Стратегически решения в управлението на производството. Управление на производството Стратегия в управлението на производството

Министерство на образованието и науката на Руската федерация
автономна федерална държава образователна институция
висше професионално образование
"Руски държавен професионален педагогически университет"
Факултет по икономика и управление
Катедра по управление

Тест
По дисциплина" Управление на производството»
Тема: „Мисия производствена системаи стратегически решения в управлението на производството"

Изпълнено:
Група: ZGMU 302 -S
Номер записна книга
Проверено:.

Екатеринбург 2016 г

?
Въведение
Разработването на мисията и определянето на целите на организацията са най-важните отправни точки на процеса на управление.
Организацията е сложна многоцелева система, тясно свързана с външния свят и оказва цялостно въздействие върху него. Управлението на такава система изисква дефинирането на: целия набор от цели и задачи, които тя трябва да решава в ежедневната си дейност; гамата от продукти и услуги, които ще произвежда и пазарите, които ще обслужва; необходими ресурсиза постигане на планираните цели и начини за постигането им.
Ясното разбиране на мисията е от толкова голямо значение, че засяга както по-нататъшното развитие на организацията, така и нейното оцеляване в силно конкурентна среда. Общата цел на организацията или причината за нейното съществуване е мисията, която е необходима като критерий за приемане. управленски решения.
Целите на управлението на фирмата определят концепцията за нейното развитие и основната насока бизнес активност. Целите ще бъдат значителна част от процеса стратегическо управление, ако ръководството ги артикулира правилно, тогава ефективно институционализира, комуникира за тях и стимулира прилагането им в цялата организация.
Това срочна писмена работае изследването на развитието на мисията и формулирането на стратегическите решения на организацията.
В съответствие с целта е определен набор от задачи:
докаже, че разработването на мисията на организацията е неразделна част от стратегическото управление;
идентифицирайте зависимостта на целите от избраната мисия.

1 Мисия на организацията
1.1. Дефиниране на мисията на организацията
Мисията е една от основните концепции на стратегическото управление на една организация. Важността на съответната мисия, която е формално изразена и ефективно представена на служителите на организацията, не може да бъде надценена, тъй като целите, разработени въз основа на нея, служат като критерии за целия последващ процес на вземане на управленски решения.
Има широко и тясно разбиране за мисията.
Мисията (в широк смисъл) е изявление на философията и целта, смисълът на съществуването на организацията. Философията на организацията определя ценностите, вярванията и принципите, в съответствие с които организацията възнамерява да извършва своите дейности. Мисията определя дейностите, които една организация възнамерява да извършва и какъв тип организация възнамерява да бъде. Философията на една организация обикновено рядко се променя. Що се отнася до втората част от мисията, тя може да варира в зависимост от дълбочината на промените, които могат да настъпят в организацията и в средата на нейното функциониране.
Мисията (в тесен смисъл) е формулирано изявление относно това защо или по каква причина съществува дадена организация, т.е. мисията се разбира като изявление, което разкрива смисъла на съществуването на организация, в което разликата между тази организация и неговите подобни се проявяват. Правилно формулираната мисия, въпреки че винаги има общофилософско значение, все пак задължително носи нещо, което я прави уникална по рода си, характеризираща точно организацията, в която е разработена.
Целевият принцип в дейността на организацията възниква като отражение на целите и интересите на различни групи хора, по един или друг начин свързани с дейността на организацията и участващи в процеса на нейното функциониране.

