Текущо, инвестиционно и финансово преструктуриране на предприятието. Антикризисна стратегия за преструктуриране на строителен холдинг Преструктуриране като част от инвестиционна стратегия

Стратегия за преструктуриране на предприятието

В превод от английски "преструктуриране" (преструктуриране) е преструктуриране на структурата на нещо. Латинската дума структура (structura) означава ред, подредба, структура. Разглеждане на компания като сложна система, подчинени на влиянието на факторите на външната среда и вътрешната среда, тогава терминът "преструктуриране на дружеството" може да се даде следната дефиниция:

Преструктурирането на компанията е промяна в структурата на компанията (с други думи, реда, местоположението на нейните елементи), както и елементите, които формират нейния бизнес, под въздействието на фактори на външната или вътрешната среда. Преструктурирането включва: усъвършенстване на системата за управление, финансово-икономическата политика на фирмата, нейната дейност, системата за маркетинг и продажби, управление на персонала.

Основната причина, поради която компаниите търсят преструктуриране, обикновено е ниската ефективност на дейността им, изразяваща се в незадоволителна финансови показатели, в недостиг оборотен капитал, при високо ниво на вземания и задължения.

Оперативното преструктуриране включва промяна на структурата на компанията с цел нейното финансово възстановяване (ако компанията е в криза) или с цел подобряване на платежоспособността. Осъществява се чрез вътрешни източницикомпании с помощта на инструменти за намаляване и "изправяне" (преход от непреки към преки разходи) разходи, отделяне и продажба на неосновни и спомагателни бизнеси. Резултатът от оперативното преструктуриране е прозрачна и по-управляема компания, в която собствениците и мениджърите вече могат да разберат кои бизнеси трябва да се развиват и кои да се изхвърлят. Оперативното преструктуриране помага да се подобри ефективността на предприятието в краткосрочени създава предпоставки за по-нататъшно стратегическо преструктуриране.

Стратегическото преструктуриране е процес структурни промени, насочени към повишаване на инвестиционната привлекателност на дружеството, разширяване на възможностите му за привличане на външно финансиране и ръст в стойността. Прилагането на този вид преструктуриране е насочено към постигане на дългосрочни цели. Резултатът от успешното му прилагане е увеличен поток от нетна настояща стойност на бъдещи приходи, повишаване на конкурентоспособността на компанията и пазарната стойност на нейния собствен капитал. Провеждането както на оперативно, така и на стратегическо преструктуриране може да обхване както всички елементи на бизнес системата, така и нейните отделни компоненти. Следователно съществува класификация на формите на преструктуриране според обхвата на обхващане на структурните промени. Според този критерий се разграничават комплексно и частично преструктуриране.

Цялостното преструктуриране е дългосрочен и скъп процес, до който прибягват малко предприятия. Извършва се на етапи, трансформацията засяга всички елементи на компанията. В хода на такова преструктуриране се използват различни механизми. В същото време, в зависимост от въздействието на точковите трансформации върху определени области от дейността на компанията, се извършва корекция. обща програмапреструктурирането и по-нататъшната работа продължават.

За разлика от комплексното, частичното преструктуриране (друго име за него е "пачуърк") засяга един или повече елементи от бизнес системата. В хода на изпълнението му промените във функционалните области се обработват отделно от ангажираните консултанти, като често промените са хаотични и не се анализира влиянието им върху други области от дейността на компанията. Ето защо не е изненадващо, че частичното преструктуриране води само до местни резултати и може да бъде неефективно в рамките на цялата бизнес система.

Към днешна дата международна практикаи опитът от преструктурирането в Русия показват, че преструктурирането е една от най-трудните управленски задачи. Това не е еднократна промяна в капиталовата структура или в производството. Това е процес, който трябва да отчита много ограничения и спецификата на компанията, в която се осъществява. Следователно е необходимо да се проведе, като вече има ясни цели, концепция за преструктуриране, разбиране на всеки от неговите етапи и методи, по които е необходимо да се действа.

