Презентация за щадящо производство. Постно. Историята на щадящото производство. Стегнатото производство е

слайд 1

слайд 2

слайд 3

(стегнато производство, постно производство - англ. lean - слаб, строен, без мазнини; в Русия от 2004 г. е приет преводът „пестелив“, въпреки че преди това имаше опции „стройни“, „щадящи“, „разумни“, сега има и вариант с транслитерация "лин") - концепция за управление, създадена в Toyota и базирана на постоянното желание за премахване на всички видове отпадъци.

Постно

слайд 4

Lean производство включва участието на всеки служител в процеса на оптимизиране на бизнеса и максимална ориентация към клиента. Целите на щадящото производство са: намаляване на разходите за труд, намаляване на времето за разработка Нови продукти, намаляване на времето за създаване на продукти, намаляване на производствените и складови площи, гарантиране на доставката на продуктите до клиента, максимално качество при минимални разходи.

слайд 5

Отправната точкащадящо производство

Стойност за потребителя От гледна точка на крайния потребител, продуктът (услугата) придобива реална стойност само в момента, в който се извършва директна обработка, производство. технологични елементи. Всичко, което не добавя стойност за клиента от гледна точка на икономичното производство, се класифицира като отпадък и трябва да бъде елиминирано.

слайд 6

Основни принципи

Определете стойността на конкретен продукт (Стойността е продукт или услуга, за които клиентът плаща). Определете потока от стойности за този продукт. Осигурете непрекъснат поток на потока от стойности на продукта. Позволете на потребителя да издърпа продукта. Стремете се към съвършенство.

Слайд 7

Слайд 8

Други принципи

Отлично качество (доставка от пръв поглед, система за нулеви дефекти, откриване и решаване на проблеми в източника на тяхното възникване); Гъвкавост; Установяване на дългосрочни отношения с клиента (чрез споделяне на рискове, разходи и информация); Самоорганизация, еволюция, адаптация

Слайд 9

Lean инструменти

TPM система (Total Productive Maintenance) – Обща поддръжка на оборудването. Системата 6 S (сортирай, подреждай, поддържай чисти, стандартизирай, подобрявай). Бърза смяна (Едноминутна смяна на матрици (буквално "бърза смяна на матрици" - смяна / преоборудване на оборудването за по-малко от 10 минути). Настройка с едно докосване - вариант на SMED, но времето за смяна вече е променено с единици минути , тоест не повече от 9). Кайзен (кайзен) - непрекъснато усъвършенстване. Gemba kaizen е непрекъснато усъвършенстване в точката на създаване на стойност. Kanban Pull Manufacturing – Продуктите се „дърпат“ от клиента, а не „бутат“ от производителя. Информиране на предишния производствен етап, че трябва да се започне работа; Just in time - система за синхронизиране на прехвърлянето на продукт от един етап на производство в друг чрез Канбан карти. Компонентите трябва да се прехвърлят към следващия етап само когато е необходимо и нито минута по-рано. "Poka - иго" ("защита от грешки", "защита от глупаци") - метод за предотвратяване на грешки - специално устройство или метод, поради което дефектите просто не могат да се появят.

Слайд 10

Алгоритъм за внедряване на LEAN – идеология

Намерете агент на промяната (имате нужда от ЛИДЕР, който може да поеме отговорност); Вземете необходими знанияпо системата LEAN (знанията трябва да бъдат получени от надежден източник); Намерете или създайте криза (добър мотив за въвеждане на LEAN е криза в организацията); Картирайте целия поток от стойност за всяко продуктово семейство; Възможно най-скоро започнете работа в основните области (информацията за резултатите трябва да бъде достъпна за персонала на организацията); Стремете се към незабавни резултати; Внедряване на непрекъснато подобрение според системата Kaizen (преход от процеси за създаване на стойност в магазините към административни процеси).

слайд 11

Често срещани грешкипри прилагане на щадящо производство

Идентифицирани са седем вида основни грешки: Неразбиране на ролята на ръководството при внедряването на системата LEAN Изграждане на "Система", която няма необходимата гъвкавост "Паралитичен анализ" (безкраен анализ на ситуацията, вместо непрекъснато подобрение) Да без подкрепа

слайд 12

Постна култура

Стройното производство е невъзможно без култура на икономично производство. Основното нещо в Lean културата - човешки фактор, съвместна дейност. Емоционалната интелигентност (EQ) на служителите осигурява значителна подкрепа за това. Lean културата също съответства на определена корпоративна култура.

