Стратегически анализ в управлението на фирмата. Стратегически анализ на предприятието на примера на LLC "управление на строителството". Стратегически анализ на външната среда

Средството за трансформиране на данните, получени в процеса на анализ на средата, в план за стратегията на организацията е стратегическият анализ. Инструментите му са количествени методи, формални модели и изследване на спецификата на тази организация. Обикновено стратегическият анализ преминава през два етапа - сравнителен, когато се анализира разликата между целите на организацията и реалните възможности, и идентифициране на стратегически алтернативи, когато възможни вариантиразвитие на тази организация. Следва последният етап от разработването на стратегията, изборът на най-подходящия вариант и изготвянето на стратегически план.

Първият начин за анализ

Анализирането на празнината е доста просто и е така ефективен методв управлението, когато се извършва първият етап на стратегически анализ. Неговата цел е да определи разликата между желанията на организацията и нейните възможности и ако такава съществува, е необходимо да се търси най-ефективното й запълване. Стратегически анализизисква определен алгоритъм при изследване на такава празнина.

Първо трябва да идентифицирате основния интерес на компанията, който се изразява в условия стратегическо планиране. Увеличаване на продажбите, например. Освен това се изясняват реалните възможности, извършва се стратегически анализ на средата и се прогнозира бъдещото състояние на организацията, например след пет години. В стратегическия план е необходимо да се определят конкретни показатели, които да отговарят на основните интереси на компанията. Тогава се установява разликата между идентифицираните показатели и възможностите, продиктувани от реалното състояние на нещата. И накрая, разработват се специални програми, които съдържат начини за запълване на тази празнина.

Вторият начин за анализ

Вторият начин за провеждане на анализ на пропуските включва определяне на разликата между изключително скромните прогнози и най-високите очаквания. Ако, например, ръководството очаква двадесет процента реална норма на възвръщаемост на инвестирания им капитал и изследванията показват, че реалната норма е максимум петнадесет процента, тогава подробно обсъждане на набирането на средства и необходимите мерки за запълване на тази празнина от пет процента е необходими.

Можете да го попълните по различни начини. Това може да бъде увеличаване на производителността за постигане на желаните двадесет процента или изоставяне на амбицията и удовлетворение от петнадесет. Последното определено е шега. Но във всеки случай стратегическият анализ на организацията със сигурност ще наложи да се намери правилният начин за запълване на съществуващата празнина между желаните и собствените възможности.

класически модел

Един от най-мощните модели за стратегически анализ на една организация се появява през 1926 г., когато динамиката на разходите вече се изучава и кривата на опита се очертава. При този метод се свързват дефинирането на стратегия и постигането на предимство чрез минимални разходи. Как намаляват разходите, ако обемът на производството се увеличи? Това се дължи на редица специфични фактори. Беше извършен задълбочен вътрешен стратегически анализ на всеки от тях. На първо място, разходите бяха намалени поради разширяването на производството, в което почти винаги се появяват нови технологии, които дават такова предимство. Успоредно с това - изборът на най-ефективния начин за организиране на производството и обучението на персонала с предаването на такъв опит. По този начин организацията постига икономии от мащаба.

Кривата на опита се прилага главно в сферата на материалното производство. Съответно, целта на стратегическия анализ е да се идентифицира основната посока на стратегията на организацията. Обикновено това е завземането на възможно най-голям пазарен дял, тъй като само най-големите от конкурентите имат възможност да постигнат най-ниски разходи и следователно най-високи печалби. Но намаляването на разходите може да не е свързано само с увеличаване на производството. Много по-важно е да имате високотехнологично оборудване, което е предназначено за абсолютно всякакъв производствен мащаб, включително много малък. Днес, например, модулното оборудване или компютъризацията са навлезли буквално навсякъде и това не може да не осигури висока производителност. Основното е да има възможности за маневриране, за бързо преструктуриране, за да се решават най-разнообразни и най-специфични задачи. Този модел, разбира се, в крайна сметка разкри недостатъци. Основният е този, който предвижда да се вземе предвид само един вътрешен проблем на организацията, а стратегическият анализ на външната среда изобщо не се извършва (т.е. игнорират се например нуждите на клиентите).

Пазар и жизнен цикъл

Стратегическото планиране и стратегическият анализ не могат без анализ на пазарната динамика, за което е необходимо да се приложи добре познат модел, който се повтаря по аналогия с кръговат на животабиологичното е жизненият цикъл на всеки продукт. На пазара продуктът също преминава през основни етапи, всеки със собствено ниво на разпространение и много различни маркетингови характеристики. Например, нов бебешки продукт се ражда и веднага влиза в живота, тоест на пазара, където в началото не се очакват големи постижения от него, тоест продажбите ще бъдат малки и производителите ще се съсредоточат само върху растежа.

Този етап може да се забави, но ако бебето е здраво и продуктите са с високо качество, то ще порасне бързо и продажбите ще се увеличат. Вторият етап е етапът на растеж, изискващ различна стратегия. След това идва зрелостта: стратегията се фокусира върху стабилността, защото продажбите са стабилни. И накрая, старостта. Пазарът е наситен с този продукт, настъпва спад, продажбите намаляват и затова се разработва стратегия за намаляване. Целта на този модел е да определи правилната стратегия в бизнеса, проследявайки пътя на продуктите на пазара стъпка по стъпка. Има много модификации на такива жизнени цикли, всичко зависи от вида на продукта. Но е невъзможно съвременният стратегически анализ да се свърже здраво с модела на жизнения цикъл.

Продукти и пазар

През 1975 г. Щайнер, виден икономист, предложи нов модел, който представлява своеобразна матрица с класификация на пазарите, както и продукти, които вече съществуват, нови, свързани със съществуващите и напълно нови. Тази матрица може да покаже различни нивариск и степен на вероятност успешно производствои да се възползвате от различни пазарни и продуктови комбинации. Този модел все още се използва днес за провеждане на анализ на стратегическото управление, за да се определи вероятността за успех в самото начало, при избора на вид бизнес, без да се губи възможността да се види съотношението на инвестициите за различните звена. Всичко това означава, че е възможно точно да се формира портфейлът от ценни книжа на организацията.

