Искрена лоялност четете онлайн. "Искрена лоялност" От частни методи до технология на управление. Купете «Искрена лоялност. Ключът към спечелването на клиенти за цял живот, Фред Райхелд, Роб Марки в магазините

04.12.2019

За какво е тази книга
Според Фред Райхелд успехът в бизнеса и в живота зависи от това дали компанията прави живота на хората по-добър или влошен. Придобивания, агресивни ценови стратегии, разширяване на продуктовите линии, стратегии за кръстосани продажби, нови маркетингови кампаниии много други инструменти в инструментариума на мениджъра могат да осигурят бързи резултати в краткосрочен план. Ако в същото време не се появят доволни клиенти, тогава растежът на компанията ще бъде краткотраен.

За кого е тази книга?
Тази книга е за всеки, който влияе по един или друг начин на своите акционери, инвеститори или клиенти.

Защо решихме да издадем тази книга
Темата за лоялността ни е близка и позната.

Първата ни книга беше „Клиенти за цял живот“. В същата книга гуруто на бизнес лоялността Фред Райхелд препоръчва методология, която се основава на изследване на ключов въпрос от жизненоважно значение за бъдещето на всяка компания: „Ще я препоръчат ли на приятелите си?“ Задавайки този въпрос на вашите клиенти, можете да определите кои от тях допринасят за нарастването на броя на вашите клиенти и чия лоялност е краткотрайна и кой с радост ще премине към вашите конкуренти.

Книжен чип
Една компания може да раздели своите клиенти на такива, които я обичат, такива, които я мразят, и такива, които не се интересуват от нея. За да направи това, тя трябва да използва прост и разбираем индикатор - Net Promoter Score, който показва как е успяла да изгради отношения с клиентите. Този индекс може да се проследява на седмична база, почти по същия начин, по който всяка компания вече проследява своите финансови резултати.
Днес този индикатор се използва в такива известни компаниикато Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackshare, Facebook, LEGO, Southwest Airlines и JetBlue Airways.

От автора
„Ако наистина ви е грижа за влиянието на компанията върху живота на вашите клиенти, дори няма да се изкушите да се фокусирате само върху показател. Ще започнете да използвате показателя като тласък, като стимул, като напомняне, че вашите организацията може да стане по-добра. Ще започнете да наемате хора, които като ръководител на отдел го казаха продажбите на дребно Apple Рон Джонсън, "мислете за чувствата на клиента, не само за неговия джоб." Създаването на повече популяризатори и намаляването на броя на противниците ще изисква пренасочване на стратегически инвестиции и промяна на процесите. Това ще бъде направено не за увеличаване на печалбата (въпреки че ще се увеличи), а защото е правилно. След това компанията ще започне ли да разширява използването на NPS за оценка на поведението и нагласите на други заинтересовани страни? служители, големи инвеститори, доставчици и други бизнес партньори - и предоставяне на представа за това как можете да спечелите тяхната лоялност. Организациите оказват влияние върху живота на много хора и вие трябва да знаете какво е въздействието на вашата компания, независимо къде и както ги засяга.
Идеите зад системата NPS са толкова прости и интуитивни, че топ мениджърите може да решат, че тя ще бъде също толкова лесна за изпълнение. Тези компании, които са приели NPS, са научили, че отнема много време и усилия за създаване на надеждни и валидни показатели за интерпретиране на данни и създаване на процеси на „затваряне на цикъла“, които всъщност стимулират промяната. NPS засяга всички процеси на една организация, включително финанси, операции, маркетинг, продуктов дизайн, човешки ресурси и Информационни технологии. Той прониква във всички нива на организацията: от главния изпълнителен директор, борда на директорите до служителите на първа линия. NPS предизвиква установените начини на работа, приоритети и процеси на вземане на решения. Въпреки че е прост, той изисква активна подкрепа от висшето ръководство. Без тази подкрепа компаниите вероятно ще загубят своята страст, ще изпитат объркване, нежелание да приемат нови начини на работа и множество други клопки. Подкрепата и постоянството от мениджърския екип на компанията са от съществено значение."

Всичко за книгата
Отзиви (1)
Отзиви (1)
Цитати (0)

Ако не сте чели" искрена лоялност. Ключът към спечелването на клиенти за цял живот”, можете да го закупите в следните магазини:

Купете «Искрена лоялност. Ключът към спечелването на клиенти за цял живот, Фред Райхелд, Роб Марки в магазините:


OZON.ru	656 търкайте.	Купува

My-shop.ru	656 търкайте.	Купува

Изтеглете искрена лоялност. Ключът към спечелването на клиенти за цял живот, Фред Райхелд, Роб Марки:

Искрена лоялност. Ключът към печеленето на клиенти за цял живот Фред Райхелд, Роб Марки

(оценки: 1 , средно аритметично: 5,00 от 5)

Заглавие: Искрена лоялност. Ключът към печеленето на клиенти за цял живот
Автор: Фред Райхелд, Роб Марки
Година: 2011
Жанр: Мениджмънт, подбор на персонал, Маркетинг, PR, реклама, Чуждестранна бизнес литература

За книгата Искрена лоялност. Ключът към спечелването на клиенти за цял живот.” Фред Райхелд, Роб Марки

Бизнесът днес е напълно революционна посока, която се промени толкова бързо само за няколко десетилетия. Модерен пазарпродажбите, съчетани с бързо променящата се икономическа ситуация, диктуват напълно нови тенденции, без да бъдат усвоени, всяка компания много бързо ще стане неконкурентоспособна и ще фалира. За съжаление вчерашните успешни маркетингови и PR услуги днес вече не са ефективни сами по себе си. Задължително нов подходда води бизнес, който ще позволи на компанията да работи за бъдещето, да бъде пред кривата и да остане печеливша при всякакви условия.

Този подход е открит и от неговите автори, известни специалисти в своята област, Фред Райхелд и Роб Марки. Тази революционна кампания е описана в новата им книга Искрена лоялност. Ключът към печеленето на клиенти за цял живот." На страниците му авторите ще разкажат подробно за това какво е лоялност на клиентите, какво представлява тя и как да я постигнете. В книгата са дадени много примери и подробна методология за изчисляване и оценка на резултата за клиентска лоялност.

Гледайки напред, Райхелд и Марки са уловили тенденция, която може да унищожи компании, които не са адаптирани към новите конкурентни предимства, и, напротив, да създаде светло бъдеще за тези, които вече активно прилагат нови подходи. Така наречената "тиха революция", поради огромния и разнообразен брой начини за обмен на информация, сега е много по-мощна по своето въздействие от натрапчив рекламен софтуер. В резултат на това и за да се избегне негативното въздействие на различни отзиви за компанията, авторите предлагат да се развиват и подобряват тук и сега. А именно да зададете на вашите клиенти един изключително важен въпрос: ще го препоръчат ли на свои приятели и познати? Въз основа на отговорите на него една компания може да раздели своите клиенти на такива, които я обичат, такива, които я мразят, и такива, които са безразлични. Резултатът ще бъде прост и разбираем индикатор - индексът на нетната подкрепа, който ще покаже до каква степен компанията е успяла да изгради взаимоотношения с клиентите. Този индекс може да се проследява ежеседмично, както всяка компания следи финансовите си резултати. И на негова основа в буквалния смисъл на думата изградете своето бъдеще.

Запознавайки се с новата, уникална информация на книгата „Искрена лоялност“, читателите, които са свързани с правенето на бизнес, различни бизнес процеси и просто се интересуват от новите тенденции в оцеляването на пазара, ще могат не само да променят радикално сегашния ситуацията на тяхната компания, но и да избегнат стари грешки, докато създават чисто нов бизнес.

Прочетете новата, уникална книга на Фред Райхелд и Роб Марки, Искрена лоялност. Ключът към спечелването на клиенти за цял живот”, получете полезна информация и приложете на практика брилянтни идеи. Наслади се на четенето.

На нашия сайт за книги lifeinbooks.net можете да изтеглите безплатно без регистрация или да прочетете онлайн книга„Искрена лоялност. Ключът към печеленето на клиенти за цял живот” Фред Райхелд, Роб Марки във формати epub, fb2, txt, rtf, pdf за iPad, iPhone, Android и Kindle. Книгата ще ви достави много приятни мигове и истинско удоволствие от четенето. Можете да закупите пълната версия от наш партньор. Освен това тук ще намерите най-новите новини от литературния свят, ще научите биографията на любимите си автори. За начинаещи писатели има отделен раздел с полезни съветии препоръки интересни статии, благодарение на което вие сами можете да опитате силите си в литературните умения.

Фред Райхелд, Роб Марки

Искрена лоялност. Ключът към печеленето на клиенти за цял живот

Фред Райхелд с Роб Марки

Най-добрият въпрос 2.0:

Как компаниите Net Promoter процъфтяват в свят, ориентиран към клиентите

Редактор на научен превод Ирина Чичмели

Всички права запазени. Никаква част от електронната версия на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под никаква форма или по какъвто и да е начин, включително чрез публикуване в Интернет или корпоративни мрежи, за частна и обществена употреба без писменото разрешение на собственика на авторските права.

Правната подкрепа на издателството се осъществява от адвокатска кантора "Вегас-Лекс"

Тази книга е добре допълнена от:

Карл Сюел

Игор Ман

Анди Серновиц

Предговор от партньора на изданието

Ето една книга, която може да отговори на много въпроси за това как и защо да управляваме лоялността на клиентите. Ще разберете защо правилният растеж на компанията е възможен само чрез повишаване на лоялността на нейните клиенти, помислете какви хора са необходими за този растеж.

В същото време тази книга ще ви накара да помислите как да включите всеки служител в процеса на създаване на промоутъри, как да превърнете лоялността като стратегия в реалност на всички нива на организацията, как да награждавате лидерите и какво да правите с тези, които не споделят стремежите на компанията за лидерство на лоялност. И колкото повече се гмуркате в света на лоялността, толкова повече въпроси ще възникват.

Вече шест години ние от Life Financial Group вървим по пътя към създаването на интегрирана система за управление на лоялността, чиито елементи са описани в книгата. И с всяка нова стъпка се изправяме пред нови предизвикателства, на които трябва да намерим отговор. Вече намерихме някои от отговорите: например NPS се превърна в ключов показател за нас, с който сравняваме всички наши клонове и бизнеси. Като втори показател за сравнение избрахме съотношението разходи/приходи, тъй като лоялността, която не носи печалба на компанията в дългосрочен план, води до фалит. В същото време, за да подчертаем важността на лоялността на клиентите, ние стигнахме до крайност: клонове с под средния NPS в групата се елиминират от конкуренцията, независимо от съотношението им разходи/приходи. Миналата година отборът стана победител в първенството ни в в пълна силаотиде на карнавала в Рио де Жанейро. Следователно мотивацията за победа във всички отдели е много силна.

Друг момент, който привлече вниманието ми в тази книга, е въпросът за лоялността на служителите. Напълно споделям мнението на автора, че е невъзможно да успеем да създадем промоутъри и да постигнем правилния растеж на компанията без правилните служители - съмишленици, които споделят ценностите на компанията и са готови да положат всички усилия за постигане неговите цели. Но "правилните" хора не са толкова много - според нашите оценки около 10% от населението на страната. Как да ги открием и привлечем за работа в компанията?

За себе си решихме, че най-добрият начин да направим това е чрез центрове за оценка, които вече провеждаме в 113 града на Русия. Ето как още на етапа на подбор можем да разберем дали кандидатът, който дойде при нас, наистина ще бъде служител, създаващ промоутъри. Или, въпреки отличното професионално представяне, той вероятно ще увеличи броя на недоброжелателите, като по този начин ще се отрази негативно на дългосрочната печалба на компанията.

Също така съм съгласен с г-н Райхелд, че не е така относноизчакайте моментални печалби, като започнете да изграждате система за управление на лоялността на клиентите. Разбира се, ще има „бързи печалби“, особено ако успеете да включите служители, които са в пряк контакт с клиентите, в управлението на лоялността. Но вие ще получите осезаеми резултати, водещи до подобрени финансови резултати, само когато на всички нива на компанията се създаде специална култура, базирана на ориентирани към клиента ценности, и специална система за управление на организацията, която ви позволява да идентифицирате, прилагате и мащабирате най-доброто практики за управление на лоялността на клиентите. В нашата компания я наричаме интегрирана операционна система и тя ни позволява не само да проследяваме резултатите от измерването на NPS във всеки отдел, но и да предприемаме реални действия, насочени към повишаване на лоялността на клиентите и служителите въз основа на тези данни.

За нас, както и за автора на тази книга, „NPS е бизнес философия, система оперативни методии ангажираност на лидерите, а не просто още един начин за измерване на удовлетвореността на клиентите.“. Поздравявам всички, които възприемат тази философия като стратегическа посока на развитие, и им желая търпение и успех по трудния, но единствен правилен път – пътя на изграждане на бизнес, основан на лоялност.