слайд 13

Кайзен е истинска философия

Философията за непрекъснато, без да бърза подобрение на всички процеси Заслужава си да работим само с реални факти Събиране и анализиране на точни данни + подобряване на процеса = Kaizen концепция

Слайд 14

Концепцията кайзен включва повечето от добре познатите японски техники за управление: „доставка точно навреме“, канбан, пълен контрол на качеството, контрол на качеството в цялата компания, система за нулеви дефекти, система за подаване на предложения и много други.

слайд 15

Кайзен система

В системата Kaizen всеки служител е равностоен партньор на компанията

слайд 16

„Доставки точно навреме“

Потребителят, както всеки следващ процес. Същността - продуктът трябва да бъде доставен на потребителя по идеален начин. Без дефекти, на всеки предишен етап.

Слайд 17

система КАНБАН

(CANBAN, система за изтегляне, система за изтегляне) - най-често срещаният тип система точно навреме - система, която осигурява организирането на непрекъснато материален потокпри липса на запаси: производствените запаси се доставят на малки партиди директно до необходимите точки на производствения процес, заобикаляйки склада и Завършени продуктинезабавно изпратени до купувачите.

Слайд 18

Слайд 19

Слайд 20

Стремежът към намаляване на запасите е метод за идентифициране и решаване на производствени проблеми. Натрупването на запаси и високите производствени обеми крият: чести повреди и спирания на оборудването, производствен дефект. Основните изисквания на системата CANBAN са "нулева инвентаризация", "нулеви дефекти". Системата CANBAN е невъзможна без прилагането на цялостна система за управление на качеството.

слайд 21

Важни елементи на системата CANBAN са: Информационна система, което включва не само карти, но и графици за производство, транспорт и доставка, технологични карти; Система за регулиране на потребностите и професионална ротация на персонала; Системата за общ (TQM) и селективен ("Jidoka") контрол на качеството на продуктите; Система за нивелиране на производството.

слайд 22

слайд 23

Основните недостатъци на системата "точно навреме": трудността да се осигури висока последователност между етапите на производство; значителен риск от прекъсване на производството и продажбите на продукти.

слайд 24

Слайд 25

Система за качество

Четиринадесетте принципа на Уилям Едуардс Деминг Постоянство на целта - подобряване на продукта и услугата. Нова философия за нов икономически период, като позволява на мениджърите да знаят своите отговорности и да поемат водеща роля по пътя към промяната. Освен това, обръщайки се към мениджърите, д-р Деминг настоява: Прекратете разчитането на масов контрол за качество; Елиминирайте нуждата от масов контрол, като превърнете качеството в неразделна част от продукта, като "вградите" качеството в продукта. Прекратете практиката да купувате на най-евтината цена; вместо това, човек трябва да минимизира общите разходи и да се стреми да избере конкретен доставчик за всеки продукт, необходим за производството. Подобрете всеки процес, за да подобрите качеството, да увеличите производителността и да намалите разходите. Приложете на практика обучението и преквалификацията на персонала. Установете "лидерство"; процесът на надзор на служителите трябва да им помогне да вършат работата си по-добре; системата за управление на персонала трябва да бъде внимателно обмислена. Прогонете страховете, за да може всеки да работи ефективно за предприятието. Унищожете бариерите между отделите; изследванията, проектирането, производството и продажбите трябва да бъдат комбинирани, за да се предвидят проблемите на производството и експлоатацията. Откажете се от празни лозунги, призиви за производствен персонал, като например „нулеви дефекти“ или нови цели за ефективност. Подобни призиви са безсмислени, тъй като по-голямата част от проблемите възникват в системата и са извън възможностите на работниците. Премахване на произволно зададени цели и количествени норми. Дайте възможност на служителите да се гордеят с работата си; премахнете бариерите, които пречат на работниците и мениджърите да се гордеят с работата си. Насърчавайте стремежа към образование и усъвършенстване. Необходим е ангажимент за подобряване на качеството и ефективността на висшето ръководство.

"Производствена програма" - Производствен капацитет. теоретичен производствен капацитет. нетно производство. Цена. Концепцията и показателите на производствената програма. Начин на производство и вид производство. Етапи на съставяне на производствената програма на предприятието. Разработване на производствената програма. Брутно производство.