Развитието на стратегическия анализ се извършва по време на формирането на модели на портфолио, тъй като тогава става възможно да се предвиди както настоящето, така и бъдещето на стартиращ бизнес, да се вземе предвид привлекателността на пазара и способността за Нови продуктиза конкуренция по него. Първият класически модел на портфолио идва от Boston Consulting Group (BCG). С негова помощ бяха определени основните позиции на новия бизнес. Има четири от тях:

1. Силно конкурентен бизнес, предназначен за бързо развиващ се пазар. Позицията е идеална - "звезда".

2. Бизнесът също е силно конкурентен, но създаден за пазари, които вече са зрели и наситени, дори склонни към стагнация. Това е отличен източник на пари за организацията, която се нарича - "дойна крава", "чанта с пари".

3. Бизнес без добри конкурентни позиции, но работещ на обещаващ пазар. Това все още не е много добре дефинирано бъдеще с въпросителен знак.

4. Бизнес със слаба конкурентна позиция на пазар, който е в застой. Това са изгнаниците от света на бизнеса.

Използване на Бостънския модел

Моделът BCG се използва за определяне на взаимосвързани заключения за позицията на бизнеса, за всяка от неговите бизнес единици в организацията и, разбира се, за стратегическите перспективи. Използвайки тази матрица, ръководството на организацията формира портфейл, тъй като се определят комбинации от всички капиталови инвестиции в различни отрасли и бизнес единици. Какво друго е добро за този модел: BCG матрицата предлага различни опции за стратегии. С увеличаване на пазарния дял и растеж на бизнеса, „въпросителната“ лесно се превръща в „звезда“, а следвайки стратегията „дойна крава“, тоест запазвайки пазарен дял, бизнесът ще запази и приходи, които са важни за финансови иновации и решаване на предизвикателствата пред всеки разрастващ се тип бизнес.

Третият вариант е така наречената "реколта", когато бизнесът получава краткосрочен дял от печалбата в максимален размер, дори ако намалява пазарния дял. Тази стратегия не е за силен бизнес. Така действат старите "крави" и "въпросителни знаци", които не успяха да се превърнат във възклицание. Ако възможностите за инвестиране в труден бизнес изсъхнат и позицията все още не се подобрява, има стратегия за този случай. Бизнесът е ликвидиран, а приходите се използват в други индустрии.

Предимства и недостатъци

Предимствата на BCG модела са, на първо място, че може да се използва за анализ на взаимоотношенията между всички бизнес единици, които съставляват организацията, преследвайки най-дългосрочни цели. Второ, този модел е в състояние да анализира различните етапи на развитие на бизнеса като цяло и на всяка от неговите бизнес единици. И най-важното предимство: моделът е прост и лесен за разбиране, но въпреки това предлага отличен подход за събиране на бизнес портфолио (т.е. ценни книжа на организацията).

Има два недостатъка. Първият е, че с помощта на този модел бизнес възможностите не винаги се оценяват точно, не всички възможности се изчисляват. Те могат да посъветват да напуснете пазара, когато не всички вътрешни и външни промени все още са завършени и позицията на бизнеса все още може да се изправи и дори да се издигне до успешна. Например, определен фермер през седемдесетте години едва и след това влезе в модата за органични продукти и бизнесът му можеше да стане „дойна крава“, но твърде късно беше продаден, защото моделът BCG не предвиждаше тази възможност. Вторият недостатък е прекомерният фокус върху парични потоци(парични средства), и всъщност почти винаги са подкрепени от инвестиции, този начин е много по-ефективен. Фокусът върху свръхбързия растеж също не е толкова добър, защото не вижда възможностите за прилагане на нови и по-ефективни методи на управление за подобряване на бизнеса.

Многофакторна матрица

Това е по-усъвършенствана версия на модела на портфолиото, разработен от McKinsey & Company, известна международна консултантска компания, която работи дори в Русия. Тази матрица е поръчана от General Electric Corporation. В допълнение към простия модел на портфолио, многофакторната матрица има много предимства и не по-малко значителни недостатъци.

На първо място, това е отчитането на най-голям брой фактори, както външната, така и вътрешната среда на организацията. Но, използвайки този модел, също е невъзможно напълно да защитим анализа от погрешни заключения. Може би затова няма конкретни препоръки за поведение за дейности на конкретен пазар. Възможна е и субективна или изкривена оценка на позицията на даден бизнес на пазара.

Цел на стратегическия анализ

Основната цел е да се оценят най-големите въздействия върху настоящата и бъдещата позиция на анализираната организация, също толкова важно е да се определи конкретното въздействие върху стратегическия избор. Въз основа на идентифицираните цели на организацията се определят и основните задачи, които стоят пред организацията, което ще помогне да се осигурят индикатори за стратегическо планиране (при това напълно независимо от естеството на тези показатели - дали са финансови или не).

И така, първата стъпка от стратегическия анализ ще бъде дефинирането на следните компоненти: основната цел, основните задачи, очаквания и авторитетни взаимоотношения в организацията. На фона на целта и основните задачи е много по-лесно да се формулират стратегии и всички критерии, по които те ще трябва да бъдат оценени. В целта - целият смисъл на съществуването на бизнеса и същността на организацията. Основните задачи са поставени и дългосрочни, за да се постигне тази цел.

Външна среда и вътрешна

Това е вторият компонент на стратегическия анализ - къде съществува организацията и трябва да се изследват всички елементи на външната среда - икономическа, социална, технологична, политическа. Тъй като външната среда е постоянно променлива и е принудена да претърпява значителни промени, организацията ще трябва да решава най-важните стратегически проблеми, когато възникнат. Има микро и макросреда и те са взаимосвързани помежду си. Микросредата е непосредствената среда. Необходимо е да се анализира конкурентната структура на тази индустрия, където тази организация, както и параметрите на развитие на този отрасъл. Макросредата предлага за анализ макроикономически, социални, правни, технологични, международни фактори, които пряко влияят върху тази организация.

Третият компонент на стратегическия анализ е вътрешната среда на организацията. Той определя качеството и пълнотата на ресурсите, с които разполага организацията, като взема предвид основните недостатъци и предимства на този бизнес. Вътрешният стратегически анализ разкрива цялостната картина на ограниченията и въздействията, които се налагат върху стратегическия избор, идентифицирайки силните и слабите страни на организацията, идентифицирайки очакванията и възможностите за влияние върху процеса на планиране на дейността.

