Основни компоненти на стратегическия анализ. Стратегически анализ. Методи на стратегически анализ. Концепция и нива на стратегия

Под методология е обичайно да се разбират методите, методите и стратегията за изучаване на конкретен предмет. Управленското счетоводство е направление на счетоводството във фирмата, което информационно поддържа системата за управление на нейната стопанска дейност. Предмет на управленското счетоводство са анализът, отчитането и планирането, необходими за повишаване на ефективността на организацията.

Управленското счетоводство, заедно със системата за бюджетиране, производствено и търговско планиране, е важна част от стратегическото управление на предприятието, възможно най-внимателно и компетентно.

Обекти на управленското счетоводство:

• разходи на CFD (центрове за финансова отговорност);
• доходите им;
• резултатите от тяхната дейност.

Изброените по-горе обекти са разделени на:

• позволяващи изпълнението трудова дейностперсонал на производствените ресурси на предприятието, включително:
• средства за производство, включително производствени съоръжения, оборудване и др., тяхното състояние и използване - основен фонд;
• обекти на дългосрочни инвестиции, включително лизинг на помещения и земя, стандарти, лицензи и др. - нематериални активи;
• предмети на труда, предназначени за обработка с помощта на средства на труда в производствен процес- материални ресурси;
• обемът на човешкия труд, с който фирмата разполага, използването му в стопанската дейност и резултатите – трудовите ресурси.
• Икономически процеси и техните резултати, които заедно съставят производствените дейности.

Решение за автоматизация:

МОНИТОР НА ИЗПЪЛНЕНИЕТО

Екипът на проекта ITAN завърши проект за автоматизиране на генерирането на управленска отчетност в търговска верига Подружка. Изпълнението на проекта е изпълнено съгласно методиката стандартен проекти приключи след 4 месеца. В резултат на това системата за отчитане на управлението, базирана на "ITAN: PROF Management Balance", е преминала пробна експлоатация и ви позволява бързо да получавате отчети като:

Компанията ITAN започна работа по внедряването на стандартен модел за управленско счетоводство за подсистемата ITAN: Management Balance за конфигурацията 1C: Trade Management 11.1 в AMARE Компанията ITAN започна работа по внедряването на стандартен модел за управленско счетоводство за ITAN: Подсистема за управление на баланса "за конфигурация" 1C: Управление на tor

Компанията Mirkon преди това работи по програмата ITAN: Wholesale Trade House 7.7, която в комплексно автоматизирано оперативно и управленско счетоводство търговско предприятие. повечеКомпанията Миркон преди това работи върху програмата ITAN: Wholesale Trade House 7.7, която в комплекс автоматизира оперативното и управлението

Фирма "Дизайн-Мода" се свърза с нас през септември 2014г. Компанията се изправи пред задачата да автоматизира управленското счетоводство за група компании. Ръководството на компанията реши да автоматизира управлението счетоводна системана базата на софтуер

Счетоводният отдел на NPF на Сбербанк се обърна към ITAN за решаване на проблемите с генерирането на сложен баланс „Изчисление собствени средства". Прочетете повече Счетоводният отдел на NPF на Сбербанк се обърна към ITAN за решаване на проблемите с генерирането на сложен баланс „Изчисляване на собствените средства“. Към доклада беше

През юли 2016 г. НПФ на Сбербанк направи планиран преход към ново изданиесчетоводна програма: 1C: Счетоводство 3.0 + 1C: Управление на NPF 4.0, която има вградена подсистема "ITAN: Управленски баланс", тази системаизползвани за бюджетиране

Фирма "ИТАН" започва работа по проект за автоматизация на консолидирано управленско счетоводство и бюджетиране на групата компании "АГАМА" Компания "ИТАН" започва работа по проект за автоматизация на консолидирано управленско счетоводство и бюджетиране на групи

Фирма ИТАН приключи работата по изграждане на система за управленско счетоводство на фирма Музей. Проектът за внедряване продължи два месеца, в резултат на което беше създаден модел за управленско счетоводство за нуждите на Клиента Фирма ITAN завърши работата по изграждане на система за управленско счетоводство за фирма Музей. Проектът за внедряване продължи два месеца, като в резултат, според нуждите на Клиента, ние

Компанията ITAN и холдингът Regent стартират съвместен проект за автоматизиране на управленското счетоводство, бюджетирането и управлението на парични средства. Внедряването ще се извършва основно от IT отдела на холдинг Regent с участието на ITAN консултанти за обучение и

Специалистите на фирма ITAN приключиха работата по настройка на системата ITAN: Management Balance по отношение на управленското счетоводство в съответствие със счетоводната политика на HOMAX GROUP. Продукт „ITAN: Управленският баланс е интегриран в работна база„1C: Управление на производствено предприятие“. Като част от настройката на модела на управление

Компанията ITAN завърши работата по разработването на подсистемата "Управление на договори" за задачите на "NPF Sberbank" за счетоводни бизнес договори.

Екипът от внедрители на ITAN започна работа по автоматизиране на оперативното управление на паричните средства в групата компании Aktion. Внедряването ще се извършва по методологията на стандартен проект, което гарантира успешна реализация Екипът за внедряване на ITAN започна работа по автоматизиране на оперативното управление на средствата в групата компании Aktion. Изпълнението ще се извърши по методика на типов проект, гарантиран

Специалистите на ITAN завършиха работата по настройка на модел за управление на парични средства за спецификата на HOMAX GROUP. Като част от настройката на модела беше извършена следната работа: Бяха настроени DDS анализи и приоритети на плащане. Бюджетният модел DDS е създаден. Разграничават се видовете платежни операции и приложения. Организацията е настроена. структура и начини за одобрение на заявки за плащания. Определени са нивата на достъп до приложения и раздели от бюджета на ДДС. На

ITAN и Ginza Project започват да прилагат програмата ITAN: Management Balance за подобряване на ефективността на финансовото управление Ръководството на холдинга Ginza Project реши да въведе интегрирана система за бюджетиране, управленско счетоводство

Компанията ITAN завърши внедряването на стандартния модел по МСФО на подсистемата ITAN: Management Balance в компанията QUEENGROUP. Моделът МСФО е инсталиран в работната база "1С: Счетоводство 8", извършено е обучение на потребителите, въведени са начални салда. QUEENGROUP е успешна руска компания, работеща в областта на продажби на едропревозни средства, транспортни услуги, автомобилни части и аксесоари.

Компанията ITAN спечели търга за автоматизация на системата за управленско счетоводство в холдинга Жълто, черно и бяло. Прочетете повече Компания ИТАН спечели търга за автоматизация на системата за управленско счетоводство в холдинга Жълто, Черно и Бяло. Ръководството на групата компании Yellow, Black and White търсеше решение на пазара, което би могло да реши следните задачи за кратко време: Зареждане на счетоводни данни от текущи 1C системи. Внедрете сложни мета

През октомври 2015 г. ръководството на НТЗ Волхов реши да въведе автоматизирана система от ITAN. ощеПрез октомври 2015 г. ръководството на NTZ Volkhov реши да въведе автоматизирана система от ITAN. Проектът като цяло беше планиран да бъде реализиран за 6 месеца. През март 2016 г. NTZ Volkhov стартира втория етап от проекта: автоматизация на консолидираното отчитане. Като част от този етап ITAN специалистите ще конфигурират

В началото на 2013 г. групата компании Мегалекс реши да автоматизира системата за управленско счетоводство на базата на софтуерен продукт„ITAN: Управленски баланс“. Основните задачи са автоматизация на управленското счетоводство, управление на парични средства и бюджетиране. система за управление

NPF Sberbank работи ползотворно със системата ITAN: Management Balance от 2013 г. Внедрена и успешно използвана „ITAN: Management Balance" за целите на бюджетиране, управление на договори, каса, счетоводство за местоположението на договорите. „NPF Sberbank" работи ползотворно със системата "ITAN: Management Balance" от 2013 г. Внедрена и успешно използвана "ITAN: Управленски баланс" за бюджетни цели

Компанията ITAN завърши настройката и усъвършенстването на системата за управление на парични средства за холдинг Terra Auri. В проектите са направени следните настройки: Системата ITAN: Управление на баланса в 1C:Счетоводство 3.0 на клиента. Коригиран бюджетен модел на трафика Пари. Документът „Месечен план за плащане на Централния федерален окръг“ е финализиран за бизнес процесите на Клиента. Конфигурирани са типове приложения и маршрути за тяхното одобрение. Подобрени отчети за плащане

Автоматизация на бюджетирането и касата в консултантска фирма "Редл и партньори" на базата на "ITAN: PROF Management Balance" Внедрена бюджетна подсистема за планиране и контрол на приходите и разходите. Подсистемата за управление на парични средства е в пробна експлоатация. Redl & Partners е диверсифицирана консултантска компания, специализирана в предоставянето на професионални

Само за 2 месеца, буквално от нулата, нашите ITAN специалисти написаха подсистема за конфигурацията 1C: Заплата и управление на персонала. Сега системата позволява правилно разпределение на счетоводните статии, с удобно сценарно планиране на бюджета за годината. Освен това сме включили метод за двойна проверка за надеждността на правилното изчисление, следователно, за ефективността на финансовото управление. Служителите на STS Eventim ru вече работят успешно

Стартиране на съвместен проект за автоматизиране на управленското счетоводство в дружеството Музей на базата на ITAN: Управленски баланс. Интеграцията на системата за управление се планира да се извърши с "1C: Търговия и Склад 7.7". Основната дейност на компанията Museum е чай и кафе за предприятията от HoReCa сегмента.

