Адаптирането може и трябва да се управлява, преди всичко, за да се сведат до минимум щетите както за производството, така и за работниците. На примера на опита на компанията ZSMK ще разгледаме характеристиките на управлението на кадровия резерв, тъй като когато служител от неговия персонал е назначен на ръководна длъжност, адаптацията става последният етап от подготовката на мениджър .

Всичко е под контрол

Специално внимание заслужава адаптацията на управленския персонал. В този процес възникват следните основни проблеми:

1. Ограничения поради възрастови характеристики. Най-малко трудности възникват при два модела: „равни сред равни“; старши, авторитетен мениджър и млад екип. Особено трудно е за млад лидер, който се озовава в звено, където хората са се сплотили през годините на работа. Тогава е вероятно недоверие от страна на подчинените или дори провокиране на конфликт.

2. Неоптимално съотношение на нивата на знания. Липсата на необходимия баланс на знания между шефа и подчинените намалява ефективността на работния процес и предизвиква неразбирателство сред екипа.

3. Трудности при организирането на наследяването и предаването на властта. Когато нов управител встъпи в длъжност, неговата независимост на първия етап е ограничена. Често това се случва, ако бившият мениджър все още е в ръководството или има способността да повлияе значително на новодошлия. Най-лесният начин да се адаптирате е към наследника на шефа, който не се радва на голям авторитет сред колеги и подчинени, но е по-трудно да се конкурирате със "звездата". Службата за персонал трябва да вземе предвид, че напускащите мениджъри, които искат да бъдат запомнени като силни мениджъри, препоръчват на мястото си работници с много по-малко способности от себе си.

4. Засилена администрация. Като правило, поради непълното си разбиране на системата за управление в предприятието, начинаещият активира работа в тази област. Резултатът е очевиден – съпротивата на колектива.

5. Естествена бдителност на подчинените. Служителите не знаят какво да очакват от нов лидер.

6. Завист и отчуждение към "бившите" колеги. Тези явления се издигат до сила, ако новоизпеченият шеф, когато е бил обикновен работник, не се е ползвал с авторитет сред колегите си. Най-вероятно той открито демонстрира желание за кариерно израстване, може би е показал някои организационни умения.

7. Недостатъчно разбиране на обстановката в поделението. Начинаещият със сигурност ще се провали, ако не се ориентира във вътрешните взаимоотношения в екипа. Например, можете да привлечете подкрепата на служител, който временно е изпълнявал задълженията на шеф преди него.

8. Очаквания към другите. Необходимо е селективно и внимателно да се вземат предвид интересите на подчинените и началниците.

Значителна част от разглежданите проблеми могат да бъдат решени чрез създаване на система за целенасочена работа с приемственост от страна на кадровата служба. В същото време е необходимо да се определи стратегия за управление на кадровия резерв на мениджърите, да се състави комплекс нормативни документиуправляващи неговата организация, формиране и развитие, привличат подкрепата на ръководителите на дружеството.

Експертите предлагат следната технология за вторична адаптация, когато служител е повишен на ръководна позиция:

• обучение, участие в състезания и обучения;
• изучаване на теоретични въпроси на управленската и нормативна документация;
• взаимодействие с куратора (свикване с ролята на мениджър, опознаване на колеги шефове, клиенти, висше ръководство, прилагане на въвеждаща програма);
• практически дейности без наставник по изготвен план (с конкретни цели и задачи), стаж на длъжност.

Въпреки това адаптацията не е „нещо само по себе си“. В допълнение към методите за неговото прилагане е важно да се оценят резултатите от него, особено когато става дума за най-високо ниво на персонал.

Индикатори, свързани с целите и задачите на адаптацията

В момента се използват само три вида показатели за оценка на ефективността на адаптацията: професионални, психофизиологични и социално-психологически. Това обаче не е достатъчно, за да се определят цялостно резултатите от този процес: критериите, по които е възможно да се количествено определяне, трябва да бъде „във връзка“ с целите и задачите на адаптацията. Нека да разгледаме тези показатели.

Показател за оценка на началните разходи за периода. При подбора трябва внимателно да се анализират професионалните знания и умения на кандидата, като се съпоставят с изискванията на свободното място и при въвеждането на служител на позиция да се минимизират допълнителните разходи (главно за обучение). Индикаторът се изчислява по формулата:

където Z обучение. факт действителни разходи за обучение на назначения ръководител, рубли;
З обучение - разходите, необходими за подготовката му в съответствие с изискванията на вътрешните нормативни документи, rub.

Друга задача на адаптацията е да се намали текучеството на назначен персонал и да се анализират причините за това. Изчисляване текучеството на новите ръководители от кадровия резерв трябва да се извършва в съответствие с периодите за адаптация: до 1 месец, до 6 месеца, до 1 година.

Голямото текучество на етапа до 1 месец показва незавършен процес на адаптация. Ядрото на проблема може да се крие както в недостатъците на първоначалния инструктаж, така и в несъответствието на уменията и способностите на служителя с изискванията на свободното място.

Причините за голямото текучество в периода до 6 месеца са трудности при установяване на комуникационни връзки с колеги или несъответствие между очакванията на новодошлия и неговите възможности.

Ако служителите масово напуснат предприятието след първата година работа (има такива примери), това може да се дължи не само на лоша организация на адаптацията, но и на недостатъчна материална мотивация.

Показател за загрижеността и несигурността на адаптивния работник. Най-предпочитаната ситуация е, когато този критерий за новоизсечени босове клони към нула до края на адаптацията (общата производителност на единицата достига нивото, което е било при предишния лидер, или го надвишава). Оценява се чрез въпросник.

Индикаторът за времето, прекарано от средата на адаптивния служител (шеф, колеги и подчинени) за неговото консултиране, свързано с въвеждането в нова позицияили липса на професионален опит при изпълнение на основната работа. Намаляването на това време е една от целите на адаптацията. От представения в таблицата пример се вижда, че назначаването на необучен резервист увеличава разходите от този вид средно с 32%, а на служител, който не е от резерва – с 48% спрямо времето, изразходвано при назначаване на обучен резервист.

Показатели, определени чрез изследване

Удовлетворение от резултатите от собствената си дейност. Установява се чрез разпит на начинаещ. Адаптирането е ефективно, ако този фактор е близо до 100%.

Индикатор за мнението на околната среда. Впечатлението, направено от служителя, се предлага да се оцени чрез анкети на хора, които са част от средата на адаптирания лидер. Индикаторът се изчислява по формулата:

където N nop - броят на положителните отзиви за мениджъра за периода;
N op е общият брой отзиви за мениджъра за периода.

Способността за присъединяване към екипа може да се оцени чрез разпит на подчинените на новия лидер. В този случай показателят за нивото на неговото възприятие се изчислява по формулата:

където N A - броят на служителите, които свързват новия лидер със своята работна сила според резултатите от проучването;
N O - общият брой на членовете на екипа, участвали в проучването.

Индикатор за лоялност на адаптивния лидер, който показва ангажираността към философията на организацията, изчислява се по формулата:

където N PL - броят на отговорите на въпросите от въпросника, потвърждаващи лоялността на ръководителя;
Ntotal - общият брой отговори на въпросите на въпросника, насочен към изследване на лоялността на лидера.

Индикаторът за удовлетвореност от качеството на работата се изчислява по формулата:

където N Y е броят на отговорите на въпросите на въпросника, потвърждаващи удовлетвореността на мениджъра от качеството на работата;
N Общи - общият брой отговори на въпросника за удовлетвореност от качеството на работата.

Показатели, базирани на данни от счетоводна и отчетна документация

Възможно е също да се определи количествено ефективността на адаптацията въз основа на информация от счетоводна и отчетна документация.

Индикаторът за изпълнение на длъжностната характеристика, нарушения на технологията се изчислява по формулата:

където N нарушен - действителният брой нарушения на длъжностната характеристика и технологията от адаптивния ръководител за периода;
N вж. нарушения - средният брой нарушения на длъжностната характеристика и технологията от ръководители на подобно ниво в предприятието, които са преминали периода на адаптация.

Най-добрият вариант е да се сравнят N нарушения със средния брой нарушения от ръководители от същото ниво в разглежданата структурна единица.

Индикаторът за качеството на извършената работа може да се оцени по формулата:

където NAR - броят на фиксираните единици продукти, услуги, които не отговарят на стандартите, от адаптивния лидер;
N PR - броят на фиксираните единици на такива продукти, услуги от предишния шеф.

Възможно е да се сравни със средното ниво на несъответстващи продукти сред мениджърите, които са претърпели адаптация.

В допълнение, показателите за количеството работа, производителността на труда се анализират чрез сравняване на действителните стойности с планираните. Можете също така да използвате планираните показатели на предишния ръководител (или подобни екипи, смени, участъци, звена).

Интересът към работа се оценява по критерии като желание за извънреден труд, инициативност, принос предложения за рационализацияда участва в социалния живот на екипа. Пример за критерий, който ви позволява да определите количествено отношението на персонала към работата, е нивото на отсъствие от работа. Най-често се определя като общ брой загубени работни дни (или часове) или като честота на отсъствията на служител от работа (както уважителни, така и без основателна причина).

Съществен показател за процеса на адаптация е желанието на назначения ръководител за повишаване на квалификацията и професионално израстване. Оценката в този случай може да се извърши по следните критерии.

Индикаторът за участие в обучителни събития (семинари, конференции, състезания по спецификата трудова дейност). Изчислява се по формулата:

където N част - действителният брой случаи на участие на назначения ръководител в учебни събития за периода;
N събития - броят на събитията, проведени през периода, препоръчан от службата за персонал, на които мениджърът може да присъства, но не е участвал в тях по причини, които не са свързани с производствените дейности.

Индикаторът за напреднало обучение в хода на факултативното обучение се изчислява по формулата:

където N PK - действителният брой програми за повишаване на квалификацията за назначения ръководител за периода (незадължително обучение), като се вземат предвид дейностите, които адаптираният е пропуснал поради причини, свързани с производствените нужди;
N 3PK - броят на планираните (но незадължителни) програми за повишаване на квалификацията за периода на адаптация на назначения ръководител.

Индикатор за професионално израстване, който ви позволява да определите количествено степента на успех кариерно развитиев резултат на адаптация се изчислява по формулата:

където N Y е броят на мениджърите, които след адаптация са получили увеличение на заплатите или са били преместени на по-висока длъжност;
N Общо - общият брой на мениджърите, преминали през адаптация.

Очевидно адаптацията на бъдещия лидер е последният етап в системата за управление на кадровия резерв. И ефективността на адаптацията зависи от това как е функционирала на предишните етапи, което в крайна сметка определя ефективността на цялата система за управление на персонала.

