Преходът към пазарна икономика в Русия доведе до промяна в общинското управление, което се състои в това, че методите и техниките на търговско управление, които са доказали своята ефективност, се прехвърлят в практиката на общинското управление. Най-ярките примери за това са стратегическото управление на общината (МО). Стратегическото управление на една община е процес управленски дейностиорганите на местното самоуправление за осигуряване на устойчиво социално-икономическо развитие в дългосрочен планАнимица Е.Г., Власова Н.Ю., Силин Я.П. Градска политика: теория, методология, практика / Науч. изд. ИИ Татаркин. Екатеринбург: Икономически институт, Уралски клон на Руската академия на науките, 2014. - С.74.

Системата за стратегическо управление на общината е част от общо управлениеи включва следните компоненти: получаване, анализиране и оценка на необходимата информация; разработване и приемане на решения и организация на тяхното изпълнение; анализ на получените резултати и внасяне на корекции в хода на по-нататъшната работа. Тези компоненти, за разлика от текущия контрол, са насочени към решаване на проблема с глобалния контрол. Освен дефинирането на визията, мисията и целите, всяка стратегическа програма включва описание на необходимостта от нейното развитие, описание на мястото на програмата в общата или функционална стратегия, формулиране на общата цел и целите на подсистемите (участници в програмата), описание на връзката на подсистемите и ресурсите, необходими за изпълнението на програмата и др.

Механизмът за разработване на пакет от стратегически документи се състои от следните етапи Avdeeva T.T. Институции и инструменти за управление на развитието на местната общност // Общински свят. - № 5. - 2013. - С.46-53.:

• 1. Проучване на външните условия, анализ на тенденциите и ресурсите за развитие на територията: определяне на приоритетите за развитие, анализ и съгласуване на интересите на участниците в развитието на територията. Когато анализирате ресурсите, е важно да извършите оценка, която може да доведе до Нов погледвърху тях и нови възможни насоки за развитие на територията. Дълбок ретроспективен анализ, мозъчна атака, бизнес игрии т.н.
• 2. Разработване на концепция, която представлява документирана консолидация на приоритетите за развитие на територията, избрани въз основа на предишен анализ и прогнозиране на нейното развитие, както и разработване на цялостна програма за развитие и целеви програми.
• 3. Съгласуване и съгласуване на целеви програми, които кореспондират една с друга и с приоритетите за развитие на общината, тяхната последователност, липса на дублиране на съдържателно и организационно ниво и др.
• 4. Разглеждане на програми и проекти, включително, освен оценка на съответствието с приоритетите, икономически, социални, екологични и други видове оценки.

Задачата на стратегическите програми е да доведат до увеличаване на потенциала на общината, да го осигурят конкурентни предимствана регионално, федерално и международно ниво. И също така наистина се промени по-добра странанивото и качеството на живот на населението. Перспективата за устойчиво развитие на общината е много по-реалистична, ако има няколко сценария и постоянно коригирана стратегия за развитие на територията, като се вземат предвид промените във външните условия, включително макроикономически, политически, екологични и други фактори.

Разработените от междуведомствени работни групи целеви програми корелират с предварително определени приоритети за развитие и се вписват в цялостна програма за развитие на общината. Този подход позволява да се консолидират усилията на всички участници в териториалното развитие и да се избегне „подялбата на пачуърк юргана” на не винаги подпухналия общински бюджет. Техният резултат до голяма степен зависи от степента на ангажираност на населението в разработването и изпълнението на общинските програми и проекти. Освен това програмите и проектите, насочени към развитието на територията, подкрепяни от населението, са до голяма степен застраховани срещу изборни рискове, което е много, много важно. При попълване на целеви програми с проекти в катедрата стратегическо планиране(за разглеждане) се представят не само проекти, изготвени от междуведомствени работни групи и структурни поделения на администрацията. Трети физически и юридически лица също могат да представят проекти за разглеждане от експертите на стратегическия отдел на администрацията. Процедурата и критериите за подбор не се променят. Изпълнението на такива програми и проекти позволява на населението да изрази своето отношение към общинските проблеми и да участва в разработването на техните решения, което допринася не само за включването на лидерите на общественото мнение в процеса на самоуправление, но и на обикновените жители, чиито социалната култура в същото време се променя адекватно на заобикалящата реалност Галустов В. У. Подобряване на стратегическото планиране на социално-икономическото развитие на общината // Млад учен. - 2014. - № 3. - С. 388-392 ..

Местно управлениепредназначени да решават проблемите на живота на населението, имайки пряк контакт с него, усещайки неговите належащи проблеми, местните власти трябва да управляват портфолио от въпроси от местно значение, като същевременно не забравят задачите на стратегическото управление. Доскоро най-популярната стратегия, изказвана от местните власти, беше стратегията за оцеляване, въпреки че всъщност успехът на отделните общини показва активна позиция и развитие. Доколко е ефективна настоящата стратегия може да се съди по количествените и качествени резултати от дейността на дадена община. На практика няма социална системаи организация, която няма действаща стратегия. Това не означава, че всички те са разработени и имат определен образ. Ръководството на организациите, да не говорим за обикновените служители, понякога дори не знае каква стратегия има тяхната организация в даден период от време.

За да се разработи стратегия за развитие, е необходимо да се формулира съществуваща стратегия и да се оцени. Оценката на стратегията от качествена гледна точка се състои в целостта и нейната вътрешна последователност (последователност), както и валидността и съответствието с реалната ситуация. Количествените резултати се изразяват в реалното състояние на социално-икономическото състояние на общината, което се потвърждава от данните статистическа отчетност. Ефективността на настоящата стратегия зависи от социалната активност на населението, притока на инвестиции, както и от съдържанието на функционалните компоненти на стратегията: рационалността на всеки компонент на стратегията (политики, проекти и програми), последните действия на администрацията, бизнес субектите и местната общност Жихаревич Б. С., Русецкая О. В. ., Жунда Н. Б. Декларирани и реални приоритети на регионалните и местните власти: подход за идентифициране и сравнение // Регион: икономика и социология. 2013. № 2. С. 108-132..

Стратегията за развитие на общината е най-важният елемент, в който се формират окончателните изводи за целите на социално-икономическото развитие на територията, факторите и механизма за постигането им, както и методите за управление на това развитие. Изводите са направени с отчитане на новите тенденции и особености в социално-икономическото развитие на региона, страната и общината. Концепцията трябва да се основава на разработването на алтернативни стратегии и тяхната оценка, идентифициране на приоритетни области за развитие на общината, анализ на ресурсите за развитие, както и на конкурентните предимства на общината.

Стратегическо управление на развитието

община

относно бакалавърската практика

във ФБУ ИК-2УФСИН на Русия в Орловска област

Въведение

Теоретико-методически основи за управление на стратегическото развитие на една община

1 Концепцията за стратегическо управление и логика на планиране

2 Икономическа основа за управление на развитието на общината и методи за нейното регулиране

3 Местните бюджети и тяхната роля в стратегическото развитие на общините

Състояние и тенденции в развитието на Ливни

1 Социално-икономическо положение в Ливни

2 Анализ на бюджета на Ливни

3 Цялостен анализ на финансово-икономическата дейност на ФБУ ИК-2 на Федералната пенитенциарна служба на Русия в Орловска област

Заключение

Списък на използваните източници

ВЪВЕДЕНИЕ

Работата на държавните, областните, общинските и вътрешните органи на управление в съвременни условияуправлението изисква способност за креативно мислене, свободно навигиране в конкретни социално-икономически ситуации, рационално решаване на управленски проблеми на съответните нива въз основа на използването на целия арсенал модерен мениджмънт. В условия пазарна икономикаосновани на различни форми на собственост, основна целот всички реформи е подобряване на управлението. Нов икономически отношенияв общините – обективна реалност, която изисква ново управление на общността, социалните явления и протичащите в нея процеси. Непрекъснат процесусложняването на всички аспекти от живота на общината, всичките му сфери, изисква постоянно усъвършенстване на формите и методите на общинско управление.

Основната линия на развитие на теорията и практиката на общинското управление днес е създаването на последователна, ефективна, гъвкава и демократична система на общинско управление, утвърждаваща на практика авторитета на местната власт, което е невъзможно без решителното премахване на бюрократичните и авторитарни системи за управление, без последователно прилагане на основните принципи на самоуправление на Европейската харта.

Муниципалната наука разработва и обосновава принципите, функциите, методите, техниките и технологията на общинското управление, както и системата, структурите, формите и територията на организацията на общинското управление, т.е. научни основи за поддържане на тази дейност, приемане и реализация на административни решения. Тя отразява спецификата на общинското управление в рамките на една демократична обществена система, мястото и ролята му в осъществяването на държавната и регионалната социална политика.

Днес теорията за общинското управление е възникваща и развиваща се система от знания за законите, закономерностите, принципите и механизма на управление на общината и нейните територии с цел подобряване на социалните отношения, активиране на човешкия фактор, социалното поведение на хората, постигане на социални значими резултати от своята дейност и развитие, реализират потенциала на общинското образование.

За ефективна дейност държавните и общинските служители се нуждаят от задълбочено познаване на теорията и практиката на общинското управление, което идва с преподаване и реална работа, постоянен анализ и обобщаване на натрупания опит. Овладяването на общинската наука е основна задача и неразделна част от образованието, повишаването на квалификацията и професионалната преквалификация на държавните и общинските служители.

Реформата на местното самоуправление, нейното ефективно провеждане се определят от професионалната подготовка на управленския персонал, способността им да идентифицират и използват възможностите на всеки от елементите на механизма на общинското управление, да видят съществуващите връзки и взаимозависимости между тях. , тенденциите на развитие на управляваните обекти. Само така може да се постигне последователност и всеобхватност, прозрачност и ефективност на общинското управление.

Преддипломната практика е най-важната част от обучението на висококвалифицирани специалисти и има консолидиране на теоретичните знания, придобити при изучаването на общопрофесионални и специални дисциплини, за да се използват цялостно в практически дейности; придобиване на професионални умения и способности в производствено-стопанските дейности; придобиване на умения за организиране и поддържане на документация, отчетност, запознаване с организацията и разпределението на отговорностите между отделите; запознаване с производствените дейности и овладяване на модерни методи на работа на предприятията в новите икономически условия; натрупване на опит в събирането, анализирането и обобщаването на данни от производствените дейности, определяне на стратегията за развитие на производствените звена; събиране на необходимата информация за написване на доклад и дипломна работа. В тази връзка целта на бакалавърската практика е да се подготви за завършване на дипломната работа и за бъдещето трудова дейност. За постигане на целта на бакалавърската практика е необходимо да се решат следните задачи:

изучаване на теоретични и методологически основи на управлението;

изучаване на икономическата основа на управление, както и идентифициране на ролята на местните бюджети;

прочетете и анализирайте бюджета на град Ливни;

извършва цялостен анализ на финансово-икономическата дейност на ФБУ ИК-2 на Федералната служба за изпълнение на наказанията на Русия в Орловска област.

1. ТЕОРЕТИЧНИ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИ ОСНОВИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА СТРАТЕГИЧЕСКОТО РАЗВИТИЕ НА ОБЩИНАТА

.1 Концепция за стратегическо управление и логика на планиране

управление стратегически бюджет на общината

Управлението в публичната служба е един от видовете специално управление. Характеристиките на управлението в публичната служба се проявяват предимно в конкретни цели, методи за оценка на резултатите, отчетност, процедури за контрол, специална отговорност и системи за стимулиране.

Управленският процес в държавната служба често се нарича с обемните термини „администрация” и „бюрокрация”. Основните характеристики на такова управление са:

следвайки инструкциите;

разделение на издаващи инструкции и изпълняващи ги;

концентрация на власт и политическа воля;

ограничаване на свободата;

Същите промени се случват в публичния сектор, както и в търговския сектор. Основната тенденция е ускоряването на промяната. Много обществени институции, фокусирани върху изпълнението на традиционните функции на държавата, се приватизират и раздържавяват. Много функции, от събирането на боклука по градските улици до поддръжката на затворите, постепенно се прехвърлят от публичния към частния сектор по света. В практиката на управление в държавни организацииметодите на управление, които са се оправдали в частния сектор, все повече навлизат. Отнася се за стратегическо управление.

Управлението във всяка област, включително обществената услуга, подлежи на промяна. Основната тенденция на промени в управлението на държавната служба вече е прехвърлянето на методи, технологии и техники за управление от търговската сфера към публичната. Понастоящем управленските подходи и технологии, разработени в търговски фирми, които са постигнали успех, се въвеждат в управленската практика на други, включително държавни организации. От гледна точка границите между търговската и Не-правителствени Организации, тъй като повечето от подходите и техниките за успешно управление на търговски организации са актуални и за държавните организации. На първо място, това се отнася за стратегическото управление. Под въздействието на методите на стратегическо управление в публичните организации се появяват сравнително нови управленски явления, като цели и мисия, SWOT анализ, стратегически съюзи, стратегически контрол и т.н.

Методите на стратегическото управление се проявяват особено ярко в онези области, където са необходими нови подходи, където се правят промени околен святса принудени непрекъснато да търсят решения на възникващи нови проблеми. Въпреки това, в онези области на публичната служба, където преобладават рутинните функции и решаването на повтарящи се стандартни задачи, там също доминират традиционните бюрократични методи на управление. Освен това авторитарното управление в този случай е най-ефективно.

Но все по-често в много сфери на общественото обслужване възникват проблеми, които изискват нестандартни решения на постоянно възникващи нови предизвикателства. Във връзка с това на практика публични институциитехнологията за създаване на екипи прониква - гъвкави временни творчески групи, фокусирани върху създаването на нов или подобряването на стар „продукт“. Създаването на иновативен потенциал в рамките на една държавна институция става ключът към нейното успешно функциониране. За да се създаде иновативен потенциал, е необходимо да се стимулират експерименти, нови начала, творческо заимстване на продуктивни идеи на всяко ниво на управление.

Формирането на стратегическо управление в държавната служба предвижда непрекъснато обучение и повишаване на квалификацията, внимателен подбор на персонала и осигуряване на гаранции за заетост. Адаптивността на организацията се постига с помощта на относителната стабилност на екипа, който има общи ценности и обща визия. В процеса на формиране на стратегическото управление се променя и ролята на персонала. Инвестирането в човешки капитал е също толкова важно, колкото инвестирането в дълготрайни активи. Непрекъснатото обучение на персонала и преди всичко техниката за решаване на проблеми става задължително.

В системата за управление на социално-икономическите процеси, протичащи в обществото, регулирайки тяхната посока и динамика, за осигуряване на нормалното функциониране на търговските организации планирането заема специално място. Разработените в страната прогнози, програми и планове на всички нива на националната икономика са основни инструментипровеждане на политиката на съответните субекти на управление. Именно те позволяват да се организира ясна, обмислена, изчерпателно обоснована работа за постигане на задачите, поставени пред обществото и стопанските субекти.

Решаването на всякакви проблеми на управлението и следователно на стратегическото планиране има определена логика. Логиката на стратегическото планиране се разбира като подредена последователност, взаимна съгласуваност и валидност на процедурите, свързани с решаването на всеки проблем на стратегическото планиране, както и определянето на началната точка, от която те трябва да бъдат решени и до която целият този проблем процесът на планиране на работата трябва да се подчини.

) Дефиниране и формулиране на целта или системата от цели, които субектът на стратегическото планиране преследва в плановия период.

) Анализ на първоначалното ниво на развитие на обекта на стратегическо планиране в периода, предхождащ планирания и изясняване на параметрите на постигнатото ниво и неговата структура до началото на този период.

) Определяне на обема и структурата на потребностите на обществото в плановия период, в резултатите от функционирането на съответните обекти на стратегическо планиране.

) Идентифициране на обема и структурата на наличните в началото на плановия период и новосъздадените в плановия период ресурси.

) Координация, балансиране на нуждите и ресурсите на социално-икономическите подсистеми от различни нива чрез преодоляване на временни противоречия, несъответствия между тях, въз основа на мащабиране, класиране на нуждите и изготвяне на управленски решения под формата на стратегически прогнози, програми и планове.

От дефинирането на същността и съдържанието на логиката на стратегическото планиране следва, че централно място в него заема процесът на формиране на целите, които се поставят за съответните социално-икономически системи в периода на планиране.

В стратегическото планиране целите се разбират като желаните състояния или резултати от функционирането на съответния обект на планиране в определен момент в бъдещето.

Целите са цели, които е желателно да бъдат постигнати до определен момент в рамките на периода на стратегическо планиране.

Целите може да не са постижими в рамките на периода на планиране, но приближаването им през това време трябва да е възможно. Целите трябва да са постижими по принцип в рамките на периода на планиране, въпреки че не винаги може да е възможно да се изисква тяхното изпълнение. Цел, която никога не може да бъде постигната, но към която може да се приближава безкрайно, се нарича идеал.

Всяка организация, всяка териториална система се нуждае от стратегия. Никоя организация, нито една местна общност, нито една държава не може да съществува без собствена стратегия. Разработването и реалното прилагане на стратегия може значително да увеличи капитализацията, пазарната стойност на една компания, обществена организация.

Терминът „стратегическо управление” и „стратегическо планиране” навлиза широко в западната управленска практика през 60-те години на ХХ век.

Стратегическото управление е управление, което разчита на човешкия потенциал като основа на една организация, ориентира производствени дейностиреагира гъвкаво и прилага навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата от околната среда и позволяват постигане на конкурентни предимства, които заедно позволяват на организацията да оцелее в дългосрочен план, като същевременно постига целите си.

Обектите на стратегическото управление са организации, стратегически бизнес единици и функционални области на организацията.

Предмет на стратегическо управление са:

) Проблеми, които са пряко свързани с общите цели на организацията.

) Проблеми и решения, свързани с някой елемент от организацията, ако този елемент е необходим за постигане на целите, но не е наличен в момента или не е наличен в достатъчно количество.

) Проблеми, свързани с външни фактори, които са неконтролируеми.

Проблемите на стратегическото управление най-често възникват в резултат на действието на множество външни фактори. Ето защо, за да не се допусне грешка при избора на стратегия, е важно да се определи какви икономически, политически, научни, технически, социални и други фактори влияят върху бъдещето на организацията.

Ядрото на стратегическото управление е система от стратегии, която включва редица взаимосвързани специфични бизнес, организационни и трудови стратегии. Стратегията е предварително планиран отговор на организацията на промяна във външната среда, линия на нейното поведение, избрана за постигане на желания резултат.

Стратегическото управление в предприятието се изразява в следните пет функции:

) Стратегическо планиране.

) Организация на изпълнението на стратегическите планове.

) Координиране на действията за изпълнение на стратегическите цели.

) Мотивация за постигане на стратегически резултати.

) Мониторинг на процеса на изпълнение на стратегията.

Стратегическото планиране включва изпълнението на такива подфункции като прогнозиране, разработване на стратегия и бюджетиране.

Прогнозирането предхожда същинското изготвяне на стратегически планове. Тя се основава на анализа на широк спектър от вътрешни и външни фактори (условия) на функциониране на предприятието, за да се предвиди възможността за развитие и оценка на риска. Систематичната прогноза ви позволява да разработите разумен подход към стратегията на предприятието. Прогнозирането традиционно използва три измерения: време (колко напред се опитваме да видим?), посока (какви са бъдещите тенденции?) и величина (колко голяма ще бъде промяната?).

Като се вземат предвид резултатите от анализа, ръководството на предприятието формулира мисия (бизнес област, глобална цел), определя перспективите за развитие на организацията и разработва стратегия. Свързването на стратегическите цели на предприятието с резултатите от дейността на отделните звена се осъществява чрез разработване на необходимата програма за действие и бюджетиране. Бюджетирането включва остойностяване на програмата и разпределение на ресурсите.

Организацията на изпълнението на стратегическите планове включва формирането на бъдещия потенциал на предприятието, координирането на структурата и системата за управление с избраната стратегия за развитие, създаването на корпоративна култура, която подкрепя стратегията.

Координирането на действията на мениджърите при формирането и прилагането на общата стратегия се състои в координиране на стратегическите решения на различни нива и последователно консолидиране на целите и стратегиите. структурни подразделенияна по-високи нива на управление.

Мотивацията като функция на стратегическото управление е свързана с разработването на система от стимули, които насърчават постигането на поставените стратегически резултати. Контролът се състои в непрекъснат мониторинг на процеса на изпълнение на стратегическите планове. Той е предназначен да идентифицира предстоящите опасности предварително, да идентифицира грешки и отклонения от приетите стратегии и политики на предприятието.

Изпълнението на функциите на стратегическо управление се осъществява чрез разработване и приемане на стратегически решения. Стратегическите решения се наричат ​​управленски решения, които са ориентирани към бъдещето и поставят основата за вземане на оперативни решения, свързани са със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируеми външни фактори и са свързани с ангажирането на значителни ресурси и могат да имат изключително сериозни, дълги -срочни последици за предприятието.

Стратегическите решения включват например:

реконструкция на предприятието;

въвеждане на иновации (промяна в организационната и правната форма, нови форми на организация и възнаграждение, взаимодействие с доставчици и потребители);

навлизане на нови пазари;

придобиване, сливане на предприятия.

Стратегическото управление се основава на редица принципи, които трябва да се вземат предвид в процеса на неговото прилагане. Основните са:

)Наука съчетана с елементи на изкуство. Мениджърът в своята дейност използва данните и изводите на много науки, но в същото време трябва постоянно да импровизира, да търси индивидуални подходи към ситуацията. Изпълнението на тази задача предполага, освен знания, владеене на изкуството на конкурентната борба, способността да се намери изход от най-трудната ситуация, да се съсредоточи върху ключовите проблеми, да се подчертаят основните предимства на вашата организация.

) Целенасоченост на стратегическото управление. Стратегическият анализ и формирането на стратегия трябва да се подчиняват на принципа на целенасочеността, т.е. бъдете винаги фокусирани върху постигането на глобалната цел на организацията. За разлика от свободната импровизация и интуицията, стратегическото управление е предназначено да осигури съзнателно насочено развитие на организацията и фокусирането на управленския процес върху решаването на конкретни проблеми.

)Гъвкавост на стратегическото управление. Това предполага възможност за извършване на корекции спрямо преди взети решенияили тяхното преразглеждане по всяко време в съответствие с променящите се обстоятелства. Прилагането на този принцип включва оценка на съответствието текуща стратегияизискванията на външната среда и възможностите на предприятието, изясняване на възприетата политика и планове при непредвидено развитие и засилена конкуренция.

)Единство на стратегически планове и програми. За успех стратегически решения различни ниватрябва да бъдат координирани и тясно свързани помежду си. Единството на стратегическите планове на търговските организации се постига чрез консолидиране на стратегиите на структурните подразделения, взаимна координация на стратегическите планове на функционалните отдели.