Заключение
важна задачауправлението е да се установи баланс на интересите на различните социални институциии групи от хора, които се интересуват от функционирането на организацията и оказват влияние върху характера, съдържанието и посоката на нейното функциониране. Балансът на интересите определя къде ще се движи организацията, нейната целева ориентация под формата на мисия и цели.
Дефинирането на мисията и целите на организацията, разглеждани като един от процесите на стратегическо управление, се състои от три процеса, всеки от които изисква много и изключително отговорна работа. Първият процес се състои във формирането на мисията на компанията, която в концентрирана форма изразява смисъла на съществуването на компанията, нейната цел.
Мисията придава на организацията оригиналност, изпълва работата на хората със специално значение. Следва подпроцесът на определяне на дългосрочни цели. И тази част от стратегическото управление завършва с подпроцеса на определяне на краткосрочни цели. Формирането на мисията и установяването на целите на компанията води до факта, че става ясно защо компанията работи и към какво се стреми.
Основата на успеха на Toyota се крие в перфектното управление на производството и качествената работа по създаването на нови модели, което ни позволява да предлагаме на потребителите нови моделни линии на всеки две години. Компанията произвежда 60 основни модела за Япония и много опции за външни пазари, докато степента на унификация е много висока - Toyota много успешно използва компоненти и възли от стари в новите модели. Създадена от Toyota Motor Company под ръководството на Тайчи Оно, производствената система точно навреме включва елиминирането на тези дейности, които не генерират приходи, и прехода към " щадящо производство, достатъчно гъвкав, за да посрещне различни изисквания на клиентите.
Един от принципите на японския мениджмънт е пълен контрол на качеството (TQC), който първоначално набляга на управлението на процеса на осигуряване на качеството. Впоследствие тя се разви в система, обхващаща всички аспекти на управлението.
Задачата на висшия мениджмънт е да анализира текущото състояние на компанията на пазара и да определи приоритети за политиката за подобряване на качеството, разходите и доставките.
Служителите трябва да разберат начина на мислене и операции на Toyota и след това да се включат в процеса на непрекъснато самоусъвършенстване и управление на компанията.

Библиография
1. Иленкова О.В., Бандурин В.Ф. Управление на производството: сметка. За университети, Санкт Петербург: Питър, 2013;
2. Козловски В.А. Производствено и оперативно управление, М.: Infra-M, 2014;
3. Чейс Р.Б. Производствен мениджмънт, Кнорус, 2002г.
4. Управление на организацията / Изд. З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. -М.: ИНФРА-М, 2014;
5. Мироносецки Н.Б. Моделиране на процесите на създаване и освобождаване Нови продукти. -Новосибирск: Наука, 2012;
6. Фатхутдинов Р.А. Управление на производството. -М .: Банки и фондови борси, ЮМИТИ, 2012 г.;
7. Макаренко М.В., Махалина О.М. Управление на производството. -М .: ПРИОР, 2013

Концепцията и видовете стратегически решения в производството.Производствената стратегия е дългосрочна програма от конкретни действия за създаване и продажба на продукти на предприятието. Стратегически решенияв областта на производството се приемат в следните области:

• фокусиране на производствени мощности;
• използване производствен персонал;
• развитие на организацията на производството;
• управление на качеството на продукта;
• развитие на производствената инфраструктура;
• организация на взаимоотношенията с доставчици и други партньори за сътрудничество;
• контрол на производството.

Основна производствена стратегия. Същността на тази стратегия е балансирането на производствения капацитет на работната сила и обема на продукцията. При формирането на основната стратегия се вземат предвид:

• техническо ниво производствен процеси възможност за надграждане на оборудването;
• квалификационен потенциал и ниво на сигурност на производствения процес трудови ресурси;
• възможността за бърза смяна на оборудването и други необходими действия, свързани с възможни промени в структурата, обема и времето на производствените поръчки.

Може да се разграничи три алтернативи на основната производствена стратегия:

1. Пълно задоволяване на търсенето - фирмата произвежда толкова продукти, колкото са необходими на пазара. Продуктовите запаси са минимални, а производствените разходи могат да бъдат високи поради постоянната промяна в обема на прием.
2. Производство на продукти при средното ниво на търсене, натрупване на запаси от продукти при спад на търсенето и задоволяване на увеличените нужди на пазара чрез тези натрупвания.
3. Производство на най-ниското ниво на търсене (стратегия на песимиста) - когато стоките, които липсват на пазара, се произвеждат от конкуренти или партньорски предприятия.