"Местоположение на производството" - модел на Von Thunen. Видове суровини по Вебер. Триъгълник на Алфред Вебер. В. Лаунхард. Местоположение на производството. Теоретична основакурс. Теория на разположението. разходи за труд. Икономика на регионите на света. Наличието на обективни закони. Индустриални предприятия. Суров фактор.

"Производство в предприятието" - Технологични операции. Производствени потоци. Операции. Подобряване на технологията. Интероперативно време на изчакване. Брой работни места. Състав и структура на работното време. Принципи на организация на производствения процес. Фаза. промишлено производство. Часове на почивка. Производственият цикъл и неговата структура.

"Производството е основата на икономиката" - Основният източник на икономически ползи. Възможности за конкуренция. Действието на пазарния механизъм за регулиране на икономиката. Основният източник на икономически ползи. Разделение на труда, специализация, производителност на труда. Интервю. Осигуряване на централизирано ценообразуване. Осигуряване на печалби на производителите.

„Поток от стойност” – Изисквания на клиента. Детайли за доставка. Комуникация. Семейство продукти. Данни за всеки етап. Създаване на текуща карта на състоянието. Поток от стойност. Основните етапи на процеса. Стъпки на процеса. Добавете дата и информация за автора. Изчисляване на времето за изпълнение на поръчката. Обработка на данни. Кой е отговорен за потока от стойност.

Система за щадящо производство – Алберт Айнщайн. Броят на алтернативните сценарии е безкраен. Отправната точка на щадящото производство. стандартна работа. Основни принципи. Философия. Система за качество. Сортиране. Типични грешки. Производствени размери. Кайзен. Доставки. Желанието за намаляване на запасите. Кайзен система. 9 вида загуби.

Общо в темата има 14 презентации

(постно производство, постно производство английски постно постно, стройно, без мазнини; от 2004 г. преводът „пестелив“ е приет в Русия, въпреки че по-рано имаше варианти „тънък“, „щадящ“, „предпазлив“, сега има и вариант с транслитерация „ lin“) концепция за управление, създадена в Toyota и базирана на безмилостен стремеж към елиминиране на всички видове отпадъци. Toyota Lean Manufacturing

Lean производство включва участието на всеки служител в процеса на оптимизиране на бизнеса и максимална ориентация към клиента. Целите на щадящото производство са: намаляване на разходите за труд, намаляване на времето за разработка на нови продукти, намаляване на времето за създаване на продукти, намаляване на производствените и складови площи, гарантиране на доставката на продуктите до клиента, максимално качество при минимални разходи.

Отправната точка на щадящото производство Стойност за потребителя От гледна точка на крайния потребител, продуктът (услугата) придобива реална стойност само в момента, в който се извършва директна обработка, производство на технологични елементи. Всичко, което не добавя стойност за клиента от гледна точка на икономичното производство, се класифицира като отпадък и трябва да бъде елиминирано.

Основни принципи Определяне на стойността на конкретен продукт (Стойността е продукт или услуга, за които клиентът плаща). Определете потока от стойности за този продукт. Осигурете непрекъснат поток на потока от стойности на продукта. Позволете на потребителя да издърпа продукта. Стремете се към съвършенство.

5-те принципа на LEAN Стойността е това, което клиентът всъщност купува. Верига на стойността. Как се създава стойност. Подобряване на веригата на стойността на потока. Управление на потока, базирано само на реални нужди. Подобряването е непрекъснат безкраен процес на подобряване

Други принципи Съвършенство (Първи поглед, система с нулеви дефекти, намиране и решаване на проблеми в техните корени); Гъвкавост; Установяване на дългосрочни отношения с клиента (чрез споделяне на рискове, разходи и информация); Самоорганизация, еволюция, адаптация

Инструменти за щадящо производство Система TPM (Total Productive Maintenance) Пълна поддръжка на оборудването. Системата 6 S (сортирай, подреждай, поддържай чисти, стандартизирай, подобрявай). Едноминутна смяна на матрици (буквално „бърза смяна на матрици“ смяна/смяна на оборудване за по-малко от 10 минути). т.е. не повече от 9). Kaizen (кайзен) непрекъснато усъвършенстване. Gemba kaizen непрекъснато подобрение в точката на създаване на стойност. Канбан, който дърпа производството, продуктите се "дърпат" от клиента, а не се "бутат" от производителя. Информиране на предишния производствен етап, че трябва да се започне работа; Just-in-time система за синхронизиране на трансфера на продукта от един производствен етап към друг чрез Kanban карти. Компонентите трябва да се прехвърлят към следващия етап само когато е необходимо и нито минута по-рано. Методът „Poka yoke“ („защита от грешки“, „защита от глупаци“) за предотвратяване на грешки е специално устройство или метод, поради което просто не могат да възникнат дефекти.