)Създаване на необходимите условия за изпълнение на стратегията. Стратегическият план не гарантира задължителното му успешно изпълнение. Процесът на стратегическо управление трябва да включва създаване на организационни условия за изпълнение на стратегически планове и програми, т.е. формиране на силна организационна структура, развитие на система за мотивация, усъвършенстване на управленската структура.

Стратегическото управление традиционно се разглежда в търговските организации. Стратегическото управление в публичната служба има същите характеристики като стратегическото управление в търговската организация. Тук се проявяват същите закономерности като в общото управление.

Управлението в различни по своята същност организации – в министерството, в областната администрация, в търговско дружество, в университет, в църква – има общи модели. В процеса на управление в тези организации се поставят цели, определят се приоритети, съставят се планове и програми за действие, фиксират се управленски процедури, формира се и се развива организационната структура. Във всички организации в рамките на управлението на персонала се изграждат определени мотивационни системи, разработват се процедури за наемане и повишаване. Във всяка организация са фиксирани подходящи процедури за контрол.

Ролята на планирането в живота на обществото, неговите отделни подсистеми и елементи се определя от мястото, което планирането заема в системата на управление.

Както знаете, същността на всяко явление или процес се проявява в неговите функции. Анализът на съдържанието на основните управленски функции ни позволява да заключим, че двойствената функция на управлението "подготовка и приемане на управленско решение" означава, на първо място, практическа работаза поставяне на цели, задачи, които преследват предмета на управление и разработване на мерки за осигуряване на тяхното постигане. По съдържание такава дейност не е нищо повече от планиране.

Двойната функция на подготовката на управлението и вземането на решения е централна за системите на всички негови функции. Аргументи в полза на такова твърдение са: първо, фактът, че процесът на управление започва с него и се появява управленско решение, при изпълнението на което впоследствие става възможна самата управленска дейност; второ, качеството на работата по подготовката на управленски решения, т.е. планирането, също определя качеството на самите тези решения и следователно успехът или неуспехът на всички управленски дейности е предопределен; трето, управленското решение, като краен резултат от процеса на планиране, свързва миналото с бъдещето през настоящето и осигурява непрекъснатото протичане на всички управлявани, регулирани процеси. Тъй като планирането е органично неразделен структурен елемент на управлението, част от неговата най-важна функция, съвсем основателно е да се каже, че планирането е централното звено в системата за управление.

Планирането може да се определи като специфична форма на обществена практика на хората, която е една от приоритетните управленски функции, състояща се в изготвяне на различни варианти за управленски решения под формата на прогнози, проекти на програми и планове, обосновавайки тяхната оптималност, осигурявайки възможността за изпълнение и проверка на изпълнението им.

За да се управлява успешно развитието на националната икономика, субектите на федерацията, местните власти, дейността на търговските организации, да се регулират различните процеси, протичащи в обществото, е необходимо всички управленски субекти точно и правилно да определят целите, които преследват, да подготвят научно обосновани мерки, за да гарантират постигането на тези цели са по-добри. Всички тези проблеми се решават в процеса на планиране.

Формите на планиране са разнообразни. Те се определят от многостепенното и многоаспектно управление. По-специално има:

) секторни, регионални, социални, научни, технически, екологични, финансови и други аспекти на планирането;

) в зависимост от нивата на планиране, такива нива като: междудържавно, общонационално, регионално (субекти на федерацията), нивото на икономическите субекти (търговски и други пазарни организации), техните асоциации;

) в зависимост от хоризонта на планиране: дългосрочни, средносрочни, текущи;

) в зависимост от обхвата на проблемите, които трябва да бъдат решени: стратегически и тактически.

Многоизмерността на планирането отразява разнообразието от проблеми, които се решават в процеса на управление на икономическото социално развитие на обществото. Като водещ елемент на системата за управление, планирането играе ролята на инструмент за осъществяване на политиката на държавата, нейните отделни субекти, както и собствениците на търговски организации.

Поради нарастващата динамика на протичащите в обществото икономически и социални процеси, бързата промяна на ситуацията на вътрешния и външния пазар, необходимостта от осигуряване на стабилно развитие на обществото в дългосрочен план, ролята на стратегическото планиране нараства все повече. на макро и микроравнище на социално-икономическата система.

Стратегическото планиране е специален вид практическа дейност на хората - планирана работа, състояща се в разработването на стратегически решения (под формата на прогнози, проекти на програми и планове), представляващи насърчаването на такива цели и стратегии за поведение на съответното ръководство. обекти, чието изпълнение осигурява ефективното им функциониране в дългосрочен план, бърза адаптациякъм променящите се условия на околната среда.

Стратегическото планиране има следните характеристики:

стремеж към средносрочен и дългосрочен план (за период над една година);

ориентация към решаването на ключови, определящи цели за планираната система, от постигането на които зависи нейното оцеляване, социално-икономически прогрес;

органично обвързване на поставените цели с обема и структурата на ресурсите, необходими за постигането им, както парични, така и създадени в планираната перспектива;

като се вземе предвид въздействието върху планирания обект на многобройни външни фактори, които имат положително или отрицателно въздействие върху него и разработването на мерки в максимална степен, отслабващи техния ефект, или използване на положителното влияние на тези фактори за успешно решаване на стратегическите задачи на планираната система;

адаптивен характер, т.е. способността да се предвиждат промени във външната и вътрешната среда на планирания обект и да се адаптира неговото функциониране към тях.

Стратегическото планиране, разглеждано като процес на практическа дейност на съответните управленски субекти, има свое съдържание, обхващащо неговата същност, проявление на същността и процедурата за разработване на стратегически прогнози, проекти на стратегически програми и планове.

стратегическо прогнозиране (стратегически прогнози);

програмиране (проекти на стратегически програми);

проектиране (проекти на стратегически планове за различни нива на националната икономика).

В условията на пазарна икономика ролята на такава процедура за стратегическо планиране като прогнозиране се увеличава значително. Прогнозирането е най-важната процедура за стратегическо планиране на развитието на националната икономика като цяло, нейните отделни връзки и структурни елементи. Това е една от формите на планирана дейност, която се състои в научното прогнозиране на състоянието на обекта на прогнозиране в определен момент в бъдещето, въз основа на анализ на тенденциите в социално-икономическото развитие на обекта за съответния период в миналото в сравнение с прогнозния период и екстраполация на тези тенденции (генетичен подход) или върху използването на нормативни изчисления (нормативен или целеполагащ (телеологичен) подход). Съдържанието на стратегическото прогнозиране е разработването на селективни, дългосрочни и средносрочни прогнози за националната икономика като цяло, нейните съставни подсистеми и елементи.

Стратегическата прогноза се разбира като емпирична или научно обоснована преценка за възможните състояния на обекта на прогнозиране в бъдеще, за алтернативни начини и време за неговото изпълнение.

Стратегическото прогнозиране действа като най-важната връзка между теорията и практиката за регулиране на всички сфери на обществото, бизнес структури. Той изпълнява две важни функции. Първият е предсказващ. Понякога се нарича още описателен. Вторият, пряко свързан с първия, е предписващ или предпоказателен, допринасяйки за формализирането на прогнозата в план за дейността.

Прогнозната функция се състои в описване на възможни или желани перспективи, състояния на обекта на прогнозиране в бъдещето.

Предписващата или предсказваща функция на стратегическото прогнозиране се състои в изготвяне на проекти за решаване на различни проблеми на планирането, използване на информация за бъдещето в целенасочената дейност на различни управленски субекти.

Процесът и резултатите от прогностичната дейност могат да се използват в две основни области: епистемологична и управленска. Епистемологичната цел на стратегическото прогнозиране е да изучава и усъвършенства методологията и методите на работа по изготвянето на прогнози, идентифицирайки тенденциите, които са се проявили в развитието на националната икономика и в системата на социалните отношения, факторите, допринасящи за появата и прилагането на тях, възможни промени в тези факти и съответно в тенденциите. Управленският аспект на стратегическото прогнозиране е използването на прогнози за икономическото и социалното развитие на обществото за създаване на необходимите предпоставки за осигуряване на повишаване на научното ниво на подготвените управленски решения.

Полиструктурният (множествен) характер на проблемите, решавани от съвременната държава, нейните отделни подсистеми, както и непосредствено от икономическите субекти, пораждат необходимостта от развитие на цялата системапрогнози.

Програмирането е втората стъпка в процеса на стратегическо планиране. Тя се основава на прогнози за развитие и има за цел да изготви целенасочени комплексни програми за решаване на най-важните проблеми в развитието на националната икономика на страната, междусекторни, секторни, регионални и местни (на ниво икономически субекти) проблеми.

Програмата в макроикономическото стратегическо планиране се разбира като научна прогноза за състоянието на местен обект на управление за определен период (за 5, 10, 15 или повече години), въз основа на ясно дефиниране на целта и система от мерки за осигуряват постигането на тази цел, договорени с резултатите., срокове за изпълнителите.

Особено място в системата от програми, разработени в процеса на стратегическо планиране, заемат целеви комплексни (стратегически) програми. Стратегическите програми са целеви документи с различна степен на насоченост, съдържащи система от съгласувани по време, ресурси и изпълнители социално-икономически, производствени, финансови, научноизследователски и други дейности, осигуряващи постигането на поставените цел, задачи, в най-ефективните начини и навреме.

Ядрото на целевата комплексна програма е целта, около която е групиран комплекс от различни дейности, които съставляват основното съдържание на програмата. Единната цел на целевата комплексна програма е разгърната в набор от задачи, чието решаване се осъществява с помощта на система от мерки, изпълнявани от конкретни изпълнители с определено ресурсно осигуряване. Тази връзка представлява същността на програмата.

Проектирането е последната стъпка във всички процедури на стратегическо планиране. Неговата цел е да разработва проекти на стратегически планове за всички нива и времеви хоризонти.

Проектът на стратегическия план по същество представлява проект на управленско решение за изпълнение на политическата стратегия на съответните управленски субекти. На ниво първична връзка на националната икономика (икономически субекти) - нейните собственици; местни власти на субектите на федерацията, страната като цяло - партии или коалиции от управляващи партии.

Стратегическият план не е нищо повече от научно прогнозиране на състоянието на неразделен обект на управление на бизнес предприятие, техните асоциации, регион, субект на федерацията, държава като цяло за определен период от време. Тази визия се основава на:

върху система от целенасочени проекти за развитие на съответните съоръжения (обществото като цяло, неговите отделни подсистеми, икономически субекти);

по система от дейности, договорени по срокове, ресурси, изпълнители (програмен резерв на проекта на стратегически план);

при мерки за развитие на сложни индустрии, индустриална и социална инфраструктура.

В условията на пазарна икономика трябва да се спазва следното правило: колкото по-високо е нивото на управляваната система, толкова по-развита трябва да бъде системата от прогнози за икономическо, социално, научно-техническо, екологично, външноикономическо и външнополитическо развитие в проекта. стратегически планове.

1.2 Икономическа основа за управление на развитието на общината и методи за нейното регулиране

Икономиката, тоест сферата на производство, обращение и потребление на стоки (работи, услуги), формирането и развитието на отношенията на собственост, е материалната база, която определя състоянието и векторите на развитие на цялата социална система, включително местната правителството като един от елементите. Заетостта зависи от степента на икономическо развитие на общината местен бюджет, степента на неговото субсидиране, способността за самостоятелно решаване на въпроси от местно значение. Законът предоставя на местните власти значителни правомощия по обем и степен на влияние в сферата на икономиката.

Ефективността на местното самоуправление се определя преди всичко от материалните и финансовите ресурси, които са икономическата основа на местното самоуправление.

Икономическата основа на местното самоуправление - един от основните му елементи - е тясно свързана с населението и териториалната основа на местното самоуправление. Наличието на тези три елемента в тяхната тясна диалектическа връзка е най-важното условие, което дава реална гаранция за формирането и развитието на местното самоуправление. Местната публична власт се упражнява чрез използване на административни и икономически методиуправление в комбинация.

Икономическата основа на местното самоуправление е съвкупност законови разпоредби, определящи и регулиращи обществените отношения, свързани с формирането и използването на общинската собственост, местните бюджети и други местни финанси в интерес на населението на общините.

Има две концепции, които тълкуват по различни начини концепциите за икономическата основа на местното самоуправление. Англосаксонският модел се характеризира с дефиниция, която отчита икономическите отношения, обхващащи сферата на местното значение: икономическата основа на местното самоуправление е набор от регулираниправоотношенията по образуване, управление, собственост, ползване и разпореждане с общинска собственост, провеждане на данъчна и финансова политика за решаване на проблеми от местно значение. Тези отношения се развиват в резултат на дейността на жителите, живеещи в границите на общината и местните власти. Привържениците на европейската континентална концепция обръщат внимание на отношенията, които обхващат и въпроси от национално значение, поради което те смятат, че икономическата основа на местното самоуправление е общинската собственост, местните финанси, собствеността, собственост на държавата и прехвърлена за управление на местни власти.

Съгласно Федералния закон от 6 октомври 2003 г. № 131-FZ „За основни принципиместната власт в Руска федерация”, икономическата основа се формира от имущество общинска собственост, средства от местните бюджети, както и права на собственост на общините (глава 8, чл. 49).

Европейската харта за местно самоуправление гласи, че органите на местното самоуправление имат право да притежават „средства, с които могат свободно да разполагат при упражняване на своите функции“, докато финансовите ресурси „трябва да бъдат пропорционални на правомощията, предоставени им от конституцията или закона“ (4 член 9)

Съгласно Федералния закон от 25 септември 1997 г. № 126-FZ за финансовите основи на местното самоуправление в Руската федерация, местните финанси включват средства от местния бюджет, държавни и общински ценни книжа, собственост на местните власти, и други финансови ресурси.

Формирането и използването на местните финанси се основават на принципите на самостоятелност, държавна финансова подкрепа и публичност. Правата на собственика по отношение на местните финанси се упражняват от името на населението на общината от органите на местното самоуправление или директно от населението на общината в съответствие с устава на общината. Формирането и използването на местните финанси се извършва в съответствие с Конституцията на Руската федерация, Федералния закон „За общите принципи на организацията на местното самоуправление в Руската федерация“, този Федерален закон, други федерални закони, конституции, харти и закони на съставните образувания на Руската федерация, харти на общини, други правни актове на местните власти.

Имуществото и финансовите ресурси на местното самоуправление, които определят неговата икономическа основа, са съставени от няколко компонента "Фигура 1"

Фигура 1 - Имуществени и финансови ресурси на общината

Икономическата основа осигурява независимостта на местното самоуправление, създава условия за неговия живот, служи за задоволяване на нуждите на населението на общините. Укрепването и развитието на икономическата основа на местното самоуправление оказва влияние върху икономическа ситуацияв страната като цяло.

Държавните власти на Руската федерация и нейните съставни образувания трябва да насърчават развитието на икономическата основа на местното самоуправление.

В съответствие с Федералния закон от 25 септември 1997 г. № 126-FZ „За финансовите основи на местното самоуправление в Руската федерация“, формирането и използването на местните финанси се извършват в съответствие с Конституцията на Руската федерация. Федерация, Федералният закон „За общите принципи на организация на местното самоуправление в Руската федерация“ , този Федерален закон, други федерални закони, конституции, харти и закони на съставните образувания на Руската федерация, харти на общини, други правни актове на местните власти.

Разпоредбите на Федералния закон се прилагат за всички общини. По отношение на затворените административно-териториални образувания Федералният закон е валиден, доколкото не противоречи на Закона на Руската федерация „За затворено административно-териториално образувание“

Правомощията на органите на местното самоуправление за решаване на икономически въпроси на местното самоуправление са разнообразни. Има няколко от основните им блокове, състоящи се от набор от права и задължения.

) Използване на бюджетни инструменти, включително:

предоставяне на субсидии и субсидии на физически и юридически лица, включително субсидиране на лихви по банкови кредити;

предоставяне на бюджетни кредити;

предоставяне на общински гаранции и гаранции за задължения към трети лица; Използвайки този формуляр, общината може да повлияе по-специално на производството по несъстоятелност, като подаде молби за въвеждане на външна администрация по отношение на градообразуващата организация или за разширяване на външната администрация по отношение на такава организация под гаранцията на община.

инвестиция в уставни капиталиновосъздадени или съществуващи юридически лица.

финансиране на доставката на стоки (извършване на работа, предоставяне на услуги) за общински нужди, включително капиталови инвестиции в изграждането, реконструкцията и модернизацията на общински съоръжения.

Собствените капиталови вложения на местния бюджет в инфраструктурни съоръжения са необходимо условие за привличане по реда на междубюджетните отношения на средства от по-високите бюджети, акумулирани във фондовете за развитие на общините.

За набиране на средства, предназначени за инвестиционни нужди, общинските заеми могат да се извършват под формата на емитиране на ценни книжа или сключване на договори за заем с банки. Може да се използва и институтът за самооблагане на гражданите.

) Данъчна регулация. Органите на местното самоуправление въвеждат местни данъци и такси, определят отделни елементи на данъчното им облагане в съответствие със законодателството за данъците и таксите на Руската федерация. Местните данъци, налагани от представителните органи на населените места и градските райони, включват поземлени данъци, данък върху имуществото лица. Органите на местното самоуправление на общински район и градски район са отговорни за специален данъчен режим под формата на единен данък върху условния доход за определени видовекоето е много важно от гледна точка на условията за осъществяване на съответните видове стопанска дейност.

)Регламент градоустройствени дейности. Това е широко понятие, което включва:

изготвяне и одобряване на документи за териториално устройство на общините (схеми за териториално устройство на общински райони, генерални плановенаселени места, общи планове на градски райони);

утвърждаване на местни стандарти за градоустройство общински организации;

утвърждаване на правила за земеползване и устройство на общините;

одобряване на териториалноустройствена документация, изготвена въз основа на териториалноустройствени документи на общините;

издаване на разрешения за строеж, разрешения за въвеждане в експлоатация на обекти в процес на строителство, реконструкция, основен ремонт на обекти капитално строителстворазположени на териториите на общините;

Въведение информационни системиосигуряване на градоустройствени дейности.

) Регулиране на тарифите. Органите на местното самоуправление определят тарифи за услуги, предоставяни от общински предприятия и институции (освен ако не е предвидено друго във федералните закони), както и за отделни услуги, изрично предвидени от федералното законодателство, независимо от формата на собственост на субектите, предоставящи услуги.

) Осъществяване на правото на общинска собственост. Управлението на общинската собственост изпълнява редица важни икономически функции и се състои от няколко направления.

Използването на общински имоти е от голямо значение за развитието на територията. Нова форма на отношения, свързани с ползването на недвижими имоти, са концесионните договори, които са предназначени да се превърнат в средство за привличане на финансови средства на инвеститорите в развитието на общинската собственост и формирането на частни общински партньори.

Съгласно договора за концесия едната страна (концесионер) се задължава за своя сметка да създаде и (или) реконструира посочения в този договор недвижим имот, собствеността върху който принадлежи или ще принадлежи на другата страна (концедент), да извършва извършва дейности, използващи (използващи) обекта на концесионния договор, а концесионерът се задължава да предостави на концесионера за периода, определен с този договор, правата на притежание и използване на обекта на концесионния договор за изпълнение на определената дейност. Концесионерът е инвеститорът, концесионерът е органът на съответното ниво

В съответствие с Федералния закон „За концесионните споразумения“ от 21 юли 2005 г. № 115 обекти на концесията могат да бъдат по-специално:

магистрали и инженерни съоръжения на транспортната инфраструктура,

системата от комунална инфраструктура и други комунални съоръжения, включително обекти за пестене на вода, топлина, газ и енергия, канализация, пречистване на отпадъчни води, преработка и обезвреждане (погребване) на битови отпадъци, обекти, предназначени за осветление на териториите на градските и селските селища, обекти предназначени за подобряване на територии;

метро и друг обществен транспорт;

обекти, използвани за осъществяване на лечебно-профилактични, медицински дейности, организиране на отдих на гражданите и туризъм;

здравни, образователни, културни и спортни обекти и други социални, културни и социални обекти.

специален вид недвижим имоте земята. Собствеността на общините върху земята в момента е в етап на формиране по начина, определен от Федералния закон „За разграничаване на държавната собственост върху земята“ от 17 юли 2001 г. № 101. Поради редица причини, включително липсата на установени граници на общините, сложността и продължителността на процедурите по демаркация, този процес далеч не е завършен.

Управлението на общинските земи включва тяхното отдаване под наем, продажба, контрол за целевото и законосъобразно ползване. За да се повиши икономическата привлекателност на поземлените парцели за инвеститорите, тяхното подреждане, предимно инженеринг, става все по-важно.

Друго направление в осъществяването на правото на общинска собственост са отношенията, възникващи в процеса на създаване, дейност, реорганизация и ликвидност на юридическите лица.

За решаване на въпроси от местно значение общините имат право да създават общински институции, общински унитарни предприятия, основани на правото на стопанско управление и на правото на оперативно управление (общински държавни предприятия), стопански дружества с общинско участие. В съответствие с член 68 от Федералния закон от 6 октомври 2003 г. № 131 „За общите принципи на местното самоуправление в Руската федерация“ представителните органи на общините за съвместно решаване на въпроси от местно значение могат да вземат решения за създаване на междуобщински стопански дружества под формата на затворени акционерни дружества и дружества с ограничена правоспособност.

) Общинско статистическо счетоводство. Необходимо условие за разумна и ефективна социално-икономическа политика на общината е наличието на пълна и достоверна информация, необходима за планиране и вземане на управленски решения. В съответствие с Федералния закон от 6 октомври 2003 г. № 131 „За общите принципи на местното самоуправление в Руската федерация“, организирането на събирането на статистически показатели, характеризиращи състоянието на икономиката и социална сфераобщина и предоставянето на тези данни на публичните органи по начина, предписан от правителството на Руската федерация. Информацията се използва не само от местните власти, но и служи като важен информационен ресурс за публичните органи, включително при изграждането на междубюджетни отношения с общините.

Един от основните компоненти на общинското статистическо счетоводство е икономическото счетоводство. Домакинските счетоводни книги отразяват информация за населението, живеещо на територията на селско селище, собствеността на гражданите, собствеността и разпореждането с парцели и дялове.

В допълнение, Всеруското преброяване на селското стопанство, проведено в съответствие с Федералния закон „За всеруското преброяване на селското стопанство“ от 21 юли 2005 г., има за цел да формира база данни със статистически данни за селските населени места. № 108-FZ най-малко веднъж на всеки 10 години. Законът предвижда овластяване на органите на местното самоуправление да се подготвят за провеждане на селскостопанско преброяване по начина, предписан от законодателството на Руската федерация.

