Примери за ключови компетенции на компанията. Ключови компетенции на компанията. Примери за управленски компетенции

Модел (профил) на компетенциите

Към днешна дата подходът, основан на концепцията за компетентност, е най-често срещаният.

Компетенциитепредставлявам личностни характеристикичовек, неговата способност да изпълнява определени функции, видове поведение и социални роли, като ориентация към интересите на клиента, способност за работа в група.

Компетенциитевключват както индивидуални характеристики (напр. работа в екип, креативност, комуникация), така и умения (напр. преговори или бизнес планиране).

Последното определение в по-голяма степен разкрива концепцията за компетентност по отношение на дейностите по набиране на персонал, тъй като по правило оценката се извършва в две посоки:

1. личностни характеристики(поведенчески компетенции);
2. оценка на знанията и уменията в професионалното направление.

Такова разпределение не трябва да се разглежда като класификация на компетенциите, тъй като всяка организация формулира своите изисквания към компетенциите на служителите и групите в зависимост от спецификата на конкретната длъжност. Развитието (дефинирането и формулирането) на компетенциите за служителите на организацията се извършва въз основа на стратегията на организацията. В този случай е обичайно да се говори за основните компетенции на компанията.

Ключови компетенции- това са компетенции, разработени на ниво организация, използвани за характеризиране и оценка на нейните служители, по-специално за кандидати за свободни позиции.

1. Осигурете стойност на потребителите.Когато се опитва да идентифицира основните компетенции, една организация трябва да прецени дали дадено умение допринася за възприеманата от клиента стойност, с други думи, дали компетентността подобрява качеството и/или намалява цената на предоставената услуга/продукт.

2. Да бъде отличителентоест уникален по рода си, труден за възпроизвеждане от конкуренти.

3. Осигурете преход към утрешните пазари.При дефинирането на ключови компетенции е важно да се абстрахираме от качествените параметри на продукта и да определим как съществуващите компетенции могат да бъдат използвани за производство.

Процесът на формиране на модела на компетентност на организацията може да бъде представен като диаграма, показана на фиг. 17. Както се вижда от фигурата, формирането на профил на ключови компетенции е една от задачите стратегическо планиранеи управление на организацията. Съдържанието на ключовите компетенции следва от стратегията за развитие на организацията.

Ориз. 17. Схемата за формиране на ключови компетенции на организацията

Брой основни компетенции за различни компанииможе да варира. В същото време прекомерната им детайлизация води до трудности при оценката и подбора на персонал (например при наличие на 50-100 компетенции). Всяка развита компетентност трябва да бъде максимално специално формулиран,защото едни и същи думи, изрази, термини могат да се тълкуват по различен начин при различни условия.

Например, доста често има такова изискване към кандидатите като комуникационни умения. Този термин обаче има много параметри.

Пример за параметри на изискванията на кандидатите:

Общителност:

• Възможност за бързо свързване с непознати
• Любезно, приятелско общуване
• Способността да убеждаваш
• Способност да се говори публично
• Постоянно желание за връзка с хората
• Добре поднесена реч
• Граматически правилна реч

Обратно към

Съществуващите термини „компетентност“ и „компетентност“ донякъде се повтарят.

Компетентността на компанията е набор от характеристики на компанията, които я правят професионална на нивото на конкурентите. Компетентността се състои от индивидуални компетенции и като цяло се основава на конкурентни и водещи технологии. Всяка от компетенциите е елемент от общата компетентност.

Терминът „компетентност“ е въведен от W. Makelville през 1982 г. Според Макелвил компетентността е набор от проблеми, сфера на дейност, в която даден човек има знания и опит; набор от правомощия, права и задължения на длъжностно лице, обществена организация.

Компетентност на компанията (бизнес компетентност) е набор от взаимосвързани умения, способности и технологии, които предоставят на компаниите ефективно решениеконкретни задачи и ситуации. Стандартната компетентност на компанията е набор от предимства, технологии, способности, знания и умения, които позволяват на компанията да решава типични задачи за този пазарен сегмент, да извършва оперативни процеси на ниво, прието за стандарт.

Тъй като по-голямата част от конкурентите имат стандартни компетенции, липсата на стандартни компетенции води до бързото изчезване на компанията от пазара. Много стандартни компетенции се потвърждават от лицензи и сертификати. Понякога компетенциите погрешно се наричат ​​ресурси на компанията.

Има и лична (индивидуална) компетентност - набор от лични свойства, придобити и фиксирани от физическо лице (служител) в хода на образователна и / или трудова дейност, набор от знания, умения и способности, необходими за всяка длъжност.

Обекти на личните компетенции - служители, длъжности. Такива компетенции (ключови квалификации, меки умения) на служителите като правило са логично следствие от ключовите компетенции на компанията, бизнес стратегията и бизнес процесите, които осигуряват тяхното прилагане.

Разработването на модели на личностни компетенции се извършва от отдели за NDT и техните контрагенти. Нашият сайт не отчита личните компетенции.

Ключови компетенции на компанията

За успешна конкуренция е необходимо да се формулират всички компетенции на компанията и да се подчертаят ключовите.

Ключовата (отличителна, основна, изключителна, основна, уникална, бизнес компетентност) компетентност на компанията (използва се и терминът „критичен фактор за успех на компанията“, KFU) е такава компетентност, наличието на която позволява на компанията да решава проблеми, които са извън силите на повечето други играчи на пазара, установява нов стандарт на дейност в индустрията и по този начин осигурява на собственика конкурентно предимство.

Според Г. Хамел и С.К. Prohalad, компанията трябва да се възприема не като набор от бизнес единици, които я съставляват, а като комбинация от ключови компетенции - умения, способности, технологии, които позволяват на компанията да предостави на клиентите си определени ценности.

Ключовата компетентност е стратегическият потенциал на компанията. Оперативното управление на компанията (способността за ефективно водене на бизнес) е начин за капитализиране на потенциала.

Признаци на ключова компетентност: значимост за потребителите, тяхната готовност да платят за компетентността като за по-голямата част от придобитата стойност; способност за промяна и адаптиране към новите изисквания на пазара; уникалност, ниска вероятност за повторение от конкуренти; основано на знание, а не на случайност; свързване с множество дейности или продукти; уместност, съответствие със стратегическите стремежи на пазара и компанията; възможността за партньорство за създаване на нова ключова компетентност; яснота, достъпност на формулировката на компетентност за еднозначно тълкуване.

Ключовите компетенции могат да бъдат:

Познаване на нуждите на пазара и способност за редовно получаване на тези знания;
способността да се прилагат на практика предложенията, изисквани от пазара;
способността непрекъснато да надграждат и развиват своите основни компетенции.

Ключови критерии за компетентност:

Значение за потребителите (потребителите са готови да платят за това, то създава голяма част от възприеманата стойност на потребителя).
Уникалност (трудност при достигане до други компании).
Възможност за подобрение (когато се появят нови изисквания на пазара, компетентността може да се използва след определена модификация).
Сътрудничество (компетентността може да е резултат от уникалното взаимодействие на редица партньори, организация и потребители...).
Компетентността се основава на знания (вместо да е резултат от уникален набор от обстоятелства).

Водещите компетенции са предимствата при решаването на онези задачи (ситуации), които в бъдеще ще се превърнат в зона на конкуренция с повишена конкуренция.

Водещата компетентност осигурява лидерството на компанията в бъдеще, това е наличието на онези предпоставки, които с подходяща работа могат да доведат до създаването на уникално предложение за продажба и да осигурят лидерството на компанията, навлизайки в нов сегмент:

Когато се направи правилно, основните компетенции водят до създаването на уникални продукти, осигуряват на компанията лидерство при навлизането на нови пазари и значителни предимства при решаването на проблеми, които ще се превърнат в поле на ожесточена конкуренция.

В конкурентна среда компаниите се стремят да защитят основните си компетенции, за да поддържат конкурентно предимство.

Навременното разбиране на основна компетентност проправя пътя за дългосрочно лидерство на пазара, а постигнатото лидерство на свой ред изисква фокусиране на усилията върху основна компетентност.

Примерите от учебниците за преразглеждане на ключови компетентности са добре известни.

Honda, след като веднъж смени ключовата компетентност на „производство на мотоциклети“ на „производство на двигатели с вътрешно горене“, се превърна точно в Honda, която целият свят познава днес.

SKF, като промени основната си компетентност „способност за производство на търкалящи лагери“ на „способност за производство на обекти с идеална сферична форма“, отвори нови възможности за тяхното приложение в звукозаписа и видеозаписа, прецизната механика и оптика и други индустрии.

Един от начините за определяне на основните компетенции на компанията е чрез идентифициране на ключови клиенти, естеството на техните нужди и ролята на компанията в задоволяването на тези нужди. Този метод позволява на ориентирана към клиента компания да получи отговор на въпроса „Какво трябва да направим днес и утре, за да отговорим на нуждите на клиентите?“ Въпреки това, понякога този подход прави невъзможно идентифицирането на отличителните компетенции на компанията (пример е Sony с продукти, които далеч изпреварват нуждите на пазара).

Идентифицирането на отличителните компетенции не е просто анализ на силните страни; изисква управленска интуиция на собственика на бизнеса. Декларацията за компетентност трябва да е ясна, но достатъчно обща, за да остане актуална за дълго време.

Примери за компетенции:

Наличие на широка дистрибуторска мрежа.
Привличане на квалифициран персонал.
Наличие на ефективна информационна система.
Консолидиране на изобретения и предложения за рационализацияпод формата на патенти.
Висока степен на използване на капацитета.
Подобряване на качеството на продукта (намаляване на разходите за брак).
Създаване на ефективна и удобна за клиента система техническа поддръжкаи обслужване.
Възможност за създаване на ефективна реклама.
Способност за ефективно задържане на клиенти.
Възможност за бързо прехвърляне на продукти от идея до промишлено производство.
Способност за бързо реагиране на променящите се пазарни условия.

Нива на компетентност:

1. Повърхностно ниво - инструментални знания и умения.
2. Нивото на средни умения - социални, комуникативни умения.
3. Нормативно-ценностно равнище – стандарти на поведение в професионална среда.
4. Базово ниво – личностни характеристики, мотиви, самооценка.

Ключови компетенции

Ключови компетенции

Компетентностот латинското competo - "постигам, отговарям на подхода." Професионалната компетентност всъщност е способността да се изпълняват трудовите задължения в съответствие с приетите норми и стандарти, тоест успешно, без контрол и постоянна (непланирана) външна помощ.

Целта на подчертаването на компетенциите е да се повиши ефективността (качество и количество) на компанията. Ако човек може да демонстрира необходимите умения и резултати от работата, той ни подхожда. Необходими са компетенции за предварителна и контролна междинна оценка на възможностите му, помощ в развитието му и коригиране на грешки, за разбиране на себе си в крайна сметка.

Има много тълкувания на понятието „компетентност“ и съответно подходи за тяхното разпределяне и използване.

1. Ключови компетенции -качества и личностни черти на професионалист, позволяващи да се изпълняват задачите, възложени на служителя в съответствие с основната бизнес функция на организацията и звено.