Експертно мнение

Галина Погодина,
IVECO HR директор в Русия, Нижни Новгород

Технология за изчисляване на ефективността на адаптацията на мениджърите

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Целите на LLC "StroyExpansiya":

5) модернизация на StroyExpansiya LLC с инвестиция от 100 000 рубли. управленски адаптационен персонал чужд

6) възстановяване на фасадата на сградата LLC "StroyExpansiya"

7) провеждане на подходящи мерки за опазване на околната среда

8) увеличаване на приходите от продажба на услуги;

9) задържане маркетингово проучванепотребности на потребителите на строителни услуги;

10) повишаване на квалификацията на всички служители, свързани с предоставянето на услуги и работа с клиенти;

11) намаляване на текучеството на персонала.

Основната цел на LLC "StroyExpansiya" е да увеличи обема на работата, а именно: да увеличи обема на строителните услуги до 2010 г. с 25% от нивото от 2009 г.

Таблица 6 Цели в животаи критерии за служителите

	Критерии	Стойност на показателите (%)
1. Здраве и работоспособност	Здравна диагностика, тегло, ръст, добро хранене, уелнес комплекс, спортни постижения, болнични, консумация на алкохол, отказване от тютюнопушене
2. Професионални знания и умения	Средна проф. образование, висше проф. образование, професионално развитие, професионална преквалификация, нова професия (квалификация)
3. Работа и професионално развитие	Кариерно планиране, смяна на професия (позиция), повишение, малък бизнес, откриване на нов бизнес, продължителност на работа. дни, качество на трудов живот
4. Социални придобивки и гаранции	Финансова помощ за почивка, заплащане отпуск по болест, застраховка живот, пътни разходи, отпуск, годишен отпуск, време за пенсиониране, пенсия и обезщетения
5. Материално благополучие (позиция)	година. бизнес доходи, заплати (заплата, тарифа), имущество, данъци върху доходите, потребителски разходи, натрупване на пари (банка, къщи)
6. Семейство и роднини	Семейно положение, структура и размер на семейството, разпределение на домакинските отговорности, подобряване на семейния климат и равенство, възпитание на деца и внуци, взаимоотношения с роднини
9. Взаимоотношения с други хора	Известни, влиятелни хора, приятели, съседи, бизнес партньори, ръководство, колеги, подчинени
10. Обществена жизнена позиция	Политическа партия, държава институции, социална дейност, етика на бизнес отношенията, отношение към религията, принадлежност към соц. група, правителствени награди и звания

Нека разделим тази стратегическа дългосрочна цел на краткосрочни и средносрочни цели. Тогава увеличението на обема на продажбите до 2010 г. с 25% ще се извърши поради следното:

1) От началото на 2010 г. наемане на необходимите работници и специалисти и провеждане на обучение и преквалификация на кадри по строителни специалности.

2) Привличане на нови потребителски фирми с качеството на продуктите.

3) Провеждане на ефективни маркетингови проучвания. Разработване на рекламна база и гъвкави условия на работа с купувачи за привличане за сметка на най-добро качествоуслуги в сравнение с други фирми, нови потребителски фирми.

Фигура 8 показва списък от задачи, които трябва да бъдат изпълнени, за да се постигне целта на LLC "StroyExpansiya" да увеличи обема на продажбите на стоки. Целта е основата за определяне на ключови корпоративни цели, които висшето ръководство трябва да се стреми да постигне.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Фигура 8 - Дървото на целите на LLC "StroyExpansiya"

Задачите пред StroyExpansiya LLC:

Въвеждане на нови форми и методи на управление;

Подобряване на ефективността на маркетинга;

Намалени производствени разходи;

Намаляване на вземанията - задължения;

Увеличаване на дяла собствени средствав текущи активиза сметка на част от фонд потребление и осъществяване на краткосрочни финансови инвестиции;

Продажба на излишно оборудване, материали, незавършено производство, Завършени продуктивъз основа на инвентаризация;

Други дейности.

Следните дейности могат да се считат за мерки, насочени към получаване на предприятие в бъдеще:

Увеличаване на обема на продажбите;

Търсене на нови източници на доходи;

Намаляване на разходите за ремонт, престой по вина на служителите;

Приложение най-новите технологиии технология;

Повишаване квалификацията на служителите;

Проучване на нуждите на потребителите.

Отговорни за изпълнението на тези задачи и изпълнители са длъжностни лицапредприятия.

Философията на организацията е набор от вътрешнофирмени принципи и правила за взаимоотношенията на персонала, своеобразна система от ценности и вярвания, възприемани доброволно или в процеса на обучение от целия персонал на организацията.

изходни документиорганизации за развитие на философията са: Конституцията (основен закон), Гражданският кодекс на Руската федерация, Кодекс на трудаРуската федерация, колективен договор, опит на най-добрите предприятия и организации в индустрията.

Всяко производство е фокусирано предимно върху икономическа ефективноств основната си дейност. Социалната политика на компанията е насочена към създаване на максимално комфортни условия за ефективна работа на служителите и благоприятна социална среда в региона.

На служителя се гарантира, в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация:

Пенсионно осигуряване, изплащане на болнични листове;

право на защита и безопасни условия на труд;

право на отпуск (минимум - 28 работни дни);

право на образование (платено е обучението и студентските ваканции);

право на справедливо възнаграждение;

Промоции и забрани:

Насърчени:

Инициативата на служителите, насочена към увеличаване на приходите на организацията от всички видове дейности;

намаляване на разходите за строителни услуги

· професионално развитие на служителите;

· привличане на креативни служители.

Компанията отдава голямо значение на развитието на корпоративната култура, спонсорството и благотворителната дейност. Провеждат се Дни на строителя, Дни на възрастните хора, Дни на качеството.

Забранено е:

разкриване на информация - търговска и служебна тайна

използване на материални активи на организацията за лични и користни цели;

Употреба на алкохол и явяване на работа под въздействието на наркотици или алкохол.

Качества на служител, приемливи в организацията:

дисциплина;

тежка работа;

целенасоченост;

точност;

предприемачески дух;

енергия;

добра воля;

· внимателност;

Умението да приемаш критика

· благоприличие;

· честност.

Неприемливо: недисциплинираност, безотговорност.

Повишаване на квалификацията на служителите, свързано с изискванията за длъжността и професията е най-важната задачаУслуги на отдел Човешки ресурси.

Условията на труд:

оборудване модерно оборудване, техника;

комфорт, удобство.

2.2 Показатели за производствено-стопанска дейност

Показатели за производство стопанска дейностпредприятията, използвани в икономическите и организационни изследвания, са свързани в система. Централно място в тази система се отрежда на показателя за обема на производството, който определя размера на доходите на предприятието и характеризира ефекта от производството. Планирането на производството на продукти, разумната прогноза за темповете и пропорциите на растеж, определени видове продукти за бъдещето е от изключително значение. Обемът на договорната работа е един от основните показатели, характеризиращи дейността строителни организацииизвършване на работа по договор. Определя се като стойност на СМР, капиталови и текущи ремонти, както и други договорни работи, извършвани по общи, преки и подизпълнителски договори за сметка на различни източници на финансиране.

Строителството е отрасъл с дълъг производствен цикъл и следователно себестойността на продуктите му се взема предвид, когато са произведени, а не завършени. Цената на строителните продукти се определя като разходите за строителство и реконструкция на сгради и конструкции, произведени по договор или икономически средства, както и разходите за строителство на индивидуални жилищни сгради. Въвеждането в експлоатация на дълготрайни активи е основен показател за крайния резултат от строителните дейности и представлява стойността на напълно завършени и въведени в експлоатация строителни обекти през отчетния период.

Печалбата е общ показател за стопанската дейност на предприятието. Помислете за основните технически и икономически показатели на LLC "StroyExpansiya" в таблица 7.

Таблица 7 Основни технико-икономически показатели на предприятието

	Индикатори				Темп на растеж 2009г в % спрямо 2007г	Темп на растеж 2009г в %
	Приходи от продажби, извършена работа (извършени услуги), без ДДС хил. руб.
	Цената на продадените стоки, извършената работа, хиляди рубли
	Брутна печалба. хиляди рубли.
	Разходи за продажба
	Печалба (загуба) от продажби.
	Разходи за управление
	Печалба (загуба) преди данъци
	Нетна печалба (загуба) за отчетния период
	Рентабилност
	Среден брой служители, нач.
	средна работна заплата
	Производителност на труда, хиляди рубли / човек

От таблица 7 следва, че темпът на нарастване на приходите от продажби през 2009г. по отношение на 2008г и към 2007г спадна рязко. Това се дължи на увеличаването на конкурентите на пазара на строителни услуги, както и на общата финансова криза, която обхвана целия свят и в частност строителния бизнес.

Рентабилността на предприятието е съотношението на размера на печалбата към цената на предоставените услуги. Той показва колко печеливша е дейността на компанията, този показател ни показва колко печалба се пада на една рубла, инвестирана в текущи активи.

Анализирайки таблица 7, можем да заключим, че рентабилността на StroyExpansiya LLC през 2009 г. е по-висока, отколкото през 2007 г., въпреки че в сравнение с 2008 г. тя е намаляла с 5%. Приходите от продажби също намаляха през 2009 г.

Така от таблица 7 виждаме, че 2008 г. е най-успешната за организацията. През 2009г влошаване във всички отношения. В опит да подобри настоящата ситуация, ръководството взе решение за увеличаване на персонала и назначаване на повече квалифициран персонал, за да подобри качеството на предлаганите услуги.

Производителността на труда също намалява през анализирания период. Най-активно влияние върху производителността на труда и организацията на технологичния процес оказват технологичното оборудване и средствата за механизация.

Основните компоненти на парка от специално оборудване са показани в таблица 8.

Когато се анализира техническото състояние на оборудването, трябва да се вземе предвид какви мерки се предприемат в предприятието за подмяна на остаряло, неподходящо за модернизация оборудване, т.е. какъв е коефициентът на обновяване. Колкото по-висок е този коефициент, толкова по-актуално е оборудването.

Таблица 8 Основните компоненти на парка LLC "StroyExpansiya"

За съжаление паркът се формира предимно от автомобили, които преди това са били в експлоатация над 5 години. Паркът от оборудване за следващия период се формира въз основа на нуждите на компанията при извършване на работа в съоръженията и плановете за растеж за близко бъдеще в съответствие с плана стратегическо развитиедо 2011г. Степента на използване на дълготрайните активи се характеризира с показатели за капиталова производителност и капиталоемкост (таблица 9).

Таблица 9 Ефективност на използване на ДМА

Индикатори			Съотношение на фактите 2009 г (%)
Обемът на извършената работа, хиляди рубли.
Средна годишна цена на дълготрайните активи, хиляди рубли
Капиталова производителност, rub./rub.
Капиталова интензивност, rub./rub.