) Осъществяване на външноикономически връзки. Съгласно член 17 от Федералния закон от 6 октомври 2003 г. № 131 „За общите принципи на местното самоуправление в Руската федерация“, за да разрешават въпроси от местно значение, местните власти имат право да извършват чуждестранни икономически отношения в съответствие с федералните закони. Федерален закон „За основите държавно регулираневъншнотърговска дейност” от 08.12.2003г. № 164-FZ съдържа специален член 8.1 „Правомощията на местните власти в областта на външната търговия“, но той също е чисто препратка.

Въз основа на установената практика външноикономическите връзки на местните власти се формират чрез установяване на партньорства с административни и икономически субекти на чужди държави, улесняване на директен контакт между местни производители и чуждестранни потребители, провеждане на изложби, презентации и други събития, които допринасят за развитието на външноикономическо сътрудничество.

Формите и методите за упражняване на правомощията на органите на местното самоуправление в сферата на икономиката се състоят от комбинация от различни средства, механизми на правно регулиране, които се изразяват под формата на определени документи, административни актове.

В някои случаи федералното законодателство директно отнася приемането на правни актове по определени въпроси към компетентността на представителен или изпълнителен орган на местното самоуправление. Така решенията за въвеждане на местни данъци и такси, за местния бюджет и отчет за неговото изпълнение, за одобряване на програма за интегрирано развитие на системите за комунална инфраструктура, за създаване на междуобщински стопански дружества и някои други се приемат под формата на правни актове на представителен орган на местното самоуправление. Решенията, например за предоставяне на разсрочени или разсрочени планове за плащане на местни данъци и такси, за одобряване на консолидирания бюджетен списък на местния бюджет се вземат от изпълнителните органи.

Ефективен метод за упражняване на правомощията на местните власти в областта на икономиката е програмното регулиране, осъществявано под формата на планове и програми за интегрирано социално-икономическо развитие на общината.

Федералното законодателство пряко предвижда необходимостта от разработване на приемането на определени видове планове и програми, например план за развитие на общинския сектор на икономиката (той включва програми за приватизация на общинска собственост и придобиване на собственост в общинска собственост), градоустройствени планове и програми за комплексно развитие на системите за комунална инфраструктура.

За решаване на въпроси от местно значение в определени сектори и области на икономическото развитие на общинското развитие на общината се приемат общински програми.

Тези програми и предвидените в тях финансови средства често са необходимо условие за разпределяне на средства за съответните цели по реда на междубюджетните отношения от по-горния бюджет.

Форма на системно регулиране на развитието на общината, обхващаща всички негови аспекти, е цялостна програма за социално-икономическо развитие на общината.

Качеството на общинските програми до голяма степен се определя от обема и степента на достоверност на изходната информация и прогнозиране на развитието на отделни отрасли и общината като цяло.

Инструмент за формиране на обобщена информация за данните и показателите за състоянието и развитието на общината може да бъде нейният социално-икономически паспорт. Опитът в разработването на такива документи и тяхното прилагане в управленските дейности е наличен в много субекти на Руската федерация.

Единна система за прогнозиране на социално-икономическото развитие на Руската федерация е създадена с Федералния закон „За държавните прогнози и програми за социално-икономическото развитие на Руската федерация“ от 20 юли 1995 г. № 115-ФЗ. Този закон, в зависимост от периода, предвижда три вида прогнози - дългосрочни (за десетгодишен период), средносрочни (за период от три до пет години) и краткосрочни (годишни прогнози).

Според периодите на прогнозиране програмите за социално-икономическо развитие също се делят на дългосрочни, средносрочни и краткосрочни.

Важни средства за осигуряване на единна и координирана социално-икономическа политика на всички нива на управление, нейната ефективност са съвместимостта и взаимното допълване на държавните и общинските програми и планове, наблюдението от висшите органи на изпълнението на показателите за контрол на качеството на дейността на местните власти. и използването на финансови стимули за общините, които показват най-добри резултати.

Един от начините за упражняване на правомощията на органите на местното самоуправление е сключването на общински правни споразумения с определени участници в икономическата дейност, техните асоциации. Тези споразумения са важна форма за координация на дейността на субектите на икономическите процеси на територията на общината. Те включват инвестиционни споразумения, споразумения за взаимодействие и сътрудничество и др.

1.3 Местните бюджети и тяхната роля в стратегическото развитие на общините

Местното самоуправление в Русия има силни исторически корени. Без преувеличение може да се каже, че установената руска държавност, която датира от повече от единадесет века, се дължи на местното самоуправление. Започвайки от първите държавни образувания в територията съвременна Русия(Киевска Рус, Новгородска държава, Московска държава и др.), Местното самоуправление играе системообразуваща роля във формирането и укрепването на руската държавност.

Местното самоуправление като правен институт е едно от проявленията на основните свойства на социалната система и обективен резултат от социалната еволюция.

Местното самоуправление е едновременно държавна институция и институция на гражданското общество. В отношенията с държавата институцията на местното самоуправление изразява интересите на териториалните общности. В отношенията с общностите той по същество е проводник на интересите на държавата, тъй като защитава целостта на социално-териториалното пространство и неговото развитие. Отслабването на един от тези компоненти на местното самоуправление (публично или държавно) води до дисбаланс в интересите на държавата и обществото, което по правило завършва с криза на държавността.

Съдейки по законодателните актове, терминът "местно самоуправление" първоначално се е разбирал както като местни органи на държавна власт и администрация, така и като териториални органи на обществено самоуправление, както и тяхната съвкупност.

В руската конституция няма пряка дефиниция на термина "местно самоуправление". В съответствие с него местното самоуправление е политическа институция в системата на демокрацията /

Процесът на формиране на местното самоуправление в Русия се дължи на децентрализацията на тоталитарната система и преструктурирането на общините в процеса на преход към пазарни отношения. В резултат на държавното преустройство местното самоуправление е отделено от държавната власт, неговата независимост предполага спецификата на механизмите за управление на териториите (въз основа на участието на населението и прякото изразяване на неговите мнения и интереси) и връзките с други нива на управление (основно препоръчителен характер на решенията на държавните органи по отношение на институциите на местното управление).самоуправление).

Според руското законодателство под общинско образувание се разбира градско, селско селище, няколко населени места, обединени от обща територия, част от населено място или друга населена територия, в рамките на която се упражнява местно самоуправление, има общинска собственост, местен бюджет и изборни органи на местното самоуправление.

В Руската федерация функционирането на общинските финанси се регулира от редица законодателни документи. Един от тези документи е Гражданският кодекс на Руската федерация. След въвеждането на Гражданския кодекс на Руската федерация, заедно с термина "общински бюджет", терминът "общинска хазна", използван в предреволюционна Русия, отново влезе в обращение. В съответствие с член 215 от Гражданския кодекс на Руската федерация общинската хазна включва средства от местния бюджет и друго имущество, което не е предоставено на общински предприятия и институции. Федералният закон от 25 септември 1997 г. № 126-FZ „За финансовите основи на местното самоуправление в Руската федерация“ определя източниците на формиране и насоките за използване на финансовите ресурси на местното самоуправление, основите на бюджетния процес в общините, взаимоотношенията на органите на местното самоуправление с финансовите институции и гарантира финансовите права на местната власт. С най-голяма пълнота правната основа на общинските финанси е отразена в Бюджетния кодекс на Руската федерация.

Местните бюджети са третото ниво на бюджетната система на Руската федерация. Член 14 от Бюджетния кодекс на Руската федерация определя бюджета на общината (местния бюджет) като форма на образование и разходи Париизчислени за финансовата година, предназначени за изпълнение на разходни задължения на съответната община.

В Руската федерация има 29 хиляди местни бюджета. Местен бюджет - бюджетът на общината, чието формиране, одобряване и изпълнение се извършва от местните власти.

Всяка община има свой собствен бюджет и право да получава средства от федералния бюджет и средства от бюджета на субекта на Руската федерация в процеса на бюджетно регулиране в съответствие с този федерален закон и законите на субекта на Руската федерация. . Формирането и изпълнението на местния бюджет се извършват самостоятелно от органите на местното самоуправление в съответствие с устава на общината. Публичните органи гарантират:

) правото на представителните органи на местното самоуправление самостоятелно да определят направленията за използване на средствата от местния бюджет;

) правото на представителните органи на местното самоуправление самостоятелно да се разпореждат със свободните остатъци от средства от местния бюджет, образувани в края на финансовата година в резултат на увеличение на приходите или намаление на разходите;

) компенсация за увеличаване на разходите или намаляване на приходите на местните бюджети, възникнали в резултат на приемането на федерални закони и закони на съставните образувания на Руската федерация, както и други решения на държавните органи.

Формирането на местния бюджет се извършва чрез кандидатстване единна методология, държавни минимални социални стандарти, социални норми, установени от държавните органи Държавните органи на съставните образувания на Руската федерация в процеса на прилагане на бюджетното регулиране и местните власти в процеса на формиране на местните бюджети се ръководят от държавните минимални социални стандарти, социални норми и минимални стандарти за бюджетна сигурност. Като неразделна част от местните бюджети могат да се предоставят разчети за приходите и разходите на отделни населени места, които не са общини. Процедурата за разработване, одобрение и изпълнение на тези прогнози се определя от местните власти независимо в съответствие с устава на общината.

Началник на общината др длъжностни лицаМестните власти са отговорни за изпълнението на местните бюджети в съответствие с федералните закони, законите на съставните образувания на Руската федерация, хартите на общините. Органите на местното самоуправление представят отчети за изпълнението на местните бюджети по установения ред.

Приходната част на местните бюджети се състои от собствени приходи и приходи от регулаторни приходи, може да включва и такива финансова помощпод различни форми (безвъзмездни средства, субвенции, средства от фонда за финансово подпомагане на общините), средства за взаимни разчети.

Собствените приходи на местните бюджети включват местни данъци и такси, други собствени приходи на местните бюджети, дялове от федерални данъци и дялове от данъци на съставните образувания на Руската федерация, които са постоянни в местните бюджети. Тези данъци и такси се превеждат от данъкоплатците в местните бюджети.

Местните данъци и такси включват данъци и такси, установени в съответствие с федералните закони.

Други собствени приходи на местните бюджети включват:

) приходи от приватизация и продажба на общинско имущество;

) най-малко 10 на сто от приходите от приватизация на държавни имоти, намиращи се на територията на общината, извършена по реда на чл. държавна програмаприватизация;

) доходи от наем на общинска собственост, включително наем на нежилищни помещения и общинска земя;

) плащания за използване на недра и природни ресурси, установени в съответствие със законодателството на Руската федерация;

) приходи от провеждане на общински парични лотарии и лотарии за дрехи;

) глобите се прехвърлят в местните бюджети в съответствие с федералните закони и законите на съставните образувания на Руската федерация;

) държавно мито, установено в съответствие със законодателството на Руската федерация;

) не по-малко от 50 процента от данъка върху имуществото на предприятия (организации);

) данък върху доходите на лицата, занимаващи се с предприемаческа дейностбез да образува юридическо лице.

Собствените приходи на местните бюджети също включват дялове от федерални данъци, разпределени между бюджетите на различни нива и възложени на общините на постоянна основа. Тези доходи включват:

) част данък общ доходот физически лица в рамките на най-малко 50 процента средно за субекта на Руската федерация;

) част от корпоративния подоходен данък в рамките на най-малко 5 процента средно за съставния субект на Руската федерация;

) част от данъка върху добавената стойност върху произведените в страната стоки (с изключение на благородни метали и скъпоценни камъни, продавани от Държавния фонд за благородни метали и скъпоценни камъни на Руската федерация) в рамките на най-малко 10 процента средно за съставен субект на Руската федерация;

) част от акцизите върху алкохол, водка и алкохолни напитки в рамките на най-малко 5 процента средно за съставния субект на Руската федерация;

) част от акцизите върху други видове акцизни стоки (с изключение на акцизите върху минерални суровини, бензин, автомобили, вносни акцизни стоки) в рамките на най-малко 10 процента средно за съставния субект на Руската федерация.

Размерът на минималните дялове (като процент) от федералните данъци, възложени на общините на постоянна основа, се определя от законодателните (представителни) органи на съставния субект на Руската федерация. Изчисляването на дела на федералните данъци, които се възлагат на общините, се основава на общата сума на средствата, прехвърлени на съставния субект на Руската федерация за всеки от тези данъци. В рамките на тези граници законодателният (представителен) орган на съставния субект на Руската федерация установява, в съответствие с фиксирана формула за всяка община, дяловете на съответните федерални данъци, фиксирани на постоянна основа, въз основа на тяхното средно ниво в съставен субект на Руската федерация. Дяловете на тези данъци се изчисляват според действителните данни за базовата година. Над тези дялове законодателният (представителен) орган на съставния субект на Руската федерация може да установи ставки за удръжки (като процент) към местните бюджети от регулаторните приходи за планираната финансова година, както и за дългосрочен план. срочна основа (най-малко три години).

Собствените приходи на местните бюджети могат да включват и други плащания, установени от законодателството на Руската федерация и законодателството на съставните образувания на Руската федерация.

Ако в границите на територията на дадена общинска формация (с изключение на града) има други общински формации, тогава източниците на приходи на местните бюджети се разграничават между тях от законодателството на субекта на Руската федерация. В същото време всяка община получава постоянно (изцяло или частично) собствените си данъци и такси и други местни приходи. По отношение на вътрешноградските общини, такова определяне на техните собствени данъци и такси, други местни приходи се регулира от хартата на града.

Представителните органи на местното самоуправление имат право:

) установява местни данъци и такси и предоставя облекчения за тяхното плащане в съответствие с федералните закони;

) в съответствие със законодателството на Руската федерация, взема решения за установяване или премахване на местни данъци и такси, за внасяне на промени в процедурата за тяхното плащане. Приетите решения подлежат на официално публикуване най-малко един месец преди влизането им в сила.

Органите на местното самоуправление имат право да получават в местния бюджет данъците, предвидени от законите на Руската федерация и законите на съставните образувания на Руската федерация от клонове и представителства, чиито главни предприятия се намират извън територията на това общинско образувание. Населението на общинското образувание може пряко да взема решения за еднократно доброволно набиране на средства от гражданите в съответствие с устава на общинското образувание. Сглобени в съответствие с тези решениясредствата за самооблагане се използват изключително по предназначение.

Органите на местното самоуправление информират населението на общината за използването на средствата за самооблагане.

Организацията на междубюджетните отношения на органите на местното самоуправление и държавните органи на съставните образувания на Руската федерация се осъществява въз основа на федералните закони и законите на съставните образувания на Руската федерация. Междубюджетните отношения се изграждат на следните принципи:

взаимна отговорност;

прилагане на единна методика за всички общини, отчитаща индивидуалните им особености;

изравняване на доходите на общинските образувания;

максималното възможно намаляване на брояча финансови потоци;

компенсации на местните бюджети при намаление на приходите или увеличение на разходите, произтичащи от решения на държавни органи;

повишаване на интереса на местните власти към увеличаване на собствените приходи на местните бюджети;

публичност на междубюджетните отношения.

Средствата за бюджетно регулиране на местните бюджети включват:

) регулаторни удръжки от регулаторните приходи;

) помощи и субвенции към местните бюджети;

) средства, отпуснати от фонда за финансово подпомагане на общините;

) средства, получени чрез взаимни разплащания от федералния бюджет и бюджетите на съставните образувания на Руската федерация.

Ставките за удръжки (в проценти) от регулаторните приходи, както и делът (в проценти) на средствата, отпуснати от фонда за финансова подкрепа на общините, се установяват чрез прилагане на единна методология, разработена от държавните органи на съставните образувания на Руската федерация. Федерация в съответствие със законодателството на Руската федерация.

Процедурата за отпускане на субсидии се определя от регулаторни правни актове на държавните органи. Тези органи упражняват контрол върху целевото използване на отпуснатите средства.

Реалното увеличение на собствените приходи на местните бюджети през текущата финансова година, което е резултат от финансово-стопанската дейност на територията на общината, не може да служи като основание за намаляване на нормативите за отчисления (в проценти) от регулаторните приходи на местните бюджети за следващата финансова година от държавните органи на съставния субект на Руската федерация, както и дела (в проценти) на средствата на общините, отпуснати от фонда за финансова подкрепа на общините.

Когато вземат решение за предоставяне на финансова помощ на общините, държавните органи на съставния субект на Руската федерация имат право да проверят валидността на предоставянето на финансова помощ и след вземане на положително решение да проверят достатъчността на мерките за увеличаване на приходите на местния бюджет, спазване на законодателството на Руската федерация относно изразходването на средства от местния бюджет, включително тяхното целево използване.

Държавните органи на Руската федерация и държавните органи на съставните образувания на Руската федерация имат право да упражняват контрол върху разходването на средствата, отпуснати от тях на общините за изпълнение на федерални целеви и регионални програми, както и под формата на субвенции.

Фондът за финансова подкрепа на общините се създава в бюджета на съставния субект на Руската федерация. Средствата на фонда за финансова подкрепа на общините се формират от удръжки от федерални и регионални данъци, получени от бюджета на съставния субект на Руската федерация. Разпределението на средствата от Фонда за финансово подпомагане на общините се извършва по фиксирана формула, която отчита населението на общината, дела на предучилищните и училищна възраств общото население на общината, дела на хората в пенсионна възраст от общото население на общината, площта на територията на общината, нивото на осигуреност на човек от населението с бюджетни средства на общината, както и други фактори, които определят характеристиките на този субект на Руската федерация

Делът на всяка община в общия размер на средствата на фонда за финансово подпомагане на общините се определя като процент и се утвърждава от закона на субекта на Руската федерация за бюджета на субекта на Руската федерация.

Прехвърлянето на средства към местните бюджети от фонда за финансово подпомагане на общините се извършва ежемесечно към всички общини, имащи право на финансова помощ. Ежемесечно в медиите се публикува информация за реалния размер на средствата от фондовете за финансово подпомагане на общините.

Представителните органи на местното самоуправление самостоятелно разработват регламент за бюджетния процес в дадена община в съответствие с общите принципи на бюджетния процес, установени от федералните закони и законите на субекта на Руската федерация.

Изготвянето на местни бюджети, одобряването и изпълнението на местните бюджети се извършват в съответствие с бюджетната класификация на Руската федерация и бюджетната класификация на субекта на Руската федерация. Решението за целите, формите и размера на дългосрочните (повече от една година) заеми се взема от представителния орган на местното самоуправление по начина, предвиден в устава на общината. Ако местният бюджет не бъде одобрен преди 1 януари на планираната финансова година, разход финансови ресурсина общината до одобряване на местния бюджет се извършва по съответните пера от местния бюджет за изминалата финансова година на месечна база в размер на една дванадесета от размера на действително извършените разходи, като се вземе предвид индексът на потребителските цени. .

Контролът върху изпълнението на местните бюджети се осъществява от представителни органи на местното самоуправление. Органите на местното самоуправление имат право да привличат одитори за тази цел.

Органите на местното самоуправление публикуват информация за изпълнението на местния бюджет за изминалата финансова година. Общинските образувания представят по установения ред информация за изпълнението на местните бюджети в Федерална службадържавна статистика.

Разходната част на местните бюджети включва:

) разходи, свързани с решаването на въпроси от местно значение, установени от законодателството на Руската федерация и законодателството на съставния субект на Руската федерация;

) разходи, свързани с изпълнението на определени държавни правомощия, прехвърлени на местните власти;

) разходи, свързани с обслужване и погасяване на дълг по общински заеми;

) разходи, свързани с обслужване и погасяване на общински задължения по заеми;

) бюджетни кредити за застраховане на общински служители, обекти общинска собственост, както и гражданска отговорност и бизнес риск;

) други разходи, предвидени в устава на общината.

Процедурата за изпълнение на разходната част на местния бюджет се определя от устава на общината или друг правен акт на органа на местното самоуправление.

Тагове: Управление на стратегическото развитие на общината Доклад от практикатаУправление

Стратегическо управлениеобщина

Преходът към пазарна икономика в Русия доведе до промяна в общинското управление, което се състои в това, че методите и техниките на търговско управление, които са доказали своята ефективност, се прехвърлят в практиката на общинското управление. Най-ярките примери за това са стратегическото управление на общината (МО). Стратегическото управление на общината е процес на управленска дейност на местните власти за осигуряване на устойчиво социално-икономическо развитие в дългосрочен план.

Системата за стратегическо управление на общината е част от цялостното управление и включва следните компоненти: получаване, анализиране и оценка на необходимата информация; разработване и приемане на решения и организация на тяхното изпълнение; анализ на получените резултати и внасяне на корекции в хода на по-нататъшната работа. Тези компоненти, за разлика от текущия контрол, са насочени към решаване на проблема с глобалния контрол. Освен дефинирането на визията, мисията и целите, всяка стратегическа програма включва описание на необходимостта от нейното развитие, описание на мястото на програмата в общата или функционална стратегия, формулиране на общата цел и целите на подсистемите (участници в програмата), описание на връзката на подсистемите и ресурсите, необходими за изпълнението на програмата и др.

Механизмът за разработване на пакет от стратегически документи се състои от следните етапи:

Проучване на външните условия, анализ на тенденциите и ресурсите за развитие на територията: определяне на приоритетите за развитие, анализ и координиране на интересите на участниците в развитието на територията. При анализа на ресурсите е важно да се направи такава оценка, при която може да възникне нов поглед върху тях и нови възможни насоки за развитие на територията. Тук е подходящ задълбочен ретроспективен анализ, мозъчна атака, бизнес игри и др.

Разработване на концепция, която е документирана консолидация на приоритетите за развитие на територията, избрани въз основа на предишен анализ и прогнозиране на нейното развитие, както и разработване на цялостна програма за развитие и целеви програми.

3. Съгласуване и съгласуване на целеви програми, които кореспондират една с друга и с приоритетите за развитие на общината, тяхната последователност, липса на дублиране на съдържателно и организационно ниво и др.

4. Разглеждане на програми и проекти, включително, освен оценка на съответствието с приоритетите, икономически, социални, екологични и други видове оценки.

Задачата на стратегическите програми е да доведат до увеличаване на потенциала на общината, да й осигурят конкурентни предимства на регионално, федерално и международно ниво. А също така наистина да променим към по-добро нивото и качеството на живот на населението. Перспективата за устойчиво развитие на общината е много по-реалистична, ако има няколко сценария и постоянно коригирана стратегия за развитие на територията, като се вземат предвид промените във външните условия, включително макроикономически, политически, екологични и други фактори.

