрибуция пазарни дяловемежду основните участници на пазара и др.)
3. Фактори на продажбите (необходимо е да се обърне внимание на броя на посредниците, наличието на дистрибуторски мрежи, условията за доставка на материали и компоненти и др.)
4. Икономически фактори (като се вземат предвид обменният курс на рублата (долар, евро), темпът на инфлация, промените в нивото на доходите на населението, данъчната политика на държавата и др.)
5. Оценяват се политически и правни фактори (нивото на политическа стабилност в страната, нивото на правна грамотност на населението, нивото на законосъобразност, нивото на корупция във властта и др.).
6. Научно-технически фактори (обикновено се вземат предвид нивото на развитие на науката, степента на въвеждане на иновации (нови продукти, технологии) в промишлено производство, нивото на държавна подкрепа за развитието на науката и др.)
7. Социално-демографски фактори (трябва да вземете предвид размера и възрастовата и полова структура на населението в региона, в който работи вашето предприятие, раждаемостта и смъртността, нивото на заетост и др.)
8. Социално-културни фактори (обикновено се вземат предвид традициите и системата от ценности на обществото, съществуващата култура на потребление на стоки и услуги, съществуващите стереотипи на поведение на хората и др.)
9. Природни и екологични фактори (като се вземат предвид климатичната зона, в която работи вашата компания, държавата околен свят, общественото отношение към опазването на околната среда и др.)
10. И накрая международни фактори(сред тях се вземат предвид нивото на стабилност в света, наличието на локални конфликти и др.)

Освен това, както в първия случай, попълвате таблицата (Таблица 2): в първата колона записвате параметъра за оценка, а във втората и третата съществуващи възможностии заплахи, свързани с тази настройка. Примерите в таблицата ще ви помогнат да разберете как да изброите възможностите и заплахите във вашия бизнес.

Таблица 2. Идентифициране на пазарни възможности и заплахи

Параметри за оценка	Възможности	заплахи
1. Конкуренция	Бариерите за навлизане на пазара се увеличиха: от тази година е необходимо да получите лиценз за извършване на този вид дейност	Голям чуждестранен конкурент се очаква да навлезе на пазара тази година
2. Продажби	На пазара се появи нова търговска верига, която в този моментизбира доставчици	От тази година най-голямата ни купувач на едроопределя доставчиците въз основа на резултатите от търга
3. и т.н.

След попълване на таблица 2, както и в първия случай, трябва да изберете най-важните от целия списък с възможности и заплахи. За да направите това, трябва да оцените всяка възможност (или заплаха) в две измерения, като си зададете два въпроса: „Колко вероятно е това да се случи?“ и „Как ще се отрази това на моя бизнес?“. Изберете онези събития, които е много вероятно да се случат и да окажат значително влияние върху вашия бизнес. Въведете тези 5-10 възможности и приблизително същия брой заплахи в съответните клетки на матрицата за SWOT анализ (Фигура 2).

И така, матрицата за SWOT анализ е завършена и виждате пред себе си пълен списък на основните силни и слаби страни на вашето предприятие, както и възможностите, които се отварят за вашия бизнес и опасностите, които го заплашват. Това обаче не е всичко. Сега трябва да направите последната стъпка и да съпоставите силните и слабите страни на вашата компания с пазарните възможности и заплахи.

Стъпка 3: Съпоставяне на силните и слабите страни на вашето предприятие с пазарните възможности и заплахи

Съпоставянето на силните и слабите страни с пазарните възможности и заплахи ще ви позволи да отговорите на следните въпроси относно по-нататъшното развитие на вашия бизнес:

1. Как мога да се възползвам от възможностите, които се откриват, използвайки силните страни на предприятието?
2. Какви слабости на предприятието могат да ми попречат да направя това?
3. Какви силни страни могат да се използват за неутрализиране на съществуващи заплахи?
4. От какви заплахи, изострени от слабостите в предприятието, трябва да съм най-предпазлив?

За да сравните възможностите на вашето предприятие с пазарните условия, се използва леко модифицирана матрица за SWOT анализ (таблица 3).

Таблица 3. Матрица за SWOT анализ

	ВЪЗМОЖНОСТИ 1. Поява на нова търговска мрежа 2. и т.н.	ЗАПЛАХИ 1. Поява на основен конкурент 2. и т.н.
СИЛНИ СТРАНИ 1. Висококачествени продукти 2. 3. и т.н.	1. Как да се възползваме от възможностите Опитайте се да станете един от доставчиците на новата мрежа, като се фокусирате върху качеството на нашите продукти	2. Как можете да намалите заплахите Предпазете нашите клиенти от преминаване към конкурент, като ги информирате за високото качество на нашите продукти
СЛАБИ СТРАНИ 1. Висока производствена цена 2. 3. и т.н.	3. Какво може да ви попречи да се възползвате от възможностите Новата верига може да откаже да закупи нашите продукти, тъй като нашите цени на едро са по-високи от тези на конкурентите	4. Най-големите опасности за фирмата Нововъзникващ конкурент може да предложи на пазара продукти, подобни на нашите, на по-висока цена. ниски цени

След като попълните тази матрица (за която се надяваме нашите примери да ви помогнат), ще откриете, че:

1. идентифицирани основните насоки на развитие на вашето предприятие(Клетка 1 показва как можете да се възползвате от възможността);
2. формулиран основните проблеми на вашето предприятие, които да бъдат разрешени възможно най-бързо за успешното развитие на вашия бизнес (останалите клетки от таблица 3).

Вече сте готови да поставите цели и цели за вашето предприятие. За това обаче ще говорим в една от следващите статии, а сега ще се спрем на въпроса, който вероятно ви интересува:

Къде мога да получа информация за извършване на SWOT анализ?

Всъщност по-голямата част от необходимата информация за извършване на SWOT анализ вече е на ваше разположение. По принцип това са, разбира се, данни за силните и слабите страни на вашето предприятие. Всичко, което трябва да направите, е да съберете всички тези разнородни факти (взимайки отчети от счетоводството, производствения и търговския отдел, да говорите с вашите служители, които имат необходимата информация) и да ги организирате. Ще бъде по-добре, ако можете да включите няколко ключови служители на вашето предприятие в събирането и анализа на тази информация, тъй като е лесно да пропуснете всеки важен детайл сам.

Разбира се, информацията за пазара (възможности и заплахи) е малко по-трудна за получаване. Но и тук ситуацията не е безнадеждна. Ето няколко източника, от които можете да получите полезна информация:

1. резултати от маркетингови проучвания, прегледи на вашия пазар, които понякога се публикуват в някои вестници (например Delovoy Peterburg, Vedomosti и др.) и списания (например Practical Marketing, Exclusive Marketing и др.);
2. доклади и сборници на Държавния статистически комитет и Petersburgkomstat (информация за населението, смъртността и раждаемостта, възрастовата и полова структура на населението и други полезни данни);
3. накрая, можете да получите цялата необходима информация, като поръчате маркетингово проучване от специализирана фирма.