Анализирайки таблица 9, можем да заключим, че капиталовата производителност в организацията е намаляла през 2009 г. в сравнение с 2008 г. с 27,6% поради намаляване на обема на извършената работа, докато капиталоемкостта се е увеличила с 40%, което още веднъж потвърждава тежката финансово положениеорганизации .

2.3 Анализ на персонала на организацията

Организационната структура и персоналът на LLC "StroyExpansiya" са представени в приложения 2 и 3. Организационната структура е изградена под формата на линейна функционална схема. Това означава, че тази структура съчетава предимствата на линейните и функционалните структури, но вертикалните (командни) връзки от типа "лидер-подчинен" остават доминиращи. Функционалните управленски звена са лишени от административна власт по отношение на по-нискостоящи изпълнители и ръководители, функционалните мениджъри от по-високи нива упражняват само функционално управление на по-нискофункционални служби. По този начин линейно-функционалната система осигурява форма на разделение и сътрудничество на труда в управлението, при която действията за вземане на решения и контрол се извършват от линейни ръководители, а функционалните разработват проекти на решения, консултират, координират и информират. StroyExpansiya LLC има линейно-функционална структура на управление.

При тази структура на управление се запазва предимството на линейната структура под формата на принципа на единство на командването и предимството на функционалната структура под формата на специализация на управлението. Тази структура обаче има и редица недостатъци.

Първо, такава структура възпрепятства въвеждането на иновации и всяка промяна изисква значителни управленски усилия.

Второ, сегментирането на подсистемите води до тяхната прекомерна изолация, което пречи на организацията да функционира като единна система.

Трето, структурата е централизирана, което води до претоварване на висшето ръководство и изисква специално установяване на директни връзки между подсистемите.

Четвърто, има ограничени възможности за обучение на мениджъри от най-високо ниво.

Структурата на LLC "StroyExpansiya" се основава на специализирано разделение на труда, тоест работата между хората не се разпределя произволно, а се възлага на специалисти, които са в състояние да я изпълняват най-добре от гледна точка на организацията като цяло .

Нека оценим съответствието на организационната структура на обществото с неговата мисия и цели. Следните служители на предприятието отговарят за изпълнението на задачите и целите на дружеството и изпълнителите:

1) Директорът познава нуждите на клиентите, следователно има информация за асортимента от стоки и услуги в обемите, необходими на потребителя. Той предава тези данни на началника на търговския отдел.

2) Отдел "Човешки ресурси" води отчетност на броя на служителите в предприятието и наема хора. Окончателното решение се взема от директора, който подписва заповедта за прием.

3) Главният счетоводител със счетоводния отдел води записи на операциите за работа с купувачи и доставчици, за отчитане на заплатите, движението на стоките и в резултат на това съставя отчети за обема на продадените услуги и т.н.

4) Складодържателят следи текущото състояние на склада. Той информира директора за състоянието на помещенията, съответствието на помещенията с изискванията за съхранение на стоки, необходимостта от разширяването им с голям обем доставени стоки. Директорът внася обсъждане в учредителния съвет на дружеството.

5) Част от маркетинговата работа, като например: проучване на цените за подобни продукти на конкуренти, работа с основния доставчик и потребители, се извършва от търговския отдел. Но за по-ефективно постигане на целта е необходимо да се извършват други маркетингови дейности, насочени към увеличаване на търсенето на продуктите на компанията.

Наличието на трудови ресурси е важно за ефективната работа на предприятието в StroyExpansiya LLC, както и за формирането на финансова стабилност. Фирмата работи на пълна работна седмица - 5 дни.

Таблица 10. Полова и възрастова структура на ООО "Стройекспансия" през 2009 г

От горната диаграма се вижда, че организацията е доминирана от мъже на възраст от 20 до 30 години. Почти еднакъв е броят на жените от 20 до 30 години и от 30 до 40 години. Няма служители, преминали възрастта за пенсиониране. В организацията работят служители от различни категории и различни нива на образование. Всички те са ангажирани в основното производство. Таблица 11 показва състава и структурата на служителите в предприятието. най-големият специфично теглосред персонала има специалисти и служители със завършено висше образование.

Фигура 10 - Пол и възрастова структура на персонала на LLC "StroyExpansiya"

Таблица 11 Състав и структура на служителите на предприятието по категории и степени на образование

Делът на специалистите и служителите с висше образование нараства с 12.4% за две години. Това означава промяна в качествения състав на персонала. Много служители учат задочно в лицеи, колежи и технически училища по комуникации и университети.

Фигура 11 - Динамика на промените в състава и структурата на служителите на предприятието по категория и ниво на образование

Фигура 11 показва динамиката на промените в състава и структурата на служителите на предприятието по категории и степени на образование.

Диаграмата на фигура 12 показва образователната структура на екипа на СтройЕкспансия през 2009 г. (като процент от броя на служителите).

Диаграмата показва, че повече от 53% от служителите са с висше образование, 21,2% този моментполучават висше образование в различни висши институции на града. Останалите 25% имат средно професионално образование. стимулиращ фактор при получаване висше образованиее увеличението на заплатите, тъй като работниците, вършещи една и съща работа, но с различна степен на образование, получават различни заплати.

Движението на работната сила в динамика е показано в таблица 12. След анализ на данните можем да заключим, че за 2007 - 2009г. в LLC "STROYExpansiya" броят на служителите се увеличи с 6 души. Растежът се случи в производствен персонал, и по-точно в основното производство. Което има положителен ефект върху представянето. Увеличението на броя на заетите се дължи основно на увеличаване на броя на работниците и специалистите.

Таблица 12. Промяна в броя на служителите за 2007 - 2009 г В Стройекспансия ООД

Индикатори		Промяна през 2009г (+,-)
Среден брой служители, нач. включително:
производствен персонал, от които:
основен
спомагателни
служители, включително:
лидери
специалисти

Текучеството на персонала се изчислява по формулата:

До течност. \u003d (H uv.s.zh. + H uv.nar.disc.) / H среден списък. x 100% (2.3.1)

До течност. - коефициент на течливост, Н ув.с.ж. - броят на съкратените хора собствена воля, лица, Х - броят на уволнените за нарушения на трудовата дисциплина, хора, H sr.list. - среден брой служителиза периода, хора;

Обикновено, заедно с оборота, експертите изчисляват още няколко показателя.

Коефициентът на приемане на оборот се изчислява по формулата:

K ob.pr \u003d H прин. / H среден списък. x 100% (2.3.2)

K ob.pr - коефициент на оборот за приемане, H прин. - броят на приетите за периода хора, H ср.спис. - средна численост на персонала за периода, души;

Коефициентът на текучество при съкращения се изчислява по формулата:

K ob.uv \u003d H отхвърли. / H среден списък. x 100% (2.3.3)

K vol.uv - коефициент на текучество за уволнение, P уволнени .. - броят на уволнените за периода, хора, H среден списък. - средна численост на персонала за периода, души;

Степента на задържане на персонала за определен период се изчислява по формулата:

За публикуване. \u003d (От номера на списъка - H отхвърлен) / H среден списък. x 100% (2.3.4)

За публикуване. - коефициент на постоянство на персонала, Списъчен номер. - численост на персонала в началото на периода, души, h уволнени. - броят на уволнените за периода, души, Н средносписъчни. - среден брой за този период, нач.

Текучеството на персонала е показател за здравето на компанията и управленските решения, взети в организацията.

Задължително е да го изчислите и анализирате, като разберете, че високият процент на текучество на персонала е само следствие от текущото състояние на нещата, а истинската причина може да е в неграмотния подбор, неефективната адаптация и нездравословната корпоративна култура.

Движението на работната сила се характеризира с коефициентите на текучество за приемане (K пост.) - има съотношение на броя на назначените към средния брой на персонала и напускане на персонала (K подбор) - има съотношение от броя на пенсионираните към средносписъчния брой. Отрицателни причини за движението на работната сила са нарушения на трудовата дисциплина, по собствено желание и др. Съотношението на броя на съкратените служители по тези позиции към средния брой служители е коефициентът на текучество. Текучеството на кадри е негативно явление, т.к свързано е със загуба на работно време за регистриране на уволнение и приемане, за обучение на нови работници и разходи Париза изплащане на обезщетения на пенсионирани работници.

От таблица 13 следва, че средносписъчният брой на служителите през 2009 г. се е увеличил спрямо 2007 г. с 6 души. Най-много са назначените през 2009 г., което е с 5 души повече от 2008 г. Увеличава се обаче броят на пенсионираните работници. Като цяло отклонението на коефициента на постоянство през отчетната 2009 г. е - 0,12, отклонението на коефициента на обръщаемост при изваждане е +0,1.

Таблица 13 Изчисляване на нивата на текучество на персонала на Stroyexpansiya LLC

		Отклонение (+,-) през 2009г до 2007 г
1. Средна численост на служителите, нач.
2. Брой наети работници, чл.
3. Брой пенсионирани работници, нач.
4. Брой на уволнените по неуважителни причини служители, лица
5. Брой служители, работили за целия отчетен период, нач.
6. Коефициент на оборот по приемане (страница 2: страница 1)
7. Коефициент на текучество при пенсиониране (стр. 3: стр. 1)
8. Текучество на персонала (страница 3: страница 1)
9. Коефициент на заместване (страница 2 - страница 3) : страница 1)
10. Коефициент на съгласуваност на рамката (стр. 5: стр. 1)

Текучеството на персонала също нараства и възлиза на +0,12.

2.4 Система за управление на персонала в StroyExpansiya LLC

Управлението на персонала на предприятието се извършва в съответствие с кадрова политикаООО "СтройЕкспансия", който се разработва и определя ежегодно в бизнес плана на ООО "СтройЕкспансия". В съответствие с политиката за персонала на предприятието се извършва работа с персонала, съгласно програмата "Персонал - 2007", одобрена от директора на организацията.

Обучението, обучението, повишаването на квалификацията на персонала се извършва в съответствие с учебна програма OOO "StroyEkspansiya", одобрен от ръководителя на отдела за работа с персонала Semenov A.A.

Има и набор от мерки за обучение на служителите на StroyExpansiya LLC. Набират се заявки за обучение на служители от звеното за определен период (следващата година).

В OOO "StroyExpansiya" от отдела за работа с персонала, с помощта на всички структурни подразделения, ежегодно разработвани и утвърждавани перспективен планобучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала. Годишният план за обучение през цялата година се коригира с месечни планове, като се вземат предвид нуждите на производството. При изпълнение на плановете се вземат предвид всички подадени заявления за обучение на персонала през текущата година.

Таблица 14 Обучение на персонала в LLC "StroyExpansiya" за 2007 - 2009 г.