Пример 4:Нека разгледаме преструктурирането на системата за контрол, като използваме примера на Snell & Wilcox, който проектира и инсталира телевизионно оборудване и студия за излъчване.

Организационната структура преди преструктурирането напълно отговаряше на спецификата на дейността на организацията и отговаряше на целите и нуждите на предприятието доскоро. Но различни външни фактори, като конкуренцията в индустрията, нарастващите потребителски нужди, променящите се потребителски предпочитания и много други изискват от предприятието да предприеме конкретни мерки и действия, за да оцелее. Миналите методи вече не работят и организацията е принудена да реагира сегашните тенденциии пазарни тенденции.

Новата организационна структура, първо, ще допринесе за избраната стратегия на предприятието, второ, тя отговаря на пазарните тенденции, когато маркетинговата функция е един от ключовете за успеха на организацията, и, трето, новата организационна структура ще бъдете по-конкурентни.

Въз основа на данните от анализа на маркетинговия отдел, компанията ще може реалистично да оцени своята позиция на пазара, позицията на конкурентите, нуждите на клиентите, както и възможните перспективи за развитие. Всичко това ще допринесе, според нас, за ефективното изпълнение на планираната стратегия.

По този начин преструктурирането на предприятието е следствие от избора на нова стратегия за предприятието и ще допринесе за успешното му прилагане.

Помислете за отделите на предприятието и разпределението на функциите между тях след преструктурирането.

Направление на дейност - производство и продажба на бира.

Функции за осигуряване на дейност - организиране на покупки (търсене на доставчици, поръчване на продукти, сключване на договори); организация на производството (производство, контрол на качеството на продукта, техническа поддръжка); организация на продажбите (търсене на купувачи, сключване на договори с купувачи, контрол върху навременната доставка Завършени продуктикупувачи). Управленски функции – структура (организационна структура); счетоводство (водене счетоводство, планиране на разходите, анализ на финансовото състояние на предприятието); маркетинг (извършване маркетингово проучване); персонал (подбор и управление на персонала).

Списък на структурните връзки - изпълнителен директор; отдел продажби; Производствен отдел; Отдел покупки; счетоводство; маркетингов отдел.

Разпределение на областите на дейност, функциите по осигуряване на дейности и управленски функции по структурни връзки:

изпълнителен директор

Управленски функции: структура (организационна структура); персонал (подбор и управление на персонала);

Отдел продажби

Функции за осигуряване на дейности: организация на продажбите (търсене на купувачи; сключване на договори с купувачи; контрол върху навременната доставка на готовата продукция на купувачите);

Производствен отдел

Функции за осигуряване на дейности: организация на производството (производство на продукти; контрол на качеството на продуктите; техническа поддръжка);

Отдел покупки

Функции за осигуряване на дейности: организация на покупките (търсене на доставчици; поръчка на продукти; сключване на договори);

Счетоводство

Управленски функции: счетоводство (счетоводство; планиране на разходите; анализ на финансовото състояние на предприятието);

Маркетингов отдел

Управленски функции: маркетинг (извършване на маркетингови проучвания).

1. Текущ инвестициии финансови преструктуриране предприятия

   Контролна работа >> Икономика

   ... , инвестициии финансови преструктуриране предприятияПравна уредба за осъществяване на процедурата преструктуриранев рамките на състезателно производство. Текущ, инвестициии финансови преструктуриране предприятия Преструктуриране предприятия ...

2. Теоретични основи на анализа финансовидържави предприятия

   Резюме >> Финанси

   ... предприятия……………….59 НАЧИНА ЗА ПОДОБРЕНИЕ ФИНАНСОВИЩАТИ ПРЕДПРИЯТИЯНА ПРИМЕРА НА „Хлеб-Сол” ООД……...63 3.1. Преструктуриране предприятия... (приход и разход) в контекста текущ, инвестициии финансовидейности предприятия. Формуляри № 3 и № 4 ...