Алгоритъм за внедряване на LEAN – идеология Намерете проводник на промяната (имате нужда от ЛИДЕР, който може да поеме отговорност); Получете необходимите знания за системата LEAN (знанията трябва да бъдат получени от надежден източник); Намерете или създайте криза (добър мотив за въвеждане на LEAN е криза в организацията); Картирайте целия поток от стойност за всяко продуктово семейство; Възможно най-скоро започнете работа в основните области (информацията за резултатите трябва да бъде достъпна за персонала на организацията); Стремете се към незабавни резултати; Внедряване на непрекъснато подобрение според системата Kaizen (преход от процеси за създаване на стойност в магазините към административни процеси).

Често срещани грешки при внедряването на Lean Идентифицирани са седем типа основни грешки: Неразбиране на ролята на ръководството при внедряването на LEAN Изграждане на „система“, която няма необходимата гъвкавост Започване на внедряването не от „основите“ Работите се променят, но навиците не се променят Всичко измерва (събирайте данни), но не реагирайте на нищо "Паралитичен анализ" (безкраен анализ на ситуацията, вместо непрекъснато подобряване) Правете без поддръжка

Lean култура. Lean производството е невъзможно без lean култура. Основното нещо в Lean културата е човешкият фактор, работата в екип. Емоционалната интелигентност (EQ) на служителите осигурява значителна подкрепа за това. Lean културата също съответства на определена корпоративна култура.

Концепцията кайзен включва повечето от добре познатите японски техники за управление: - "доставка точно навреме" - канбан - универсален контрол на качеството, контрол на качеството в цялата компания - система за нулев дефект - система за оферти и много повече Kaizen

Системата KANBAN (CANBAN, система за изтегляне, система за изтегляне) - най-често срещаният тип система точно навреме - е система, която осигурява организирането на непрекъснат материален поток при липса на запаси: производствените запаси се доставят на малки партиди директно до правилните точки в производствения процес, заобикаляйки склада, а готовите продукти незабавно се изпращат до клиентите.

Стремежът към намаляване на запасите е метод за идентифициране и решаване на производствени проблеми. Натрупването на запаси и надценените производствени обеми крият: чести повреди и спирания на оборудването, производствени дефекти. Основните изисквания на системата CANBAN са "нулева инвентаризация", "нулеви дефекти". Системата CANBAN е невъзможна без прилагането на цялостна система за управление на качеството.

Система KANBAN Важните елементи на системата CANBAN са: Информационна система, която включва не само карти, но и графици за производство, транспорт и доставка, технологични карти; Система за регулиране на потребностите и професионална ротация на персонала; Системата за общ (TQM) и селективен ("Jidoka") контрол на качеството на продуктите; Система за нивелиране на производството.

Система КАНБАН Основните предимства на системата КАНБАН са: кратък производствен цикъл, висока обръщаемост на активите, включително на складовите наличности; липсват или са изключително ниски разходите за съхранение на продукцията и стоковите запаси; висококачествени продукти на всички етапи от производствения процес.

Основните недостатъци на системата "точно навреме": трудността да се осигури висока последователност между етапите на производство; значителен риск от прекъсване на производството и продажбите на продукти.

Система за качество Четиринадесетте принципа на Уилям Едуардс Деминг Постоянство на целта за подобряване на продукта и услугата. Нова философия за нов икономически период, като позволява на мениджърите да знаят своите отговорности и да поемат водеща роля по пътя към промяната. Освен това, обръщайки се към мениджърите, д-р Деминг настоява: Прекратете разчитането на масов контрол за качество; Елиминирайте нуждата от масов контрол, като превърнете качеството в неразделна част от продукта, като "вградите" качеството в продукта. Прекратете практиката да купувате на най-евтината цена; вместо това, човек трябва да минимизира общите разходи и да се стреми да избере конкретен доставчик за всеки продукт, необходим за производството. Подобрете всеки процес, за да подобрите качеството, да увеличите производителността и да намалите разходите. Приложете на практика обучението и преквалификацията на персонала. Установете "лидерство"; процесът на надзор на служителите трябва да им помогне да вършат работата си по-добре; системата за управление на персонала трябва да бъде внимателно обмислена. Прогонете страховете, за да може всеки да работи ефективно за предприятието. Унищожете бариерите между отделите; изследванията, проектирането, производството и продажбите трябва да бъдат комбинирани, за да се предвидят проблемите на производството и експлоатацията. Откажете се от празни лозунги, призиви за производствен персонал, като „нулеви дефекти“ или нови цели за ефективност. Подобни призиви са безсмислени, тъй като по-голямата част от проблемите възникват в системата и са извън възможностите на работниците. Премахване на произволно зададени цели и количествени норми. Дайте възможност на служителите да се гордеят с работата си; премахнете бариерите, които пречат на работниците и мениджърите да се гордеят с работата си. Насърчавайте стремежа към образование и усъвършенстване. Необходим е ангажимент за подобряване на качеството и ефективността на висшето ръководство.