Системата за обучение на персонала на LLC "StroyExpansiya" включва: повишаване на квалификацията, професионално обучение, преквалификация на персонала и обучение на служители, новоприети в организацията. Служителите на компанията имат възможност да подобрят своите умения поне веднъж на три години. Годишното покритие на обучението на персонала на ООО "СтройЕкспансия" е 10-15% от обща силаработещ. Таблица 14 показва работници, обучени в три последните годинив различни образователни и методически центрове в Оренбург.

След анализ на таблица 14, организацията увеличава разходите за обучение на служители всяка година. Поради кризата и доста голямото текучество на персонала, организацията трябваше да намали разходите за преквалификация и да увеличи разходите за обучение на новоназначени служители.

2.5 Проблеми с адаптацията в СтройЕкспансия ООД

Основната задача на изпитателния срок е да разберете как нов служителпрофесионално годен и заможен като специалист. Периодът на адаптация като правило има по-дълъг период и основната му задача може да се формулира като установяване на система от връзки и взаимозависимости на индивид (новодошъл) с нов материал за него - социална средав който ще трябва да се реализира като специалист и личност за дълго време.

Целта на системата за управление на адаптацията на служителите в StroyExpansiya LLC е да намали периода на адаптация, да намали броя възможни грешкисвързани с включване в работата, формиране на положителен имидж на организацията, намаляване на дискомфорта от първите дни на работа. Общото ръководство на адаптацията на новоназначените служители се извършва от ръководителя на отдела за персонал. Техническите въпроси се решават от наставници, въпросите за стимулиране на нови служители и техните наставници - от ръководителя на отдела за персонал. Определянето на способностите и професионализма на служителите се извършва въз основа на обективни данни за тяхната теоретична подготовка (ниво на образование, специално обучениепо професия, специалност), практически трудов стаж и реална производителност и качество на труда. При назначаването на служители се вземат предвид кариерното развитие, бизнес квалификацията, природните наклонности, чертите на характера (склонност към дизайна, организационен талант и др.) И реалната способност да изпълняват не само своята работа, но и по-сложни. качество и пълен обхват. Във връзка с глобалната криза, която засегна целия строителен сектор в Русия, значително намаляване на производствените обеми, заплатите на персонала на компанията рязко паднаха. В резултат на това се увеличи текучеството на персонал в организацията. Към днешна дата основните проблеми на адаптацията са:

Дълъг период на адаптиране на новоназначените работници към изискванията и условията на труд в предприятието;

Голямо текучество на персонала;

Липсата на благосклонно и положително отношение към работата сред новите служители, наличието на чувство на дискомфорт, тревожност и несигурност сред новите служители;

Наличието на разходи, свързани с времето, необходимо на новите служители за постигане на необходимите показатели за ефективност.

Поради голямото текучество на персонала, организацията е принудена да харчи големи суми за обучение на новоназначени служители. По този начин виждаме, че LLC "StroyExpansiya" не е разработила ефективна система за адаптиране, в резултат на което организацията има високо текучество на персонал, което увеличава разходите за поддържане на персонала.

3. Разработване на система за адаптиране на персонала (алгоритъм, бизнес процес)

3.1 Програма за адаптиране на персонала

Добрата програма за адаптиране и ориентиране на работниците на работното място има следните качества: тя е внимателно планирана, нейното съдържание е много ясно, ролите на участниците в процеса са ясно дефинирани.

Ръководството на организацията смята, че адаптирането на персонала не води до ефективност, директорът не вижда връзката между ефективността на работата на служителя и системата за адаптиране. В същото време не се извършва оценка на ефективността на процесите на адаптация.

Ние идентифицирахме три взаимосвързани компонента на плана за управление на StroyExpansiya LLC.

Таблица 15 Бизнес план за адаптиране на персонала в StroyExpansiya LLC.

Обмислете всички точки на бизнес плана:

1. Стратегически цели на фирмата

Мисията, целите и задачите на StroyExpansiya LLC са описани във втората глава.

2. Анализ на работата на персонала.

Подробен анализ е даден във втора глава.

3. Развитие на адаптационен комплекс.

Според изследвания, проведени от западни компании, качествената програма за адаптация може да намали текучеството на персонала с 30-40% годишно.

Отделът за човешки ресурси се насърчава да се възползва от различни ефективни методиподбор на кандидати за работа. За ефективна работа по набиране на персонал трябва да се въведе система за конкурсен триетапен подбор, включващ анкетиране, тестване и задължително интервю с директора. Въз основа на тестване и разпит, извършване на пробна работа, кандидатите трябва да бъдат оценени за съответствие с изискванията на работното място, свободна позицияспециалист и мениджър.

Предлага се приемане на кандидати на работа с изпитателен срок от 3 месеца, както и практикуване на наемане на работници по срочни трудови договори. На конкурсен принцип да се сформират групи за професионално обучение и обучение на работници в дефицитни професии. След сключване на студентско споразумение с предприятието, изучаване на теоретичния материал, след завършване на стажове и стажове на работното място, успешна доставкафинални изпити, студентите се прехвърлят на свободни работни места. За намаляване на разходите за труд на служителите по персонала се предлага закупуване на софтуер за автоматизиране на процедурите за тестване, разпитване и обучение.

Поради факта, че съществуващият персонал на отдел „Човешки ресурси“ не е ефективен, препоръчително е персоналът на отдела да се увеличи с едно звено – мениджър „Човешки ресурси“.

Без подкрепата на директора за изграждане ефективна системаадаптирането на персонала е невъзможно. На първо място, директорът трябва да приеме като аксиома, че само предприятие с развита система за адаптация може да успее на свободен пазар.

Препоръчително е директор, който разбира това, да предприеме следните стъпки, за да подпомогне адаптирането на персонала в своето предприятие:

1. Въведете длъжността HR мениджър в персонала на организацията. Поставете му задача и му дайте широки правомощия. Разглеждайте го като един от основните участници в производствената дейност на предприятието.

2. Разработете система за адаптиране на служителите на предприятието, изпълняващи функции, насочени към подобряване на климата на организацията, предприятието.

3. Наемете квалифицирани специалисти. Тези хора са скъпи, но компанията получава голяма възвръщаемост от тях.

Предлага се разработването на етичен кодекс за СтройЕкспансия ООД, в процеса на разработване на който, за определяне на ценностите на предприятието, трябва да участват мениджъри и представители на всички отдели на компанията, и материали от социологическо проучване на трябва да се използват служители на организацията.

Самият нов служител е заинтересован да бъде актуализиран възможно най-бързо и без никакви усложнения. Опитът показва, че е добре през първите няколко месеца да изберете служител, който да поеме патронажа над новодошлия, за да има кого да попитате за нормите и традициите на организацията. Предлага се въвеждане на менторска система в организацията. Наставникът трябва да напише план за въвеждане на „новодошлия“ в хода на делата и да го следва ясно.

Доста бързо, силно и слаби странинов служител. Препоръчително е да поговорите с него за възможностите за по-нататъшно обучение. Колкото по-бързо стане това, толкова по-безболезнено за организацията ще бъде няколкоседмичното му отсъствие. Ако новодошъл вижда интереса, проявен от организацията към задълбочаване и подобряване на неговите знания и умения, той ще се опита да отговори на очакванията на ръководството.

Организациите трябва да харчат много пари, за да намерят способен специалист, но загубата му е още по-скъпа. Всеки, който вярва, че начинаещият трябва да намери сили в себе си, за да спечели мястото си, трябва да има предвид, че той може да намери сили в себе си да го напусне.

Ако нов служител е добре инструктиран, той ще има доверие в мениджъра, организацията, ще научи техните изисквания, ще се чувства комфортно, ефективен и с желание за работа.

Предложената програма за адаптация ви позволява да определите курса на действие за осъществяване на процеса на адаптация. За целта са ви необходими:

1. Направете списък на служителите, които ще бъдат включени в работната група за разработване и изпълнение на програмата за адаптация. Включете в тази група HR мениджър - психолог, технически директор, началник строителен обект, началник търговски отдел, икономист.

2. Разработване на програма за адаптация на новоназначените служители на организацията.

Цялата процедура по адаптиране е разделена на четири етапа, всеки от които включва изпълнението на определени задачи, които от своя страна се възлагат на един или друг участник в процедурата.

Процедура за адаптиране на персонала

I етап. Три дни преди нов служител да напусне.

1) Обадете се на служителя в навечерието на официалното му влизане на работа и се уверете, че всичко е наред.

2) Информирайте служителите за пристигането на нов служител предварително.

3) Подгответе всички информационни материали, които ще бъдат дадени на служителя на първия работен ден, а именно:

Списък на вътрешните телефони, списък на градските телефони на фирмата;

Формуляр за заявление за връзка с интернет и електронна поща;

Правила за провеждане на международни и междуградски разговори, лични разговори;

Формуляр за заявление за връзка с корпоративна комуникация.

4) Подгответе необходимите пропуски и разрешителни за паркиране.

5) Осигурете и проверете дали е подготвен работно място:

Персонален компютър (стандартен набор от офис програми, минимум необходимата документацияпотребител, връзка към локална мрежа, правилата за мрежов печат и местоположението на мрежовите принтери в офиса и др.);

Телефон;

Офис оборудване (разположение на факс, копирни машини и други офис устройства, правила за тяхното използване и др.);

Основен комплект канцеларски материали и консумативи.

6) Подгответе набор от печатни материали, включително следните раздели, ако е необходимо:

Фирмена мисия, фирмена история;

Корпоративна култура,

Правилник за персонала, вътрешнофирмени отношения;

Организационна структура, позиция в отдела, описание на работата;

Технологии на работа, предпазни мерки;

Списък на служителите с длъжност, работна стая, телефон, e-mail;

Списък с отговори на най-честите въпроси за начинаещи, с посочване на лицата, към които можете да се обърнете за допълнителни разяснения;

7) Определяне на необходимостта от специални обучителни дейности за новия служител, за да овладее служебните си задължения.

8) Определете критериите за успех на изпитателния срок, възможностите за предсрочното му прекратяване.

1) Уверете се, че длъжностната характеристика е изготвена и вярна.

2) Определете куратора.

II етап. В първия ден на нов служител...

1. Специалистът по персонала е длъжен:

1) Запознайте се с нов служител и го отведете до работното място. Ако бъдете приети, предайте "пакет за новодошли" - корпоративни атрибути.

2) Правилно извършване на регистрация на персонала на нов служител и всички свързани с него брифинги.

3) Обсъдете стила на управление, културата, традициите, нормите и т.н., възприети в организацията.

4) Обсъдете първия работен ден.

2. Непосредственият ръководител е длъжен:

1) Представете служителя на подчинени, колеги, запознайте го с куратора.

2) Анализирайте заедно с новия служител неговата служебни задълженияи изпълнете работен план за пробен период.

4) Обяснете системата за стимулиране, използвана в предприятието, и правилата за прилагане на санкции.