Сергей Леонтиев, Президент на Life Financial Group

На жена ми Карън с любов и отдаденост

Въведение

От оценка към система

Винаги ми се е струвало, че успехът в бизнеса и в живота трябва да зависи от въздействието върху хората, с които съдбата ви събира - от това дали подобрявате живота им или го влошавате. Финансовото счетоводство, въпреки цялото си значение, напълно игнорира тази фундаментална идея. Така че преди няколко години създадох начин да измервам колко добре една организация се отнася към хората, върху които влияе – тоест колко добре създава отношения, достойни за лоялност. Наричам това индекс Net Promoter® (или NPS). Хиляди иновативни компании, включително Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines и JetBlue Airways, приеха NPS. Повечето от тях първо са го използвали, за да проследят лоялността, ангажираността и ентусиазма на своите клиенти. Хареса им, че NPS е лесен за разбиране. Те също така го харесаха, защото помогнаха на всички да се съсредоточат върху една и съща цел за отношение към клиентите, така че да станат лоялни промоутъри, и да доведе до действията, необходими за постигането на тази цел. Те също така харесаха гъвкавостта на този инструмент, възможността да го адаптират към нуждите на конкретна компания. С течение на времето компаниите усъвършенстваха и разшириха този показател. Те започнаха да го използват, за да създадат ангажираност и лоялност на служителите. Те откриха нови начини за разширяване на въздействието на този показател не само за измерване на лоялността, но и за промяна в организацията. Компаниите обмениха идеи помежду си и усъвършенстваха механизмите за прилагане на NPS, като взеха предвид характеристиките на тяхната работа, въз основа на опита на другите. В лицето на изключителна творческа интелектуална експлозия, NPS бързо се трансформира в нещо повече от просто метрика. Въпреки факта, че този клон на знанието е все още млад, той се превърна в система за управление, начин за правене на бизнес. И самото съкращение NPS започна да означава система(от англ. система), а не просто индекс (от англ. score).

Сега да видим какви резултати е донесла тази система. Ето какво казват лидерите на компанията за това:

NPS стимулира нашето мислене и позволи на организацията да се фокусира върху клиента. През 70-те и 80-те години на миналия век TQM революционизира разходите за осигуряване на качеството в производството. NPS е от сравнимо значение в наши дни.

Джерард Клайстерли, главен изпълнителен директор на Philips

NPS системата беше идеална за Apple. Тя е здраво вкоренена в ДНК-то на нашите магазини за търговия на дребно.

Рон Джонсън, старши вицепрезидент и основател на Apple Retail

NPS напълно промени нашия свят. То се превърна в неразделна част от нашия работен процес и култура. Сега тази система вече не може да бъде премахната от тях, дори и да се направи такъв опит.

Джуниен Лабрус, изпълнителен вицепрезидент и главен продуктов и технологичен стратег, Logitech

NPS е лакмусов тест, който ни позволява да разберем как животът ни съответства на нашите основни ценности. Това е първото приложение, което гледам, когато стартирам компютъра си всяка сутрин.

Уолт Бетингер, главен изпълнителен директор на Charles Schwab

NPS е най-мощният инструмент, който някога сме прилагали. И причината е, че насърчава действието.

Дан Хенсън, бивш директор на маркетинга в General Electric

Използваме NPS всеки ден, за да сме сигурни, че надминаваме очакванията на нашите клиенти и служители.

Тони Шей, главен изпълнителен директор Zappos, автор на Доставяне на щастие

Ще намерите повече от дузина истории за това как компании като изброените по-горе са внедрили системата Net Promoter в своята дейност и какви резултати са постигнали. NPS беше ключов елемент в икономическото възстановяване на Charles Schwab, по време на което цената на акциите на компанията се утрои. Той се превърна в центъра на известните магазини на дребно на Apple, където продажбите на квадратен метър се считат за най-високите в света. Системата позволи на Ascension Health да се грижи по-добре за своите пациенти, на Progressive Insurance да спечели пазарен дял и да увеличи броя на застрахователите, на American Express да обслужва по-добре клиентите, като същевременно намали разходите и т. н. Системата Net Promoter се доказа като мощна двигател на растежа и просперитет.

Не бих искал обаче да се спирам на думата система, тъй като има още една дума за буквата С, който е проникнал в компаниите, постигнали най-впечатляващи резултати с Net Promoter. Тези компании въплъщават духлидерство Net Promoter, специална философия, която зарежда системата с енергия. Лидерите, които улавят този дух, вярват, че мисията на всяка голяма организация е да подобри живота на всички, с които влиза в контакт, да изгради взаимоотношения, достойни за лоялност. Една страхотна организация трябва, разбира се, да има положително въздействие върху своите акционери, но също така трябва да има въздействие върху своите служители, бизнес партньори и особено клиенти. Ако не спечели лоялността на всички тези ключови лица, неговите акционери няма да получат дивиденти. Нещо повече, ръководителите на компании признават, че тяхната репутация и богатство ще се определят от това колко добре изпълняват тази мисия.

Думи като репутация, дух Net Promoterи подобряване на животаможе да ви даде идеята, че NPS е нещо неясно. Вместо това NPS е кръстовището на мисията и математиката. Мисия без точна мярка за успех или провал е просто разклащане на въздуха. Само чрез систематично измерване на въздействието си върху хората и взаимоотношенията една организация може да прецени дали наистина постига мисията си и подобрява живота. Това е причината системата NPS да съществува. Той предоставя практичен инструмент за измерване, с който да оцените точно напредъка на компанията.

Тази книга разказва историята на NPS: как възниква, как се развива и какво цели да постигне. Показва ви как можете да използвате системата, за да подобрите бизнеса си и живота си.

Еволюция на NPS

Когато за първи път публикувахме тази книга, наистина искахме да поставим думите „индекс на нетна поддръжка“ в заглавието. Това обаче би било лош ход: едва ли някой е чувал за NPS преди. Докато идеята беше в начален етап на развитие, по пътя на прехода от теория към практика. Теорията беше подкрепена от редица завладяващи изследвания и даде началото на обещаващи експерименти от ранните привърженици на теорията, като Intuit и General Electric. Но това беше само теория, нищо повече. Специално вниманиетой се фокусира върху онези компании, за които установихме, че имат по-висок NPS от техните конкуренти. (Научихме как да измерваме NPS на индустрията, използвайки това, което сега наричаме метод за пазарно сравнение отгоре надолу, който дава общ резултатвръзката на компанията с клиентите, а не класирането на отделни транзакции). Образцовите фирми обаче не са използвали концепцията и инструментите на системата Net Promoter, за да успеят, поради простата причина, че те все още не съществуват през 2006 г. - индексът NPS току-що беше изобретен.

До излизането на това издание ситуацията се е променила значително. Хиляди организации вече използват NPS. Много от тях са постигнали изключителни резултати. Компании като Apple, Intuit, Philips, Rackspace и други, споменати по-горе, поставиха NPS в центъра на своите процеси на управлениечрез създаване на системи, които подкрепят тази теория. Например, те могат да изчислят колко ще струва трансформацията пасивен клиенткъм промоутъра. Освен това са разработени показателите, инструментите и процесите, които сега формират основата на стандартната система за управление на Net Promoter. Тази система им помогна да открият повече ефективни методинаемане, обучение и възнаграждение на персонал. В резултат на това компаниите преразгледаха своите политики, преработиха продуктите и подобриха бизнес процесите. Накратко, те откриха, че системата Net Promoter може да ги промени и осъзнаха, че въпреки простотата на концепцията, пътят към създаването на армия от промоутъри е едновременно по-трънлив и по-ефективен, отколкото очакваха.

Моите колеги и аз имахме привилегията да работим с много от тези компании, докато изминаха своето пътуване през пътуването на NPS. Създадени са форуми, конференции, уебсайтове и онлайн общности, за да се ускори обучението и да се стимулира обменът най-добри практики. В центъра на това разрастващо се бизнес движение беше NPS Loyalty Forum, доброволна организация, спонсорирана от международната консултантска фирма Bain & Company, която беше моят професионален дом през последните тридесет и две години. Компаниите-членки на форума се срещат няколко пъти в годината, обикновено в главния офис на един от участниците (за частичен списък на участниците вижте ). Тези срещи позволяват на групата да взаимодейства с различни членове на екипа на приемащата компания, от главен изпълнителен директор и финансов директор до главни операционни директори и специалисти по обслужване на клиенти. Това „кръстосано опрашване“ е особено ценно, защото NPS има значително влияние върху всички функции и нива на организацията.

Бяхме подкрепени и от Satmetrix, друг от ранните ни партньори в разработването на NPS карта с резултати и инструменти, които ни помогнаха да организираме конференции. Тези конференции се провеждат два пъти годишно в САЩ и в Европа. В първите години ги посещават над 3200 мениджъри. В допълнение, ние разработихме тридневен курс за сертификати, който към момента на написването на тази статия е пуснат в световен мащаб за повече от хиляда ръководители. Този курс вече е достъпен онлайн.

Участието във форуми, конференции и уроци ми помогна да разбера еволюцията на NPS от оценка до система и много повече. Всъщност един от основните уроци, които практиците научиха, беше, че силата на NPS се простира далеч отвъд темата, очертана от основния въпрос. Индикаторът дава начална точка, но системата е тази, която помага на лидерите да създадат корпоративна култура, която вдъхновява служителите да станат по-фокусирани върху клиентите.

Основният въпрос, както беше споменато по-рано, беше: каква е вероятността да препоръчате?.. Тази формулировка беше съкратена версия на още общ въпрос: добре ли се отнесохме с теб достатъчно добър ли е, за да спечели вашата лоялност?Съкратената форма работи добре за повечето компании, т.е. създава показател, който корелира надеждно с поведението на потребителите, въпреки че някои компании установиха, че леко модифицирана формулировка дава по-добри резултати. Фокусът обаче не трябва да е върху самия въпрос. В края на краищата никоя компания не може да очаква да увеличи рентабилността само чрез извършване на проучвания, независимо как се правят.

Така въпросът доведе до разработването на система за управление с три основни компонента. Един от тях е категоризиране на клиентите на насърчаващи, пасивни и противницивъз основа на прост въпрос. Вторият компонент е създаване на лесен за разбиране индекс въз основа на категоризация.Тези елементи формират индекса на нетната подкрепа. И тогава идва третият основен компонент - израз в тези условия на напредък и успех, като мотивира всички служители на организацията да предприемат действия, насочени към увеличаване на броя на промоутърите и намаляване на броя на недоброжелателите сред нейните клиенти.С други думи, третият компонент е систематичното и целенасочено проучване как да се използват оценките, получени в резултат на обратна връзкас клиенти. Ето как една компания може да подобри резултатите си и да проправи пътя към величието. Това превръща NPS от индекс в система.

Следва частичен списък на компании, които са участвали в поне една среща на форума за лоялност на NPS.

Членове на Форума за лоялност на NPS

Какво ще намерите в тази книга

Първата част на книгата описва основната идея и започва с описание на потискащо широко разпространеното недружелюбно обслужване на клиентите и лошите печалби, които генерира. Тук е представен произходът на NPS и са описани подробно резултатите от нашите изследвания; той също така обяснява и количествено определя логическата връзка между NPS и растежа на компанията. Тази връзка става все по-значима и непосредствена, докато се разпространява. мрежови инструментикомуникации. В режим на реално време клиентите получават достъп до информация за методите и резултатите от работата на компанията и така се настаняват още по-плътно в стола на нейния ръководител. Част I също разглежда начини за измерване на взаимоотношенията с клиентите. Той разказва завладяващата история на Enterprise Rent-A-Car, създателят на системата, върху която базирах NPS модела, и очертава правилата за измерване на ефимерния показател на клиентското изживяване по навременен, точен и надежден начин.

Част II се фокусира върху това как водещите компании постигат изключителни резултати със системата NPS. То счита иновативен опитводещи компании и обобщете поуките, извлечени от тях. Особено внимание се обръща на фундаменталните промени, които водещите компании трябваше да направят, за да стимулират културна промяна и да създадат армия от промоутъри. Точно както трейлър на филм подчертава акцентите си, аз преглеждам някои от тези уроци.

NPS е гъвкава, адаптивна, отворена система.В него има толкова малко ортодоксия, колкото е възможно за една система. Повечето компании са установили, че скалата от 0 до 10 работи чудесно, но не е единствената възможна. (Enterprise използва скала от 0 до 5.) Повечето компании започват въпроса с „колко вероятно“, точно както се появява в нашата книга. Но някои са намерили по-подходяща формула за себе си. Мнозина дадоха на системата собствено име. Schwab има "индекс за поддръжка на клиенти"; Thermo Fisher Scientific - "индикатор за лоялност на клиентите"; Chick-fil-A използва името "процент ентусиазирани фенове".

Три основни компонента обаче не могат да бъдат пренебрегнати.Въпреки гъвкавостта, NPS системата няма да работи без тях.

1. Компаниите трябва систематично да идентифицират поддръжници и недоброжелатели сред своите клиенти.. Категориите и свързаната с тях обратна връзка трябва да бъдат интуитивни не само за анализаторите, но и за служителите на първа линия и тази информация трябва да бъде систематично обработвана и съобщавана в цялата организация, така че служителите да могат да проследяват своите резултати и да разбират как да ги управляват. Иначе какъв е смисъла на индикатора?

2. Компаниите трябва да създадат процес на обучение за „затваряне на цикъла“ и да го подобрят и вградят в ежедневната си работа. NPS няма да доведе до резултати, докато компаниите не действат въз основа на това, което са научили, т.е. докато веригата между знанието и действието не бъде „затворена“. Процесите в рамките на такъв „затворен цикъл“ не трябва да бъдат просто допълнение към основната работа, а неразделна част от ежедневното управление на компанията.

3. Главният изпълнителен директор и другите топ мениджъри трябва да обмислят увеличаване на броя на промоторите и намаляване на броя на недоброжелателите като критични за мисията.Не можете просто да предадете контрола върху NPS на проучване на пазара. Спечелването на лоялността на клиенти и служители или е в центъра на философията и стратегическите приоритети на компанията, или не; във втория случай подобряването на процеса на получаване на обратна връзка от клиентите няма да играе голяма роля.