1. Конкретен ключ бизнес компетенции— на нивото на ноу-хау на компанията, като се вземат предвид особеностите на корпоративната култура.
2. Набор от компетенции за длъжност от изчерпателен набор от компетиции(ще бъдат представени по-долу).
3. Представени компетенции както лични, така и професионалникачества(Вижте прикачения файл 4 ).

Наличието на компетенции по никакъв начин не изключва списъка папараметри за оценка на работата,които компетенции могат да включват, в противен случай те само дезориентират ръководителите и самите служители, превръщайки оценяването в твърде повърхностна и неефективна процедура. Как да заменим например количествените показатели за работата на служителите или оценката на тяхното представяне с компетенции? външен вид, дисциплина?!

Компетенциите- това са опростени, сведени до абсолютно разбиране и (или) синтезирани, изолирани от "фолклора" дефиниции (за предпочитане на работния език на мениджърите и служителите) на професионалните и личностни качества на успешните служители, които най-лесно се поддават бързо или в определени с други критерии (параметри) оценяват работата на служителите на тази компания, при наличието на общ език на корпоративната култура.

Компетенциите като умения и способности.Разликите са, че умението е конкретно действие с очакван резултат, докато компетентността обикновено не се описва по отношение на крайния резултат, но може и в крайна сметка трябва да бъде описана или създадена от него.

На практика всички тези подходи се пресичат и допълват. Например, като част от годишната оценка или атестация, служителите в повечето компании също се оценяват по набор от компетенции. Въз основа на последното отделите по човешки ресурси могат да изготвят профили на успеха за всяка позиция и да определят нивата на развитие на компетенциите за следващата година по отношение на кариерното развитие и професионализма на служител в компанията. За всяка група длъжности от определена специализация може и трябва да има собствена йерархия от компетенции, по възможност от общ изчерпателен списък. В рамките на тази йерархия има 4-7 области, които са най-ценени – ключови, или базови, компетенции.

За ръководителя на търговския отдел най-важни са:

■ комуникативни качества;

■ организационни умения;

■ ориентация към клиента;

■ предприемачески и финансов подход. За литературния редактор са важни:

■ търпение;

■ внимание;

■ способност за убеждаване;

■ "вродена" грамотност.

По-долу е даден пример с определени приоритети за три професионални профила (Таблица 1).

За практиците в компанията почти винаги е ясно какво разбират под „комуникативност“ или „прогресивност на възгледите“, но за да се предотвратят недоразумения, все пак е по-добре да се определи какво представлява и какво представлява в дейността на определена група служители. Комуникационните умения на секретар за клиент могат да включват:

■ положителна самонастройка;

■ опит в консултирането по телефона;

■ жизнена ориентация към помощ на хората;

■ лична общителност.

Общителността е „способността, възприемайки положително всеки клиент, всяко обаждане, да можете бързо да разберете неговата същност и посока и да реагирате в съответствие с определени културни норми и в информационното поле на определени параметри“ (формулиране на компетентността „секретарска общителност“ от една от интернет компаниите. Забележка. авт.).

Процесът на работа с компетенции се осъществява най-добре в технологична последователност, подобна на показаната по-долу. Това ще позволи те да бъдат използвани с най-голямо въздействие и полза за всички заинтересовани страни в компанията.

Пълен цикъл на работас компетенции в цялата организация.

1. Описание изчерпателен списъккомпетенции, които са важни за успешната работа на група служители, експерти.

1. Разпределяне на основни (ключови, основни) компетенции или, евентуално, макрокомпетенции. Макро компетенциите са уникални комбинации от професионални знания, умения и опит, изразени в технологии за създаване и разпространение на продукти (управленско ноу-хау, интелектуални и организационни резултати), които са трудни за развитие и безполезни за копиране.
2. Постигнете необходимото ниво на детайлност.

Таблица 1. Приоритети на трите професионални профила 1

Компетенциите	Длъжност
търговия Представител активен продажби	секретар	мениджър
Способност за бързо установяване на контакт с непознати	Необходимо	не ти пука	Желателно
Любезно, приятелско общуване	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Способността да убеждаваш	Необходимо	Желателно	Необходимо
Способност да се говори публично	не ти пука	не ти пука	Необходимо
Нуждата от комуникация	Необходимо	не ти пука	Желателно
Добре поднесена реч	Необходимо	Желателно	Необходимо
Граматически правилна реч	Необходимо	Необходимо	Необходимо

1 Таблица 1 е базирана на книгата Иванова С.Изкуството да набираш персонал: Как да оцениш човек за един час. — М.: Alpina Business Books, 2004. — С. 15.

1. Създаване на профили за успешна позиция (може в рамките на длъжностни характеристики, изисквания за позиции и свободни позиции) - стандарти.
2. Описание на целевите нива на развитие на компетентност (чрез оценки или скали) във връзка с развитието и задачите на компанията, както и индивидуалното развитие на служителите.
3. Поставяне на постижими цели и определяне на набор от дейности за развитие: стажове, обучение и т.н. Планирайте подзадачи за постигане на целевото ниво на развитие на компетентност, например „станете по-влиятелни“: бъдете способни да привличате внимание, да бъдете настоятелни, да оправдавате идеи , активно слушане, привличане на подкрепа, насърчаване на другите към действие, преговори.

7. Идентифициране на индикатори за постигане на ниво (привлечете подкрепа от подзадачата „станете по-влиятелни“: спечелете подкрепата на всички членове на борда на директорите).

Пример за стъпаловидно (мащабно) представяне на компетентността (планирайте нивата на една от ключовите компетентности на блока Лидерство в блока Мениджърска компетентност) може да се намери в табл. 2.

Таблица 2. Лидерство в предвиждането на бъдещето, вдъхновяване на служителите, стратегическо планиране (като функция за наблюдение) за оценка на топ мениджърите.

Ниво	Управленска компетентност
	Създава бъдещето на компанията. Разработва и прилага полезни стандарти за ангажиране на служителите в ефективно бъдещо планиране. Систематично и непрекъснато оценява ефективността на тези стандарти и участието на служителите
	Участва активно в създаването на бъдещето на компанията. Polyvolume демонстрира способността за създаване и формулиране на визия за бъдещето на организацията. Включва другите в процеса на формиране на картина на бъдещето. Укрепва вярата в това бъдеще чрез своето поведение и демонстрирани ценности (личен пример)
	Способен да прецени важността на разработването на картина на бъдещето за компанията, участва в разработването на начини за постигането му, когато се появи свободно време или получава директни инструкции от акционерите
Четвърто	Почти не мисли за начините за постигане на картина на бъдещето, зает е с ежедневни дела
	Използва слухове, "мисли какво ли не", несигурен за бъдещето, обсебен от рутинни дейности, потъващ в ежедневните дела, психологически привързан към тях

Принципите за подчертаване на ключови компетенции, изготвяне на стандарти за изпълнение на работата и обслужване на клиенти се „виждат“ най-добре чрез процеса на класиране на служителите.

Стъпка по стъпка процес на класиране и стандартизиране на работата на служителите

1. Избор на оценки ( големи групислужители, близки по управленски статут, правомощия и, следователно, ниво на заплащане) и в тях категории служители.

2. Идентифициране и описание на основните блокове от компетенции или критерии за оценка на служителите. Например управленски умения, умения за продажба, професионални и специализирани познания, лични качества и др.

3. Предписване на компетенции в рамките на основните блокове от компетенции за целия набор от категории служители на всички отдели на компанията. Например, за да опишете блока „управленски умения“, трябва да отговорите на въпроса: какви управленски умения са фундаментално необходими за различните категории служители? Умение за провеждане на срещи (може да се разбие по-подробно по умения за провеждане на срещи), умение да се напише бизнес план (може да се разпише по-подробно - теми, обеми, задачи и др.) и много други. други

4. Идентифициране на ключови (най-значими) и вторични компетенции за различните категории служители и в зависимост от спецификата на работа на конкретни отдели и длъжности. Например за операторите на кол център външните данни ще имат минимална стойност и уменията за телефонна комуникация (подробно подписани), скоростта на писане на компютър и количеството оперативна, т.е. краткосрочна памет, скоростта на превключване на вниманието и личните "нераздразнителност" ще има максимална стойност.

Ако е необходимо, присвояване на различни стойности на тегло (индекс) на ключови и вторични компетенции за блокове от основни компетенции и в рамките на основни блокове от компетенции. Блоковете от основни компетенции са индексирани един спрямо друг чрез различни тегла, които са им присвоени. Това ви позволява да подчертаете основното в дейностите на служителя, както и да влезете в сравнително отчитане на ефективността, полезността на дейностите на служителите в различни отдели.

Някои служители могат да бъдат сравнявани с други, както и с точкови стандарти за съпоставяне на позиция, категория в стопанство или подразделение, тъй като всеки служител в процеса на сертифициране печели определен общ брой точки.

6. На всяко ниво на развитие на отделна компетентност в рамките на основния блок от компетентности и, ако е необходимо, на целия даден основен блок се присвоява собствена оценка (например от 1 до 5), която след това се описва устно подробно като ранг или стандарт за извършване на дейности. При описване на стандарти за изпълнение, в зависимост от необходимостта, могат да се прилагат и други подходи, в допълнение към описанието на компетенциите: лични и професионални качества, умения, знания и тяхното ниво на развитие:

■ изисквания към процеса - описание на бизнес процеси или алгоритми на дейността, или взаимодействие със служители и отдели;

■ изисквания към качеството на изпълнение на работата;

■ отчитане на количествени (обем на извършена работа и (или) стока, асортимент и икономически показателии др.) и временни показатели за постижения (срокове), показатели за производителност на труда;

■ отчитане на иновациите, вътрешнокорпоративните, вътрешнодивизионните и външните имиджови последици от дейността на служителя.

7. Освен това, освен че се използват при атестиране, стандартите за изпълнение на труда намират своето достойно място в длъжностните характеристики, приложенията към тях, изискванията за длъжности и свободни работни места, описания на категории служители и други кадрови и системни документи.

Ако вече са регистрирани, подготовката за сертифициране на персонала е значително опростена.

Етапи на създаване на стандарти за изпълнение на работата,които трябва да бъдат обвързани с длъжности и работни места.

1. Идентифициране на общи (подробен списък или специфични компетенции за организацията като цяло) компетенции на служителите на организацията.

1. Открояване на ключови компетенции за служители от определен тип и ниво. Например за всички складови служители и мениджъри на определено ниво.
   1. Ако е необходимо, предоставяне на компетенции с тегловни стойности.
   2. Описание на референтните нива на трудово представяне за всяка ключова компетентност, показател, параметър), критерий на конкретни работни места или за типични длъжности - създаване на стандарти за трудово представяне, обслужване на клиенти за групи служители, конкретна категория служители и др.

Следните критерии за оценка на успеха на един служител, т.нар цифров стандарт:

"1" - начално ниво (незадоволително);

"2" - под необходимото ниво;

"3" - напълно удовлетворява (средно ниво) - стандартът за позицията;

"4" - по-добре от средното;

"5" - надхвърля очакванията.