Компанията ITAN завърши проект за създаване на финансово счетоводство и отчетност в съответствие с МСФО в клона на Алпен Фарма - Алпен Фарма Украйна.

ИТ отделът на "МК Райфайзен Капитал" започва процеса на прехвърляне на съществуващата в компанията "1C: Счетоводство 2.0" към "1C: Счетоводство 3.0". още ИТ отдел на Управляващо дружество Райфайзен Капитал, започва процес на прехвърляне на съществуващата 1C:Счетоводство 2.0 на компанията към 1C:Счетоводство 3.0. В тази връзка, за да се поддържа настоящата счетоводна система по МСФО, базирана на ITAN: Управленски баланс, тя също трябваше да бъде актуализирана. Но го пазете

Специалистите на ITAN внедряват стандартен модел за управленско счетоводство за подсистемата ITAN: Management Balance за конфигурацията 1C: Trade Management 10.3 в TelecomInvest. Специалисти на компанията ITAN започнаха да извършват съвместна работа с Клиента по внедряването на стандартен модел на управленско счетоводство за подсистемата „ITAN: База данни за управление

АД “V.I.P. Сервиз“ повиши ефективността на финансовото управление в предприятието, като въведе модерни технологииавтоматизация на управленското счетоводство на базата на ПП "ИТАН: Управленски баланс". Внедряването е извършено от собствена ИТ служба на Клиента, с консултантската подкрепа на ITAN специалисти Клиент: V.I.P. Обслужване“ / „V.I.P.

Компанията Ethan започна работа по внедряването на стандартен модел за управленско счетоводство за подсистемата ITAN: Management Balance за конфигурацията 1C: Trade Management в търговска къща"Червен триъгълник". Търговска къща "Червеният триъгълник" предлага широка гама гумено-тъканни транспортни ленти (транспортна лента), както и други каучукови изделия (ръкави,

Millhouse вече е внедрил стандартен модел по МСФО за генериране на отчети по МСФО в щатски долари. Поради различни МСФО от регулираната функционална валута възникнаха несъответствия в счетоводното отчитане за прилагане на разпоредбите на МСФО. За да се реши този проблем

Като част от проекта за автоматизация на финансовото управление ITAN е завършен първият етап - автоматизация на взаимните разчети в управленското счетоводство. Освен това се предвижда финализиране на оперативното счетоводство, цялостно внедряване на управленско счетоводство, бюджетиране и каса. „Али

Компанията ITAN и компанията BI Partner сключиха споразумение за сътрудничество и партньорство.В рамките на сътрудничеството компанията BI Partner ще рекламира софтуерния продукт ITAN: Management Balance. На този момент, водят се преговори за съвместно участие в проекти за автоматизиране на управленското счетоводство в няколко компании, базирано на софтуер

ВНЕДРЯВАНЕ НА УПРАВЛЕНСКО СЧЕТОВОДСТВО И "ITAN: УПРАВЛЕН БАЛАНС" В SUMOTORI Group Независимото внедряване на ITAN: система за управленски баланс в SUMOTORI Group е успешно завършено. Задачите на автоматизирането на финансовото счетоводство на Sumotori Group of Companies: Автоматизиране на процеса на изготвяне на индивидуални и консолидирани финансови отчети на база

ACCOR се свърза с нас в началото на 2016г. Основната задача беше автоматизиране на системата за счетоводство и отчетност в съответствие с МСФО. прочети още АККОР се свърза с нас в началото на 2016г. Основната задача беше автоматизиране на системата за счетоводство и отчетност в съответствие с МСФО. Ръководството на компанията реши да автоматизира счетоводството в съответствие с МСФО на базата на конфигурациите ITAN: Management Balance. Системата ITAN: Management Balance подобрява точността и навременността финансови планове, бюджет

"ТатСоцБанк" проведе търг за автоматизация на касата на банката. Необходима банка модерен инструментвърху решаването на проблеми. Още "ТатСоцБанк" проведе търг за автоматизация на касата на банката. Банката се нуждаеше от модерен инструмент за решаване на проблеми: Бюджетен контрол на BDDS по лимити. Формиране и одобрение на заявки за плащания и тяхната проверка за лимити. Изграждане на платежен календар. контрол

Компанията Avtobau се обърна към специалистите на ITAN по препоръка за решаване на проблемите с генерирането на точна и бърза отчетност за управление Компанията Avtobau се обърна към специалистите на ITAN по препоръка за решаване на проблемите с формирането на точно и оперативно управление

Специалисти на фирма ITAN завършиха внедряването и конфигурирането на стандартен модел „Консолидация на данни“ на системата „ITAN: Управленски баланс“ и стандартен модел „Консолидация на данни“ за 11 информационни бази данни на компании, включени в банковата група на ТБ „Енерготрансбанк“. " (АД). Специалисти на компанията ITAN завършиха работата по внедряването и персонализирането на стандартния модел "Консолидация на данни" на системата "ITAN: Управленски баланс" и стандартния модел "Консолидация на данни" за 11 информационни бази на компании, влизащи

Компанията ITAN спечели търга за автоматизация на финансовия модул в холдинга Vipservice Компания ITAN спечели търга за автоматизация на финансовия модул в холдинга Vipservice. В рамките на проекта за Финансов модул ще бъдат въведени следните функционални блокове: Управленско счетоводство Бюджетиране

Завършено е внедряването на управленска счетоводна система, базирана на 1C управление на търговията 11 и управленски баланс в kpi. Внедряването от специалисти на Ethan приключи за 4 месеца. В резултат на това се получи kpi модерно съоръжениеуправленско счетоводство и управленско отчитане. Coil Products International

Компанията се изправи пред задачата да автоматизира управленското счетоводство и бюджетиране. За изпълнение на тези задачи ръководството на компанията реши да закупи софтуерния продукт ITAN: Management Balance. Сътрудничеството с MIR GAZ започна през ноември 2014 г. Компанията се изправи пред задачата да автоматизира управленското счетоводство и бюджетиране. За постигане на тези цели ръководството

Специалистите на ITAN завършиха работата по изграждане на управленска счетоводна система за спецификата на Terra Auri. Като част от проекта бяха направени следните корекции: Системата ITAN: Management Balance в 1C:Accounting 3.0 на клиента. Настройте сметкоплан за управленско счетоводство. Създаден е управленски счетоводен анализ (6 характеристики: CFU, CZ, Проект, Статия, Контрагент, Споразумение) и правилата за попълването му. Съответствие на сметките с RBSU и пр. счетоводство. настройвам

Въвеждането на автоматизирана система за счетоводство и отчетност в съответствие с МСФО е извършено по методика на стандартен проект. Проектът продължи 4 месеца, в резултат на което служителите направиха отчети в нова програма за 2013 г. Въвеждането на автоматизирана система за счетоводство и отчетност в съответствие с МСФО беше извършено по методологията на стандартен проект. Проектът продължи 4 месеца, в резултат на което се отчете за 2013 г. с

Европейската правна служба подобрява ефективността на управлението на финансовите ресурси чрез внедряване на системата ITAN: PROF Management Balance. европейски Правна службае забележителен играч в руски пазар правни услугии днес е признат за един от най

Специалистите на ITAN завършиха проект за автоматизиране на план-фактологичния анализ на приходите в компанията "STS Eventim RU" въз основа на конфигурацията "1C: Enterprise Accounting 2.0" RU" въз основа на con

Специалистите на компанията ITAN успешно завършиха проекта за създаване и автоматизиране на системата за финансово управление в AKTION-DEVELOPMENT и пуснаха системите в търговска експлоатация Специалистите на компанията ITAN успешно завършиха проекта за настройка и автоматизация на системата за финансово управление в AKTION -РАЗРАБОТКА и пуснати системи в пром

През октомври 2015 г. ръководството на НТЗ Волхов реши да въведе автоматизирана система от ITAN. Прочетете повече Финансовият отдел на NTZ Volkhov отдавна смята системата ITAN: Management Balance за добър вариантразрешаване на проблем

Дъщерното дружество Liebherr Russland инициира цялостен проект за автоматизиране на финансовото управление. Проектът ще започне с формализиране на счетоводната политика в съответствие с МСФО. В момента групата от компании включва десет индустриални подразделения. Холдинговата компания на Liebherr Group е Liebherr-International AG в Буле (Швейцария), която е изцяло собственост на членове на семейството на Liebherr.