Ще ви разкажем повече за източниците и методите за събиране на информация, която може да ви е необходима за извършване на SWOT анализ в следващите статии. Сега нека обобщим всичко по-горе.

Резюме

SWOT анализтова е дефиниция на силните и слабите страни на вашето предприятие, както и възможностите и заплахите, идващи от неговата непосредствена среда (външна среда).

SWOT анализът ще ви позволи да изберете най-добрия начин да развиете бизнеса си, да избегнете опасностите и да се възползвате максимално от ресурсите, с които разполагате.

Процедурата за провеждане на SWOT анализ в общ изгледсе свежда до попълване на матрица, която отразява и след това сравнява силните и слабите страни на вашето предприятие и възможностите и заплахите на пазара. Това сравнение ви позволява да определите какви стъпки могат да бъдат предприети, за да развиете бизнеса си и какви проблеми трябва спешно да решите.

При изготвянето на статията са използвани следните материали:

Завгородняя А.В., Ямполская Д.О. Маркетингово планиране. Санкт Петербург: Питър. 2002. 352с.

Котлър Ф. Управление на маркетинга. Санкт Петербург, Питър Ком, 1998. 896с.

Соловьова ДВ Електронен курс от лекции по моделиране. 1999 г.

Прилагането на концепцията за маркетинг в предприятието на печатарската индустрия изисква създаването на подходяща маркетингова служба. В момента без такава услуга, която предоставя маркетингови проучвания за проучване на перспективите за търсене, потребителските изисквания към публикацията и нейните свойства, тенденциите на тези изисквания под влияние на различни фактори, за производителите е трудно да оцелеят в конкуренцията. . Крайната цел на функционирането на маркетинговите услуги е подчиняването на всички икономически и търговски дейностипредприятията към законите на съществуване и развитие на пазара. От това се интересуват както производителите, така и потребителите на печатни продукти.

Маркетинговите услуги в предприятията са преминали през няколко етапа в своето развитие, вариращи от обикновени търговски отдели до специални маркетингови отдели.

Но не всички отговарят напълно на изискванията за модерна организациямаркетингова услуга. На първо място, това зависи от ролята, възложена на маркетинга в предприятието. За реалното внедряване на маркетинг в едно предприятие не е достатъчно да се създаде подходяща услуга за него. Основното е какъв е статусът на тази услуга, каква роля й е възложена. Известният американски специалист по мениджмънт П. Дракър отбеляза: „Необходимо е да поставите специалист по маркетинг в началото, а не в края. производствен цикъли интегрирайте маркетинга във всяка фаза на бизнеса... Маркетингът трябва да има влияние върху дизайна, планирането на пускането, икономически анализ, както и разпространение, маркетинг и предоставяне на услуги на продукта.“ Следователно е възможно да се каже, че предприятието е достигнало съвременното ниво на маркетинг само когато маркетингът е станал основа на дейността му. На фиг. е представена диаграма на променящата се роля на маркетинга в предприятието, която ясно показва как маркетингът, като една от функциите, изпълнявани от предприятието, постепенно се е превърнал в негово ядро.

Всички проблеми, свързани с потребителите на предлаганите стоки, попадат в полезрението на маркетинговата служба. Следователно е съвсем естествено да се признае функцията за координиране (интегриране) на всички дейности на предприятието за маркетинговия отдел. За да даде тона на производството, е необходимо да направи статута си най-висок сред другите подразделения. Това е ключът към истинската маркетингова ориентация на предприятието.

Ако маркетинговият отдел има същия статут като другите отдели на предприятието, противоречията са неизбежни. Такива противоречия могат да възникнат: при разработване на продукт (разработчикът се интересува от най-простото и икономично издание, което може да е непопулярно на пазара); в производството на публикацията (мениджърът на продукцията се интересува от намаляване на производствените разходи на публикацията, което може да влоши нейното качество, потребителски свойства); във финансовата оценка на резултатите (служителите на финансовия отдел се стремят да печелят от всяка операция, докато предприятието понякога е принудено да инвестира много, за да завладее пазара); за потребителски кредит (мениджърът на потребителския кредит се опитва да избегне големи дългове по заеми, установява по-строги условия за кредитиране, докато маркетинг мениджърът полага много усилия за разширяване на броя на купувачите) и др.

Посредством дадени причинидруги отдели често отхвърлят концепцията за маркетинг на основание, че според тях тя увеличава разходите, усложнява финансови затрудненияи т.н., въпреки че вече е признато, че стандартната причина за финансовата слабост на едно предприятие е липсата на ефективен маркетинг.

Възможно е да се осигури най-висок статус на маркетинговия отдел в предприятието различни начини. Възможно е например маркетинговият отдел да бъде подчинен директно на директора на предприятието или неговия първи заместник - директора на маркетинга. Последният трябва да бъде добър маркетингово ориентиран (т.е. маркетингово мислещ) икономист, новатор, широко скроен и нестандартен подходза решаване на проблемите пред предприятието.

В зависимост от мащаба на предприятието, неговите характеристики, продукти, пазари на продажби може да се приеме всяка друга схема, която може да осигури на маркетинговата услуга най-висок статус.

Ефективността на прилагането на маркетинговата концепция до голяма степен зависи от организационната структура на маркетинговата служба. Може да има много възможности за изграждане. Тук няма универсална схема. Маркетинговите отдели могат да бъдат създадени на различни основи. Те обикновено са част от търговския обхват на предприятието. Но в предприятията, произвеждащи специфични продукти, тези елементи понякога стават елемент от техническата сфера. Печатарската индустрия трябва да създаде маркетингов отдел, който най-добре допринася за постигането на маркетинговите цели (идентифициране на неудовлетвореното клиентско търсене, географско разширяване на пазара, намиране на нови пазарни сегменти, увеличаване на печалбите и т.н.).

В същото време маркетинговите структури до голяма степен зависят от размера на ресурсите на предприятието, спецификата на произвежданите продукти и пазарите, на които се продават, както и от съществуващата структура на управление на предприятието. Основни опции организационни структуримаркетинговият отдел в предприятието може да бъде:

§ функционални;

§ стокови;

§ пазар;

§ смесени (стоков пазар).

Функционалната организация на маркетинговата служба предполага, че отговорността за изпълнението на всяка функционална задача се носи от индивид или група от лица.