5) Обяснете правилата за компенсиране на възможните разходи, както и реда и изплащането на заплатите, изплащането на болнични и отпуски.

6) Запознайте се с организационната структура.

7) Обсъдете първия работен ден.

Кураторът трябва:

1) Запознайте се с вътрешните правила работен графики предоставете следната информация:

Работни почивки за почивка, време и продължителност на обяда;

Процедура за докладване на принудително отсъствие от работа (например на ръководителя на отдел или секретар по телефона);

Грижа извън компанията работно време;

изисквания за външен вид;

Система за достъп, ред за отваряне и затваряне на офиса.

2) Предоставете информация личен план: местоположението на трапезарията, тоалетните, местата за отдих, пушене, паркинг и др.

3) Предоставете информация за традициите на отдела или групата, в която ще работи служителят, и правилата, които са валидни за тази длъжност.

Таблица 17 Примерно съдържание на програмата за адаптация

	Кой дирижира
Общо запознаване с организацията: видове дейности на организацията, нейните цели, приоритети, тенденции на развитие, пазарна позиция, проблеми на организацията, общи организационна структура, информация за висшето ръководство	Началник отдел Човешки ресурси
Запознаване със системата на заплащане в организацията: норми и форми на заплащане, класиране на служителите; с отпуск цена на труда; наказания	Главен счетоводител
Запознаване със социалните придобивки: видове застраховки, различни обезщетения, характеристики на пенсиите, възможности за обучение, социална инфраструктура на организацията, правила за изчисляване на социални помощи	Главен счетоводител, председател на синдикалния комитет
Запознаване с правилата за охрана и безопасност на труда, противопожарна безопасност и контрол, правила за поведение при аварии.	Технически директор
Запознаване с отношението на служителя към администрацията и профсъюза: принципите на кадровата политика и набирането на персонал, реда и условията на работа; права и задължения на служителите; функции на синдикатите; дисциплина и наказания; правила за защита на търговската тайна	Началник отдел "Човешки ресурси", председател на профсъюзния комитет
Обяснение на функциите на строителната площадка: цели, функции и приоритети на звеното, неговата структура, взаимоотношения в звеното и с други звена	Началник строителен обект
Обяснение на задълженията и отговорностите: длъжностни задължения, обхват на работа и очаквани резултати; обяснение на важността и връзката му с друга работа в звеното и в организацията; продължителност и график на работния ден, почивки; изисквания към качеството на работа; критерии и методи за оценката му; възможни допълнителни изисквания	Бригадир, майстор
Изучаване на правилата-предписания: правила, специфични за дадено работно място или отдел, правила за безопасност и защита на труда; видовете помощ, която може да бъде предоставена, кога и как да я поискате; връзки с местни и национални инспекторати; проблеми, свързани с кражба; изнасяне на вещи от отдела	Технически директор, изпълняващ длъжността инженер по ЗБОС, началник на обекта
Проверка на блока: пожарна безопасност, пожароизвестителен бутон; поведение при инциденти; информиране за произшествия и опасности; места за пушене, места за първа помощ; хигиенни стандарти	Бригадир
Заплата, нейната връзка с резултатите от работата и квалификацията, механизмът на начисляване, възможността за увеличаване	Главен счетоводител
Презентация пред служители на отдела	Бригадир
Социално-психологическо влизане в екипа	Бригаден
Професионално обучение (при необходимост)	Бригадир, курсове в организацията, курсове извън организацията

4) Запознайте се с процедурата за комуникация и комуникация по длъжност (в рамките на отдела, с други отдели).

5) Запознайте се с поведението в случай на непредвидени ситуации.

6) Обсъдете първия работен ден.

III етап. През първата работна седмица на нов служител...

1. Специалистът по персонала е длъжен:

1) Запознайте се с основните процедури и политики по отношение на персонала (възможности за кариера).

2) Анализирайте компетентността и разработете индивидуална програма за напреднало обучение.

2. Уредникът е длъжен:

1) Запознайте се с подробната история на компанията, нейната мисия, стратегия и цели, политиката в областта на работата с партньори и потребители, етапите на довеждане на продуктите до потребителя.

2) Запознайте се със списъка с документи, с които трябва първо да се запознае нов служител.

3) Обяснете как функционира административната и икономическа система на организацията, съществуващи правилаи процедури (например поръчване на превозни средства, канцеларски материали и др.).

4) Представете тези служители, с които новият служител ще си сътрудничи.

5) Запознаване със съдържанието на работата, изискванията и стандартите за изпълнение на работата, границите на правомощията, отговорността.

6) Запознайте се със специалните процедури.

7) Запознайте се със системата за докладване.

IV етап. След изтичане на изпитателния срок.

1. Специалистът по персонала е длъжен:

1) Оставете новия служител да попълни оценъчна хартия(Приложение 5) .

2) Прегледайте попълнения лист за оценка преди дискусията.

3) Проведете дискусия и се фокусирайте върху това, което се очаква от служителя обратна връзка(за да разберете мнението му за компанията като цяло, за начините на правене на бизнес, предложения за подобрения и др.).

2. Непосредственият ръководител е длъжен:

1) Уведомете служителя за края на изпитателния период и насрочете дата за обсъждане на резултатите от работата му през този период.

2) Проведете дискусия и се съсредоточете върху очакваната обратна връзка от служителя (за да разберете мнението му за компанията като цяло, за начините на правене на бизнес, предложения за подобрения и др.).

За служители, приети за ръководни длъжности, наставникът е непосредственият ръководител. За контрол на работата на служител по време на изпитателен срок се попълва лист за оценка на работата на служителя по време на адаптационния период (виж Приложение 6).

В края на изпитателния период служителят попълва Доклад на служителя за резултатите от изпитателния период (виж Приложение 7).

По време на изпитателния срок непосредственият ръководител попълва лист „Оценка на служителя след преминаване на изпитателния срок“ (виж Приложение 8).

В края на изпитателния срок и двата документа се предават на службата за управление на персонала. Служител, приет за работна позиция, отново преминава инструктаж за безопасност в цеха, получава инструкции за производство. Менторът запознава новодошлия с останалите членове на екипа, обяснява и му показва как да работи с оборудването. По време на процеса на адаптиране менторът предоставя обратна информация на новия служител. Адаптацията на работника продължава два месеца. В края на втория месец се прави оценка на новодошлия. В зависимост от резултатите от него, на служителя се предлага или да продължи обучението, или да продължи да работи като сертифициран специалист.

За да бъде системата за наставничество ефективна, организацията трябва да разработи система за мотивация на наставниците. Така че последните получават бонус, ако новодошлият успешно премине процеса на адаптация. Спецификата на производството в организацията е такава, че високото текучество на персонала влияе върху качеството на строителните услуги, тъй като производството му изисква участието на квалифицирани специалисти. Може да се отбележи, че една добре изградена програма за адаптация играе една от ключовите роли за намаляване на текучеството на персонала. добре обмислено и правилно организирана системаадаптирането позволява на предприятието да постигне следните цели:

Намалете разходите, като намалите времето, необходимо на новите служители да постигнат установени стандарти за изпълнение. Последните по-рано придобиват необходимите умения, достигат дадено ниво на производителност и започват да реализират печалба.

Да се ​​формира чувство на удовлетворение от работата на новия член на екипа, в резултат на което нивото на тревожност ще намалее у последния, той ще се почувства по-уверен.

Получете възможност да „отгледате“ своя професионален персонал.

Намалете текучеството на служители и разходите за наемане на персонал. Широко разпространен е фактът, че голям брой новоназначени служители напускат още в първите месеци от работата си в предприятието. Добре установената система за адаптиране ви позволява както да опознаете по-добре служителя, така и да помогнете на последния да се интегрира в организацията. Следователно това е взаимноизгоден процес.

Изброихме основните компоненти на плана за адаптация. Мениджърът по човешки ресурси е длъжен да състави план за конкретен служител, като вземе предвид неговия предишен опит и личностни характеристики, и от всички участници в процеса да контролира изпълнението на разработения план за адаптация.

Контролът може да се упражнява ефективно чрез метода на оценъчните интервюта, които се провеждат с участието на нов служител, неговия пряк ръководител и ръководител на по-високо ниво. По правило такива интервюта се провеждат в края на изпитателния срок, но е допустимо да се установи различна честота, например в края на всеки месец работа в продължение на три до шест месеца. Отново, в този случай всичко зависи от характеристиките на конкретна ситуация (сложността на случая).

Наличието на проблеми в компанията се показва от уволнението на служител по собствено желание през първата година на работа. Дори това да е изолиран инцидент, това е знак, че нещо не е наред. Съответно, колкото по-висок е този показател, толкова повече внимание трябва да се обърне на организацията на процеса на адаптация на новия персонал.

Винаги помнете, че мениджърите работят с хора. Уважителното, човешко отношение не само към новодошлия, но и към всички останали служители на компанията, гарантира избягването на много проблеми.

3.2 Изчисляване на икономическата ефективност на мерките за подобряване на процеса на адаптация на StroyExpansiya LLC

Нека разгледаме предложените мерки по-подробно и да изчислим икономическата ефективност от тяхното прилагане.

Индикаторите, които трябва да бъдат анализирани, включват:

1) Разходите за адаптация на един служител (по професия).

Този показател се изчислява чрез разходите за работно време на лицата, участващи в процеса, както и разходите за раздаване, работни места и др. Препоръчително е този показател да се изчисли в контекста на служителите.

2) Разходите за обучение на наставник (по професия).

Под подготовката на ментора се разбира сумата на инвестициите, инвестирани в развитието на професионалните компетенции на ментора, в разработването на обучителни дейности, които менторите ще провеждат за начинаещи.

3) Процент служители, изпълняващи функциите на ментори (по професии).

Процентът определя обслужването на персонала. Зависи преди всичко от броя на дивизиите и от броя на новодошлите в тези дивизии.

4) Процентът на служителите, преминали успешно изпитателния срок, спрямо общия брой наети служители.

5) Обратният на това е показателят „Процент служители, напуснали фирмата по време или в края на изпитателния срок“. Важно е мениджърът по персонала да анализира кой е инициирал прекратяването на трудовия договор: служителят или неговият непосредствен ръководител.

Важно е да запомните, че ако подобни случаи не са изолирани, тогава причината може да е в несъвършена система за набиране на персонал и е необходимо да се анализира дали компанията наема служители.

6) Разходната част на проекта се формира от разходите, свързани пряко с изпълнението на проекта.

Разходите за изпълнение на проекта включват:

1. Разходи, свързани с търсенето на нов служител (разширяване на отдел Човешки ресурси).

2. Разходи, свързани с допълнителното възнаграждение на наетия служител и удръжки за социални нужди от фонда за работна заплата на новопостъпилия служител.

3. Разходите за закупуване на необходимите мебели и оборудване за организиране на работното място на нов служител.