Стратегия за местоположение на производството.Тази стратегия се разработва за големи предприятия, които имат развита вътрешнофирмена специализация и коопериране и е свързано с избора на място за производство на компоненти и монтаж Завършени продукти. При разработването на стратегия за настаняване е необходимо да се вземат предвид икономическите, социално-политическите и географските фактори, основните от които са:

• отдалеченост на филиала и свързаните с това транспортни разходи;
• наличие на квалифицирана работна ръка;
• наличие на източници на суровини и пазари;
• икономически ползи, предлагани от регионалното ръководство.

Стратегия за организация на производството. Отличителна черта модерен подходкъм разработването на стратегия за организация на производството е признаването на необходимостта от "ориентация към клиента". Стратегията за развитие на организацията на производството с фокус върху потребителя се определя, както следва: обемът на продукцията, асортиментът, качеството и сроковете за доставка на продуктите се определят въз основа на прогнозите за нуждите на бъдещите потребители на тези стоки, доставките са произведено в необходимо количествои в определеното време.

Стратегията за организация на производството се осъществява чрез разработването и прилагането на следните три програми.

1. Програмата за синхронизиране на производството определя набор от действия за организиране на производствена система, която реагира бързо на промените в потребителското търсене. В този случай асортиментът, обемът и сроковете на производство се определят от клиента; осигурява се синхронна (едновременна) с производството доставка на компоненти и синхронно с инсталацията производство. Тази програма включва решаването на следните задачи: определяне на методи за синхронизиране на отделни етапи и работи; установяване на форми и правила за организиране на синхронизирано производство, формиране на стратегически алтернативи за неговото осъществяване.
2. Контролна програма материални потоцив предприятието характеризира комплекса свързани произведениявърху формирането на интегрирана система за управление на материалния поток. Прилагането му включва формиране на логистичен подход към организацията и управлението на производството; обосноваване на принципите и разработване на производствена логистична система; дефиниране на функциите и разработване на система за цялостно управление на материалните потоци, обхващаща етапите на доставка на материали, производство и маркетинг на продукти.
3. Програмата за повишаване на организационната гъвкавост на производството характеризира набор от действия за установяване и взаимно свързване на организационни, технически и икономически решения, свързани с формирането на гъвкаво производство. Разработването на тази програма е свързано с процеса на вземане на решения за практическото прилагане на мерки за повишаване на гъвкавостта на системата и включва: определяне на основните форми на проявление на организационната гъвкавост и насоките за нейното повишаване; разработване на методически подход за оценка, анализ и планиране на гъвкавостта на системата, формиране на гъвкаво производство.

Управлението на производството осигурява рационално съчетаване на производствените фактори във времето и пространството в производствените дейности на организацията, т.е. рационална организация на производствените процеси.

Следните най-често се използват като целеви параметри (оперативни приоритети) на управление на производството:

време (срок) на изпълнение на поръчката (обслужване на клиенти);

производствени разходи (производствена себестойност на продукцията);

използване на производствения капацитет;

продължителността на производствения цикъл;

гъвкавост (адаптивност) на производството, т.е. способност за реагиране на променящото се търсене, гъвкавост и скорост на разработване на нови продукти;

производствени загуби (поради брак и др.);

Други в зависимост от вида на продукта.

Графично може да се направи сравнителен анализ и динамика на приоритетите в управлението на производството.

Според целевата ориентация се разграничават два вида управленски решения в управлението на производството:

структурно ориентиран

ориентирани към процеса

Конструктивни решенияуправлението на производството са насочени към формиране на рационална структура на организацията и се състоят в разделяне на процесите на отделни задачи, възложени им за определени, специално създадени структурни елементи на организацията.

Структурните управленски решения осигуряват на организацията бизнес процесив пространството и намират израз в уставните документи на организацията и системата от разпоредби, уреждащи задачите и отговорностите на отделите.

процедурни решения,насочени към формирането на рационални процедури в организацията и представляват разделянето на бизнес процесите на отделни задачи, разпределението им по сегменти от календарния период и възлагането на работа на конкретни изпълнители.