Функционалната организация е подходяща за предприятия с малък брой публикации и пазари. В този случай пазарите и произведените публикации се считат за хомогенни, за които се създават специализирани отдели. В допълнение към тях могат да бъдат създадени и други отдели: маркетингово планиране, управление на разпространението на продукти, нови публикации и др. Функционалната организация на маркетинга се основава на разделението на труда по установени и нововъзникващи функции, на специализацията на работниците. При малка номенклатураизход, функционалната маркетингова организация е много гъвкава поради лесното управление. Въпреки това, с разширяването на гамата от произвеждани продукти, гъвкавостта на производството намалява, тъй като периодът на реакция на промените във външните условия се увеличава. Функционалната структура на маркетинга се характеризира със слаба гъвкавост на стратегията, тъй като се фокусира върху постигането на текущия ефект, а не върху въвеждането на иновации. Подобна структура маркетингови дейностине насърчава динамиката и иновациите. Като цяло, такава структура е ефективна форма на организация само при устойчиво производство на ограничен набор от публикации. Неговите потребители могат да бъдат малки предприятия, предлагащи ограничен брой заглавия на публикации, продавани на ограничен брой пазари. Тази структура също може да се използва големи предприятиясъздаване на публикации, уникални по своята същност технически спецификации. функционален маркетингова структурадейства като основа за всички други форми на организация на маркетинговата услуга.

За предприятия, които произвеждат голям брой различни публикации, които изискват специфични условия за производство и маркетинг, е подходяща стоковата организация на маркетинговата услуга. В същото време всеки тип публикация има свой собствен ръководител с подразделение от служители, които изпълняват всички функционални задачи на маркетинга.

Маркетингът на конкретен продукт напоследък придоби голямо значение, тъй като в страните с развит пазар продуктовата диференциация се превърна в един от основните фактори на конкуренцията. В тази връзка важна е дейността на продуктовия маркетинг мениджър. Обхватът на неговите задължения в различните предприятия не е еднакъв. Нека разгледаме основните функции на публикация за маркетингово управление в предприятие в печатната индустрия:

§ изготвяне на план и бюджет за маркетинг на вашето издание;

§ прогнозиране на възможни промени на пазара на публикации;

§ събиране на информация и проучване на дейността на конкурентите;

§ координиране на дейностите на всички отдели на предприятието, които влияят върху маркетинга на конкретно издание;

§ контрол на цените и използването на средствата, осигурени от маркетинговия бюджет;

§ въвеждане на нова редакция и премахване на старата.

Стоковата организация на маркетинговата услуга е много по-скъпа от функционалната. Това се дължи на увеличаване на разходите за труд поради увеличаване на броя на служителите. Поради това е често срещано само в големи предприятия, където обемът на продажбите на всеки продукт е достатъчен, за да оправдае неизбежното дублиране на работата. Подобна маркетингова структура в развитите страни съществува в големи децентрализирани компании, където всеки клон е специализиран в производството на определен продукт.

За предприятие в печатарската индустрия, което продава своите публикации на различни пазари, където има неравностойни потребителски предпочитания, е подходяща пазарна организация на маркетинговата услуга.

Въвеждането на длъжността пазарен мениджър поставя нуждите на купувачите в светлината на прожекторите. Основните пазари се възлагат на мениджърите на пазара, като последните си сътрудничат със специалистите от функционалните звена при разработването на планове за различни области на функционална дейност. Всеки пазар трябва да има своя собствена маркетингова стратегия.

За да се определят ограниченията на стоковата и пазарната организация, големите предприятия могат да прилагат стоковата пазарна организация на маркетинговата услуга. Той съчетава продуктови и пазарни подходи, като използва принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за продажбите и планирането на печалбата за техните заглавия, а пазарните мениджъри са отговорни за разработването на печеливши пазари за съществуващи и потенциални заглавия. Такава организационна структура е подходяща за широк кръг от издания и голям брой пазари, на които компанията работи.

Трябва да се има предвид, че няма идеална организационна структура на маркетинговата служба, която да е подходяща за всякакви условия. Всяка от горните форми на организация на маркетинговата услуга има както предимства, така и недостатъци (Таблица 9.1).

Таблица 9.1

Силни и слаби страни на организационните структури на маркетинговата служба

Организация на маркетинговата служба на пазарен (регионален) принцип. Предимства и недостатъци. Условия за кандидатстване

За предприятия, които продават своите стоки на пазари с различни потребителски предпочитания, както и самите стоки изискват специална услуга, пазарната организация на маркетинговата услуга е целесъобразна

Схема на организацията на маркетинговата услуга на базата на пазарния принцип.

С тази схема оптимално се вземат предвид нуждите на купувачите в конкретни пазарни сегменти. Основните пазари са възложени на мениджърите на пазара, като последните си сътрудничат със специалистите от функционалните отдели при разработването на планове за различни области на функционална дейност.

Много фирми продават гамата си от продукти на различни пазари. Например, компанията Smith-Corona продава своите електрически пишещи машини на три пазара - потребителски, бизнес и публични институции. Използването на пазарно-базирана организация е желателно, когато различните пазари имат различни пазарни навици или различни продуктови предпочитания.

Организацията на пазарен принцип е подобна на системата за организация на стоковото производство. Мениджърът на пазара управлява дейността на няколко мениджъра за отделните пазари. Мениджърът на пазара е отговорен за разработването на бъдещи и годишни плановепродажби и други видове функционални дейности. Основното предимство на тази система е, че компанията изгражда работата си спрямо нуждите на потребителите, които съставляват специфични пазарни сегменти.

Реформирането на търговската и производствената дейност на предприятията у нас е обективна реалност, предизвикателство на времето, което трябва да се приеме с пълно разбиране на целия набор от проблеми и въпроси, които могат да бъдат решени с помощта на маркетинговите инструменти. Маркетингова работаизисква организиране на специализирана служба в предприятието. В практиката на търговската дейност са използвани различни подходи към организацията на маркетинговата услуга: функционален, стоков, пазарен, стоково-пазарен. Обмислете характеристиките, както и силните и слабите страни на организацията.

Функционалната организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на отговорността на отделни лица или група лица от отдела за изпълнението на отделна локална или консолидирана функционална задача на отдела. Този подход е много ефективен с еднаквост и постоянство.

Производствени и маркетингови функции на предприятието, но при промяна на дейности или при решаване на фундаментално нови проблеми, бърз отговор на променяща се пазарна ситуация, той е по-малко ефективен. Тази форма на изграждане от отдела се практикува от малки фирми, които произвеждат едно или ограничено наименование на продукти и продават продукти на малък пазар (пазарен сегмент). Големите производители на уникално оборудване обаче също използват тази форма на изграждане на отдел. В табл. 30 са показани силните и слабите страни на изграждането на маркетингов отдел по функционален принцип.