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Концепция " стратегическо управление". Същността на стратегическото планиране. Развитието на стратегическото планиране и неговите основни концепции. Определяне на перспективите за развитие на организация на примера на RufSystem LLC. Оценка и контрол на изпълнението на стратегията.

курсова работа, добавена на 18.02.2011 г


Същността на стратегическия анализ като цялостно изследване на външната и вътрешната среда на организацията и методите за нейното прилагане. Оценка на индустрията и конкурентната среда. Ключови фактори за успех в конкурентната борба. Оценка на ефективността на избраната стратегия.

лекция, добавена на 31.01.2012 г


Стратегическото управление като област на науката и практиката на управлението, теория на стратегическото планиране и управление, принципи на стратегическото управление. Анализ на стратегическите фактори на външната и вътрешната среда на предприятието, SWOT анализ на организацията.

курс на лекции, добавен на 05/05/2009


Същност, структура, съдържание и значение на стратегическото управление: проблеми, принципи и перспективи за развитие; класификация на организационните стратегии. Анализ на стратегическото управление в КП "ПАНИФКООП", разработване на препоръки за неговото подобряване.

курсова работа, добавена на 12.10.2011 г


Насоки на стратегическо управление: фокус върху потребителското търсене, провеждане на научни, технически, иновативни и пазарна политика. Избор стратегическо управлениезастрахователна компания OJSC "AK BARS-Med" с помощта на swot-анализ.

курсова работа, добавена на 23.08.2013 г


Същност, функции и основни принципи на стратегическото управление. Етапи на стратегическо управление. Стратегическо управление в икономическите зони. Стратегическо планиране. Организационна стратегия. Видове стратегия на организацията. План за портфолио.

курсова работа, добавена на 26.02.2003 г


Концепцията и насоките за развитие на стратегическото управление, неговите цели и задачи, принципите на развитие и оценка на ефективността на съответната система. Структурата на външната и вътрешната среда на организацията. Формиране на SWOT-анализ на дейността на организацията.

курсова работа, добавена на 20.06.2015 г


Характеристика на организацията, нейната мисия, принципи, цел и цели. Същността на стратегическия анализ и структурата на външната среда на предприятието, оценка на дейността му. Съставът на макросредата, характеристиките на елементите, които я формират и тяхното влияние върху организацията.

контролна работа, добавена на 02.03.2012 г

Най-важният елемент на стратегическото управление е стратегически анализ , което ви позволява да идентифицирате текущото и възможното бъдещо състояние на външната и вътрешната среда на компанията.

Най-често срещаните техники за стратегически анализ включват следното:

• SWOT анализ;
• PEST+M анализ;
• анализ на продуктовото портфолио на компанията (матрица bcg, или матрица McKinsey ).

Най-простият (по отношение на възприемането на резултатите) и най-разпространеният инструмент за стратегически анализ е SWOT анализ.

През 1963 г. на Харвардска конференция по бизнес политика проф. Кенет Андрюс за първи път публично обявява съкращението SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), което означава „Сила“, „Слабост“, „Възможности“, „Заплахи“. . От 1960 г до днес SWOT анализът се използва широко в процеса на стратегическо планиране. Известни, но разпръснати и несистематични идеи за компанията и конкурентната среда, този метод направи възможно формулирането под формата на логически последователна схема на взаимодействие на сили, слабости, възможности и заплахи.

Сила - е нещо, в което компанията превъзхожда, или някаква характеристика, която го прави допълнителни функции.

Слабост - това е липсата на нещо важно за функционирането на фирмата, нещо, което тя не успява (в сравнение с други), или нещо, което я поставя в неблагоприятни условия.

Възможности се определят като нещо, което дава шанс на фирмата да направи нещо ново: да пусне нов продукт, да спечели нови клиенти, да представи нова технологияи т.н.

Заплахата - това е нещо, което може да навреди на компанията, да я лиши от значителни предимства.

Като правило, SWOT анализ, т.е. анализ на силните и слабите страни на организацията, произтичащите от нея възможности и заплахи околен свят, се извършва с помощта на помощни таблици (матрици). Най-простата форма за представяне на резултатите от SWOT анализа е показана в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Матрица SWOT анализ

• В пресечната точка на блоковете се образуват четири полета:
• SIV (сила и възможност);
• SIS (сили и заплахи);
• WLS (слаби страни и възможности);
• SLN (слабости и заплахи).

На всяко от полетата се избират сдвоени комбинации, които трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия. Например, по отношение на двойките от полето SIV, стратегията трябва да използва силните страни на организацията, за да извлече максимума от възможностите, предоставени от външната среда. За двойки от сферата на SIS стратегията трябва да включва използване на силните страни на организацията за предотвратяване на заплахи и т.н.

Всъщност пресечните полета са набор от възможни сценарии за развитие на събитията. Например способност на средата за „Нарастващ потребителски интерес към даден продукт“ и организационна сила за „Активна маркетингова политика“ може да съчетаят SIV „Разширяване на продажбите чрез привличане на нови клиенти“. Тази двойка SIVs може да се превърне в реален сценарий за развитие на събития, благоприятни за организацията, но само ако прилагането на посочената сила, като се вземат предвид възможностите на външната среда, е заложено в стратегията и се приема като един от целите (задачите) на организацията.

При избора на стратегия трябва да се помни, че възможностите и заплахите могат да се превърнат в своите противоположности. По този начин една неизползвана възможност може да се превърне в заплаха, ако конкурент я използва.

В табл. 3.3 показва категориите, които най-често се включват в SWOT анализа. Всеки SWOT е уникален и може да включва един или два от тях или дори всички наведнъж. Всеки елемент, в зависимост от възприятието на купувачите, може да се окаже както силна, така и слаба страна (при анализ на вътрешния компонент). Съответно възможността може да се превърне в заплаха (при анализ на външния компонент).