Накратко, NPS не идва лесно, което ни води до може би най-важния урок:

В крайна сметка NPS е бизнес философия, система от оперативни практики и лидерски ангажимент, а не просто още една мярка за удовлетвореност на клиентите.

Необходимо е известно обяснение. Като начало, запитайте се защо една компания изобщо трябва да я интересува какво мислят за нея клиентите и другите заинтересовани страни, върху които влияе? На много хора наистина не им пука; и повечето от тях успяват да избегнат фалит. (Вижте примери за слаби печалби в .) Според мен NPS може да направи бизнеса по-успешен. Освен това смятам, че е правилно да се грижим за клиентите: така ще създадем по-добра компания, по-добро общество, по-добър живот.

Помислете за момент за златното правило - според този принцип трябва да се отнасяте към другите така, както искате да се отнасят към вас. С други думи, при такова отношение и двете страни запазват чувството за собствено достойнство и проявяват уважение една към друга. Така или иначе, " златно правило”е в основата на повечето от световните религии. То обаче не е чуждо на бизнеса. Компании като Southwest Airlines, Four Seasons и Chick-fil-A са изградили златното правило в основата на своите мисии. Ако хората започнат да живеят според това правило, те не без причина ще могат да повярват, че живеят достоен живот и да влияят положително на живота на тези, с които влизат в контакт. „Колко вероятно?..“ е практична стенограма за въпрос дали следвате златното правило. Той се връща от небето на земята, в бизнеса. В крайна сметка целта на изследването не е да започне философска дискусия или да започне връзка за цял живот, а да създаде работещи категории и метрика, която стимулира действието. Това е начин за подобряване на бизнес отношенията.

Въпреки това е важно да се анализира основната философия на системата, тъй като тя отразява ценностите, които ръководят организацията. Ако наистина ви е грижа за влиянието на компанията върху живота на вашите клиенти, дори няма да се изкушите да се съсредоточите само върху показател. Ще започнете да го използвате като стимул, като напомняне, че вашата организация може да бъде по-добра. Ще започнете да наемате хора, които, както казва ръководителят на отдела за търговия на дребно на Apple Рон Джонсън, „мислят за чувствата на клиентите, не само за техния джоб“. Създаването на повече популяризатори и намаляването на броя на противниците ще изисква пренасочване на стратегически инвестиции и промяна на процесите. Това ще бъде направено не за увеличаване на печалбата (въпреки че ще се увеличи), а защото е правилно. След това компанията ще започне да разширява използването на NPS, за да оцени поведението и нагласите на други заинтересовани страни – служители, големи инвеститори, доставчици и други бизнес партньори – и да предостави представа как да спечелите тяхната лоялност. Организациите оказват влияние върху живота на много хора и вие трябва да знаете какво е въздействието на вашата компания, независимо къде и както ги засяга.

Напускайки компанията, всеки бизнес лидер оставя "наследство". И именно от него той ще бъде съден. Ако искате да оставите наследство, което се цени повече от печалбата – способността да се грижите за клиентите и служителите, компанията, която сте създали или помогнали да създадете, подобряването на живота на хората, с които сте работили – тогава NPS е безценен инструмент за че.

Как да прилагате NPS правилно

Идеите зад системата NPS са толкова прости и интуитивни, че топ мениджърите може да решат, че тя ще бъде също толкова лесна за изпълнение. Компаниите, които са приели NPS, са научили, че отнема много време и усилия за създаване на надеждни и валидни показатели за интерпретиране на данни и създаване на процеси на „затваряне на цикъла“, които стимулират промяната. NPS засяга всички процеси в една организация, включително финанси, операции, маркетинг, продуктов дизайн, човешки ресурси и информационни технологии. Той прониква във всички нива на организацията: главен изпълнителен директор, борд на директорите, служители на първа линия. NPS предизвиква установените начини на работа, приоритети и процеси на вземане на решения. Въпреки че е прост, той изисква активна подкрепа от висшето ръководство. Без тази подкрепа компаниите вероятно ще загубят своята страст, ще изпитат объркване, нежелание да приемат нови начини на работа и множество други клопки. Изключително важна е подкрепата и постоянството от ръководството на компанията.

Може да откриете, че дори началото на дискусия относно идеята за внедряване на NPS може да удари стена от съпротива от страна на критиците, които са били наречени от практикуващите Net Pro-Moaners - чисти хленчици (термин ще бъде обсъден в) . И не е чудно, тъй като вече имаме добре установена индустрия, фокусирана върху измерването на удовлетвореността на клиентите и служителите чрез обширни и предимно неефективни изследвания, а нов показател като NPS заплашва икономически моделот които зависят повечето изследователски компании. Затворените „модели на черни кутии“, използвани от тези фирми, са изградени по такъв начин, че техните алгоритми остават строго пазени тайни. Ако тези алгоритми не бяха класифицирани, никой нямаше да плаща на компаниите да използват техните модели и да се обръщат към тях за съвет как да подобрят производителността.

При NPS е обратното. Всяка компания може да внедри този процес безплатно, но прозрачността го прави лесен за разбиране и подобряване. Не е изненадващо, че традиционните изследователи на пазара побързаха да напишат статии, твърдящи, че NPS не работи. По същия начин Енциклопедия Британика не уважава много Уикипедия и производителите на лицензирани софтуерняма да каже добри неща за софтуера с отворен код. Тук ул относноНека си припомним известния афоризъм на Ъптън Синклер: „Трудно е да накараш човек да разбере нещо, ако му плащат заплата за това, че не разбира“.

Чрез разклащане на основите на рутината може да се очаква съпротива. Какво от това? По този път, относнопреминава. Знанията, които можете да придобиете чрез внедряването на системата Net Promoter, са наистина безценни. Те ще ви помогнат да управлявате по-добре вашата компания, да получите повече удовлетворение от работата и да изградите взаимоотношения, за да живеете по-пълноценен живот.

Преди да завърша това въведение, бих искал да използвам възможността да представя моя колега Роб Марки, който ми помогна да напиша тази книга. Роб и аз работихме в Bain в продължение на двадесет години. Той беше мой читател и съветник при подготовката на първото издание, а също така изигра толкова важна роля в подготовката на новия материал за това издание, че заслужава правото да бъде наречен съавтор. Роб управлява форума за лоялност на NPS и също така е ръководител на международна практикав стратегията и маркетинга на клиентите на Bain. Неговият опит с клиенти по въпроси, свързани с NPS, е уникален и книгата извлече голяма полза от неговото участие.

За бъдещето са планирани още книги за системата Net Promoter, но тази книга полага основата. Ще ви помогне да разберете какво означава това движение, как се е появило и какво се надява да постигне. Ще ви даде възможност да научите за страхотните успешни истории на компании, които използват системата и продължават да се учат от нея. Може би някой ден ще пишем за вашата компания. Надявам се.

Фред Райхелд

Основи на Net Promoter

1. Лоши печалби, добри печалби и основен въпрос

Мнозинство модерни компанииопитва се да се фокусира повече върху клиентите - да стане ориентиран към клиента. И това не е изненадващо, защото живеем в света на Интернет, където почти всяка информация е достъпна за клиентите. В такъв свят само компании, които поставят клиента в центъра на своя бизнес, могат да се конкурират успешно.

Много компании също искат да бъдат по-фокусирани върху клиентите. мисияотколкото на печалба.Ръководството им разбира, че не могат да спечелят и задържат клиенти, ако първо не спечелят и не задържат най-добрите служители. И най-талантливите служители избират да следват мисия – цел, която надхвърля предоставянето на стойност за акционерите.

Въпреки всички усилия, които компаниите полагат в това двойно предизвикателство да се фокусират върху клиентите и да вдъхновяват служителите, по-голямата част от тях не са били много успешни. Корпоративната култура на тези компании остава упорито фокусирана върху печалбата, водена от финансови бюджети и счетоводни показатели. Мениджърите трябва да изпълнят плановете си, бизнес лидерите трябва да постигнат целите за продажби и печалби, а финансовите директори трябва да представят тримесечни отчети за приходите. Лидери зная„катехизис“ на клиентоцентричността и повечето могат да го рецитират наизуст. На въпроса: " Защо се нуждаем от лоялни клиенти?"- отговор:" Защото лоялните клиенти се връщат по-често, купуват допълнителни продукти и услуги, препоръчват ни на приятели, дават полезна обратна връзка; те са по-евтини за поддръжка и са по-малко чувствителни към цената". И все пак тези лидери наблюдават, обсъждат и се ръководят всеки ден. финансови резултати.

Тук възниква празнината. В нашите системи за финансово и управленско счетоводство няма дума за чувства на лоялност, ентусиазъм, повторни покупки, препоръки и други емоции и действия, които определят икономическите резултати на отделен клиент. Мениджърите и служителите знаят как да постигнат незабавни финансови резултати и знаят, че ще бъдат държани отговорни за това. А лоялността на клиентите и мисията на компанията изглеждат като нещо неясно, неопределено, практически не се поддава на количествено измерване. В суматохата от ежедневни решения и приоритети, бюджетни ограничения, квоти за продажби и счетоводствогравитационната сила на краткосрочната печалба ни тегли надолу. Така компаниите, въпреки най-добрите намерения, се оказват въвлечени във водовъртежа. Те започват да вземат решения, които разделят клиентите и служителите; прекарват твърде много време, фокусирайки се върху грешните неща; поддай се на изкушение, което има само едно име - лоши печалби. Нека да разгледаме няколко примера.

Алтернативата са добри печалби

Компаниите обаче не избират непременно този път. Някои от тях растат, защото са се научили да различават лошите печалби от добрите и насочват усилията си към правенето на добри.

Добрите печалби са коренно различни от лошите. Лошите печалби идват от клиентите, докато добрите печалби идват от активното сътрудничество с клиентите. Фирмата печели добре, защото радва клиентите си и те се връщат с удоволствие, освен това я препоръчват на приятели и колеги. Всъщност доволните клиенти стават част от маркетинговия отдел на компанията, тъй като не само увеличават собствените си покупки, но и дават добри препоръки. Стават промоутъри.За да преодолее зависимостта от лошите печалби, една компания трябва да изгради взаимоотношения, които развиват промоутъри, генерират добри печалби и се стремят към растеж.

Vanguard Mutual Fund Group е убедителен пример за разликата между добрата и лошата възвращаемост. Не толкова отдавна Vanguard Group с една трета пониженицени за клиенти, които наскоро са направили големи инвестиции или поддържат положителен баланс за дълъг период от време. Ръководството признава, че клиентите, които поддържат големи баланси и доверие в компанията, могат и трябва да споделят възвръщаемостта, генерирана от икономии от мащаба. Компанията имаше възможност да преразпредели стойността в полза на най-добрите си клиенти, увеличавайки ценовата разлика в сравнение с предложенията на конкурентите. За нея би било по-изгодно да продължи да начислява на клиентите същите такси, които плащат новите клиенти и клиентите с малък баланс по сметката. Въпреки това Vanguard установи, че това е нерентабилно от бизнес гледна точка. Защо не споделите печалбите от икономии от мащаба с клиентите, които ги създават? Ходът толкова зарадва ключовите клиенти на компанията, че те депозираха допълнителни средства и активно я препоръчаха на колегите си, задвижвайки експлозивния растеж на Vanguard и я позиционира като лидер в индустрията на взаимните фондове.

Vanguard не е единственият пример. Има и други.

Не би било трудно за Amazon.com да си позволи да инвестира повече в реклама, отколкото сега, но компанията инвестира в безплатна доставка, ниски цении подобряване на обслужването. Нейният основател и главен изпълнителен директор, Джеф Безос, каза: „Ако създадете нещо прекрасно, клиентите определено ще си разкажат за това.“

По същия път тръгна и онлайн магазинът за дрехи и обувки Zappos.com. Избягвайки да инвестира в продажби и маркетинг, Zappos фокусира ресурсите си върху потребителското изживяване. Стратегията на главния изпълнителен директор Тони Шей беше да генерира растеж чрез многократни покупки и потребителски препоръки, което помогна за достигане на един милиард долара продажби само за десет години. (Amazon беше толкова шокирана от успеха на Zappos, че го придоби през 2009 г. за 1,2 милиарда долара.)

Southwest Airlines не начислява такси за смяна на полет или багаж. Превозвачът също промени структурата на ценообразуването от сложна сегментацияприети от индустрията, прозрачни ценова политика. Днес Southwest превозва повече пътници по вътрешни полети от всяка друга американска компания и може да се похвали с най-високата обща пазарна стойност на бизнеса в индустрията.

Costco е лидер в лоялността на клиентите сред магазините за търговия на дребно. В класацията Fortune 50 компанията излетя от дъното за по-малко от 20 години, като не изразходваше почти нищо за реклама и маркетинг. Нейните клиенти са толкова лоялни, че тя постига растеж единствено чрез добри отзиви.

Сред интернет компаниите, впечатляващият растеж на eBay след пускането на пазара силно контрастира със спрялия растеж на AOL. Сайтът на eBay казва:

eBay е общност, която насърчава откритата и честна комуникация между всички членове. Ръководството на нашата общност се основава на пет основни ценности:

1. Вярваме, че хората по своята същност са добри.

2. Вярваме, че всеки може да допринесе.

3. Вярваме, че честната и открита комуникация може да извади най-доброто от хората.

