Оценката на стратегията е последната стъпка стратегическо планиранеи продължава на всички етапи от изпълнението на стратегията. Може да се направи по два начина:

Оценка на разработените специфични стратегически опции, за да се определи тяхната пригодност, осъществимост, приемливост и последователност за организацията;

Сравнение на резултатите от изпълнението на стратегията с нивото на постигане на целите.

Една ефективна система за оценяване изисква четири основни елемента:

1. Мотивация за оценка. Преди да може да бъде направена оценка, лидерът на организацията трябва да има желание да оцени своето представяне или стратегията, която той или неговият екип иска да приложи. Това желание е продиктувано от осъзнаването, че е необходимо да се постигне съответствие между организацията и предложената стратегия. Има и друг потенциален мотивиращ фактор: ако мениджърът се надява да получи възнаграждение в зависимост от съответствието на показателите с поставените задачи.

2. Информация за оценка. Друго изискване за достоверността на оценката е информацията в удобна за потребителя форма за оценка на предложената стратегия, както и последиците от нея след изпълнението. Това изисква ефективна системасъбиране и обработка на управленска информация, както и пълен и надежден отчет за възможните резултати от предложените стратегии и резултатите от тяхното изпълнение.

3. Критерии за оценка. Стратегиите трябва да се оценяват спрямо определени критерии. Тези критерии могат да бъдат групирани, както следва:

* Последователност на изпълнение на стратегията. Стратегията се определя от целта на горното ниво, така че не трябва да съдържа цели от по-ниско ниво, които са несъвместими с горното ниво.

* Съответствие с изискванията на средата. Стратегията трябва да съответства на външната среда и критичните промени, настъпващи в нея.

* Осъществимост на стратегията. Стратегията не трябва нито да надценява наличните ресурси, нито да създава неразрешими проблеми в бъдеще.

* Приемливост за заинтересованите страни. Стратегията трябва да отговаря на очакванията на конкретни групи за подкрепа.

* Предимство спрямо конкурентите. Стратегията трябва да предвижда създаването или поддържането на конкурентно предимствов избрания район.

4. Решения въз основа на резултатите от оценката на стратегията. Оценката сама по себе си не е последната стъпка. Тя трябва да насочва решенията относно избора на стратегия и да помага за определяне на нейната ефективност. За тази цел следва да се разработят подходящи системи за коригиращи действия въз основа на оценката на предоставената информация.

В днешната бързо променяща се среда външна средаи вътрешните възможности на компаниите, оценката на ефективността на избраната стратегия е съществена част от процеса на стратегическо управление. Този етап го превръща в затворен цикъл, в последователен непрекъснат процес.

Понастоящем цялостна системаняма оценка на стратегията. Няма ясна теоретична и практическа позиция относно неговите принципи.

В управленската литература икономистите разграничават следните аспекти на ефективността на стратегията на компанията Vikhansky O.S. Стратегическо управление: Учебник. - 2-ро изд., преработено. и допълнителни - М .: Гардарики, 2010. - С. 29 .:

вътрешна ефективност - ефективност по отношение на използването на вътрешните възможности на компанията или по отношение на управлението на вътрешните ресурси;

външна ефективност - ефективност по отношение на използването на външните възможности на фирмата;

обща ефективност - сложна съвкупност от вътрешна и външна ефективност;

пазарна ефективност - колко пълно са задоволени потребностите на потребителя в сравнение с алтернативните начини за задоволяването им;

целева ефективност - отразява мярката за постигане на целите на организацията.

За да оцени настоящата стратегия, компанията трябва първо да определи каква е избраната стратегия. Какъв е подходът на компанията към конкуренцията – дали се стреми да постигне най-ниски производствени разходи в бранша или се фокусира върху определена група потребители и пазарна ниша, за да се откъсне от преследвачите си. Друг важен момент е определянето на конкурентната позиция на фирмата в дадена индустрия на стоки и услуги – степента на нейната вертикална интеграция и териториално покритие. Стратегиите за функционална подкрепа също трябва да бъдат идентифицирани и анализирани в областта на производството, маркетинга, финансите, трудови ресурсии така нататък. Внимателното проучване на мотивите за всеки раздел от стратегията - всяка стъпка и всеки функционален подход - също ще внесе яснота в разкриването на същността на настоящата стратегия.

Оценката на ефективността на стратегията се извършва на три различни нива - отделен мениджър, на ниво функционална единица, на ниво система за управление на компанията като цяло.

Критериите за оценка на ефективността на мениджъра са:

потенциала на мениджъра - неговата квалификация, знания, умения, способности, психологически качества;

работа на мениджъра - типичната сложност на неговите задачи, времето, изразходвано за изпълнение на типични задачи;

резултатите от работата на мениджъра от всички гледни точки: индивидуалната му работа, приносът му към показателите на функционалния управленски апарат, в който работи, и накрая, приносът му към резултатите от дейността на подчинения му обект на управление.

Оценката на функционалните подразделения на компанията се извършва по следните четири позиции:

оценка на квалификацията на личния състав на звеното. Тази оценка е средна оценка на нивото на квалификация на ръководителите и специалистите, които са част от функционалния орган за управление;

оценка на организацията на управленския труд в звеното. Тук се оценяват формите и методите на взаимодействие между ръководителите на звеното с обекта на управление и помежду си. Като част от тази процедура, осъществимостта на персонал, разпространение служебни задълженияв отдела, както и документооборота на отдела;

оценка на контролната технология. Модерността и ефективността на методите, използвани в управлението, използването на технически средстваи компютърните технологии в процеса на управление;

оценка на изпълнението управленски дейности. Тази оценка се прави, като се вземат предвид специфичните задачи, стоящи пред това функционално звено.

Оценката на ниво управление на компанията като цяло се отразява в голям набор от показатели, използвани за характеризиране на нейната дейност. Тези показатели включват:

коефициенти, отразяващи позицията на фирмата на пазара;

коефициенти, характеризиращи ефективността на използването на персонала на предприятието;

коефициенти, характеризиращи финансовото състояние на фирмата;

показатели, характеризиращи инвестиционната привлекателност на стратегическите решения.

9. Видове диверсификационни стратегии и условия за тяхното прилагане

10. Видове финансови стратегии и особености на тяхното приложение

11. Външноикономически стратегии в търговията: същност, значение, особености на изпълнение

12. Избор на мисията на организацията и нейната роля при формирането на бизнес стратегията

13. Дърво на целите: същност и ред на развитие.

14. Предимства и ограничения при използването на матрични методи за портфейлен анализ.

15. Контрол върху изпълнението на стратегията.

17. Концепцията за обосновка на стратегията на организацията.

18. Понятието страти. Бизнес единици и тяхното значение. В науката страт. офис

3 Групи обекти на контролния слой, респ. Определени етапи:

19. Кризисен бизнес реинженеринг.

20. Критерии за ефективност на бизнес стратегията.