3. Анализ финансовидържави предприятияи начини за подобряването му 2 Оценка и

   Магистърска работа >> Финанси

   И по-нататъшно развитие предприятия. на свой ред текущ, инвестициии финансовидейност предприятияограничено до определени граници,... търговско дружестводостига до положителен резултат от работата, в резултат на извършената работа по преструктуриране ...

4. Финансовисъстояние предприятия (10)

   Резюме >> Финанси

   ... преструктуриране предприятия. Анализ финансовисъстояние въз основа на данни финансови ... текущдейности. Анализ финансовидържави предприятиявключва етапи: предварителна (обща) оценка финансовидържави предприятия ... инвестиции ...

5. Финансовипланиране (19)

   Курсова работа >> Финанси

   Отразява движението на паричните потоци за текущ, инвестициии финансовидейности предприятия. С помощта на прогноза за движението на паричните ... години. Най-честият проблем е преструктуриране. Представете си, че компанията е "пораснала" и...

Основните идеи на преструктурирането са адаптирането на предприятието към променящата се среда на външната и вътрешната среда и идеята за целенасочен подход към решаването на управленските проблеми и предприятието като цяло в настоящите, често кризисни условия. Но за да може да се адаптира към такива промени и в същото време винаги да поддържа курс към постигане на поставените цели, предприятието трябва да има стратегия за преструктуриране.

Стратегия за преструктуриране- план за действие за промяна на структурата на собствеността, капитала, производството, капацитета и системата за управление, насочен към привеждане на вътрешните условия на предприятието в съответствие с променящите се външни условия по отношение на предприятието и стратегическите цели на предприятието.

Съвкупността от решения в рамките на избраната стратегия са от фундаментално значение за функционирането на предприятието и водят до (ако бъдат изпълнени) дългосрочни и необратими последици. Освен това стратегията за преструктуриране следва да следва цялостната стратегия на предприятието. Следователно, в условията на необходимост от преструктуриране, тези стратегии трябва да бъдат тясно свързани помежду си.

Предлага се да се разграничат два вида общи стратегии за преструктуриране: активни и пасивни (фиг. 7).

Фигура 7. Варианти на стратегии за преструктуриране на предприятието

Използване стратегия за активно преструктурираневи позволява да използвате напълно потенциала на предприятието и да получите прилични резултати при разумно ниво на риск, но трябва да имате на разположение достатъчно количество инвестиционни ресурси.

Използване стратегия за пасивно преструктуриранеще ви позволи да получите не толкова мащабни резултати от промените. Те изискват по-малко време и средства за изпълнение, а нивото на риск в този случай е значително.

Също така е възможно да се разграничат основните видове стратегии за преструктуриране: децентрализация, трансформация, интеграция.

1. Под стратегия за децентрализирано преструктуриранеавторът разбира посоката на развитие на предприятието чрез разпръскването на процеса на привеждане в действие и част стратегически решенияи прехвърляне на властта от корпоративния център към нивото на бизнес единици, разпределени на базата на съществуващата структура, или към независими юридически лица, намаляване на неперспективните бизнес области, изтегляне на редица функции от предприятието.

Алгоритъм за формиране на стратегия за децентрализацияпреструктурирането на предприятието включва:

оценка на перспективите на отделите по отношение на избраните стратегии за развитие,

· избор организационна структуравъз основа на икономически ефект,

разпределение на отговорностите между корпоративния център и бизнес звената.

2. Под интеграционна стратегия за преструктуриранеавторът разбира различни форми на сдружаване производствен капацитет, активи или отделни функции на независими икономически единици, позволяващи взаимноизгодни съвместни дейностиили организирайте единична асоциация, за да получите синергичен ефект.