В зависимост от съдържанието управленските решения в управлението на производството се разграничават на стратегически, тактически и оперативни.

В управлението на производството се използват два алтернативни критерия за оценка на управленските решения:

минимизиране на възможните разходи с определен резултат;

максимизиране на резултата с дадени ресурси.

За оценка на управленските решения, взети в управлението на производството, широко се използват две концепции:

производителност;

степен на използване на ресурсите.

производителност - най-общият критерий за измерване на ефективността на използването на неговите ресурси (или производствени фактори) от предприятието.

В най-широк смисъл се определя от следната връзка:

обща продукция

Общ вход

Изпълнението е относителна мярка.

Изборът и използването на различни измервателни уреди се извършва, като се вземат предвид контролните задачи:

сравнение с конкурент;

сравнения с планирани стойности;

изследване на динамиката;

идентифициране на резерви и др.

Има три вида показатели за ефективност:

• многофакторни;

Примери за частни показатели за ефективност по области на дейност:

Ресторант:

броя на посетителите (сервираните ястия) за работен час.

Търговец на дребно:

обем продажби на кв. м площ.

Птицеферма:

килограм птиче месо на 1 кг фураж.

Електрическа централа:

броя киловатчасове електроенергия на 1 тон въглища.

Фабрика за хартия:

броят тонове хартия на 1 куб. м дървен материал.

Степента на използване на ресурсите (ефективност) вътрешна ефективност, икономичност, измерване на използването на ресурси и рационалността на организацията на производствените процеси.

Степен на използване на ресурсите - по-тясно понятие в управлението на производството от производителността; той се използва за измерване на нивото на използване на ресурсите - "входящи данни" - чрез нива на използване.

Пример.

Степен на използване на оборудването = единица фонд часове на използвано оборудване / фонд действителни часове на единица оборудване.

Степен на използване на материал = Материали на склад и в производство (на етапа на доставка) / Материали в готови продукти.

Методи.

В управлението на производството се използват същите методи и модели на теорията на вземането на решения, които са характерни за управлението като цяло. Най-широко използвани в управлението на производството:

дървета на решенията;

таблици за решения (таблици за заплащане).

Те се използват особено успешно в процеса на вземане на решения в условия на риск и несигурност.

За да се разработи ефективна организационна стратегия, на първо място е необходимо да се идентифицират възможностите на икономическата система. Тогава се определя целта на нашата организация, т.е. какъв принос ще има за обществото. Тази причина за съществуването на организацията е нейната мисия. След като мисията на организацията е определена, всяка функционална област в рамките на организацията (т.е. маркетинг, счетоводство и производство/операции) определя своята поддържаща мисия. Мисията за всяка подсистема е разработена в подкрепа на мисията на организацията като цяло.

Мисията се изпълнява чрез стратегии. Стратегията е план, създаден за изпълнение на мисия. Всяка функционална област има стратегия за изпълнение на своята мисия и за подпомагане на организацията да постигне цялостната си мисия. В основата си стратегията е набор от правила за вземане на решения, които ръководят организацията в нейните дейности. Има четири различни групи такива правила:

правила, използвани за оценка на представянето на фирмите в настоящето и в бъдеще. Критерият за качествена оценка обикновено се нарича курс или показател, а количественото съдържание се нарича задача или план.

Правилата, регулиращи отношенията на фирмата с нейните външна средаи които определят какви видове продукти и технологии ще разработва, къде и на кого ще продава своите продукти, как да постигне превъзходство над конкурентите. Този набор от правила се нарича продуктово-пазарна стратегия или бизнес стратегия.

Правилата, по които се установяват взаимоотношенията и процедурите в една организация, се наричат ​​организационна визия.

Правилата, по които една фирма извършва своите ежедневни дейности, се наричат ​​основни оперативни процедури.

Процесът на разработване и прилагане на стратегията е показан на фигурата снимка 3-1. Процесът на разработване на стратегия не завършва с незабавно действие. Обикновено завършва с установяването на общи насоки, чието насърчаване трябва да осигури растеж и укрепване на позицията на компанията.