Таблица 33

Индикатори, необходими за провеждане на SWOT-анализ

Екологични показатели	Индикатори на непосредствената среда	Показатели за вътрешната среда на фирмата
Икономически сили – БВП, нива на инфлация, ниво на безработица, лихвен процент, производителност на труда, данъчни ставки, платежен баланс, нива на спестявания и др. Политически фактори– ясна представа за намерението на органите държавна властпо отношение на развитието на обществото и средствата, с които държавата възнамерява да провежда своята политика. Пазарни фактори- Множество фактори, които могат да окажат пряко влияние върху успехите и неуспехите на една организация. Технологични фактори- възможностите, които науката открива за производството на нови продукти. Международни фактори- Заплахи и възможности могат да възникнат от лесния достъп до суровини, дейността на чуждестранни картели (напр. ОПЕК), промени в обменния курс и политически решения в страни, действащи като инвестиционни цели или пазари. Правни фактори– изучаване на закони и други нормативни актове, ефективността на правната система. Социални фактори– отношение на хората към работата и качеството на живот, обичаи и вярвания, демографска структура, споделени ценности, нарастване на населението, ниво на образование и др.	Купувачи– географско местоположение, демографски характеристики, социално-психологическихарактеристики, отношението на купувачите към продукта. Доставчици- стойността на доставените стоки, осигуряване на качеството, график на доставките, точност и задължение за спазване на условията на доставчика. Състезатели- Идентифициране на слаби и силни страни. пазар на труда	Фирмен персонал- техния потенциал, квалификация, интереси. Организация на управлението. производство, включително организационни, експлоатационни и технико-технологични характеристики, научноизследователска и развойна дейност. Фирмени финанси. Маркетинг. Организационна култура

Както вече беше отбелязано, една от целите на SWOT анализа е да идентифицира фактори, които значително влияят върху бизнеса на компанията, за да се разработи стратегия. Следващата логична стъпка, която подобрява качеството на резултатите от стратегическия анализ, е структурирането на идентифицираните фактори, т.е. разделяйки ги на групи. Всяка класификация, разбира се, трябва да има цел. Форматът на SWOT анализа е описан подробно в PEST+M анализ, в който всички фактори на околната среда са разделени на пет групи фактори (фиг. 3.5).

• политически (P);
• икономически (E);
• социални (S);
• технологичен (Т);
• фактори на пазарната среда (М).

Освен това последната група фактори (пазарна среда) се препоръчва да се раздели на три групи: доставчици, купувачи и конкуренти. А конкурентите, от своя страна, - на още три групи фактори: настоящи конкуренти, потенциални конкуренти и заместващи продукти.

Ориз. 3.5.

Техниката за анализ PEST+M, подобно на много други, е разработена на Запад.

Преди всичко трябва да се изследва политическият фактор на външната среда, тъй като основният политически въпрос е въпросът за властта. А централното правителство регулира механизма на обращение на парите в държавата, както и редица други ключови условия за получаване на основни ресурси за дейността на всяка организация.

Анализът на икономическия аспект на външната среда на организацията ни позволява да разберем как се формират и разпределят основните икономически ресурси на държавно ниво. За повечето специфични организации това е най-важното общо условие за техните бизнес активност.

Социалният компонент на външната среда е най-свързан с формирането на потребителските предпочитания на населението. Това, като правило, определя особеното му значение при анализа на възможното търсене на продукта на организацията в стратегическа перспектива.

Почти очевидно е и значението на технологичния фактор на външната среда. AT съвременни условияС бързите технологични промени всяка организация е изправена пред постоянната заплаха от загуба на пазар за продукт поради изместването му от технологично по-добър продукт. Следователно целта на стратегическия анализ на технологичния аспект на развитието на външната среда е следната: анализът трябва да предостави на организацията информация, която й позволява да се адаптира навреме към производството и (или) внедряването на технологично обещаващ продукт; успоредно с това организацията трябва да има време да получи достатъчна печалба от своите традиционни продукти и в същото време да може да ги изостави навреме в полза на по-обещаващи.

Когато разработвате стратегически план, можете да разчитате на ключови фактори, идентифицирани в резултат на SWOT анализ или PEST + M анализ. Тези фактори могат да бъдат взаимосвързани и от анализа на тази връзка могат да се направят нови изводи, които ще бъдат отразени в стратегията на компанията.

Освен това, когато се прави стратегически анализ, един от важните въпроси е бъдещото продуктово портфолио на компанията. Необходимо е да се разбере какви ще бъдат тези области на дейност, как ще бъдат финансирани и какво ще бъде тяхното позициониране в бъдеще. Ето защо, когато разработвате стратегия, се препоръчва да използвате още един от стандартните методи: това е матрица Бостън Консултантска група (BCG) или Матрица на McKinsey.

В съответствие с тези методи всички области на дейността на компанията са разположени в координатите: привлекателността на пазара и конкурентния статус на компанията на този пазар.

В матрицата BCG използва се хипотезата, че всеки от тези показатели може да бъде оценен с помощта на един параметър. За оценка на привлекателността на пазара се използва темпът на растеж на пазара, а за оценка на конкурентния статус на компанията на този пазар - пазарният дял, зает от компанията.

В матрицата McKinsey използва се по-комплексен метод за оценка на привлекателността на пазара и конкурентния статус на фирмата. Може да се използва както на растящи пазари, така и на стагниращи. Това е основната разлика между матрицата BCG от матрицата McKinsey. Матрицата за стратегическа линия на бизнес анализ предлага следния набор стратегически решения(фиг. 3.6).

Ориз. 3.6.

Други методи могат да се използват за анализ, например анализ на веригата на стойността, анализ на разходите, модифицирана схема факторен анализфирми Ду Понт , финансовия анализ.

При стратегическото управление резултатите от анализа се използват на всички етапи и могат да повлияят на формулирането на мисията на организацията, на тяхна база се определят целите на организацията (и в последствие стратегиите).

Ориз. 4.1. в

Стратегически анализ на предприятието - е процесът на идентифициране на критични ключови концепции на външната и вътрешната среда, които могат да повлияят на способността на предприятието да постигне целите си както в краткосрочен, така и в дългосрочен план.

Стратегическият анализ като процес е тясно свързан с жизнения цикъл на стратегията и неговите етапи (анализ на идеята, анализ на средата, анализ на изпълнението, анализ на модернизацията, анализ на опита) създават затворен цикъл и следователно анализът се разглежда като процес, който никога не спира.