Алгоритъм за формиране на интеграционна стратегия за преструктурираневключва:

анализ и изясняване на целите и мотивите на интеграцията,

избор на тип интеграция;

Търсене и оценка на предприятия-кандидати за интеграция;

· избор и оценка на средствата за изпълнение на интеграционната стратегия на преструктурирането;

изчисляване на потенциалната ефективност от изпълнението на интеграционната стратегия за преструктуриране

3. Под трансформационна стратегия за преструктуриранеавторът разбира промяната в производствената и управленската структура и функциите на предприятието, при която няма прехвърляне на властта от корпоративния център към нивото на бизнес единиците и комбинирането на производствени мощности, активи с други субекти стопанска дейност

Алгоритъм за формиране на стратегия за трансформационно преструктурираневключва:

Оценка на ефективността на организационната структура и бизнес процесите на предприятието;

промяна в организационната структура и (или) бизнес процесите;

· промяна (корекция) на финансовата структура, управленско счетоводство;

разработване и прилагане на показатели за ефективност на отдели и бизнес звена;

избор и внедряване на модела икономическо управление; разпределение на ценностни центрове.

Ефективното прилагане на стратегията за преструктуриране е възможно само при интегрирано управление (с участието на външни консултанти), което ще позволи, въз основа на необходимостта от преструктуриране, анализ на необходимия обем инвестиционни ресурси и очаквания ефект от преструктурирането, да се избере възможна стратегияпредприятия в процес на преструктуриране.

Чичкина В.Д.

Доцент в катедрата по общи икономически дисциплини на филиала на Самарския държавен технически университет в Сизран [имейл защитен]

преструктурирането на компанията като изход

към нов етап на развитие

преструктуриране в управленската стратегия

развитие на предприятието

анотация

Преструктурирането се превръща в един от основните инструменти за стратегическо управление на развитието на предприятието.Преструктурирането е сложен процес на трансформиране на дейността на предприятието с цел създаване и поддържане на необходимото ниво на неговата конкурентоспособност.Статията разглежда основните въпроси на преструктурирането: неговата осъществимост , концепция, етапи, принципи, цели и задачи,

Ключови думиКлючови думи: преструктуриране, бизнес процеси, конкурентно предимство, организационни трансформации, конкурентоспособност на предприятието, стратегически цели, реинженеринг на бизнес процеси

Основната цел на процеса на преструктуриране е фундаментална трансформация на бизнес практиките. Преструктурирането е набор от мерки за привеждане на условията за функциониране на организацията в съответствие с разработената стратегия за развитие. Действията в рамките на този процес се извършват за промени в стратегически цели и ключови бизнес процеси. За да се приложи стратегията, е необходимо радикално да се промени технологията на дейността на компанията.

Конкурентоспособността е невъзможна без преразглеждане на принципите на функциониране, методите на действие и подходите - необходимо е да се преструктурира предприятието в съответствие с новите условия и задачи.

Необходимост и целесъобразност от преструктуриране

Преструктурирането е сложен процес на преобразуване на дейността на предприятието, насочен към формирането и поддържането му конкурентно предимствовъв всичко

сфери. Като фундаментален принципПреструктурирането на организацията трябва да бъде ориентирано към клиента, за да се увеличи максимално стойността на компанията. В същото време е необходимо да се осигури създаването и използването от мениджърите на компании на такива инструменти и техники, които да им позволят да управляват степента на несигурност, за да максимизират резултата.

За да се реши дали промените са необходими и подходящи, следва да се оцени тяхното очаквано икономическо въздействие. В такива случаи пред мениджърите и собствениците на предприятието винаги възниква въпросът: каква е цената за получаване на необходимата гъвкавост и какво е съотношението на ползите и загубите от нейното наличие? Необходимостта от реорганизация на дейността на предприятията може да бъде причинена от две групи фактори: контролируеми и неконтролируеми.

Контролираните фактори са подложени на влиянието на предприятието, тъй като са следствие от дейността му. Те включват елементи на вътрешната среда, които са разделени на функционални области на дейност: управление, производство, финанси, персонал, маркетинг. Неконтролируемите фактори се състоят главно от макроикономическите условия, в които предприятието работи, поради което то почти не може да им повлияе, а може само да се адаптира към тях.

Концепция за преструктуриране

Успешна реализациятрансформациите са възможни само въз основа на разработването на холистична концепция за преструктуриране

rization, който е предназначен да отговори на следните въпроси:

Каква е настоящата и желаната позиция на предприятието, неговите стратегически цели и задачи;

Какви ресурси трябва да бъдат включени;

Какви методи могат да се използват за оценка на резултатите от преструктурирането.