Разработените от междуведомствени работни групи целеви програми корелират с предварително определени приоритети за развитие и се вписват в цялостна програма за развитие на общината. Този подход позволява да се консолидират усилията на всички участници в териториалното развитие и да се избегне „подялбата на пачуърк юргана” на не винаги подпухналия общински бюджет. Техният резултат до голяма степен зависи от степента на ангажираност на населението в разработването и изпълнението на общинските програми и проекти. Освен това програмите и проектите, насочени към развитието на територията, подкрепяни от населението, са до голяма степен застраховани срещу изборни рискове, което е много, много важно. При попълване на целеви програми с проекти в отдела за стратегическо планиране (за разглеждане) се предават не само проекти, изготвени от междуведомствени работни групи и структурни поделения на администрацията. Трети физически и юридически лица също могат да представят проекти за разглеждане от експертите на стратегическия отдел на администрацията. Процедурата и критериите за подбор не се променят. Изпълнението на такива програми и проекти позволява на населението да изрази своето отношение към общинските проблеми и да участва в разработването на техните решения, което допринася не само за включването на лидерите на общественото мнение в процеса на самоуправление, но и на обикновените жители, чиито социалната култура в същото време се променя адекватно на заобикалящата реалност.

Местното самоуправление е призвано да решава проблемите на живота на населението, имайки пряк контакт с него, усещайки неговите належащи проблеми, местните власти трябва да управляват портфолио от въпроси от местно значение, като същевременно не забравят задачите на стратегическото управление. Доскоро най-популярната стратегия, изказвана от местните власти, беше стратегията за оцеляване, въпреки че всъщност успехът на отделните общини показва активна позиция и развитие. Доколко е ефективна настоящата стратегия може да се съди по количествените и качествени резултати от дейността на дадена община. На практика няма нито една социална система и организация, която да няма валидна стратегия. Това не означава, че всички те са разработени и имат определен образ. Ръководството на организациите, да не говорим за обикновените служители, понякога дори не знае каква стратегия има тяхната организация в даден период от време.

За да се разработи стратегия за развитие, е необходимо да се формулира съществуваща стратегия и да се оцени. Оценката на стратегията от качествена гледна точка се състои в целостта и нейната вътрешна последователност (последователност), както и валидността и съответствието с реалната ситуация. Количествените резултати се изразяват в реалното състояние на социално-икономическото състояние на общината, което се потвърждава от данните на статистическата отчетност. Ефективността на настоящата стратегия зависи от социалната активност на населението, притока на инвестиции, както и от съдържанието на функционалните компоненти на стратегията: рационалността на всеки компонент на стратегията (политики, проекти и програми), последните действия на администрацията, стопански субекти и местната общност.

Стратегията за развитие на общината е най-важният елемент, в който се формират окончателните изводи за целите на социално-икономическото развитие на територията, факторите и механизма за постигането им, както и методите за управление на това развитие. Изводите са направени с отчитане на новите тенденции и особености в социално-икономическото развитие на региона, страната и общината. Концепцията трябва да се основава на разработването на алтернативни стратегии и тяхната оценка, идентифициране на приоритетни области за развитие на общината, анализ на ресурсите за развитие, както и на конкурентните предимства на общината.

Въз основа на концепцията за стратегията за развитие на общината се формира план за конкретни стратегически действия, който е вектор за развитие на общината и има следния ред на формиране:

стратегически анализ на общината;

разработване и оценка на сценарии за развитие на базата на референтни и текущи стратегии;

разработване на философия за развитие на общината, включително определяне на визията, мисията, целите и задачите на общината;

определяне на подходи и методи за разработване на стратегически планове и действия.

Основните звена в концепцията за развитие на една община са дефинирането на нейната визия, мисия, цели и задачи, т.е. това, което се нарича философия на развитието. При стратегическото управление е важно да се помни така наречената йерархична структура на стратегията, която е следната: това, което на най-високото ниво на управление се счита за средство за постигане на някакви цели, на по-ниските нива се оказва цел. От това следва, че стратегията, разработена за организацията като цяло, действа като цел по отношение на структурните подразделения на организацията. Въз основа на тази цел се разработват функционални стратегии (политики) на структурните звена, които от своя страна са целите на отделни по-малки звена на организацията или отделни служители.

Въз основа на изложеното се определят основните подходи и методи за разработване на стратегия за развитие на една община. При липсата на стратегия като документ се правят опити да се идентифицират факторите, характеризиращи дейността на общината. Това е необходимо, за да се изложи хипотеза за съдържанието на евентуално ефективна стратегия. В същото време се извършва анализ както на вътрешните, така и на външните параметри на общината. Като критерии за избор на стратегия се използват силни страни и външни възможности, цели и всички видове ресурси.

Разработването на стратегията се извършва чрез последователен подход към отговора на въпроса: какво ще донесе успех на MO в бъдеще? В началото е необходимо да се „види” общината в бъдещето, а образът на общината, от една страна, се създава като образ на идеална община. Но от друга страна, този образ трябва да отговаря точно на общината, за която се разработва стратегията, тъй като не е възможно да се постигне желаното по-добро бъдеще от каквото и да е първоначално състояние на общината. Този образ трябва да бъде изпълнен със съдържанието на това, което общината иска да предложи на обществото и на себе си – местната общност, тоест със съдържанието на мисията, която общината би искала да изпълнява в бъдеще. Определянето на конкретен резултат, който може да се прояви, да покълне от образа на бъдещето и мисията, осигурява формулирането на целите на общината, за постигането на които се разработва стратегия. В същото време се разработва своеобразен модел, чието прилагане трябва да осигури успеха на общината. Всички подходи към разработването на стратегията на общината се свеждат до факта, че стратегията е комбинация от стратегически анализ и интуицията на разработчиците, които на първо място трябва да бъдат субектите, които след това ще детайлизират и реализират стратегията. Важно е също така, че стратегията никога не може да бъде обмислена и изчислена докрай и нейното коригиране при промяна на външните и вътрешните условия е необходима процедура. Освен това няма универсален, подходящ за всички случаи метод за разработване на стратегия.

Най-ефективен е методът на "рисуване на образи" (образ на настоящето и бъдещето, желаното състояние на организацията) и тяхното последващо описание, за да се определи "пропастта" между мечтата и реалността. Възможно е да се формализира процесът на описание на мечтаното и действителното състояние на общината чрез съпоставяне на настоящето и бъдещото състояние на общината, което се представя през очите на външен наблюдател и очите на един от жителите на общината. отвътре. Външният поглед е насочен към оценка на възможностите и заплахите, определяне на конкурентната позиция на общината, нейното съответствие с една от стандартните стратегии, както и какво общината получава от ресурсите и какво прехвърля към външната среда, обработвайки тези ресурси.

Визията на общината отвътре е насочена към описване на потенциала на общината (силните й страни) и неотложни проблеми, определящи основни компетенции, както и особености на управление на територията и ориентация на самата община. На този етап специално изкуство се състои в умелото преобразуване на много слаби сигнали в система, представяща настоящето и бъдещото състояние на МО. Като платформа за мотивиране на развитието на общината, мисията отразява своеобразна амбиция на лидера и неговия екип. Следователно при разработването на мисията се отчита не само потенциалът на общината и нейното взаимодействие с външната среда, но и взаимодействието на целеполагащите субекти (правителство, бизнес, общност), имиджа на общината и много повече.

Като се започне от мисията, трябва да се премине към разработването на стратегическите цели на МО. Известен холандски консултант Висема Х.идентифицира три вида стратегически цели:

корпоративни (цели на общината като цяло);

бизнес цели (цели хомогенна групаспецифична дейност);

функционални (цели на функционалната дейност).

Този подход не отчита оценката на въздействието на целите на външната среда и целите на общината като система. Ето защо при определяне на целите на общината е по-добре да се използва подход, основан на отчитане на експертните мнения на основните субекти на целеполагане: представители на властта, местната общност (населението) и бизнеса. Изграждането на дърво на целите ви позволява да разработите стратегия за развитие на община като единна система, която има икономически, социални, екологични и други компоненти. На практика съставянето на такова дърво от цели, както и дърво от ресурси за конкретна конкретна МО, е сложна и отнемаща време задача.

Местните власти често нямат специалисти, които да имат необходимото ниво на подготовка за решаване на такъв проблем. Следователно участието на външни консултанти ви позволява да изградите система от цели, обективно да идентифицирате силните страни и слаби странив дейността на местните власти, за идентифициране на ресурси и възможности за постигане на целите. Такава работа е отправна точка за разработване на стратегия за развитие на една община и от нея до голяма степен зависи успехът на разработването на стратегия. Основното съдържание на стратегическия процес е прилагането на матрицата на решенията и изградената на нейна основа структура на стратегията на общината. Съдържанието на стратегическия документ трябва да включва описание на този процес на изпълнение, програма от стратегически значими действия.

Всяка община има право на собствен подход към стратегическото управление, включително определянето на формата на стратегията като документ и нейното съдържание. Трябва обаче да се поддържат общи подходи към съдържанието на такъв важен документ от стратегическо естество, в противен случай едва ли може да се очаква жизненост от стратегията. А може да стане такъв само когато има конкретна програма за действие. За да направите това, дефинирането на съдържанието на стратегията като документ трябва да се основава на методите на историческия и структурно-функционалния анализ. Историческият подход включва изследване на генезиса на общината, движещите сили и източниците на нейната организация и развитие. Използването на метода на сравнително-историческия анализ в комбинация със структурно-функционалния позволява, от една страна, да свърже появата на ново ниво на социално-икономическо развитие на Московския регион във времето с промените в структурната организация. От друга страна, да се идентифицират закономерностите на качествени промени в нейното социално-икономическо развитие. В съвкупност става дума за познаване на вътрешните закономерности на развитие на общината.

Съчетаването на тези знания с резултатите от анализа на изходните условия за нейното социално-икономическо развитие и оценката на външните условия създава достатъчно предпоставки за формиране на научнообоснована програма за социално-икономическото развитие на общината. Противоречията са източникът на всяко развитие. За една община това означава, че за формирането на стратегически избор е необходимо да се идентифицират и опишат вътрешните и външните противоречия в развитието на една община като сложна социално-икономическа система. Като вътрешен източник на развитие може да се разглежда структурно-функционалното противоречие между специализация и сложност.

Съдържанието на стратегията трябва да съответства на варианта на развитие, т.е песимистичен, реалистичен илиоптимистиченхарактер. Всяка от тях от своя страна включва няколко вида стратегии. На различните етапи от развитието на общината тези варианти могат да се променят, съчетават и допълват. Този подход до голяма степен определя ефективността на формирането на стратегията за развитие на общината. За да може стратегията да даде тласък на социално-икономическото развитие от първите стъпки на нейното развитие, препоръчително е да се оцени ефективността на механизма за разработване на стратегия на етапа на нейното разработване, обсъждане или приемане. Най-лесният начин да се оцени ефективността на това - партньорска проверка. Опитен експерт или група от експерти, анализиращи всички етапи на разработване на стратегията, всички горепосочени фактори и др. правят коментари и предложения, дават своята оценка. Колкото повече експерти участват, толкова по-опитни са те, толкова по-голяма е вероятността грешките да бъдат отстранени или коригирани преди етапа на изпълнение на стратегията. По правило общините нямат достатъчно средства за такава работа. Затова като експерти действат местни специалисти, бизнес лидери, представители на различни обществени групи, депутати и др. Във всеки случай експертите, както местни, така и поканени, използват единна методология за оценка на ефективността на формирането на стратегия. Ефективността на механизма за формиране на стратегия е съотношението на качеството на стратегията към разходите за нейното разработване.

Трябва да се подчертае, че участието на експерти е задължително при многокритериалната оценка на ефективността на сложни, многоцелеви организации, каквито са общините и чиито стратегии, още в етап на развитие, са свързани с постигането на цялост набор от взаимосвързани показатели, които формират техните изображения (профили). Методите за изследване на профила са свързани с дефинирането на това изображение (те се наричат ​​още методи на списъка с критерии). Същността на тези методи е, че се разглежда съответствието на обектите на изследване с всеки от установените критерии и се дава оценка за всеки критерий, която може да бъде представена графично.

Стратегията или нейните компоненти могат да бъдат своевременно коригирани и да се предотврати ненужно изразходване на финансови, материални, интелектуални и други ресурси на общината. Заслужава да се отбележи, че естеството на дейността на общините, различните условия и изходни данни, различните им цели, както и нееднозначните подходи и начини за постигането им, предопределят спецификата на разработването на стратегии. А това означава, че системата от критерии за оценка на дадена община е строго индивидуална. Оценка на стратегиите за социално-икономическо развитие на общините на Владимирска област, разработени от 38 специализирани групи стратегическо развитиеобласти, градове, области и градове разкри не само единството на стратегическата визия за начините за решаване на съществуващи мащабни проблеми, но и значителни различия в тяхното разбиране, търсене на решения и възможности за мобилизация. Това наложи организаторите да извършат цял ​​набор от дейности за разработване на качествени и количествени критерии за оценка на представените презентации на стратегически програми.

Важен организационен момент при оценката на стратегиите за развитие на общините беше изборът на формата на тази работа и нейните изпълнители. Във Владимирска област беше предложена конкурентна основа за провеждане на презентация с оценка на всяка община по петобална система. За извършване на тази работа беше създадена специална комисия (жури) от девет независими членове от областната администрация, Фондация Сорос и местни експерти, които направиха оценки за тяхното по-нататъшно допълване и определяне на общата оценка за всяка община.

За качествена оценка на представените от работните групи програми за стратегическо развитие на общините се предлагат следните критерии. Първо, доколко разработчиците на програмата са показали ново сценарно мислене за изследване на проблемите и поставяне на стратегически цели за развитие на общините. Втородоколко предлаганата система за управление на социално-икономическото развитие на населените места съответства на организационната етика и съществуващата практика. на трето място,до каква степен са представители на разни социални групиобщина. Четвъртодоколко основани на доказателства и проверени се оказаха допусканията, залегнали в основата на разработената стратегия. Петопо какъв начин в плановете са се проявили способностите на техните разработчици за стратегическо и етично мислене.

Особено внимание е отделено на количествените критерии за оценка на изложенията на стратегиите за социално-икономическо развитие на общините, поради тяхната специфична съизмеримост. В резултат на това московските експерти предложиха следните критерии:

идентифициране и систематизиране на проблеми въз основа на SWOT анализ и друга аналитична работа;

точност и пълнота на идентифициране на възможностите и предпоставките (ресурси) за развитие на общините;

валидността на идентифицирането на приоритети и точки на растеж за социално-икономическо развитие;

разработване на механизми за изпълнение на стратегията.

За да се стимулира по-нататъшната работа на общините при разработването на техните стратегии, наред с общата оценка на качеството на стратегическите програми, беше използван вариант на оценката им в четири категории (области, градове, области, градове). Именно този вариант се оказва най-убедителен и надежден при оценката на качеството на стратегическите планове, тъй като всъщност се сравняват еднотипни общини. Анализът на резултатите от презентациите, както общи, така и в номинации, позволи да се класират общините на Владимирска област въз основа на средните оценки, получени от членовете на журито. По отношение на броя на точките първо място зае област Муром, второто - Судогорски район, третото - град Владимир и т.н. Едновременно с оценката на представянето на стратегиите беше направена оценка на инвестиционните проекти и предложенията, включени в стратегиите. Тази работа беше извършена от втората конкурсна комисия в съответствие със специален лист за оценка.

Така на публичното представяне бяха оценени всички основни компоненти на механизма за разработване на стратегии и съдържанието на самите стратегии. Този подход даде възможност на общините да обменят опит и на базата на това да коригират своите разработки в стратегическото управление. В рамките на програмата на всяка община бяха дадени 2-3 месеца за това. Тук е много важен следният аспект. Координационният комитет и групата за стратегическо планиране на общината имаха право да се съгласят или не с оценката на външни експерти, което означава, че общината имаше право самостоятелно да реши дали да коригира механизма за разработване на стратегията и някои от нейните компоненти или не , и до каква степен го правят.

Обобщавайки горното, можем да заключим следното:

Механизмът за формиране на стратегия за развитие на община включва цялостния процес на разработване и приемане на стратегия: от стратегически анализвътрешни и външни фактори, формирането на концепцията и съдържанието на стратегията, до предварителна оценка на социално-икономическата ефективност на извършваната работа и разработваната стратегия, процедурата за нейното обсъждане и приемане.

Концепцията за стратегическо развитие на общината е нейният стратегически избор, определен от философията за развитие на общината въз основа на SWOT анализ и сравнителен анализнастоящата стратегия и примери за успешно изпълнение на стратегии за развитие на други общини.

Съдържанието на стратегията за развитие на общината се състои в конкретно представяне на процеса на постигане на целите, формулирани в концепцията на стратегията. Този процес се състои преди всичко в прилагането на матрицата на решенията чрез конкретни действия, определени от структурата на стратегията, индивидуална за всяка община.

Механизмът на формиране на стратегията за развитие на общината предопределя успеха на нейното изпълнение и подлежи на качествена експертна оценка с цел своевременно коригиране на действията, насочени към подобряване ефективността на стратегическото управление на общината.

Ключови понятияКлючови думи: стратегическо управление, пакет от стратегически документи, механизъм за развитие, варианти на развитие, стратегическа концепция.

Въпроси за самоконтрол:

1. Каква е системата за стратегическо управление на общината?

2. Каква е ролята на целевите програми?

3. Какви са подходите за разработване на стратегия за една община?

Традиционните практики за планиране днес бързо остаряват. Имаше краткосрочна перспектива, фокусирана върху наличния персонал и обикновено не получаваше подкрепа от гражданите на общността. Нов модел

ВОЛГО-ВЯТСКА АКАДЕМИЯ НА ОБЩЕСТВЕНАТА СЛУЖБА

Катедра МЕНИДЖМЪНТ И МАРКЕТИНГ

Дисциплина:

"Общинска управа"

на тема: "Стратегическо планиране в общинското управление"

Изпълнено от: студент от 4-ти курс на група № 015 Катан Д.А.

Проверява: ст.преп

Василиев А.А.

Нижни Новгород

| Въведение | 3 |
|1. Същността на стратегическото планиране |5 |
|2. Стратегическо планиране и изисквания към структурата на общинската |7 |
| Управление | |
|3. Основните етапи на стратегическото планиране | 11 |
|Етап 1. Оценка на местната икономика |11 |
|Етап 2. Формулиране на реалистични цели, задачи и стратегии |18 |
|Етап 3. Идентифициране, оценка и разпределение и приоритизиране на проекти |19 |
Етап 4. Изготвяне на планове за действие 20 |
| Етап 5. Изпълнение на плановете за действие | 20 |
|Етап 6. Мониторинг и оценка на резултатите |21 |
| Заключение | 22 |
| Използвани материали | 24 |

ВЪВЕДЕНИЕ

Вниманието към стратегическото планиране в структурите на местното управление е свързано с процесите на децентрализация на публичната администрация, което допринесе за увеличаване на автономията при вземането на решения на регионално и местно ниво. В онези страни, където процесът на децентрализация съвпадна с процеса на икономическа глобализация, местните власти успяха да се преориентират във формулирането на собствените си икономически политики и бяха по-добре подготвени да преодолеят структурната криза на местната икономика. Там, където това не се е случило, икономическият спад стана сериозен и оказа значително въздействие върху благосъстоянието на градското и селското население. Сега е очевидно, че икономическият и политически контекст на вземане на стратегически решения от ръководителите на градове е значително различен от този отпреди 10-15 години.
Въпреки това в икономиките в преход системите за градско управление до голяма степен продължават да възпроизвеждат модели от близкото минало и са изправени пред значителни предизвикателства при адаптирането на своите решения към новите политически и икономически реалности.

Когато говорим за стратегическо планиране, имаме предвид два негови компонента: разработване на стратегии и организация на планирането.

Традиционните практики за планиране днес бързо остаряват. Имаше краткосрочна перспектива, фокусирана върху наличния персонал и обикновено не получаваше подкрепа от гражданите на общността. Новият модел на планиране трябва да предполага, че ще има по-малко субсидии за програми, повече очаквания от страна на гражданите в сферата на обществените услуги и негативна реакция към увеличенията на данъците. Всичко това се случва в условията на обществен скептицизъм към властта като цяло.

Новият модел на планиране изисква оптимално използване на човешките и финансовите ресурси в областта.

Изборът на стратегия за местно развитие може да има голямо влияние върху модела на градско развитие. Традиционно регионите с най-голям икономически потенциал са тези с лесен достъп до горивни ресурси, суровини, капитал, евтина нискоквалифицирана работна ръка и големи местни пазари. Тези естествени предимства в новите условия започнаха да губят своето значение с развитието на новите информационни технологии, транспортни системи и телекомуникации. Проучванията показват, че съвременният бизнес оказва огромно влияние върху качеството на местния живот, неговата връзка с условията на съвременния живот. Просперитетът на предприемачеството се случва именно в онези региони и градове, където стандартът на живот е сравнително висок, където може да се привлече квалифицирана работна ръка, където е възможен достъп до съвременни средства за обслужване и комуникации.

Въпреки това, при всички доказателства за световните тенденции на развитие в икономическата сфера, няма магически решения на местните проблеми, нито магическа стратегия за местно икономическо развитие. Има огромни различия в интересите на групите, насърчаващи местното икономическо развитие, и съответно във вариантите за съдържанието на стратегията. Но има редица общи положения за разработването на стратегия за местно икономическо развитие, чието спазване обективно увеличава възможността за успех.

1. същност на стратегическото планиране

Стратегическото планиране е процес на проектиране на вероятно или логично бъдеще и очаквани бъдещи състояния. Това е процесът на научаване как да постигнеш целите си, как да използваш знанията, за да насочиш логичното бъдеще към по-желано, и след това да изградиш тези действия.Обратният процес на идеализация стимулира творческото мислене. Това предоставя възможност на хората да изградят своята увереност, че знаят какви състояния на системата са желани и с какви приоритети. Използвайки обратния процес, плановиците идентифицират както възможностите, така и пречките и в крайна сметка избират ефективни стратегии, които улесняват постигането на желаното бъдеще.

Очевидно е, че всички планове имат три общи елемента - началното състояние, целта (или крайното състояние) и процесите, които свързват тези две състояния. Целта на планирането е да комбинира тези елементи по такъв начин, че да постигне най-голяма ефективност при най-ниски разходи - т.е. максимизиране на резултатите.

Първият елемент на всеки план е първоначалното състояние. Първоначалното състояние на хората обикновено е тяхното текущо положение: хората управляват определени ресурси, които им позволяват да достигнат друго състояние. Трябва да се вземат предвид всички ресурси и ограничения, за да се осигури ефективно планиране.

Вторият елемент е целта. При условие, че другите два елемента са отчетени правилно, този елемент става просто цел. Целите могат да бъдат неясно определени или поставени в непостижимо състояние
(не е реално). Човек не трябва да си поставя цел без точно познаване на силите и влиянията, които действат и оформят тази цел. Целта трябва да бъде добре дефинирана, постижима и преразгледана и модифицирана според изискванията на обстоятелствата.