Специалистите на компанията ITAN завършиха работата по превода и адаптирането на модела за управленско счетоводство и бюджетиране, извършен на ITAN: Управленски баланс и 1C: Счетоводство 2.0 под издание 3.0 на 1C: Счетоводна конфигурация в компанията Taber Trade (верига магазини " Приятелка "). Веригата магазини "Подружка" е активна и успешна руска верига магазини

Фирма ИТАН спечели търга за предмет „Автоматизация на касата и трансфер счетоводствокъм единна база”, проведено от ВИКИМАРТ. Счетоводната система е базирана на конфигурацията "1C: Integrated Automation", с подсистема "ITAN: Managerial

През 2011 г. започнахме сътрудничество с Edil-Import. Фирмата беше изправена пред задачата да автоматизира управленското счетоводство, във връзка с което беше закупен софтуерният продукт ITAN: Management Balance Повече През 2011 г. започнахме сътрудничество с Edil-Import. Фирмата имаше за задача да автоматизира управленското счетоводство, във връзка с което беше закупен софтуерът

Компанията ITAN и компанията Baltis подписаха споразумение за внедряване на управленско счетоводство на базата на 1C: Управление на търговията и ITAN: Управленски баланс. Основната работа по внедряването е завършена, системата е в опитна експлоатация. "Baltis" е латвийски доставчик на консерви и търговец на едро.

Компанията Etan завърши етапа на пробна експлоатация на автоматизираната система за управление на парични средства в ЗАО Ostek Enterprise. Системата е въведена в търговска експлоатация и работи стабилно. Всички парични потоци се отразяват в системата, извършва се редовно въвеждане и одобрение на заявления за плащания. Извършва се прогнозиране на плащанията и създаване на платежен календар

През 2012 г. компанията Lendor придоби софтуерния продукт ITAN: Management Balance с цел автоматизиране на системата за счетоводство и отчетност в съответствие с МСФО. През 2012 г. компанията Lendor придоби софтуерния продукт ITAN: Management Balance с цел автоматизиране на системата

Проектантският отдел на компанията ITAN завърши първия етап от създаването на система за управленско счетоводство в Невския трансформаторен завод Волхов.

НПФ на Сбербанк използват ITAN: Управленски баланс за бюджетиране, управление на договори и за целите на касата. Счетоводната служба имаше нужда от инструмент за записване на местоположението на договорите. повече подробности НПФ на Сбербанк използват ITAN: Управленски баланс за бюджетиране, управление на договори и за целите на касата. Счетоводният отдел имаше нужда от инструмент

Автоматизирането на управлението на бюджета се извършва с помощта на подсистема "Бюджетиране", която е важен компонент на софтуерната и методическа система ITAN: Management Balance.Въведено: 1. Автоматично изчисляване на бюджета на паричния поток на базата на бюджета на печалбата и загубата, като предвид графици за плащания и планиране на паричния дефицит.

Ръководството на компанията "Kholodilnik.ru" реши да въведе подсистеми за бюджетиране и управление на парични средства, базирани на системата "ITAN: Управленски баланс". Внедряването ще бъде извършено от специалисти на Kholodilnik.ru въз основа на стандартни ITAN модели. Хладилник.RU - Руски онлайн магазинспециализирана в продажбата на всякакъв вид домакински уредиместно и чуждестранно производство. проект отворен

Внедряването на автоматизирана система за счетоводство и отчетност по МСФО ще бъде извършено от ITAN специалисти по стандартната проектна методология, базирана на софтуерния продукт ITAN: Management Balance. Прочетете повечеКомпанията "PARTER.RU" се обърна към нас по препоръка на нашите клиенти. Компанията е изправена пред задачата да автоматизира счетоводството и отчетността в съответствие с МСФО. Внедряване на автоматизирана счетоводно-отчетна система за

Специалистите на ITAN завършиха работата по автоматизиране на управлението на парични средства и прехвърляне на счетоводството в единна база за компанията VIKIMART. По време на изпълнението на проекта са извършени следните работи: Писмени техническо заданиесъгласно правилата за конвертиране на 4 бази "1C: Счетоводство

Компанията ITAN завърши първия етап от работата по създаване на система за управленско счетоводство и разработване на звено за управление на собствеността за АД Военторг. Компанията ITAN завърши първия етап от работата по изграждане на система за управленско счетоводство и развитие на звено за управление на имоти

Стратегическият анализ е необходим, за да се предостави на мениджърите необходимата информация за разработване на стратегията на компанията. Всичко изглежда ясно и логично, но всъщност на практика компаниите са изправени пред един от основните проблеми на стратегическото управление.

Когато една компания се опитва да проведе стратегически анализ, веднага възниква въпросът какво всъщност трябва да включва стратегическият анализ, каква информация трябва да бъде резултатът от този анализ и от каква информация мениджърите трябва да разработят стратегия. Правени са много опити по някакъв начин да се формализира този процес, тоест да се определят стандартни формати за стратегически анализ, следвайки които компанията гарантирано ще си осигури необходимата информация за разработване на стратегия.

Но проблемът е, че има много инструменти за стратегически анализ и в същото време няма гаранция, че ако се използват всички, компанията ще може да разработи някаква правилна стратегия. Процесът на разработване на стратегически план в този случай, както и вземането на всяко друго решение, по принцип не е напълно формализиран. Техниките за стратегически анализ могат само да помогнат за организирането на информация за вземане на решения, но самото решение остава на мениджърите. Тази статия ще се съсредоточи върху най-често срещаните методи за стратегически анализ.

Така че, когато една компания разбере необходимостта от внедряване на стратегическо управление и започне да прави първите стъпки в тази посока, можем да кажем, че е успяла да реши първия фундаментален проблем на стратегическото управление.

Въпреки че понякога има ситуации, когато собствениците и ръководството на компанията осъзнават необходимостта от стратегически анализ, но в същото време стратегическият избор трябва да бъде направен на сляпо. Например, веднъж на семинар един от участниците ( изпълнителен директормалка фирма, занимаваща се с търговия на едро и продажбите на дребночаса) ми разказа любопитна история. Още в самото начало на бизнеса тя трябваше да вземе много важно решение. стратегическо решение, а именно да изберат чуждестранен доставчик. И веднага исках да сключа дилърско споразумение с изключителни продажби в Русия.

За да изберете доставчик, беше решено да посетите специализирано индустриално изложение. Изчислението беше направено, че всички големи производители на часовници ще бъдат представени на изложението, ще бъде възможно да се събере информация от тях и да се направи стратегически избор. Но се оказа, че не всичко е толкова просто. Представители на всички компании бяха готови да говорят много дълго за това какви прекрасни продукти имат, но в същото време не дадоха практически никакви цифри.

Тоест, ние дори не говорим за факта, че те не са предоставили информация за продажбите на своите продукти в други страни, защото не са могли дори да предоставят ясна ценова листа, според която са готови да доставят продукти на своите дилъри . Затова трябваше да направя избор само въз основа на интуицията. Те не си сътрудничат с компании, произвеждащи премиум продукти. Веднага се фокусирахме върху средния сегмент и в крайна сметка се досетихме правилно. Продуктите започнаха да се продават както в Москва, така и в регионите. Но беше възможно да не се гадае, но в този случай, според генералния директор, нямаше друга възможност.

Методи на стратегически анализ

Ако отворите книги за стратегията, тогава можете да намерите голямо разнообразие от всички видове стратегически матрици в тях, които са предназначени да провеждат стандартен стратегически анализ в различните му аспекти. Но, като правило, на практика (поне в руската практика) се използват буквално няколко метода. Освен това в тези книги не се казва как да се използват резултатите от такъв голям обем анализи.

Най-често срещаните техники за стратегически анализ включват следното:

SWOT анализ;

PEST+M анализ;

анализ на продуктовото портфолио на компанията (BCG матрица или матрица McKinsey);

анализ на проблемното поле на фирмата.

Тук е необходимо ясно да се разбере, че за да се разработи стратегия, от една страна, не трябва да има малко информация, но, от друга страна, не трябва да има много. Освен това факторът време също е важен. Понякога на практика е по-важно да вземеш решение, което може да не е съвсем правилно и прецизирано, но сега, отколкото по-разумно и правилно утре. Тъй като или информацията, въз основа на която правилното решение, може да остарее или, както се казва, „влакът вече е тръгнал“ и правилното решение не спасява ситуацията.

Най-простият (от гледна точка на възприемане на резултатите) и най-разпространеният инструмент за стратегически анализ е SWOT анализът. Основната идея на стратегическия SWOT анализ е, че когато разработвате стратегия, трябва да вземете предвид основните фактори, които влияят върху бизнеса на компанията. Освен това тези фактори се разглеждат в два раздела (виж Фиг. Ориз. един):

външни и вътрешни;

положителни и отрицателни.

Фиг. 1. Стратегически SWOT анализ

Съответно, когато става дума за фактори външна среда, след това сред тях разпределете благоприятни възможности и заплахи за компанията. Същите фактори могат да повлияят на бизнеса на други компании, вкл. конкуренти обаче това влияние може да се оцени по различен начин. Сред факторите на вътрешната среда се разграничават силните и слабите страни на компанията.