Целите на стратегическия анализ на околната среда:

o идентифициране и оценка на стратегически потенциал;

o оценка на пазарната привлекателност;

o изясняване на стратегическата позиция на предприятието. Логиката на изучаване на корпоративната среда е следната:

а) определя факторите на макро-, микро- и вътрешната среда, които влияят на предприятието и ще му влияят в стратегическия период;

б) тези фактори получават максимална информация;

в) оценява получената информация за всеки фактор от средата в предприятието и прогнозира големината на възможното въздействие;

г) определяне на възможностите и заплахите на външната среда и на силните и слабите страни на вътрешната;

д) стратегически анализ и идентифициране на алтернативни стратегии.

Един от рационалните подходи към анализа на околната среда е илюстриран на фиг. 4.1.

По този начин анализът на средата на предприятието трябва да обхваща съвкупността от фактори, които влияят на предприятието и значително влияят върху възможностите на предприятието, неговите перспективи и стратегия.

Анализ на възможностите и заплахите

За да оцелее успешно в дългосрочен план, едно предприятие трябва да може да предвиди какви трудности могат да възникнат по пътя му в бъдеще и какви нови възможности могат да се открият пред него. Следователно стратегическото управление при изучаването на външната среда се фокусира върху откриването на какви заплахи и какви възможности е изпълнена външната среда. Но за да се справите успешно със заплахите и ефективно да използвате възможностите, в никакъв случай не е достатъчно само да знаете за тях. Можете да сте наясно със заплахата, но да не можете да се изправите срещу нея и по този начин да бъдете победени. Възможно е също така да сте наясно с новите възможности, които се отварят, но да нямате потенциала да ги използвате и следователно да не успеете да извлечете ползите от тях. Силните и слабите страни на вътрешната среда на предприятието в същата степен, както заплахите и възможностите, определят условията за успешно съществуване. Следователно, когато се анализира вътрешната среда, стратегическото управление трябва да покаже какви силни и какви слаби страни имат отделните компоненти на предприятието и предприятието като цяло.

По този начин анализът на средата, както се извършва в стратегическото управление, е насочен към идентифициране на заплахите и възможностите, които могат да възникнат във външната среда по отношение на предприятието, както и силните и слабите страни, които предприятието има. Именно за решаването на този проблем са разработени определени методи за анализ на околната среда, които се използват в стратегическото управление.

Анализът на външната среда е оценка на състоянието и перспективите за развитие на най-важните, от гледна точка на предприятието, субекти и фактори на околната среда: индустрии, пазари, доставчици и комбинация от глобални фактори на околната среда, които предприятието не може директно влияние.

След като анализира външната среда и получи данни за фактори, които представляват опасност или откриват нови възможности, ръководството трябва да прецени дали предприятието има вътрешни силида се възползвате от възможностите и какви вътрешни слабости биха могли да усложнят бъдещите предизвикателства, породени от външни заплахи.

Методът, използван за диагностициране на вътрешни проблеми, се нарича проучване на ръководството. Проучването на ръководството е методологична оценка на функционалните области на предприятието, предназначена да идентифицира неговите стратегически силни и слаби страни. В изследването на управлението са включени пет функции - маркетинг, финанси, производство, човешки ресурси и култура и имидж на предприятието.

Съществува голям бройметоди за анализ на вътрешната и външната среда на предприятието, позволяващи идентифициране на възможности и заплахи, разгледайте някои от тях.

SWOT – анализ.За да получите ясна оценка на силата на предприятието и ситуацията на пазара, има SWOT анализ.

SWOT анализ - това е дефиниция на силните и слабите страни на предприятието, както и възможностите и заплахите, произтичащи от неговата непосредствена среда (външна среда):

Силни страни (Strengths) - предимства на предприятието;

Слаби страни - недостатъци на предприятието;

Възможности - фактори на околната среда, чието използване ще създаде предимство за предприятието на пазара;

Заплахи - фактори, които потенциално могат да влошат позицията на предприятието на пазара.

Широкото използване и развитие на SWOT анализа се обяснява със следните причини: стратегическото управление е свързано с големи количества информация, която трябва да бъде събрана, обработена, анализирана, използвана и следователно има нужда от търсене, разработване и прилагане на методи за организиране на такава работа.

SWOT анализът е особена форма; не съдържа окончателна информация за приемане управленски решения, но дава възможност да рационализирате процеса на мислене за цялата налична информация, като използвате вашите собствени мнения и оценки. За всеки мениджър или ръководен служителориентиран към работата е полезно начинание, което изисква всеки, който прилага SWOT анализ, да мисли предварително. SWOT анализът ви позволява да формирате общ списък от стратегии на предприятието, като вземете предвид техните характеристики: според съдържанието на стратегията за адаптиране (формиране на влияние върху) околната среда (фиг. 4.2).

Ориз. 4.2. в

SWOT анализът, като инструмент за оценка на работната среда на предприятието, се състои от две части. Първата му част е насочена към изучаване на външни възможности (положителни моменти) и заплахи (отрицателни моменти), които могат да възникнат за предприятието в настоящето и бъдещето. Тук влизат в действие стратегическите алтернативи. Втората част е свързана с изследване на силните и слабите страни на предприятието. Тук се оценява потенциалът на предприятието. С други думи, SWOT - анализът ви позволява да проведете цялостно проучване на външното и вътрешното състояние на икономическия субект.

За да извършите SWOT анализ, трябва:

1) определя основната посока на развитие на предприятието (неговата мисия);

2) претеглете силите и оценете пазарната ситуация, за да разберете дали е възможно да се движите в посочената посока и как е по-добре да го направите;

3) задайте цели на предприятието, като вземете предвид неговите реални възможности (определяне на стратегическите цели на предприятието).

Провеждането на SWOT анализ се свежда до попълване на матрицата за SWOT анализ. В съответното поле на матрицата е необходимо да въведете силните и слабите страни на предприятието, както и пазарните възможности и заплахи.

Силни страни на предприятието - нещо, в което предприятието е успяло или някаква характеристика, която предоставя допълнителни възможности. Силата може да се крие в опита, достъпа до уникални ресурси, напреднала технология и модерно оборудване, висококвалифициран персонал, висококачествени продукти, слава търговска маркаи т.н.

Слабости на предприятието - това е липсата на нещо важно за функционирането на предприятието или нещо, което все още не е възможно в сравнение с други компании и поставя предприятието в неблагоприятно положение. Като пример за слабости може да се посочи твърде тясна гама от произвеждани продукти, лоша репутация на компанията на пазара, липса на финансиране, ниско ниво на обслужване и др.