Третият елемент от плана са процесите. Този елемент е самият план, тъй като по същество той съдържа описание на метода, по който се осъществява преходът от първоначалното състояние към целта. Първите два елемента могат да се разглеждат предимно теоретично; третият елемент, от друга страна, е по-специфичен. Той трябва да съдържа: фактори, действащи върху целта; вътрешни и външни сили, действащи върху тези фактори; целта на операцията; логическа последователност от стъпки и вероятни състояния на вземане на решения, необходими за контролиране на процеса. Факторите могат да бъдат екологични, икономически, културни, социални, политически и технологични. Тези фактори могат да бъдат контролирани в различна степен от лицата, вземащи решения. Всяка налична информация трябва да се използва за отчитане на тези фактори.

По принцип процесът на планиране е насочен само в една посока, т.е. представляват подредена във времето поредица от събития, която започва в настоящия момент t=0 и завършва в някакъв момент в бъдещето t=T. В първата последователност, която се нарича директен процес, се разглеждат текущи фактори и предложения, които генерират някакъв логичен резултат. Във втората последователност, която се нарича обратен процес, се разглеждат състоянията, като се започне от желания резултат в определена точка Т в обратна посока във времето - до първоначалното състояние, за да се оценят факторите и междинните резултати, които са необходими за постигане на желаното. И двата процеса са теоретично обосновани, разбираеми и използвани в практиката.

Процесът на бъдещо планиране осигурява оценка на състоянието на вероятния краен резултат. Процесът на обратно планиране осигурява средствата за контрол и управление на процеса напред, докато се движи към желаното състояние.

Може да възникне въпросът: кой от процесите - директен или обратен - е по-ефективен при планирането? В зависимост от обстоятелствата един от тези процеси може да е напълно приемлив, докато другият може да не е приемлив на практика. Най-важното е, че всеки от тях поотделно може да не е подходящ за създаване на добър план. Въпреки това, ако ги комбинирате в един процес на планиране напред и назад, тогава ще бъде възможно ефективно да разрешите проблема. По този начин човек може да се опита да свърже желаните цели с логичните, осигурявайки рамка за сближаване на двата резултата един с друг.

За да се интегрират напред и назад йерархично планиране и действие в настоящето, най-напред се проектира вероятното бъдеще.
След това е необходимо да се приеме желаното бъдеще като цел, да се разработят нови политики, които да се присъединят към набора от съществуващи, и с тези промени да се проектира наново бъдещето и да се сравнят двете бъдеще - планирано и желано - по отношение на техните основни характеристики. Желаното бъдеще се модифицира, за да се види какви промени в политиката са необходими, за да стане прогнозираното бъдеще, и процесът продължава.

Формулирането на процеса на планиране на организацията като граничен проблем ви позволява изрично да изразите структурата на решението. Използвайки концепциите на теорията на решенията, могат да бъдат идентифицирани три основни типа променливи: стратегиите за планиране, които организацията има, резултатите, които организацията може да постигне в бъдеще, ефективността, която изразява вероятностната връзка между стратегиите за планиране и резултатите.

Тези три вида променливи са общи за всички процеси на вземане на решения, но връзката между тях е различна за всички планирани и желани процеси на планиране. За процесите, които се проектират, се определят стратегии, представянето се оценява и се извличат вероятностни резултати. За желаните процеси резултатите се оценяват, представянето се влияе и се разработват стратегии.

2. Стратегическо планиране и изисквания към структурата на общинското управление.

Овладяване на стратегическото планиране като един от най-важните компоненти на съвременната община технологии за управлениее невъзможна без сериозна промяна в принципите и приоритетите в организацията на дейността на местните власти. Разбира се, стратегическото планиране не може да изглежда като вид управленска работасамо чрез създаване на специализирано звено в рамките на местната администрация.
Тази дейност изисква разпределяне на функциите по стратегическо планиране между представителни и изпълнителни органи, както и участието на различни социални и професионални общности в нея.

Има достатъчно примери, когато разработването на стратегически план среща сериозна съпротива от местните власти, тяхното твърдо нежелание да променят принципите на организация на работата си. Тази бариера остава непреодолима за значителен брой градове. Следователно, за успех в областта на стратегическото планиране е необходимо да се включат дейностите на местните власти в реалния обект на стратегическо планиране.

За да съпоставим задачите и принципите на развитие на системата на общинското управление и местното самоуправление в Русия и в страни с развита система на местно самоуправление, ще се опитаме да изложим система от принципи за изграждане ( реорганизиране) на структурата на местната администрация, като се фокусира върху стратегически подход за решаване на местни проблеми, тези принципи включват:

Стратегическо планиране, което включва разработване на общински политики в различни области, определящи живота на общината, разработване на програми и проекти, прогнозиране и етапиране на социално-икономическото развитие.

В икономическата, бизнес, обществената сфера. Интересите на тези субекти винаги са противоречиви и егоистични. Например, един предприемач се стреми да максимизира печалбите си чрез модернизиране на дейността си, минимизиране на режийните разходи и намаляване на персонала; на свой ред местните власти се интересуват от осигуряване на заетост и от рентабилността на предприятията; населението се интересува от сигурността на работните места и не се интересува от модернизацията на производството, ако в същото време квалификационни изискванияна наемни работници.

Стратегическото планиране и общинските политики са необходими в общинското управление като средство за съгласуване на интересите на местните общности по отношение на ключови въпроси на общинското развитие. Те са предназначени да превърнат конфликтите и проблемите в целите и задачите на дейността на държавните органи и общността като цяло. Трябва да се отбележи, че една от целите на стратегическото планиране е да се постигне баланс между съперничеството и конкуренцията на различните местни общности, от една страна, и желанието им за асоциативност и сътрудничество, от друга.
Горните процеси са основни за всеки град и без да ги овладеете не е възможно да се навлезе в стратегическо планиране.

Общинските програми изпълняват задачата да съорганизират дейността на всички отдели на администрацията и други субекти на общинското развитие.

Програмният подход е насочен към работа с проблеми. Тя ви позволява да управлявате дейностите си, местните власти се занимават с различни теми в процеса на работа с тях и с постоянно променящото се съдържание на проблемното поле.

При програмния подход центърът на тежестта се пренася от резултата - програмния текст като израз на статично състояние - към процеса на програмиране.
Цялата управленска структура е въвлечена в постоянния процес на програмиране на своята дейност, като по този начин придобива еластичност и способност за промяна.

Програмният подход позволява да се запълнят пропуските, които се появяват на границите на ведомствената компетентност и са източници на организационни конфликти и разногласия в работата.

Формиране на правната рамка на местното самоуправление

Това е преди всичко работа с Устава на общината и създаване на условия за укрепване на регулаторната роля на общинските власти.

Повечето от хартите на общините днес са малък списък от членове, които определят организацията на местните власти. Въпреки това, балансираното решаване на проблемите на местното самоуправление изисква установяването на ясни принципи и правила за работа с всички местни ресурси, независимо от собствеността, за дълъг период от време. В момента повечето от ключовите норми, които определят дейността на местните власти, са разпръснати в отделни решения и постановления, което води до тяхното несъответствие и създава значителни трудности за потребителя при намирането на необходимите правни актове. Щом местните власти си поставят задачата да разработят стратегически план, се оказва, че организацията на бюджетния процес не предвижда прогнозиране на бюджетните приходи и разходи за следващите две години, че няма ясно разграничение между текущи и капиталови. разходи, че установените правила за ползване на градските недвижими имоти и градоустройствени дейности страдат от непълнота и ограничават правата на инвеститорите и др.

Въз основа на това ние твърдим, че развитата общинска регулаторна рамка е най-важното средство за успешно стратегическо планиране.

Формиране на базата на социални и технически стандарти.

Една от основните задачи, чието решаване е необходимо за нормалната организация на общинското управление, е определянето на социални норми, според които общината предоставя различни услуги на населението за сметка на своя бюджет.

Тази задача се разбира много добре от мениджърите от производствения сектор, тъй като нито един производствен процес не може да бъде изграден без да се опишат процедурите и операциите, които го съставят, както и да се определи разходната норма и себестойността на всяка от тях.

В практиката на общинското управление обаче се научихме да се справяме без нормативна и техническа база. Поради това е невъзможно да се разработи нормативен и прогнозен бюджет, да се организира планиране на дейността, да се извърши нормативно финансиране на бюджетните разходи и да се съпостави качеството на услугите, предоставяни на населението, с възможностите на бюджета.

Замяната на общинските разпоредби с държавни или регионални, като правило, води до увеличаване на разходите, които не отразяват спецификата на дадена община и нейните възможности и правят бюджета нереалистичен.

Анализ на външната и вътрешната ситуация като условие за гъвкаво реагиране на структурата на общинското управление на промените

Разбира се, аналитичната работа е скъпо удоволствие и не всяка община може да си позволи да поддържа аналитични звена.

Въпреки това, ако една община не е в състояние да осигури аналитична подкрепа за своята дейност, тя е принудена да заимства цели и задачи на по-високи нива на управление от други общини. На практика това означава, че дейността на структурите на общинското управление губи фокус върху собственото си социално-икономическо положение и интересите на местните общности.

Планирането на работата като условие за координиране на действията на отделите на администрацията по отношение на използваните ресурси и във времето

Системата за планиране, проникваща във всички нива на управление, гарантира прозрачността на дейностите на отделите, позволява ви да зададете характеристиките на ефективността. За оценка на работата на отделите може да се използва комбинация от количествени, качествени и експертни показатели.

Плановете трябва да формират основата на оперативни срещи, оценка на дейността на отделите и техните ръководители, анализ на обхвата на изпълняваните функции, ефективността на използването на бюджетните средства и др.

Контрол върху изпълнението на правни актове и разпоредби в структурата на управление и в подчинената общинска сфера

Съществуващите недостатъци на контрола върху изпълнението на задачите на общинската власт са в техния ведомствен характер. По този начин се нарушава най-важният принцип на общинското управление: разделяне на позициите на клиент, изпълнител и контрольор.

Системата за управление трябва задължително да бъде кръстосана. В никакъв случай всички контролни функции не трябва да се концентрират в един специален блок за управление.

На тази основа трябва да се инвентаризират всички процеси, които изискват контрол. Те по-специално трябва да включват: контрол в рамките на системата за деловодство, контрол върху качеството на управленската работа, контрол върху стопанска дейност, контрол върху разпределението и използването на финансовите средства, нормативен контрол, технически контрол. И всеки от тези видове контрол трябва да се извършва от специализирано звено на администрацията.

Управлението на персонала като условие за мотивиране на общинските служители и развитие на тяхната компетентност.

По правило работата със служителите на администрацията се извършва от отдели по персонала и мениджъри. Той обхваща много тесен кръг от задачи, обусловени главно от функциите на кадровото досие.

В резултат на това общинският служител няма ясна представа нито за системата от изисквания към изпълняваните от него функции, нито за условията за неговото повишаване.

Управлението на персонала включва решаване на следните задачи:

Оценка и развитие на професионални умения;

Разширяване на компетенциите;

Формиране на обективна система от изисквания за повишаване на базата на публични и прозрачни процедури и само в съответствие с компетентността;

Разработване на система за мотивация на общинските служители, включително поддържане на необходимото ниво на информираност.;

Атестация на служителите.

Регулиране на собствената дейност и дейността в подведомствената сфера, като условие за осигуряване на нормалното функциониране на цялата структура на общинското управление.

Всяка система за управление може да функционира нормално, ако всички нейни основни функционални връзки са описани по отношение на процедури и операции.

Спазването на това изискване ви позволява да установите ясни граници между нивата на управленската йерархия и хоризонталните връзки между отделите.

На тази рамка е изградена организацията на документните потоци, разпределението на задълженията, отговорностите и правата, появява се система от единни изисквания към мениджърите от едно и също ниво.

В администрациите по правило няма ясна йерархия на управление.
Заместник-началниците, ръководителите на отдели, комитети и отдели имат различни нива на права и отговорности, изпълняват различен набор от функции, въпреки принадлежността към определена управленска йерархия.
Заместник-началникът може да изпълнява задачи на началник на отдела, а началникът на отдела - на заместник-началник.

Може да се заключи, че назначенията и назначенията в системата за управление се разпределят въз основа на личните качества, а не по формални признаци, свързани със заеманата длъжност в управленската структура и съдържанието на назначението.

Външните изисквания към работните места са много неясни, не са продиктувани от нормативната уредба на дейността и следователно не засягат изискванията за качество на работата.

Известен е недостигът на квалифицирани работници в общинските структури. Самият период на тяхното отглеждане е дълъг и скъп, но недостатъчната квалификация може да бъде компенсирана от външни изисквания: колкото по-пълни и обхващащи различни аспекти на дейността са те, толкова по-успешно работниците ще ги усвоят и ще усъвършенстват уменията си на практика.

Системата за общинска поръчка като условие за осигуряване на публичност при разпореждане с бюджетни средства, минимизиране на разходите и създаване на конкурентна среда

Ако ръководството на общината счита за необходимо да включи предприятия от различни форми на собственост в изпълнението на техните задачи, за да създаде конкурентна среда в града и областта и да подобри качеството на услугите, като същевременно намали тяхната цена, намаляване на свързаните с това режийни разходи с дейността на общинските институции и предприятия, то за постигането на тази цел има едно средство за защита – общинската поръчка.

Публичността на дейността като условие за ангажиране на общинските общности в решаването на общинските проблеми и разширяване на гражданското участие

Принципът на публичност в дейността на местните власти е ефективно средство за установяване на отношения на доверие между властта и населението.

Разбирането на намеренията на управляващите и подкрепата им от населението е условие за реализирането на общинските програми и проекти.

В противен случай властите винаги ще срещат негативна реакция на населението към техните нововъведения, основана на невежество, страх да не загубят нещо, недоверие към властите като такива.

3. Основни етапи на стратегическото планиране

Етап 1. Оценка на местната икономика

Местните власти оценяват местната икономика, за да идентифицират онези програми и средствата за тяхното изпълнение, които се основават на местните възможности и са насочени към местните нужди. Местните власти трябва да разберат, че решаващите фактори за местната икономика са тяхната икономическа база, способността им да се развиват, както и тези външни за тях тенденции и събития, които могат да повлияят на развитието на общността.

Оценката на местната икономика помага да се определи:

Тези проблеми, пред които е изправена икономиката, или тези, които могат да я засегнат по един или друг начин;

Конкурентни предимства на едни общности пред други;

Препятствия по пътя към постигане на целите и задачите на икономическото развитие;

Регионален, национален и международен контекст и тяхното въздействие върху местната икономика, като се вземе предвид променливостта на тези фактори във времето;

Местни безплатни ресурси, подходящи за използване при изпълнението на плана за развитие, и

Мненията и преценките на членовете на общността, които могат да помогнат или да попречат на постигането на резултати.

Единица за анализ.

Анализът на икономиката е необходимо да започне с идентифициране на съответната единица за нейния анализ. Тази задача може да бъде много трудна, тъй като икономическите зони не се поддават на строго определение. Случва се те да надхвърлят границите на кварталите или самия град. Или има проблем с установяването на периметър, който определя уместността на района, който общността би искала да подкрепи. По принцип общността може да избере да изследва някоя от следните области.

Регионален анализ – в неговите рамки се разглеждат икономическите тенденции с по-широк обхват (население, безработица, заетост).

Анализ на града - Той изследва специфични за града фактори като доходи, създаване на нов бизнес, население, безработица и тенденции в заетостта.

Зонален анализ - включва оценка както на основните райони на града, където са концентрирани най-големите фирми, така и на по-малки райони, квартали.

Анализът на (икономическите) сектори е анализ на определени съставни части на икономиката - производствения сектор, сектора на услугите или работната сила.

Събиране на данни.

Следващата стъпка е да се съберат съответните данни и да се определи икономическият профил на избраната зона. Събирането на информация не е лесна задача. За правилното решение е необходима не цялата информация, а точно тази, която отговаря на профила на дейността. Информацията, получена от събирането на данни, може да се използва за:

Идентифициране на силните и слабите страни на дадената зона, които могат да повлияят на MED;

Програмиране или прогнозиране на местни икономически тенденции;

Мониторинг на икономическия напредък във времето.

Анализът на местната икономика се извършва главно с цел да се идентифицират източниците на възможни пречки пред икономическия растеж. Има много фактори, които трябва да се вземат предвид при създаването на база от подходяща информация, предназначена за икономическа оценка на дадена общност. Въпреки това, не трябва веднага да анализирате всички фактори, анализът може да започне с всеки от тях. Идентифицираните фактори имат взаимно влияние и със задълбочаването на анализа на един от факторите съдържанието на останалите ще се промени. Следователно в процеса на анализ е необходимо да се установи необходимата му дълбочина в съответствие с мащаба на проектната идея.

Икономическа ситуация

Икономическото състояние на една общност отразява настоящото ниво на бизнес активност в нея. Следните данни обикновено се използват за определяне на икономическия профил на дадена общност: степен на заетост на работната сила, безработица, брой индустриални предприятияи техния размер, заплата, среден доход в зоната, индустриални продуктии процента на новодошлите в бизнеса.

Характеристики на населението

Тези характеристики и тенденции съдържат информация за концентрацията на работната сила, вида на местния пазар и потенциалните нужди на населението от стоки и услуги, като например училища, детски градини, болници. За определяне на икономическия профил са подходящи следните данни: численост на населението и неговия прираст, разпределение на населението по възраст, пол, националност, доходи, степен на образование, както и характеристики на населението по по-малки териториални единици и характеристики.

Характеристики на работната сила

Трудът е един от най-важните налични ресурси за настоящи и потенциални инвеститори. За да определим профила на работната сила, са ни необходими данни за степента на търсене на нея и професии, заплати, ниво на обучение и образование, локализация, производителност на труда и наличие на свободна работна ръка.

Физическо състояние

Развитието на предприемачеството е невъзможно без наличието на подходящо пространство и инфраструктура. Преди да се установи и започне дейност, фирмата се съобразява с физическото състояние на района. Този профил може да се основава на разпределение на пространството, зониране и локализация, цена и цена на пространството, състояние на сградите, свободно пространство и неговото усвояване, строителни дейности, места за паркиране, инфраструктура и условия на околната среда, включително качеството на водата и въздуха. Като се има предвид, че много местни администрации притежават парцели, създаването на база данни за свободните парцели е важен инструмент за осъществяване на икономическото развитие.

Бизнес климат

Оцеляването на фирмите зависи от тяхната подкрепа от местните власти и местните общности. Бизнес климатът служи като индикатор за нивото на подкрепа за бизнес средата от страна на местната администрация. При оценката на бизнес климата трябва да се вземат предвид както видовете фирми и техният брой, така и техният успех или неуспех в областта на предприемачеството. За това как местните власти подпомагат развитието на фирмите се съди по следните показатели: отношението на общността към тях, трудовите отношения, данъците на стопанските субекти, правилата по отношение на стопанските субекти, нивото и качеството на общинските услуги, услугите за стопанските субекти, работната сила програми за обучение, достъп до капитал и неговата цена, наличие на агенция за градско развитие и наличие на транспортни услуги.

Образователни ресурси

Наличието на развита мрежа от образователни и изследователски институции, проектантски бюра е важен фактор за развитието на бизнес дейността и определя нейното качество. По правило образователните и изследователски центрове са инициатори на конференции и семинари, те стимулират различни иновации, които се развиват в конкретни предприемачески проекти.

Съществуващите технически и научни възможности се превръщат във важен фактор в подкрепа на развитието на индустрията. Примерите включват технически училища, научни и изследователски паркове, индустриални инкубатори, колежи и университети.

Качеството на живот

Този фактор е известен също като "общи условия на живот" и се използва за описание на културни, исторически, възможности за отдих и състоянието на околната среда. Всички те играят важна роля, когато става въпрос за привличане на фирми. Данните, характеризиращи този профил са следните: налични жилища, тяхното качество и цена, обществени услуги, качество на образователната система, университети, колежи и професионални училища, нива на престъпност и данъци, наложени на населението. Тяхното възприемане до голяма степен зависи от индивида. Тоест високият стандарт на живот, според един, може да не е изобщо висок за друг.

Задачата за събиране на данни за този профил трябва да се решава въз основа на конкретна социално-икономическа ситуация, възприети представи за качеството на живот. Основното нещо е да получите подходяща информация.

Оценката трябва да идентифицира и разбере основните икономически сили. Важно е да използвате както интуицията, така и анализа, особено в началните етапи на развитие. По-късно, когато станат ясни причините за икономическия спад и трябва да бъдат идентифицирани конкретни мерки за спирането му, най-вероятно ще са необходими по-подробни данни.

Събраните данни попадат в две категории: първични и вторични.
Първичните данни са данни от първа ръка, от гледна точка на наблюдател, който записва какво се случва. Вторият тип данни идват от трета страна, често от публични източници. Събирането на първични данни може да бъде скъпо и отнема много време. Проучванията, интервютата и изследователските групи са примери за първично събиране на данни, без които е невъзможна точна оценка на икономическото развитие.
Прилагането на тези методи ви позволява да разберете истинските мнения и преценки на общността. Благодарение на тях много по-точно се определят корените или влиянието на даден проблем.

Събирането на данни е ключов фактор за развитието на икономическия профил на региона. Тези данни обаче не винаги са лесни за получаване, особено в по-малките общности. Не е тайна, че голяма част от статистическите данни се събират в големи центрове. А това създава проблеми на малките градове, села и села, които имат нужда от конкретни данни, които ги касаят и само тях. Освен това данните често са остарели и не са подходящи за анализ на текущата ситуация.

И последният проблем е стандартизацията. Всеки агент на икономическото развитие събира и разпространява информация по свой начин. Затова е необходимо тези, които се занимават с нейния анализ, да знаят как точно е получена тази информация. Което може да има голяма разлика в крайния й резултат.

Местната администрация в страните от ЦИЕ/ОНД трябва да се изправи пред много пречки при събирането на икономически данни. Понякога те нямат механизми за събиране на адекватни данни, да не говорим за липсата на самата информация. В останалите случаи източници на статистическа информация
(като демографски или икономически данни) не са свързани с техния град и също няма метод за определяне коя информация е вярна. За страните, които се стремят да се присъединят към ЕС, стандартизирането на системите за събиране на данни и привеждането им в съответствие със стандартите на ЕС ще бъде от изключително значение. Други държави може да разглеждат стандартизацията като метод за създаване на база данни от сравними регионални данни.

Тъй като получаването на допълнителни данни за регионите е свързано с определени трудности, е необходимо да се съсредоточим върху събирането на първични данни.
Проучванията могат да помогнат за решаването на този проблем. В регионите проучванията могат да служат за събиране на данни за:

Субекти на стопанска дейност;

проблемите, които имат;

Гама от услуги за фирми.