Тук веднага трябва да се отбележи, че силните и слабите страни на компанията не са абсолютно понятие, а относително. Тоест, факторите на вътрешната среда се анализират главно в сравнение с конкурентите. Ясно е, че компанията не разполага с пълна информация за състоянието на своите конкуренти. Компаниите понякога дори не знаят всичко за себе си, което биха искали, но тук трябва да знаете същото за конкурентите. Но въпреки това, когато определяте факторите на вътрешната среда, които значително влияят върху бизнеса, е необходимо да ги класифицирате в силни и слаби страни, сравнявайки вашата компания с конкурентите.

Естествено, за да съберете информация за конкурентите, ще трябва да отделите известно време и финансови ресурси. Следователно, ако компанията наистина възнамерява да въведе пълноценна система за стратегическо управление, тогава това ще трябва да се направи. Разбира се, все още трябва да разберете колко подробна информация за конкурентите наистина се изисква от компанията, освен това част от информацията може да бъде доста достъпна и отворена. Така или иначе следенето на информация за конкурентите е една от функциите на дирекцията за развитие.

Трябва да се отбележи, че на практика се случва един и същи фактор на средата за една фирма да е възможност, а за друга – заплаха във външната среда. Когато нашият екип от консултанти, изпълняващи консултантски проект, заедно с работната група на Клиента, извършиха стратегически SWOT анализ в една млекопреработвателна фабрика, наред с други фактори на околната среда беше взет предвид и фактор като „лоши колективни ферми“.

Това означаваше, че предприятието беше заобиколено от голям брой малки ферми, които бяха в много окаяно състояние. От една страна, този фактор трябва да се разглежда като заплаха във външната среда, но за това предприятие това беше възможност. Факт е, че ако вместо този голям брой неефективни колективни ферми имаше няколко големи ферми, тогава много голям конкурент (един от лидерите на млечната индустрия в Русия) би ги купил и в такава ситуация беше нерентабилно за него.

За този млекопреработвателен завод такова състояние на суровинната база, напротив, се разглеждаше като възможност да се получи контрол над тях и след това да се разширят и развият тези колективни ферми. Така се оказва, че един и същ фактор на средата за една компания може да бъде заплаха, а за друга – възможност.

Използването дори на такъв прост инструмент като SWOT анализ помага на компанията да се съсредоточи върху стратегически важни въпроси. Изпълнителният директор на компания на моя семинар за стратегическо управлениетой каза веднага, че използването на инструмент като стратегически SWOT анализ им е помогнало да увеличат печалбите. Те непрекъснато наблюдаваха факторите, влияещи върху бизнеса на компанията, и се концентрираха върху най-значимите от тях, тоест работеха по приоритети.

Какво да правим с резултатите от стратегическия анализ?

Резултатите от стратегическия SWOT анализ трябва да се използват по следния начин (вж Ориз. 2). След анализ на избраните фактори е необходимо първо да се оцени степента на тяхното влияние върху бизнеса на компанията, например въз основа на точкова система. Тоест въздействието на всички положителни фактори (външни и вътрешни) върху бизнеса на компанията се оценява, да речем, от един до три плюса, а въздействието на отрицателните фактори - съответно от един до три минуса.

Ако влиянието на даден фактор е оценено с "0", това означава, че сега влиянието на този фактор е твърде слабо, за да бъде взето предвид при разработването на стратегия, така че трябва да бъде изключено от по-нататъшен анализ. Можете да използвате петобална или десетобална скала, но както показва практиката, колкото по-широка е използваната скала, толкова по-трудно ще бъде да изберете и да се концентрирате върху ключови фактори по-късно.

Второ, факторите трябва да бъдат подредени в низходящ ред според въздействието им върху бизнеса (както е направено в примерите).

Трето, трябва да се опитате да разберете как можете да увеличите влиянието на възможностите във външната среда, как да избегнете заплахи, как да използвате по-ефективно силните страни на компанията и какво да правите със слабостите.

Фиг.2. Ключови приложения за стратегически SWOT анализ

При оценката на степента на влияние на факторите върху бизнеса на компанията, разбира се, е необходимо да се вземе предвид периодът, за който се разработва стратегията. В крайна сметка някой фактор може да е незначителен, ако компанията разработва стратегически план за една година, но в същото време същият фактор може да окаже значително влияние върху компанията, ако говорим за период от три или пет години. Ето защо, между другото, някои компании понякога провеждат няколко стратегически SWOT анализа за различни периоди. стратегическо планиране.

Такова наблюдение на факторите трябва да се извършва постоянно. някои руски компании, например, провеждайте го веднъж на тримесечие (или поне веднъж годишно). Но тук е необходимо да се обърне внимание на факта, че тримесечният мониторинг се извършва като част от редовна процедура - регулирането на стратегическия анализ. Освен това трябва постоянно да наблюдавате резките промени в ситуацията.

Стратегическият SWOT анализ е най-простият и разбираем бизнес екран на компанията, който позволява на компанията да се ориентира в текущата ситуация и да определи стратегическите насоки на развитие.

Разбира се, информацията, съдържаща се в стратегическия SWOT анализ, всъщност е върхът на айсберга, така да се каже. В допълнение към SWOT анализа има още по-сложни и смислени техники за стратегически анализ, но въпреки това, въпреки че тези техники все още не са приложени, човек може да започне с използването на SWOT анализ. С течение на времето, разбира се, наборът от инструменти за стратегически анализ трябва да бъде разширен, но това трябва да става постепенно, т.к. ако веднага се опитате да използвате голям набор от инструменти, тогава никой от тях няма да работи ефективно.

Трябва да се отбележи, че не трябва да има твърде много фактори в стратегическия SWOT анализ. Трябва да има наистина най-същественото. Наистина не трябва да има твърде много от тях. Когато беше направен стратегически анализ в една голяма енергийна компания, тогава при събирането на информация се вървеше, както се казва, отдолу нагоре, за да се вземе предвид възможно най-много информация и да не се пропусне съществена информация.

Работата по събирането на фактори беше разпределена между отделите и в резултат на това общият брой на факторите възлиза на няколкостотин. Изборът на най-значимите фактори от този общ брой беше извършен първо от дирекцията за развитие, а след това от стратегическия комитет. В резултат се получи таблица, разположена на една страница и съдържаща обобщение на цялата събрана информация (самият „върхът на айсберга“).

След приключване на тази работа, компанията сравни резултатите от стратегическия SWOT анализ, който беше извършен преди и след такава подробна работа. Оказа се, че около 70% от тях съвпадат. Но в тази ситуация мениджърите провериха себе си, тоест колко правилно усещат интуитивно ситуацията, в която се намира компанията.

Оказва се, че на практика по-подробният стратегически анализ не винаги дава по-нова качествена информация. За в бъдеще компанията реши да действа по този начин. Тя непрекъснато наблюдаваше факторите с помощта на екрана за бизнес SWOT анализ и при появата на нови значими фактори свикваше заседание на стратегическия комитет и вземаше решение как да реагира на променената ситуация. Естествено преди провеждането на стратегическата комисия дирекцията за развитие анализира ситуацията и предложи за обсъждане няколко варианта на стратегията.

Когато провеждате стратегически SWOT анализ за първи път, по-добре е да следвате този прост принцип. Първо запишете всички фактори, които ви идват на ум. Няма значение, че това може да завърши с много дълъг списък. Основното нещо е да не пропуснете нищо важно. И тогава трябва да оцените всеки фактор според приетата скала (например по броя на плюсовете и минусите).

След това подредете всички фактори в низходящ ред по важност и започнете първо да отрязвате онези, които са получили най-ниските резултати. Освен това трябва да се помни, че всеки фактор, записан в SWOT анализа, трябва допълнително да се вземе предвид при разработването на стратегия. Следователно, ако даден фактор получи ниска оценка на степента на влияние или не е ясно как може да бъде взет предвид при разработването на стратегия, тогава този фактор трябва да бъде изключен от по-нататъшен анализ и разработване на стратегия.

Необходимо е да се обърне внимание на още един важен момент. Използвайте стратегическо управлениев компанията е невъзможно без активното участие на изпълнителния директор на компанията. И за да може изпълнителният директор да участва в този процес, както показва практиката, използваните инструменти трябва да са прости и разбираеми за използване. Това важи особено за големите компании.

Главните изпълнителни директори са разбираемо заети хора, така че ще им бъде трудно веднага да схванат голям брой сложни схеми. Естествено, всички прости решения имат определена граница на ефективност, така че трябва да усложнявате решенията, но трябва да правите това постепенно.

Първо се научете как да използвате прости инструментии след това бавно стават по-трудни.