Основната цел на преструктурирането е фундаментална трансформация в начина, по който се прави бизнес. Това е необходимо за справяне с новата, по-взискателна и сложна бизнес среда в съвременни условия. Действията в рамките на този процес се извършват за промени в стратегическите цели и ключовите бизнес процеси, т.е. за да се повиши способността на предприятието да действа в условия на несигурност и да постига своите цели. Според А. Чандлър стратегията е вид дългосрочна управленска концепция, в рамките на която

преструктурирането е сложен процес на трансформация на дейността на предприятието, насочен към създаване и поддържане на неговите конкурентни предимства във всички области

стратегическо управление

определят се дългосрочни насоки за развитие и цели на фирмата (4). Основните причини за преструктурирането са следните:

Неефективност на съществуващите бизнес процеси;

Липса на ясна стратегия за предприятието;

Стремеж към подобряване финансови резултати;

Влошени пазарни условия;

Появата на проблеми с ликвидността.

Етапи на преструктуриране

Организационните промени изискват следната работа.

1. Поставяне на цели за преструктуриране.

2. Изясняване на мисията и целите на компанията, подчертаване на ключови фактори за успех.

3. Анализ на бизнеса и неговата среда с цел избор на приоритетни обекти за промени (ако промените не засягат цялата организация като цяло). Изграждане на модела "както е".

4. Проектиране на нови бизнес процеси (изграждане на процеси в съответствие с целите, мисията и отчитане на ключови фактори за успех). Изграждане на модел "както трябва да бъде".

Стратегията е вид дългосрочна концепция за управление, в рамките на която се определят дългосрочните насоки за развитие и цели на компанията.

5. Изготвяне на проект за промени (списък на дейностите, посочващ етапите на работа, срокове, бюджети и отговорни лица).

6. Изпълнение на проекта (внедряване на промени).

7. Контрол и оценка на етапите.

За да се разработи универсална методология за извършване на дейности по реинженеринг, е необходимо да се класифицират бизнес процесите на предприятието. Тази класификация е важна при идентифициране на бизнес процеси - кандидати за реинженеринг, както и особеностите на изпълнение на самите функции. Текуща дейностсе състои в правилното изпълнение на основните и поддържащи (спомагателни) бизнес процеси.

Субекти на преструктуриране са висшият мениджмънт, мениджъри от различни нива на управление, ръководители на отдели, собственици на предприятия и членове на работната сила.

Принципи на преструктуриране

Провеждането на организационни трансформации, базирани на прехода към бизнес процеси, трябва да се основава на следните принципи:

Съгласуваност (комплексност) – преструктуриращите трансформации засягат всички области на предприятието като сложна динамична система;

Действащо предприятие - предприятието функционира нормално и няма да спира дейността си;

Адаптивност - предприятието е отворено по отношение на външната среда, влияе се от нейните фактори, следователно една от задачите на преструктурирането е да се увеличи нейната

адаптивност към променящите се условия на външната и вътрешната среда;

Ситуационен подход - преструктурирането се извършва въз основа на условията на икономическа дейност и размера на предприятието, а неговите методи, цели се избират в зависимост от състоянието външна средаи позиция на предприятието в отрасъла;

Организационна почтеност - участие и заинтересованост от положителните резултати от преструктурирането на широк кръг служители, подкрепа за текущи промени от персонала;

Периодичност - преструктурирането трябва да се извършва редовно при необходимост;

Ефективност - необходимо е бързо да се диагностицират проблемите, да се коригират действията им в съответствие с изискванията на външната среда;

Ефективност - преструктурирането трябва да има ясни цели и да е насочено към конкретен резултат, да започне след точно дефиниране на стратегически цели и приоритети;

Ефективност - разходите, свързани с преструктурирането, трябва да бъдат по-малко от икономически ефектот трансформации.