(Обръща се внимание преди всичко на екстремни стойности - "зони на риск" поради явно несъответствие или повишено съответствие. - Забележка. авт.)

При определяне справка за нивоИзползват се поведенчески закрепени рейтингови скали (BARS), които комбинират рейтингови и описателни методи. Служителят се оценява от мениджъра по отношение на съответствието на поведението му с предварително избрани поведенчески стойности (как трябва да бъде, как не трябва да бъде). Ако тази методология се превърне в тест, тогава самите служители могат да се оценят. Ако тестът е „отворен“ за служителя, тогава методологията вече е инструмент за самообучение.

Резултатът, ориентиран към клиента, може да изглежда така:

■ служител може да игнорира чакащ клиент, ако смята, че той/тя не е обещаващ;

■ прекарва толкова време с клиента, колкото е необходимо, допълнително консултира клиента по телефон и имейлпоща;

Tможе да откаже да консултира клиент, ако не разполага с необходимата информация;

■ възприема раздразнения клиент като естествен феномен, работи с него спокойно и с уважение;

и при липса необходими знанияполучава ги самно и използва в работата си;

■ прави справедливи забележки на клиента, ако е раздразнен. (Правилният избор е в курсив. — Забележка. авт.)

Принципите на ориентация към клиента иначе могат да се нарекат проява на "екип" по отношение на клиента (клиент— част от бизнесасемейства,член на нашия екип) и идеологическата основа за разработване на стандарти за обслужване.

Таблица 3 показва пример за присвояване на критерии с различна тежест, базирани на експертни оценки за важността за успешното функциониране на даден критерий.

Таблица 3. Оценка на служител с помощта на рейтинговия метод и разпределението на тегловните компоненти на критериите за оценка (коефициенти)

	Критерий за оценка, компетентност	Специфично тегло (коефициент)	Точки	Крайна оценка, в точки
	Скорост на изпълнение, производителност			3×4= 12
	Външен вид
	Дисциплина, присъствие на работното място
	Комуникационни умения в екипа (подкрепа за екипния дух)
	Комуникация с външни агенти
Сбор от точки по значими критерии: 24
Сбор от точки за второстепенни критерии: 6
Общ краен резултат 30 (за сравнение с други оператори)

Забележка.Ключовите, най-важните критерии за оценка са подчертани в курсив. Според тях се извършва сравнение на този служител с други или с точков стандарт за съответствие.

В таблицата по-горе три ключови параметъра за оценка са отбелязани с курсив. Те са най-значимите. Според тях, на първо място, човек може да прецени пригодността на даден специалист, като го сравни с други служители или с точков стандарт за съответствие.

Оценката на стандарта за съответствие се приема предварително. Тя не може да бъде по-ниска от всяка определена сума от точки за значими (ключови) критерии или обща крайна оценка и т.н.

Общата крайна оценка е равна на сумата от оценките по критериите, предварително умножени по конкретните тежести (коефициенти).

Нормата е, когато 70-80% от служителите отговарят на посочените критерии за успех. Останалите служители са разделени приблизително поравно: под и над лентата на посочените критерии. Ако даден служител е с 30% над зададените стандарти, тогава трябва да се мисли за преместването му на по-висока длъжност или за разширяване на правомощията му. С тези, чието представяне е под лентата на определени критерии или стандарти, трябва да направите обратното.

За да комбинираме множество терминологични и практически различия в подходите за разпределяне и използване на компетенции за оценка на персонала на семантично ниво, ще създадем проста последователност от „зависимости“.

■ За да може човек да направи глинен съд (например хотел твърди, че е оригинален и използва такива съдове като безплатни сувенири за гостите), той трябва да разбира своя наставник, да има определено естествено умение и желание ( мотивация), вземете курс на обучение (придобийте полезен опит в необходимия обем). Тогава той ще има необходимите познания от практическо и теоретично естество – ще бъде компетентен.

■ За да го наемем, трябва да разберем дали той иска да работи за нас и за нас тази посокаосвен това, каква е мотивацията (за определяне на естеството и продължителността на възможните взаимоотношения, методите на контрол и мотивация), дали е загубил трудовите си умения и комуникационните си умения, докато не е работил.

Как да започнете да подчертавате основните компетенции?От анализа на съдържанието на работата във връзка с основната бизнес функция на организацията.

1. Анализ на работата на всичко автомати хармонизиране на отговорностите на всички работници, както и определяне как всички работни места са взаимосвързани.

1. Избор на определени работни места за анализ.
   1. Събиране на необходимата информация чрез наблюдение на реалната работа на служителите, интервюиране на хора на работното място и интервюиране на служители с помощта на въпросници” 1 .

1 Фатрел К.Управление продажби. - Санкт Петербург: Нева, 2004. - С. 220.

Въз основа на анализа на съдържанието на работата могат да бъдат съставени много важни документи:

■ списък на ключови и допълнителни компетенции, изискване на стандарти;

■ описание на работата, квалификационни изискванияи т.н.

Идентифициране на ключови компетенции и други критерии за оценка

Агенция за подбор на персонал "По семейни причини", Москва. Основната бизнес функция е да свързва квалифициран персонал с достойни родители и деца. Мисия: най-добрите учители и бавачки за активно личностно развитие на децата. Конкурентно предимство: наистина висококачествен персонал, реални условия за подбор, проверка на предложените служители.

Работата на агент (основни действия, функции) за свързване на двете партньорски страни е да провежда интервюта с бавачки и възпитатели, да оценява техните лични и професионални възможности, да поддържа бази данни на компютър, да открива нуждите на родителите и децата, да въвежда страни помежду си, сключват споразумения за взаимни задължения, проследяване на успеха на работата на служителите в семействата, участие в разрешаване на трудни ситуации.

Въз основа на цялата горепосочена информация, ключ комптенденциислужителите ще:

■ проницателност (разбиране на хората);

■ умение за водене на многоетапни преговори (лично и по телефона);

■ общителност и естествена добронамереност;

■ аналитична способност за извършване на точни изчисления;

■ самоорганизация и организация на времето;

■ способност за работа в екип.

Тези формулировки са разбираеми за всички служители на агенцията за подбор на персонал, без да обобщават научната база - на нивото на общ език за комуникация.

Допълнителни качества: отлична памет за събития и лица, умения за разрешаване на конфликти.

Допълнителни изисквания: собствен успешен опит в работата с деца и юноши като бавачка, възпитател, учител и психолог; естествена склонност към работа с деца - любов към децата, привързаност към семейните ценности; добро физическо здраве.

Специални изисквания: висока скоростпечат на компютър, добро внимание, познаване на основите на изготвяне на договори за услуги.

Виждате, че ключовите компетенции плавно преминаха в допълнителни изисквания и т.н. Това още веднъж подчертава, че тези компетенции са ключови, но не единствени по рода си. Тайната е, че свойствата на нашето внимание и памет ни принуждават да прибягваме до различни видове структуриране, защото няма начин веднага да покрием списък от 40 задължителни елемента. Но това не означава, че подходът към идентифициране на ключови компетенции е случаен и временен. Напротив, съвсем естествено е: първо отделяме главното, след това това, без което главното не би имало смисъл, и накрая желаното. (Вижте раздела за изготвяне на приложение и други раздели.)

Но това не е всичко, можем да добавим някои лични качества и характеристики към горните критерии за оценка.

C. Fattrell в вече споменатата книга дава още по-класически подход, исторически и логически предхождащ горното, а именно квалификационните изисквания.

„Повечето мениджъри по продажбите определят следните минимално необходими характеристики на агент по продажбите.

1. Интелигентността е умствената способност, необходима за изпълнение на задачи с високо ниво на сложност.
2. Образование - висше образователна институцияс над средното представяне.
3. Силната личност е насоченост към постигане на успех, самочувствие, инициативност, позитивен поглед върху живота, чувство за такт, зрялост и наличие на готов реалистичен план за придвижване по кариерната стълбица.

4. Опит – да вършите работата си усърдно, надхвърляйки простото служебни задължения; ако човек току-що е завършил обучението си, тогава активното му участие в дейността образователни организациии над средното ниво на развитие на проекта.

1. Физически данни – създаване добре първовпечатления, приятен външен вид, спретнати дрехи и добра физическа форма.

1 Фатрел К.Управление продажби. - Санкт Петербург: Нева, 2004. - С. 222.

Защо западното общество може да си позволи толкова високи стандарти по отношение на един на пръв поглед обикновен търговски агент, а ние в Русия не можем? Това ще стане възможно, когато платим на достойното наистина достойно. Това явно не е достатъчно. В резултат на неправилно възпитание със заплахи и сплашване нашите деца не развиват правилно логическите способности, губи се способността за самостоятелно мислене и желанието за цялостно развитие на личността, формира се безволие, а именно волята и много силно желание за постигане на целите, които отличават лидера * и всеки успешен човек. По този начин, за продавач в сектора на услугите, това ще бъде от особено значение имат развити логически способностив хармонична комбинация и с развитието на образно, чувствено, чувствено (мислене на дясното полукълбо) плюс неговото волеви качествав постигането на целите и умението да убеждаваш себе си и другите. Приложение 9 дава прост, но много ефективен тест за определяне на естеството на мисленето на другите и на себе си. Може да се използва и като тест за саморазбиране, като познаете, без да използвате подсказка, кой от трите въпроса във всеки елемент се отнася до един или друг стил на учене и мислене: дясно полукълбо, ляво полукълбо или равно полукълбо.

Преди да направите по-сложни тестове (многовариантни, мултимодални), оценете себе си и другите по този прост и забравен въпрос: дали вашият служител, кандидатът е по-ориентиран към процеса (десен мозък) или ориентиран към резултат (ляв мозък), или е смесен тип? Необходим за различни дейности различни хора: някои се концентрират върху детайлите, пропускайки основното, други, виждайки основното, забравят за спецификата.

Този тест не измерва нивото на развитие на личността, дори ако се окаже, че тестваното лице е равнополукълбово, това изисква отделен разговор. Тестът може да се използва за обучение в съставянето на компактни въпросници, които се използват за бързо оценяване на някого. 10-15 въпроса, последвани от обсъждане на избраните отговори, няколко въпроса от стандартно структурирано интервю - и вече разбирате как човек ще изгради своята стратегия за постигане на целите, как ще обработва информацията, какво иска да постигне, какво е неговата карта на идеи за работа и т.н.

В теста има само три фактора и следователно можете доста лесно да разберете реалността зад трите психологически посоки на въпросите: ляво-мозъчна обработка на информация и начин за постигане на целта, десен мозък, смесено. Ако имате късмет „през призмата на теста“ ще видите образ, модел на развита, интегрирана личност, мислеща еднакво добре логически и образно, с добре оформени аналитични и интуитивни способности, чувстваща се добре и в процеса, работа и времеви натиск за постигане на бизнес цели.