Пазарни възможности - Това са благоприятни обстоятелства, които компанията може да използва, за да получи предимство. Като пример за пазарни възможности може да се посочи влошаването на позициите на конкурентите, рязкото увеличаване на търсенето, появата на нови производствени технологии, повишаване на нивото на доходите на населението и т.н. Трябва да се отбележи, че не всички възможностите, които съществуват на пазара, са възможности от гледна точка на SWOT анализа, но само тези, които могат да бъдат използвани.

Пазарни заплахи - събития, настъпването на които може да повлияе неблагоприятно на предприятието. Примери за пазарни заплахи: навлизане на нови конкуренти на пазара, увеличаване на данъците, промяна на вкусовете на потребителите, намаляване на раждаемостта и др.

Един и същи фактор може да бъде както заплаха, така и възможност за различни предприятия.

SWOT анализът се извършва на етапи.

Етап 1. Определяне на силните и слабите страни на предприятието

За да се определят силните и слабите страни на предприятието, е необходимо:

o съставяне на списък с параметри, по които ще се оценява предприятието;

o определи за всеки параметър какво е силна странапредприятия, и то – слаби;

o изберете най-важните силни и слаби страни на предприятието от целия списък и ги въведете в матрицата за SWOT анализ

Следните параметри могат да се използват за оценка на компания:

организация (може да се оцени нивото на квалификация на служителите, техния интерес към развитието на предприятието, наличието на взаимодействие между отделите на предприятието и др.);

производство (приблизително производствен капацитет, качеството и степента на износване на оборудването, качеството на произведените стоки, наличието на патенти и лицензи (ако е необходимо), производствените разходи, надеждността на каналите за доставка на суровини, материали и др.);

финанси (може да се оцени производствените разходи, наличието на капитал, скоростта на оборот на капитала, финансовата стабилност на предприятието, рентабилността на бизнеса и др.);

иновация (може да се оцени честотата на въвеждане на нови продукти и услуги в предприятието, степента на тяхната новост (незначителни или кардинални промени), периодът на изплащане на средствата, инвестирани в разработването на нови продукти и др.);

маркетинг (тук можете да оцените качеството на стоките / услугите (как това качество се оценява от потребителите), познаваемостта на марката, пълнотата на асортимента, нивото на цените, ефективността на рекламата, репутацията на предприятието, ефективността на използвания модел на продажби, гамата от продукти предлагани допълнителни услуги, квалификация обслужващ персонал). Попълва се таблица 4.1.

Таблица 4.1. ПРИМЕР ЗА ОПРЕДЕЛЯНЕ НА СИЛНИТЕ И СЛАБИТЕ СТРАНИ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО

От целия списък със силни и слаби страни на предприятието е необходимо да изберете най-важните (най-силните и най-слабите страни) и да ги запишете в съответните клетки на матрицата на SWOT анализа.

Етап 2. Идентифициране на пазарни възможности и заплахи.

Втората стъпка от SWOT анализа е пазарната оценка. Този етап ви позволява да оцените ситуацията извън предприятието - да видите възможности и заплахи. Методологията за определяне на пазарните възможности и заплахи е почти идентична с методологията за определяне на силните и слабите страни на предприятието.

За основа можете да вземете следния списък от параметри:

- фактори на търсенето (тук е препоръчително да се вземе предвид капацитетът на пазара, скоростта на неговия растеж или свиване, структурата на търсенето на продуктите на компанията и др.);

- фактори на конкуренцията (трябва да вземе предвид броя на основните конкуренти, наличието на заместващи продукти на пазара, височината на бариерите за влизане и излизане от пазара, разпространението пазарни дяловемежду основните участници на пазара и др.);

- фактори на продажбите (необходимо е да се обърне внимание на броя на посредниците, наличието на дистрибуторски мрежи, условията за доставка на материали и компоненти и др.);

- икономически фактори (като се вземе предвид обменният курс на гривната (долар, евро), нивото на инфлация, промените в нивото на доходите на населението, данъчната политика на държавата и др.);

- политически и правни фактори (оценява се нивото на политическа стабилност в страната, нивото на правна грамотност на населението, нивото на законосъобразност, нивото на корупция във властта и др.);

- научно-технически фактори (обикновено отчита нивото на развитие на науката, степента на въвеждане на иновации (нови продукти, технологии) в промишлено производство, нивото на държавна подкрепа за развитието на науката и др.);

- социално-демографски фактори (трябва да отчита броя и половъзрастовата структура на населението на региона, в който работи предприятието, раждаемостта и смъртността, нивото на заетост и др.);

- социокултурни фактори (обикновено се вземат предвид традициите и ценностната система на обществото, съществуващата култура на потребление на стоки и услуги, съществуващите стереотипи на поведението на хората и др.);

- природни и екологични фактори (като се вземат предвид климатичната зона, в която работи предприятието, състоянието на околната среда, обществените нагласи за опазване на околната среда и др.);

- международни фактори (сред тях се вземат предвид нивото на стабилност в света, наличието на локални конфликти и др.).

Таблица 4.2. ПРИМЕР ЗА ИДЕНТИФИЦИРАНЕ НА ПАЗАРНИ ВЪЗМОЖНОСТИ И ЗАПЛАХИ

Необходимо е да изберете най-важните от целия списък с възможности и заплахи и да ги въведете в съответните клетки на матрицата за SWOT анализ

В попълнената матрица за SWOT-анализ можете да видите пълен списък на основните силни и слаби страни на предприятието, както и тези, които отварят перспективи за предприятието и опасностите, които го заплашват.

Етап 3. Сравнение на силните и слабите страни на предприятието с възможностите и заплахите на пазара.

Можете да проследите съотношението на факторите на външната и вътрешната среда, което се интерпретира в категориите на SWOT - анализ, като използвате определена матрица (фиг. 4.3).

Ориз. 4.3. в

В пресечните точки на отделни съставни групи фактори се формират полета, които се характеризират с определени комбинации, те трябва да бъдат взети предвид в бъдеще при разработването на стратегии от определен тип:

Седмо поле – изисква стратегии за подпомагане и развитие на силните страни на предприятието в посока реализиране на шансовете на външната среда;

Sioux field - прогнози на стратегии за използване на силните страни на предприятието с цел смекчаване (елиминиране) на заплахата;

Поле SChM - разработване на стратегии за преодоляване на слабостите на предприятието поради възможностите, предоставени от външната среда;

Полето на SLZ понякога се нарича "кризисно поле", защото съчетава заплахите на околната среда със слабостта на предприятието.