Изследването трябва да се извършва на етапи. Първо, целта на проучването трябва да бъде ясно дефинирана. Това ще определи каква информация ни интересува и как точно ще бъдат използвани резултатите от проучването. Това ще осигури отправна точка за следващите стъпки. Второ, трябва да изберете метода на сондиране. Това може да бъде телефонно интервю, лично интервю, проучване по пощата или факс.

Проучванията са полезни и защото насочват вниманието на общността и предприемачите към проблемите на МИР, като в същото време допринасят за нарастване на знанията за тези проблеми. В региони, където нивото на този вид знания е ниско, те се превръщат в необходим компонент от процеса на разработване и изпълнение на планове.

Въпреки всички трудности, местните власти и участниците в икономическото развитие успяват да намерят начини за събиране на данни от икономическо, социално и друго естество.

Това означава, че в общността има партньори, които могат да помогнат със събирането на данни. В тяхна роля могат да влязат университети, търговски камари, местни асоциации на производителите на стоки и специализирани социологически организации. За местните власти със скромни ресурси намирането на такива партньори е чудесен начин да посрещнат информационните си нужди.

Сега ние изброяваме онези методи, които помагат за събирането и обработката на данни.

Идентифициране на обхвата на анализа. След като бъде определена област на изследване, данните трябва да се събират изключително за тази област.

Събирането на информация трябва да бъде възможно най-просто. Не всяка информация е полезна за местното икономическо развитие. Следователно трябва да избягвате да събирате твърде много Голям бройданни, за да не станат излишни.

Постоянно събиране и анализ на информация. Много е важно да актуализирате базата данни. Това помага да се идентифицират осъществими икономически модели и да се оцени правилно ефективността на програмите за местно икономическо развитие. За страните с икономики в преход не са необичайни ситуациите, когато в границите на една територия се прилагат едновременно няколко модела на икономическо развитие, например либерален и етатистки.

Информацията трябва да е подходяща и разбираема за вземащите решения. Те нямат време да изучават многостранични произведения. Така че е по-добре да си представите кратка информацияпряко свързани със случая.

SWOT анализ

След като данните бъдат събрани, SWOT анализът става полезен, като помага на общността да разбере своите приоритети, да разработи обща визия и да разработи стратегия, която да следва. SWOT означава силни страни, слаби страни, възможности и заплахи. Този анализ допринася за идентифицирането и оценката на сравнителните предимства на общността. SWOT анализът е инструмент за инвентаризиране на специалните характеристики на даден продукт в класическия маркетинг.

Всеки път, когато една фирма определя къде да се установи, когато едно семейство решава къде да се премести или когато туристът обмисля какво иска да посети, те вземат предвид сравнителните предимства на избраното от тях местоположение.

Силните страни на общността са тези ценности или фактори, които предоставят на общността сравнително предимство и я правят привлекателна. Това са неговите вътрешни черти, които определят лицето му.
Примери за силни страни включват географска близост до университети, големи отстъпки за пътуване, високи заплати или квалифицирана работна сила. Силните страни могат да бъдат допълнително подразделени на основни и ограничени стойности.

Основните ценности са онези качества, които формират основата на конкурентното предимство на общността, като например наличието на пристанище. Това са характеристики, които общността няма да трябва да променя, но които иска да доведе до вниманието на икономическите агенти.

Ограничените стойности са потенциални силни страни, които може да изискват малко обществени разходи, за да получат конкурентно предимство; такъв например е празен парцел, разположен на удобно място.

Слабостите са онези фактори или тенденции, които създават пречки пред икономическото развитие. Те могат да се проявят в социални, физически, финансови, регулаторни, оперативни или други форми. Те включват ограничен достъп до капитал, нискоквалифицирана работна ръка, неразвита инфраструктура, висока престъпност и т.н. Някои от тях могат да бъдат коригирани за кратко време (3-5 години), други са трудни за коригиране. Отговорът на местно ниво може да бъде приемането на конкретни мерки за установяване на сътрудничество между местната администрация и предприемачите от зоната.

Силните и слабите страни са вътрешни факториобщности или ендогенни фактори.

Възможностите и заплахите са външните фактори на общността, т.е. екзогенни фактори. Възможността е външен фактор, който допринася за по-бързото натрупване на сравнително предимство. Заплахите са неблагоприятни тенденции или външни за икономиката явления, водещи до намаляване на конкурентоспособността на зоната.

Един и същ външен фактор, като например технологична иновация, може да облагодетелства една общност, но да застраши друга.
Както и да е, промяната на външните условия е благо или заплаха, в зависимост предимно от местните условия на общността.

Ето още няколко примера за въздействието на екзогенни фактори:

Промени в регулацията, като криза в банковата система или опазване на околната среда;

Действия на други държавни органи, като големи капиталови инвестиции или промени в данъчната система;

Тенденции при износ/внос, като споразумения за свободен обмен;

Промени в индустриалните сектори, като растеж на сектора на услугите или появата на високотехнологични индустрии;

Социални и политически промени, като присъединяване към ЕС или политически сътресения;

Демографски тенденции - процес на застаряване на населението или промяна на класовите позиции - и технологични иновации като автоматизация на фабриките или интернет.

Оценката на външните фактори е една от отличителните характеристики на стратегическото планиране, тя трябва да бъде разширена не само на регионално и национално ниво, но и на международната общност. По правило събитията, случващи се в тази област, са извън местния контрол, но последствията от тяхното влияние върху местните общности се оказват основателна загриженост на последните.

След като местните власти и местните общности осъзнаят своите силни и слаби страни и навременността на определени действия, те могат да използват това знание, за да определят своите цели за икономическо развитие и да избират стратегии за постигане на тези цели.

В тази рамка се формират следните изисквания за местоположението на предприятията:

Индустриалните храсти се разполагат там, където има подходяща инфраструктура, синергия и др.;

Специализация и приоритизиране, т.е. силни и слаби страни на индустриите и разнообразие в детайли;

Позицията на местните власти, благоприятна за икономиката;

Икономически изгодно обслужване на градската администрация
(крал-предприемач, крал-гражданин);

Отношението на жителите на даден град или регион към индустрията и икономическия растеж;

Качество на живот и имидж на местоположението (надеждност);

Размерът на постъпленията от данъци и плащания;

Екологични разходи;

Квалифициран персонал;

финансови стимули;

Производствени и административни обекти на изгодни цени.

Въз основа на горните характеристики се формират изискванията към маркетинга на общината:

Фокусиране върху основните предимства на локацията;

Подчертаване на уникалните предимства в конкуренцията на града и околността.

Силните страни включват:

Позиция от центъра;

Физически размери;

Историческото значение на града, осигуряващо високо емоционално натоварване;

Култура и изкуство;

образователни възможности;

Изследователска дейност;

Привлекателността на околната среда;

Териториален потенциал за предприемачество и пребиваване;

Предприемачески възможности за инвеститори.

Слабостите включват:

Значение като икономически център;

Значение като място за индустрията;

Транспортна инфраструктура;

Липса на административен център;

Липса на административни структури;

Възрастова структура на населението;

Социалната структура на населението и наличието на социално напрежение.

Предизвикателствата, които местната власт може да изправи пред кризата са свързани с:

Изчерпване на потенциала на индустриалния, икономически център;

Възможност за предоставяне на диференцирани услуги;

Провеждане на управленска реформа, включваща дълбоки промени в съществуващите организации и структури;

Преход към решаване на сложни и разнообразни проблеми.

Рисковете от общинските икономически стимули могат да бъдат намалени до:

Неуспешна реформа на правителството, ако няма смелост да я извърши;

Неправилно приоритизиране при липса на единство по основните насоки/основни цели на политическо ниво;

Инертност на общинската политика и управление;

Финансово и бюджетно объркване;

Нарастващата безработица;

Наличието на национални конфликти и предразсъдъци към чужденците.

Оценката на текущото състояние на общината може да се раздели на твърди и меки фактори.

Факторите за трудно разположение включват:

Развитие на икономическото пространство;

Географско положение, място за промишленост, търговия, занаяти;

Пазарен потенциал;

Структура на населението;

Квалифицирана работна сила, голям резерв от работна ръка, потенциал за квалифицирана работна сила;

Режийни разходи за заплати;

Международни отношения – партньорство на градовете;

Изследователски институции;

Учебни заведения;

Икономически и изследователски паркове;

Иновационни центрове;

Наличие на свободно административно пространство;

Място за провеждане на конгреси и изложби-панаири;

Финансов център;

Поставяне на медии;

Наличие на регионални и федерални отдели;

Възможности за подкрепа на инвеститори;

Служба за подпомагане на икономическото развитие;

Пазар на труда (количество и качество на работната сила);

Транспортно обвързване;

Парцели (количество и качество на предложените площи);

Транспортни разходи (пазар за покупка и продажба);

Близост до пазара на продажби като цяло;

Близост до доставчици като цяло;

Индустриални контакти;

Местни данъци, такси, мита;

Ангажимент за опазване на околната среда;

Финансови стимули чрез:

Безвъзмездна помощ за капиталови инвестиции;

Амортизационни отчисления за специални цели;

Кредити;

Гаранции;

Отстъпки от цената, разсрочено плащане при покупка на парцели;

отлагане на данъци;

Преференциални тарифи за доставка и обезвреждане на отпадъци;

Близост до предприятия от други отрасли;

Частни услуги, важни за производството, като поддръжка, ремонти, одити, консултации, правни услуги, дизайн и др.;

Важни за фирмата частни услуги (офис услуги, спедиция, данъчни консултации, икономически консултации);

Инфраструктура:

доставка;

Почистване;

Обвързване с междурегионални транспортни връзки;

Обвързване към железопътни линии, пътища, въздушен транспорт;

Завършени производствени мощности;

Меките фактори включват:

Културни и музикални институции и събития;

Възможности за организиране на свободното време и спорта;

Кетъринг;

Привлекателността на околностите;

Наличие на търговски обекти;

Медицинско обслужване;

Условия и възможности за интеграция на чужденци;

климатични условия;

Икономически климат на региона;

Климат в общинската икономика;

Образ на града;

Изображение на възможното местоположение на предприятието;

Жилище и неговата среда;

Качество на околната среда;

училищен бизнес;

Възможности за пазаруване;

административни структури;

Частно-битови услуги.

Така от този доста прост списък от характеристики на условията за общинско икономическо развитие виждаме, че икономическият растеж не се ограничава до изграждането и стартирането на нови производствени мощности. Смята се за много по-широк.

Въз основа на дадената логика на оценка, инвеститорът определя своите рискове и предпочитания. Нивото на самоуправление и самоорганизация на населението играе ключова роля в този избор.

Етап 2. Формулиране на реалистични цели, задачи и стратегии

Определянето на целите на местното икономическо развитие е най-тясно свързано със социокултурния контекст, ценностите, от които се ръководят различните местни общности и ценностите, които те приемат за общи.

Определянето на цели за местно развитие е доста нова и трудна задача за лидерите на местните власти и местните общности в страните с икономики в преход, основно въз основа на необходимостта от хармонизиране на целите на местните власти с целите на участниците в местното развитие.

Целите трябва да се фокусират върху цялостната визия и желания резултат от процеса на икономическо развитие. Те трябва да служат като отправна точка и да определят посоката за разработване на съответните стратегии, както и проекти и програми за икономическо развитие.

Трябва да се поставят както дългосрочни, така и краткосрочни цели. Като се има предвид нивото на икономическите нужди в страните от ЦИЕ/ОНД и липсата на опит в областта на икономическото развитие, краткосрочни плановепридобиват особено значение. Първо, те показват на общността, че промяната действително се случва, което от своя страна води до повишено участие на общността в нея. Виждайки реален прогрес, хората не могат да останат безразлични. Второ, успехът, постигнат за кратък период от време, укрепва легитимността на последващите промени и инициативи. И накрая, опитът с малки проекти ще бъде полезен при разработването на обща икономическа концепция.

Стратегиите определят пътя за постигане на целите и задачите на устойчивото икономическо развитие. Те обясняват как може да бъде постигната целта, но не посочват етапите или времевата рамка за постигането й. Има моменти, когато може да е необходима повече от една стратегия за постигане на цел. Добрата стратегия винаги трябва да бъде реалистична и да не поставя невъзможни цели. Има три основни вида стратегии:

Организационни стратегии, които определят пътя на организационното развитие;

Програмни стратегии, фокусирани върху разработването, управлението и настройката/изпълнението на конкретни програми;

Функционални стратегии, насочени към административните нужди и нуждите от подкрепа и предназначени да гарантират ефективността и ефикасността на групата.

Стратегиите се очертават след приключване на SWOT анализа. Само след оценка на местната икономика е възможно да се разработи правилната стратегия по отношение на постигане на целите на икономическото развитие. Резултатите от SWOT анализа помагат за това, както и очертават план за действие.

Когато формирането на набор от идеи за проекти приключи, е време да преминете към избора на конкретна програма. За да направите това, трябва да ги проучите за осъществимост. Проучванията за осъществимост включват работа, за да се определи дали даден проект е осъществим или да се избере най-доброто мнение за този проект. С други думи, става въпрос за необходимостта самата общност да реши дали има ресурсите и политическата подкрепа, за да разгърне този проект.

Оценката на осъществимостта е разделена на две фази. Първо, тези предложения, които се очаква да бъдат следвани в бъдеще, се оценяват и се приоритизират. В тази фаза на оценка на програмата трябва да се вземат предвид различни критерии, т.е. реши дали програмата помага за постигане на целта, дали общността има необходими ресурсии дали може да изпълни тази програма. Прилагането на тези критерии ще намали списъка с предложения, без да се накърнява нито една от възможностите. В същото време общността трябва да се справи с изкушението да движи в проекти онези идеи, които вече са тествани на други места. Опитът на западните страни показва, че общностите като цяло са склонни да използват повторно успешни програми и проекти, независимо дали отговарят на целите, пред които е изправена общността. Ако програмите не са съобразени с тези цели или са базирани на програма, която вече се използва, проблемите вероятно ще бъдат неизбежни.

Втората фаза е по-задълбочено проучване на проекта за осъществимост, като се вземат предвид неговото изпълнение, реално финансиране, сигурност на пазара и др. Получените алтернативи трябва да се разглеждат съгласно следните критерии:

Отговаря ли проектът на приоритетите на общността по отношение на постигане на целите и задачите?

Какво въздействие ще има върху общността (създаване на нови работни места, увеличаване на инвестициите, подобряване на бизнес средата, възникване на нови компании)?

Ще бъде ли проектът осъществим от икономическа гледна точка, включително в рамките на времевата рамка и разходите, приети от общността?

Приемлив ли е проектът от обществено-политически позиции?

Технически осъществимо ли е по начин, който общността може да си позволи?

За да бъде успешен един проект, той трябва да отговаря на всички тези критерии.
Следователно, веднага щом съответните проекти бъдат събрани в работния списък, е необходимо да се започне тяхното "напасване", т.е. сравнявайте и контрастирайте един с друг, за да разберете как се допълват или противоречат.

Начин за проверка на жизнеспособността на проекта на този етап може да бъде анализ на разходите и ползите, т.е. сравняване на цената на програмата с печалбата от нея. Този метод е полезен за практикуване, когато сравнявате алтернативни проекти или алтернативни части от един и същи проект. Въпреки това, за точното измерване на реалната стойност на един проект, това само по себе си не е достатъчно. Факт е, че разходите включват всички разходи по проекта. Следователно е необходимо да се определят всички ползи и услуги, необходими за установяване както на оперативните разходи, така и на капитала, който ще бъде използван за печалба от този проект. Печалбата е малко по-трудна за измерване, т.к той се определя по различен начин във финансовия анализ и в икономически термини. От гледна точка на финансовия анализ печалбата е всички допълнителни приходи, получени от изпълнението на проекта или от продажбата на крайния продукт. От гледна точка на икономиката печалбите могат да бъдат изчислени от резултатите от проекта като нови работни места или спестявания, които иначе биха били изразходвани (например намаляване на разходите за социални помощи). Следователно би било по-правилно печалбите да се изчисляват чрез спестени във времето разходи.

Етап 3. Идентифициране, оценка и приоритизиране на проекти

Приоритизирането включва оценка на проекти въз основа на критерии като организационни способности, финансиране, приоритет, осъществимост, съвместимост с други програми и инициативи и т.н. Познавайки техните нужди и степента, до която всяка програма отговаря на тези нужди, общността ще може да приоритизира тези програми. Възможността за приоритизиране на проекти е един от проблемите, които според експертите са общи за местните администрации в страните от ЦИЕ/ОНД. Липсата на знания в областта на икономическото развитие и липсата на свободни ресурси са неприятен придатък към проблема с изпълнението на програмите по приоритети.

След като местните власти, заедно с местните общности, определят коя програма ще следват, започва следващата фаза на стратегическото планиране - изготвяне на планове за действие.

Стъпка 4. Изготвяне на планове за действие

Плановете за действие очертават стъпките, които трябва да бъдат предприети за изпълнение на приетите проекти и показват как тези проекти подкрепят стратегическия план. Добрият план за действие ви позволява да предвидите проблемите и да дадете препоръки как да се справите с тях. Освен това е последна възможност да се провери наличието и готовността на икономически, политически, технически и др. системи. поддържа. Планът за действие е:

Списък на възложените задачи, включително реда на тяхното изпълнение в съответствие с други задачи;

Реалистични срокове за изпълнение на различни действия;

Последствия и очаквани резултати от действията;

Индикация кой или коя организация отговаря за всяка задача;

Финансови запитвания, включително идентифициране на източници на финансиране;

Наблюдавайте процеса и стандартите за оценка на разработването на програмата.

Успехът на стратегическото планиране зависи от плана за действие. Този план запазва изпълнението на установените стратегии, проекти и програми в предходните етапи на процеса.

Етап 5. Изпълнение на плановете за действие

Изпълнението означава повече от добре изготвени планове за действие. Успехът на процеса на изпълнение обаче зависи от това колко добре е направено планирането. Местната общност трябва да постигне общо съгласие по ключови въпроси, да се съгласи относно действията, които трябва да бъдат предприети, ресурсите, необходими за извършването на тези действия, и очакваните резултати от тях.

Фазата на изпълнение - още на ниво проектиране - трябва да бъде гъвкава, тъй като този процес понякога среща пречки като липса на средства и т.н. Следователно е необходимо организацията или комитетът, ръководещ програмата, да може бързо и ефективно да елиминира тези пречки . За да се избегне проблемът с лошото ръководство, трябва да има ясни линии на отговорност за агенциите или партньорите, участващи в процеса на изпълнение, включително насърчаване на сътрудничеството.

Ключов проблем при изпълнението е да се намери подходящ метод за координиране на много отделни планове, като същевременно се запази концепцията за „екип“
(общност, отделни групи, персонал на публични институции). Целите на икономическото развитие могат да бъдат постигнати само с общи усилия.

Етап 6. Мониторинг и оценка на резултатите

Тъй като стратегическото планиране е процес, който изисква адаптиране към променящите се местни условия, общностите трябва да наблюдават програмите, за да осигурят тяхната ефективност и непрекъсната уместност. Дори ако стратегическото планиране е дългосрочно, развитието на програмата трябва да се проверява на кратки интервали. Мониторингът и оценката на дейностите помага на общността:

Уверете се, че проектите са ефективни и че се изпълняват с нормално темпо;

Обосновете направените разходи;

Определете дали има нужда от корекция;

За да се гарантира, че успехът на проекта се насърчава в общността.

Мониторингът и оценката са свързани, но различни дейности. Мониторингът разкрива индикатори или резултати. Оценката сравнява резултатите с конкретни показатели и с плана като цяло. Без мониторинг оценката на проекта е невъзможна.

Всички заинтересовани страни трябва да участват в работата по процеса на оценка и в определянето на стандарти и индикатори. Тези лица отговарят за изпълнението на отделните проекти и трябва да следят как се изпълнява планът като цяло.

Изпълнението на програмата не е гаранция за нейния незаменим успех. Всъщност успехът на всяка програма зависи от 3 фактора: икономическа изгода, организационна ефективност и удовлетвореност на клиентите.
Измерване икономически ефектот изпълнението на конкретен проект позволява на общността да определи дали е причинил някакви подобрения или не.
Общността може да направи това, като използва следните показатели:

Броят на фирмите, създадени, задържани, привлечени или разширили своя обхват на дейност;

Брой новосъздадени или запазени работни места;

Инвестициите, т.е. капитал, инвестиран в общността.

Друг аспект, който може да бъде измерен и проследен, е организационната ефективност. Измервайки го, общността ще знае дали парите им са похарчени добре. В същото време този фактор е в състояние да покаже дали проектът се управлява добре. Обикновено се определя от следните показатели:

Броят на клиентите, включени в дейността;

Броят на етапите на изпълнените дейности.

За местните администрации в страните от ЦИЕ/ОНД наблюдението е привлекателно и с това, че гарантира прозрачността и отчетността на публичните програми и служители и обучава местните власти да оценяват по-добре пазарната стойност и ползите от публичните разходи. Освен това мониторингът помага на агенциите да бъдат отговорни за бюджетите, да обосноват тези бюджети и да намерят аргументи за увеличаването им.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Общото нещастие на всички страни от ЦИЕ/ОНД е, че организационната дейност и стратегическото планиране са слаби звена в работата на техните местни администрации, без които е просто невъзможно да се овладеят методите за икономическо развитие. Въпреки множеството съществуващи инициативи, все още не може да се говори за успех, както поради изолацията на проекти, изпълнявани без ясно изразена, реална, обществено значима цел, така и поради липсата на по-широка перспектива и възможност за проследяване и оценка на резултатите от тези проекти. Според регионалните експерти общините изпитват големи трудности при изграждането на йерархия на приоритети и цели. И тъй като местната администрация разполага с много ограничени ресурси, определянето на приоритетите се превръща в най-важната управленска задача. В същото време разгръщането на няколко опортюнистични инициативи не може да създаде подходяща основа за трансформиране на икономиката и насърчаване на политическата активност.

Регионалните различия във всяка страна от ЦИЕ/ОНД в момента са много големи. Това е една от последиците от въвеждането на пазарна икономика. За да се развива успешно едно общество трябва да знае какво иска и да може да го постигне. Това означава, че стратегическото планиране трябва да бъде съобразено с местното ниво на развитие и да отчита състоянието на общността. Тъй като стратегическото планиране е насочено към максимално концентриране на местните ресурси и изясняване на образа на бъдещето за общността, то изисква участието на самата общност в нейното развитие. Следователно стратегическото планиране не само подкрепя MED, но е както важен фактор за консолидирането на местните ресурси, така и израз на споделени ценности.