Цели и задачи на преструктурирането

Технологията за реинженеринг на бизнес процеси трансформира не само организационната структура индустриално предприятиено и вътрешната система за управление. Целта на преструктурирането е подобряване на конкурентоспособността, оперативната ефективност и повишаване на цената на капитала. В зависимост от състоянието на външния и вътрешния

Целта на преструктурирането е повишаване на конкурентоспособността, оперативната ефективност и повишаване на цената на капитала

среда, целите могат да бъдат постигнати чрез решаване на следните задачи:

Цялостна диагностика на външната и вътрешната среда на предприятието;

Разработване на стратегия на база проучване на пазара и условията на конкуренцията;

Идентифициране на вътрешни резерви за растеж и концентрация на ресурси и резерви за решаване на ключови вътрешни проблеми;

Релийз мастеринг Нови продуктии повишаване на конкурентоспособността на вече произведеното;

Подобряване на производителността чрез минимизиране на разходите;

Ускоряване на обръщаемостта на материалните запаси;

Привличане на дългосрочни капиталови инвестиции под формата на преки инвестиции;

Подобряване на финансовото състояние на предприятието, неговата платежоспособност и ликвидност;

Формиране на организационната структура на управлението на предприятието, която е най-съобразена с неговата стратегия и осигурява бърза реакция на промените във външната среда.

Решаването на поставените задачи и спазването на принципите на преструктурирането трябва да доведе до:

Към интензификация производствени дейности;

Повишаване на конкурентоспособността, пазарната стойност и инвестиционната привлекателност;

стратегическо управление

Преструктурирането е неразделна част от функционирането на всяко съвременно предприятие

Нарастване на производителността на труда, ефективността и рентабилността на предприятието.

За постигане на целите и оценка на резултатите от преструктурирането предприятието може да използва инструментите и методите на финансовото, производственото, инвестиционното управление, логистиката, управленското счетоводство, икономически анализ, маркетинг и контролинг.

Така преструктурирането е неразделна част от функционирането на всяко съвременно предприятие.Промените, които съпътстват този процес, засягат всички аспекти на неговата дейност,

Литература

1, Викански О, С, Стратегическо управление, - М: Икономист, 2008, -293 с,

2, Мазур аз, аз, Shapiro V,D, Преструктуриране на предприятия и фирми: Урокза университети, - М,: Икономика, 2001, - 436 с,

3, Томпсън А, А, Стрикланд А, Стратегическо управление, Изкуството за разработване и прилагане на стратегия, Per, от английски, - M : Unity, 2004, - 576 s,

4, Чандлър А, Принципи стратегическо развитиебизнес, - Киев: Диалог, 2002,

Доцент, катедра по общи икономически дисциплини, филиал на Самарския държавен технически университет, Сизран

Преструктуриране на стратегията за управление на развитието на компанията

Един от основните инструменти за стратегическо управление на развитието на компанията е преструктурирането. Преструктурирането е сложен процес на трансформация на дейността на предприятието с цел изграждане и поддържане на необходимото ниво на конкурентоспособност.В статията се разглеждат основните въпроси при преструктурирането: неговата целесъобразност, концепция, етапи, принципи, цели и задачи.

Ключови думи: преструктуриране, бизнес процеси, конкурентно предимство, организационни промени, конкурентоспособност на предприятието, стратегически цели, реинженеринг на бизнес процеси

АРТЕМ ЕВСЕЕВ
финансов директор на консултантска фирма “Пропърти Експертиз”,
(Орел, Русия)

Кризисната ситуация се характеризира не само с неплатежоспособност на предприятието, но и с нарушаване на интереси
неговите собственици и кредитори
При определяне на ефективността на инвестициите в собствен капитал е необходимо да се вземе предвид възможността за алтернативно използване на инвестираните ресурси.
Изборът на концепции за преструктуриране трябва да се направи, като се вземе предвид тяхната рискованост и финансова осъществимост

В условия пазарна икономикаНеизбежно възникват кризисни ситуации както за системата като цяло, така и за отделните икономически субекти. Често в отговор самата система разработва адекватни механизми, които първо се тестват на практика, а след това се обосновават теоретично.