Не бързайте да използвате ключа за теста. Сортирайте отговорите сами и едва след това сравнете с ключа - и ще имате възможност да започнете кариера като психодиагностик, ако все още не сте го започнали. В тази връзка цитираме една отлична книга, която може да се препоръча като ритуал за преминаване в професионалната психодиагностика.

„При правилен подход към разработването и тълкуването на многовариантни тестови въпросници е необходимо да се вземе предвид следната психометрична максима: възможно е (с повече или по-малко трудности) да се излезе с такъв въпрос (и следователно много въпроси), които при многовариантен анализ на матрицата ще дадат вектор, минаващ в близост до всяка предварително определена точка от многомерното пространство от характеристики. От това следва, че всеки локус на пространството на характеристиките (включително редкия, който не дава групиране на елементи в този конкретен списък, не дава скала) може да бъде запълнен с група от корелирани въпроси и да получи нова скала, която измерва нещо междинно спрямо това, което измерва въпросникът в оригиналната му версия.

Изборът на една или друга система от скали (характеристики) до голяма степен се определя от намерението на разработчика или от първоначалния списък, с който той разполага" 1 .

В резултат на горните съображения все още се добавят някои „коригиращи щрихи“ към други критерии за оценка на служителите на агенцията за подбор на персонал „По семейни причини“, тъй като идентифицираните по-рано ключови компетенции са резултат от тези качества и личностни черти: силна воля, развитие на логическиспособности и образно-сетивно мислене(чувствена, емоционална интелигентност).

Срок "ключови компетенции"стана широко известен след публикуването на произведенията на Г. Хамел и К. Прахалад. Те му дават две определения.

Първият е „уменията и способностите, които позволяват на една компания да осигури основни ползи на потребителите“.

Вторият е набор от умения и технологии, натрупаните от организацията знания и опит, които стават основа за успешна конкуренция.

В резултат на това се проявява компетентността на компанията дълга работа, внимателен подбор на персонала, натрупване на необходимите знания и умения, организиране на колективен труд за постигане на висока производителност.

Когато всички тези показатели достигнат достатъчно висока степен, можем да кажем, че компанията е преминала на по-високо ниво на качество, т.к. на същата цена знанието и опитът са трансформирани в истинска компетентност, превърнати в конкурентна възможност, която потребителите са забелязали.

Характеристики на ключовите компетентности

Конкретна ключова компетентност винаги е индивидуална, т.к присъства само в рамките на една бизнес система със собствен индивидуален набор от ресурси и способности.

Ключови компетенции за компанията могат да бъдат:

Познаване на нуждите на пазара и способност за редовно получаване на тези знания;

Възможност за прилагане на практика на предложенията, изисквани от пазара;

Способността непрекъснато да надграждат и развиват своите основни компетенции.

Ключовите компетенции се създават чрез добро управление трудови ресурси, бази от знания и интелектуален капитал, както и чрез координиране и обединяване на усилията на работни групи, отдели и външни партньори. В същото време компетенциите на компанията трябва да бъдат гъвкави, за да гарантират съответствие с всички изисквания на пазара.

Конкурентно предимство

Днес повечето компании имат стандартни компетенции, така че те не могат да станат гаранция за успешна дейност.

За успешна конкуренция е необходимо да се формулира ключова уникална компетентност, която ще позволи на компанията, първо, да решава проблеми, които са недостъпни за повечето други играчи на пазара, и второ, да зададе нов стандарт на дейност в индустрията и по този начин да гарантира конкурентно предимство.

Конкурентното предимство се разбира като набор от характеристики на компанията, които позволяват, при по-ниски разходи от конкурентите, да произвежда стоки, които са с по-голяма стойност за потребителя. Има много начини за постигане на конкурентно предимство, включително предлагане на качествени продукти или услуги на ниски цени, висококачествени стокина високи цени, стоки с оптимална комбинацияцени, качество, потребителски свойства, ниво на обслужване и др.

Фактори, които формират конкурентно предимство

Факторите, способни да осигурят конкурентно предимство, се делят на вътрешни и външни.

Вътрешните включват:

ефект на мащаба;
- ефект на преживяване;
- концентрационен ефект;
- ефектът от ресурсоспестяващите технологии;
- синергичен ефект;
- ефект на вертикална интеграция.

Външните са:

Подобряване на компонентите на веригата на стойността според Портър;
- подобряване на пазарната сегментация;
- подобряване на компонентите на разширената продуктова концепция.

Ползи от основните компетенции

Основната компетентност има следните предимства:

Значително за потребителите, които са готови да платят за компетентността като за по-голямата част от придобитата стойност;
- способни да се променят и адаптират към новите изисквания на пазара;
- уникален, малко вероятно е конкурентите да могат да го повторят;
- основан на знание, а не на случайност;
- свързани с няколко дейности или продукти;
- уместно, т.к съответства на стратегическите стремежи на пазара и компанията;
- предоставя възможност за партньорство за създаване на нова основна компетентност;
- яснотата и достъпността на формулировката на компетентността позволява еднозначно тълкуване.

Връзки

Това е мъниче за енциклопедична статия по тази тема. Можете да допринесете за развитието на проекта, като подобрите и допълните текста на публикацията в съответствие с правилата на проекта. Можете да намерите ръководството за потребителя

Ефремов V.S., Khanykov I.A.

Историята на развитието на икономическите системи познава няколко революции и сега навлизаме в една от тях. Новата ера се нарича по друг начин, говорят за нови технологии и методи на управление. Никога досега задачата за намиране на конкурентно предимство не е била толкова остра - самото понятие хиперконкуренция говори за нарастващата динамика на конкурентните отношения. Стана ясно, че конкурентното предимство на близкото бъдеще са знанието и информацията. Но как да идентифицираме този ресурс, как да го развием и използваме? Как се променя системата на стратегическо планиране и управление? Колко приложими са съществуващите методи за анализ, какви подходи могат да бъдат определени за тяхното развитие и формиране на нови?

Икономистите са свикнали да мислят в такива категории като икономическа дейност и икономически субект, разбирайки последния като организация, тоест форма на колективна целесъобразна дейност на индивидите. В същото време традиционно признаваме наличието на своеобразно „ново качество“ в организацията, което се изразява в дезидентификацията на самата организация от хората, които я съставляват, и осъзнаването й като нов независим субект. , чиято природа е в разбирането на същността на синергията на елементите на изградената структура.

Най-важните цели на съществуването на всяка организация са непрекъснатостта (непрекратяването) на дейността и прогресивното развитие. За търговската организация третата най-важна цел е получаването на икономически ползи или търговски ефект. Разбирайки стратегията като "курс на действие, който определя определена и стабилна линия на поведение на организацията за достатъчно дълъг исторически интервал", търговска организация, работеща в конкурентна среда, си поставя основната задача да осигури устойчиво конкурентно предимство, чието функциониране ще бъде ключът към дългосрочното и ефективно съществуване и развитие на организацията.

Задачата да се намери основата на такова конкурентно предимство беше това, което определи избора стратегическо управлениеот общата наука за управлението, която се приписва на средата на 50-те години на миналия век.

Сравнително ниски нива на промяна на околната среда, ограничена информация и достъп до дискретно разпределени фактори - природни ресурси, нови нужди и пазари, евтин труд и капитал, нови технологии и др. - поставен сред критични задачинай-пълният анализ на външната среда, прогнозиране на нейните промени и проектиране на организацията в най-добро (от гледна точка на ефективност) съответствие с нея.

В тези условия се развива т. нар. „школа за планиране“. Тя използва сложни инструменти за дългосрочно прогнозиране и планиране, за да разработи стратегия, която ще позволи на компанията да съпостави вътрешните параметри с външните променливи възможно най-близо и по този начин да спечели конкурентно предимство. Това е т. нар. „предписващ” подход при формирането на дългосрочен стратегически план, който зависи до голяма степен от представителността, последователността, хомогенността, съпоставимостта и точността на данните, използвани при изчисленията.

Разрастването на организациите през 60-те години на миналия век доведе до повишен натиск върху организациите от външната среда. Променливостта на външните фактори е достигнала точка, над която адаптирането към нея чрез метода на промяна на първоначалния план е просто неефективно. Тогава беше отбелязано, че множеството "малки" решения, които организацията постоянно взема в съответствие с външните и вътрешни условия, формират определен курс на действие, който е стратегията, по рефлексивния метод на "пробата и грешката". Този подход е наречен "логически инкрементализъм". Сред основните критики - недостатъчното внимание към рационалното целеполагане от страна на мениджърите, възможното изоставане в темпа на "обучение" на организацията от динамиката на промените във външната среда, твърде високата цена на метода "проба и грешка" .

По-нататъшният растеж на организациите, базиран на диверсификация, капитализиране на икономиите от мащаба по отношение на масовия маркетинг и глобалното търсене, се основава на модели за планиране на портфолио. Но макроикономическата нестабилност от 70-те години (петролна криза, нарастващи лихвени проценти и др.), Която разкри несъвършенството на съществуващите дългосрочни методи за прогнозиране и тяхната неприемливост в нестабилна среда, допринесе за дискредитирането на тези модели.

По-нататъшно развитие на моделите стратегически анализсе основава не на дългосрочно прогнозиране, а на анализ на конкуренцията и стратегическо позициониране. Процесът на формиране на стратегия сега се движеше от фактори, които преди изобщо не бяха взети предвид в стратегическия анализ, като например размера на компанията и броя на конкурентите. Това даде възможност теоретично да се обоснове получаването и използването на конкурентно предимство поради правилното позициониране на компанията в привлекателна индустрия. Сред недостатъците на тези подходи беше отбелязан статичен анализ, прекомерно внимание към средата на организацията, а не към нейните вътрешни способности; на конкуренция, но не и на сътрудничество.

По този начин може да се види, че развитието на училищата за стратегическо управление следва промените, настъпили в околната среда, които засягат както производителните сили на обществото и, следователно, факторите на конкурентните предимства, така и самата същност на конкурентните отношения - това означава, че самото такова развитие се е случило в съответствие с "рефлексивен" модел.

Ето защо днес актуалността на новия поглед към стратегическия анализ стана особено очевидна в резултат на нови фундаментални промени в средата, водещи до промяна в цялата философия на бизнеса, едно от имената на която е глобализацията.

Широката наличност на ресурси направи невъзможно получаването на конкурентно предимство при използване на външните условия на бизнеса. Засилването на взаимопроникването и взаимозависимостта на икономиките на развитите и развиващите се страни (във всякакви комбинации) се забелязва с невъоръжено око не само в търговията, но и, което е по-важно, в платежния баланс като цяло - пазарите станаха международни не само за стоки, но и за производствени фактори. Международната специализация на труда и разпределението на производствените и технологичните вериги и в резултат на това създаването на глобален механизъм за формиране на потребителна стойност допринасят за по-нататъшното обединяване на бизнеса и политиката.