4. Разходи за попълване на свободни работни места на съкратени служители.

5. Разходи за софтуер (софтуер) "Kadrovik".

Това са разходите за закупуване на софтуер, поддръжка, инсталиране на програмата, както и за закупуване на едно работно място за служител по персонала.

Нека разгледаме по-подробно разходите, свързани с изпълнението на проекта.

1. Разходи, свързани с търсенето на нови служители.

Дълго време StroyExpansiya LLC, когато търси нови служители, използва услугите на регионалната телевизионна компания, поставяйки реклама в раздела за заетост. Смятам за подходящо да пусна обява за една седмица. Цената на една реклама ще бъде равна на 1000 рубли.

2. След това изчисляваме разходите, свързани с възнаграждението на един приет служител от отдела по човешки ресурси в StroyExpansiya LLC. Тези разходи са отразени в таблица 18.

Таблица 18 Разходи, свързани с възнагражденията на новите служители

Нека изчислим удръжките за социални нужди от допълнителния фонд за заплати в таблица 19.

Таблица 19 Изчисляване на удръжки за социални нужди

Подобни документи

Разглеждане на видовете и етапите на адаптация в предприятието. Описание на основните принципи на адаптация на персонала в руски и чуждестранни предприятия. Разработване на препоръки за подобряване на системата за адаптиране на служителите в изследваното предприятие.

дисертация, добавена на 13.10.2017 г


Описание на основните проблеми и обосновка на необходимостта от адаптиране на персонала в предприятието. Същност, цели, форми и етапи на адаптация. Критерии за оценка на ефективността на адаптацията. Анализ и подобряване на управлението на адаптационната система в LLC "Aelita".

курсова работа, добавена на 19.07.2011 г


Етапи на изграждане на система за оценка на персонала в предприятието. Концепцията и същността на адаптацията, нейните основни цели и етапи. Характеристика и анализ на дейността на IP Filicheva N.S. Принципи на кадровата политика на предприятието, система за управление на адаптацията на персонала.

доклад от практиката, добавен на 11.01.2015 г


Теоретико-методологични основи на изследването на адаптацията на персонала. Емпирично изследване на адаптацията на новите служители в Petros LLC. кратко описание нахарактеристики на управлението на адаптацията. Въпросник за персонала. Интервю с управителя на предприятието.

курсова работа, добавена на 27.11.2017 г


Насоки и видове адаптация на персонала. Характеристика и анализ на системата за управление на персонала на CJSC "LUX". Анализ на персонала. Степента на удовлетвореност на наетите служители. Списък с препоръчителни мерки за оптимизиране на системата за адаптиране.

курсова работа, добавена на 26.06.2013 г


Теоретични аспектиадаптация на персонала в организацията. Анализ на дейността на LLC "PDK" Optima ", както и системата за управление на персонала, съществуваща в предприятието. Разработване на проект за подобряване на процеса на управление на адаптацията на персонала.

дисертация, добавена на 24.09.2010 г


Същността на адаптацията на работниците в организацията, нейните видове и фактори. Разработване на програма за адаптиране на служителите. Особености на управлението на адаптацията на персонала на примера на "Фома" LLC. Обща характеристика на предприятието, основните методи за адаптация на персонала.

тест, добавен на 25.12.2011 г


Концепцията за адаптация на персонала. Разработване на система от мерки, които влияят положително на процеса на адаптация. Анализ на структурата на управление на ОАО "Фатан". Анализ на стопанската дейност. Анализ на състава на персонала. Формиране на кадрови резерв.

курсова работа, добавена на 13.12.2014 г


Същност, понятие, направления, видове и основни етапи на адаптация на персонала. Анализ на производствено-икономическата дейност на OJSC "Mobile TeleSystems". Разработване на препоръчителни мерки за оптимизиране на системата за адаптиране на персонала в организацията.

курсова работа, добавена на 05/06/2015


Концепцията за адаптация, нейната същност и характеристики, основните цели и задачи в работен колектив. Система за управление на адаптацията на работниците в предприятието, компоненти и процедура. Система за управление на адаптацията на персонала в ОАО "ЗМА", начини за нейното подобряване.

Вестник: Наръчник по управление на персонала
Година: 2009
Автор: Володина Н.А.
Тема: Набиране и адаптиране на персонал, Адаптиране на представители на различни категории персонал
Рубрика: На практика: Адаптация
Можете да оцените различни аспекти на процеса на адаптация - системата като цяло, адаптацията на конкретен служител, конкретен инструмент или събитие. Основното е да се вземат компетентни управленски решения въз основа на получените резултати. Silvano Fashion Group (SFG) е вертикално интегриран холдинг, който включва: производители на бельо JV ZAO Milavitsa (Беларус) и AS Lauma Lingerie (Латвия), производител Дамски дрехи PTA (Естония) и OBLICIE, мултибрандова верига магазини за бельо (Русия). SFG Group контролира целия технологичен и маркетингов вертикал – от производството до крайния клиент. Общият брой на служителите е 3000 души. Ключови показатели за ефективност за адаптиране

Индикаторите, които трябва да бъдат анализирани, включват:

1. Разходите за адаптация на един служител (по професия). Изчислява се въз основа на цената на работата на лицата, участващи в процеса на адаптация - наставник, пряк ръководител, специалисти по обслужване на персонала, както и цената на раздатъчни и други материали. Този показател трябва да се изчисли за различни професии(вижте примера в Приложение*).

2. Разходите за обучение на ментор (по професия)- размера на инвестициите, инвестирани в развитието на професионалните компетенции на ментора, в развитието на обучителните дейности, които той ще провежда за начинаещи.

3. Процент на позициите, обхванати от системата за включване. В идеалния случай - 100%. Най-удобно е да проследите реалната ситуация с помощта на „адаптационната матрица“, която ви позволява да разберете кои действия вече се предприемат и по отношение на коя категория служители и кои все още са в плановете.

4. Процент на служителите, работещи като ментори (по професия). Този показател се определя от HR службата. Зависи от числеността на отделите и броя на новодошлите в тях.

5. Процентът на служителите, преминали успешно изпитателния срок, спрямо общия брой наети служители. Желателно - 100%. Обратното на това е показателят „Процент служители, напуснали компанията по време на или в края на изпитателния срок“. Важно е HR мениджърът да анализира кой е инициатор на прекратяването трудов договор- самият служител или неговият непосредствен ръководител. Ако подобни случаи не са единични, причината за тях може да се крие в несъвършенството на системата за подбор.

Текучеството на персонала

Текучеството на персонала е показател за здравето на компанията и правилността на нейните управленски решения. Задължително е да го изчислите и анализирате, тъй като високият процент на текучество е само следствие от неблагоприятното състояние на нещата, което се е развило в компанията, истинската причина за което може да бъде неграмотен подбор, неефективна адаптация и нездравословна корпоративна култура .

Текучество на персоналаизчислено по формулата
където Kflux - коефициент на течливост;
чув. с.ж. - броят на уволнените по собствено желание, души;
чув. нар. дис. - броят на уволнените за нарушения на трудовата дисциплина, хора;
HR отписвам d - средносписъчният брой за периода, души.

Текучеството на персонала трябва да се изчислява от няколко ъгъла.

1. По разделения.

За да откриете причините, е важно да разберете от кои отдели напускат служители.

Пример

Директорът на един от магазините на търговската мрежа, в разговор с мениджъра по персонала на централния офис, обяснява високия процент на оборот сред продавачите на техния нисък заплата. Преди да прегледа размера на плащанията, мениджърът по човешки ресурси реши да анализира доколко текучеството на персонала в този магазин се различава от средното за мрежата. Оказа се многозначително. Следователно не става въпрос за заплатикоето е едно и също във всички изходи, а истинската причина може да се крие във факта, че самият директор, когато наема нови служители, прави избор не в полза на най-добрите кандидати, а това от своя страна е следствие от недостатъчното развитие на собствените му умения за интервюиране.

2. По трудов стаж във фирмата.

Този период зависи преди всичко от средната продължителност на работа във фирмата и може да бъде:
шест месеца - за предприятия с високо текучество на персонала (например за логистични терминали или големи супермаркети);
1 година - за повечето организации;
3 години - за компании, влизането в които изисква значително време (например за дизайнерски бюра, които привличат завършили специализирани университети и ги обучават допълнително за още една или две години).

Такъв показател като процента на служителите, напуснали организацията през първата година на работа, може да бъде индикатор за несъвършенството на системата за адаптиране, ако новодошлият е взел решение да напусне през първите седмици на работа, но по някаква причина не го е направил направете го веднага - дал е още един шанс на компанията или просто не е искал да "разваля" трудовата си книжка.

3. Въз основа на основанието за уволнение.

Не е тайна, че въпреки че служителите пишат декларации по собствено желание, истинската причина за раздялата с компанията често е другаде - в дисциплинарно нарушение или неадекватност на длъжността. Службата за персонал трябва да запише реалните основания за уволнението, както и неговия инициатор. Например може да се вземе предвид следният показател: „Процент на служителите в цех № 7, които са работили по-малко от година и са били уволнени по инициатива на компанията.“

Пример

Мениджърът по човешки ресурси на компанията няма възможност да разговаря лично със служители, напускащи отдалечени офиси. Затова веднъж месечно се обажда избирателно бивши служителида разберат дали мотивите, посочени от техните ръководители за напускане, са верни и дали фразата „преместване в друг град” не крие неудовлетвореност от работата или излъгани очаквания.

Примерни въпроси за уволнени служители.
Когато отидохте на работа, кой ви обясни задълженията, правилата, характеристиките на вашите функции?
Прочетохте ли папката за нови служители? Дадоха ли ви печатни материали? Разбрахте ли всичко?
Някой помогна ли ви в работата, ако нещо не се получи? Кой точно (управител, колеги, от всичко по малко, никой)?
Имахте ли проблеми в отбора? С кого (управител, колеги)? Как бяха решени проблемите?
Как можете да характеризирате атмосферата в отбора като цяло?
Какви са причините за уволнението ви?
Бихте ли препоръчали на ваши приятели работа в това направление, в нашата компания?

Обикновено, заедно с оборота, специалистите изчисляват още няколко показателя.

Коефициент на оборотпри постъпване се изчислява по формулата
Кочан пр. \u003d Чприн. / Чср. отписвам х 100%,
къде е Коб. пр. - коефициент на обръщаемост за приемане;
Чприн. - броят на приетите лица за периода, души;
HR отписвам - средносписъчна численост на персонала за периода,чл.

Коефициент на оборот при прекратяванеизчислено по формулата
Кочан uv. = Chuvol./Fr. отписвам х 100%,
къде е Коб. ув.- коефициент на текучество при уволнение;
Chuvol - броят на уволнените за периода, хора;
HR списък - средносписъчна численост за периода,чл.