таблица 2

Силни страни на FD	Слабости на FD
Лесно управление: всеки изпълнител има кръг от отговорности, които не се пресичат с другите. Недвусмислено описание на обхвата на задълженията на всеки служител. Възможността за функционална специализация на търговците като фактор за повишаване на тяхната професионална квалификация. Конкуренцията между отделните функционални области като стимул за повишаване на ефективността на труда.	Намаляване на качеството на работа с разширяване на продуктовата гама Липса на механизъм за търсене на нетрадиционни видове и дейности на компанията Конкуренция между отделните функционални области - "местничество", борба за частен интерес, а не за общ интерес на компанията

Стоковата организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на разделяне на маркетинга на отделни разширени продуктови групи. Със стокова организация! (ТО) за всеки продукт (продуктова група) има свой ръководител (ръководител) на сектора с определен персонал от служители, които изпълняват всички функционални задачи на маркетинга за този продукт. Такава структура на отдела е ефективна за фирми с широка гама от стоки с възможност за тяхната продажба в големи количествахомогенни (еднакви) пазари.

Стокова структураособено ефективен, когато:

б) обемът на продажбите за всеки продукт е достатъчно голям, за да оправдае разходите за организиране на маркетингова услуга за този продукт (Таблица 3).

Таблица 3.- Силни и слаби страни на изграждането на маркетинг отдел на продуктова основа

Доста голям недостатък на стоковата организация, свързан с необходимостта всеки служител на отдела да изпълнява голям "набор" от задължения, може да бъде изравнен с помощта на комбинация от стокова и функционална организация на сградата на отдела.

Стоково-функционалната организация на маркетинговия отдел е комбинация от функционални и продуктови подходи, при които всички служители на отдела, изпълняващи задълженията си в контекста на определена продуктова група, координират своите действия.

Пазарната организация на маркетинговата служба е разделянето на отговорностите на отделни лица от отдела или техните групи на отделни пазари. Принципите на разделяне на пазара са практически същите като при сегментирането на пазара, т.е. селекция пазарите отиватот отчитане на техните реалности. Използването на пазарна организация по географски пазари е ефективно, ако компанията произвежда ограничен набор от стоки, но ги продава на достатъчно голям брой пазари, които се различават един от друг по отношение на продажбите (Таблица 32).Следователно в реалната маркетингова практика често се използва пазарно-функционална организация, понякога се нарича регионално-функционална организация (RFO).

Таблица 4.- Силни и слаби страни на пазарната организация на маркетинговия отдел

Неговата версия е сегментната организация. Сегментната организация на маркетинговите отдели предвижда присвояването на всеки сектор на определен пазарен сегмент със специален кръг от потенциални потребители.

За да преодолеят ограниченията на стоковата и пазарната организация, големите предприятия, които произвеждат широка гама от стоки и оперират на много пазари, използват стоково-пазарна организация. Продуктово-пазарна организация - комбинация от продуктови и пазарни подходи, използващи принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на своите продукти, а лидерите на пазарния сектор са отговорни за перспективите за развитие на пазарите в контекста от идентифицирани потенциални сегменти.

По този начин има много възможности за организиране на маркетингова услуга в предприятие, всяка от които има своите силни и слаби страни.

При изпълнението на маркетинговите планове има много различни отклонения от разработените планове и програми, така че маркетинговият отдел трябва постоянно да следи напредъка на дейностите, включени в плана.

Таблица 5.- Силни и слаби страни на изграждането на маркетингов отдел според стоково-пазарната схема на функциониране

В маркетинговата практика съществуват следните видове маркетингов контрол:

Контрол:	Отговаря за провеждането	Цел	Техники и методи
за изпълнение на годишните планове	Топ и среден мениджмънт	Сертификат за постигнати резултати	Анализ на пазарните възможности, анализ на пазарния дял, анализ на разходите за маркетинг/продажби, наблюдение на отношението на клиентите
доходност	Маркетингов контролер	Намиране на източници на приходи и разходи	Рентабилност по стоки, територии, пазарни сегменти, търговски канали, обеми на поръчки
стратегически	Висше ръководство, маркетинг одитор	Използват ли се най-ефективните маркетингови възможности и колко ефективно?	Маркетингов одит

Етапите на наблюдение на изпълнението на годишните маркетингови планове включват следните дейности:

1. Съдържа бенчмаркове, разбити по месеци или тримесечия.

2. Извършване на измервания на показатели за пазарната активност на фирмата.

3. Идентифициране на причините за сериозни неуспехи в дейността на фирмата.

4. Предприемане на коригиращи действия и затваряне на пропуските между целите и резултатите.

Стратегически контрол

От време на време компанията трябва да извършва критични оценки на маркетинговата ефективност като цяло, да преоценява цялостния си подход към пазара, като използва маркетингов одит !!! - цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинга на компанията околната среда, нейните цели, стратегии и оперативни дейности, за да се идентифицират възникващи проблеми и възможности и да се направят препоръки относно план за действие за подобряване на маркетинговите дейности на фирмата.

Реформирането на търговската и производствената дейност на предприятията у нас е обективна реалност, предизвикателство на времето, което трябва да се приеме с пълно разбиране на целия набор от проблеми и въпроси, които могат да бъдат решени с помощта на маркетинговите инструменти. Маркетинговата работа изисква организирането на специализирана служба в предприятието. В практиката на търговската дейност са използвани различни подходи към организацията на маркетинговата услуга: функционален, стоков, пазарен, стоково-пазарен. Обмислете характеристиките, както и силните и слабите страни на организацията.

Функционалната организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на отговорността на отделни лица или група лица от отдела за изпълнението на отделна локална или консолидирана функционална задача на отдела. Този подход е много ефективен с еднаквост и постоянство.

Производствени и маркетингови функции на предприятието, но при промяна на дейности или при решаване на фундаментално нови проблеми, бърз отговор на променяща се пазарна ситуация, той е по-малко ефективен. Тази форма на изграждане от отдела се практикува от малки фирми, които произвеждат едно или ограничено наименование на продукти и продават продукти на малък пазар (пазарен сегмент). Големите производители на уникално оборудване обаче също използват тази форма на изграждане на отдел. В табл. 30 са показани силните и слабите страни на изграждането на маркетингов отдел по функционален принцип.

таблица 2

Силни страни на FD	Слабости на FD
Лесно управление: всеки изпълнител има кръг от отговорности, които не се пресичат с другите. Недвусмислено описание на обхвата на задълженията на всеки служител. Възможността за функционална специализация на търговците като фактор за повишаване на тяхната професионална квалификация. Конкуренцията между отделните функционални области като стимул за повишаване на ефективността на труда.	Намаляване на качеството на работа с разширяване на продуктовата гама Липса на механизъм за търсене на нетрадиционни видове и дейности на компанията Конкуренция между отделните функционални области - "местничество", борба за частен интерес, а не за общ интерес на компанията

Стоковата организация на маркетинговия отдел е изградена на принципа на разделяне на маркетинга на отделни разширени продуктови групи. Със стокова организация! (ТО) за всеки продукт (продуктова група) има свой ръководител (ръководител) на сектора с определен персонал от служители, които изпълняват всички функционални задачи на маркетинга за този продукт. Такава конструкция на отдела е ефективна за фирми с широка гама от стоки с възможност за тяхното внедряване на голям брой хомогенни (идентични) пазари.