Единен глобален капиталов пазар, резултат от постепенната консолидация на националните търговски площадки, в които има все по-малко възможности за директен арбитраж, прави всеки заложник на събитията от другата страна на земното кълбо. По този начин задачата за наблюдение на средата, която е необходима за изготвянето на стратегически планове, базирани на методологиите на предписание, размисъл и стратегическо позициониране, стана много по-сложна - всички компании в света, работещи на подобни, съседни и дори различни пазари , със или без подобен опит, могат да се разглеждат като потенциални конкуренти. Отварянето на националните пазари им позволява да влизат в пряко конкурентно взаимодействие по всяко време.

Пълният набор от глобални възможности също е наличен, но в променящата се среда организациите няма къде да се „закотвят“. Идеологията за анализиране на околната среда, конкурентите, прогнозиране на нейните промени и динамиката на конюнктурата и въз основа на получените данни изграждане на организация за извличане на търговския ефект от използването на възможностите окончателно губи своята релевантност. Ето защо, в търсене на конкурентно предимство, организациите все повече гледат навътре, опитвайки се да идентифицират в себе си онези способности, около които ще бъде възможно да се изгради бизнес пространство. Модели на такъв анализ и планиране са разработени от училището за ресурси, способности и компетенции повече от 10 години.

Неотложността на самата формулировка на такъв проблем вече се дължи на факта, че класическите школи на стратегическото планиране не са в състояние да обяснят съществуването на някои бизнес явления от 90-те години. Например Wal-Mart през последните двадесет години показа два пъти по-висока доходност от своите конкуренти; печалбата на американската авиокомпания Soutwest Airlines показва устойчива тенденция на нарастване, докато загубите на цялата индустрия като цяло възлизат на около 10 милиарда щатски долара (от 1990 до 1993 г.); Акциите на Nucor Steel нарастваха стабилно в стойността си през 80-те и 90-те години, докато стойностите на повечето производители на стомана или се стабилизираха, или паднаха. И трите изброени компании оперират в традиционни сектори на икономиката на зрял пазар и в същото време успяха, очевидно поради развитието на вътрешни фактори, да заемат водеща позиция. Задачите за идентифициране и използване на такива фактори са отразени в развитието на ресурсно ориентиран стратегически анализ и управление, които са се превърнали в инкубатор на идеи за компетенции и способности.

Имайте предвид, че недостатъкът ново училищестратегии - всеобхватни, но отстраними, е сравнително млада възраст, което е причина за неразвитостта на аналитичните модели. Както ще бъде показано по-долу, съвременните дискусии между неговите последователи не надхвърлят концептуалния и терминологичен апарат и общи понятия, както и само подходи за формиране на методология за анализ. Смята се, че по-нататъшното развитие на новата стратегическа школа ще разреши този проблем, в частност, по-долу ще бъде направен опит да се представят някои идеи за запълване на методологическия вакуум.

Освен това често се отбелязва, че анализът на вътрешните параметри на организацията подценява значението на средата за формиране на конкурентно предимство. По-долу ще демонстрираме непоследователността на подобни забележки, поне по отношение на някои произведения в тази област.

Преди да бъде представена историята на развитието на тази посока на стратегически анализ и управление, е важно да се отбележи, че някои автори отбелязват появата на петото училище. Обусловена от новите реалности на постиндустриализма в индустриализираните страни, тази школа не залага на конкуренцията, а на сътрудничеството като основа за съществуването, развитието и просперитета на бизнеса. В същото време най ефективна организацияТакова сътрудничество между конкурентите се гради именно върху взаимното допълване на способностите и компетенциите на участващите организации. Ето защо е особено важно да се научите как да дефинирате компетенциите и способностите, за да постигнете оптималната им конфигурация в рамките на създаваното партньорство или съюз.

Исторически, в литературата различни термини се използват взаимозаменяемо за обозначаване на подобни понятия - силни страни, умения, компетенции, способности, организационни знания, невидими активи. Кенет Андрюс, например, използва термина "отличителна компетентност", за да определи вида дейност, в която една организация се отличава. Прахалад и Хамел, в това, което се превърна в основополагаща работа, която до голяма степен определи по-нататъшното развитие на тази школа за стратегически мениджмънт, използват термина „основна компетентност“, за да обозначат набор от умения и технологии, маса от знания и опит, случайно натрупани от организация, която се превръща в основата на успешната конкуренция. За да се подчертае значението на „колективното фирмено обучение“, някои работи използват термина „капацитет“ или „ключова способност“, за да се отнасят до специфичната динамика на процесите на обучение. Всички тези термини са сходни по това, че се отнасят до уникалните способности, знания и установени модели на поведение на една организация, които са потенциален източник на нейното конкурентно предимство.

Всъщност идеята, че вътрешните възможности на организацията са важен компонент на конкурентното предимство, не е нова сама по себе си и може да бъде открита в ранните писания на предписващото училище.

През 1957 г. с книгата си "Лидерство в администрацията" Селзник е един от първите автори, които отбелязват, че вътрешни факториорганизации, като човешки ресурси или опит, определят вероятността за успех при прилагането на дадена политика. Твърдейки, че в бизнеса миналото определя настоящето, а именно, че в хода на своето развитие организацията развива определен "характер", който той нарича "отличителна компетентност", проявяваща се чрез редица "специални способности и ограничения", съдържащи се в " институционална система, която се развива с течение на времето, засягайки способността на организацията да формулира и да се придържа към определени стратегии. В същото време такава отличителна компетентност, която може да се използва в един вид дейност, може да играе възпираща роля и да се превърне в „отличителна некомпетентност“ в друга, изкуството на управлението според автора се крие именно в способността формиране на правилно мнение относно съответствието на организацията с нейните задачи и стратегия. Като пример разглеждаме фирма-цех за индивидуално производство на лодки и яхти, чието ръководство решава да започне масово производство на евтини високоскоростни лодки. Начинанието се проваля, защото историята и културата на организацията не отговарят на новите предизвикателства. Следователно, заключава Селзник, въздействието на вътрешните социални фактори на компанията е също толкова важно, ако не и по-важно от пазарните условия.

Това заключение оказа сериозно влияние върху много трудове по бизнес стратегия през онези години, в които започнаха да подчертават, че разработването на стратегия и търсенето на нови възможности са немислими без наличието на вътрешни способности за изпълнение взети решения, или поне вероятността за тяхното придобиване. Така в книгата си „Корпоративна стратегия“ (Corporate Strategy) Ансоф (Ansoff) предлага шаблонен списък с умения и ресурси, така наречената „мрежа на компетентностите“, която трябва редовно да се изготвя както за самата компания, така и за конкурентите за да сравнителен анализи идентифициране на относителната сила на конкурентите на даден пазар. Този аналитичен модел направи възможно обосноваването стратегически решенияособено по отношение на диверсификацията на бизнеса.

По-задълбочено търсене на възможности за свързване на организационните способности и външни факторисреда беше реализирана в концепцията за извличане на конкурентно предимство от съотношението на отличителни компетенции и съществуващи възможностиописан в трудовете на такива известни автори на Harvard Business School като Learned, Christensen, Andrews и Guth през 60-те години. Редица техни публикации доведоха до добре познатия модел на стратегически анализ на силните и слабите страни на компанията, външните възможности и заплахи.

В началото на 70-те години развитието в тази област на стратегическото управление се забави значително. Една от причините за това е трудността на практическата оценка на силните и слабите страни на компанията. В своето изследване на способностите на компаниите Стивънсън заключава, че сред мениджърите на една и съща компания рядко има консенсус относно техните собствени силни и слаби страни, по-специално мениджърите на по-високи нива на йерархията са склонни да надценяват силните страни, докато мениджърите на средно и по-ниско ниво ръководството често е по-песимистично, а редките методологии за идентифициране на силните и слабите страни се основават на партньорска проверка.

От друга страна, самите основи на стратегическото планиране бяха поставени под въпрос. През 1985 г. Harvard Business Review публикува публикация на Робърт Хейс, в която авторът остро критикува съществуващата по това време практика за разработване на стратегии, като се започне с поставянето на цели и едва след това се решава проблемът с определянето на начините за постигане на целите. „Плановете не трябва да се правят, за да се търсят начини за осъществяването им; вместо това е необходимо да се изградят способности и да се насърчават планове за тяхното използване.

Освен това, в книгата си Mobilizing Invisible Assets, Хироюко Итами също подчерта необходимостта от надграждане върху силните страни на компанията или така наречените „невидими активи“, които са определени като фирмени атрибути, които имат потенциала да генерират печалби, но не са показани на баланс, като например: репутация, марка, технически познания и опит, лоялност на клиентите. Авторът подчертава дългосрочния характер на източника на конкурентно предимство, формиран от невидими активи.

Така за тези автори стратегическият анализ неизбежно започва с разглеждане на вътрешните възможности и ресурси на компанията. Този подход беше по-пълно отразен в развитието на ресурсното училище за стратегическо планиране и управление, което започна през 80-те години.

Централната теоретична предпоставка за тази група автори е концепцията за организацията като взаимовръзка на специализирани ресурси, които се използват за постигане на привилегирована позиция на пазара, тоест устойчиво конкурентно предимство. Развитието на една компания, в този случай, е непрекъснат процес на придобиване, развитие и разширяване на нейните ресурсни възможности и тъй като ходът на развитие на всяка компания е строго индивидуален, ресурсите, с които разполагат компаниите, са различни. Стратегията на всяка компания, следователно, се формира с цел да се използва точно наборът от ресурси, които са на разположение. Така историята на организацията, натрупаният опит, характер и култура, силни страни и способности – всичко това са фактори, които влияят върху формирането на стратегията и определят нейния успех.

Тази концепция е приложима както на ниво стратегически бизнес единици, така и на ниво корпоративно управление. На ниво отделни бизнес единици конкурентното предимство се извлича от уникалните ресурси и способности, присъщи на компанията, които не могат лесно да бъдат копирани или придобити от конкурентите. На корпоративно ниво могат да се използват пакети от ресурси и способности различни видоведейности за производство на гама от крайни продукти. По този начин успехът на корпоративната стратегия се основава на натрупването на ресурси и способности и тяхното използване в съответствие с пазарните условия в режим на създаване на бизнес единици.

В резултат на това характеристиките на компанията, нейните възможности и ресурси стават по-надеждна котва както за бизнеса, така и за корпоративната стратегия, отколкото променящите се променливи на околната среда и пазарните изисквания.

Като цяло стратегията за развитие на организацията трябва да следва развитието на бизнеса „като начин на целесъобразна човешка дейност, насочена към получаване на определена търговска изгода чрез създаване и прилагане на потребителски ценности, търсени от обществото“ . Тъй като системната функция на бизнеса е да трансформира съществуващите в средата възможности за задоволяване на социалните потребности с цел получаване на търговски ефект, развитието на една организация трябва да се основава на реализирането на възможностите за формиране на нейната функционална полезност в макрокосмос.

Самото съществуване на една организация се дължи на търсенето на нейната функция в макрокосмоса. Тази функция обаче може да бъде разбрана и оценена само чрез представяне на организацията като елемент на макросистема. От тези позиции тектоцентричната парадигма на класическите теории за стратегическо планиране, която утвърждава важността на запазването на организацията като форма на целесъобразна колективна дейност на хората, престава да отговаря на предизвикателствата пред съвременните теоретици и практици на управлението.