21. Матрицата McKinsey и матрицата "възможност-уязвимост": същност, принципи на изграждане, използване на резултатите при разработване на бизнес стратегия.

5. Защита на съществуващи програми за пазарна дейност; концентрация на инвестиции в сегменти, където доходността е висока и рискът е относително нисък.

22. Матрици Растеж-растеж, Растеж-пазарен дял: същност, разлики и особености на конструкцията.

23. Матрици на възможности и заплахи, редът на тяхното съставяне и използване при разработване на бизнес стратегия.

24. Насоки за развитие на теорията за стратегическо управление на бизнеса.

25. Основните насоки за ефективно използване на корпоративната стратегия.

26. Основни принципи за ефективни сливания и придобивания.

27. Характеристики на прилагането на икономическата стратегия от малкия бизнес (MB)

28. Характеристики на формирането на ценовите стратегии в търговията

29. Относителен пазарен дял, методология за оценка и значение за оценка на привлекателността на бизнес сегмент

30. Оценка на алтернативни стратегии. Избор на стратегия

31. Принципи на формиране на стратегията на организацията. Стилове на стратегическо управление.

32. Разработване на стратегия за диверсифицирана компания

33. Анализ на ресурсите и анализ на кривата на опита: същност, значение, характеристики на изпълнението.

34. Системата за държавна подкрепа за малкия бизнес в Република Беларус и възможността за нейното използване в стратегията за развитие на малкия бизнес.

35. Сливанията и придобиванията като начини за реализиране на стратегия за развитие

36. Начини за прилагане на антикризисни стратегии (ас).

37. Начини за реализиране на външноикономическа стратегия.

38. Сравнителна оценка на методите за портфейлен анализ на стратегическата позиция на организацията.

39. Сравнителна оценка на ефективността и условията за използване на алтернативни външноикономически стратегии.

40. Стратегии за вътрешен и външен растеж на организацията

41. Стратегии за концентриран и интегриран растеж

42. Стратегии за намаляване: същност, особености на изпълнение

43. Стратегически алтернативи за малък бизнес

2) Рисков бизнес и получаване на финансиране от рисков капитал

3) Клъстерна бизнес организация

44. Стратегически съюз: същност, видове, значение

45. Стратегически карти и методи за тяхното изграждане

46. ​​​​Стратегически предимства и недостатъци на малките предприятия.

47 Стратегически анализ на непосредствената външна среда на организацията. Анализ на нивото на конкуренция на пазара за целите на стратегическото планиране.

48. Стратегически анализ на силните и слабите страни на дейността на организацията на пазара (swot-анализ).

49. Стратегическият план на предприятието и неговите компоненти.

50. Стратегия за развитие на бизнеса: същност и значение

51. Стратегията за намаляване на разходите на организацията и характеристиките на нейното прилагане в търговията.

52. Същност на бенчмаркинга и значението му при разработване на бизнес стратегия

4. Събиране на информация за избрани компании.

6. Разработване на програма за действие.

7. Мониторинг и оценка на резултатите.

53. Същност и значение на антикризисните стратегии.

54. Същност и значение на външноикономическата стратегия на организацията.

55. Същност и стойност на корпоративната стратегия.

56. Същността и принципите на разработване на балансирана карта с показатели.

57. Същност, значение, класификация на ценовите стратегии.

58. Фактори, определящи избора на антикризисна стратегия.

59. Фактори, определящи избора на външноикономическа стратегия.

60. Функции на стратегическото управление.

61. Характеристики на обекти на стратегическо управление. Видове стратегии, тяхната класификация и характеристики.

62. Цели на бизнес стратегията: същност, характеристики, видове и принципи на тяхното определяне

63. Стойностна верига и проблемно поле: същност, значение, особености на конструкцията

64. Етапи на формиране на бизнес стратегия

20. Критерии за ефективност на бизнес стратегията.

За количествено определяне на целите и оценка на дейностите. фирми се въвеждат критерии за ефективност . Индикаторите за ефективност могат да измерват различни аспекти на дейността и могат да бъдат изразени в различни единици (рубли, часове, натурални форми, коефициенти).

Те могат да използват как да оценяваме делата. цялата търговия. org., както и за изследване на ефективността на отделните бизнес процеси.

Може да се разграничи три основни области на използване на критериите за ефективност:

1. свързване на стратегически решения с оперативно управление и сравняване на алтернативи;

2. оценка на ефективността на отделните решения във времето;

3. идентифициране и отстраняване на операции, които са незадоволителни с t. съотношения ефективност-разходи.

Изборът на критерии за ефективност е стратегически важна задача, от която до голяма степен зависи успехът на самата организация. При избора на критерии е необходимо да се изберат приоритети, за да се оцени ситуацията, дали някои индикатори са изпълнени, а други не.

Критериите за изпълнение трябва да бъдат обвързани с времето, сроковете и съответните групи, които отговарят за постигането на определени показатели.

Има следните видове индикатори, взети предвид в стратегията:

1. показатели за съответствие със стандарти или разпоредби (качество, дял на местните продукти в асортимента, показател за ликвидност и др.);

2. показатели, които характеризират съответствието на бизнес процесите и бизнес операциите с целите на компанията (те се фокусират върху отделни процеси и операции, като правило ефективността се оценява като факт на постигане на целта);

3. технологични времеви показатели, измерени в срокове, дни, часове и др.;

4. показатели за себестойността на процеса (такива критерии са свързани с изменението и разхода на ресурси и са най-разпространени в практиката);

Някои от критериите за ефективност са изисквания:

Линк към стратегия. В този случай компанията съзнателно отказва критерии за ефективност, които не са свързани със стратегията за развитие;

Индикаторите за изпълнение не трябва да са двусмислени;

Критериите за изпълнение трябва правилно да отразяват условията на компанията и нейните възможности.

Показателите за изпълнение не трябва да са противоречиви и трябва да бъдат балансирани (не се допуска подобряване на единия за сметка на другия).

21. Матрицата McKinsey и матрицата "възможност-уязвимост": същност, принципи на изграждане, използване на резултатите при разработване на бизнес стратегия.

Матрица възможност-уязвимост. Хипотезата, върху която е изградена матрицата, е кривата на опита. Не показва реалната ситуация. Оста Y отразява възвръщаемостта на собствения капитал (за предпочитане), но в компании, работещи в същата или сродни индустрии, също е възможно да се използва показател за възвръщаемост на продажбите. Оста x е обърната, използва се логаритмична скала и се показва ODR.

Позициите на всяка дивизия са поставени в тази матрица, размерът на кръга характеризира размера на печалбата. Ако е налична информация за конкурентите, може да се изгради подобна матрица върху тях. Въз основа на събраните данни се маркира нормалната зона - зоната, в която попадат най-много единици. За такава зона се спазва правилото, при което увеличаването на ODR води до увеличаване на доходността. Характеристиката на матрицата е, че нормалната зона не се анализира. Но в матрицата инверт Специално вниманиеза изключения.Разпределете зона на възможности и уязвимости.