Условия, възпрепятстващи прилагането на системата за качество Липса на постоянство на целите; Стремеж към моментна печалба; Системи за оценка и класиране на персонала; Постоянна ротация на мениджърите; Използване само на количествени критерии за оценка на представянето на компанията.

Система за качество План за действие 1) управлението, разчитайки на всичките 14 принципа, се бори срещу "смъртоносни болести" и препятствия, координира концепциите и насоките на плановете; 2) ръководството събира смелост и вътрешно се настройва да се движи в нова посока; 3) ръководството обяснява на служителите на компанията защо е необходима промяна; 4) всички дейности на компанията са разделени на етапи (етапи), като всеки следващ етап е, така да се каже, клиент на предишния. Непрекъснато подобряване на методите на работа трябва да се извършва на всеки етап и всеки етап трябва да работи за качество; 5) изграждане възможно най-бързо организационна структуракоито ще работят за непрекъснато подобряване на качеството. 6) всеки служител може да участва в подобряването на работата на всеки етап; 7) За изграждане на система за качество - необходимо е участието на знаещи специалисти

9 вида отпадъци Научете се да виждате тези отпадъци и да се отървете от тях: НАРАНЯВАНЕ - причиняване на вреда на здравето на хората ТРАНСПОРТ - преместване на неща СКЛАДОВЕ - неща, които чакат да излязат ДВИЖЕНИЕ - ненужно движение на хора ВРЕМЕ НА ЧАКАНИЕ - чакане за нещо СВЪРХПРОИЗВОДСТВО - твърде много продукти / ресурси ПРЕОБРАБОТВАНЕ – правене на неща, които не добавят стойност БРАК – „грешни“ неща, които трябва да се подобрят 32 6 S Сортиране Сортиране Сортиране Отървете се от ненужното Опростете Опростете/Изправете Подредете, организирайте според нуждите Почистете Почистете Почистете/Почистете Поддържайте чистота, което дава възможност да се видят и разрешат проблеми Безопасност Безопасност Безопасност Елиминиране на небезопасни условия Стандартизация Стандартизация Стандартизиране Кой какво прави и кога, за да поддържа процеса текущ Стабилизиране Стабилизиране Поддържане/ Самодисциплина Самодисциплина и поддържане на ред

Издърпване Свързва проточните клетки заедно Съдържа 3 елемента: Готов Готов елемент за следващата стъпка във веригата - елементът се изтегля само когато е необходим.

е ФИЛОСОФИЯ, базирана на идеята за елиминиране на отпадъците в процесите и принципите на взаимозависимост, уважение и непрекъснато подобряване. е ефективна СИСТЕМА ОТ ПРОСТИ РЕШЕНИЯ, която включва методи, подходи и ефективни инструменти, насочени към елиминиране на загубите и оптимизиране на процесите. Стегнато производство 3

Малко история Концепцията Lean е създадена на базата на производствена система Toyota и през последните десетилетия се обогати от опита на лидерите в световната индустрия. Основателят на Toyota Production System (TPS) е Ohno Taiichi. четири

Тенденции В момента концепцията за икономично производство се изучава и прилага в много страни по света, включително Русия. Стегнатото производство се внедрява в такива големи и известни компаниикато: Sukhoi Aviation Company Kamaz Sberbank на Русия Baltika Brewing Company Tikkurila Uralmashzavod 5

Поток за създаване на стойност Общо време за изпълнение Разработка Производство Доставка Дейности с добавяне на стойност Загуби (Muda) Поток от стойност Всички дейности, както създаващи стойност, така и несъздаващи стойност, които прекарват продукта през целия процес от разработването на концепция до стартирането на производството и поръчката за приемане преди доставката. 6

Резултатът от проекта Lean в зоната за монтаж - опаковане 12 Освобождаване на 10 от 12 оператора! Увеличаване на производителността 2 пъти, а на един оператор 6 пъти! Проблемът с качеството на консервацията е напълно решен. „Човешкият фактор“ е изключен Икономичен ефектсамо от модернизацията на операцията "монтаж - опаковка" повече от 1 милион рубли. през година!