Въпреки сложността на вътрешната структура на съвременната организация, нейното оцеляване не е свързано със запазването на установения ред, а с прилагането и развитието на системната функция, тъй като „не всеки ред е творчески, а само този, който е целесъобразно". За да се отделят стратегическите въпроси на съществуването и развитието на организацията, е препоръчително да се въведе концепцията за бизнес система, която е представена от специална „система от отношения вътре в организацията, в нейната външна среда, в индустрията и в Пазарът." Въвеждане на концепцията за бизнес система и нейното използване заедно с концепцията икономическа системапринуждава да размести аналитичните акценти. Ако целта и критерият за ефективността на функционирането на икономическата система е задоволяване на обществените потребности чрез процесите на производство, разпределение, размяна и потребление на материални блага, то целта на стопанската система е получаването на търговски ефект. А задоволяването на обществените потребности е само средство, но не и цел и именно от тези позиции се разглеждат същите процеси на производство, разпределение, обмен и потребление на материални блага в бизнес системата.

Най-общо казано, една бизнес система може да обединява и няколко организации, доколкото дейността на всяка отделна организация ще се вписва в логиката на изпълнение и ще бъде елемент от системната функция на целия бизнес в контекста на бизнес системата. Става ясно, че в този случай става непрактично да се анализира средата на всяка отделна организация, тъй като фокусът се измества към средата на цялата бизнес система като цяло, тоест бизнес пространството. Моделът на бизнес пространството е показан на фиг. един.

Ориз. 1. Модел на бизнес пространство

За целите на по-нататъшното развитие на методологията в тази статия ще приемем, че границите на бизнес системата съвпадат с границите на организацията, т.е. че отделна организация е носител на функцията на бизнес системата. Въпросите на междуорганизационното сътрудничество в рамките на една бизнес система, проблемите на интегрирането на потребителските вериги за стойност не са извадени случайно от обхвата: основните тонове ще положат основата за функционален анализ на бизнес система, която, тъй като става по-сложна, ще придобие само нови прогнози, придобивайки аналитични модели, правилата за конструиране на които са предложени по-долу.

Съдържанието на функцията на организацията и ефективността на нейното изпълнение са заложени във вътрешните условия на организацията, които са комбинация от производствени, технологични, финансови, икономически, социокултурни, организационни, технически и административни условия. Моделирането на вътрешни условия поставя фундаменталната основа за по-нататъшен анализ. Заедно с външните условия (икономически, политически и правни, социокултурни, технологични) те определят набора от ресурси, с които разполага организацията, както и формата и съдържанието на нейните бизнес процеси, които водят до продукт, който задоволява социалните нужди (вж. Фиг. 2).

Ориз. 2. Вътрешни условия на организацията

Класификацията на ресурсите се извършва на качествена основа. Разпределете финансови, физически, човешки и организационни ресурси. Финансовите ресурси включват собствен и заемен капитал, неразпределена печалба; физическите ресурси включват дълготрайни активи: движими и недвижим имот, сгради и постройки, машини и съоръжения; човешките ресурси се състоят от знания, опит, квалификация, способност за преценка и поемане на рискове; Организационните ресурси са не само история, репутация, установени взаимоотношения, доверие, но и вътрешна организационна култура.

За обозначаване на бизнес процеси предлагаме също да използваме термина „възможности“. Моделирането на бизнес процесите е независим клон на науката за управление, чиито методи до голяма степен са заимствани от системи за проектиране на производствени предприятия. Визуално бизнес процесът може да бъде представен като определена процедура, чиято организация и управление, с участието на необходимите ресурси, позволява да се получи определен резултат от оригиналния обект (вижте например фиг. 3) .

Един бизнес процес, в структурния изглед, може да има неограничен брой прикачени файлове. Лесно е да се види, че на най-високо ниво на абстракция този модел отразява системната функция на бизнес системата като цяло. Увеличаването на детайла логично води до елементарни неделими произведения. „Способност“ може да се нарече бизнес процес на всяко ниво. Семантичното съдържание на понятието „способност“, развито в школите на стратегическото планиране, не противоречи на разбирането му като бизнес процес. В същото време предложената идентификация ни позволява да използваме за целите на този анализ най-широката гама от съществуващи инструменти за моделиране на организация и бизнес процеси.

Ориз. 3. Информационно представяне на бизнес процеса

По този начин организацията има голям брой възможности, чиято класификация се превръща в отделна задача. За да опростите тази задача, можете да използвате модела за класификация на бизнес процесите, предложен от Американската асоциация по качество (вижте Фигура 4). В съответствие с тази класификация всички бизнес процеси са или функционални, т.е. те директно формират съдържанието на бизнес системата и процедурите за изпълнение на тяхната функция, или структурни, т.е. насочени към поддържане и развитие на инфраструктурата на бизнес системата. , осигурявайки собственото си съществуване като такова.

В резултат на последователно-паралелното изпълнение на бизнес процеси (капацитети), които изграждат изградена по определен начин бизнес система, възможностите, които съществуват в бизнес пространството, се използват за задоволяване на съществуващи нужди. Това е знанието за това как да разгърнете, организирате и управлявате такава система и нейните елементи, които представляват „компетенции“ (фиг. 2).

Ориз. 4. Класификация на бизнес процесите

Като цяло понятието „компетентност“ може да има две значения: 1) обхватът на правомощията, предоставени със закон, устав или друг акт на определен орган или официалени 2) знания, опит в определена област. Въз основа на второто основно значение даваме дефиницията, че „компетентност“ е специално свойство на информационен ресурс, съдържащо опит, знания и умения за начина на организиране и управление на ресурси и бизнес процеси (организационни способности) за постигане на зададените цели, носител на които индивидуално или колективно са работниците. Компетенциите също имат йерархия в съответствие с йерархията на способностите и приоритета на ресурсите под тяхното „управление“.

Използването на възможностите на организацията води до добавяне на определен дял потребителна стойност към крайния продукт, който се появява в резултат на тяхното организирано взаимодействие. Като цяло бизнесът като цяло може да бъде представен като процес на производство на потребителски стойности, като последователност от потребление на някои потребителски стойности, придобити на пазара на доставчици, тяхната трансформация и добавяне на нова потребителна стойност, последвано от реализация в обществото на крайната потребителска стойност, облечена в черупката на продукта. Това е "интерфейсът" на продукта, който позволява вътрешните възможности на бизнес системата да бъдат възприети от потребителя (виж Фигура 5).

Ориз. 5. Структурата на продукта като пазарно предложение на фирмата

Компетенциите, от своя страна, като някакво вътрешно знание, са недостъпни за прякото възприемане на потребителя, както обаче, според резултатите от изследванията, и на самите мениджъри. Те намират косвен израз в потребителната стойност на крайния продукт чрез ефективността на използването на способностите и ресурсите в производството и организационна системасъс специфична конфигурация.

Ключовата компетентност е компетентност от по-висок ред, участваща в създаването на най-голяма потребителска стойност, което е колективно знание, което позволява организиране и управление на използването на други компетентности и способности, като по този начин се създава допълнителна потребителска стойност.

Това е допълването на потребителската стойност, създадена от основната компетентност, която разкрива нейния синергичен характер (виж Фигура 6). В същото време, съществувайки практически извън измеренията на способностите и продуктите, основните компетенции не са изведени от нуждите на пазара - бидейки до известна степен универсален, той е в състояние да осигури достъп (да бъде "ключ") до редица на пазари, които могат да бъдат много различни един от друг.

Такива свойства на основните компетенции са отбелязани от Праалад и Хамел. Буквално те пишат, че „основната компетентност има три основни свойства: ... първо, тя дава потенциален достъп до широк спектър от пазари, второ, добавя значителна потребителска стойност към крайния продукт, възприемана от купувача, трето, тя изисква големи разходи и усилия за копиране на основната компетентност на конкурента." Различни автори предлагат други характеристики на основните компетенции. Досега са идентифицирани осем важни свойства.

Ориз. 6. Модел на основна компетентност

На първо място, сложността е присъща на основната компетентност. Това е производно на съвкупността от ресурси и способности, трудно е да се идентифицира, невидимо е. Конкретна основна компетентност може да се използва само в рамките на бизнес системата, в която съществува, тоест тя е присъща само на дадена конфигурация от ресурси и способности. Компетентността, за разлика от други организационни активи, не се износва с употреба. Напротив, и редица автори отбелязват това като основно стратегическо предимство, произтичащо от формирането на конкурентно предимство, основано на компетентност, то се развива, качеството му се повишава, ефективността на използването му се увеличава значително - това е най-устойчивото на износване и дълготраен актив на организацията. В същото време ключовата компетентност е неподражаема, тоест не може да бъде директно копирана или използвана от конкуренти, и незаменима - не може да бъде заменена с друга компетентност. Основната компетентност на организацията най-често първоначално е по-добре развита от тази на конкурентите и е ориентирана към клиента (по дефиниция). И накрая, тъй като основната компетентност включва набор от други компетентности и способности, тя може да се използва за тяхното укрепване.

Ключовата компетентност се намира в пресечната точка на вътрешните условия на бизнеса и потребителските предпочитания, това е знанието, от използването на което зависи получаването на максимален дял от потребителската стойност. Именно увеличаването на добавената потребителска стойност чрез развитие на ключови компетенции е основа за получаване на устойчиво конкурентно предимство. По-високата потребителска стойност на продукта може да се използва за прилагане на два основни типа стратегии - диференциация и лидерство в разходите. Това предполага, че основната компетентност предоставя възможности за получаване в конкуренцията както на качествено предимство, свързано със свойствата на продукта, така и на количествено предимство, свързано с по-силен продукт. финансово положение. По-нататък това се връща към заключението, изразено по-рано, за универсалния характер на ключовата компетентност, което прави възможно нейното проявление на потребителския и индустриалния пазар.

Отлагайки това заключение за по-късно разглеждане, отбелязваме, че в този случай анализът на компетенциите трябва да обхваща и качествените и количествените аспекти, тоест да оценява не само потребителите и пазарни предимства, но и финансовите параметри на развитие по пътя на ключовата компетентност, т.е. в първото приближение делът на допълнителните разходи и печалби.

Целта на стратегическия анализ на основните компетенции е да предложи нова основа за формиране на стратегически план, чието изпълнение води до възникване (поддържане) на устойчиво конкурентно предимство, както и да оцени потенциала на този план от гледна точка на финансовото състояние и възможностите на организацията или бизнес системата като цяло.

Целта е разделена на няколко задачи. На първо място е необходимо да се моделира вътрешна структуравръзки и взаимозависимости между съществуващите ресурси, способности и компетенции, присъщи на бизнес системата. Най-общо това става по следния начин.