Зона за възможностие под нормалната зона и предполага, че подразделенията, които имат значителни предимства пред конкурентите, не получават високи печалби. Организацията има силна пазарна позиция, която не е подкрепена от висока доходност. Най-вероятно това показва неефективната работа на устройството и съответно има възможност за повишаване на ефективността и печалба. Тази зона съдържа основните резерви за растеж.

Условия, при които е трудно да се намерят резерви за растеж:

1. ако компанията поддържа ниски цениза да изгонят конкурентите.

2. ако организацията попада под държавно регулиране.

3. ако има отрицателен ефект от мащаба за индустрията.

4. ако организацията прилага стратегия на ниски цени, като умишлено се отказва от висока рентабилност в полза на обемите на продажбите.

Зона на уязвимост, в което подразделението, въпреки слабата позиция на пазара, получава високи печалби и доходност. По правило това означава, че рентабилността ще намалее в бъдеще.

Има условия, при които попадането в зоната на уязвимост не води до заплаха от намаляване на рентабилността:

Ако една организация прилага стратегия за фокусиране;

Ако има отрицателни икономии от мащаба в индустрията;

Ако една организация има ключови компетенции, опит и знания, които му позволяват да работи по-ефективно от своите конкуренти, в този случай компанията трябва, защо наличието на такива компетенции не позволява да се увеличи SDR.

Ако пазарният лидер поддържа високи цени и картата на конкуренцията вече е оформена.

Ако тези изключения не се прилагат, тогава организацията трябва да разработи програма за действие, без да чака спада на печалбите и рентабилността.

Матрицата на McKinsey.Предложен от консултантската компания McKinsey за General Electric в края на 70-те години.

Това включва замяната на количествено измеримите фактори на BCG матрицата с качествени показатели, което позволява да се вземат предвид по-голям брой фактори.

Съответно, вместо индикатора „темп на растеж на пазара“, по оста Y се използва индикаторът „привлекателност на пазара“, а по оста се използва индикаторът „конкурентно състояние на компанията“ (пазарна позиция) вместо „ODR“ оста X.

Всеки от тези параметри се определя като среднопретеглена стойност на експертните оценки на отделните фактори, които характеризират тези параметри.

За ставка пазарна привлекателностследното настроики:

Размер на пазара (обем на продажбите в парично и физическо изражение);

Размери на ключови сегменти (характеристики на основните групи клиенти);

Диверсификация на пазара;

Склонност към цикличност;

Чувствителност на пазара към цени, ниво на обслужване, промени във външни фактори.

За ставка стратегическа позицияследното настроики:

Пазарен дял на организацията;

Степента на участие на организацията в диверсификацията;

Естеството на взаимоотношенията на организацията с доставчиците;

Възможността за въздействие върху потребителите;

Притежаване на устойчиво конкурентно предимство.

Процедурата за конструиране на матрицата на McKinsey:

1. Оценява се привлекателността на индустрията за всяка SBU. Първоначално факторите се определят, след което им се присвоява тегловна стойност (сума = 1). Дава се оценка на всеки фактор за всеки SBU (по определена скала). Определя се среднопретеглената стойност (съответно тегло * респ. резултат и след това се обобщава);

2. извършва се подобна работа за определяне на стратегическата позиция на всеки SBU, въз основа на резултатите от която се определя среднопретеглена оценка на конкурентната позиция;

3. всеки SBU е позициониран в матрицата. Според Ox - стратегическата позиция (тя е обърната), според Oy - привлекателността на пазара.

Матрична функция: Удрянето на една или зоната за довиждане е субективно.

Размерът на кръга характеризира размера на приходите. В кръга се обособява сектор, характеризиращ заемания пазарен дял.

Матрицата е изградена за няколко периода, стрелката отразява посоката на изместване във времето.

Получените резултати се интерпретират.

Матрицата е с размери 3х3.

1. Запазване и укрепване на пазарната позиция чрез:инвестиране за осигуряване на растеж с възможно най-висок темп;

концепция стратегическо управлениеи неговите характеристики

Днес стратегическото управление е неразделна част от управлението на всеки бизнес. успешен бизнес. Единството на подходите към неговото определение досега не е разработено. В общ смисъл стратегическият мениджмънт трябва да се разбира като дейност по управление на развитието на една организация в дългосрочен. Тя се основава на поставяне на цели и задачи, както и изграждане на взаимоотношения между организацията и външната среда, позволяващи постигане на поставените цели за развитие и съответстващи на вътрешните възможности на компанията.

Обекти на стратегическо управление са самите компании, техните функционални области и стратегически бизнес единици. Предметната област на стратегическото управление обхваща широк кръг от въпроси, свързани с дейността на компанията, нейния ресурсен потенциал и външната среда.

Забележка 1

Основната задача на управлението на една организация от позицията на стратегически мениджмънт е да се осигури устойчивост на развитието на бизнеса в дългосрочен план. Решението на този проблем е възможно само чрез прилагане на основните принципи на стратегическото управление, включително неговата сложност, последователност, приоритет, перспективност и осъществимост.

Защото стратегическото управление е процес на управление, изпълнението му преминава последователно, през определени етапи. В началния етап се извършва анализ на вътрешната среда на компанията и нейната външна среда. След това се определят визията на бизнеса, неговата мисия и стратегически цели. На тяхна основа се извършва изборът на оптимални типове (видове) стратегически алтернативи и се осъществява формирането на самата стратегия. Следва ред на прякото прилагане на избраните стратегии, което трябва да бъде придружено от техния контрол и оценка. Оценката, от своя страна, предполага необходимостта да се определи колко ефективно е изпълнението на стратегията и стратегическото управление като цяло.

Забележка 2

Стратегическото управление се основава на разработването и прилагането на стратегията за развитие на компанията.

стратегия в модерен святняма ясно тълкуване. Най-често е обичайно да се възприема като цялостен план за управление, който съдържа комбинация от методи за организиране на бизнес и провеждане на конкуренция и е насочен към постигане на целите на организационното развитие.

Стратегиите се поддават на множество класификации на различни основания. Най-често те се разделят на три групи според нивата на йерархията:

• корпоративен;
• бизнес стратегии;
• функционален.

Всяка от групите има свои собствени характеристики и семантично натоварване. Във всяка от групите стратегиите се разделят на много подвидове. Техните обобщени характеристики са показани на фигура 1.

Снимка 1. Сравнителна характеристиканива на стратегическо управление. Author24 - онлайн обмен на студентски работи

В съответствие с представената класификация стратегическото управление също се осъществява на три нива на йерархията. Най-високото ниво е корпоративно, следва бизнес и едва след това - функционално. Колкото по-високо е нивото, толкова по-трудно е да се постигне ефективността на стратегическото управление.