Продуктовият микс е особено ефективен, когато:

б) обемът на продажбите за всеки продукт е достатъчно голям, за да оправдае разходите за организиране на маркетингова услуга за този продукт (Таблица 3).

Таблица 3.- Силни и слаби страни на изграждането на маркетинг отдел на продуктова основа

Доста голям недостатък на стоковата организация, свързан с необходимостта всеки служител на отдела да изпълнява голям "набор" от задължения, може да бъде изравнен с помощта на комбинация от стокова и функционална организация на сградата на отдела.

Стоково-функционалната организация на маркетинговия отдел е комбинация от функционални и продуктови подходи, при които всички служители на отдела, изпълняващи задълженията си в контекста на определена продуктова група, координират своите действия.

Пазарната организация на маркетинговата служба е разделянето на отговорностите на отделни лица от отдела или техните групи на отделни пазари. Принципите на разделяне на пазара са практически същите като при сегментирането на пазара, т.е. разпределението на пазарите идва от отчитането на техните реалности. Използването на пазарна организация по географски пазари е ефективно, ако компанията произвежда ограничен набор от стоки, но ги продава на достатъчно голям брой пазари, които се различават един от друг по отношение на продажбите (Таблица 32).Следователно в реалната маркетингова практика често се използва пазарно-функционална организация, понякога се нарича регионално-функционална организация (RFO).

Таблица 4.- Силни и слаби страни на пазарната организация на маркетинговия отдел

Неговата версия е сегментната организация. Сегментната организация на маркетинговите отдели предвижда присвояването на всеки сектор на определен пазарен сегмент със специален кръг от потенциални потребители.

За да преодолеят ограниченията на стоковата и пазарната организация, големите предприятия, които произвеждат широка гама от стоки и оперират на много пазари, използват стоково-пазарна организация. Продуктово-пазарна организация - комбинация от продуктови и пазарни подходи, използващи принципа на матрицата: продуктовите мениджъри са отговорни за планирането на продажбите и печалбите от продажбата на своите продукти, а лидерите на пазарния сектор са отговорни за перспективите за развитие на пазарите в контекста от идентифицирани потенциални сегменти.

По този начин има много възможности за организиране на маркетингова услуга в предприятие, всяка от които има своите силни и слаби страни.

При изпълнението на маркетинговите планове има много различни отклонения от разработените планове и програми, така че маркетинговият отдел трябва постоянно да следи напредъка на дейностите, включени в плана.

Таблица 5.- Силни и слаби страни на изграждането на маркетингов отдел според стоково-пазарната схема на функциониране

В маркетинговата практика съществуват следните видове маркетингов контрол:

Контрол:	Отговаря за провеждането	Цел	Техники и методи
за изпълнение на годишните планове	Топ и среден мениджмънт	Сертификат за постигнати резултати	Анализ на пазарните възможности, анализ на пазарния дял, анализ на разходите за маркетинг/продажби, наблюдение на отношението на клиентите
доходност	Маркетингов контролер	Намиране на източници на приходи и разходи	Рентабилност по стоки, територии, пазарни сегменти, търговски канали, обеми на поръчки
стратегически	Висше ръководство, маркетинг одитор	Използват ли се най-ефективните маркетингови възможности и колко ефективно?	Маркетингов одит

Етапите на наблюдение на изпълнението на годишните маркетингови планове включват следните дейности:

1. Съдържа бенчмаркове, разбити по месеци или тримесечия.

2. Извършване на измервания на показатели за пазарната активност на фирмата.

3. Идентифициране на причините за сериозни неуспехи в дейността на фирмата.

4. Предприемане на коригиращи действия и затваряне на пропуските между целите и резултатите.

Стратегически контрол

От време на време компанията трябва да извършва критични оценки на маркетинговата ефективност като цяло, да преоценява цялостния си подход към пазара, като използва маркетингов одит !!! - цялостно, систематично, безпристрастно и редовно проучване на маркетинга на компанията околната среда, нейните цели, стратегии и оперативни дейности, за да се идентифицират възникващи проблеми и възможности и да се направят препоръки относно план за действие за подобряване на маркетинговите дейности на фирмата.

Маркетинг и контролинг

Контролингът е цялостна систематична оценка на всички аспекти на дейността на предприятието - компанията, нейните подразделения, мениджъри и служители по отношение на навременното и качествено изпълнение на планираните стратегически показатели, идентифициране на отклонения и приемане на спешни и енергични мерки. действия, така че основните етапи, очертани от плана, да бъдат постигнати с възможни отклонения от икономическата ситуация.

Контролингът действа като средство за подобряване на дейността на компанията, и то така своевременно, че е възможно да се предприемат превантивни мерки по отношение на явления, които застрашават самото й съществуване. Контролирането не означава контрол, а по-скоро „държане под контрол през цялото време“.

Маркетинговият аспект на контролинга служи за постигане на всички бизнес цели на компанията. Първоначално контролингът се използва за решаване на поставените задачи в рамките на предприятие, ориентирано към печалба. Практиката показва, че една фирма оцелява на пазара само като действа активно в сферата "персонал - фирма" и "икономическа среда на фирмата" на базата на ясен план. Следователно в рамките на контролинга, Специално вниманиеразработването на програми за усъвършенстване и развитие на персонала на компанията, постоянното повишаване на тяхната квалификация, както и систематичното подобряване на вътрешната среда на компанията, нейната организация.

Като важен елемент от управлението на фирмата, контролерът ще подпомага ръководството в процеса на дефиниране и изпълнение на стратегически и оперативни цели за развитие.

Контролингът е ефективен инструмент за управление в една компания, насочен към решаване на маркетингови проблеми. Задачата на контрольора е да задейства механизъм, който въпреки отклоненията от планираното да постигне целта при реални несъответствия с плана. Сравнението на действителните и планираните резултати се извършва, за да се определи своевременно местоположението на трудностите при изпълнението на плана и да се гарантира, че планирана печалбаи постигане на други цели чрез регулаторни дейности.

Регулаторната дейност на контролинга е да сигнализира за отклонения в една област на дейност на други отдели, да ги подкани с необходимите действия, да им помогне да ги изпълнят, за да постигнат планираните етапи като цяло.