4. Ние признаваме и уважаваме всеки като уникален индивид.

5. Ние искаме да се отнасяте с хората така, както искате те да се отнасят с вас.

eBay ясно следва тези принципи. Вярваме, че членовете на нашата общност също трябва да ги почитат, независимо дали чрез покупка, продажба или чат с приятели в eBay.

Разбира се, всеки може да изложи грандиозни принципи на уебсайт или в брошура за наемане на работа. eBay обаче намери начин да включи тези принципи в своите ежедневни приоритети и решения. В резултат на това до 2010 г. eBay превърна над 70% от своите клиенти в промоутъри. (В сектора на онлайн пазаруването през тази година само процентът на промоутъра на Amazon е по-висок от 76%, въпреки че до 2011 г. Zappos е нараснал достатъчно, за да бъде включен в проучването за лоялност и неговият NPS се изравнява с индекса на eBay.)

Повечето от новите клиенти дойдоха в eBay чрез препоръки, давайки на бизнеса много икономически ползи. Компанията е открила, че препоръчаните клиенти са по-евтини за обслужване, защото те вече са научили от промоутъра как работи сайтът и обикновено имат приятели, които да им помагат при решаването на проблеми, вместо служители на eBay.

Освен това eBay се научи да използва креативността не само на собствените си служители, но и на цялата общност. Компанията насърчава членовете на общността да идентифицират области от своята работа, които не са в съответствие с нейните принципи, както и да намерят нови възможности за подобряване на обслужването. Членовете на общността са поканени да оценяват продавачите след всяка транзакция и тези оценки са видими за всички. Процесът позволява на всеки участник да изгради репутация, основана не на връзки с обществеността или реклама, а на комбинирания опит на членовете на общността, с които е правил бизнес. Виртуалният свят на eBay е като малък град: успехът тук се основава на доброто име.

Традиционната мъдрост казва на компаниите да укрепят пазарната си позиция и след това да извлекат максимума от обслужването на клиентите. eBay обаче прави обратното. Въпреки доминиращата си позиция на пазара на онлайн търгове, компанията се опитва да вземе предвид нуждите на членовете на общността и дългосрочните интереси на акционерите при вземането на решения. Базираното на общността управление позволява на eBay да погледне отвъд цената на акциите за следващото тримесечие и постоянно да търси начини за подобряване на живота на членовете на общността. Например, компания е разработила групов здравноосигурителен план за своите най-активни, обикновено малки продавачи, които нямат възможност да се възползват от икономиите от мащаба чрез корпоративни застрахователни планове. Докато eBay координира програмата, компанията не включва марж на печалба в нея. Придобиването на PayPal от eBay не е само далновиден бизнес ход, то изгради силни общности от продавачи и купувачи с допълнителна защита срещу измами, вградена в системата. Здравата стойностна платформа на eBay го превърна в сигурен дом за PayPal, друг пример за лоялна клиентска база, която позволи на компанията да се премести в съседен бизнес, укрепвайки основния си бизнес и стимулирайки значителен растеж за самия PayPal.

Подобни ходове показват мислене, което е коренно различно от това на компаниите, фокусирани върху лоши печалби. Авиокомпаниите, които доминират по определени маршрути, многократно са използвали силата си за договаряне, за да повишат цените, понякога до толкова високо ниво, че подобно поведение може да се нарече само измама. AOL изплаши клиентите си не само с прекъсвания на услугите и изскачащи реклами, но и като продължи да таксува на минута и не искаше да премине към планове с фиксирана такса. eBay може значително да увеличи печалбите чрез увеличаване на приходите от реклами, но ръководството разбира, че големият обем скъпа реклама ще направи сайта по-малко ценен за членовете на общността и вероятно ще постави малките търговци в неизгодно положение в сравнение с големите играчи на пазара.

Този начин на мислене демонстрира дълбоко уважение към силата на вербалния съвет модерна икономика. Точно както недоброжелателите имат рупор за отрицателни препоръки, промоутърите го използват за положителна обратна връзка. Организаторите привличат нови хора. Говорейки добре за компанията, те добавят блясък към нейната репутация, увеличават броя на продавачите в компанията без разходи. Те позволяват на компанията да печели реални печалби и по този начин да гарантира печеливш и устойчив растеж.

В основата на този подход към клиентите е идеята: отнасяйте се с хората така, както искате да се отнасят с вас. Изненадващо е, че много лидери го изразяват по този начин. с прости думи. Основателят на eBay Пиер Омидяр казва: „Майка ми винаги ме е учила да се отнасям с другите хора така, както бих искал те да се отнасят с мен – и аз уважавам хората.“ Други лидери също използват златното правило:

Прилагането на Златното правило е интегрирано във всичко, което правим.

Колин Барет, бивш изпълнителен директор на Southwest Airlines

Целият ни успех се върти около Златното правило.

Изадор Шарп, основател и председател на хотелската верига Four Seasons

Единственият начин да растем е да се отнасяме към клиентите по такъв начин, че да се връщат отново при нас и да разказват на приятелите си за нас. Ако бяхме клиенти, ние самите бихме искали да ни третират по този начин. Златното правило е в основата на лоялността, а лоялността е ключът към печелившия растеж.

Анди Тейлър, главен изпълнителен директор на Enterprise

Компанията, която наистина е фокусирана върху клиента, е компания със златно правило. Служителите се отнасят с клиентите така, както биха искали да се отнасят с тях, ако бяха клиенти. Следователно те напълно изоставиха лошите печалби.

Как да различим добрата печалба от лошата?

„Лоялността е ключът към печелившия растеж“, казва Анди Тейлър от Enterprise. Логично. Това твърдение обаче повдига толкова въпроси, колкото и отговори. Повечето компании дори не могат да формулират какво е лоялност, камо ли да я измерват и управляват. Защо клиентите остават в компанията? Заради лоялност или поради невежество и мързел? Обвързани ли са с дългосрочни договори, които с радост биха прекратили? Както и да е, дали мениджърите наистина знаят колко клиенти обичат компанията и колко я мразят? И как на практика да различим добрите печалби от лошите?

В крайна сметка, без системен механизъм за обратна връзка, златното правило остава прекалено опростено и не може да служи като надеждна основа за вземане на решения. Може да си мисля, че се отнасям с теб така, както бих искал да се отнасят с мен, но ти може да не си съгласен с мен. Що се отнася до компаниите, проучванията за удовлетвореност често подвеждат топ мениджърите, че представянето им е оценено, например, с ниво A, докато клиентите дават C или дори E. Бизнес лидерите се нуждаят от ясен, смислен показател, честна система за оценяване. ясно показва колко добре вървят нещата всъщност.

Намирането на този показател – липсващата връзка между златното правило, лоялността и устойчивостта – се оказа дълга и трудна задача.

В Bain & Company преди почти тридесет години започнахме с анализ на връзката между лоялност и растеж. Първо бяха събрани данни, показващи, че 5% увеличение на задържането на клиенти води до 25% до 100% увеличение на печалбите. По-късно показахме, че компаниите с най-висока лоялност на клиентите (ние ги нарекохме лидери на лоялност) нарастват приходите два пъти по-бързо от своите конкуренти.

Разбира се, не всеки искаше да изучава мистериозното ефект на лоялност, което обяснява как изграждането на отношения, достойни за лоялност, е свързано с високи печалби и растеж. „Върховните командири“ на корпорации като Enron и WorldCom просто не биха могли да се грижат по-малко за своите клиенти, отколкото те. Някои компании от Уолстрийт последните годиниизглежда пренебрегваха клиентите в полза на по-големи печалби от собствените си търговски операции. Като цяло обаче повечето топ мениджъри се заинтересуваха от тази концепция. В края на краищата не е трудно да се види, че една компания не може да расте, ако придружава клиентите през задната врата по-бързо, отколкото продавачите могат да ги изведат през входната врата.

Тук обаче има една мистерия. Проучване след проучване показва, че лоялността на клиентите наистина лие основен приоритет за повечето изпълнителни директори на компании и въпреки това мениджърите на по-ниско ниво в организациите продължават да се отнасят към клиентите по начин, по който те не искат често да се връщат. Ако изпълнителните директори на компании наистина имат толкова власт, колкото си мислят, защо не могат да накарат служителите си да се грижат за клиентите си?

Причината е, както обсъдихме по-рано в тази глава: служителите са отговорни за нарастващите печалби. Компаниите измерват финансовите резултати. Финансови резултатиопределят успеха на мениджърите при оценката на тяхната ефективност. За съжаление, счетоводните процедури не ви позволяват да правите разлика между добри и лоши печалби. Генерирахте ли 10 милиона долара допълнителни приходи от скрити такси или нови покупки от лоялни клиенти? Получихте ли спестявания от 5 милиона долара чрез влошаване на обслужването на клиентите или чрез намаляване на процента на отлив? Кой знае отговорите на тези въпроси? И ако никой не знае, на кого му пука? Не можете да обвинявате мениджърите на отдели или клонове, че обръщат внимание на показателите, по които се оценява тяхната работа.

Независимо какво мисли лично топ мениджърът, компаниите, които оценяват успеха предимно през призмата на финансовото счетоводство, са склонни да вярват, че лоялността не се отплаща, че добрите взаимоотношения не са от съществено значение и подходът към работата с клиенти трябва да се изгражда на базата на рентабилност, а не на коректно и справедливо отношение към клиентите. Като оценяват успеха само във финансово отношение, мениджърите се фокусират върху печалбите, независимо дали тези печалби са награди за изграждане на добри взаимоотношения или са свързани със злоупотребата с тях. По ирония на съдбата, лоялността на клиентите осигурява на компаниите мощно финансово предимство – армия от доверени специалисти по продажби, маркетинг и връзки с обществеността, които не изискват заплата или комисионна. Значението на такива промоутъри обаче се пренебрегва, тъй като не се признава в отчета за доходите или баланса.

Един ден на европейска конференция за лоялност, мой колега от Bain направи много важно наблюдение. Гледайки как висши ръководители напускат публиката след презентацията, обогатени със знания за лоялността, той поклати глава и каза: „Тъжна картина. Сега те осъзнават, че техните компании не могат да процъфтяват без увеличаване на лоялността на клиентите. Когато обаче се връщат в офиса, установяват, че в компанията им няма никой, на когото да се повери тази работа. Няма система, която да им помогне да измерват лоялността по начин, който прави хората отговорни за резултата.

Точно! Отговорносте една от вълшебните думи на бизнеса. Всеки опитен лидер ще ви каже, че нещата се получават само когато отговарят конкретни хора. Още една магическа дума мярка. Защото това, което може да се измери, създава отговорност.При липсата на стандартна, надеждна мярка за взаимоотношенията с клиентите служителите не могат да бъдат държани отговорни за тях, поради което тяхното значение се подценява. Обратно, ясни, точни ежедневни измервания на печалбата и нейните компоненти показват, че същите служители (поне тези, които не искат да загубят работата си) са лично отговорни за разходите или приходите. Следователно стремежът към печалби доминира в дневния ред както на компаниите, така и на отделните служители, докато отговорността за коректното отношение към клиентите, подобряването на живота им, изграждането на добри взаимоотношения остава на заден план.

Преди няколко години смятахме, че сме решили проблема с измерването. Помогнахме на компаниите да разработят гама от ключови показатели, като процент на задържане, дял на повторните покупки и „дял на компанията в портфейла на купувача“. Но тогава трябваше да се изправим пред реалността. Повечето организации са открили трудности при събирането на точни и актуални данни за измерване на тези показатели за лоялност. Тези компании не са успели да пренаредят приоритетите и да внушат отговорност за изграждането на добри взаимоотношения с клиентите. Въпреки стабилния напредък в науката за измерване на печалбите след изобретяването на двойното счетоводство през 15-ти век, мерките за качество на взаимоотношенията остават заседнали в Средновековието. Компаниите нямаха практична и надеждна система за измерване на процента на подобряване и влошаване на взаимоотношенията с клиентите и за ангажиране на правилните хора в прилагането на подходящи действия въз основа на тези данни. Затова се върнахме към нашите разработки. Имахме нужда от доказващ грешки тест, практичен индикатор за нивата на лоялност, който можеше да различи добрите и лошите печалби. Трябваше да се намери индикатор, който да позволява персонална отговорност. Знаехме, че моментните нагласи, изразени в анкети за удовлетвореност, не могат да определят лоялността; само реалното поведение на клиентите измерва тяхната лоялност и стимулира икономическия растеж. Затова решихме, че градивните елементи на системата трябва да бъдат поведението. Трябваше да намерим показател въз основа на поведението на клиента.

След множество проучвания и експерименти, за някои от които ще прочетете в следващите глави, ние открихме такъв индикатор. Открихме един единствен въпрос, който можете да зададете на клиентите си, който обикновено характеризира поведението им толкова точно, че е възможно надеждно да се предскажат действията им. Като зададете този въпрос обмислено и систематично и като свържете резултатите с възнаграждението на служителите, можете да направите разликата между добра и лоша възвращаемост. Ще можете да управлявате лоялността на клиентите и генерирания от нея растеж с почти същата прецизност, с която сега управлявате печалбите.

Отговорите на клиентите на този въпрос осигуряват прост и честен измервателен уред. Този лесно получаваем показател прави служителите отговорни за правилното отношение към клиентите. Едно число ще ви позволи да определите какъв напредък сте постигнали по пътя към ориентиране към клиента. Нарекохме този въпрос основен въпросзащото ви помага да разберете дали сте успели да постигнете мисията си да подобрите живота на хората, които срещате. Но като се замислихме, бяхме принудени да наречем този въпрос отчасти основен, защото винаги трябва да бъде последван от допълнителен въпрос - защо?