Оценка на ефективността на стратегическото управление

Ефективността на стратегическото управление е двусмислено понятие. Неговото тълкуване до голяма степен зависи от целите на оценката и нейния информационен потенциал. Най-често ефективността на стратегическото управление се възприема и съответно се оценява от две позиции:

• като последователен и ядреен напредък към постигане на поставените стратегически цели за развитие на бизнеса;
• като резултати са посочени ръст на печалбата и повишена удовлетвореност на клиентите.

В първия случай говорим за степента на постигане на поставените цели в рамките на разработените стратегии в процеса на тяхното изпълнение. Във втория случай това означава директно икономическа ефективност, определяща се от превишението на резултатите, получени по време на изпълнението на стратегията, над разходите за нейното практическо изпълнение. Така ефективността на стратегическото управление може да приеме както количествена, така и качествена оценка.

Показателите за ефективността на стратегическото управление се отразяват пряко в показателите за изпълнение на различните нива на стратегиите на компанията. Такива показатели могат да бъдат увеличаване на обема на продажбите, увеличаване на печалбите, повишаване на качеството на обслужване и обслужване на клиентите, въвеждане на нови производствени технологии, разширяване на клоновата мрежа и др.

Ефективността на системата за стратегическо управление се определя от редица параметри. На първо място, говорим за предоставяне на цялостен и систематичен поглед върху организацията, нейния вътрешен потенциал и външна среда. Прилагането на стратегическо управление улеснява процеса на вземане на решения чрез използването на специални подходи, методи и концепции за събиране на информация и нейната обработка.

Важно предимство на използването на стратегически подход в управлението е осигуряването на координация и комуникация между различни подразделенияи бизнес звена на компанията. И накрая, като позволява да се предвидят тенденциите в развитието на бизнеса, стратегическото управление позволява да се направи правилният избор от дългосрочна перспектива и ефективно да се координират ресурсите за постигане на поставените цели.

Говорейки за ефективността на стратегическото управление, не трябва да забравяме това стратегическо управлениебизнесът не може да бъде сведен до прост набор от рутинни процедури и схеми. Това винаги е сложен процес, който изисква участието до известна степен на всички членове на организацията.

Както и да е, основният показател за ефективността на стратегическото управление винаги е неговото развитие и степента на постигане на целите и ключът към всяко ефективен бизнессмятан за стратегия.

Подобряването на ефективността на ИС, както и управлението на комплекса, се извършва на три нива: управленско, корпоративно и на ниво предприятие.

Ефективността, получена от СК в резултат на неговата дейност, зависи от много компоненти и се определя в съответствие с целевата функция

, Y® → макс ,

където V- вариант за развитие на комплекса;

Х -външни и вътрешни факторивлияния, влияещи върху формирането на система за стратегическо управление;

П- натрупания потенциал на предприятията от комплекса;

Р- средства, необходими за осъществяване на инвестиционни и строителни дейности;

Q – обемът на продуктите, произведени от Обединеното кралство, хиляди рубли;

аз– привлечени инвестиции;

НО -ситуацията на външната среда, в която работят британските предприятия.

Оценете колко успешно са изпълнени дейностите инвестиционна стратегияна най-високо ниво, помага за изчисляване на индикатори регионална ефективности идентифициране на начини за увеличаването му.

Индикаторите за секторна и регионална ефективност на конкретен проект включват:

без отстъпка:

нетен доход;

Период на изплащане;

Индекс на рентабилността на разходите;

Финансова осъществимост на инвестиционни стратегически проекти;

Необходимост от допълнително финансиране;

с отстъпка:

Общата натрупана стойност на дисконтирания доход;

нетна настояща стойност,

Коефициент на инвестиционна ефективност,

Период на изплащане, като се вземе предвид дисконтирането,

индекс на рентабилност,

Индекс на възвръщаемост на инвестициите,

Необходимостта от допълнително финансиране, като се вземе предвид отстъпката.

Обща натрупана стойност на дисконтирания доход(PV) и нетна настояща стойност(NPV) се изчисляват съответно по формулите

; (2.29)

, (2.30)

където r- отстъпка;

интегрална схема- размера на инвестицията в проекта;

к – година, за която се изчислява NPV.

При прогнозиране на приходите по години е необходимо да се вземат предвид, ако е възможно, всички видове доходи, както промишлени, така и непроизводствени, които могат да бъдат свързани с този проект. Така че, ако в края на периода на изпълнение на проекта се планира да се получат средства под формата на остатъчната стойност на оборудването или освобождаването на част оборотен капитал, следва да се отчитат като приход за съответните периоди.

Ако проектът не включва еднократна инвестиция, а последователно инвестиране на финансови ресурси мгодини, след това формулата за изчисляване NPVмодифициран, както следва:

, (2.31)

където аз- прогнозиран среден темп на инфлация.

Под индекс на възвръщаемост на инвестициите (IRR) разберете стойността на дисконтовия фактор, при който NPVпроектът е нула:

IRR = r, при което NPV = f(r) = 0. (2.32)

Значение IRRпоказва максимално допустимото относително ниво на разходите, които могат да бъдат свързани с даден проект. Например, ако проектът се финансира изцяло със заем от търговска банка, тогава стойността IRRпоказва горната граница на допустимото ниво на банковия лихвен процент, превишаването на което прави проекта нерентабилен.

За определяне на стойността IRRприлага се методът на последователните итерации, като се използват таблични стойности на дисконтовите фактори. За да направите това, като използвате таблиците, се избират две стойности на коефициента на отстъпка r 1 <r 2, така че в интервала ( r 1 ,r 2) функция NPV=f(r) промени стойността си от "+" на "-" или от "-" на "+". След това приложете формулата

, (2.33)

където r 1 - стойността на табличния дисконтов фактор, при който f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - стойността на табличния дисконтов фактор, при който f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Точността на изчислението е обратно пропорционална на дължината на интервала ( r 1 , r 2), а най-доброто приближение с помощта на таблични стойности се постига, когато дължината на интервала е минимална (равна на 1%), т.е. r 1 и r 2 - най-близките една до друга стойности на коефициента на отстъпка, които отговарят на условията (в случай на промяна на знака на функцията от "+" на "-"):

r 1 - стойността на табличния дисконтов фактор, минимизиращ положителната стойност на показателя NPV, т.е. f(r 1)=мин r{f(r)>0};

r 2 - стойността на табличния дисконтов фактор, максимизиращ отрицателната стойност на показателя NPV, т.е. f(r 2)=макс r{f(r)<0}.

Чрез взаимно заместване на коефициентите r 1 и r 2 подобни условия са написани за ситуацията, когато функцията променя знака от "–" на "+".