Коефициент на задържане на персонала за определен периодизчислено по формулата
Kpost. \u003d (Номер на списък C - H отхвърлен /) / Hav. отписвам х 100%,
къде е Kpost. - коефициент на постоянство на персонала;
В списъка брой - ведомост за заплати в началото на периода, хора;
N уволнени / - броят на уволнените за периода, хора;
HR списък - среден брой за този период,чл.

Изследване на текучеството на персонала

Според резултатите от проучването на AXES Management има значителни разлики по отношение на "текучеството на персонала" между компаниите различни индустриибизнес (виж Фигура 1). Най-висок е в сектора на търговията на дребно.

Въпреки разликата в числените стойности, общата тенденция на течливост в определени категорииперсоналът се пести навсякъде. Процентът на текучество сред топ мениджърите и мениджърите е по-нисък, отколкото сред специалистите и служителите от специални категории (продавачи, касиери, работници). Това се дължи на факта, че с нарастването на позицията се увеличават възможностите за кариерно, финансово и статусно израстване в компанията, което „обвързва“ хората с нея.

Основният въпрос при определяне на ефективността на адаптацията е колко трябва да струва. Специалистите по човешки ресурси смятат, че оптималното съотношение на разходите за намиране и привличане на нов служител и разходите за неговата адаптация е приблизително 3:1.

Проучване на Mellon Financial Corp. сред американските средно големи и голям бизнес, показа, че разходите за обучение и адаптация на новодошлите варират от 1 до 2,5% от общия годишен доход на компанията.

Директорите по човешки ресурси в САЩ и Европа могат да сравняват своите разходи за внедряване със средните стойности за индустрията и да оценят ефективността им чрез годишно проучване от водещи консултантски фирми. Провеждат се и в Русия. По този начин годишното проучване на Axes Management „Сравнителен анализ на човешките ресурси. Ключови показатели за ефективност на службата по човешки ресурси” включва статистически данни за показателите за ефективност на човешките ресурси за 2006-2008 г., събрани в хода на проучване на специалисти по човешки ресурси на местни и западни организации, работещи в Русия.

Методи за оценка на процеса на адаптация

Най-често в руски услугиметоди за оценка на адаптацията на персонала (виж Приложението).

1. Интервюта със служители след един, два и три месеца работа (може да се проведе от специалист от службата за персонал - отговарящ за адаптацията или друг).

2. Анкетиране на служители след приключване на адаптационния период.

3. „Пулс“ – проучване на служители, работили в компанията по-малко от година. Това е корпоративно проучване на конкретна тема, включващо само няколко въпроса и адресирано до определена група служители.

4. Включване на въпроси относно мерките за адаптиране в годишните цялостни проучвания на удовлетвореността.

Анкети за удовлетвореност

Според AXES Management 83% от служителите провеждат проучвания за удовлетвореност от работата търговски дружества. При предприятията от индустриалния и финансовия сектор делът на подобни проучвания е значително по-малък – съответно 52% и 50% (виж фиг. 2). В същото време най-често анализираните следните фактори:
условията на труд;
образование;
възнаграждение;
информираност за случващото се в компанията.

Примерни въпроси за интервю за служител.
Кое беше най-трудното и неразбираемото за вас в първия ден на работа в нашата компания?
В кой работен ден се срещнахте с ментора си?
В кой работен ден за първи път разговаряхте с вашия пряк ръководител?
Поставяха ли ви задачи за изпитателния срок? Какви трудности срещнахте през изминалия период?
Колко често обсъждахте резултатите от работата си с ментор и/или пряк ръководител?
Как и кога бяха обобщени резултатите от работата ви за първите месеци?
Колко бързо получихте отговори на вашите въпроси?
От какви източници получихте информация за компанията?
Колко време ви отне да се настаните удобно в офиса, да си спомните местоположението на отделите на компанията?

Обратната връзка, получена от нови служители, ни позволява да разберем отношението им към проведените събития, а за самите новодошли - да оценим собствените си успехи и работата на наставника.

Изброените инструменти са ефективни, ако въз основа на получените данни се вземат компетентни управленски решения, насочени към оптимизиране на дейността на HR службата и компанията като цяло.

Оценителите на персонала трябва да се придържат към следните препоръки:
избират индикатори, чийто алгоритъм за изчисление е ясен и информация за които е налична;
събира статистика по тези показатели;
проследяване на динамиката на показателите за периоди (тримесечие, полугодие, година);
Въз основа на анализа на промените в показателите обосновете взетите решения, например относно инструментите за адаптиране, продължителността на обучението или увеличаването на броя на менторите.

Трудовият потенциал е един от основните компоненти на общия икономически потенциал търговско предприятие, който включва набор от ресурси под формата на основни и оборотен капитал, както и служители, използващи тези ресурси в съответствие с дадена цел. Най-важната цел на общата трудова дейност на персонала е текучеството, чието увеличаване винаги се счита за положителен резултат от работата на търговското предприятие. Ако такъв резултат се постигне с едновременно повишаване на производителността на труда, това означава повишаване на ефективността на производствения и търговския процес по отношение на минимизиране на разходите за жив труд. Показателят за производителността на труда характеризира обема на продажбите на стоки, постигнати от един служител за единица време.

Прилагането на набор от мерки за адаптация трябва да помогне за намаляване на текучеството на персонала, стабилизиране човешки ресурсии следователно повишаване на ефективността на трудовия процес в предприятието. В резултат на това трябва да се намали времето, необходимо на новите служители да достигнат нивото на производителност и престой. По този начин, чрез подобряване на използването на такъв фактор като работното време, предприятието трябва да увеличи производителността на труда и текучеството.

всеки управленско решениеизисква определени разходи. Като основа за производителността на труда най-важният показателизползване трудови ресурсие съпоставка на получените резултати с разходите за труд.

Един от начините за оценка на разходите за средства, изразходвани за разработване и внедряване на система за адаптиране на персонала в предприятието, е методът на функционалния анализ на разходите. За да се приложи тази методология, разработването, внедряването на системата се представя като процес - последователност от вътрешни и зависим медфункционално действие и се изчислява почасово заплащанетруда на всеки участник в процеса.

Приблизителни данни за оценка на разходите за провеждане на процеса на адаптация на един нов служител са дадени в таблица 16.

Таблица 16 - Оценка на разходите за процеса на адаптация в Laska LLC

Сценично име	Броят на специалистите, участващи в процеса, и цената на тяхната работа
1 Подготвителен етап
1.1 Оценка на адаптивното, изготвяне на заключение и препоръки	100 търкайте. - адаптивна (1 ч)
1.2 Разработване на Програмата за адаптация, попълване на формуляра, формулиране на задачи	150 търкайте. - водещ (1 час) 100 търкайте. - адаптивна (1 ч) 100 търкайте. - ментор (1 час)
1.3 Съгласуване и одобряване на Програмата за адаптация с ръководителите на звената
2 Изпълнение на Програмата за адаптация
2.1 Екскурзия, запознаване с политиката на фирмата	140 търкайте. - HR специалист (1 час) 100 търкайте. - адаптивна (1 ч)
2.2 Среща с адаптивен по време на програмата	210 търкайте. - HR специалист (1.5h) 150 търкайте. - адаптивна (1,5 ч)
2.3 Срещи с ментора и ръководителя на звеното по време на програмата	100 търкайте. - ментор (1 час) 150 търкайте. - водещ (1 час)
2.4 Изготвяне на доклади за резултатите от проведените срещи	100 търкайте. - HR специалист (1 час)
3 Оценка на успеха на адаптацията
3.1 Поведение партньорска проверкаефективността на работата на наставника и адаптивните в резултат на адаптацията: - избор на експерти (които ще оценяват); - Раздаване на формуляри на експерти и инструкции за попълването им; - обобщаване на резултатите с включването им в индивидуалните характеристики за 1 човек.	280 търкайте. - HR специалист (2 часа)
3.2 Подготовка (окончателно завършване) на Програмата за адаптация с коментари от всички участници в процеса	70 търкайте. - HR специалист (0,5 ч.) 75 търкайте. - лидер (0,5 ч) 50 търкайте. - ментор (0,5 часа) 50 търкайте. - адаптивна (0,5 часа)
3.3 Планиране и провеждане на заседание на комисията: - съгласуване на мястото и времето на събитието с всички участници в процеса;	70 търкайте. - HR специалист (0,5 ч.) 150 търкайте. - водещ (1 час) 100 търкайте. - ментор (1 час) 100 търкайте. - адаптивна (1 ч)
- провеждане на среща; - изготвяне на протокол от заседанието, подписване
от своите членове на комисията изготвяне на заповед за назначаване на адаптивен за длъжността и за насърчаване на наставник.
Целият общ процес

Таблица 17 - Индикатори за движението на персонала в Laska LLC за 2009-2011 г.

Ако помислитепоказатели за движение на персонала (таблица 12), може да се предположи, че след въвеждането на процедури за адаптация броят на напусналите по субективни причини ще намалее, а броят на напусналите по обективни причини ще остане на същото ниво, тогава компанията ще трябва да адаптира около 8 души годишно. И тогава разходите за адаптиране на новонаетите работници годишно ще възлизат на 23 000 рубли. (2875 рубли х 8).

Ефективността на използване на работното време на търговския и оперативния персонал, като един от важните елементи на организацията на тяхната работа, значително влияе върху производителността на служителите. как по-малко загубаработно време (поради например отсъствие на служител или дълго време за достигане на нов служител на приемливо ниво на производителност във фирмата), колкото по-голям е фондът от работни часове и толкова по-висока е производителността на служител по продажбите, и следователно средната производителност на труда в цялото предприятие.

Формулата за връзката между производителността на труда и основните фактори за степента на използване на работното време на търговския персонал може да се изрази, както следва:

PT \u003d Y x D x P подчинен x PT час,

където PT е средната годишна производителност на труда на един служител, хиляди рубли; Y - делът на търговските работници в общия брой, коеф.; D - средният брой отработени дни от един служител, дни; P раб - средната продължителност на работния ден, часове; Пет час - средната почасова производителност на труда на един служител, хиляди рубли.

Препоръчително е да се определи степента на влияние на тези фактори върху производителността на труда въз основа на изчисляването на абсолютните отклонения, което веднага ще разкрие влиянието на конкретен фактор върху анализирания показател. Първоначалната информация за изчисленията е представена в таблица 17.

Таблица 18 - Производителност на труда и показатели за използване на работното време на служителите в Laska LLC

Увеличаването с 8 дни на средния брой дни, отработени от един търговски работник годишно (от 213 дни на 221 дни), ще бъде фактор за увеличаване на производителността на труда с 32,94 хиляди рубли:

0,655 х 8 х 9,5 х 0,6617 = 32,94 хиляди рубли.