2. Мярка за успех

Скот Кук беше загрижен. Неговата компания за финансов софтуер Intuit беше на хлъзгав път и той не знаеше какво да прави.

Спокойно може да се каже, че за страничен наблюдател проблемите му могат да изглеждат пресилени. От основаването си през 1983 г. Intuit се разраства със скокове и граници. Трите му основни продукта – Quicken, QuickBooks и TurboTax – доминираха пазара. Компанията стана публична през 1993 г. и реализира значителни печалби до края на десетилетието. Бизнес пресата приветства Intuit като икона за обслужване на клиенти. Самият Кук – много учтив, очилат, завършил магистърска степен по бизнес администрация в Харвард, който е работил в Procter & Gamble, преди да стане съосновател на компанията – имаше инстинктивно усещане за важността на превръщането на клиентите си в промоутъри.

„Имаме стотици хиляди търговци“, каза той пред списание Inc. през 1991г. „Това са нашите клиенти.

Каква е мисията на Intuit?

– Уверете се, че клиентът харесва продукта и той ще убеди петима приятели да го купят.

И сега какво? Наистина ли се сбъднаха думите му? Кук не беше сигурен. Докато компанията беше в начален стадий и работеше в уютен офис в Силиконовата долина, той лично познаваше всички служители и успя да им обясни колко е важно да се правят продукти и да се предоставят услуги, които потребителите наистина да харесат. Всички можеха да го чуят лично да отговаря на телефона за обслужване на клиенти. Те можеха да го наблюдават лично как участва в известната програма Follow me home на неговата компания, в която служителите молеха клиентите да ги наблюдават как инсталират софтуер, за да видят дали има проблеми. Сега компанията има хиляди служители. Подобно на много бързо развиващи се фирми, той е наел много професионални мениджъри, които са били обучени да ръководят с цифри.

Какви са тези показатели? За растежа имаше две необходими условиякакто обичаше да се изразява Кук: печелившклиенти и щастливклиенти. Всички знаеха как се измерват печалбите, но единствената мярка за щастието на клиентите беше неясна статистика за „удовлетворението“, събрана от проучвания, на които никой не вярваше и за които никой не носеше отговорност.

Естествено, мениджърите се фокусираха върху печалбите и последствията от това можеха да бъдат предвидени. Мениджърите, които намалиха броя на служителите в кол центъра, за да намалят разходите, не бяха отговорни за увеличеното време на изчакване или произтичащото от това неудовлетворение на клиентите. Служителят в кол центъра, който ядоса клиента толкова много, че се прехвърли на друг софтуерза данъчни цели, все още можеше да получи тримесечен бонус, защото имаше високи ставки за разговори на час. Общото ниво на нейното представяне беше лесно измеримо, но общото ниво на удовлетвореност на клиентите не можеше да бъде изчислено. Маркетинг мениджърът, по чието предложение бяха въведени нови модерни функции в програмите за привличане на клиенти, беше възнаграден за ръста на приходите и печалбите; всъщност допълнителни опциисъздава объркване, което отблъсква новите потребители. Кук все по-често чува оплаквания. Някои показатели за пазарен дял започнаха да намаляват. Поради липсата на система за точни измервания и в резултат на това отговорност, компанията постепенно загуби това, което я доведе до успеха - добрата връзка с клиентите.

Определяне на правилния въпрос

Цялото това събиране на числа беше направено с една цел — да се определи кои изследователски въпроси показват най-силна статистическа връзка с повторни покупки или препоръки. За всяка индустрия се надявахме да намерим поне един въпрос, който ефективно да прогнозира поведението на клиентите, за да прогнозира растежа на компанията. Обзалагахме се какъв може да е този въпрос. Ние самите – може би отразявайки години на проучване на лоялността – наистина харесахме опцията: доколко сте съгласни, че Компания X заслужава вашата лоялност?

Резултатите обаче бяха различни и бяха изненада за всички ни. Оказа се, че същият въпрос - основният въпрос - работи за мнозинствоиндустрии. И въпросът беше: Каква е вероятността да препоръчате компания X на приятел или колега? В единадесет от четиринадесет случая този въпрос е класиран на първо или второ място. При още два-три беше много близо до печелившия въпрос, така че първото или второто място в класирането можеше да се раздели между тях.

След като разгледахме резултатите, стигнахме до извода, че те са напълно логични. В крайна сметка лоялността е мощна идея, основана на ценности, обикновено свързана със семейството, приятелите и страната. Хората могат да бъделоялни към компанията, в която пазаруват, но не описват чувствата си с тази дума. Но ако наистина им харесва да работят с конкретен доставчик на стоки или услуги, кое е най-естественото за тях? Разбира се, препоръчайте тази компания на тези, които не са безразлични към тях.

Разбрахме също, че за да могат клиентите да направят лична препоръка, трябва да са изпълнени две условия. Първо, хората трябва да знаят, че компанията предлага изключителна стойност от гледна точка, която един икономист може да разбере: цена, характеристики, качество, функционалност, лекота на използване и други подобни фактори. Второ, те също трябва да имат опит приятни емоциив отношенията си с компанията да вярват, че компанията ги познава, разбира и цени, изслушва ги и споделя техните принципи. В първия случай компанията печели съзнанието на клиента. Второто е сърцето. Само когато двете страни на уравнението са равни, клиентът с ентусиазъм ще препоръча компания на приятел. Клиентът иска да е сигурен, че неговият приятел ще получи нещо с истинска стойност и освен това, че компанията ще се отнесе добре с него. Ето защо въпросът „Колко вероятно е да препоръчате...?“ е толкова ефективна мярка за качеството на една връзка. Той анализира както рационалните, така и емоционалните компоненти.

Все пак не искаме да надценяваме получения резултат. Въпреки факта, че въпросът „Колко е вероятно да препоръчате?..“ несъмнено е най-добрият показател за поведението на потребителите в различни индустрии(и не само от гледна точка на препоръките, но и от гледна точка на повторни покупки и увеличаване на изразходваната сума, както и желанието за обратна връзка), не е най-доброто за абсолютно всички индустрии. При определени обстоятелства, когато работите с корпоративни клиенти, например, въпросите: „Колко вероятно е да продължите да купувате продукти или услуги на компания X?“ или „Колко вероятно е да препоръчате да работим по-активно с компания X?“ - дава най-добри резултати. Затова компаниите трябва да си напишат домашното - да тестват емпиричната връзка между отговорите на въпросника и последващото поведение на клиентите към компанията. Когато тази връзка е установена, както ще видим в , има завладяващ ефект: тя предоставя инструмент за измерване на ефективността, определяне на отговорността и оправдаване на инвестициите. Той показва връзката между ориентирането към клиента и печелившия растеж.

Оценете отговорите

Разбира се, намирането на правилния въпрос е само началото. Сега трябваше да намерим правилния начин да отбелязваме отговорите.

Оценката на отговорите трябва да е толкова проста и недвусмислена, колкото самия въпрос, а скалата трябва да е значима за клиентите, отговарящи на въпроса. Категоризирането на отговорите трябва да бъде направено разбираемо за мениджърите и служителите, отговорни за резултатите. Правилната категоризация ще даде възможност за ефективно разделяне на клиентите на групи, които заслужават различно внимание и различни реакции на компанията в зависимост от тяхното поведение, стойност за компанията и нужди. В идеалния случай мащабът и категоризацията трябва да са толкова лесни за разбиране, че дори непосветените - инвеститори, регулатори, журналисти - да могат да разберат основните идеи без ръководство за приложение и изучаване на курс по статистика.

Поради тези причини се спряхме на проста скала от 0 до 10, като 10 е „много вероятно да се препоръча“, а 0 е „малко вероятно“. При показване на поведението на клиентите в тази скала открихме (и продължаваме да намираме в по-нататъшната работа с клиентите) три клъстера, съответстващи на различни модели на поведение.

1. Един сегмент включваше клиенти, които дадоха на компанията оценка 9 или 10. Ние ги извикахме промоутъризащото действат като промоутъри. Те имат най-висок рейтинг за повторна покупка, представляващ 80% от всички препоръки.

2. Вторият сегмент - пасивно задоволен, или пасивен, който оцени компанията със 7 или 8. Повторните покупки и препоръки на тази група бяха много по-ниски от тези на организаторите, често с 50% или повече. Мотивирани по-скоро от инерция, отколкото от лоялност или ентусиазъм, тези клиенти обикновено остават в компанията, докато някой не им предложи по-добра сделка.

3. Накрая назовахме групата, която отбеляза от 0 до 6 хулители. Той представлява повече от 80% от отрицателните отзиви. Някои от тези клиенти може да са печеливши от счетоводна гледна точка, но тяхната критика и отношение увреждат репутацията на компанията, плашат нови клиенти и демотивират служителите. Те извличат жизнената сила от фирмата.

Разделянето на клиентите на тези три категории – насърчаващи, пасивни и противници – предоставя проста и ясна схема, която точно предвижда поведението на клиента. Важно е да получим схема, която стимулира действието. За мениджърите на акаунти е много по-лесно да разберат идеята за увеличаване на броя на промоутърите и намаляване на броя на недоброжелателите, отколкото идеята за увеличаване на индекса на удовлетвореност на клиентите с едно стандартно отклонение. Крайният тест за всеки показател за взаимоотношения с клиенти е дали той помага на организацията да работи по ориентиран към клиента начин, като по този начин настрои двигателя на растежа да работи с пълен капацитет. Помага ли на служителите да разберат и опростят работата по създаване на удоволствие у клиентите? Позволява ли на служителите да сравняват представянето си от седмица на седмица? Разделянето на клиентите по категории прави всичко възможно.

Оказва се, че това, което наричаме Net Support Index, или NPS, процентът на промоторите минус процента на противниците, предоставя най-лесно разбираемото и ефективно обобщение на представянето на една компания.

Не ни беше лесно да стигнем до такъв език и толкова точен индикатор. Например, обмисляхме да етикетираме група, която оцени компания с 9 или 10 като „щастлива“, в съответствие с желанието на повечето компании да угодят на своите клиенти. Целта на един бизнес обаче не е просто да направи клиентите щастливи, а да ги превърне в промоутъри, тоест в клиенти, които купуват повече и активно препоръчват компанията на приятели и колеги. Това поведение помага на бизнеса да расте. Също така се борихме с идеята за прекалено опростяване, тоест желанието да измерваме само процента клиенти на промоутъра. Но както ще видите по-късно, компания, която иска да расте, трябва да увеличи процента на промоторите и да намали процента на противниците.

Тези два отделни процеса се управляват най-добре отделно. Компании, обслужващи различни клиенти, заедно с фокусиране върху ключови клиенти - магазини, банки, авиокомпании и т.н. - трябва да намалите броя на недоброжелателите сред неключовите клиенти, тъй като отрицателната обратна връзка от тях е също толкова вредна, колкото и от всеки друг. Въпреки това инвестирането в опити да запазите неключовите клиенти доволни може да донесе твърде малка икономическа възвръщаемост. Индексът за мрежова поддръжка предоставя необходимата информация за съответна фина настройка на клиентската политика.

Разбира се, NPS не може да бъде определен за отделни клиенти; те могат да бъдат само насърчаващи, пасивни или хулители. Но компаниите са в състояние да изчислят нетен индекс на поддръжка за конкретни клиентски сегменти, отдели или географски региони, както и за отделни клонове или магазини. NPS е за взаимоотношенията с клиентите това, което е нетният доход за финансовите резултати: той насочва и стимулира обучението и отчетността. Не искаме да кажем, че този или друг краен показател е единственият необходим за управление на бизнеса. Точно както анализът на най-известната долна линия, нетният доход, изисква данни за приходите и разходите, подробни данни за промоторите, пасивите и противниците също са необходими, за да стигнете до дъното на индекса на нетната подкрепа. В същото време, когато се проследява един единствен индикатор за лоялност, индексът на нетната подкрепа, има яснота и фокус, което опростява комуникациите и насочва вниманието на компанията към проблеми, които изискват по-задълбочен анализ.

Как Intuit реши проблемите си

Загрижен за влошаването на взаимоотношенията с клиентите, Intuit се хвана за идеята за измерване на NPS и започна да прилага програмата през пролетта на 2003 г. („Само едно число и толкова много значение!“, възкликна Скот Кук, запознат с нашата идея). Опитът на компанията показва някои от проблемите, свързани с измерването на промоторите и недоброжелателите, и как такова измерване може да промени ежедневните приоритети на компанията.

Първо, Intuit се опита да определи текущото съотношение на рекламодатели, пасивни и противници във всяка линия на бизнеса. Кук предложи първото телефонно проучване да се съсредоточи само върху два въпроса. Екипът ги формулира по следния начин: „Каква е вероятността да препоръчате продукт (например TurboTax) на приятел или колега?“, а второто: „Назовете най-важната причина за вашето решение“.

Отговорите на клиентите разкриха, че първоначалният индекс на нетна подкрепа за различни направления на бизнеса варира от 27% до 52%. Не е лош резултат, като се има предвид, че NPS на средната американска компания е между 10 и 20%. Въпреки това, Intuit никога не е искал да бъде сред средните.