Контролният механизъм се основава на следните принципи:

Движение и спиране.Създаването и поддържането на условия за успех се свързва с понятието „иновация“. То (като промяна или обновяване) се осъществява, когато се въведе нещо ново, прогресивно в работата на фирмата. Контролингът е длъжен да въздейства активно на тези, които забавят прогреса, за да постигне постоянно обновяване на всички дейности на компанията, особено в областта на маркетинга;

Навременност.Контролингът като маркетингова философия е ориентиран към бъдещето и служи за ранно идентифициране на нови възможности и рискове за фирмата. Способността за своевременна реакция на промените на пазара зависи от времевия интервал между появата на нов шанс и риск и конкретни действия, както и от времето, необходимо за разработване на промяна в плана и неговото изпълнение;

стратегическо съзнание.Прилага се, когато решенията и действията на компанията се вземат от гледна точка на съответствие със стратегическите програми. Следвайки този подход - най-важната задачаконтролер. Стратегическото съзнание е филтър, който възпрепятства изпълнението на оперативни решения или ги модифицира, ако не съответстват на стратегическия план;

Документация.Неговата цел е да създаде възможност за проверка дали действително са спазени целите и задачите на стратегическия контролинг. Информацията трябва да се предоставя под формата на писмено съобщение, систематично, максимално пълно и ясно.

Практиката показва, че маркетингът е най-болното място за повечето руски предприятия. Проблемът с производството на продукт отдавна е избледнял на заден план и способността на предприятието да продава своите продукти е най-важният показател за потенциалните инвеститори.

Много предприятия предприемат стъпки за реорганизиране или повторно създаване на корпоративната маркетингова система. Какви мерки могат да бъдат предприети от ръководителите на предприятието за подобряване на неговата ефективност?

Като се има предвид, че повечето предприятия са в затруднено положение финансово положение, редица търговци (А. Идрисов) препоръчват да се започне в системата за контрол на дейността с действия, които не изискват значителни разходи. Обикновено това са мерки от организационен и управленски характер, които, ако се прилагат целенасочено, ще позволят на предприятието значително да повиши ефективността на маркетинговата и търговската служба. Разбира се, би било желателно да се проведе подробно проучване на пазара, да се определи потенциалът на различните потребителски групи, да се оценят възможностите и конкурентните предимства на компанията и да се разработи нова маркетингова стратегия, която взема предвид тези предимства и пазарен потенциал. Тази работа може да се извърши по-ефективно с участието на консултанти по управление. Но стъпките, изброени по-долу, могат да бъдат извършени от предприятието без външна помощ.

Оценете позицията на маркетинг директор (Маркетинг и продажби) във вашата компания. Ако във вашето предприятие има няколко такива мениджъри, определете един, който ще има не само пълни правомощия, но и ще носи пълна отговорност за резултатите от дейността на компанията на пазара. Обикновено мениджърът, отговарящ за маркетинга и продажбите, е вторият след него изпълнителен директорлице в управленския екип на компанията. Задължително Анализирайте кой и как изпълнява следните функции във вашето предприятие:

Функции	Описание
Разработка на стратегия	Определяне на насоки за подобряване на старите и развитие Нови продукти. Дефиниране на ключови потребители и маркетингова политика.
Проучване на пазара	Анализ на продажбите на продукти. Проучване на пазара. Определяне на най-атрактивните пазари за продажба.
Популяризиране на продуктите на пазара	Изложби, презентации. реклама. Стимулиране на търсенето.
Продажби на крайни потребители	Директен контакт с клиенти (телефонни разговори, лични посещения). Определяне на реакцията на потребителите към продуктите на компанията.
Продажби на посредници	Контакти с посредници (телефонни разговори, лични посещения). Определяне на реакцията на посредниците към продуктите на компанията.
Административна поддръжка на продажбите	Обработване на информация за продажба на продукти или услуги. Логистична поддръжка на продажбите.
Логистиката	Управление на доставката и съхранението на продукти.
Управление на плащанията	Контрол на плащанията, управление на вземания.
Правни въпроси (договаряне)	Изготвяне на договори и други правни документи, свързани с продажбата на продукти или услуги на предприятието).

Необходимо е да се назначат отговорници за изпълнението на тези функции, да им се дадат правомощия и ресурси, да се определят критериите за оценка на ефективността на тяхната работа и отговорност. Системата за възнаграждение на служителите от отдела за маркетинг и продажби трябва да бъде свързана с резултатите от дейността на компанията на пазара.

Маркетолозите трябва да опишат своите продукти илиуслуги:

Име на продукта;

Предимства и недостатъци;

Най-важните конкурентни предимства.

Определете вашите потребители (целеви потребителски групи). И оценка на потенциала на всяка целева потребителска група.

За всяка целева група потребители е необходимо да се формулират:

Причини, поради които клиентите купуват вашите продукти и услуги;

Причини, поради които клиентите отказват да купуват.

Опишете начините за популяризиране на продукти до целеви групи потребители, определете най-ефективния от тях.

Анализирайте ценовата си политика. Как цените на вашите продукти се различават от тези на конкурентите?

Анализирайте системата за отстъпки, като вземете предвид системата за разпространение на продуктите.

Определете типичните размери на транзакциите (големи, средни, малки), техните обеми в парично и физическо изражение.

Поставете приоритети, съсредоточете усилията си иресурси само за тези продукти, които имат най-значителен принос за покриване на общите разходи и само за тези целеви групи потребители на продукти, които иматнай-висок потенциал.

Определете точката на рентабилност на компанията (минимално допустимите общи продажби) в парично изражение.

Изчислете индивидуален план за продажби за всеки служител.

Определете минималния брой транзакции, които компанията трябва да направи през отчетния период.

Анализирайте производителността на отдела за продажби: колко контакта се осъществяват месечно, колко клиенти купуват продукти
и за каква сума.

Определете броя на контактите, които компанията трябва да осигури, за да постигне необходимия обем продажби.

Определете броя на контактите и клиентите, които един продавач трябва да осигури.

Създайте система за мотивация на персонала, която да ориентира маркетинговия и търговския персонал към постигане на резултати.

Анализирайте какво правят служителите на отдела за маркетинг и продажби през работния ден.

Въз основа на данните от анализа на изпълнението на задачите и функциите определете състава иброят на служителите в отделите за маркетинг и продажби.

Анализирайте процеса на продажба и идентифицирайте критичните етапи (намиране на контакти или съобщаване на информация на клиентите, генериране на интерес, идентифициране на нуждите на клиентите, изготвяне на оферта, получаване на плащане), които се нуждаят от подобрение.

Разработете маркетингов план:

Какви продукти да продавате и на кого

Ценова политика

Разпределителна система

Методи за промоция на продукти, как ще информирате клиентите за вашите продукти или услуги

Определете план за продажби идруги показатели, спрямо които ще оценявате ефективността на отдела за маркетинг и продажби.