Обща черта на икономиките в преход е движението от йерархичен контрол към демократично участие. При предишната система и обществото, и икономиката имаха йерархична структура, която съответстваше на тоталитарния режим и държавната собственост върху предприятията. Те бяха единствените съществуващи модели на колективни събития или колективни дейности. Когато системата се промени, тези страни бяха лишени от всякакви организационни модели, както за общността, така и за икономическите агенти. Експерт по планиране от Унгария например отбеляза, че основната стойност на стратегическия план за развитие на Будапеща е да насърчи сътрудничеството между местните власти и икономическите участници. Преди този план не е имало сътрудничество между тях.

Въпреки че стратегическото планиране е фокусирано върху местните ресурси и задачи, това не означава, че неговите грижи включват само местни проблеми, които нямат нищо общо с националния или световния контекст. Стратегическото планиране трябва да отчита както вертикалните връзки – с най-високите нива на управление, така и хоризонталните – със съседните общности. А това означава, че стратегическото планиране е значително повлияно от много фактори, включително и извън общността.

Целите на икономическото развитие на общността трябва да се разглеждат в сравнение и сравнение с други планове на общността. Това са социални, политически и културни проблеми, както и екологични проблеми. Това е необходим фактор при изграждането на общ план, тъй като икономическото развитие не може да се разглежда изолирано от влиянието на други фактори.

Стратегическото планиране е систематичен процес, чрез който общностите чертаят картина на своето бъдеще и определят етапите за постигането му въз основа на местните ресурси. Включва:

Съгласуване на груповите интереси в общността преди започване на планирането;

Инвентаризация на реални свободни ресурси, ограничения и благоприятни фактори;

Дефиниране на реално изпълними задачи и цели;

Назначаване на отговорници за изпълнението на плана за действие по изпълнение на задачите.

ИЗПОЛЗВАНИ МАТЕРИАЛИ

1. Сайт www.rels.obninsk.com

2. Сайт soglasie.rostovcity.ru

3. Уебсайт citystrategy.leontief.ru

4. Сайт exlibris.ng.ru

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

• Въведение
• 2. Анализ на действителното състояние на системата за стратегическо управление на общината
• 2.1 Организационна структура на службата за стратегическо управление на Пенза към администрацията на град Пенза
• 2.2 Анализ на състоянието на социално-икономическата система на град Пенза в системата от мерки за разработване на стратегически план за неговото развитие
• 2.3 Поставяне на цели и планиране в практиката на управление на стратегическото развитие в Пенза
• 3. Начини за подобряване на системата за стратегическо управление на община Пенза
• 3.1 Практически препоръки за стратегическо планиране на град Пенза, като се вземат предвид силните и слабите страни на неговата социално-икономическа система
• 3.2 Начини за развитие на обещаващи възможности и основни насоки за минимизиране на заплахите за социално-икономическата система на Пенза
• 4. Икономическа оценкапроект
• 5. Правна поддръжка на проекта
• 6. Компютърна поддръжка на проекта
• Заключение
• Списък на използваните източници

Въведение

Преходът от административно-командна икономика към пазарни форми на управление, кризата в социално-икономическата сфера и спадът на стандарта на живот на населението доведоха до намаляване на авторитета на властта и отслабване на централизирания управление на областните, градските и други общини. Проучванията, проведени през 90-те години по програмата за развитие на градовете и селищата от градски тип в Русия, не са завършени поради липсата на средства в държавния бюджет и нарастващата самостоятелност на градовете. Съществуващите концепции за управление и дългосрочни планове практически изчезнаха в множество федерални целеви комплексни програми. До началото на новото хилядолетие няма съществени развития в стратегическото управление на една община у нас. Ръководните органи често работеха в авариен режим, реагираха на определени непредвидени ситуации, бореха се за оцеляване, действаха на принципа на пробата и грешката. Промяната на социално-икономическия модел на държавата, радикалните трансформации във всички сфери на обществото изискват спешно преразглеждане на основите, принципите и формите на стратегическо управление, подобряване управленски стратегиии механизми, повишаващи влиянието им върху развитието на общините. Стратегическото управление на общината в съвременните условия заема водеща роля в системата контролирани от правителството. Важен компонент на тази система за управление е институцията на местното самоуправление. Местното самоуправление в Руската федерация е една от основите на конституционната система и основната му цел е определена със закон. Органите на местното самоуправление, които имат мощен творчески потенциал, са предназначени да подобрят качеството на живота на хората чрез стабилно решаване на местни въпроси в интерес на населението, като се вземат предвид историческите, националните, етническите и други местни традиции. Критерият за постигане е високото благосъстояние на населението на общината. Постоянно нарастващата компетентност и отговорност на регионалните и общинските власти оказват значително влияние върху развитието на регионите, градовете, областите и играят важна роля за страната като цяло. Въпросите на стратегическото управление на общините днес са доста остри. Те са пряко свързани с националната сигурност на Русия. Неразрешен от мнозина социални проблеми, както на федерално, регионално и общинско ниво, недобре обмислените управленски решения и липсата на контрол на властите, техният нисък авторитет, водят до непрекъснат спад в качеството на живот на населението, нарастване на социалното недоволство и социални напрежение и недоверие към държавните органи. За да се даде възможност за ефективно решаване на неотложни житейски проблеми на местно ниво, е необходимо да се преразгледа цялата система за стратегическо управление на общините, да се извърши задълбочен анализ и да се разработят мерки за подобряване на ефективността на управлението на тази система. Необходимо е задълбочено научно изследване на проблема за стратегическото управление на общината. Неотложността на този проблем нараства и поради факта, че в практиката на управление на общините рядко се използват принципно нови методи на управление, специално насочени към тяхното цялостно развитие. Не винаги научно обоснованата и проверена система за управление на социално-икономическото и духовното развитие се използва ефективно на общинско ниво. Влияе и фактът, че няма утвърдена практика за обобщаване на съществуващия опит в стратегическото управление на такива субекти, което изключва възможността за използване на доказани технологии и нови научни разработки в стратегическото управление на една община. Всичко това определя актуалността на избраната тема на дипломния проект. Новостта на дипломния проект се характеризира с анализ на силните и слабите страни на действителната система за стратегическо управление в Пенза, резултатите от прилагането на статистически методи за изследване с помощта на методи на корелационен и регресионен анализ, които позволяват да се идентифицират нивото на развитие и естеството на връзката между ефективността на основните направления на стратегическото планиране за развитието на Пенза и редица основни фактори.

Практическата значимост на изследването се определя от разработените препоръки, насочени към подобряване на системата за стратегическо управление на град Пенза.

Практическото значение на работата се определя от конкретни препоръки за подобряване на системата за стратегическо управление на град Пенза, като се вземат предвид силните и слабите страни, както и възможностите и заплахите на неговата социално-икономическа система. Те са представени от набор от организационни, социални, икономически мерки, насочени към развитие на силните страни на социално-икономическата система на Пенза, както и към минимизиране на последствията, свързани с наличието на слабости.

Целта на настоящото изследване е да се анализира действителното състояние на системата за стратегическо управление на общината и да се разработят препоръки за подобряване на ефективността на тази система.

Постигането на тази цел включва решаването на следните задачи:

- разкриват същността и съдържанието на стратегическото управление, определят и обосновават неговия алгоритъм;

- да покаже характеристиките на стратегическото управление на ниво община;

- като се използват наличните теоретични разработки по проблемите на местното самоуправление и практическия опит на някои общини, да се проучат най-наболелите проблеми, пред които са изправени властите на общините и да се очертаят възможните пътища за тяхното решаване;

- анализирайте стратегията, действителното състояние на системата за стратегическо управление на развитието на град Пенза, идентифицирайте я положителни странии възможните недостатъци;

- разработване на практически препоръки за подобряване на ефективността на стратегическото управление на общинско ниво.

Обект на изследването е системата за стратегическо управление на органите на местното самоуправление в град Пенза. Предмет на изследване са организационно-управленските отношения по отношение на формирането ефективна системастратегическо управление на община Пенза.

В зависимост от поставените цели и задачи беше определена структурата на дипломния проект. В първата глава е извършен теоретичен анализ на системата за стратегическо управление на общината, идентифицирани са редица принципи, които трябва да се вземат предвид в процеса на нейното прилагане. Втората глава оценява действителното състояние на системата за стратегическо управление на Пенза. Изследвани са неговите силни и слаби страни, възможности и заплахи, в съответствие с които трябва да се разработи стратегия за по-нататъшно развитие. Третата глава съдържа практически препоръки, насочени към подобряване на системата за стратегическо управление на град Пенза. Предлага мерки, насочени към най-пълно използване на силните страни на социално-икономическата система на общината и минимизиране на последиците от наличието на слабости. В допълнение, глава 3 от дипломния проект съдържа редица препоръки за използване на обещаващи възможности за развитие на социално-икономическата система на Пенза и минимизиране на последствията от най-значимите заплахи.

Изчислихме и ние икономическа ефективностна предложените препоръки чрез прилагане на изградения от нас регресионен модел за зависимостта на броя на работещото население от средномес. заплати, както и зависимостта на обема на изпратените стоки от промишлените предприятия в Пенза от броя на трудовите ресурси. Определено е значително увеличение на заплатите и увеличаване на броя на трудовите ресурси (до 361,2248 хиляди души), което според изчисленията трябва да осигури увеличаване на обема на изпратените стоки на предприятията от индустрията на Пенза до 163 151,5 милиона рубли. срещу 48856,8 милиона рубли.

Главата „Правна подкрепа“ анализира основните закони, въз основа на които се осъществява стратегическото управление на общината, а именно: Федералният закон „За общите принципи на организация на местното самоуправление в Руската федерация“, Концепцията за дългосрочно социално-икономическо развитие на Руската федерация за периода до 2020 г., Законът на Пензенска област „За дългосрочната стратегия за социално-икономическото развитие на Пензенска област (до 2021 г.)“, Резолюция №. 1097 на ръководителя на градската администрация на Пенза „За процедурата за управление на стратегическото развитие на град Пенза“.

Главата за компютърния софтуер описва компютърните програми, които са в основата на изследването, като например: текстов редактор Майкрософт Уърд 2007, таблица Microsoft Excel, програма за създаване и провеждане мултимедийни презентации Microsoft PowerPoint и др.

В заключение са обобщени основните резултати от дипломното изследване, формулирани са изводи и препоръки за подобряване на ефективността на системата за стратегическо управление на Пенза.

Теоретичната и методологическа основа на изследването са трудовете на местни и чуждестранни икономисти, специалисти в областта на теорията на управлението и управлението, посветени на проблемите на стратегическото управление, научните разработки на местни и чуждестранни учени по въпросите на стратегическото управление на общините. ; регламенти(закони, програми, концепции и др.), регламентиращи различни сфери на дейност на общините; статистически данни.

Като методи на изследване са използвани системен и корелационно-регресионен анализ.

Информационната база на изследването е представена от аналитична, статистическа (данни от Росстат и Пензстат), справочна литература по проблемите на регионалната икономика и стратегическото управление на общината.

1. Теоретико-методологически основи на изследването на системата за стратегическо управление на общината

1.1 Същност и съдържание на системата за стратегическо управление

Съвременната концепция за управление на икономическите системи на различни нива (държави-региони-фирми) е концепцията за стратегическо управление. Възникна като отговор на предизвикателствата и заплахите на външната среда: нейната повишена нестабилност, нарастване на глобализацията, изостряне и радикална промяна на конкуренцията.

В резултат на това в началото на 60-70-те години. терминът "стратегическо управление" е въведен, за да отрази разликата между управление на най-високо ниво и текущо управление на ниво производство. Необходимостта да се направи това разграничение беше предизвикана основно от промените в бизнес средата. Развитието на идеите за стратегическо управление е отразено в трудовете на автори като Франкенхофс и Грейнджър (1971), Ансоф (1972), Шендел и Хатен (1972), Ъруин (1974) и др.. Като водеща идея, отразяваща същността на преходът към стратегическо управление от оперативно управление, имаше идея за необходимостта от пренасочване на фокуса на висшето ръководство към околната среда, за да се реагира по подходящ начин и своевременно на промените, настъпващи в нея, своевременно да се отговори на предизвикателството, поставено от външната среда.

Стратегическото управление може да се определи като управление на организация, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, ориентира производствените дейности към нуждите на потребителите, прилага гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата на околната среда и позволяват постигане на конкурентоспособност предимства, които заедно позволяват на организацията да оцелее и да постигне целта си в дългосрочен план.

Можем също така да подчертаем няколко конструктивни определения, предложени от авторитетни разработчици на теорията за стратегическото управление. Д. Шендел и К. Хатен го разглеждат като процес на определяне и (установяване) на връзка между организацията и нейната среда, състоящ се в изпълнението на избрани цели и в опити за постигане на желаното състояние на отношенията с околната среда чрез разпространение. ресурси, което позволява на организацията и нейните подразделения да работят ефективно и ефикасно. По дефиниция на Д. Хигенс стратегическото управление е управленският процес на реализиране на целите и задачите на организацията чрез управление на връзките на организацията с външната среда.Учените определят стратегията като „програми или план, който интегрира основните цели на организацията, нейните политики и действия в един вид координирано цяло." Пиърс и Робинсън определят стратегическото управление като набор от решения и действия за формулиране и изпълнение на стратегии, предназначени да постигнат целта на организацията. Съществуват редица определения, които се фокусират върху определени аспекти и характеристики на стратегическото управление или върху разликите му от конвенционалното управление.

Въпреки че стратегическото управление е най-важният фактор за успешното оцеляване във все по-сложна конкуренция, въпреки това постоянно се наблюдава липса на стратегичност в действията на организациите, което често ги води до поражение в пазарната борба. Липсата на стратегическо управление се проявява предимно в следните две форми.

Първо, организациите планират дейността си въз основа на това, че средата или няма да се промени изобщо, или няма да има качествени промени в нея. Извън прилагането на разпоредбите на стратегическото управление се изготвя план за конкретни действия, както в настоящето, така и в бъдещето, a priori въз основа на факта, че крайното състояние е ясно известно и че средата реално няма да се промени. Изготвяне на дългосрочни планове, които предписват какво да се прави и кога и търсене на решения в началния период за много години напред, желанието да се строи "за векове" или да се придобие "за много години" - всичко това са признаци на не -стратегическо управление. Дългосрочната визия е много важен компонент на управлението. Това обаче в никакъв случай не трябва да означава екстраполация на настоящата практика и текущото състояние на околната среда за много години напред.

В случай на стратегическо управление във всяка този моментфиксира се какво трябва да направи организацията сега, за да постигне желаните цели в бъдеще, въз основа на факта, че средата и условията на живот на организацията ще се променят, т.е. в стратегическото управление, така да се каже, се осъществява поглед от бъдещето към настоящето. Действията на организацията сега, които й осигуряват определено бъдеще, се определят и изпълняват, а не се разработва план или описание на това, което организацията ще трябва да прави в бъдеще. В същото време за стратегическото управление е характерно, че е фиксирано не само желаното бъдещо състояние на организацията, но и най-важната задачастратегическо управление, способността за реагиране на промените в околната среда се развива за постигане на желаните цели в бъдеще.

Второ, при липса на стратегическо управление разработването на програма за действие започва с анализ на вътрешните възможности и ресурси на организацията. С този подход всичко, което една организация може да определи на базата на анализ на вътрешните си възможности, е колко продукт може да произведе и какви разходи може да понесе за това. Обемът на производството и стойността на разходите не отговарят на въпроса доколко създаденият от фирмата продукт ще бъде приет от пазара – колко ще се купува и на каква цена, пазарът ще определи.

Наред с очевидните предимства, стратегическото управление има редица недостатъци и ограничения за използването му, които показват, че този тип управление, както и всички останали, няма универсално приложение във всяка ситуация за решаване на проблеми.

Първо, стратегическият мениджмънт по силата на своята същност не дава, а и не може да даде точна и подробна картина на бъдещето. Бъдещото желано състояние на организацията, формирано в стратегическото управление, не е подробно описание на нейната вътрешна и външна позиция, а по-скоро качествено желание за състоянието, в което организацията трябва да бъде в бъдеще, каква позиция да заеме на пазара и в бизнес, каква организационна култура да има, въведете кои бизнес групии т.н. В същото време всичко това заедно трябва да е това, което ще определи дали организацията ще оцелее или не в бъдеще в конкурентната борба.

Второ, стратегическото управление не може да бъде сведено до набор от рутинни процедури и схеми. Той няма дескриптивна теория, която да предписва какво и как да се прави при решаване на определени проблеми или в конкретни ситуации. Стратегическото управление е по-скоро специфична философия или идеология на бизнеса и управлението.Всеки отделен мениджър го разбира и прилага до голяма степен по свой начин. Разбира се, има редица препоръки, правила и логически диаграми за анализ на проблемите и избор на стратегия, както и осъществяване на стратегическо планиране и практическа реализация на стратегията. Като цяло обаче стратегическото управление е симбиоза на интуицията и изкуството на висшия мениджмънт да води организацията към стратегически цели, висок професионализъм и креативност на служителите, осигуряване на връзката на организацията с околната среда, актуализиране на организацията и нейните продукти, както и изпълнението на текущите планове и накрая активното включване на всички служители.в изпълнението на задачите на организацията, в търсенето на най-добрите пътища за постигане на нейните цели.

Трето, необходими са огромни усилия и големи инвестиции на време и ресурси, за да може организацията да започне процеса на стратегическо управление. Необходимо е да се създаде и реализира стратегическо планиране, което е коренно различно от разработването на дългосрочни планове, които са задължителни при всякакви условия. Стратегическият план трябва да е гъвкав, да отговаря на промените вътре и извън организацията, а това изисква много усилия и много средства. Необходимо е също така да се създадат услуги, които наблюдават средата и включват организацията в средата. Маркетинг, връзки с обществеността и др. придобиват изключително значение и изискват значителни допълнителни разходи.

Четвърто, има рязко увеличение Отрицателни последицигрешки стратегическо предвиждане. В условия, когато за кратко време се създават изцяло нови продукти, когато посоките на инвестициите се променят драстично за кратко време, когато внезапно се появяват нови бизнес възможности и съществуващи от много години възможности изчезват пред очите ни, цената на възмездието за неправилно предвиждане и съответно грешките в стратегическия избор често стават фатални за организацията. Особено трагични са последиците от неправилна прогноза за организации, които изпълняват безспорен начин на функциониране или прилагат стратегия, която не може да бъде фундаментално коригирана.

Пето, при прилагането на стратегическото управление често основният акцент се поставя върху стратегическото планиране. Всъщност най-важният компонент на стратегическото управление е изпълнението на стратегическия план. Това предполага на първо място създаване на организационна култура, която позволява изпълнението на стратегията, създаване на системи за мотивиране и организиране на работата, създаване на известна гъвкавост в организацията и т.н. В същото време при стратегическото управление процесът на изпълнение има активно обратно въздействие върху планирането, което допълнително повишава значимостта на фазата на изпълнение. Следователно една организация по принцип няма да може да премине към стратегическо управление, ако има подсистема за стратегическо планиране, дори и да е много добра, и в същото време няма предпоставки или възможности за създаване на подсистема за стратегическо изпълнение.

Според експертите стратегическото управление се основава на редица принципи, които трябва да се вземат предвид в процеса на неговото прилагане.Основните от тях са:

1. Наука, съчетана с елементи на изкуството . Мениджърът в своята дейност използва данните и изводите на много науки, но в същото време трябва постоянно да импровизира, да търси индивидуални подходи към ситуацията. Изпълнението на тази задача предполага, освен знания, владеене на изкуството на конкурентната борба, способността да се намери изход от най-трудната ситуация, да се съсредоточи върху ключовите проблеми, да се подчертаят основните предимства на вашата организация.

2. Целенасоченост . Стратегическият анализ и формирането на стратегия трябва да се подчиняват на принципа на целенасочеността, т.е. бъдете винаги фокусирани върху постигането на глобалната цел на организацията. За разлика от свободната импровизация и интуицията, стратегическото управление е предназначено да осигури съзнателно насочено развитие на организацията и фокусирането на управленския процес върху решаването на конкретни проблеми.

3. Гъвкавост. Това предполага възможността за извършване на корекции на по-рано взети решения или тяхното преразглеждане по всяко време в съответствие с променящите се обстоятелства. Прилагането на този принцип включва оценка на съответствието на текущата стратегия с изискванията на външната среда и възможностите на предприятието, изясняване на приетата политика и планове в случай на непредвидено развитие и засилена конкуренция.

4. Единство на стратегически планове и програми. За да се постигне успех, стратегическите решения на различни нива трябва да бъдат координирани и тясно свързани помежду си. Единството на стратегическите планове на търговските организации се постига чрез консолидиране на стратегиите на структурните подразделения, взаимна координация на стратегическите планове на функционалните отдели.

5. Създаване на необходимите условия за изпълнение на стратегията . Стратегическият план не гарантира задължителното му успешно изпълнение. Процесът на стратегическо управление трябва да включва създаване на организационни условия за изпълнение на стратегически планове и програми, т.е. формиране на силна организационна структура, развитие на система за мотивация, усъвършенстване на управленската структура.

Стратегическото управление може да се разглежда като динамичен набор от пет взаимосвързани процеси на управление. Тези процеси логично следват (или следват) един от друг (Фигура 1). Има обаче стабилна обратна връзка и съответно обратното влияние на всеки процес върху останалите и върху тяхната цялост. Това е важна характеристика на системата за стратегическо управление. .

Фигура 1. Структура на стратегическото управление

Анализът на околната среда обикновено се счита за начален процес на стратегическо управление, тъй като осигурява основата за определяне на мисията и целите на фирмата и за разработване на поведенчески стратегии, които позволяват на фирмата да изпълни мисията и да постигне своите цели. Анализът на околната среда включва изследване на нейните три части:

1) макросреда;

2) непосредствена среда (микросреда на организацията);

3) вътрешна среда.

Анализът на макросредата включва изследване на влиянието на такива компоненти на средата като: състоянието на икономиката; правна уредбаи управление; политически процеси; природна среда и ресурси; социални и културни компоненти на обществото; научно-технически и технологично развитиеобщество; инфраструктура и др.

Непосредственото обкръжение се анализира по следните основни компоненти: купувачи; доставчици; състезатели; посредници; пазар на труда.

Анализът на вътрешната среда разкрива онези вътрешни възможности и потенциала, на които една компания може да разчита в конкурентна борба в процеса на постигане на целите си, а също така ви позволява по-правилно да формулирате мисията и да разберете по-добре целите на организацията. Изключително важно е винаги да помним, че организацията не само произвежда продукти за околната среда, но и предоставя възможност за съществуване на своите членове, осигурявайки им работа, възможност за участие в печалбите, създавайки социални условия за тях и т.н.