През следващите години ръководството на компанията разбра, че е най-подходящо да се сравняват NPS на конкурентни компании на всеки регионален пазар. По това време обаче мениджърите анализираха абсолютни числа - и цифрите не съвпадаха с визията на компанията за себе си като фирма, която цени справедливото отношение към клиентите. Според тях компанията трябва да се развива.

Първоначалното проучване разкри друг факт: процесът на телефонно проучване, използван от компанията, провеждаща маркетингово проучване, се оказа изненадващо неадекватен. Първо, беше невъзможно да се „затвори цикълът“ с клиенти, които се показаха като недоброжелатели – нито да се извинят, нито да идентифицират причината за проблема, нито да вземат решение за премахване на недоволството си. Второ, отговорите на отворени въпросиподадено маркетингова компания, бяха интересни, но мениджърите бяха склонни да ги интерпретират според собствените си убеждения. Трето, отговорите често бяха подвеждащи и противоречиви. Например, не беше необичайно промоутърите да хвалят простотата на даден продукт, докато недоброжелателите се оплакваха от неговата свръхсложност. Несъмнено ръководството се нуждаеше от по-задълбочен анализ, за да разбере причините за появата на пропагандатори и хулители.

В допълнение към тези оценки на взаимоотношенията с клиентите, някои бизнес единици започнаха да добавят въпроса „Колко е вероятно да препоръчате?..“ към кратките проучвания, които вече използваха, за да управляват качеството на различните взаимодействия с клиентите. Тези отговори предоставиха постоянен поток от уникална информация, свързана с NPS, която подчертава горещите точки и пречките, свързани с опита на клиентите с компанията.

Например, Intuit реши да таксува обажданията на бюрото за помощ за клиенти на QuickBooks - дори за нови клиенти, които са имали проблеми с пускането и стартирането на програмата. Нетният индекс за поддръжка на клиенти за техническо обслужване беше доста под средното и веднага стана ясно, че избраната политика е грешна. Специалистите тестваха редица алтернативи, за да видят как биха повлияли на производителността. В крайна сметка се оказа, че най-рентабилното решение би било предлагането на безплатна техническа поддръжка за първите тридесет дни след покупката. В резултат на това индексът на нетната поддръжка за клиентите, използващи услугата, се е увеличил с 30 пункта.

Данъчна група лица– родното място на лидера в индустрията, продуктовата линия TurboTax – беше изправено пред особено трудно предизвикателство. Пазарният дял на TurboTax във все по-важния интернет сегмент намаля с повече от 30 пункта между 2001 и 2003 г. Мениджърите на подразделението разбраха, че трябва да решават по-добре проблемите на клиентите. Една от успешните инициативи беше създаването на шест хиляди „вътрешен кръг“ от клиенти, обратната връзка от които трябваше да има пряко въздействие върху управленските решения. Клиенти, които са се регистрирали електронна пощакато членове на тази общност, бяха помолени да предоставят основна демографска информация, беше им зададен и въпросът „Колко вероятно е да препоръчате? ..“, така че компанията да може да определи дали те са насърчаващи, пасивни или противници. След това те бяха помолени да предложат подобрения за TurboTax, на които да дадат най-висок приоритет, както и да гласуват за предложенията на други потребители от „вътрешния кръг“. Специална програма филтрира предложенията и проследява техния приоритет, така че с течение на времето най-ценните идеи да се изкачат на върха на списъка.

Резултатите изненадаха всички. За недоброжелателите основният приоритет беше подобряването на качеството техническа поддръжка. За да реши проблема, ръководството отмени решение, взето две години по-рано, и върна функциите за техническа поддръжка от Индия в САЩ и Канада. Освен това броят на техническия обслужващ персонал се увеличи значително. Вторият най-важен приоритет за недоброжелателите беше подобряването на инсталационния процес. Той се превърна в най-важната задачаза софтуерните инженери на TurboTax, които във версията на програмата от 2004 г. постигнаха намаляване на исканията за техническа поддръжка за инсталиране.

Приоритетите на организаторите бяха различни. На първо място в списъка беше лесното получаване на намаление на цената: някои клиенти се оплакаха, че попълването на всички формуляри им отнема повече време, отколкото инсталирането на TurboTax и изчисляването на данъци с него! След като получи тази обратна връзка, директорът на отдела възложи на един от служителите да отговаря за процеса на последователна отстъпка. Скоро броят на необходимите документи намаля, процесът на придобиване беше значително опростен и времето за получаване на отстъпка беше намалено с няколко седмици. Малко по-късно стана ясно, че дори тези подобрения не са достатъчни и ръководството на подразделението смята за най-доброто решение за клиентите да откажат компенсаторни отстъпки. И компанията предприе тази смела стъпка като част от стратегия за пълна промяна на ценовата система.

Групата за лични данъци продължи да проучва индексите на нетната подкрепа за различни клиентски сегменти. Както се оказа, новите клиенти имат най-ниските цени във всички клъстери. Водачите повикаха някои от тях, за да разберат причините и това, което научиха, ги изненада и разстрои. Всички онези функции, които се добавят година след година, за да привлекат различни групиклиенти със сложни данъчни нужди, родиха продукт, който вече не улесняваше живота на обикновените декларатори. Оказа се, че повече от 30% от новите клиенти са използвали програмата само веднъж. В отговор ръководството определи нов приоритет за инженерите-конструктори - опростяване на програмата. Скоро екраните с въпроси бяха променени, за да отразят новите принципи на дизайна. Трудните данъчни термини бяха премахнати и нов редактор от списание People беше натоварен със задачата да поддържа езика прост и разбираем. През данъчната 2004 г. за първи път, NPS на клиента, които са използвали софтуера за първи път, се оказа дори по-висок от този на съществуващите потребители.

Резултати от Intuit: Щастливи клиенти и акционери

За две години, от пролетта на 2003 г. до лятото на 2005 г., индексът на нетната подкрепа на TurboTax скочи рязко. Например десктоп версията се е увеличила от 46% на 61%. NPS на новите потребители се увеличи от 48% на 58%. Най-важното е, че представянето на пазара на дребно, което е стабилно в продължение на много години, е нараснало от 70% на 79% - истинско постижение на един зрял пазар. Подобрена производителност във всички основни области на бизнеса на Intuit. Благодарение на своя успех, Net Support Index се превърна в част от ежедневните операции на компанията. „Индексът на нетната поддръжка ни даде инструмент за фокусиране на енергията на нашата организация върху създаването на по-добро клиентско изживяване“, каза Стив Бенет, тогава главен изпълнителен директор на компанията. – Благодарение на този индекс получихме разбиране, на базата на което можем да направим нещо. Всеки бизнес [в момента] го включва в своя стратегически план; той е компонент на всички оперативни бюджети и се взема предвид при изчисляване на бонусните плащания на всеки мениджър. Динамиката на този показател се следи на всички месечни оперативни срещи.

На среща на инвеститорите през 2004 г., когато ръководството информира капиталовите анализатори и големите инвеститори за напредъка и предизвикателствата на компанията и предостави визия за бъдещето, Кук и Бенет съобщиха, че са възродили ангажимента на компанията за изграждане на лоялност на клиентите. Те описват как индексът на нетната поддръжка позволява на екипа да трансформира исторически неясната цел за изграждане на добри взаимоотношения с клиентите в ясен, количествено измерим процес. Точно както Six Sigma помогна на Intuit да намали разходите и да подобри качеството, Net Support Index позволи на Intuit да приоритизира и измери напредъка към основната си цел да спечели лоялността на клиентите.

Въпреки че все още имаше дълги разстояния, Кук и Бенет отбелязаха, че новата инициатива като цяло е връщане към корените на успеха на Intuit. С разрастването на компанията нараства и нуждата от общ показател, който може да помогне на всеки да постигне баланс между непосредствените печалби и подобрените взаимоотношения с клиентите, които стимулират бъдещия растеж. „Имаме всички показатели за клиентите, които светът може да предложи“, каза Кук. „Ние обаче не успяхме да гарантираме, че въз основа на тези показатели компанията се фокусира върху основната ценност – правилното отношение към клиентите. Колкото повече индикатори проследяваме, толкова по-малко полезни са те. За всеки мениджър беше важно да се съсредоточи върху точно този показател, който да не позволява съмнение в правилността на неговите решения. Концепцията за използване само на един универсален индикатор предостави огромно предимство на всички нас еднакво: клиенти, служители и компанията.“

Чрез представянето на индекса на нетната подкрепа като основен показател за съживяване на растежа в ключови области, Кук и Бенет искаха да убедят колегите си, че тази инициатива не е инициатива „днес-утре-не“. Напротив, той представлява критичен бизнес приоритет, който е толкова важен за бъдещето на Intuit, че заслужава вниманието на акционерите. По този начин лидерите на Intuit също сигнализираха на акционерите, че могат да научат повече за индекса на нетната подкрепа на компанията на следващата среща на инвеститорите. Може би това събитие дори обяви деня, в който всички инвеститори ще настояват за получаване на надеждни измервания на ефективността в областта на качеството на взаимоотношенията с клиентите - защото само тогава те ще могат да разберат икономическите перспективи за устойчив и печеливш растеж.

Междувременно Intuit продължава да търси начини да задоволи клиентите и да превърне колкото се може повече от тях в промоутъри. Компанията наскоро представи иновативен продукт за изчисляване на данъци, който ви позволява да подготвите и подадете редица данъчни облекчения с помощта на смартфони. Клиентите с проста данъчна декларация можеха просто да направят снимка на формуляра W-2 със своя смартфон и информацията автоматично се въвеждаше в съответните полета на данъчната декларация. След като отговорите на няколко прости въпроса, можете да прегледате, отпечатате и подадете своята данъчна декларация с помощта на вашия смартфон. и ул относнохм това е само $14,99. Новият продукт, SnapTax, беше пуснат в национален мащаб през данъчната 2010 г. и постигна NPS от 72%, най-високият за нов продукт в историята на компанията.

3. Как NPS стимулира печелившия растеж

Джерард Клайстерли, главен изпълнителен директор Кралски Philips Electronics се изправи пред обезсърчаващо предизвикателство. Компанията се превърна в едно от най-големите предприятия за производство на електроника в света благодарение на високото ниво на инженерство и култура, ориентирана към продукта. Клайстерли дълбоко оценяваше тази култура, тъй като самият той беше техническо образованиеи работи във Philips през целия си живот, както баща му преди него. Но сега корпоративната култура трябваше да се промени. Конкуренцията на пазара се увеличи както никога досега. Клиентите очакваха повече от преди.

Клайстерли вярваше, че ако Philips вече не се фокусира върху клиентите, тогава растежът на компанията ще спре. Затова той възложи на тогавашния CMO, Geert van Kyck, да анализира и оцени подходите за промяна на културата, като избере най-добрите за Philips. Идеалният подход би бил в съответствие със стратегическата философия на компанията за „здрав разум и простота“. Беше необходимо да се осигури ниво на строгост и дисциплина, което да спечели уважението на инженерите на Philips. Този подход също трябваше да бъде глобално мащабируем. С приходи от над 25 милиарда евро през 2010 г. и около 125 000 служители в повече от 60 страни, Philips беше огромна, бързо развиваща се компания. Нейните дейности бяха разделени в три сектора: здравеопазване (включително системи за изображения като CT скенери, MRI оборудване и рентгенови апарати, плюс системи за наблюдение на пациенти, Информационни системии системи за домашно здравеопазване) потребителски стоки(електрически самобръсначки, кафемашини, продукти за грижа за бебето, кухня и уреди, TV, DVD и Blu-ray плейъри и електрически четки за зъби) и осветителни системи (професионални, както и за дома и автомобила). Клайстерли разбира, че промяната на културата в такава голяма и сложна компания ще бъде голямо предизвикателство, така че той сигнализира на борда на директорите, че този проект трябва да бъде критичен приоритет за цялото ръководство.

Ван Кайк знаеше какво е да работиш в организации, ориентирани към клиентите, като е работил в Procter & Gamble и Starbucks, преди да се присъедини към Philips, и разбираше мащаба на промяната, която може да е необходима. Затова той проучи различни варианти, за да помогне на Philips да направи този преход към фокус върху клиента. След като оцени всички подходи, използвани от големи фирми по света, ван Кик се спря на NPS, като го обясни по следния начин:

Харесахме NPS, защото представлява единен стандарт, с който всички бизнеси могат да се съгласят. Всеки сектор разработи свой собствен уникален подход за измерване на удовлетвореността на клиентите и всички искаха да продължат да използват съществуващата система, но малцина постигаха резултати и никоя от съществуващите системи не беше свързана с финансовите резултати. Ето защо трябваше да се огледам за правилното решение. Това е едно от най-големите предимства на NPS: то е пряко свързано с растежа на приходите и вдъхновява действие.

Първо, „това е пряко свързано с ръста на приходите…“ В своя анализ на NPS ван Кик и неговият мениджърски екип откриха силна връзка между NPS на Philips, в сравнение с NPS на най-силния му конкурент, и неговия темп на растеж спрямо конкурентите . Резултатите от анализа са представени на фиг. 3.1 и 3.2. На фиг. На фигура 3.1 обхватът на NPS на конкурентни компании в определена бизнес област е представен с ленти, две наклонени черти показват средния NPS, а NPS на Philips е представен с триъгълник. Подобно на други компании, Philips научи, че да имаш NPS, по-висок от този на конкуренцията, е много по-важно от достигането на определена абсолютна стойност. За всеки даден бизнес, като електрическите самобръсначки в Китай, средните темпове на растеж на водещите компании са с осем процентни пункта по-високи от тези на конкурентите на същия пазар. Там, където Philips се представи по-слабо от всичките си преки конкуренти, растежът му беше с пет процентни пункта по-бавен от конкурентите (виж Фигура 3.2). След като местните отдели на Philips разгледаха проблема по-внимателно и събраха по-подробни данни за NPS, специфични за пазара темпове на растеж и промени в пазарния дял, те откриха още по-силна връзка. Например, в американската част от здравеопазването, Philips установи, че относителната NPS представлява 90% от промените в пазарния дял на Philips и ключовите конкуренти.