Забележка: темата на тази статия се обсъжда по-подробно на семинара

Тип стратегически анализ	Предмет на анализ	Целите на
Анализ на далечната външна среда	Демография, икономика, природна среда, технологии, политика, законодателство, социокултурна среда и др.	Проследяване и анализ на тенденции/събития извън контрола на предприятието, които могат да повлияят на потенциалната ефективност на неговата стратегия Разработване на възможни реакции към развитието на факторите на макросредата
Анализ на близката външна среда	Купувачи, акционери, кредитори, държавни агенции, обществеността, профсъюзи и др.	Проследяване и анализ на интересите на заинтересованите групи, влиянието им върху дейността на организацията Класиране на интересите на заинтересованите страни
Стратегическо управление	индивидуални предприятия; функционални подсистеми; Основни структурни подразделения; всички бизнес процеси	Знак за ефективност текущи дейностипо отношение на осигуряването на бъдещи дългосрочни печалби Определение на силните страни и Слабостипредприятия Анализ на стратегическия потенциал
Портфолио	Стратегическо портфолио на организацията, SZH организация	Координиране на стратегии за бизнес единици на предприятието Балансиране между бизнес единицис бързо връщане и насоки за подготовка за бъдещето Разпределение на персонала и финансови ресурсимежду домакините. дивизии Анализ на баланса на портфейла Подбор на конкурентни позиции в СЗХ Преразпределение на ресурсите между SZH Идентифициране на SBA, които трябва да бъдат премахнати, Идентифициране на нуждите от нови SBA Установяване на големи синергии
Индустрия	Индустриални двигатели, конкуренти, индустрия,	Оценка и анализ на привлекателността на индустрията Идентифициране на индустриалните фактори за успеха на индустрията, Идентифициране на движещите сили на индустрията Обосновка на решението за избор на базовия пазар
Конкурентни	Състезатели	Анализ и оценка на конкурентната позиция на организацията Оценка на конкурентните сили на една индустрия Прогнозиране на действията на конкурентите и оценка на тяхното въздействие върху дейността на организацията Дефиниране на конкурентни предимства Анализ на стратегическа позиция
Стратегически маркетингов анализ	Потребители, фирмени продукти, ценова политика, следпродажбено обслужване на продукти, система FOSTIS, фирмени комуникации, търсене, маркетинг и др.	Идентифициране, проучване, определяне на структурата и развитието на пазари и пазарни сегменти Оценка и прогноза за бъдещото състояние на стоките на фирмата Проучване на потребителското поведение, анализ на търсенето Анализ на цените Анализ на дистрибуционния процес Анализ на продуктовата услуга Анализ на системата за формиране на търсенето и насърчаване на продажбите
Анализ на стратегически проблем (задача)	Цели, стратегии, стратегически проблем (задача)	Идентифициране на стратегически проблеми Анализ на стратегически проблеми Оценка на последствията от решаването на стратегически проблеми
Инвестиционен анализ	Предприемачески проект	Формиране на инвестиционни решения (предварително проучване и анализ на нов предприемачески бизнес) Икономическа оценка на инвестиционните вложения Оценка на ефективността на инвестициите

Таблица 1. Адаптиран доклад на Poisk

Текущи активи
1. Парични средства и ценни книжа
2. Вземания
3. Инвентаризация
Дълготрайни активи (недвижими имоти)
6. Общо активи
7. Текущи задължения
8. Дългосрочни задължения
9. Собствен капитал
10. Общо задължения

Таблица 2. Коригиран отчет за печалбата и загубата на Poisk

Име
1. Продажби
2. Себестойност на продажбите (-)
3. Брутна печалба
4. Оперативни разходи
4.1 Наемни плащания
4.2 Режийни разходи
4.3 Комунални плащания
Общи оперативни разходи (-)
5. Оперативна печалба
5.1 Други приходи
6. Лихвени плащания (-)
7. Печалба преди данъци
8. Данъци върху дохода (-)
9. Чиста печалба
10. Дивиденти (-)
11. Неразпределена печалба

Показатели за финансовото състояние на фирма "Търсене"
Наименование на показателя 2007 г. 2008 г. Нормативна стойност
Ликвидност	Рентабилност
Нетни оборотни средства			За обща инвестиция
Обща ликвидност			На собствения капитал
Бърза ликвидност (1)			За общи активи
Бърза ликвидност (2)			За продан
Период на погасяване на дълга			Използване на активи
Оборот на запасите в дни			Обръщаемост на материалните запаси
Платежоспособност	Възвръщаемост на текущи активи
Обща платежоспособност			Връщане на недвижими имоти
Финансови отношения (1)	Връщане на общи активи
Финансово отношение (2)			Акционерен капитал
Коефициент на възстановяване на дългосрочни задължения			Брой налични акции
Пазарна стойност на една акция
Печалба на акция
Дивидент на акция
Цена-печалба 1 акция

През 2008 г. Дружеството увеличи коефициентите си на ликвидност чрез удвояване на краткосрочните задължения. Въпреки намаляването на активите, компанията не само успя да запази печалбата на същото ниво, но и да я увеличи, което се дължи на намаляване на всички видове разходи и привличане на други източници на доходи в размер на 3000. компанията изплати заеми и изплати дивиденти, като по този начин повиши репутацията си сред инвеститорите и набра нови пари чрез заеми.

• 3. Давайте отговори на въпроси
• 1. Каква информация за стратегически анализ можете да получите, като направите това?

Цялостната оценка на стратегическото финансово състояние на предприятието интегрира резултатите от анализ на всички видове финансова среда за функциониране на предприятието. Изпълнението на такава оценка позволява:

• - ясно идентифицирайте основните характеристики на изпълнението на финансовите дейности в това предприятие, определете неговия "финансов субект";
• - оценяват постигнатите резултати от управлението финансови дейностипредприятия;
• - идентифициране на проблемни области във финансовото развитие на предприятието и системата за управление на финансовите му дейности;
• - обективна оценка на възможностите за бъдещо финансово развитие на предприятието, като се вземат предвид факторите на външната и вътрешната среда;
• - фиксират изходните позиции на стратегическите финансови инициативи на предприятието.

Задачи на финансовия анализ:

• 1. Анализ на активи (собственост)
• 2. Анализ на източниците на финансиране
• 3. Анализ на платежоспособността (ликвидността)
• 4. Анализ на финансовата стабилност
• 5. Анализ финансови резултатии доходност
• 6. Анализ бизнес активност(оборот)
• 7. Анализ на паричните потоци
• 8. Анализ на инвестициите и капиталните вложения
• 9. Анализ на пазарната стойност
• 10. Анализ на вероятността от фалит
• 11. Комплексна оценка на финансовото състояние
• 12. Изготвяне на финансови прогнози
• 13. Изготвяне на заключения и препоръки.

Какво е ограничението на финансовата информация

Финансовата информация отчита добре количествените данни, но може изобщо да не отчита качествените данни. Например, нищо не може да се научи от докладите за корпоративната култура на една организация.

Въз основа на предоставената информация направете изводи за ресурсното, финансовото и имущественото състояние на предприятието

През 2008 г. компанията подобри позицията си поради намаляване на краткосрочните задължения с 2 пъти, което даде възможност да се повишат коефициентите на ликвидност до нормативните нива. Въпреки намаляването на активите, компанията не само успя да запази печалбата на същото ниво, но и да я увеличи, което се дължи на намаляване на всички видове разходи и привличане на други източници на доходи в размер на 3000. компанията успя да изплати както заеми, така и дивиденти, което ще подобри репутацията й сред инвеститорите и ще й позволи да привлече нови пари чрез заеми. Можем да видим всичко това, като погледнем коефициентите.

Какви са силните и слабите страни на предприятието могат да се отбележат въз основа на предоставената информация

• ・Повишен DC
• · Намаляване вземания
• Намаляване на текущите задължения
• Нарастване на собствения капитал - нарастване на автономността
• Намаляване на почти всички разходни позиции

• Намаляване на продажбите и брутната печалба
• Ръст на запасите

Каква е степента на готовност на фирмата за стратегическо разгръщане на нейната дейност

Почти всички показатели на предприятието са в норма. Той има доста високи приходи по отношение на разходите, високи дивиденти и коефициенти на покритие на лихвата по заема. Намаляването на разходите и привличането на нови източници на доходи говори за компетентно управление. От всичко това следва, че компанията е готова за стратегическо разгръщане, това се улеснява и от високите наличности в склада и наличието на парични средства.

4. Дайте подробни отговори на въпросите

стратегически анализ на управлението

1. Каква е целта на провеждането на вътрешен анализ на компанията. Какви са целите на анализа?