В процеса на моделиране на бизнес процесите на една организация се разкриват способностите и ресурсите, участващи в създаването на продукт и техния принос към неговата крайна потребителска стойност. Качествената структура на потребителската стойност в контекста на важността и приоритета за потребителя на възприеманите от него свойства на продукта и услугата, съпътстваща продажбата, се определят в процеса на директно проучване. Първоначалното идентифициране на набор от компетенции възниква в процеса на запознаване с функционирането на бизнес системата и се изгражда по метода партньорска проверкав сътрудничество с управленския персонал.

Важно е да се определи кои бизнес процеси (възможности) създават максимален дял от приоритета на потребителската стойност за купувача и какви ресурси са включени в това. От серията от оперативни и свързани с пазара комбинации от способности и ресурси, класирани по този начин, косвено се разграничава йерархия съществуващи компетенциии съответно ключовата компетентност се разкрива като организиране и управление на създаването на максимален дял „качествена” потребителна стойност, отговаряща на повечето потребности.

В случай, че продуктът не заема водеща позиция на пазара и задачата не е да се идентифицира точно съществуващата ключова компетентност, а по-скоро да се определи целевата компетентност, която трябва да бъде придобита отвън или развита в рамките на бизнес системата, след това, въз основа на резултатите от анализа на гамата от съществуващи оферти на конкурентни пазарни оферти на различни компании, както и потребителските предпочитания, хипотетична структура и йерархия на ресурсите и способностите, необходими за задоволяване целеви пазар(за намаляване на разходите и времето за адаптиране въз основа на съществуващата структура, доколкото е възможно), и са дефинирани целеви компетенции и ключови компетенции.

Технически, задачата за извършване на този вид "контра" анализ се решава чрез последователно попълване на набор от релационни матрици с вторични данни, получени в резултат на анализиране на първична информация и получаване на резултати върху синтетични матрици. Следователно, за извършване на този етап от работата е необходима подходяща материално-техническа база от средства за информатизация, състояща се от стандартен хардуер и оригинален софтуерен продукт. В клетките на матриците последователно се записва степента на зависимост или силата на управляващите вектори между способностите, ресурсите и компетенциите на организацията, така че ключът към изграждането на софтуерен инструмент е математическият апарат за преобразуване на съответните аналитични коефициенти в интегрални синтетични показатели.

Резултатът от този етап на анализа е референтна йерархия на компетенциите (съществуващи и целеви) с указание за всяка необходима степен на развитие и участие в процеса на управление.

Въз основа на тази информация, още на втория етап, директно се формира план за действие, чиито финансови параметри се изчисляват въз основа на необходими разходивърху формирането или реорганизирането на база от компетенции, способности и ресурси и увеличаване на входящите финансови потоци, прогнозирано в резултат на увеличаване на пазарния дял от целеви сегмент, който има набор от нужди, идентифицирани в ранните етапи на анализа. Този етап от формирането на стратегическия план се извършва по общи методи, широко разкрити в литературата, поради което не е включен в проблемната област на тази статия.

Последователността на стратегическото планиране въз основа на ключовите компетенции на организацията, описана по-рано, е обобщена на фиг. 7.

Ориз. 7. Обща схемаанализ на ключови компетенции

Стратегическото планиране се основава на резултатите от класирането на компетенциите на организацията, извършено в съответствие с външните и вътрешни условия на бизнес системата. Тоест стратегическото целеполагане, в съответствие с логиката на школата на компетенциите, става производно на съществуващите компетенции.

Вземайки като основа за дефиницията на „ключовата компетентност“ на организацията характеристиката, дадена на този феномен от Праалад и Хамел, можем да заключим, че основните компетенции трябва да включват тези, които съдържат повечето от свойствата на стоките и услугите, произведени от организация (виж фиг. 8).

Ориз. 8 Основни компетенции като източник на най-голям брой и разнообразие от свойства на стоки и услуги

Следователно сред целия набор от разглеждани компетенции организациите ще се различават от неключовите компетенции именно по степента (тоест броя и силата) на затваряне на свойствата на стоките и услугите към тях.

Компетенциите се извличат от възможностите на организацията. Способностите се опосредстват от ресурсите, с които разполага организацията. Необходими ресурсисе определя от потребителските свойства на стоките и услугите.

Така се изгражда аналитична верига, показана на фиг. 9:

Ориз. 9. Последователността на анализ на ключовите компетенции

Като пример, анализът на ключовите компетенции беше извършен за Forte-IT, която разработва и внедрява системи за компютърна телефония, базирани на хардуер Dialogic.

Най-общо компютърните телефонни системи могат да бъдат описани като сервизни приложения, базирани на интеграцията на телефонна линия и компютър, позволяващи по определен начин да се обработват входящите телефонни обаждания с помощта на компютър. Базирани на технологии за компютърна телефония, продукти като напр Информационни системи, гласова поща, пренасочване на повиквания, автоматичен оператор, системи за озвучаване, дистанционно гласуване, телелотарии, автоматизирано таксуване за използване на комуникационен канал и др.

Компанията предлага широка гама от решения както за телеком оператори, така и за корпоративни клиенти. Продуктът е софтуерен и хардуерен комплекс, който по правило се формира до ключ и се прехвърля на клиента (в случай на корпоративна поръчка, малки и средни системи), или се предоставят инсталационни услуги от специалисти на компанията при клиента (телекомуникационен оператор, големи проекти) както в самостоятелна форма, така и в интеграция с други съществуващи системи.

След доставката на клиента се предоставя следпродажбено обслужване на системата за гаранционен срок, а също така вече на договорна основа се предоставят услуги за мащабиране и разширяване на функционалността на системите.

Веднага е необходимо да се направи уговорка, че системите за корпоративни клиенти имат ниска добавена стойност и високи единични транзакционни разходи. Такива системи се считат за необходим продукт за присъствие на този пазар, но този сегмент не е целеви за компанията. По този начин задачата на анализа беше насочена към идентифициране на ключовите компетенции на Forte-IT като основа за стратегическо планиране на съществуващ бизнес за производство и внедряване на компютърни телефонни системи за телеком оператори.

В момента за телекомуникационните оператори е разработена следната продуктова линия, представена в табл. един.

За пълнота на информацията за продуктовата линия на компанията трябва да се отбележи, че всички системи на корпоративни клиенти са изградени на платформата IntelleScript, където в съответствие с изискванията на клиента за функционалност може да се формира всяко приложение за компютърна телефония: решението, което представлява интерес към клиента се формира от съществуващи функционални блокове.

маса 1
Продуктова линия за телеком оператори

Като цяло за всеки тип приложение има по принцип две решения - чисто хардуерно и софтуерно-хардуерно. На пазара на хардуерни решения има такива гиганти като AT&T, Ericsson, Motorola и др. Това са, може да се каже, традиционни решения - системи със затворена архитектура и висока цена, няколко пъти, понякога повече от няколко порядъка, по-висока от цената софтуерни и хардуерни системи.

Последните - постиженията на съвременната компютърна технология - съществуват под формата на IBM-съвместим компютър ("обикновено" или индустриално оборудване), Dialogic компютърна телефонна платка и софтуер. Цената на такива системи е много по-ниска, времето за внедряване е намалено, поради използването на платки от един производител, стандартите са унифицирани, в същото време, поради използването на софтуерен комплекс, се поставят повишени изисквания към грешката толерантност на системите, особено в областите на телеком операторите, предоставящи платени услуги.

По време на поредица от интервюта както със служители на фирмата, така и с представители на нейни клиенти бяха идентифицирани основните първични изисквания към свойствата на продуктите на компанията и беше направена тяхната двустепенна детайлизация. Резултатите са представени в табл. 2. В това, което следва, тази подробна структура на потребителната стойност търговско предложениекомпанията ви позволява да разберете какви вътрешни компоненти и в какви пропорции се формират крайните свойства на продукта, възприемани от потребителя, какви способности, ресурси и компетенции и до каква степен са включени в производството на тези компоненти, което ще помогне за по-точно фокусиране на дейностите от стратегическия план.

таблица 2
Идентифициране на потребителските свойства на продуктите и структурата на потребителската стойност

Използвайки метода на многовариантния сравнителен анализ, основните свойства бяха подредени по важност за телеком операторите. Този метод ви позволява да класирате набор от фактори, всеки от които не може да бъде директно количествено определен. Човешкият мозък, като правило, не е в състояние да направи недвусмислено заключение за относителната важност на повече от три или четири неколичествени фактора едновременно. Следователно, за решаването на такъв проблем се използва метод, който се основава на оценка на пълния набор от комбинации от два фактора (виж фиг. 10).

В матрицата за сравняване на комбинации от два фактора (фиг. 10) се отбелязва по-важният (оценката се прави по експертен метод), след което се изчислява колко „точки” е набрал всеки фактор и в съответствие с получени оценки, се формира йерархия от фактори според степента на важност: колкото по-висок е резултатът, толкова по-важно е свойството. Ако няколко фактора съберат еднакъв брой точки, то тяхното класиране се извършва в съответствие с първоначалното експертно мнение за значимостта им, отбелязано в матрицата.

Резултатите от такова класиране на свойствата на продуктите Forte-IT са показани на фиг. единадесет.

В същото време беше извършена работа за анализ на вътрешните условия на бизнеса, идентифициране на ресурсите, способностите и компетенциите на компанията (вижте списъка и описанието на фиг. 12). Връзката между тях беше оценена за три групи сдвоени връзки:

• 1 група- отношения (свойства, ресурси);
• 2 група- взаимоотношения (ресурси, способности);
• 3 група- взаимоотношения (способности, компетенции).

Ако през X = (x1, x2, x3, ..., xn)определя набор от свойства на стоки и услуги, чрез Y = (y1, y2, y3, ..., ym)- много ресурси Z = (z1, z2, z3, ..., zk)- много способности, и чрез C = (c1, c2, c3, ..., cl)- набор от компетенции, тогава установените групи от отношения могат да бъдат определени чрез матрици, съответно, (XY), (YZ), (ZC).

За разглеждания пример с компанията Forte IT, специфичните връзки ще бъдат посочени от матриците, показани на фиг. 13 (стрелките показват векторите на влияние, клетките на матрицата съдържат количествени оценки на степента на влияние върху пет точки мащаб). В матричната част (YZ)определя се степента на участие на ресурса в изпълнението на процеса и съответно зависимостта на нивото на качество на способността от конкретен ресурс. По същия начин в долната част на матрицата (ZC)посочва се степента на зависимост („контролируемост“) на способностите от всяка компетентност, идентифицирана от експертния метод. поведение (XY)е показана степента на "въвеждане" на всеки ресурс в отделните свойства на продукта и съответно степента на зависимост на свойствата от качеството на съответните ресурси.

Ориз. 10. Многовариантна форма за сравнителен анализ

За да се определи как свойствата на ИТ продуктите и услугите на Forte са свързани с неговите компетенции, т.е. за да получим релацията (XC), ще извършим последователно затваряне на релацията (XY)върху отношението (ZC)използвайки просто композиционно правило. Но преди да го формулираме, отбелязваме, че всеки елемент z се определя от същия елемент x по различен начин, в зависимост от това как се държи елементът в този случай г. С други думи, изграждане на взаимоотношения (XZ)въз основа на взаимоотношения (XY)и (YZ), е необходимо да се сравни как свойствата на стоките и услугите се определят от различни ресурси, а ресурсите от своя страна участват в реализацията на възможностите на компанията. По този начин най-точният количествено определянеефективността на влиянието на определена способност върху формирането на всяко свойство на продукта може да се получи чрез изчисляване на среднопретеглената степен на участие на ресурсите в изпълнението на тази способност, претеглена от степента на "въвеждане" на тези ресурси в всяко специфично свойство на продукта.