Ориз. 3.1.Сравнението се прави най-добре с преки конкуренти, като се използва подход отгоре надолу

Ориз. 3.2.Подразделенията на Philips, които превъзхождат конкурентите, растат по-бързо и печелят пазарен дял от тях

Много корпорации по света са направили подобен анализ и резултатите са почти същите. Например голямата застрахователна група Allianz анализира относителния си NPS и растеж по същия начин като Philips и получи подобни резултати. И двете компании си поставиха стратегически цели въз основа на резултатите от този анализ и ги споделиха с инвеститори и анализатори на пазара на акции. Годишният отчет на Philips за 2009 г. предоставя актуализация на своя анализ на относителната NPS, който установи, че 60% от приходите на компанията идват от подразделения с водещи позиции на NPS. Дългосрочната цел, която Клайстерли и неговият екип обвързаха с възнаграждението на всички мениджъри на Philips, сега се основава на постигане на абсолютно лидерство (само споделянето на лидерски позиции с други компании вече не е достатъчно). Целта е да се постигне лидерство на NPS от 50% от пазарните позиции до 2015 г.

И второ, "... насърчава действието." Въпреки че показателят беше полезен за поставяне на цели и измерване на напредъка, ван Кайк и бизнес лидерите на Philips бяха особено доволни от начина, по който NPS стимулира действието. Обратната връзка беше конкретна, реална и бърза. Членовете на екипа на всички нива на организацията могат да свържат стойността на индикатора с това, което би било подходящата реакция. Например лидери в сектора за предоставяне на услуги на корпоративни клиенти(B2B) бързо разбраха, че могат да подобрят обслужването на клиентите за MRI, CT, ултразвук и други услуги въз основа на обратна връзка, получена директно от пациенти в лаборатории за MRI и болнични административни отдели. Те също имаха възможност да вземат предвид тази обратна връзка, когато променят и актуализират продукти. В следващите глави ще предоставим много примери от Philips и други компании и ще покажем, че NPS не е само за растеж, но също така вдъхновява действия, които стимулират растежа.

Ориентираността към клиента е по-високо ниво на развитие на компанията в сравнение с ориентираността към клиента. Забележка. изд.

Стейкхолдер (буквално - "собственик на акциите") - лице (физическо или юридическо), чийто принос (труд, капитал, ресурси, покупателна способност, разпространение на информация за компанията и др.) е в основата на успеха на организация. Обикновено те означават акционери, служители, потребители, доставчици. Забележка. изд.

Райхелд Фред, Марки Роб, Искрена лоялност. Ключът към спечелването на клиенти за цял живот, Москва: Ман, Иванов и Фербер, 2013 г. 352 стр. Рецензия

Искрена лоялност.
Ключът към печеленето на клиенти за цял живот

Задайте глупав въпрос
и ще получите глупав отговор.

английска поговорка

Алберт Айнщайн

Всичко може да се докаже с числа.
нещо.

Томас Карлайл,
Английски публицист от 19 век

Като начало отбелязваме, че руското заглавие на книгата няма нищо общо с английското й заглавие (The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World). Това е нещо като: „Най-важен/последен въпрос 2.0 – Как компаниите използват индекса Нетен промоутъррезултат(NPS) процъфтяват в свят, ориентиран към клиентите." Няма лоялност към вас (Между другото, наистина се случва и НЕискрена лоялност?), без клиенти за вас за цял живот. Господа от издателство МИФ, защо да висите такива юфка на ушите на читателите?

(Да, между другото, лоялността не може да бъде ключза да спечели клиенти, тя - резултатзавоевание. Ключът може да бъде само фокусът върху клиента.)

На какво са посветени 352 страници от книгата? Няма да повярвате, но всички те са изпълнени с многократни повторения, преувеличаване, изсмукване, измиване и възхваляване на достойнствата само на един много странен въпрос, който според автора е задължителен, е, просто задължителен (!! !), трябва да попитате всички съществуващи клиенти на всички компании без изключение. Потенциалните клиенти на автора не се интересуват.

Големият въпрос е:

Авторът на книгата Фредерик Райхелд е перфектният продукт на Харвард или по-скоро на всичко останало в него след напускането на прекрасните маркетинг мислители Питър Дракър и Теодор Левит. Той е дълбоко убеден, че в маркетинга няма нищо по-важно от мерките, цифрите и математиката. И фактът, че измерванията могат да се окажат безсмислени, пресилени числа и математика, основана на принципа „боклук вътре, боклук вън“, не го интересува.

Ако Райхелд беше лекар, тогава за него основното в медицината би било измерване на температурата, налягане и други физиологични показатели на организма, а процесът и резултатът от лечението едва ли биха го интересували изобщо.

Сега нека разгледаме по-отблизо този грандиозен въпрос. Предлага се да се зададе въпрос на безразличен респондент. От него се очаква да оцени набързо нищо повече или по-малко от вероятността от собственото си (!?) решение да препоръча нещо на някого.

(Читателю, вярвам, че вече си започнал да въртиш този въпрос в ума си.)

Тази книга се оказа, че има много критици - не всички са идиоти! Техните аргументи ми се сториха разумни. Освен това имах достатъчно собствени възражения. Един критик пише: „Има толкова много грешки в Net Promoter... Дори не знам откъде да започна.“

По отношение на математическите упражнения на нашия автор би било интересно да чуем мнението на специалисти по вероятностни (стохастични) процеси. Въпросът е, че задавайки въпроса „В каква степен вероятноче...”, по този начин авторът пренася „дискурса” в полето на теорията на вероятностите. Този клон на математиката се занимава с случаенсъбития, т.е. със събития, върху които индивидът няма контрол. Така че, от гледна точка на теорията на вероятностите, правилно е да се попита "Колко вероятно е, да речем, 5 да падне, когато играете на шестстранни зарове?" - резултатите от играта със зарове са произволни; но въпросът на автора е напълно неграмотен: „Колко вероятно е това бихте ли препоръчалинас на приятел или колега?“, тъй като тук няма шанс.

Тези, които поставят 9-10 точки, авторът нарича Promoters ("промоутъри"); поставилите 7-8 точки - Пасивни; а останалите авторът предлага да нарече Detractors (т.е. „отнеми“). Всички цифри са превърнати в проценти от общия брой респонденти.

Това е. Само чувства, а мозъците на клиентите на автора не се интересуват. Нашият гениален автор може да измери вашите чувства, и то бързо. Не те ли плаши?

Някои предварителни математически затруднения:

Защо 11-точковата скала?

Откъде идват тези диапазони?

Защо точно три диапазона, а не два или четири?

и т.н. и т.н.

След това авторът предлага странна математическа операция (разбира се, без никакви доказателства!): По някаква причина процентът на Нарушителите трябва да се извади от процента на Подкрепителите. Резултатът, който Райхелд извиква „проста и разбираема мярка“ – индексът Net Promoter Score® (или NPS).Разбираемо за кого? На него?

И така, д-р Райхелд механично изважда от процента на Промоторите (P) процента на Детракторите (D), като по някаква причина игнорира Пасивите. Но дори и ученик основно училищеще забележите, че с този подход можете да получите, да речем, 20% NPS по много начини: 20% (P) - 0% (Д); 30% (P) - 10% (Д); 60% (P) - 40% (Д); и т.н.

Но позволете ми, тези разлики описват перфектно различни компании, различни ситуации, различни индустрии! Те изискват коренно различни маркетингови подходи! И има само един индекс! И авторът не ни предлага нищо друго освен него.

Освен това авторът признава, че „Всеки отрицателен коментар неутрализира три до десет положителни“. Но това не е всичко. Известно е, че доволният клиент (Промоутър) ще говори за своето "удовлетворение" от компанията, нейните продукти и т.н. само двама или трима души (ако изобщо каже на някого); недоволните ще кажат на 10-20 потенциални клиенти. С други думи, ще са необходими 10-50 коментара на Промоутъри, за да се компенсира един отрицателен коментар на Промоутър. От това следва, че едно процентно увеличение на Детракторите в неговия ефект е равно на 10-20% увеличение на Промоутърите. Моделът не отразява това.

По-нататък авторът пренебрегва централната част на скалата, т.нар. Пасивен и се играе само с краищата на спектъра. Този принцип на извличане на NPS ще бъде неразбираем за мнозина, по-специално за разработчиците на новата система за точкуване във фигурното пързаляне: в тази система крайностите (най-високите и най-ниските резултати) се отхвърлят като нехарактерни. Това има повече смисъл за мен. Между другото, практиката на "отрязване на краищата на спектъра" се използва широко в много други модели.

Между другото, в книгата има много неграмотни фрази от математическа гледна точка.

Представите на автора за маркетинг са още по-мизерни от представите му за математика. Интересно е, че книгата изглежда е посветена на чисто маркетингови въпроси на фокуса върху клиента, но думата "маркетинг" в книгата е рядка и не винаги е подходяща. Авторът не знае, че основната задача на маркетолога е да „подготви купувача за покупка“ (Питър Дракър). Героят на тази работа не е креативен, изобретателен маркетинг клиент, който подготвя клиента за покупка, а псевдоматематик, събирач на данни, който не е свързан с покупки.

Райхелд се отличава с неразбиране дори на самите основи на клиентския маркетинг. Така например той буквално препоръчва на всички фирми да се ръководят от т.нар. "Златно правило": "Отнасяйте се с другите така, както искате да се отнасят с вас." Той идва с невероятна идея: „Колко вероятно?...“ е практична стенограма за въпрос дали следвате златното правило. Той се връща от небето на земята, в бизнеса.Наистина ли!?

Нека припомним на д-р Райхелд, че отдавна се говори за неприложимостта на златното правило в маркетинга. И така, през 1936 г. Дейл Карнеги каза: "Обичам ягоди и сметана, но рибата обича червея, така че когато отивам на риболов, вземам червея, а не ягодите и сметаната." Райхелд, според любимото си „златно правило“, би ловил риба за ягоди.

Напомняме му също, че търговците са научени да се ръководят от т.нар. „Платинено правило“: „Отнасяйте се с другите така, както те биха искали да ги лекуваме". Те са научени да гледат на всичко в бизнеса през очите на клиента.

Сега нека помислим за смисъла или по-скоро за безсмислието на получените отговори на „последния въпрос“. Въпросът засяга много деликатна тема за препоръки (съвети, консултации) относно продукти и фирми.

Колко „препоръчителни“ продукти, продуктови категории и компании има в съзнанието на средния лаик?„Някой има ли нужда от съвет относно хилядите банални, взаимозаменяеми, „стокови“ продукти, които купуваме всеки ден?“

В търсене на отговор на последния въпрос е желателно да вземем предвид факта, че:

– Средният лаик помни само няколкостотин „маркетингови имена“.

- Той придобива много просто по навик или като вземе решение точно на мястото на продажба, пробва го, изпробва го, оцени го на място.

Като цяло опитите да се изследват мненията и още повече чувствата на хората с помощта на числа почти винаги са обречени на провал. Не е чудно, че много утвърдени търговци, като теоретикът Питър Дракър и практикът Акио Морита, призоваха да не се правят количествени изследвания. Фенове на цифири заради цифири Теодор Левит нарича "изследователи-разказвачи" (изследователи-фантастици). (См. " Трикът на пазарното проучване)

Ако „разказвачът“ Райхелд имаше маркетингово мислене и то започва със способността да гледа на всичко в бизнеса през очите на клиента, тогава той би започнал с този клиент. Той би започнал с обмисляне и задълбочен полусферичен анализ на ситуацията: беден лаик, който не е много загрижен за темата за препоръките, се обръща към сериозна организация със сериозна молба да оцени и в някои странни числа вероятността ( и мнозина дори не знаят какво е „вероятност“).“) на факта, че той, горкият, веднъж препоръчва на някого нещо да купи. Просто казано, той е помолен да бръкне в някакво число, значението на което той наистина не разбира. Между другото, наред с други неща, струва си да попитате респондентите как например 6 по скалата на Райхелд се различава от 7 в техните умове?

Ако човек се съгласи да участва в проучването, как се държи? Какви обстоятелства ще повлияят на отговорите му? Полезно е да бъдете озадачени от това, дори когато той може лесно да отговори на ясни въпроси. И ако въпросът е неясен, както в този случай, и също така включва абстрактни понятия като "вероятност", тогава ... добре, разбирате.

Отдавна е известно, че много зависи по-специално от настроението на респондента и отношението му към интервюиращия. Ако интервюиращият е мил с него, тогава той подсъзнателно ще се опита да му угоди с отговорите си. Но неговият отговор ще бъде по същество полумнение или дори псевдомнение, т.е. безполезна информация.