Алгоритъм за изчисление период на изплащане (ПП) зависи от равномерността на разпределението на прогнозирания доход от инвестицията. Ако доходът е равномерно разпределен през годините, тогава периодът на изплащане се изчислява, като еднократните разходи се разделят на размера на дължимия им годишен доход. Когато се получи дробно число, то се закръгля до най-близкото цяло число. Ако печалбите са неравномерно разпределени, тогава периодът на изплащане се изчислява чрез пряко преброяване на броя на годините, през които инвестицията ще бъде изплатена с кумулативен доход. Общата формула за изчисляване на показателя PP е:

ПП=н, при което. (2,34)

индекс на рентабилност (ПИ) се изчислява по формулата

. (2.35)

Коефициент на ефективност на инвестицията(ARR) се изчислява чрез разделяне на средната годишна печалба PNвърху средната стойност на инвестицията (коефициентът се приема като процент). Средната инвестиция се намира чрез разделяне на първоначалния размер на капиталовите инвестиции на две, ако се приеме, че след изтичане на анализирания проект всички капиталови разходи ще бъдат отписани; ако е разрешена остатъчна или остатъчна стойност ( Р.В.), тогава неговата оценка трябва да бъде елиминирана.

. (2.36)

Този показател се сравнява с коефициента на възвръщаемост на авансирания капитал, изчислен чрез разделяне на общата нетна печалба на предприятието на общата сума на средствата, авансирани в неговите дейности (резултатът от средния нетен баланс).

За изчисляване на показателите за регионална ефективност се използва методът на кумулативния ефект за отчетния период на инвестиционния проект ( пари в брой- поток). Тази техника е както следва:

1. Паричният поток от оперативна дейност се изчислява по годините на използване на инвестиционния проект.

2. Балансът на инвестиционната дейност се изчислява като алгебрична сума на входящите и изходящите парични потоци, дължащи се на изпълнението на инвестиционния проект.

3. Данъчната основа и данъчните облекчения се изчисляват за всеки период на използване на инвестиционния проект.

4. Изчислява се размера на годишната вноска за погасяване на кредита.

5. Общият баланс на паричния поток от инвестиционни и оперативни дейности се изчислява за всяка година на използване на инвестиционния проект.

6. Балансът на натрупания паричен поток от оперативни и инвестиционни дейности се изчислява на базата на текущо начисляване, започвайки от „нулевата година“, когато са направени инвестиционните разходи, и завършва с последната година на използване на инвестиционния проект.

7. Кумулативният ефект се изчислява за целия период на използване на инвестиционния проект.

където En i е общият ефект от оперативните и инвестиционните дейности за всяка конкретна година на инвестиционния проект, rub.

, (2.38)

тук д i - нетен доход от оперативна дейност за азгодина на използване на инвестиционния проект, включително сумата на нетната печалба и амортизацията, рубли;

ОТ ki- балансът на входящите и изходящите потоци за всяка година от инвестиционната дейност на предприятието, rub.

Общият ефект от оперативната и инвестиционната дейност, или нетният доход от изпълнението на инвестиционен проект, включва сумата от нетната печалба и амортизацията минус инвестиционните разходи. В този случай нетната печалба се изчислява като разликата между печалбата от оперативна дейност и сумата на данъците, платени от печалбата в бюджета.

Броят на инвестициите на 1 руб. Завършени продукти

К инв = интегрална схема/ V, търкайте. (2,39)

Горните показатели се използват за оценка на ефективността на един проект, т.е. ефективност на ниво предприятие.

За корпоративно ниво ефективността се определя като общата ефективност на изпълнението на всички проекти в рамките на инвестиционната стратегия за консолидация на строителните компании.

Освен това, за да се оцени ефективността на инвестиционната стратегия на корпоративно ниво, се използва индикаторът - темп на нарастване на производствената ефективност E растеж.

E печалба = , %, (2.40)

където C аз - цената на единица строителен обем;

НО аз 1 - обемът на продукцията на строителна фирма след осъществяване на инвестиционния процес;

А аз 0 - обемът на продукцията на строителна фирма преди осъществяването на инвестиционния процес;

ОТ азо, В аз 1 - себестойността на продукцията на предприятието на строителния комплекс, съответно преди и след изпълнението на инвестиционния проект;

н- броя на предприятията, включени в строителния комплекс;

, – коефициенти на ефективност на производството на отделен вид продукт на едно предприятие на Обединеното кралство, съответно след и преди прилагането на една инвестиционна мярка. Всъщност тези коефициенти отразяват рентабилността на производството на определен вид продукт.

Да се ​​върнем към показателите за ефективност на управленското ниво.

Общ икономически ефект за районае равна на сумата от показателите за регионална ефективност на всеки инвестиционен проект, реализиран в рамките на стратегията за развитие.

E reg = , (2.41)

където дрег – общ икономически ефект за региона, rub.;

Е рег аз – регионална ефективност аз-ти инвестиционен проект, rub.;

н – броя на инвестиционните проекти, реализирани в региона като част от инвестиционната стратегия.

Индикаторите за регионална ефективност отразяват ефективността на мерките на инвестиционната стратегия от гледна точка на съответния регион, като отчитат влиянието на изпълнението на планираните инвестиционни проекти върху дейността на предприятията в региона, социалната и екологична ситуация в региона , и приходите и разходите на областния бюджет.

Изчисляването на основните показатели за регионална ефективност включва отчитане външни ефекти - икономически и неикономически последици, възникващи във външната сфера при производството на стоките, но неотразени или не напълно отразени в техните пазарни цени, както и обществени блага - някои работи, продукти или услуги, чието потребление от един субект не възпрепятства тяхното потребление от други.

При изчисляване на прогнозните показатели за регионална ефективност, паричните постъпления от оперативни дейности се изчисляват въз основа на обема на продажбите и себестойността на продукта. Освен това външните ефекти се вземат предвид в паричните потоци от оперативни дейности, например увеличение или намаляване на доходите на организации на трети страни и населението поради последствията от проекта. Външните ефекти включват външни ефекти и обществени блага.

Допълнителният E d ефект, получен в свързани индустрии, както и социалните E s и екологичните E e ефекти се вземат предвид само в рамките на региона.

Оценката на произведените продукти и потребените ресурси се извършва, като се вземат предвид регионалните характеристики.

При изчисляване на показателите за секторна ефективност се препоръчва да се вземе предвид, че предприятията, участващи в изпълнението на инвестиционни проекти, могат да бъдат част от по-широки структури: индустрии или подсектори на националната икономика, съвкупности от предприятия, образуващи единични технологични вериги, финансови и индустриални групи, холдинги или групи от предприятия.

Общата регионална ефективност E reg се изчислява по формулата

, (2.42)

където н– броя на инвестиционните проекти, реализирани в рамките на инвестиционната стратегия. За предприятията в рамките на инвестиционната стратегия ефективността от нейното изпълнение е сумата от ефектите от дейността на всяка строителна компания, която е част от Обединеното кралство. Оценката на ефективността на изпълнението на инвестиционната стратегия се изчислява, като се използват следните показатели.

Коефициент на интензивност на инвестициите в строителствотохарактеризиращ съотношението на инвестициите в нестроителния сектор и в строителния бранш.