Сравнението на силните и слабите страни с пазарните възможности и заплахи ви позволява да отговорите на следните въпроси относно по-нататъшното развитие на бизнеса (Таблица 4.3):

o Как да се възползваме от възможностите, които се откриват, използвайки силните страни на предприятието?

o Какви са слабите страни на предприятието, които могат да се намесят?

o Какви силни страни могат да се използват за неутрализиране на съществуващи заплахи?

o Кои заплахи, изострени от слабостите на предприятието, трябва да се страхуват най-много?

Таблица 4.3. МАТРИЦА ЗА SWOT АНАЛИЗ

	ВЪЗМОЖНОСТИ	ЗАПЛАХИ
	1. Поява на нова търговска мрежа	1. Поява на основен конкурент
СИЛНИ СТРАНИ 1. Висококачествени продукти 2.	1. Как да се възползваме от възможностите Опитайте се да станете един от доставчиците на новата мрежа, като се фокусирате върху качеството на нашите продукти	2. Как да намалим заплахите Предпазете нашите клиенти от преминаване към конкурент, като ги информирате за високото качество на нашите продукти
СЛАБОСТИ 1. Високи производствени разходи 2.	3. Какво може да ви попречи да се възползвате от възможностите Нова верига може да откаже да закупи нашите продукти, тъй като нашите цени на едро са по-високи от тези на конкурентите	4. Най-големите опасности за предприятието Появи се конкурент, който може да предложи на пазара продукти, подобни на нашите, на по-ниски цени

Като попълните такава матрица, можете да видите резултата:

■ определени са основните насоки на развитие на предприятието;

■ формулирани са основните проблеми на предприятието, които трябва да бъдат решени възможно най-скоро за успешното развитие на бизнеса.

Крайните показатели на SWOT анализа се използват при стратегическото и тактическо планиране на предприятието.

SNW - анализ. SNW анализът е разширен SWOT анализ:

Сила (силна страна);

Неутрална (неутрална страна);

Слабост (слаба страна).

За разлика от анализа на слабите и силните страни в SWOT матрицата, SNW анализът също предлага да се вземе предвид средното пазарно състояние ((V). Основната причина за добавяне на неутрална страна е, че „често едно условие може да е достатъчно, за да спечели конкуренция, когато това конкретно предприятие е в състояние V по отношение на всички негови конкуренти във всички ключови позиции освен една и само в една в състояние 5.

За монтаж - анализ се попълва и табличен формуляр, който се предшества от всички етапи на подготовка, изброени по-горе в методологията на SWOT анализа. По-долу е даден пример за формуляр за анализ в таблица 4.4.

Таблица 4.4. МАТРИЦА ЗА АНАЛИЗ НА SNW

Име на стратегическата позиция	Качествена оценка на длъжността
	силен (С)	Неутрален (N)	Слаб (W)
Организационна стратегия
Бизнес стратегии
организационна структура
Продуктът като конкурентна възможност
Структура на разходите
Дистрибуцията като система за продажба на продукти
Информационни технологии
Иновациите като начин за пускане на пазара на продукти
Допълнителни стратегически позиции (като се вземат предвид спецификите на организацията)

Често техниката на STEP анализ се използва за анализ на макросредата. Срок "СТЪПКА" означава анализ на макросредата въз основа на изследване на социални, технологични, икономически и политически фактори.

Има две основни опции: STEP - и PEST - анализ. Опцията STEP анализ се използва за страни с развита и стабилна икономика политическа система, приоритети - отчитане на социални и технологични фактори. За анализ на макросредата в тези страни, където икономиката е слабо развита и в преход, се използва форма на PEST анализ, където политическите и икономическите фактори са на първо място. При избора на първия или втория вариант критерият е приоритетът на отчитане на определени групи фактори на макросредата по отношение на силата на възможното въздействие и стабилността на факторите за наблюдение.

По този начин, PEST анализ е инструмент, предназначен да идентифицира следните аспекти на външната среда, които могат да повлияят на стратегията на предприятието:

o политически (Политика);

o икономически (Икономика);

o социален (Общество);

o технологичен (Технология).

Политиката се изучава, защото регулира властта, която от своя страна определя средата на предприятието и получаването на ключови ресурси за дейността му. Основната причина за изучаване на икономиката е да се създаде картина на разпределението на ресурсите на държавно ниво, което е най-важното условие за дейността на едно предприятие. Също толкова важни потребителски предпочитания се определят с помощта на социалния компонент на PEST анализа. Последният фактор е технологичният компонент. Целта на това изследване се счита за идентифициране на тенденциите в технологично развитие, които често са причина за пазарни промени и загуби, както и за появата на нови продукти.

Важно при провеждането на PEST анализ е изискването за систематичен стратегически анализ на всеки от четирите компонента, тъй като всички тези компоненти са тясно и сложно взаимосвързани.

Този тип анализ може да се извърши с помощта на различни формати, често това са две опции: проста матрица на чотирипол, външен видкоето е дадено по-долу в таблица 4.5 и таблична форма на STEP-анализа (таблица 4.6).

Таблица 4.5.

Всяка от тези опции има предимства и недостатъци. Изборът на метод за анализ зависи от целите на анализа, степента на подготвеност на експертите и редица други фактори.

Таблица 4.6. ТАБЛИЧНА ФОРМА ЗА АНАЛИЗ НА СТЪПКИ

PEST анализът се основава на следните доминиращи позиции:

1. Стратегическият анализ на всеки от тези компоненти трябва да отговаря на принципите на последователност, тъй като в реалния живот всички тези компоненти са тясно и сложно свързани помежду си. Следователно промяна в един от компонентите, като правило, води до промяна в други и такива промени могат да станат както заплахи, така и възможности за предприятието.

2. PEST анализът е инструмент за многокомпонентен стратегически анализ на макросредата и истинския живот- по-широка, по-многостранна и за всяко предприятие във външната му среда има свой собствен набор от фактори, които най-съществено влияят на неговия специфичен бизнес.