3.2. Стратегически и тактически решения в п/ом.

Стратегическите решения обикновено имат дългосрочно приложение (повече от една година) и може да отнеме повече от година за изпълнение. Тактическите решения са тези, които могат да бъдат модифицирани, значително променени в рамките на година или по-малко. В P / OM са необходими следните стратегически и тактически задачи.

Стратегически решения на оперативното управление:

продуктова стратегия, която определя производствения процес. Решенията за производствени разходи, качество и човешки ресурси взаимодействат силно с дизайна на продукта, т.е. продуктовите решения често определят долна граница на разходите и горна граница на качеството.

Стратегията на процеса е възможностите на процеса, които са налични за производството на доброто. Процесните решения са свързани с технологията, качеството, човешките ресурси и поддръжката на оборудването. Различните направени разходи и капиталови разходи ще определят структурата на разходите на фирмата.

Стратегия за местоположение. Решенията за местоположение както за производството, така и за обслужването могат да определят крайния успех на производството. Грешките, направени при това, могат да замъглят ползите.

стратегия за поставяне. Капацитетът, персоналът, доставките и планирането на склада ще зависят от стратегията за местоположение.

Стратегия за човешки ресурси. Човешките ресурси са неделима и най-скъпа част от проекта на цялата система. Следователно трябва да се определи качеството на работната сила, необходимите умения, умения и разходите за това.

Стратегия на доставките. Определянето на това какво трябва да се направи и какво трябва да бъде закупено, като се фокусира върху качеството, доставката и иновациите на достъпна цена в атмосфера на взаимно доверие между купувач и доставчик, е от съществено значение за ефективното снабдяване.

Тактически решения на оперативното управление:

тактики за управление на запасите. Решенията за инвентара могат да бъдат оптимални само когато се вземат предвид удовлетвореността на клиента, като се вземат предвид времената на забавяне, производствените графици и планирането на човешките ресурси.

Тактики за планиране. Трябва да се разработи ефективен производствен график, да се определят и контролират изискванията за работна сила и оборудване.

Качествена тактика. Трябва да се вземат решения, за да се определи необходимото качество. Трябва да се разработят политики и процедури, за да се постигне това качество.

Тактика за надеждност и ремонт. Решенията трябва да се вземат според желаното ниво на надеждност и ремонт.

Успешната P/M стратегия се състои от разглеждане на:

изисквания околен свят(т.е. в какви икономически и технологични условия компанията се опитва да изпълни своята стратегия);

конкурентни изисквания (като се вземат предвид силните и слабите страни на конкурентите, техните възможни действия);

стратегия на фирмата (нейните възможни намерения);

жизнения цикъл на продукта (т.е. на какъв етап кръговат на животафирмата се намира).

P/OM стратегия също:

определя и организира P/OM задачи (т.е. какво трябва да прави тази конкретна P/OM функция и как трябва да бъде организирана във връзка с други елементи на организацията, за да допринесе за мисията на фирмата);

прави необходимия избор в рамките на функцията P/OM (т.е. върху кои конкретни задачи трябва да се съсредоточи P/OM);

намира конкурентно предимство (т.е. как функцията P/OM допринася за уникалните силни страни на организацията).

Сред характеристиките, свързани със стратегическите P/OM решения, са:

високо качество на стоките в сравнение с конкурентите;

висока консумация на енергия;

висока ефективност на производството (съотношение на изчислената и действителната производителност);

ниски капиталови разходи (количеството капитал, необходим за производството за размера на продажбите);

ниски преки разходи за единица продукция (в сравнение с конкурентите).

P/OM мениджърът разработва стратегията, групира дейностите в организационната структура и персонала, който ще извършва работата. Работата на мениджъра с подчинените мениджъри включва планове, бюджети и програми, които успешно ще подкрепят стратегиите и ще постигнат мисията.

Ориз. 3-1

Процесът на разработване и прилагане на стратегия може да бъде представен по следния начин:

Състезателна ситуация

Анализ на ситуацията в организацията

Развитие на мисията

Обмисляне на стратегията

Формиране на стратегия

Създаване и прилагане на стратегически решения във функционални области

Маркетинг.