Критиците на NPS също правилно посочват: „Защо да харчите пари и време за измерване на това, което човек казва, че би „направил“, когато можете да получите реални препоръки безплатно само като сканирате мненията на хората за дадена компания и нейните продукти в социалните медии.“

Райхелд се счита за експерт в лоялността на клиентите. По някаква причина той смята, че декларираната готовност да препоръча компания или продукт е мярка за тази лоялност. По-усъвършенстваните изследователи отбелязват, че с увеличаването на броя на офертите и комодитизацията на продуктите във всяка продуктова категория, лоялността към определена марка е станала по-скоро изключение. В тази категория хората идентифицират група марки, които са взаимозаменяеми за тях. Често те купуват марката от групата, за която в момента предлагат най-добри отстъпки.Това отдавна се нарича „полигамна лоялност“ или „портфолио лоялност“. Но нашият експерт не е чувал за подобно нещо.

(Ако се интересувате от трезв модерен подходпо въпроси, свързани с лоялността, препоръчвам книгата „Митове за маркетинга и потребителската лоялност“ от Т. Кейнингам, Т. Вавре, Л. Аксой и Г. Уолард . Между другото, фантазиите на Ф. Райхелд се обсъждат там в главата "Митът за лоялността № 27". Препоръчвам да прочетете.)

И накрая, както признава дори самият ентусиазиран автор, в онези фирми, които са превърнали NPS във важен критерий за оценка на работата на персонала, процъфтяват измами, подкупване на респонденти и други злоупотреби.

Проницателният читател, предвид всичко по-горе, оценява стойността на получените NPS данни.

Добре, но има ли изобщо въпрос, чиито отговори могат да помогнат на маркетолога да подобри нещо? Да, разбира се. Този въпрос може да звучи така:

„Какво НЕ харесваш в...?“

За хората е по-лесно да отговорят на този конкретен въпрос, отколкото да се ровят в някакви неразбираеми числа. Но най-важното е, че отговорите на този въпрос дават храна за плодотворно маркетингово мислене и предлагат идеи за ефективни подобрения. Аз самият използвам този въпрос, когато има възможност.

Решаването на проблема на един недоволен клиент може да помогне на други клиенти. Едно от предимствата на въпросите, които предизвикват „пожар върху себе си“: не само недоволните, но и най-доволните клиенти могат да имат ценни оферти.

Бил Гейтс разбира това много добре: Вашите най-недоволни клиенти са най-добрите ви учители.“

Така че истинските търговци клиенти трябва да оценят тези „учители“, да се учат от тях и, ако е възможно, да ги въвлекат във взаимноизгодни процеси.

Това се разбира по-специално от онези софтуерни компании, които предлагат на потребителите да вземат активно участие в фината настройка на техния софтуер. Пример е Microsoft с нейното участие на клиенти в Програмата за подобряване на потребителското изживяване. Много компании използват бета тестване с участието на потребителите.

Тъжно е, че гуруто на лоялността Райхелд не разбира това.Бях поразен от факта, че той активно не харесва клеветниците именно защото много се оплакват, „като по този начин консумира ресурси за обслужване на клиенти“. Човек би се зарадвал, но той... Странно е, че той така и не разбра, че тези оплаквания предполагат по-продуктивни идеи от терабайтите отговори на неговия "безценен" супервъпрос.

Нашият Райхелд явно не обича критиката под никаква форма. По този начин той презира критиците на своите удивителни теории, наричайки ги Net Pro-Moaners (чисти хленчещи) и твърдейки, че са водени от чисто егоистични интереси. (Аз също вероятно.)

Един забавен момент: авторът описва метода на комуникация с клиентите в Enterprise Rent-A-Car: „Служителите забранено е да питате клиента дали е напълно доволен (това е вариант на големия въпрос!); вместо това човек трябва да попита какво друго може да се направиза подобряване на качеството на услугата(това е вариант на въпроса „Какво НЕ харесваш...?“), и тогава незабавно предприемете съответните действия». Наистина ли авторът е толкова тъп, че... е, пак ме разбирате.

Дистанционно 3-мес

Допълнителна литература:

„Митове за маркетинга и лоялността на потребителите“, книга от Т. Кейнингам, Т. Уавър, Л. Аксой и Г. Уолард (между другото, фантазиите на Ф. Райхелд са подредени там в главата „Мит за лоялността № 27“ .)

Научен редактор на превода Ирина Чичмели

Всички права запазени.

Никоя част от тази книга не може да бъде възпроизвеждана под каквато и да е форма без писменото разрешение на притежателите на авторските права.

* * *

На жена ми Карън с любов и отдаденост

Предговор

Тази книга ви казва как компаниите могат да започнат по пътя към растеж по правилния начин – растеж, който се случва, защото клиентите и служителите обичат това, което компанията прави. И искрено го препоръчват на своите близки и приятели. Това е единственият вид растеж, който може да се поддържа дълго време. Придобивания, агресивни ценови стратегии, разширяване на продуктовата линия, нови маркетингови кампании и много други инструменти в инструментариума на изпълнителния директор могат да доведат до бързи резултати в краткосрочен план. Ако тези стъпки не доведат до доволни клиенти, растежът ще бъде краткотраен. Същото важи и за пазарния дял. Доминиращата позиция на пазара често се осигурява от компании конкурентно предимство. Въпреки това, ако този потенциал не се използва, за да накара клиентите да се усмихнат, тогава нито това предимство, нито доминацията ще продължи дълго.

В момента това понятие придобива особено значение на фона на „тихата революция“, която обхваща света на бизнеса. Тази революция, подобно на много други, които разтърсват съвременния световен ред, черпи сила и ускорение от развитието на инструментите на социалните медии. Клиенти и служители публикуват в блогове и Twitter и споделят своя опит в реално време. Този информационен поток превъзхожда по своите обеми внимателно подготвените рекламни и PR отдели. Властта преминава от ръцете на корпорациите към тези, които купуват техните продукти или услуги и тези, които работят за тях.

За да излязат победители от тази революция, бизнес лидерите трябва да намерят начини да мотивират своите служители да поддържат своите клиенти доволни. Повечето лидери искамза да останат клиентите доволни въпросът е как да разберем как точно се чувстват клиентите и как да определим отговорностза техните впечатления. Традиционните проучвания за удовлетвореност не са подходящи за това. Те съдържат твърде много въпроси, насърчават анализ, а не действие. Финансовите отчети също не са добри. Както ще видим, стандартното счетоводство не успява да разграничи „добрата възвръщаемост“ – тоест, която позволява растеж – от „лошата“ възвръщаемост, която пречи на растежа.

Книгата предлага напълно нов подход. Състои се в това, че компаниите задават само един - основен - въпрос постоянно, систематично и навреме.

Въз основа на отговорите на него една компания може да раздели своите клиенти на такива, които я обичат, такива, които я мразят, и такива, които са безразлични. Тя може да използва прост и лесен за разбиране показател, Net Promoter Score®, който показва колко добре се е отличила в изграждането на взаимоотношения с клиенти. Този индекс може да се проследява ежеседмично, както всяка компания следи финансовите си резултати.

След това компанията може да започне истинската работа: „затваряне на цикъла“ с клиентите, изслушване в тях, отстраняване на проблеми, които създават недоволство или негативност, и, напротив, създаване на взаимодействия, които водят до по-голямо удовлетворение. Може да включи всеки служител в намирането на начини за прилагане на истинска ориентираност към клиента. 1
Ориентираността към клиента е по-високо ниво на развитие на компанията в сравнение с ориентираността към клиента. Забележка. изд.

в ежедневната си работа. Точно както днешните мениджъри използват финансови отчети, за да се уверят, че те и техните екипи постигат целите си за печалба, те могат да използват индекса на нетната поддръжка, за да се уверят, че постигат целите за взаимоотношения с клиентите. Тази система помага на компаниите да спечелят „тихата революция“.

Компаниите, които са пионери в използването на тази система, вече са научили този урок и няколко крачкипревъзхождат своите конкуренти. Тези компании варират от малки частни предприятия до суперзвезди от Силициевата долина до глобални гиганти като General Electric. („Това е най-добрата мярка за взаимоотношения с клиентите, която някога съм виждал. Не разбирам защо някой от вас не иска да го опита!“ възкликна изпълнителният директор 2
По-нататък ръководителят на компанията. Забележка. изд.

General Electric Джеф Имелт на среща на топ мениджъри). Различавайки се една от друга по много начини, тези компании имат едно важно качество, което ги обединява: те приемат сериозно „златното правило“, което гласи: „Отнасяйте се с другите така, както искате да се отнасят с вас“. Тези компании искат клиентите им да бъдат толкова доволни от отношението към тях, че да се радват да се върнат и да доведат своите приятели и колеги. Освен това, докато примерите, представени в тази книга, са извлечени от света на бизнеса, организации от всякакъв вид – училища, болници, благотворителни организации и дори държавни институцииможе да приложи тези идеи на практика. При Не-правителствени ОрганизацииИма и клиенти или съставни части, които също трябва да задоволят хората, които обслужват, и те също могат да се възползват значително от система за управление, базирана на навременна и редовна обратна връзка от техните клиенти.

Надяваме се, че заедно можем да създадем общност от хора, които вярват, че всяка компания и организация искрено иска да подобри живота на хората, с които взаимодейства, и да изгради отношения, основани на лоялност, и вярват, че за да има една компания възможност за дълго -терминът просперитет и величие трябва да измерва представянето си в тази област толкова внимателно, колкото измерва печалбите си.

Въведение

От оценка към система

Хиляди иновативни компании, включително Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines и JetBlue Airways, приеха NPS. Повечето от тях първо са го използвали, за да проследят лоялността, ангажираността и ентусиазма на своите клиенти. Хареса им, че NPS е лесен за разбиране. Те също така го харесаха, защото помогнаха на всички да се съсредоточат върху една и съща цел за отношение към клиентите, така че да станат лоялни промоутъри, и да доведе до действията, необходими за постигането на тази цел. Те също така харесаха гъвкавостта на този инструмент, възможността да го адаптират към нуждите на конкретна компания. С течение на времето компаниите усъвършенстваха и разшириха този показател. Те започнаха да го използват, за да създадат ангажираност и лоялност на служителите. Те откриха нови начини за разширяване на въздействието на този показател не само за измерване на лоялността, но и за промяна в организацията. Компаниите обмениха идеи помежду си и усъвършенстваха механизмите за прилагане на NPS, като взеха предвид характеристиките на тяхната работа, въз основа на опита на другите. В лицето на изключителна творческа интелектуална експлозия, NPS бързо се трансформира в нещо повече от просто метрика. Въпреки факта, че този клон на знанието е все още млад, той се превърна в система за управление, начин за правене на бизнес. И самото съкращение NPS започна да означава система(от англ. система), а не просто индекс (от англ. score).

Сега да видим какви резултати е донесла тази система. Ето какво казват лидерите на компанията за това:

NPS стимулира нашето мислене и позволи на организацията да се фокусира върху клиента. През 70-те и 80-те години на миналия век TQM революционизира разходите за осигуряване на качеството в производството. NPS е от сравнимо значение в наши дни.

Джерард Клайстерли, главен изпълнителен директор на Philips

NPS системата беше идеална за Apple. Тя е здраво вкоренена в ДНК-то на нашите магазини за търговия на дребно.

Рон Джонсън, старши вицепрезидент и основател на Apple Retail

NPS напълно промени нашия свят. То се превърна в неразделна част от нашия работен процес и култура. Сега тази система вече не може да бъде премахната от тях, дори и да се направи такъв опит.

Джуниен Лабрус, изпълнителен вицепрезидент и главен продуктов и технологичен стратег, Logitech

NPS е лакмусов тест, който ни позволява да разберем как животът ни съответства на нашите основни ценности. Това е първото приложение, което гледам, когато стартирам компютъра си всяка сутрин.

Уолт Бетингер, главен изпълнителен директор на Charles Schwab

NPS е най-мощният инструмент, който някога сме прилагали. И причината е, че насърчава действието.

Дан Хенсън, бивш директор на маркетинга в General Electric

Използваме NPS всеки ден, за да сме сигурни, че надминаваме очакванията на нашите клиенти и служители.

Тони Шей, главен изпълнителен директор на Zappos, автор на Delivering Happiness4
Шей Т. Доставяне на щастие. Москва: Ман, Иванов и Фербер, 2010.

Последни статии

2022-03-26 18:06:30
Бутилки за сгъстен газ
2022-03-20 06:19:03
Производствен план на предприятието: какво е това?
2022-03-14 22:16:45
Лиценз на салон за татуировки

Популярни статии

Избор на редакторите

2022-01-28 10:45:17

Глеб Никитин първи зам
През 1999 г. Никитин получава диплома от Държавния университет по икономика и финанси в Санкт Петербург.През 2004 г. Глеб Сергеевич завършва Държавния университет в Санкт Петербург, ...
2022-01-23 12:56:25

рисунки на бригантина (без заглавие)
Основни данни на яхтата Обща дължина (с бушприт), m 10.00 Обща дължина на корпуса, m 8.65 DWL дължина, m 7.00 Обща ширина (с...
2022-01-18 11:39:17

Лицензиране на дейност
В Русия някои видове бизнес дейности изискват получаване на разрешение или лиценз. Всички в списъка...
2022-01-13 15:41:32

Собствен домашен бизнес Контекстна реклама за уеб администратор
Днес искам да говоря за начините за монетизиране на сайта, т.е. разгледайте не всички възможни опции за печелене на пари в Интернет (вече писах за тях), а именно ...
2022-01-03 14:59:18

Диария при бройлери: причини и какво да правя?
Отглеждането на здраво, продуктивно потомство от пилета-бройлери е по силите на всеки фермер. Но за това не е достатъчно да притежавате голям добитък, трябва да можете да ...