Маркетинговата служба трябва редовно да предоставя на отдела по продажбите разработените програми за маркетингови "атаки", насочени към целеви потребителски групи.

Въпреки факта, че този списък от задачи изглежда впечатляващ, това е само началото по пътя към създаването на ефективна услуга за маркетинг и продажби, но без тяхното изпълнение едва ли е възможно да успеете на пазара.

Маркетингов бюджет

Маркетинговият бюджет е един от най предизвикателни задачис които бизнес лидерите трябва да се справят. Маркетинговият бюджет включва: разходи за пазарни проучвания (пазарни, средносрочни и дългосрочни), за осигуряване на конкурентоспособността на продукта, за информационна комуникация с клиентите (реклама, насърчаване на продажбите, участие в изложения и панаири и др.), за организиране на дистрибуция на продукти и маркетингова мрежа. Финансови ресурситъй като изброените дейности се черпят от печалбата, която без такива разходи би била много по-масова, но от друга страна, без разходи за маркетинг, едва ли ще е възможно съвременни условияпродайте достатъчно единици от продукта, за да възстановите разходите изследователска работаи всичко останало, свързано с производството му, да не говорим за печалба. Следователно разпределението на средства за маркетинг е решение на оптимизационен проблем с голям брой променливи, чието влияние обикновено не може да бъде точно отчетено, тоест типичен прогностичен проблем. Влиянието на променливите също по правило е нелинейно и само по себе си трябва да се определи емпирично. Ето защо традициите, опитът на топ мениджърите на компанията и анализът на маркетинговите разходи на конкурентните фирми играят толкова голяма роля при определянето на маркетинговия бюджет.

За да оцените порядъка на големината на разходите за маркетинг, можете да използвате уравнението за печалба:

P=SW-,

където P-печалба, S-обем на продажби в бройки, W-каталожна цена, О - транспортни, комисионни и други разходи за продажба на 1 единица стока, НО- разходите за производство на 1 единица стока, които не са свързани с маркетинга, но в зависимост от обема на производството, Е- постоянни производствени разходи, които не са свързани с маркетинга и не зависят от обема на производството и продажбите, Р

Ако приемем, че при износ Завършени продуктиобичайната възвръщаемост на капитала, инвестиран в производство, търговия и маркетинг, е 10%, това уравнение приема следната форма

R+D = 0.91SW - .

Въпреки това, трудността се състои в това, че обемът на продажбите Снелинейно (и с известна несигурност) зависи от Ри Д,въпреки че тази зависимост може да се определи с методите на регресионния анализ (априори може да се твърди, че за всяка фирма регресионното уравнение е строго индивидуално).

Тъй като нормата на печалба зависи от пазарния дял, зает от фирмата (с дял под 10%, тази норма е приблизително 11% за компаниите, произвеждащи лични вещи, и 5% за индустриални стоки), като 20 - 30% от на пазара процентът нараства съответно до 12 и 16% в зависимост от вида на стоките, при 40% от пазара - до 22 и 27%; а при пазарен дял над 40% - до 25 и 30%, съответно) от уравнението на печалбата следва, че разходите за реклама или промоция на даден продукт трябва да се увеличат с колкото фирмата се утвърди на пазара.

А.П. Дюрович отбелязва, че маркетинговите практики използват различни методиопределяне на маркетинговия бюджет. Очевидно е обаче, че никой от тях не е универсален и съвършен. Затова се ограничаваме до разглеждането на най-често срещаните.

Най-често срещаните методи за определяне на маркетингов бюджет са:

Финансиране „от възможности”;

Метод на "фиксирана лихва";

Методът на "съответствие с конкурент";

Метод на максималната цена;

Метод, основан на цели и задачи;

Метод на отчитане на маркетинговата програма

Възможност за финансиранеизвършва се на база „колко можете да разпределите“. Този метод се използва от фирми, фокусирани върху производството, а не върху маркетинга. Последното обикновено отчита само това, което остава след задоволяване на нуждите на производството като такова (ако нещо остане). Единственото, но много съмнително предимство на метода е липсата на сериозни конфликти с производствените единици поради техния безусловен приоритет. Несъвършенството на метода си личи от пръв поглед. На първо място, това е абсолютният произвол на разпределението на конкретни суми, тяхната непредсказуемост от година на година и в резултат на това невъзможността за разработване на дългосрочни маркетингови програми, планиране на маркетинговия микс и всички дейности на компанията.

метод "фиксирана лихва".се основава на приспадане на определен процент от предишния или очаквания обем на продажбите. Например, приема се стойност от 3% от миналогодишните продажби. Този метод е доста прост и често се използва на практика. Това обаче е и най-малко логично, тъй като прави причината (маркетинг) зависима от ефекта (обема на продажбите). Когато се фокусира върху резултатите от завършения период, развитието на маркетинга става възможно само при условие на предишния му успех. Ако има пазарен провал и обемът на продажбите намалее, след това размерът на удръжките за маркетинг също намалява пропорционално. Фирмата е в задънена улица.

Метод за съвпадение на конкурентивключва вземане под внимание на практиката и нивото на маркетинговите разходи на конкурентните фирми, коригирани спрямо баланса на силите и пазарния дял. За неговото изпълнение трябва да са налице редица условия. Първо, трябва да изберете конкурент, който е близък по ресурси, интереси и пазарна позиция. Второ, изисква се поне приблизително да определи размера на своя маркетингов бюджет, което е много трудно. Въпреки че усилията на конкурента за реклама и промоция са видими на пазара и могат да бъдат поне грубо идентифицирани, цената на маркетинговите проучвания и разработването на продукти е трудно да се оцени.

Този метод за разработване на маркетингов бюджет дава възможност да се използва колективен опит, но не се отличава с устойчива оптималност. Няма гаранция, че конкурентът, избран от фирмата да следва, действа достатъчно разумно, рационално формира бюджета си и като цяло изхожда от целите, които несъзнателно сме му поставили.

Метод на максималната ценапредполага, че маркетингът трябва да се харчи колкото е възможно повече. С цялата очевидна "прогресивност" на този подход, неговата слабост се крие в пренебрегването на начините за оптимизиране на разходите. Освен това, като се има предвид доста значителният интервал от време между извършването на маркетинговите разходи и постигането на резултати, използването на този метод може твърде бързо да доведе компанията до непреодолими финансови затруднения и в резултат на това да се откаже от маркетинговата концепция.

Метод, основан на цели и задачиизисква последователна система от ясно формулирани цели и задачи. Същността на метода е да се изчислят разходите, които трябва да бъдат направени в рамките на отделните маркетингови дейности, които осигуряват постигането на съответните цели. Ето защо в такива случаи често се налага преразглеждане на поставените цели. Като цяло, изпълнението на специфични изчисления с помощта този методе доста сложно и отнема много време. Може би затова само няколко компании се обръщат към него.