Вътрешната среда се анализира в следните области: персонал на фирмата, техния потенциал, квалификация, интереси и др.; организация на управлението; производство, включително организационни, експлоатационни и технико-технологични характеристики, научноизследователска и развойна дейност; фирмени финанси; маркетинг; организационна култура.

Дефинирането на мисията и целите, разглеждани като един от процесите на стратегическо управление, се състои от три подпроцеса, всеки от които изисква голяма и изключително отговорна работа. Първият подпроцес е определяне на мисията на компанията, която в концентриран вид изразява смисъла на съществуването на компанията, нейната цел. Следва подпроцесът на определяне на дългосрочни цели. Тази част от стратегическото управление завършва с подпроцес на дефиниране на краткосрочни цели. Определянето на мисията и целите на компанията води до факта, че става ясно защо компанията работи и към какво се стреми. И знаейки това, можете по-точно да изберете стратегия на поведение.

След определяне на мисията и целите започва етапът на анализ и избор на стратегия. Този процес се счита за сърцето на стратегическото управление. С помощта на специални техники организацията определя как ще постигне целите си и ще реализира своята мисия.

Прилагането на стратегията е критичен процес, тъй като именно той, ако се приложи успешно, води компанията към постигане на нейните цели. Много често има случаи, когато фирмите не могат да приложат избраната стратегия. Това се случва или защото анализът е извършен неправилно и са направени неправилни заключения, или защото са настъпили непредвидени промени във външната среда. Често обаче стратегията не се изпълнява и защото ръководството не може правилно да включи потенциала на фирмата за изпълнение на стратегията. Това се отнася особено за използването на трудовия потенциал.

Оценката и контролът на изпълнението на стратегиите логично е последният процес, извършван в стратегическото управление. Този процес осигурява устойчиво обратна връзкамежду това как протича процесът на постигане на целите и действителните цели на организацията.

Основните задачи на всеки контрол, както знаете, са следните:

- определяне какво и по какви показатели да се проверява;

- оценка на състоянието на контролирания обект в съответствие с приети стандарти, стандарти или други еталони;

- идентифициране на причините за отклонения, ако има такива, разкрити в резултат на оценката;

- извършване на корекции при необходимост и възможност.

При мониторинга на изпълнението на стратегиите тези задачи придобиват доста специфична специфика, поради факта, че стратегическият контрол е насочен към установяване до каква степен изпълнението на стратегиите води до постигане на целите на компанията. Това фундаментално разграничава стратегическия контрол от управленския или оперативния контрол, тъй като той не се интересува от правилното изпълнение на стратегическия план, правилното изпълнение на стратегията или правилното изпълнение. индивидуални произведения, функции и операции. Стратегическият контрол е насочен към това дали е възможно да се изпълняват приетите стратегии в бъдеще и дали тяхното изпълнение ще доведе до постигане на поставените цели. Корекцията въз основа на резултатите от стратегическия контрол може да се отнася както до стратегиите, така и до целите на фирмата.

1.2 Характеристики на стратегическото управление на общината

Преходът към пазарни форми на управление в Русия доведе до промяна в общинското управление - методите и техниките на търговско управление, които са доказали своята ефективност, се въвеждат в системите за управление на общината.

Стратегическото управление на общината е процес на управленска дейност на местните власти за осигуряване на устойчиво социално-икономическо развитие в дългосрочен план.

Системата за стратегическо управление на общината е част от цялостното управление и включва следните компоненти: получаване, анализиране и оценка на необходимата информация; разработване и приемане на решения и организация на тяхното изпълнение; анализ на получените резултати и внасяне на корекции в хода на по-нататъшната работа. Тези компоненти, за разлика от текущия контрол, са насочени към решаване на проблема с глобалния контрол. Освен дефинирането на визията, мисията и целите, всяка стратегическа програма включва описание на необходимостта от нейното развитие, описание на мястото на програмата в общата или функционална стратегия, формулиране на общата цел и целите на подсистемите (участници в програмата), описание на връзката на подсистемите и ресурсите, необходими за изпълнението на програмата и др.

Механизмът за разработване на пакет от стратегически документи обикновено се състои от следните стъпки:

1. Проучване на външните условия, анализ на тенденциите и ресурсите за развитие на територията: определяне на приоритетите за развитие, анализ и съгласуване на интересите на участниците в развитието на територията. При анализа на ресурсите е важно да се направи такава оценка, при която може да възникне нов поглед върху тях и нови възможни насоки за развитие на територията. Тук е подходящ задълбочен ретроспективен анализ, мозъчна атака, бизнес игри и др.

2. Разработване на концепция, която представлява документирана консолидация на приоритетите за развитие на територията, избрани въз основа на предишен анализ и прогнозиране на нейното развитие, както и разработване на цялостна програма за развитие и целеви програми.

3. Съгласуване и съгласуване на целеви програми, които кореспондират една с друга и с приоритетите за развитие на общината, тяхната последователност, липса на дублиране на съдържателно и организационно ниво и др.

4. Разглеждане на програми и проекти, включително, освен оценка на съответствието с приоритетите, икономически, социални, екологични и други видове оценки.

Сред основните задачи на стратегическите програми, според експертите: увеличаване на потенциала на общината, осигуряване на конкурентни предимства на регионално, федерално и международно ниво, промени към по-добро в нивото и качеството на живот на населението. Перспективата за устойчиво развитие на общината е много по-реалистична, ако има няколко сценария и постоянно коригирана стратегия за развитие на територията, като се вземат предвид промените във външните условия, включително макроикономически, политически, екологични и други фактори.

Разработените от междуведомствени работни групи целеви програми корелират с предварително определени приоритети за развитие и се вписват в цялостна програма за развитие на общината. Този подход позволява консолидиране на усилията на всички участници в териториалното развитие. При попълване на целеви програми с проекти в отдела за стратегическо планиране (за разглеждане) се предават не само проекти, изготвени от междуведомствени работни групи и структурни поделения на администрацията. Трети физически и юридически лица също могат да представят проекти за разглеждане от експертите на стратегическия отдел на администрацията. Процедурата и критериите за подбор не се променят. Изпълнението на такива програми и проекти позволява на населението да изрази своето отношение към общинските проблеми и да участва в разработването на техните решения, което допринася не само за включването на лидерите на общественото мнение в процеса на самоуправление, но и на обикновените жители, чиито социалната култура в същото време се променя адекватно на заобикалящата реалност.

управление община стратегически

Местното самоуправление е призвано да решава проблемите на живота на населението, имайки пряк контакт с него, усещайки неговите належащи проблеми, местните власти трябва да управляват портфолио от въпроси от местно значение, като същевременно не забравят задачите на стратегическото управление. Доскоро най-популярната стратегия, изказвана от местните власти, беше стратегията за оцеляване, въпреки че всъщност успехът на отделните общини показва активна позиция и развитие. Доколко е ефективна настоящата стратегия може да се съди по количествените и качествени резултати от дейността на дадена община.

На практика по правило няма нито една социална система и организация, която да няма валидна стратегия. В същото време това не означава, че всички те са разработени и познати на служителите и мениджърите на местните предприятия и широката общественост. Ръководството на организациите, да не говорим за обикновените служители, понякога дори не знае каква стратегия има тяхната организация в даден период от време.

За да се разработи стратегия за развитие, е необходимо да се формулира съществуваща стратегия и да се оцени. Оценката на стратегията от качествена гледна точка се крие в целостта и нейната вътрешна последователност (последователност), както и валидността и съответствието с реалната ситуация.

Количествените резултати се изразяват в реалното състояние на социално-икономическото състояние на общината, което се потвърждава от данните на статистическата отчетност.

Ефективността на настоящата стратегия зависи от социалната активност на населението, притока на инвестиции, както и от съдържанието на функционалните компоненти на стратегията: рационалността на всеки компонент на стратегията (политики, проекти и програми), последните действия на администрацията, стопански субекти и местната общност.

Стратегията за развитие на общината е най-важният елемент, в който се формират окончателните изводи за целите на социално-икономическото развитие на територията, факторите и механизма за постигането им, както и методите за управление на това развитие. Изводите са направени с отчитане на новите тенденции и особености в социално-икономическото развитие на региона, страната и общината. В основата на изграждането на стратегия за една община е нейната обща концепция, чийто ключови елементи са дефинирането на нейната визия, мисия, цели и задачи, т.е. това, което се нарича философия на развитие.

Въз основа на концепцията за стратегията за развитие на общината се формира план за конкретни стратегически действия, който е вектор за развитие на общината и има следния ред на формиране:

Стратегически анализ на общината;

Разработване и оценка на сценарии за развитие, базирани на референтни и текущи стратегии;

Разработване на философия за развитие на общината, включително дефиниране на визията, мисията, целите и задачите на общината;

Определяне на подходи и методи за разработване на стратегически планове и действия.

При стратегическото управление е важно да се помни така наречената йерархична структура на стратегията, която е следната: това, което на най-високото ниво на управление се счита за средство за постигане на някакви цели, на по-ниските нива се оказва цел. От това следва, че стратегията, разработена за организацията като цяло, действа като цел по отношение на структурните подразделения на организацията. Въз основа на тази цел се разработват функционални стратегии (политики) на структурните звена, които от своя страна са целите на отделни по-малки звена на организацията или отделни служители.

Всички подходи към разработването на стратегията на общината се свеждат до факта, че стратегията е комбинация от стратегически анализ и интуицията на разработчиците, които на първо място трябва да бъдат субектите, които след това ще детайлизират и реализират стратегията. Стратегията никога не може да бъде обмислена и изчислена докрай и нейното коригиране при промяна на външните и вътрешните условия е необходима процедура. Освен това няма универсален метод за разработване на стратегия, която да е подходяща за всички случаи.

Най-ефективен е методът на "рисуване на образи" (образ на настоящето и бъдещето, желаното състояние на организацията) и тяхното последващо описание, за да се определи "пропастта" между мечтата и реалността. Възможно е да се формализира процесът на описване на мечтаното и действителното състояние на общината чрез сравняване на настоящето и бъдещото състояние на общината, което се представя през очите на външен наблюдател и очите на един от жителите на общината отвътре. Външният поглед е насочен към оценка на възможностите и заплахите, определяне на конкурентната позиция на общината, нейното съответствие с една от стандартните стратегии, както и какво общината получава от ресурсите и какво прехвърля към външната среда, след като е обработила тези ресурси.

Визията на общината отвътре е насочена към описване на потенциала на общината (нейните силни страни) и неотложни проблеми, идентифициране на ключови компетенции, както и характеристики на управление на територията и ориентация на самата община. На този етап специално изкуство се състои в умелото преобразуване на множество слаби сигнали в система, която представя настоящето и бъдещото състояние на общината.

Определянето на съдържанието на стратегията трябва да се основава на методите на историческия и структурно-функционалния анализ. Историческият подход включва изследване на генезиса на общината, движещите сили и източниците на нейната организация и развитие. Използването на метода на сравнително-историческия анализ в комбинация със структурен и функционален анализ позволява, от една страна, да се свърже появата на ново ниво на социално-икономическо развитие на общината във времето с промените структурна организация. От друга страна, да се идентифицират закономерностите на качествени промени в нейното социално-икономическо развитие. В съвкупност става дума за познаване на вътрешните закономерности на развитие на общината.

Съчетаването на тези знания с резултатите от анализа на изходните условия за нейното социално-икономическо развитие и оценката на външните условия създава достатъчно предпоставки за формиране на научнообоснована програма за социално-икономическото развитие на общината. Както знаете, източникът на всяко развитие са противоречията. За една община това означава, че за формирането на стратегически избор е необходимо да се идентифицират и опишат вътрешните и външните противоречия в развитието на една община като сложна социално-икономическа система. Като вътрешен източникразвитие, можем да разгледаме структурно-функционалното противоречие между специализация и комплексност.

Съдържанието на стратегията трябва да съответства на варианта за развитие, който е песимистичен, реалистичен или оптимистичен. характер. Всяка от тях от своя страна включва няколко вида стратегии. На различните етапи от развитието на общината тези варианти могат да се променят, съчетават и допълват. Този подход до голяма степен определя ефективността на формирането на стратегията за развитие на общината. За да може стратегията да даде тласък на социално-икономическото развитие от първите стъпки на нейното развитие, препоръчително е да се оцени ефективността на механизма за разработване на стратегия на етапа на нейното разработване, обсъждане или приемане. Най-лесният начин за оценка на тази ефективност е партньорската проверка.

Опитен експерт или група от експерти, анализиращи всички етапи на разработване на стратегията, всички горепосочени фактори и др. правят коментари и предложения, дават своята оценка. Колкото повече експерти участват, толкова по-опитни са те, толкова по-голяма е вероятността грешките да бъдат отстранени или коригирани преди етапа на изпълнение на стратегията. По правило общините нямат достатъчно средства за такава работа. Затова като експерти действат местни специалисти, бизнес лидери, представители на различни обществени групи, депутати и др. Във всеки случай експертите, както местни, така и поканени, използват единна методология за оценка на ефективността на формирането на стратегия. Ефективността на механизма за формиране на стратегия е съотношението на качеството на стратегията към разходите за нейното разработване.

Трябва да се подчертае, че участието на експерти е задължително при многокритериалната оценка на ефективността на сложни, многоцелеви организации, каквито са общините и чиито стратегии, още в етап на развитие, са свързани с постигането на цялост набор от взаимосвързани показатели, които формират техните изображения (профили). Методите за изследване на профила са свързани с дефинирането на това изображение (те се наричат ​​още методи на списъка с критерии). Същността на тези методи е, че се разглежда съответствието на обектите на изследване с всеки от установените критерии и се дава оценка за всеки критерий, която може да бъде представена графично.

Естеството на дейността на общините, различните условия, присъщи на тях, различните им цели, както и нееднозначните подходи и начини за постигането им, предопределят спецификата на разработване на стратегии. А това означава, че системата от критерии за оценка на дадена община е строго индивидуална.

Обобщавайки горното, можем да заключим следното:

Механизмът на формиране на стратегията за развитие на общината включва цялостния процес на разработване и приемане на стратегия: от стратегически анализ на вътрешни и външни фактори, формиране на концепцията и съдържанието на стратегията, до предварителна оценка на социално -икономическа ефективност на извършваната работа и разработваната стратегия, процедурата за нейното обсъждане и приемане.

Концепцията за стратегическо развитие на една община е нейният стратегически избор, определен от философията за развитие на общината въз основа на SWOT - анализ и сравнителен анализ на текущата стратегия и примери за успешно изпълнение на стратегии за развитие на други общини.

Механизмът на формиране на стратегията за развитие на общината предопределя успеха на нейното изпълнение и зависи от качеството партньорска проверкас цел своевременно коригиране на действията, насочени към подобряване на ефективността на стратегическото управление на общината.

1.3 Методически основи за изследване на системата за стратегическо управление на общината

Вниманието, което последните годинидадено на стратегическото управление в Русия, е по-скоро отговор на въпроса с какъв метод и как можем да правим изчисления за бъдещето, да проектираме желаното бъдещо състояние в текущата ситуация, да правим планове и да постигаме целите си. Така въпросът за развитието се превърна в мотив за разглеждане на въпросите на стратегическото управление.

Стратегическото управление е насочено към решаване на една от основните задачи на всяка система за управление: намиране на отговор на въпроса за ключовите точки, в които е необходимо да се насочат наличните ресурси, за да се осигури нормалното възпроизводство и развитие на жизнената система на региона. Стратегиите се ангажират не от излишък, а от липса на ресурси.

Един от съществените проблеми на стратегическото управление на регионално ниво е, че източникът на действия, които влияят върху развитието на региона, са много различни субекти, които вземат решения независимо, въз основа на собствените си цели и интереси. Сред такива субекти са федералните власти, други региони, корпорации, общини и др. Стратегия регионално развитиене може да предпише на тези субекти какво да правят - те решават сами. Но може да помогне за координиране на дейността им в частта, която се отнася до развитието на региона. Задачата на стратегията е да очертае перспективата за развитие, ориентацията към която ще им позволи да видят нови възможности за реализиране на своите интереси и цели.

Задачата за постигане на целите, поставени в хода на общинското стратегическо планиране, изисква специални подходи. Обикновено се използва следната методология за стратегическо управление:

Първата стъпка е анализ на изходното състояние - мониторинг на социално-икономическото състояние на общината.

Следващата стъпка е анализ на ресурсите. Събира се информация за наличните ресурси и тяхното движение, ресурсните потоци между общините; изграждат се организационни модели на градско управление. Особено важно на този етап е да се отделят посоката и възлите на пресичането на финансови и информационни потоци, за последващо управление с помощта на въздействия върху съществуващи и / или нови, формирани възли.

На този етап се извършва и преглед на регулаторната рамка, свързана с идентифицираните проблеми, на ниво идентифициране на правни актове, регулиращи всеки проблем (федерални, местни закони и разпоредби, заповеди, включително тези, които са пряко свързани с общината), може също да бъдат включени финансовия анализдокладване, FSA за идентифициране на дисбаланси между значимост и разходи за всяка функция на градската икономика.

В резултат на изпълнението на първия и втория етап контролният обект се появява под формата на модифицирана карта "организация - външна среда", където характеристиките на вътрешната среда включват наличните ресурси, организацията на тяхното движение, възловите точки на потоците, структурата на управление на ресурсите и външната микросреда - социално-икономическата държавна община. Систематичният подход ви позволява да реагирате адекватно на промените във външната среда, като вземете предвид резултатите от непрекъснат мониторинг при определяне и изпълнение на стратегически и тактически задачи.

Третият етап е дефинирането на проблемите и поставянето на цели, т.е. желаното състояние, като се вземат предвид условията и ограниченията, идентифицирани на етапите на социално-икономическия и ресурсния анализ.

Диагностиката, целите на стратегическия и тактически план осигуряват вход към ключовия блок на методологията - бюджетирането (обхваща четвъртия и частично петия, шестия етап на методологията)

На четвъртия етап се изгражда финансовата структура, която представлява съвкупност от центрове на финансова отговорност (CFR) и връзките между тях. Анализ на бюджета на общината, неговите разходни и приходни пера, т.е. пряк обект на управление на разглежданото ниво на местно самоуправление, ви позволява да идентифицирате центровете на финансова отговорност, които впоследствие ще бъдат точките на прилагане на управленски влияния. Разпределението на центровете може да се извърши въз основа на вида (ориентацията) и размера на разходите.

Петият етап е определянето на начините за постигане на целите и задачите. На този етап се генерират и анализират възможните насоки за използване на специални финансови и икономически инструменти за постигане на разработените цели:

Финансов инженеринг, чиито инструменти могат да променят състава и структурата на финансовите потоци, изградени на етапа на анализ. Тук се извършва по-задълбочено проучване на разпределения на предходния етап NPB за идентифициране на данъчни стимули и асиметрии, изграждат се възможни схеми за плащане на органа и потенциалните спонсори, идентифицират се резерви при преминаването на финансови потоци;

- организационен реинженеринг за качествена промяна в структурата на градското управление, ефективността на такова преструктуриране се оценява въз основа на изчисляването на неговото (преструктуриране) икономическо представяне;

- инструменти за финансиране на проекти, които, базирайки се на комбинацията от организационен и финансов инженеринг, анализират възможностите за мотивиране на участниците в съществуващи и нововъзникващи платежни системи.

Стратегическият план за развитие на общината е "конституция за развитие на общината", въз основа на която се разработват целеви програми, в които се декомпозират задачите:

- за всеки специален център за финансова отговорност;

- във времето - съставят се работни програми, съдържащи конкретни задачи и начини за тяхното решаване, общия размер на инвестициите, работния график, т.е. започва процесът на оперативно (1-2 години) и тактическо (до година) планиране.

На този етап с помощта на изброените и други инструменти въз основа на резултатите от мониторинга и анализа на ресурсите, т.е. проблеми и възможности на общината, разработват се планове за постигане на целите. Бюджетирането на този етап се използва за генериране на насоки за диверсификация на приходоизточниците на общината и като основа за тяхното структуриране и по-нататъшно детайлизиране.

На шести етап се съставя консолидираният бюджет на общината. Ако предложените дейности не доведат до пълно балансиране на целия бюджет на общината (т.е. не всички цели остават постигнати), тогава е необходимо да се проведе конкурс на проекти и да се оцени всеки един от тях.

Подобни документи

Общинска управа на настоящ етап: икономическо съдържание, понятие и същност. Оценка на системата за управление на общината на град Ставропол. Основните форми на публична власт. Анализ на икономическата и финансовата основа на града.

дисертация, добавена на 09.02.2018 г


Същност и принципи на стратегическото управление на общината на съвременния етап. Моделът на местното самоуправление, използван в Челябинск. Стратегически насоки на градската администрация в областта на социалното развитие и малкия бизнес.

курсова работа, добавена на 15.03.2012 г


Дефиниране на понятието и същността на местното самоуправление на съвременния етап. Анализ на икономическите и финансови основи на управлението на община Ставропол. Насоки за подобряване на системата за управление на общината.

дипломна работа, добавена на 10.02.2018 г


Аспекти на информационното осигуряване на управлението на общината и предоставянето на електронни информационни услуги. Чуждестранен опит и анализ на основните причини за неефективната информационна поддръжка на администрацията на Московска област Красное село.

дисертация, добавена на 24.07.2012 г


Информационно осигуряване на управлението на общината. Качествен аспект на информацията в общинското управление. Дефиниция и знаци на информацията. Качеството на информационното осигуряване е фактор за устойчивото развитие на Министерството на отбраната.

курсова работа, добавена на 19.11.2010 г


Държавно устройствоУправление на образованието в Руската федерация. Управление на образованието на общинско ниво на руски образователна система. Проблеми на въвеждането на иновативни форми на управление на общинското предучилищно образование.

дисертация, добавена на 24.06.2014 г


Местното самоуправление като израз на властта на народа. Общината като елемент от политическата система на обществото. Анализ на социално-икономическото развитие и бюджетните показатели на града. Причини за неефективно използване на общинските активи.

дисертация, добавена на 09.02.2018 г


Понятието и правните основи на общинското управление в селските райони. Организация на управлението на община Молочно-Дворское, Плавски район. Препоръки за подобряване структурата на управление на персонала в общината.

дисертация, добавена на 26.08.2017 г


Държавната система за управление на образованието в Руската федерация, нейната организация и прилагане на регионално и общинско ниво. Мерки за подобряване на системата за управление на образованието, анализ на ефективността на нейната дейност.

дисертация, добавена на 18.06.2014 г


Транспортен комплекс на града, неговата структура. Основните субекти на системата за управление на пътническия и товарния транспорт в съвременните условия. Разработване на предложения за подобряване на управлението на общинския транспортен комплекс в Белгород.