Увеличаването на средната продължителност на ефективната работа на ден с 0,5 часа (от 9,5 часа на 10 часа) трябва да допринесе за увеличаване на производителността на труда годишно на един търговски и оперативен служител с 47,89 хиляди рубли:

0,655 х 221 х 0,5 х 0,6617 = 47,89 хиляди рубли.

Кумулативното въздействие на тези два фактора ще възлиза на 80,83 хиляди рубли. Тоест, чрез намаляване на времето за неефективна работа на нов персонал и престой поради съкращения, предприятието ще получи печалба от увеличаване на производителността на труда в размер на 2909,86 хиляди рубли.

Ако разгледаме ефективността като съотношението на получения резултат към разходите, тогава ефективността на внедряването на системата за адаптиране в предприятието ще бъде 126,52.

В резултат на разходите за разработване, прилагане и поддържане на ефективна процедура за приспособяване, организацията трябва да постигне следните резултати:

• - намаляване броя на съкращенията на служители, преминаващи изпитателен срок, както по инициатива на администрацията, така и по тяхно желание;
• - намаляване на разходите за намиране на нов персонал;
• - формиране на кадрови резерв (наставничеството е възможност за опитен служител да придобие лидерски опит);
• - намаляване на времето за достигане на точката на рентабилност за нови служители.

Ползите, които служителят получава след адаптация, могат да бъдат: получаване на пълна информация, необходима за ефективна работа; намаляване нивото на несигурност и тревожност; повишаване на удовлетвореността от работата и развитие на положително отношение към компанията като цяло; овладяване на основните норми на корпоративната култура и правила за поведение; изграждане на схеми за взаимодействие с колеги; получаване на "обратна връзка" от наставника и прекия ръководител след резултатите от изпитателния период.

Ползите, които получава фирма с вградена система за адаптиране са: създаване на механизъм за оценка на професионални и управленски компетенциислужител и неговия потенциал въз основа на резултатите от работата през първите месеци; идентифициране на недостатъците на системата за подбор, съществуваща във фирмата; възможността за планиране на кариерата на нов служител за период от 1-2 години; развитие на управленски компетенции на ментори и линейни ръководители; обосновка кадрови решенияпо отношение както на начинаещи, така и на наставници след края на адаптационния период; повишаване на лоялността на служителите към работодателя.

Темата за оценка на ефективността и ефикасността на набирането и адаптирането на персонала е малко дискутирана, тъй като има редица вярвания, че добрият наемател е този, който запълва свободно място възможно най-бързо, съответно повечето компании оценяват броя на свободните позиции, които наемателят може да управлява едновременно и броя на затворените свободни позиции на месец. А качеството, съответно, е трудността да се избере между най-добрите кандидати. При адаптирането на персонала подходът е подобен, като се определя ключовият брой служители, преминали изпитателен срок от тези, които са влезли в изпитателен срок.

На пръв поглед всичко е логично, основното е да затворите свободните работни места възможно най-бързо и ефективно и тези, които са влезли в изпитателния период, да го преминат.

Но наистина ли е достатъчно? Възможност ли е този подход за пълна оценка на дейностите на отделите за набиране и адаптиране на персонала? Пропускаме ли качеството на процеса на набиране на персонал в стремежа си да затворим бързо кандидатите и да осигурим селекция сред няколко от най-добрите кандидати?

Как инструментите за големи срещи променят практиките за наемане

Настоящите практики за наемане на работа на повечето компании имат 2 ключови тенденции. Първо, това е наемане за вчера. Заявката, че вече имаме нужда от човек или възможно най-скоро, е реалност както при вътрешно, така и при външно набиране. Второ, искаме да видим повече. Това е, когато ръководството е убедено, че изборът трябва да е поне 5-7 кандидата, а за броя на кандидатите за избор като такъв няма аргумент. В резултат на това много компании изграждат система за набиране на персонал, като приоритизират скоростта на търсене на кандидат и броя кандидати за избор. В резултат на това на етапа на влизане в компанията се оценява качеството на наемане, а не възвръщаемостта на новодошлия и стойността за екипа и приноса към общия резултат на компанията.

Според нас приоритетът по отношение на скоростта на закриване на свободно място, тоест ефективността на осигуряване на набиране на персонал с текущата нужда от персонал, трябва да бъде преместен към системата за планиране на нуждата от персонал. В същото време, като се има предвид сложността, многопластовостта и скоростта на промените в бизнес средата и бизнес климата, в които компаниите работят днес, системата за маркетинг на персонала трябва да бъде възможно най-гъвкава и адаптивна. Въпросът е, че системата за определяне на потребността от персонал и начините за нейното покриване трябва и може да се съотнесе със системата за управление на вътрешни и външни таланти. Как това може да се приложи на практика?

Инструментите за големи данни днес позволяват формирането на база данни от съществуващи служители, кандидати, които вече са били в компанията или потенциални кандидати с възможност за различни нива на групиране и извадка. Например класификации по компетенции и техните нива на знания, по определени знания (познаване на определени програми с указание за нивото на знания), умения, езици, трудов стаж, опит в работа по определени проекти и управление на екипи и др. Съответно , ако компанията има само заявка, например, с определени определени изисквания, можете незабавно да зададете критериите и да получите списък на онези служители, които вече работят в компанията днес, или кандидати от базата данни.

Разбира се, за да бъде този инструмент помощник, трябва много ясно и точно да определите критериите, както и да познавате добре служителите си, да можете многостранно да оценявате кандидатите и да записвате данни в системата. За да направи това, компанията, наред с други неща, трябва да има система за управление на знания, която да показва опита и приноса на всеки служител във всеки проект, тоест историята на работата му в компанията. Както и описания на личностни характеристики, навици, хобита, хобита, лични характеристики, които в някои случаи са определящи.

Могат да бъдат създадени, включително програми - търсачки, които могат да търсят кандидати в Интернет по зададени параметри (анализ социални мрежи, професионални общности, отворени групи, чатове, публикации в медиите). Инструментите както за набиране, така и за подбор на персонал ще станат по-прости по форма, но по-сложни по същество. Което отваря огромни възможности за специалистите по подбор на персонал, но изисква от тях брилянтни умения за управление на данни, анализ на данни и отлични познания за инструментите за търсене и оценка на кандидати. В същото време говорим, наред с други неща, за базата на свободни професии, временен персонал и отдалечен персонал, тоест кандидати, които могат да бъдат наети за временни проекти или дистанционна работа. Този подход позволява на компаниите да решават въпроса с нуждите от персонал в реално време, като същевременно гарантират качеството на кандидатите, тъй като списъкът с кандидати се формира веднага според зададените параметри.

Колкото по-детайлни са характеристиките, които се търсят, толкова по-сложни трябва да бъдат инструментите за подбор - съответствие с зададените параметри, проверка на тяхната надеждност, точност, както и оценка на потенциала на служителя, рисковете при работа с него. Тоест, етапът на подбор на кандидати може да бъде донякъде стъпаловиден, в зависимост от резултата от търсенето, той може да бъде само потвърждение на получените данни - проверка на препоръките, анализ на резултатите от оценката на работата на служител. И инструментите могат да се използват като индивидуална и групова оценка на кандидати.

Този вид програми, наред с други неща, отговарят на две ключови заявки, които компаниите формират - това са скорости на търсене, които могат да бъдат намалени до няколко минути, правилната задача за търсене. И вземане на проби от няколко кандидата, при наличие на голяма база от потенциални кандидати.

Показатели за ефикасност и ефикасност на набирането на персонал

Целта на набирането на персонал не е да затворите свободното място възможно най-бързо, а да намерите точно тези кандидати, които могат да станат високопродуктивни служители и да донесат възвръщаемост на компанията. Тъй като средният срок на работа в една компания намалява и този показател днес е под 1,5 години сред служителите под 30 години. И тази тенденция ще продължи. Открояваме следните показатели:

• Броят на новопостъпилите, които са били наети за повече от 1 година от броя на приетите през последните 2 години.Колко от тези, които не са напуснали през първите 2 години работа във фирмата от момента, в който са постъпили в нея.
• % служители, които са били повишени на по-високи длъжности или по-сложни работни места през изминалия период (1-2 години).Колко служители имат кариерно и професионално израстване в рамките на компанията, откакто са се присъединили към нея.
• % служители, чиито резултати са над средните за компанията, сред тези, които са били привлечени или преместени в компанията през последните 1-2 години. Оценка на възвръщаемостта от работата на новите служители и броя на високопроизводителните. Тъй като ако високопродуктивен служител влезе в екипа, тогава резултатите от работата на екипа, синергията от взаимодействието се увеличават.
• % на позициите, затворени от вътрешни и външни кандидати.Намиране на баланс, който създава възможности за професионално и кариерно израстване в компанията и обновяване поради привлечени нови кандидати.
• Разходите за наемане на един служител за компанията.Разходи (преки и непреки) за привличане на един служител в сравнение с подобни компании на пазара.

Персонализиране на програми за адаптиране на новодошли

Ако разгледаме процеса на адаптиране на кандидатите от тази гледна точка, тогава си струва да се отбележи, че пълната позиция (адаптиране към позицията, съдържанието на работата, компанията, екипа, ръководството, както и екипите към новодошъл) отнема 1,5 -2 години според световни проучвания. И за лидерски позицииможе би 2-2,5 години. В същото време, като се има предвид фактът, че за някои позиции, като фронт офис, касиери, оператори в кол център, средният срок на работа може да бъде по-малък от 1 година.

Като се има предвид фактът на намаляване на срока на работа на един служител в една компания, се създава ситуация, при която новодошъл напуска, преди да е изтекъл периодът на пълно адаптиране към длъжността. Това от своя страна налага значително преразглеждане на подхода при създаване на системи за адаптиране на персонала. Става дума за преминаване към персонализирани адаптационни програми за всеки конкретен новодошъл, определяне на неговите лични двигатели на мотивация и развитие в компанията и на тяхна база изграждане на персонални адаптационни програми.

Индикатори за ефективност и ефикасност на адаптацията на персонала

Целта на адаптацията е да създаде условия за най-бързо влизане на новодошъл в позиция, условия за пълно адаптиране и получаване на обратна връзка от служителя. Тази категория индикатори включва:

• Коефициентът на преминаване на IS (пробен период),съотношението на броя на приетите за ИО и преминалите ИО за периода (всяко тримесечие, година).
• Коефициент на адаптация,съотношението, взето за 1-2 години към общия брой на персонала.
• % от персонала, работещ под 2 години, който постига целите си
• % от персонала, работещ под 2 години, който надхвърля поставените целиспрямо общата численост на приетия на изпитателен срок персонал за периода.
• % от смените на персонала,работа до 2 години в организацията.
• Разходите за заместване на един служител за компанията.Разходи (преки и непреки) за заместване на служител в сравнение с подобни компании на пазара.