Един от тези механизми е корпоративно преструктуриране. Според общоприетата теория тя включва всички промени в производството, капиталовата структура или собствеността, които не са част от ежедневния бизнес цикъл на компанията.

Дейностите по преструктуриране могат да бъдат разделени на два вида. Стратегическо преструктуриранее насочена към увеличаване на стойността на собствения капитал за акционерите, запазване на корпоративната собственост и други задачи, свързани с поддържането на компанията като работеща. Преструктуриране на фирмаразположен в кризисна ситуация, се фокусира върху решения, насочени към реорганизиране на несъстоятелни или фалирали фирми с цел връщането им към състоянието на функциониращи предприятия. Въз основа на ситуацията, която се е развила в Русия, най-голям интерес представляват целите, принципите и техниките за преструктуриране на компании в криза.

Класификация на кризисните ситуации

Западните икономисти разграничават три етапа в развитието на кризисна ситуация.

Ранна фазахарактеризира се с отделни случаи на неефективност в производството и маркетинга, които се изразяват в увеличаване на материалните запаси при стабилен или намаляващ ръст на продажбите, ускоряване на обръщаемостта на задълженията, проблеми с доставките и качеството на продуктите.

междинен етапхарактеризиращ се с недостиг на материали (в резултат на спестяване на пари чрез намаляване на нивото на запасите), по-чести проблеми, свързани с качеството на продуктите, спиране на продажбите на кредит от доставчиците и искания за плащане в брой, закъснение на заплатите.

В по-късните етапи на кризатакомпанията като цяло е в състояние на хаос. Производствените графици не се изпълняват, връщанията на продукти са често срещани поради лошо качество, производството е ограничено от хронична липса на материали и периодът за събиране на вземанията е удължен. Освен това доставчиците изискват плащане в брой, а кредиторите изискват промени в условията на заема. И накрая, компанията има сериозен недостиг на собствен оборотен капитал.

Въз основа на тези критерии можем да заключим, че по-голямата част от руските предприятия са в късен етап от кризисна ситуация. Това налага усъвършенстване на възприетите в отечествената теория и практика методи за антикризисно управление.

Предлагаме да разширим понятието кризисна ситуация и да разграничим понятията криза и несъстоятелност (фалит). Концепцията, описана по-долу, предполага по-ранно идентифициране на кризисна ситуация, за да се отговори адекватно на негативните тенденции в условия, когато предприятието все още е изцяло под контрола на собствениците и се управлява от ангажираните от тях мениджъри и следователно има по-голяма свобода на маневриране и по-широк избор от антикризисни процедури в сравнение с кръговите мерки, предприети в процеса на законодателно антикризисно регулиране.

Кризисната ситуация може да се определи като недостатъчна ефективно управлениеактиви и задължения на предприятието, което предизвиква изходящ поток Париот собствениците и в крайна сметка води до непълно удовлетворяване на вземанията на кредиторите. Предлагаме следната класификация на етапите на кризисна ситуация:

1) криза за собствениците на предприятието;

2) криза за кредиторите;

3) законодателна уредба в интерес на кредиторите.

n Етап “ криза за собствениците”се изразява във влошаване на финансово-икономическото състояние на предприятието, което засега не засяга разплащанията с кредиторите. Като негов критерий сме избрали накърняването на интересите на собствениците, т.е. реална загуба на ресурси, инвестирани в собствен капитал.

Въпреки привидната абстрактност на предложения критерий, стигнахме до извода, че той може да бъде теоретично обоснован и количествено измерен. За акционерите предприятието представлява инвестиционен обект на свобода финансови ресурсикоето ви позволява да увеличите стойността на вашата инвестиция. Като база за сравняване на ефективността на инвестициите могат да се използват алтернативни инвестиции с подобно ниво на риск. По този начин, за да се определи наличието на пряка вреда за акционерите (собствениците), е необходимо да се сравни текущата разумна пазарна стойност на собствения капитал на дружеството с текущата стойност на първоначалните инвестиции в уставния капитал, при условие че те се използват алтернативно като инвестиции с подобно ниво на риск.