Сервиз, дистрибуция, цена, канали за дистрибуция, продуктово позициониране.

Финансово счетоводство.

финансов ливъридж, цена на капитала, оборотен капитал, вземания, задължения, финансов контрол, кредитни линии.

производство.

Стока: персонализирана или стандартизирана.

Процес: мощност, технология.

График: постоянен или променящ се производствен ритъм.

Акции: кога да проверите, колко да имате под ръка?

апррр

тестови въпроси

Какъв е процесът на разработване на стратегия?

Избройте стратегически решения в управлението на производството.

Избройте тактическите решения в управлението на производството.

Литература

Основен

Иленкова О.В., Бандурин В.Ф. Управление на производството: сметка. За университети, Санкт Петербург: Питър, 2003;

Козловски В.А. Производствено и оперативно управление, М.: Infra-M, 2004;

Чейс Р.Б. Производствен мениджмънт, Кнорус, 2002г.

Допълнителен

Управление на организацията / Изд. З.П. Румянцева, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 1995;

Мироносецки Н.Б. Моделиране на процесите на създаване и пускане на нови продукти. Новосибирск: Наука, 1996;

Фатхутдинов Р.А. Управление на производството. М.: Банки и фондови борси, ЮМИТИ, 1997;

Макаренко М.В., Махалина О.М. Управление на производството. - М.: ПРИОР, 1998

Планирайте

1. Въведение в стратегията за управление на производството

2. Универсални стратегии.

3. Стратегически принципи на оперативното управление (по Шьонбергер и Нод).

4. Етап на изпълнение на оперативната стратегия

5. Интеграционни образувания в производството.

Въведение в стратегията за управление на производството

Стратегическото управление не е набор от правила, а по-скоро определена философия или идеологиябизнес и управление.

Стратегическото управление може да се разглежда като динамичен набор от пет взаимосвързани управленски процеса:

дефиниране на мисията и целите (дългосрочни и краткосрочни);

Анализ на средата (макро среда, непосредствена среда и вътрешна среда на организацията);

избор на стратегия;

изпълнение на стратегията;

Оценка и мониторинг на изпълнението.

Най-важният компонент на стратегическото управление е изпълнение на стратегическия план. В същото време процесът на изпълнение има активен обратен ефект върху планирането, което допълнително повишава значимостта на фазата на изпълнение.

2. Универсални стратегии .

Майкъл Портър (Харвардски университет) твърди, че едно предприятие може да следва един от трите вида стратегия:

· Ценово лидерство;

· Продуктово разграничаване;

· Фокусирайте се върху клиента или продукта.

Отличие и основна (осева) компетентност.

Принцип на Гаус или аксиома на Гринел - В природата два вида животни никога не заемат една и съща ниша; ако два вида са в една и съща ниша, те ще развият различно поведение или единият вид ще потиска другия.

Професорите Прахалад и Хумел съветват ръководството на компанията да „наниже“ стратегията на компанията около нейните основни компетенции.

Постоянното усъвършенстване като стратегия. Японците използват термина " кайзен".

Терминът се използва в банковото дело и в дипломатическите отношения. Когато се използва в бизнеса, се разбира, че всичкодопринасят за непрекъснатото подобряване на процесите, изпълнявани от компанията или организацията. Промените са малки, но са много и процесът е почти непрекъснат.

Като алтернативен начин се използва терминът "кайрайо", което означава диез, значителна промяна(също за по-добро). В европейско-американската терминология това съответства на термина „Реинженеринг на бизнес процеси.

Стратегически принципи на оперативното управление (по Шонбергер и Нод).

Фаза на разработване на стратегия

· По отношение на потребителите.

2) Познавайте вашите най-близки и крайни клиенти и работете с тях като екип.

Това е първият и най-важен принцип. Всички останали описват какобслужват по-добре потребителя.