Метод на отчитане на маркетинговата програмавключва внимателно разглеждане на разходите за постигане на конкретни цели, но не сами по себе си, а в сравнение с разходите на други възможни комбинации от маркетингови инструменти, т.е. при внедряване на други „вериги“ от алтернативи на маркетинговата стратегия.

Като се вземат предвид недостатъците, присъщи на всеки от горните методи поотделно, трябва да се отбележи, че най-оправданият ще бъде бюджетът, съставен въз основа на интегриран подход, като се използват отделни елементи от всички разгледани методи. Този метод на бюджетиране може да се основава например на ориентацията към изпълнението на задачата, като се вземат предвид действията на конкурентите и средствата, които компанията може да отдели за маркетинг.

При определяне на бюджета е необходимо не само да се определят общите разходи, но и да се разпределят както между основните области на маркетинговата дейност (проучване на пазара, разработване на продукти, реклама, насърчаване на продажбите и т.н.), така и в тях.

Маркетингово планиране

8.1 Цели и задачи на планирането в маркетинга

Практиката на местния бизнес показва, че много фирми все още работят без официално приети планове. В повечето стартиращи фирми мениджърите са толкова заети, че просто нямат време да планират. В малки фирми, които са натрупали известен трудов опит, мениджърите, интуитивно усещайки необходимостта от план, в същото време вярват, че официалното планиране може да бъде изоставено и следователно то не може да бъде от голямо значение. Те не искат да прекарват време в изготвяне на план в писмен вид. Пазарът се променя твърде бързо, за да може планът да бъде полезен, казват те, и в крайна сметка ще събира прах на рафта. Поради тези и редица други причини много фирми не използват официално планиране. Големите фирми оценяват стойността на маркетинговия план по напълно различен начин.

Официалното маркетингово планиране обаче предлага редица предимства. По-специално, M. Branch изброява тези предимства в следния ред:

1. Планирането насърчава лидерите да мислят напред.

2. Води до по-добра координация на усилията, предприети от фирмата.

3. Води до установяване на показатели за изпълнение за последващи действия.

4. Принуждава фирмата да дефинира своите цели и политики по-ясно.

5. Планирането прави фирмата по-подготвена за внезапни промени.

Всяко планиране започва със стратегическо планиране. Процесът на стратегическо планиране се състои от разработване на корпоративна програма, формулиране на нейните задачи и цели, анализ на бизнес портфолиото и разширено планиранеразвитие на организацията. Декларацията за мисията на компанията трябва да бъде пазарно ориентирана, реалистична, мотивираща, специфична в смисъл, че насочва компанията към най-обещаващите налични възможности.

С оглед на гореизложеното стратегическото планиране изисква оценка на всяко от предприятията, които съставляват предприятието, за да се направи заключение за целесъобразността на тяхното разширяване, запазване, прекратяване или използване на постиженията на тяхната дейност.

За да се осигури растеж на фирмата, стратегическото планиране изисква идентифициране на пазарни възможности в области, където фирмата трябва да има ясна информация конкурентно предимство. Такива възможности могат да бъдат идентифицирани по пътищата на интензивен растеж в мащаба на съвременната пазарна дейност, като по-дълбоко навлизане на пазара, разширяване на границите на собствения пазар или подобряване на продукта, както и по пътищата на интегративен растеж в индустрията и на пътищата на растеж на диверсификацията.

„След разработването на общи стратегически планове“, казва Ф. Котлър, „всяко производствено предприятие ще трябва да се развива собствени плановемаркетинг по стоки, марки на пазара. Основните раздели на маркетинговия план са: обобщение на показателите, изложение на текущата маркетингова ситуация, списък на опасностите и възможностите, списък на задачите и проблемите, изложение на маркетинговите стратегии, програми за действие, бюджети и процедури за контрол.

Гъвкавият график елиминира блокирането планови периодии могат да променят дейностите съвсем произволно, когато настъпят промени на пазара и в самото предприятие. Позволява ви гъвкаво да реагирате на пазарните колебания. Липсата на маркетингов план лишава компанията от ясни, стабилни цели.

Стратегическият план на предприятието определя в кои отрасли ще се занимава и определя задачите на тези отрасли. Сега за всеки от тях е необходимо да се разработят собствени подробни планове. Ако производството включва няколко асортиментни групи, няколко продукта, марки и пазари, за всяка от тези позиции трябва да се разработи отделен план. Ето защо се сблъскваме с производствени планове, планове за пускане на продукти, планове за пускане на маркови продукти и пазарна дейност. Всички тези планове са събрани в един - "маркетингов план".

Стратегическо планиранетрябва да отговаря на специфичните нужди както на маркетинга, така и на други функционални области. Това не винаги е лесно, тъй като целите и нуждите на различните функционални звена са различни.

Ориентацията на различните функционални зони е както следва:

1. маркетинг -привличане и задържане на лоялна потребителска група чрез уникална комбинация от продукт, разпространение, промоция и цена.

2. производство- пълно използванепроизводствени възможности, намаляване на относителните производствени разходи и максимизиране на контрола на качеството.

3. Финанси -работейки в рамките на установения бюджет, фокусирайки се върху печеливши продукти, контролирайки кредита и минимизирайки разходите за заеми за компанията.

4. Счетоводство -стандартизиране на отчетите, внимателно детайлизиране на разходите, стандартизиране на транзакциите.

5. Технически услуги -развитие и придържане към специфични спецификации, ограничаване на броя на моделите и опциите, фокусиране върху подобряването на качеството.

6. Снабдяване- придобиване на материали в големи хомогенни партиди на ниски цени и поддържане на малки наличности.

7. Правни услуги- гарантиране на сигурността на стратегията от правителството, конкурентите, участниците в каналите за дистрибуция и потребителите.

Висшето ръководство трябва да гарантира, че всяка функционална единица е готова да балансира гледните точки в процеса на вземане на съвместни решения и да участва в този процес. Разногласията между службите са неизбежни, но могат да бъдат намалени чрез открито обсъждане на различията и насърчаване на контактите между отделни подразделения; търсете хора, които обединяват технически и маркетингови знания; създаване на многофункционални работни групи, комитети и програми за развитие на управлението; разработете целите на всеки отдел, като вземете предвид задачите на други служби (например, оценявайте ръководителите на маркетинговите отдели не чрез превишаване на целите за продажби, а чрез точността на прогнозите). Това е достатъчно разумно. Достатъчно е да се каже, че в практиката на чуждестранните фирми отклоненията в точността на прогнозата в една или друга посока с повече от 5 - 10% показват непрофесионализма на маркетолога.

Стратегическото планиране е процес на управлениепостигане и поддържане на стабилен баланс между целите, възможностите и ресурсите на организацията и новите пазарни възможности.