Квътр=(аз- азстраница)/ азстраница, (2.43)

където аз– брутен обем на инвестициите в икономиката на региона;

азстраница– обемът на инвестициите в развитието на IC, rub.

Степен на усвояване на инвестициитепоказва обема на строителните инвестиции на единица прираст на продукцията.

азосв = азул Р /(Vi- Vo) , rub., (2.44)

където азстраница- обемът на инвестициите в строителния комплекс на района; търкайте.;

Vi, Vо- обемът на производството на предприятията от строителния комплекс, съответно след и преди изпълнението на мерките на инвестиционната стратегия.

Освен това за оценка на ефективността от изпълнението на стратегията за развитие се използват редица допълнителни абсолютни показатели, като социалния ефект, изразяващ се в броя на новоразкритите работни места, разкритите допълнителни легла в болниците, студентските места в средни училища, места в клубове и читалища, места в предучилищни заведения, посещения на смяна в поликлиники, брой на семействата, подобрили жилищните си условия.

Интегрален икономически ефект от изпълнението на инвестиционната стратегия за района Е е.

E е = д un аз× Q i, (2.45)

където Eis е интегралният икономически ефект от изпълнението на инвестиционната стратегия в региона, rub.

e ip аз – икономически ефект от внедряването аз-то събитие от инвестиционната стратегия, руб.

Q i– дял на инвестициите в аз-то събитие в общите инвестиции в развитие.

Икономически ефект за инвеститораопределени с помощта на метода пари в брой- потоки се изчислява в бизнес плана на инвестиционния проект.

Така се формира система от показатели за ефективността на изпълнението на инвестиционната стратегия на различни нива на управление (Таблица 2.4).

Таблица 2.4

Системата от показатели за изпълнение на инвестиционната стратегия на различни нива на управление

	Ниво на управление	Индекс	Обозначаване	Формула
	Териториално ниво	Регионална ефективност азто събитие	Е рег
		Интегрален икономически ефект от изпълнението на инвестиционната стратегия за района		E е \u003d E ip i × Q i
		Общ икономически ефект за района	дрег	дрег = ,
		Коефициент на интензивност на инвестициите в строителството		К вътр =(аз- азстраница )/ азстраница
		Степен на усвояване на инвестициите		К осв = азстраница/(Vi- Vo)
	Корпоративно ниво	Темп на растеж на ефективността на производството	e печалба	e печалба =
	Корпоративно ниво	Нетен кумулативен ефект от изпълнението на проекта (нетна настояща стойност)
		Обща натрупана стойност на дисконтирания доход
		Индекс на възвръщаемост на инвестициите
		Период на изплащане		PP=n,под който .
		Брой инвестиции на 1 руб. Завършени продукти	К инв	K инв =интегрална схема/ V
		индекс на рентабилност
		Коефициент на ефективност на инвестицията

Има два начина за повишаване на ефективността на строителната компания като основен компонент на строителния комплекс: чрез намаляване на загубите и чрез освобождаване на допълнителни резерви. Има два вида загуби: временни и скъпи.

Основните начини за намаляване на временните загуби чрез прилагане на инвестиционна стратегия с помощта на инструмент за инвестиционна политика

Помислете за основните варианти за развитие на предприятието (фиг. 2.12):

1. Вариант Б-1, „неефективно развитие”.В този вариант периодът на строителство ще се състои от стандартното време за строителство, определено в бизнес проекта, t норми, загубата на време, също взета предвид в бизнес проекта, t пот и общата загуба на време S Tпот, които се получават въз основа на условията на този вариант, т.е. кризисни условия на дейност и дисбаланс на всички фактори, влияещи върху ефективността на строителната организация.

По този начин периодът на строителство ще бъде равен на:

Т=Tнорми + Tпот + С Tпот. (2,46)

2. Вариант B-2, „слабо ефективно развитие“.При този вариант срокът на строителство ще се състои от стандартното време за строителство, заложено в бизнес проекта, Tнорми, загуба на време, също взети предвид в бизнес проекта, Tпот и пълна загуба на време S Tпот, произтичащ от факта, че развитието на предприятията има локален характер, поради слабото взаимодействие на PCF средата с FPV средата и почти липсата на взаимодействие с вътрешната среда на предприятието, St пот = S Tнепоследователен

В този вариант срокът на строителство е равен на:

Т=Tнорми + Tпот + С Tнесъответствие (2,47)

3. Вариант Б-3, „устойчиво развитие”.При този вариант срокът на строителство ще се състои от стандартното време за строителство, заложено в бизнес проекта, Tнорми и загуба на време, също взети предвид в бизнес проекта, Tнорми.

Т=Tнорми + Tпот. (2,48)

4. Вариант Б-4, "максимално развитие".При този вариант срокът на строителство е равен на стандартното време за строителство, заложено в бизнес проекта, Tнорми. По този начин възникват дори допълнителни времеви резерви поради намаляването на планираните загуби. Tпот.

Т=Tнорми.(2.49)

Както може да се види на фигурата, различното време за строителство при различни варианти с еднакъв период на изплащане дава различно време за постигане на ефект и, следователно, различен размер на приходите от проекта Si.

Сума С 4 ще бъде максимумът, С 1 е минимумът.

Ефектът на намаляване на загубите на време E t възниква при сравняване Сразлични опции с Сидеален вариант С 4=Смакс.

дT= Smax –Si.

С 3 ® Sмакс.

Ориз. 2.12. Жизненият цикъл на строителен обект с различни възможности за развитие на предприятието

Основните начини за намаляване на временните загуби чрез инвестиционна политика са следните:

1. Създаване на законодателен механизъм за минимизиране на времето за пътуване на средствата от инвеститора до изпълнителя на проекта.

2. Отчитане на всички възможни загуби на етапа на бизнес дизайн.

3. Отчитане на факторите на пряко и косвено въздействие при разработване на инвестиционни програми.

4. Компетентно разпределение на инвестиционните средства между отраслите. Ако това условие е изпълнено, FCF ще има положително въздействие върху развитието на строителната индустрия.

Основните начини за намаляване на разходите чрез използване на инструмент на инвестиционната политика

На етап проектиране

1. Наличието на развита инфраструктура за формиране на инвестиционна политика предполага оптимизиране на процеса на бизнес планиране. Използването на добре установен механизъм за бизнес планиране в определен регион може да намали времето за един проект, следователно да намали цената на бизнес дизайна, да повиши доверието на инвеститорите в качеството на проекта. Това ще намали времето за вземане на инвестиционно решение (ефект D С cf, възникващи в хода на изпълнението на проекта поради промени във външни условия, например ниво на инфлация, данъчни ставки и др. в сравнение с прогнозираните).

2. Проучването на възможните обекти на финансиране в рамките на инвестиционните програми ви позволява да имате най-точната информация за обекта на инвестиция и следователно да използвате по-ефективни инструменти и видове инвестиционни дейности (ефект D Синф).