Проект Lean модернизация в целия завод AZNO 13 Lean идеи: 1. Намаляване на загубите в отделни операции 2. Свързване на процесите в поток 3. Подравняване на времето на циклите на операциите в поток 4. Изграждане на качество в поток Основни действия: 1. Обучение екипа на проекта в основите на Lean производство 2. Изграждане на Lean карти на текущото и бъдещото състояние 3. Изграждане на "спагети" диаграма на участъка от производството на съединители 4. Отчитане на времето на операциите 5. Идентифициране на "тясното място" " 6. Разработване на техническо решение на проблема с качеството на консервацията 7. Свързване на процесите в поток 8. Препланиране и ревизия спомагателно оборудване 9.Анализ на потенциала за повишаване на производителността

Lean проект във фабриката за облекло KazSPO, Алмати 16 Действия: 1. Изграждане на Lean карти и спагети диаграми 2. Време на операциите 3. Разпределение на операциите по такт време 4. Свързване на процесите в поток. 5. Препланиране на оборудването 6. Обучение на шивачки в свързани операции 7. Организация на работните места по 5S 8. Организиране на буферен склад на компоненти 9. Разработване на правила за попълване на компоненти 10. Промяна в системата на мотивация за шивачки

Резултати от проекта Lean в KazSPO Преди проектаСлед Производителност на ден 22 единици 29 единици. (+30%) пълен работен ден производствен цикъл 20 дни 2 дни (10 пъти) WIP 29 дни 2 дни (14,5 пъти) Управляемост Слаба предвидимост на ежедневните резултати Висока предвидимост на ежедневните резултати

Действия по Lean проекта на КМ АД Провеждане на обучение на участниците в проекта Организация на потока в пилотната зона Включване на персонала на пилотната зона в процеса на трансформация Разработване на текущи карти на състоянието » места в производствен процесРазпределение на операциите в съответствие с цикъла на потока Организация на работните места по системата 5S Изрязване на прозорец между стаите Преконфигуриране на част от оборудването

Резултати от проекта Lean в JSC "KM" Преди проектаСлед (изчислена) Производителност (ED ремонти на месец) 10 единици 20 единици. (+100%) Време за пълен производствен цикъл (време за ремонт на ED) 35 дни12 дни (3 пъти) Време за инженеринг (2 души) за планиране и изпращане 8 (6+2) часа на ден 2 (1+1) часа на ден

Lean проект в CJSC "MC Sibirskiy Bereg" Цели на проекта: Намаляване на времето на пълния производствен цикъл от клиента до суровините на една от линиите Повишаване на гъвкавостта на производството. Ежедневно производство на цялата гама от семейството Повишаване производителността на линията

Анализ на тесните места на линията Увеличаването на производителността на фритюрника до 300 kg/h ще увеличи общата производителност на 40g и 70g торби с 30% Дял на 40 и 70g: 63% Общото увеличение на производителността на линията ще бъде 0,63 x 0,3 = 19% 52% Зареден 49% Зареден 95% 12SKU: 4 вкуса (лук, шунка, бекон, кебап) 3 грама всеки (g) Гъвкавост Участващ персонал Промяна на формата (грамове) Промяна на вкуса Престой на линията на смяна Бъдещо състояние на капиталовите разходи 700 t. rub. Текущ статус 12 SKU за 3 дни (4 SKU на ден или 2 SKU на смяна) 1,5 смени на ден мин. 60 мин. % 72 SKU за 3 дни (24 SKU на ден или 12 SKU на смяна) 1 смяна на ден 11 мин. 10 мин. 16%
Оценка на икономическия потенциал на проекта Икономически потенциал оборотен капиталНеобезпечен търсене 3,1 млн. рубли 1,1 млн. рубли 0,3 млн. рубли 4,9 млн. рубли 2,1 млн. рубли 4,8 млн. рубли Транспорт 0,4 млн. рубли 9,7 млн. рубли годишно