3) Бъдете ангажирани с непрекъснато, бързо подобряване на качеството, гъвкавостта, промяната на параметрите и обслужването, намаляването на разходите и времето.

· Във връзка с вашата компания.

4) Постигане на общи цели чрез открит обмен на информация и участие на целия персонал (екип) в планирането и изпълнението на промените.

· По отношение на конкурентите.

5) Познавайте конкурентите и лидерите от световна класа.

Трябва да знаете за конкурентите:

методи за развитие;

мощност;

основни способности;

комуникация с доставчици и клиенти;

· разходи;

· качество;

Гъвкавост

Проучването и познаването на най-добрите проби се обозначава с термина Бенчмаркинг.то продължаващ процессравняване на продукти, услуги и дейности на вашата компания с най-мощните конкуренти и компании - признати лидери в бранша.

Да изпъкнеш:

· Вътрешен бенчмаркинг;

· Бенчмаркинг сред конкурентите;

· Функционален бенчмаркинг;

· Общ бенчмаркинг.

Етап на изпълнение на оперативната стратегия

- Развитие и организация.

5) Намалете броя на продуктите или компонентите на услугата или операциите и броя на доставчиците до няколко от най-добрите.

6) Организирайте ресурсите в "потребителски вериги", насочвайки всяка верига към продукт, услуга или потребителска група; създавайте екипи за работен процес, ориентирани клетки и растения в рамките на едно предприятие.

За да се осигури добра координация, предотвратяване на грешки и непрекъснато подобряване, клиентът - в идеалния случай конкретно лице в следващата операция - трябва да бъде познат, познат, истински партньор или член на екипа.

Производствен капацитет

7) Непрекъснато инвестирайте в човешки ресурси чрез кръстосано обучение, за да овладеете много умения; изучаване на; ротация на работа и кариерни пътеки; и поддържане на здравето, безопасността и сигурността.

Старата практика е работата да се разделя на малки и прости операции, така че неопитен човек да ги овладее за един ден. Непрекъснатото усъвършенстване, напротив, предполага, че всеки служител непрекъснато овладява повече операции и умения, методи за решаване на проблеми и самоуправление. Чрез преминаване от работа А към работа Б, служителите научават въздействието на работа А върху работа Б, научават както техния колективен принос към цялата услуга или продукт, така и въздействието му върху удовлетвореността на клиентите.

8) Поддържайте и подобрявайте съществуващото оборудване и човешкия труд, преди да мислите за ново оборудване; автоматизирайте, ако вариациите на процеса не могат да бъдат намалени с други методи.

Най-рационалният начин за постигане на напредък е служителите да изоставят обичайната отпуснатост и лоши практики. Това елиминира разходите и сложността на автоматизацията.

9) Потърсете просто, гъвкаво, преместваемо, евтино оборудване, което може да бъде закупено на няколко пъти - за екипи за работни процеси, ориентирани клетки и "заводи в завода".

Персоналните компютри са по-добри от мейнфреймите.

10) За да произвеждате/предоставяте стоки или услуги без дефекти и нестабилност на процеса, опитайте се да опростите процеса по всякакъв възможен начин.

Направете го правилно от първия път

Направи го веднага!

11) Намалете времето за пътуване (времето за изчакване), разстоянието и инвентара по цялата клиентска верига.

12) Намалете времето за инсталиране, смяна, подготовка и стартиране.

13) Работа в ритъм с консумацията на продукта от потребителя (или в изгладен вариант на този ритъм); намаляване на времето за цикъл и размера на партидата.

Решаване на проблеми и контрол.

14) Записвайте и съхранявайте данни за качеството, процесите и проблемите на работното място. Уверете се, че работните групи (екипи) първо решават проблема – преди специалистите от щаба.

15) Намалете исканията и докладването, контролирайте причините, а не симптомите.

Интеграционно образование в производството.

Фактори, определящи интеграционните решения.

Жестока конкуренция в глобален мащаб, насищане на повечето пазари, нестабилност на икономическите и политически системиизисква различни видове реакции производствени предприятиякъм тези промени и съответно други организационни и структурни решения. На първо място, това са нови форми на корпоративна интеграция - стратегически партньорства.