Целта на вътрешния анализ е да проучи фирмата в дълбочина и да предостави на ръководството необходимата информация при избора на стратегия.В хода на анализа се разкрива наличието на съответствие между стратегическите стремежи на фирмата и нейните вътрешни ресурси и възможности. Тъй като е насочен вътре в организацията, този тип анализ в крайна сметка е фокусиран върху изискванията на външната среда, тоест е насочен към идентифициране на несъответствието на идеите, които са се развили в организацията за външната среда.Този фокус на анализа е да убеди служителите на организацията да разберат и приемат необходимостта от обективни промени. В хода на вътрешния анализ е възможно да се определи: организацията се надценява или подценява; надценява или подценява своите конкуренти; какви пазарни изисквания дава твърде голяма или твърде малка стойност

Вътрешната среда на организацията е тази част от цялостната среда, която се намира в нея. Има трайно и най-пряко въздействие върху функционирането на организацията. Под вътрешна среда се разбира икономическият организъм на компанията, който включва механизъм за управление, насочен към оптимизиране на научно-техническата и производствено-маркетинговата дейност на компанията. Когато става въпрос за вътрешна среда на фирмата, имаме предвид глобалната структура на фирмата, обхващаща всички производствени предприятияфирми, финансови, застрахователни, транспортни и други звена, включени в дружеството, независимо от местоположението и предмета на дейност.

Задълбочен и задълбочен анализ на вътрешната среда е необходима предпоставка за направата управленски решения. Икономическа информация- това е конкретен израз на процесите, протичащи във фирмата. Без такава информация и нейния анализ е невъзможно ефективното функциониране и развитие на производствената и маркетинговата дейност на фирмата.

Изследването на вътрешната среда има за цел да установи какви са силните и слабите страни на организацията. Силните страни служат като основа, на която организацията разчита в конкурентната борба и която трябва да се стреми да разширява и укрепва.

Слабостите са обект на голямо внимание от ръководството, което трябва да направи всичко възможно, за да се отърве от тях.

2. От какви елементи може да се състои вътрешната среда на фирмата?

Раздел „Персонал“ обхваща: взаимодействието между ръководители и работници; Набиране, обучение и повишаване на персонала; оценка на трудовите резултати и стимулиране; създаване и поддържане на взаимоотношения между служителите и др.

Организационният разрез включва: комуникационни процеси; организационни структури; норми, правила, процедури; разпределение на правата и отговорностите; йерархия на доминиране.

Производствената част включва производството на продукта; снабдяване и складиране; поддръжка на технологичен парк; изпълнение на научноизследователска и развойна дейност.

Разделът за маркетинг обхваща всички онези процеси, които са свързани с продажбата на продуктите. Това е продуктова стратегия, ценова стратегия; стратегия за популяризиране на продукта на пазара; избор на пазари и системи за дистрибуция.

Финансовият разрез включва процесите, свързани с осигуряване на ефективно използване и движение на средствата в организацията.

3. Какви фактори на вътрешната среда трябва да се анализират?

Управленското изследване включва анализ на факторите на вътрешната среда в контекста на следните функционални области:

• организация на управлението;
• маркетинг;
• финанси;
• · технология;
• персонал
• · организационна култураи имиджа на предприятието;
• · Проучване и развитие.
• 4. Какви подходи за анализ на вътрешната среда предлага научната литература и какъв подход препоръчвате да използвате за анализ на компанията (в която сте били на практика)?
• 5. Какви методи препоръчвате за анализ на вътрешната среда на една компания?

дайте Кратко описаниев табличен вид (поне 3).

Име на метода	Област на приложение	резултати
SWOT анализ	това е дефиниция на силните и слабите страни на предприятието, както и възможностите и заплахите, произтичащи от неговата непосредствена среда (външна среда).	Провеждането на SWOT анализ се свежда до попълване на матрица за SWOT анализ. В съответните клетки на матрицата е необходимо да въведете силните и слабите страни на предприятието, както и пазарните възможности и заплахи. В допълнение към SWOT матрицата, анализът също използва матрицата на възможностите, която подчертава вероятностите за възможности за организацията, и матрицата на заплахите, която се използва за оценка на заплахите.
SNW анализ	това е усъвършенстван SWOT анализ (Сила (силна страна), Неутрална (неутрална страна), Слабост (слаба страна)).	Основната причина за добавяне на неутрална страна е, че „често, за да спечелите състезанието, може да е достатъчно дадена организация да бъде съотнесена към всички нейни конкуренти във всички, освен една от нейните ключови позиции в състояние N, и само една в състояние S ."
PEST анализ	това е инструмент, предназначен да идентифицира политически (Политика), икономически (Икономика), социални (Общество), технологични (Технологии) аспекти на външната среда, които могат да повлияят на стратегията на компанията.	Анализът не е общ за всички организации, тъй като всяка от тях има свой специфичен набор от ключови фактори.

Прогнозата на първия вариант е по-интересна от втория.

BCG матрицата се основава на две предположения:

• 1. Бизнес със значителен пазарен дял придобива конкурентно стратегическо предимство по отношение на производствените разходи в резултат на ефекта на опита. От това следва, че най-големият конкурент има най-висока доходност, когато се продава на пазарни цени и за него финансови потоцимаксимум.
• 2. Присъствието на разрастващ се пазар означава повишено търсене на финансови ресурсиах за неговото развитие, т.е. обновяване и разширяване на производството, интензивна реклама и др. Ако темпът на растеж на пазара е нисък, като например зрял пазар, тогава продуктът не се нуждае от значително финансиране.

В случай, че и двете хипотези са изпълнени, могат да се разграничат четири групи продуктови пазари, отговарящи на различни приоритетни стратегически цели и финансови потребности:

• 1. „Проблеми“ (бърз растеж/малък дял): продуктите в тази група могат да бъдат много обещаващи с разширяването на пазара, но изискват значителни средства за поддържане на растежа. По отношение на тази група продукти е необходимо да се реши дали да се увеличи пазарният дял на тези продукти или да се спре финансирането им.
• 2. „Звездите“ (бърз растеж/висок дял) са пазарни лидери. Те генерират значителни печалби поради своята конкурентоспособност, но също така се нуждаят от финансиране, за да поддържат висок дял на динамичен пазар.
• 3. Дойни крави (Бавен растеж/Висок дял): Продукти, способни да генерират повече печалба, отколкото е необходимо за поддържане на техния растеж. Те са основният източник на финансиране за диверсификация и научни изследвания. Приоритетната стратегическа цел е "жътва".
• 4. „Кучета“ (бавен растеж/нисък дял) са продукти, които са в неизгодна цена и нямат възможности за растеж. Запазването на такива стоки е свързано със значителни финансови разходи с малък шанс за подобрение. Приоритетна стратегия - спрете да инвестирате и живейте скромно

Нека изградим BCG матрицата според наличните данни:

При изготвянето на графиката е взето предвид следното:

• · обемът на продажбите в стойностно изражение, той е представен върху площта на матрицата на кръга;
• · делът на продукта на пазара спрямо най-големия конкурент, който определя хоризонталната позиция на кръга в матрицата;
• · темпът на растеж на пазара, на който предприятието работи със своите продукти, те определят вертикалната позиция на кръга в матрицата.

SHZ 1.4 - звезди

SHZ 2 е проблем

SHZ 6 - куче

• · „Проблеми“ (бърз растеж/малък дял): продуктите в тази група могат да бъдат много обещаващи с разширяването на пазара, но изискват значителни средства за поддържане на растежа. По отношение на тази група продукти е необходимо да се реши дали да се увеличи пазарният дял на тези продукти или да се спре финансирането им.
• · „Звездите“ (бърз растеж/висок дял) са пазарни лидери. Те генерират значителни печалби поради своята конкурентоспособност, но също така се нуждаят от финансиране, за да поддържат висок дял на динамичен пазар.
• · Дойни крави (Бавен растеж/Висок дял): Продукти, способни да генерират повече печалба, отколкото е необходимо за поддържане на техния растеж. Те са основният източник на финансиране за диверсификация и научни изследвания. Приоритетната стратегическа цел е "жътва".
• · „Кучета“ (бавен растеж/малък дял) са продукти, които са в неизгодна цена и нямат възможности за растеж. Запазването на такива стоки е свързано със значителни финансови разходи с малък шанс за подобрение. Приоритетната стратегия е да спрете да инвестирате и да живеете скромно. За да оценим SHZ 1 и 4 по-подробно и изчерпателно, тези видове бизнес по същество са много рискови, тъй като конкурентът е много силен. В същото време пазарът се развива много бързо и с правилния подход бизнесът може да се окаже много печеливш, трябва по-внимателно да прегледате показателите и характеристиките на лидерите в тази индустрия.

Най-известните подходи (концепции) за портфолио анализ:

• 1. Boston Consulting Group "BCG Portfolio Matrix";
• 2. Консултантска фирма McKinsey "screen business";
• 3. Matrix фирма "Артър Д. Литъл";
• 4. Матрица "Ансоф";
• 5. Тримерна схема на Авел;

Машиностроенето като индустрия съществува повече от двеста години. По отношение на броя на служителите и стойността на продукцията си тя заема първо място сред всички отрасли на световната индустрия. Нивото на развитие на машиностроенето е един от важните показатели за нивото на развитие на страната. Машиностроенето определя отрасловата и териториалната структура на световната промишленост, осигурява машини и оборудване за всички отрасли на икономиката, произвежда разнообразни потребителски стоки.

Машинните продукти са третата статия руски износ(след горивно-енергийни стоки и метали).