За да проведе анализ на PEST, едно предприятие трябва да има пълен списък от влияещи фактори:

Фактори и тенденции на макросредата, както и значително влияние върху дейността на предприятието;

Фактори, представляващи потенциални заплахи за предприятието;

Фактори, чието развитие съдържа нови възможности за дейността на предприятието.

След съставяне на таблицата PEST-анализ, анализ на всеки фактор, неговото въздействие върху финансовото състояние и производствени дейностипредприятия и се разработват възможни мерки за реагиране на предприятието, за да се предотврати влиянието на отрицателните фактори и да се използват възможностите на положителните фактори.

Такива мерки могат да бъдат:

Извършване на финансови транзакции, които допринасят за запазване на покупателната способност на парите;

Намаляване капитално строителство, ограничаване на НИРД с отдалечени резултати във времето;

Стимулиране, предоставяне на услуги за сътрудничество и доставка с помощта на заеми на доставчици, осъществяване на бартерни сделки;

Формиране на рационална структура на персонала;

Търсене на нови сфери на дейност, осигуряване на доставки, стимулиране на партньори;

Касова бележка международни сертификатиза продукти;

Използване на ценови предимства, намаляване на разходите;

Разработване на няколко алтернативни стратегии за дейност;

продажба крайния продуктсъставни части, намаляване на износа.

Техниката за анализ на STER, подобно на всички други техники за анализ на макросредата, изброени тук, дава най-добър резултат, ако анализът се извършва редовно, като се използва същия формат. В този случай се записват показатели за динамиката на факторите и тяхното въздействие върху предприятието. В резултат на това е възможно да се получи така нареченият модел на реакцията на конкретно предприятие към набор от фактори на макросредата.

Профил на околната среда.

За анализиране на околната среда може да бъде приложен методсъставяне на нейния профил. Този методудобно е да се използва за съставяне на профил поотделно на макросредата, непосредствената среда и вътрешната среда. Използвайки метода за съставяне на профила на околната среда, е възможно да се оцени относителната важност за предприятието на отделните фактори на околната среда. Методът за профилиране на средата е както следва:

1) отделните фактори на околната среда са записани в таблицата на профила на околната среда (Таблица 4.7).

Таблица 4.7.

2) на всеки от факторите се приписва собствена значимост / оценка по метода на експертните оценки или метода на Делфи: (важно за индустрията по скала: 3 - голямо, 2 - умерено, 1 - слабо; въздействие върху организацията върху скала: 3 - силно, 2 - умерено, 1 - слабо, 0 - без влияние; посока на влияние по скалата: +1 - положително, -1 - отрицателно).

3) след това и трите експертни мнениясе умножават и се получава интегрална оценка, показваща степента на важност на фактора за предприятието. От тази оценка ръководството може да заключи кои от факторите на средата са относително по-важни за техния бизнес и следователно заслужават най-сериозно внимание при разработването на стратегията и кои фактори заслужават по-малко внимание.

Техника за анализ на заплахите и възможностите на макросредата ETOM.

Друга възможност за анализ на външната среда чрез съставяне на списък с външни опасности и възможности за предприятието е методът за претегляне на всеки фактор (за измерване на значимостта на всеки фактор за определена организация) ETOM. Съкращение "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" - матрица на заплахите и възможностите на външната среда. Предимството на този анализ е използването на ограничен брой фактори и събития, идентифицирани от експерти (обикновено 15). Пример за матрица ETOM е представен в таблица 4.8.

Таблица 4.8.

Факторът се претегля от +5 (много положителен) през 0 (неутрален) до -5 (много отрицателен). Действието на фактора е от +15 (силен удар, възможност) през 0 (без въздействие, неутрален) до -15 (силен удар, сериозна опасност). Влиянието върху стратегията на предприятието се получава чрез умножаване на стойността на тежестта на фактора по важността. Знакът на получения резултат зависи от знака на заплахите или възможностите.

Благоприятните възможности се предоставят от технологичния капацитет на предприятието, най-голямата опасност е конкуренцията от чуждестранни предприятия.

След като анализира списъка, ръководството трябва да оцени силните и слабите страни на предприятието. В същото време трябва да има пълна картина на вътрешния потенциал и недостатъците на предприятието, както и външните проблеми.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Характеристики на метода SWOT анализ, структура и графичен изглед на матрицата. Използването на оптимистичен и песимистичен анализ, съчетан с експертно проучване за определяне на силните и слабите страни на организацията (на примера на Банка Възрождение).

курсова работа, добавена на 20.11.2010 г


Същност и принципи на системния анализ. SWOT анализ на външни възможности и заплахи, силни и слаби страни на предприятието. Идентифициране на проблеми в работата на организацията с помощта на диаграмата на Ишикава. Определяне на значимите качества на мениджъра с метода на йерархичен анализ.

контролна работа, добавена на 20.10.2013 г


SWOT и PEST анализи на силните и слабите страни на фирмата, потенциалните възможности и заплахи. Определяне на стратегическата цел на предприятието. SNW-анализ на вътрешната среда. Избор на стратегия за развитие на предприятието. Перспективи за управление на инвестициите.

доклад от практиката, добавен на 16.01.2015 г


Концепцията и основните цели на стратегическия анализ на външната среда, ресурсите и конкурентните възможности на компанията. Методологията за провеждане на SWOT анализ е да се определят силните и слабите страни на предприятието, както и възможностите и заплахите, произтичащи от външната среда.

презентация, добавена на 24.01.2012 г


Разглеждане на концепцията за външната среда на организацията. Характеристики на използването на SWOT матрицата за идентифициране на силните и слабите страни на предприятието и за оценка на възможностите и заплахите за неговото развитие. Провеждане на анализ на външната среда на търговска компания на примера на DAVVA LLC.

дисертация, добавена на 20.10.2011 г


Методи на стратегическо управление и тяхното значение за успешното управление на фирмата в пазарни условия. Последователността от действия за провеждане на SWOT анализ и цялостно изследване на вътрешната и външната среда на организацията. Техника за анализ на макросредата.

тест, добавен на 08/06/2013


Проучване на дейността на LLC "Element-Trade". Анализ на финансовата стабилност, бизнес активността и рентабилността на предприятието. Прилагане на SWOT анализ за идентифициране на силните и слабите страни на фирмата. Разработване на управленски решения; оценка на тяхната ефективност.

курсова работа, добавена на 14.10.2014 г