Терминът "стратегическо партньорство" се отнася до различни форми на сътрудничество между независими организации: дългосрочни споразумения за доставка, продажба на лицензи, стратегически съюзи, съвместни предприятия и сътрудничество между доставчици и производители, които имат за цел да постигнат стратегически цели и задачи, които са взаимно изгодни за организациите.

Видове интеграционни формирования (стратегически партньорства).

	Обединяващи партньорства	Алианс	взаимно съгласие
социална власт	Власт	Преговори	Влияние
Формализация	Централният орган разработва писмени инструкции	Участващите организации разработват писмени насоки	Неофициални условия без писмени предписания
санкции	Високо	някои	Не
Тип комуникация	хоризонтална, твърда	Хоризонтална средно твърда	вертикална, нетвърда
Пример за типове взаимоотношения	- Агенция - Съвместно предприятие - Корпорация - Асоциация - Акционерно дружество- FIG - Консорциум	- Коалиции - Съюзи - Съвместни програми	- Неформална комисия - Взаимоотношения със спонсорски агенции - Връзки клиент-производител - Връзки купувач-доставчик - Връзки с канал за дистрибуция

Взаимни споразумения. Свържете доставчици, производители, дистрибутори и купувачи, както и крайни потребители на продукти и услуги в вертикални канали.

Потенциални ползи:

по-ниски разходи за закупуване на суровини и материали, продажба на продукти;

По-голяма надеждност на доставките на суровини и компоненти и дистрибуцията на продуктите;

По-голяма ефективност при координиране на различните етапи от производствената верига;

· разширяване на възможностите и областите за потенциални иновации;

Издигане на бариери срещу навлизането на конкуренти в бизнеса.

Отрицателни аспекти на вертикалните връзки:

· въвеждането на значителни капиталови инвестиции в новоинтегрираните области на дейност не винаги осигурява дори средна печалба;

Трудно е да се постигне баланс между етапите по производствената верига;

· отделните производствени подразделения, като правило, са твърдо обвързани с традиционните технологии и за тях е по-трудно да се адаптират към промените на пазара;

· стремежът към оптимален мащаб може да доведе до загуба на специализация на отделни етапи от производствената верига, всеки от които изисква определени форми на организация, контрол и стил на управление.

стратегически съюзи.

Стратегическият съюз между две индустрии е споразумение за сътрудничество за постигане на една или повече общи цели. Това е обединяваща връзка между организации на едно и също ниво на разпространение на продукти.

Хоризонтални връзкиможе да включва конкуренти и други в индустрията.

Основните причини за съюз може да са придобиване на достъп до пазара, използване на съществуващи канали за разпространение, споделяне на разходите за технологично развитие или придобиване на специфични умения и ресурси. И двамата партньори се възползват от разпределението на функционални допълващи се отговорности.

В Казахстан има значителни проблеми за съюзите:

· променящите се стратегически изисквания и нестабилността на пазара и технологиите, както и липсата на достатъчна отговорност при вземането на решения;

Разлики в целите, културни различия и различия в стиловете на вземане на решения;

Намален дългосрочен интерес и информираност на един от партньорите;

· определяне на осъществимостта и рисковете, свързани с трансфера на умения и технологии към партньор;

Нивото на достъп до поверителна технология и други конкурентно предимство;

· нивото на взаимно доверие и директност на отношенията с партньора в алианса.

Хоризонталната интеграция обикновено обединява производители на конкурентни или допълващи се продукти и услуги. Благодарение на такова сливане всички организации получават водеща позиция или близо до нея.

тестови въпроси.

1. Известно е, че за да осигурят конкурентоспособност на глобално ниво, компаниите трябва да управляват четири вида ресурси, назовете ги.

2. Избройте функциите, които са от компетентността на оперативните мениджъри?

3. Кои са петте най-важни условия за оцеляването на американската индустрия през 21 век?

4. Кои от условията, които изброихте, са най-значими за казахстанската индустрия?