Тоест правилото за композиция изглежда така:

(1)

Съотношението, получено с помощта на това правило за състава (XZ)характеризира се със съответната матрица (фиг. 14, стойностите са закръглени до цели числа).

Правилото за състав (1) се прилага по подобен начин, за да се намери затварянето на току-що получената релация (XZ)върху отношението (ZC)и дефиниции на отношенията (XC)(Фигура 15, стойностите са закръглени до цели числа).

Така на този етап от анализа бяха получени данни за това как свойствата на продукта зависят от качеството на знанията, уменията и опита, колективно или индивидуално на разположение на служителите на компанията, тоест от компетенциите. Както беше дефинирано по-горе, компетентностите от най-висок порядък са ключовите. най-високата степенучастващи във формирането на потребителната стойност на предлаганите от дружеството стоки и услуги.

Ориз. 11. Класиране на свойствата на продукта по важност

В същото време е необходимо да се има предвид, че всяко свойство на продукта (елемент от структурата на потребителската стойност) носи различна тежест за крайния потребител. Тоест, за да се изгради йерархия от компетенции, е необходимо да се намерят среднопретеглените стойности в колоните на матрицата на връзката (XC), претеглени от йерархията на изискванията за свойства на продукта, посочени на фиг. 11, където по-нисък интегрален резултат съответства на понижение в нивото на йерархията на компетенциите (виж резултата на фиг. 16).

Ориз. 12. Ресурси, способности и компетенции на фирмата

Ориз. 13. Три групи връзки между вътрешните условия на бизнеса

Тази последна матрица позволява да се направи недвусмислено заключение за ключовите компетенции на организацията, като се разбира потребителската стойност на продукта като набор от изисквания, наложени му от йерархията. Тези компетенции са в низходящ ред по важност „организационни умения“, „умения за работа с хора“ и „специално програмиране“.

Данните, получени след подробно запознаване с дейността на компанията и особеностите на пазара на компютърни телефонни системи, не са изненадващи. Трудно е да се твърди, че умението за организиране е ключово в бизнеса като цяло и че без определени познания и опит в тази област самият външен вид на продукта е под въпрос. За "Форте-ИТ" въпрос на организация производствен процесе особено остро - създаването на продукт изисква както общи, така и специални умения за програмиране, отделни програмисти са специализирани в конкретни блокове от създавания продукт, някои от тях не са на постоянна работа, но участват при необходимост в изпълнението на определени функции. Способността за организиране зависи от ефективността на почти всички възможности на компанията.

Ориз. 14. Влиянието на способностите върху формирането на свойствата на продукта

Ориз. 15. Влиянието на компетенциите върху формирането на свойствата на продукта

Ориз. 16. Йерархия на компетенциите

Умението да работиш с хора, втората най-важна компетентност, не е свързано само с изграждането на ефективен екип. Тази компетентност се проявява и в обучението на професионален персонал, развитието на собствена база от компетенции за промишлени цели, обмен на опит и повишаване на квалификацията. Способността да се договарят изгодни договори зависи изцяло от тази компетентност. В края на краищата, особеността на пазара на компютърни телефонни системи се състои в почти пълното отсъствие на показатели за индустриални или средни пазарни цени. Същата функционалност може да бъде получена от телекомуникационен оператор, както отбелязахме по-горе, поне по два начина - хардуерно решение и хардуерно-софтуерно решение, още повече, че в категорията хардуерно-софтуерни решения може да има предложения от дузина компании, разлики в цените, между които може да достигне еднакъв ред. В същото време също ниска ценане винаги ще отразява по-ниското качество на изпълнение, а често и размера на амбициите на ръководството на компанията. Ето защо е важно да можете да предвидите диапазона на цените, чиято долна граница няма да изплаши купувача с евтиност, горната граница няма да бъде по-висока от бюджета, определен от купувача за въвеждане на нова услуга .

Двете компетентности, изброени по-горе, могат да бъдат наречени ключови компетентности. Именно тези компетенции отличават Forte-IT от конкурентите и от степента на тяхното развитие със сигурност зависи конкурентното предимство на компанията.

И накрая, едва на трета позиция е компетентността в специалното програмиране. Всъщност това е по свой собствен начин „преходна“ компетентност. От една страна, зависи пряко максимална сумафункционалност на продуктите, която на пазара на индустриалните потребители е в основата на предпочитанието на един продукт пред друг. Въпреки това нивото на конкуренция за тази компетентност е намалено, тъй като всяка компания в една или друга степен може да придобие (развие или придобие) умения за специално програмиране на компютърни телефонни платки. Уникалността на тази компетентност вече е донякъде ограничена от унифицирането на стандарти, базирани на диалогови дъски, споменати по-горе. Следователно, въпреки че специалистите в тази област на програмиране са по-рядко срещани на пазара на труда от специалистите по общо програмиране, те не са носители на уникални знания. Честно казано, трябва да се отбележи, че няма толкова много опитни програмисти на платки за компютърна телефония и всички те имат работа по специалността си. Следователно, новодошъл на този пазар ще трябва или да отдели време за подготовка на собствен екип от програмисти, или да закупи специалисти от други компании.

Може да е изненада, че познаването на пазара не е важна компетентност. Това показва спецификата на този пазар, а именно липсата на практика на аналитични материали, обобщена информация, статистика и др. Познаването на пазара се свежда до информация за дейността на конкурентите и новите услуги на телекомуникационните оператори в Русия и чужбина, които се разпространяват в хода на лични контакти. Следователно, "способността да работите с хора" тук по-важно от знаниетопазар като такъв. И накрая, знанията по икономика, финанси и законодателство са толкова общи за цялата индустрия, че дори не могат да бъдат включени в категорията на източниците на конкурентно предимство.

При получаване на данни за анализ, формиране на стратегически план, те се основават на принципа на обратната логика: откриват се носители на ключови и най-важни компетенции, идентифицират се способности (бизнес процеси) и ресурси, които те управляват, и се изгражда по-нататъшно бизнес развитие с целта да се поддържат и развиват именно тези и пряко свързани с тях елементи.

Получената картина недвусмислено отразява важността на всяка компетентност, а оттам и конкретните мениджъри, които са носители на това знание, изпълнителите, участващи в прилагането на съответните способности, и ресурсите, които се превръщат в елементи на потребителна стойност и се въвеждат в ново качество в крайния продукт.

Следователно резултатът от анализа е не само заключение за ефективността на текущата конфигурация на бизнес системата по отношение на създаването на потребителска стойност, но и недвусмислено дефиниране на точката за най-ефективно прилагане на усилия и ресурси, структуриране и класиране на останалата част от полето.

По-нататъшното формиране на стратегическия план се основава на укрепване на основните компетенции и свързаните с тях способности и компетенции, като се използват както вътрешни (човешки ресурси, материално-техническа база, привличане на финансови ресурси и др.), така и външни методи за развитие (стратегически съюзи, сливания и придобивания) ., партньорства). Литература

1. Андрюс, К., (1987) Концепцията за корпоративна стратегия, Ъруин, Хоумуд, Илинойс.
2. Ansoff, H.I., (1965) Корпоративна стратегия: Аналитичен подход към бизнес политиката за растеж и разширяване, McGraw-Hill, Ню Йорк.
3. Ansoff, H.I., (1987) Корпоративна стратегия / с помощта на Edward J. McDonnell, Rev. изд., Лондон: Penguin.
4. Argenti, J., (1974) Систематично корпоративно планиране, Sunbury-on-Thames: Nelson.
5. Barney, J.B., (1995) Търсене навътре за конкурентно предимство, в Campbell, A., Luchs, K.S., (1997) Основна стратегия, базирана на компетенции, Лондон: International Thomson Business Press, pp. 13-29.
6. Кембъл, Д., Стоунхаус, Г. и Хюстън, Б. (1999). Бизнес стратегия: въведение. Оксфорд: Бътъруърт-Хайнеман.
7. D'Aveni R. (1994) Хиперконкуренция, Ню Йорк: Свободна преса.
8. Hayes, R.H., (1985) Стратегическо планиране напред и назад? Harvard Business Review, том. 63, бр. 6, стр. 111-119.
9. Heene, A., Sanchez, R., (1997) Стратегическо управление, базирано на компетентност, Лондон: John Wiley.
10. Itami, H., Roehl, T., (1987) Мобилизиране на невидими активи, Harvard University Press.
11. Kay, JA, (1993) Основи на корпоративния успех: Как бизнес стратегиите добавят стойност. Оксфорд: Oxford University Press.
12. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Илинойс, 1965 г. (преработено издание 1969 г.).
13. Левит, Т., (1983) Глобализацията на пазарите, Harvard Business Review, май/юни.
14. Lindblom, C.E., (1959) The Science of Muddling Through, Public Administration Review, 19.
15. Минцбърг, Х., Куин, Дж., Гошал, С. (1995) Стратегическият процес. Европейско издание.
16. Минцбърг, Х., Уотърс, Дж. А., (1985) За стратегии, преднамерени и възникващи, списание за стратегическо управление, том. 6, стр. 257-272.
17. Ohmae, K. (1983) Умът на стратега. Пингвин.
18. Портър, M.E. (1980) Конкурентна стратегия: Техники за анализ на индустрии и конкуренти. Ню Йорк: Свободната преса.
19. Портър, M.E., (1985) Конкурентно предимство, Ню Йорк: Свободната преса.
20. Prahalad, C.K., Hamel, G., (1990) Основната компетентност на корпорацията, Harvard Business Review, vol. 68, бр. 3, стр. 79-91.
21. Куин, J.B., (1978) Стратегическа промяна: „Логически инкрементализъм“, Strategic Management Journal, 10.
22. Куин, J.B., (1999) Стратегически аутсорсинг: Използване на способности за знания, Harvard Business Review, Summer, pp. 9-21.
23. Селзник, П., (1957) Лидерство в администрацията, Ню Йорк: Харпър.
24. Stalk G, Evans P, and Shulmann L E, (1992) Competing on Capabilities: The New Rules of Corporate Strategy, Harvard Business Review, март / април, стр. 57-69.
25. Стивънсън, Х.К., Анализиране на корпоративните силни и слаби страни, Sloan Management Review, vol. 17, бр. 3 (пролет 1976), стр. 51-68.
26. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D., Purdie, T., (2000) Глобален и транснационален бизнес: Стратегия и управление, Чичестър: Wiley.
27. Сун-Цу, Изкуството на войната.
28. Ефремов V.S. Концепцията за стратегическо планиране в бизнес системите. - М: Издателство "Финпрес", 2001г.