В условия пазарна икономикаОсновният фактор за повишаване на ефективността на националната икономика вече не са отделните постижения на науката и технологиите, а високото научно и технологично ниво на цялото производство. Това ниво се определя преди всичко от състоянието на машиностроенето като индустрия, която осигурява необходимостта от технологично оборудване, който трябва да се актуализира непрекъснато.

Машиностроенето е основният отрасъл на икономиката, който определя развитието на такива комплекси като гориво и енергия, транспорт, строителство, химическа и нефтохимическа и редица други. Най-важните специфични показатели на брутния вътрешен продукт на страната (материалоемкост, енергоемкост) и в резултат на това конкурентоспособността на произвежданите продукти зависят от нивото на развитие на машиностроенето. Сегашното ниво на машиностроенето в Русия, неговите научни, технически и производствени бази не отговарят днес на нарастващите изисквания на икономиката и социално развитиедържави.

Развитието на машиностроенето пряко зависи от качеството на икономическото образование на мениджърите и инженерно-техническите работници на предприятията в индустрията.

1. Концепцията за индустрията. Инженерна индустрия

Националната икономика на страната включва различни области, всяка от които? допринася за развитието на страната. Основният знак за разделяне Национална икономикав различни сфери е участие в създаването на общия обществен продукт. Въз основа на този критерий сферите на народното стопанство могат да бъдат групирани в две групи: материално производство и непроизводствена сфера. От своя страна тези области са разделени на отрасли.

Секторна диференциация на индустрията - появата на все повече и повече нейни нови отрасли - това продължаващ процеспоради развитието на общественото разделение на труда.

Има три форми на обществено разделение на труда:

• 1. Общото разделение на труда се изразява в разделението обществено производствовърху големите сфери на материалното производство (индустрия, селско стопанство, транспорт и др.);
• 2. Частното разделение на труда се проявява във формирането на различни независими отрасли в индустрията, селско стопанствои други отрасли на материалното производство;
• 3. Индивидуалното разделение на труда намира израз в разделението на труда непосредствено в предприятието.

Всички форми на обществено разделение на труда са взаимосвързани.

Индустрията се състои от много индустрии и отрасли, които са взаимосвързани. Основните характеристики, които отличават една индустрия от друга, са: икономическата цел на произвежданите продукти, естеството на използваните материали, техническата база на производството и технологичен процес, професионален персоналрамки. На същото основание се различават и отделните продукции.

Отрасълът е съвкупност от качествено еднородни стопански единици (предприятия, организации, институции), характеризиращи се със специални производствени условия в системата на общественото разделение на труда, еднородни продукти и изпълняващи обща (специфична) функция в националното стопанство.

Материалното производство включва:

промишленост;

Селско и горско стопанство;

Товарен транспорт;

Комуникация (обслужваща материалното производство);

Строителство;

търговия;

Кетъринг;

Информационни и компютърни услуги и др.

Непроизводственият сектор включва:

Отдел за жилищно настаняване и комунални услуги;

Пътнически транспорт;

Комуникации (обслужващи организации от непроизводствената сфера и населението);

здравеопазване;

Физическа култура и социално осигуряване;

обществено образование;

Култура и изкуство;

Наука и научно обслужване;

Кредитиране и застраховане;

Дейности на административния апарат.

Отрасълът на машиностроенето е част от машиностроителния комплекс. Машиностроителният комплекс включва 12 основни отрасли и около 100 специализирани отрасли, подотрасли и отрасли. Машиностроителният комплекс е свързан с всички отрасли, тъй като продуктите на този комплекс се използват в тях като средства за производство.

2. Класификация на машиностроителните отрасли, разделяйки ги на групи

Сложните индустрии включват:

Тежко, енергийно и транспортно машиностроене;

Химическо и петролно инженерство;

Машиностроителна и инструментална промишленост;

Инструменти;

Автомобилна индустрия;

Транспортно и селскостопанско инженерство;

Строителство, пътно и комунално инженерство;

Машиностроене за леки и Хранително-вкусовата промишлености домакински уреди;

Авиационна индустрия;

корабостроителна индустрия;

Комуникационна индустрия.

В зависимост от това към кой пазар са ориентирани продуктите, произвеждани от предприятията на машиностроителния комплекс, те могат да бъдат обединени в следните групи:

• 1. Група от отрасли на инвестиционното инженерство (тежко, енергийно, транспортно, химическо, петролно, строително и пътно инженерство), кое развитие? определя се от инвестиционната дейност на горивно-енергийния комплекс, строителството и транспортните комплекси;
• 2. Група от предприятия за тракторно и селскостопанско машиностроене, инженеринг за преработвателната промишленост на агропромишления комплекс и предприятия от леката промишленост, в зависимост от платежоспособността на селскостопанските производители и преработвателите на селскостопански продукти, както и отчасти от търсенето на населението ;
• 3. Електротехника, уредостроене. Машиностроенето е група от наукоемки индустрии, така наречените компоненти, развиващи се в съответствие с нуждите на всички други индустрии;
• 4. Автомобилна индустрия, чиято продукция е насочена към търсенето на крайните потребители (производство автомобили), както и за нуждите на предприятия, фирми и органи на изпълнителната власт (производство на товарни автомобили и автобуси).

Отраслите на машиностроенето също могат да бъдат групирани според териториалната принадлежност на пазарите на продажби:

• 1. Клонове на заместване на вноса. Тази група включва такива групи като автомобилната индустрия, тракторното и селскостопанското инженерство, транспортното инженерство, строителството и пътното инженерство. Развитието на отраслите от тази група се определя от инфраструктурния фактор на икономиката и търсенето на техните продукти на вътрешния пазар;
• 2. Индустрии с експортна ориентация. Тази група включва енергетиката, електротехническата промишленост, оборудването за производство на различни елементи на автоматизирани системи за управление (включително многофункционални производствени комплекси, базирани на микропроцесорно управление), машиностроителната промишленост за производство на тежки машини и преси, както и самолетостроенето и корабостроенето. Те имат научен и технически потенциал, който им позволява или да произвеждат конкурентоспособни продукти, или да ги създават за относително кратко време.

Условните групировки на машиностроителните индустрии по различни критерии се използват за разработване на насоки за подобряване на отрасловата структура на машиностроенето в съответствие с поставените цели и въз основа на анализ на предварително групирани индустрии.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Подобни документи

Ролята на стратегическия анализ при разработването на стратегия в организацията. Основни методи на стратегически анализ. Метод SWOT анализ, BCG матрица. Петте конкурентни сили на Майкъл Портър. Стратегически анализ на CJSC "Респираторен комплекс" чрез SWOT-анализ.

курсова работа, добавена на 16.10.2014 г


Разглеждане на компонентите и основните инструменти за портфолио анализ. Оценка на алтернативите стратегическо развитиена "Холдинг-Център" на база SWOT-анализ. Извършване на портфейлен анализ на дейността на предприятието.

дисертация, добавена на 19.10.2010 г


Стратегически анализ на състоянието на фирмата. Идентифициране на ключови фактори за конкурентен успех. Основните параметри на SWOT анализа и разновидностите на PEST анализа. Анализ на външната среда на компанията АД "АвтоВАЗ". SWOT-анализ в системата за стратегическо управление.

курсова работа, добавена на 14.04.2015 г


Същността на разработването на стратегии и тяхната класификация. Историята на развитието на SWOT-анализа като метод за стратегическо планиране. SWOT-анализ: етапи и процедура. Идентифициране на стратегически проблеми на ER-Telecom CJSC, тяхното решение въз основа на SWOT матрицата.

курсова работа, добавена на 10.02.2014 г


Методически инструменти за стратегически анализ. Оценка на чуждестранен бизнес околен святи вътрешни факториразвитие на диверсифицирано предприятие по примера на АД "Vneshregiontorg". Разработване на стратегия на предприятието на база SWOT анализ.

курсова работа, добавена на 29.04.2014 г


Основни понятия, етапи на разработване на стратегически план. Анализ на външната и вътрешната среда на предприятието, изследване на непосредствената среда. Определяне на основната стратегия на OJSC "Сладкарска асоциация "SladCo" въз основа на анализа на конкурентните предимства.

курсова работа, добавена на 06/10/2014


Формулиране на стратегическа визия: развитие на мисията на компанията, поставяне на бизнес цели. Анализ на общата ситуация в индустрията и конкуренцията. Формиране на SWOT-анализ, стойностна верига, идентифициране на ключови фактори за успех. Разработване на 4P стратегия.

курсова работа, добавена на 05/11/2014


Дефиниция на инструменти управление на кризикомпании. Разработване и прилагане на бизнес стратегия за развитие на компанията LLC "TechEnergoRemont" в кризисна ситуация въз основа на SWOT анализ и сравнение на силните и слабите страни на компанията.

дисертация, добавена на 11.11.2010 г

Това е средство за трансформиране на базата данни, получена в резултат на анализа на средата, в стратегическия план на организацията. Средствата за стратегически анализ включват формални модели, количествени методи, анализ, който отчита спецификата на организацията.