На етап проект

Използването на гаранционни механизми на правителството на региона и държавни гаранционни механизми ще позволи:

1) включване в инвестиционния процес строителни организации, които са стабилни, но нямат необходимия размер на обезпечение за заеми (ефект D Сгар);

2) привличане на допълнителни инвеститори към инвестиционния процес при по-изгодни условия за изпълнителя на проекта, предоставяне на допълнителни банкови услуги, кредитиране при по-нисък лихвен процент (ефект D Сдобави, Д Спроцент).

Етап на изплащане

Създаването на целеви инвестиционни програми значително ще разшири и ще намери нови пазари за продажба, т.е. получи ефект D ССъб, при наличие на търсене, чрез достигане на максимален капацитет за намаляване на периода на изплащане на проекта (ефект D СвДОБРЕ).

Комплексното въздействие на основните компоненти на инвестиционната политика ще даде цялостен ефект от прилагането на инвестиционната политика Е инв.

Д инв =+ д Ссб + д СвДобре+ д Спроцента + д Сср + д Синф. (2,50)

Разработването и ефективното прилагане на нови компоненти на инвестиционната политика ще доведе до промяна в посока на увеличаване на интегралния ефект и в резултат на това ще има положително въздействие върху целия строителен комплекс като цяло.

Предишен

• 5.1 Индикатори за ефективност на стратегическото управление
• 5.2 Оценка на ефективността от развитието на преподавателския състав
• 5.3 Индикатори за ефективност на образователната организация

Индикатори за ефективност на стратегическото управление

Стратегическа карта с резултати

Индикатор за ефективност -това е количествена или качествена характеристика, която определя степента на съответствие на резултатите от функционирането на една образователна организация с поставените стратегически цели и критерии.

Критерий за ефективност -това е условие или изискване, на което стойността на показателите за организационна ефективност на стратегическото управление трябва да отговаря.

Системата от стратегически индикатори е изградена съгласно следната схема (Фигура 5.1).

Фигура 5.1 - Схема за определяне на показатели за стратегическо управление

Първите стъпки към определянето на индикаторите са определянето на стратегическите цели на образователната организация като цяло, разработването на задачи. Разработчиците на стратегии трябва да дефинират йерархия от цели и да изградят дърво от цели, да разработят цели и критерии. Такъв алгоритъм за разработване на стратегически индикатори се осъществява в цялата образователна организация и за всяка подстратегия на различно ниво.

Целевият набор от критерии за всеки показател за образование е набор от планирани количествени стойности на параметрите за определен период от време. Обосновката на избраните цели, индикатори и целеви критерии може да стимулира ръководството да подобри организационното представяне.

Индикатори за цели -това са показатели за постижения, които отразяват напредъка към стратегическа цел. Тъй като стратегията е общ, неподробен план на някаква дейност, обхващаща дълъг период от време, начин за постигане на сложна цел, индикаторите на стратегията предполагат определени действия, необходими за постигане на целта и показват как стратегията ще бъде изпълнена на оперативно ниво. Обмисли показателиразлични етапи на развитие на стратегията (таблица 5.1).

Таблица 5.1

Индикатори за етап на развитие на стратегията_

Индикатори	Етапи на стратегията
Глобален показатели		Декларация на мисията. Декларацията за мисията обяснява в едно или две изречения статуса, който организацията се стреми да постигне, защо съществува и какъв краен резултат иска да постигне. Езикът в изявлението на мисията обикновено се изразява с помощта на инфинитивни глаголи (да се увеличи, подобри и т.н.), мисията трябва да идентифицира всички проблеми или условия, които ще бъдат променени.
Индикатори за спецификата на една образователна организация		Визия за целта на тази образователна организация в целия стратегически план. Визията съдържа специфични характеристики или функции, които ще определят бъдещото състояние на организацията. Използва се стратегическа визия

Индикатори	Етапи на стратегията
		да мотивира персонала, да го вдъхновява и да допринася за постигането на стратегията.
Изпълнение на организацията в сравнение с критериите за оценка	Анализ на пропуски	Процедурата оценява "разликата" между текущото състояние на организацията и планираното идеално състояние. Анализът определя какво трябва да се направи, за да се затвори празнината.
Индикатори на PEST анализа, тенденции в развитието на образователната индустрия	Анализ на външни	Индикаторите ви позволяват да разработите подробен анализ на данните за пазара на образователни услуги, да използвате прогнози, базирани на текущи тенденции, за да видите бъдещи проблеми или възможности. Събиране на информация за разработване на стратегическа визия и определяне на общите стратегически цели, които ще ръководят плана за действие.
Показатели за многомерен анализ	Анализ на вътрешните	Информацията, събрана чрез сканиране на вътрешната среда, е от общ характер и дава представа за процесите, протичащи в организацията.
Индикатори стратегии.	Разработване на стратегия на база данни от SWOT и SPACE анализ	Индикаторите се използват като основа за определяне на стратегията. Процедурите позволяват да се вземат предвид силните и слабите страни на организацията и да се съпоставят с възможностите и заплахите на външната среда, да се определи позицията на организацията на пазара на образователни услуги.
Индикатори за цели, ресурси и времеви приоритети	Програма "Стратегия на образователната организация"	Индикаторите се използват за определяне на цели за отделни програми (подстратегии), стратегията на организацията като цяло, разпределяне на ресурсите, определяне на етапите на изпълнение на стратегията и контролни дейности.

Към глобалните показателивключват общата стратегическа цел на професионална образователна организация, мисията или стратегическата концепция, желанието за развитие и усъвършенстване, ценностни ориентации, ресурси. Мисията отразява секторната ориентация на образователните услуги.

Индикатори за стратегическа визияотразяват спецификата на професионалната образователна организация, нейната разлика от другите, функционалните характеристики на бъдещите педагогически и организационни процеси и състоянието на организацията, в което тя ще бъде след стратегически период от време.

Изпълнение на организацията в сравнение с критериите за оценкаотразяват данните от вътрешния и външния мониторинг, онези проблеми, чието решение не търпи отлагане. Разликата между този етап на стратегията и анализа на вътрешната среда е, че такава работа има проактивен характер и е насочена към идентифициране на недостатъци и изпълнение на инструкциите на основателя за отстраняването им.

Показателите на анализа на външната среда описватсъстоянието на организацията по отношение на пазара на образователни услуги и тези политически, икономически, технологични и социални фактори, които влияят на образователната организация. Тези показатели включват общите тенденции в образованието в Русия.

Индикатори за многовариантен анализ на вътрешната средаотразяват силните и слабите страни на образователната организация. Процесът на тяхното идентифициране е породен от необходимостта да се разбере какви ресурси не са включени, къде организацията е успяла и къде се е провалила.

Индикатори на стратегията -това са данните, необходими за формирането на дългосрочно развитие. Голямо количество работа по провеждането на SWOT и SPACE анализ ще се изплати с ясно разбиране какво трябва да се направи, какви действия да се предприемат. Само научното прогнозиране на действията може да обоснове пълноценна стратегия.