Стратегическият анализ може да бъде разделен на две основни стъпки:

1. Сравнение на бенчмарковете, поставени от фирмата и реалните възможности, предлагани от средата, анализ на разликата между тях;

2. анализ настроикибъдеще на фирмата, идентифициране на стратегически алтернативи.

Когато са идентифицирани стратегически алтернативи, фирмата преминава към последния етап от разработването на стратегията - избор на конкретна стратегия и изготвяне на стратегически план.

Анализ на пропуски

Анализ на пропуските - просто, но ефективен методи анализ. Неговата цел е да определи дали има разлика между целите на фирмата и нейните възможности и ако има, как да я "запълни".

Алгоритъм за анализ на пропуските:

Определяне на основния интерес на компанията, изразен от гледна точка на стратегическо планиране (например в увеличаване на броя на продажбите);

Установяване на реалните възможности на фирмата по отношение на текущото състояние на околната среда и очакваното бъдещо състояние (след 3, 5 години);

Определяне на конкретни показатели на стратегическия план, съответстващи на основния интерес на компанията;

Установяване на разликата между показателите на стратегическия план и възможностите, продиктувани от реалното състояние на компанията;

Разработване на специални програми и методи на действие, необходими за запълване на празнината.

Друг начин за прилагане на анализа на пропуските е да се определи разликата между най-високите очаквания и най-скромните прогнози. Например, ако висшето ръководство очаква реална норма на възвръщаемост на вложения капитал от 20%, но анализът показва, че 15% е най-реалистичният, се изисква обсъждане и действие, за да се затвори разликата от 5%.

Пълненето може да се извърши по няколко начина, например:

Чрез повишаване на производителността и постигане на желаните 20%;

Чрез отказ от по-амбициозни планове в полза на 15%;

Следните методи на стратегически анализ обикновено се използват за идентифициране на стратегически алтернативи, възможни варианти за стратегически план.

Анализ на динамиката на разходите и крива на опита

Един от класическите стратегически модели е разработен през 1926 г. Той свързва дефинирането на стратегия с постигането на предимства в разходите.

Намаляването на разходите с увеличаване на обема на производството се дължи на комбинация от следните фактори:

1. предимства в технологиите, които възникват с разширяването на производството;

2. научаване чрез опит на най-ефективния начин за организиране на производството;

3. ефект на икономиите от мащаба.

Според кривата на опита основната посока на стратегията на фирмата трябва да бъде завладяване най-голям дялпазар, тъй като това е най-големият конкурент, който има възможност да постигне най-ниските разходи за единица продукция и следователно най-високите печалби.

Приложението на кривата на опита е възможно в отраслите на материалното производство.

AT съвременни условияпостигането на лидерство в разходите не е непременно свързано с увеличаване на мащаба на производството. Сегашното високотехнологично оборудване е предназначено не само за мащабно производство, но и за малки. Днес дори малка фирма може да използва компютри, модулно оборудване, което осигурява висока производителност и възможност за преконфигуриране за решаване на различни специфични проблеми. Основният недостатък на модела е, че той отчита само един от вътрешните проблеми на организацията и невнимание към външната среда (предимно към нуждите на клиентите).

Анализ на динамиката на пазара, модел на жизнения цикъл

Анализът на пазарната динамика на този продукт се основава на добре познатия модел кръговат на животапродукт, който е аналогия на жизнения цикъл на едно биологично същество.

Животът на продукта на пазара е разделен на няколко основни етапа, всеки от които има собствено ниво на продажби и други маркетингови характеристики:

• раждане и въвеждане на пазара - малки продажби и стратегия, ориентирана към растеж;
• етап на растеж - значително увеличение на продажбите и стратегия за бърз растеж;
• етап на зрялост - устойчиви продажби и ориентирана към стабилност стратегия;
• етап на насищане и спад на пазара - спад на продажбите и стратегия за намаляване.

Целта на модела на жизнения цикъл е да определи правилно бизнес стратегията за всеки етап от живота на продукта на пазара. Има голям брой модификации на жизнения цикъл в зависимост от видовете стоки. Стратегията обаче не трябва да се обвързва твърде тясно с модела на жизнения цикъл.

Моделите "крива на опита" и "жизнен цикъл" са най-простите методи за стратегически анализ, тъй като те свързват разработването на стратегия само с един от факторите на дейността на фирмата. Методите, описани по-долу, са по-сложни и следват пътя на свързване на различните компоненти на вътрешната и външната среда на организацията.

Модел "продукт - пазар"

Предложено от A.J. Щайнер през 1975 г. Това е матрица, която включва класификацията на пазарите и класификацията на продуктите на съществуващи, нови, но свързани със съществуващи, и напълно нови продукти.

Ориз. 1. Матрица "пазар-продукт"

Матрицата показва нивата на риск и съответно степента на вероятност за успех за различни комбинации пазар-продукт. Моделът се използва за:

1. определяне на вероятността за успешна дейност при избора на определен вид бизнес;

2. избирам между различни видовебизнес, включително при определяне на съотношението на инвестициите за различни бизнес единици, тоест при формиране на портфейла от ценни книжа на компанията.

Модели за анализ на портфолио стратегия

Портфолио моделите определят настоящата и бъдещата позиция на бизнеса по отношение на привлекателността на пазара и способността на бизнеса да се конкурира на него. Оригиналният класически портфолио модел е матрицата на BCG (Boston Consulting Group).

Матрицата посочва четири основни бизнес позиции:

1. силно конкурентен бизнес на бързо развиващи се пазари - идеална "звездна" позиция;

2. Силно конкурентен бизнес на зрели, наситени, стагниращи пазари (които произвеждат стабилни печалби, „дойни крави“ или „торби с пари“) е добър източник на пари за фирмата;

3. нямат добри конкурентни позиции, но оперират на перспективни пазари „въпросителни“, чието бъдеще е несигурно;

За комбинацията от слаби конкурентни позиции с пазари, които са в състояние на стагнация - "кучета" - изгнаници от света на бизнеса.

Моделът BCG се използва:

Да се ​​определят взаимосвързани заключения относно позицията на бизнес единицата (бизнеса), която е част от организацията, и нейните стратегически перспективи;

Използвайки BCG матрицата, компанията формира състава на своя портфейл (т.е. определя комбинацията от капиталови инвестиции в различни отрасли, различни бизнес единици).

В рамките на BCG матрицата могат да бъдат предложени стратегически опции:

1. Ръст и увеличаване на пазарния дял - превръщането на "въпросителния знак" в "звезда" (агресивните "въпросителни знаци" понякога се наричат ​​"диви котки").

2. Поддържането на пазарен дял е стратегия за дойни крави, чиито приходи са важни за разрастващ се бизнес и финансови иновации.

3. "Жътва", тоест получаване на краткосрочен дял от печалбата, доколкото е възможно, дори за сметка на намаляване на пазарния дял - стратегия за слаби "крави", лишени от бъдещето, нещастни "въпросителни знаци" и "кучета".

4. Ликвидация или изоставяне на бизнеса и използване на получените средства в други индустрии – стратегия за „кучета“ и „въпросителни“, които нямат повече възможности да инвестират за подобряване на позициите си.

BCG моделът има следните предимства и недостатъци:

Предимства:

Моделът се използва за изследване на връзката между бизнес единиците, които изграждат организацията, както и техните дългосрочни цели;

Моделът може да бъде основа за анализ на различни етапи на развитие на бизнес единица (бизнес);

Това е прост, лесен за разбиране подход за организиране на бизнес портфолиото на организацията (портфолио за сигурност).

недостатъци:

Не винаги правилно оценява бизнес възможностите. За единица, определена като "куче", може да препоръча излизане от пазара, докато външните и вътрешните промени могат да променят позицията на бизнеса. Да, малък Земеделие, доставяйки растителни продукти, през 70-те години може да се оцени като "куче", но до 90-те години влошаването на околната среда и специалното отношение към "чистите" продукти създават нови перспективи за този бизнес;

Прекалено фокусирани върху паричния поток, когато организацията е поне важен показателе възвръщаемостта на инвестицията. Фокусира се върху супер растеж и игнорира възможностите за възстановяване на бизнеса, приложението най-добри практикиуправление.

По-сложна версия на модела на портфолиото е многофакторната матрица McKinsey на компанията, която го разработва по поръчка на General Electric.

Оценка на модела на многопрофилното портфолио:

Предимството му пред простия портфолио модел е, че отчита повечетозначими фактори от вътрешната и външната среда на фирмата;

При прилагането на този модел има ограничения, които включват липсата на конкретни препоръки за поведение на конкретен пазар, както и възможността за субективна, изкривена оценка от страна на фирмата на нейната позиция.

Източник - I.A. PODELINSKAYA, M.V. БЯНКИН СТРАТЕГИЧЕСКО ПЛАНИРАНЕ Урок. - Улан-Уде: Издателство на ESGTU, 2005. - 55 с.