Индикатори за цели, ресурси и времеви приоритети -Това са показатели за стратегическо планиране. Те отговарят на въпросите: какви цели трябва да бъдат постигнати, какви действия да се предприемат, какви ресурси са налични или обещани за това и в какъв срок трябва да бъдат изпълнени предвидените действия.

Сред основните показатели на образователната организация, отразяващи нейната организационна ефективност, трябва да се споменат следните:

• 1 Индикатори за акредитация и лицензиране, тоест съответствие с вида и вида на образователната организация на средното професионално образование, степента на изпълнение на държавната задача и постигането на целите за прием.
• 2 Индикатори за качество на образованието.
• 3 Нива на заетост на висшисти.

Таблица 5.2 представя формата за изследване на индикаторите изпълнение на контролните цифри за приемане,разбити по години.

Таблица 5.2

Проценти на прием, разбити по години _

Подобен анализ ще позволи да се проследи динамиката на приема по различни показатели и различни групи кандидати. Определете какво се е променило през последните 3-5 години в областта на приема на кандидати, проследете тенденциите и вижте ясна картина на търсенето на предлаганите специалности.

Качеството на образованието -най-важният показател за успех и най-важната системообразуваща задача и посока на системата за управление на образователната организация.

Качеството на образованието се разбира като набор от съществени свойства и характеристики на резултатите от образованието, които могат да отговорят на нуждите на завършилите, обществото и работодателите.

Основният показател за качеството на работа на професионална образователна организация е заетост на завършилитеи последващата им професионална ориентация.

Задаването на стратегически индикатори не е линеен процес. За да начертаем кои индикатори са най-важни, трябва да вземем предвид тяхната тежест по отношение на проследяването на онези процеси, които са наистина значими и трансформиращи.

Разгледайте показателите за държавна акредитация на образователни институции за средно професионално образование, определени със Заповед на Министерството на образованието на Руската федерация от 06-04-98 № 875 „За държавна акредитация и сертифициране на образователни организации“ и ги съпоставете с онези стратегически цели, които могат да бъдат поставени в професионална образователна организация (таблица 5.3).

Таблица 5.3

Индикатори и стратегически цели на образователна организация

Индикатори	Стратегически цели
Индикатор 1. Структурата на обучението на кадри в основните професионални образователни програми на средното професионално образование.	Съответствие на структурата за обучение на персонала с вида и вида на образователната организация.
Индикатор 2. Професионални образователни програми на образователна организация по специалностите на средното професионално образование.	Спазване на изискванията на Федералния държавен образователен стандарт в учебния процес.
Индикатор 3. Качество на висшето обучение.	Високо качество на обучението на завършилите, потвърдено от работодателите.
Индикатор 4. Информационно и техническо осигуряване на учебния процес.	Информационната и техническата поддръжка не е по-ниска от предходните години.
Индикатор 5. Състав на преподавателския състав.	Постигане на стабилност на екипа, висока квалификация на преподавателите, привличане на работници на непълен работен ден измежду работещи специалисти в областта.
Индикатор 6. Учебно-методическа, научно-методическа и експериментална работа.	Високо качество на учебната, методическата и експерименталната работа, потвърдено от заключенията на външни експерти.
Индикатор 7. Допълнително професионално образование, реализирано в учебни заведения за средно професионално образование.	Активизиране на дейностите за развитие на система за допълнително образование, отговаряща на изискванията на пазара на образователни услуги.
Индикатор 8. Кариерно ориентиране и подбор на кандидати.	Сред студентите и кандидатите работят различни форми на кариерно ориентиране.
Индикатор 9. Търсене и заетост на висшисти.	Пълна заетост на завършилите на пазара на труда в съответствие с получената специалност или професия.

Критериите и показателите за организационната ефективност на образователната организация включват следните групи: производителност, качество, ефективност, удовлетвореност, конкурентоспособност (конкурентоспособност), развитие (Фигура 5.2).

Нека разгледаме показателите за ефективност, определени от научните подходи за оценка на ефективността на стратегическото управление от гледна точка на изследователите на управлението.

• 1 За да се гарантира ефективността на стратегическото управление, специално внимание се обръща на иновациите, качеството, конкурентоспособността и нивото на обслужване на клиентите.
• 2 Целевият подход подчертава ролята на постигането на целта като мярка за организационното представяне. Успехът на постигане на стратегически цели и решаване на проблеми показва успеха на организацията, тоест нейната ефективност.
• 3 Системен подход. Акцентът е върху външната среда на организацията и баланса между елементите на системата за управление: вход, трансформация и изход. Ефективността на управлението отразява адаптирането на изследваната система към условията на системата от по-високо ниво, от която тя е част (индустрията като цяло).
• 4 Синергичният подход подчертава ролята на ефекта от комбинирането на подстратегии. Подстратегиите на организацията са съгласувани една с друга, допълват се и са в хармония по отношение на периодите от време, за които са планирани тези подстратегии. Взаимосвързаността на подстратегиите дава мултиплициране на усилията по време на изпълнението на общата стратегия.
• 5 З.П. Румянцева идентифицира подход за оценка и измерване на ефективността на управлението от гледна точка на базови организационни модели (механистичен, ориентиран към човешките ресурси, системен, баланс на интересите) /49/.
• 6 Подход за организационна ефективност. Оценяват се методите, използвани в организацията, процесите, условията за функциониране и постигане на системата за качество на образованието, подчертава се ролята на организационната структура, разкрива се решаващото значение на организационната култура и морално-психологическия климат за постигане на ефективност.
• 7 Обективен подход. Измерване на ефективността на стратегията като резултат и същност на субективно-обективния процес на функциониране на организацията, който се изразява в създаването, формирането, специализацията (в различни функционални области, например материалната база), прилагането и развитието на потенциала за поставяне и постигане на стратегически цели.
• 8 Виолетов подход. Оценени и очертани са ниски разходи, добро качество на образователните услуги, широко разнообразие от специалности, голям списък от специалности за допълнително обучение.

Фигура 5.2 – Критерии и показатели за организационна ефективност

Стратегическото управление е придружено от последователно формиране на информационни, културни, икономически, правни системи, което в крайна сметка се изразява в нова, по- рационална организационна ефективностпрофесионална образователна организация.

Нашето изследване се основава на предположението, че теорията трябва да въведе задължителни елементи на ефективността на стратегическите решения. Целта на предложеното изследване е да се разгледа приемственият подход към състава на стратегическото управление в образователна организация, да се дефинира разширена концепция организационна ефективност.

За да постигнем нашата цел, разгледайте концепцията валидности неговите последици за организационните изследвания. След това ще покажем предимствата на приемствения подход, както в рамките на научното познание, така и от гледна точка на стратегическото управление. И накрая, ще предложим някои препоръки за оценка на резултатите от стратегическото управление.