Ако текущата стойност на алтернативните инвестиции надвишава текущата пазарна стойност на капитала, можем да говорим за реални загуби за собствениците и началото на първия етап от кризата.

Следователно, за да се определи етапът на разглежданата криза, е необходимо да се свържат два компонента на доходите на акционерите с първоначалните алтернативни инвестиции - стойността на техните акции и размера на доходите от дивиденти.

Въз основа на гореизложеното, като критерий за наличието на първия етап от кризисна ситуация - криза за собствениците на предприятието - предлагаме да използваме следното неравенство:

където ORS sc– разумна пазарна стойност на собствения капитал;

TS d- текущата стойност на плащанията на дивиденти към собствениците;

TS pv- текущата стойност на първоначалните инвестиции в уставния капитал на предприятието, като се вземе предвид възможността за алтернативно използване на инвестираните ресурси при подобни нива на риск и ликвидност.

n Етап "криза за кредиторите"характеризиращи се с несвоевременно или частично удовлетворяване на вземанията на кредиторите. Въпреки това, предприятието все още е самостоятелно действащ стопански субект, управляван от собственика чрез нает мениджмънт. Формулираните признаци на идентифициране на криза за кредиторите трудно могат да бъдат изразени под формата на каквито и да било количествени критерии. Федералният закон „За несъстоятелността (фалит)“ признава наличието на увреждане на интересите на кредиторите в случай на забавяне на плащанията за период от повече от 3 месеца. Следователно самото съществуване на просрочени задължения може да означава щети за кредиторите.

Въпреки това, такава ситуация в руски условия се среща доста често и не води до сериозни последици за длъжника, ако размерът на просрочените задължения е по-малък от 500 минимални работни заплати, установени със закон. Но дори и в случай, че това условие отсъства, предприятието може да избегне активирането на механизмите за антикризисно регулиране чрез мобилизиране на вътрешни резерви за незабавно погасяване на просрочени задължения.

За да се идентифицира криза за кредиторите, според нас е възможно да се използва система от критерии, която отразява наличието на просрочени задължения в предприятието в размер на най-малко 500 минимални работни заплати, докато длъжникът няма достатъчно собствени оборотни средства за незабавно погасяване на задълженията.

n На сцената "законодателна уредба"обхватът на управленските въздействия от страна на собствениците на предприятието е законово ограничен с цел защита на интересите на кредиторите.

Началото му се определя от приемането от арбитражния съд на молба за обявяване на длъжника в несъстоятелност. От този момент информацията, която може да бъде търговска тайна, става достъпна за участниците в производството по несъстоятелност. Предприятието на този етап не е напълно независим икономически субект, тъй като дейността му се контролира от арбитражния съд, събранието на кредиторите и арбитражния ръководител.

Цели на преструктурирането
и критерии за постигането им

Основната цел на преструктурирането е извеждане на компанията от кризата. В същото време е необходимо да се постигнат такива подчинени цели като повишаване на ефективността на производството, промяна на характера на управлението на активите и използване на възможностите за дългово финансиране.

Растежът на цената на собствения капитал е най-важният показател за ефективността на предприятието, така че преструктурирането традиционно се извършва в тази посока. Изборът на стойността на компанията като критерий за преструктуриране не е случаен. В крайна сметка собствениците на предприятието не се интересуват много от вида и технологията на производство, параметрите на продукта и пазарите на продажби. Критерият за ефективността на техните инвестиции в конкретна компания е постоянното нарастване на стойността на депозитите, което определя както повишаването на нивото на личното благосъстояние на собствениците, така и стабилното развитие на предприятието.

Стойността на една компания се определя от бизнес оценката ( действащо предприятие). От трите традиционни подхода за такава оценка според нас само методът на дисконтирания паричен поток отразява напълно вътрешния икономическа стойносткомпании. Това се дължи на това как висока степенкорелация на паричния поток с индикатор за пазарната стойност на компанията и икономическото значение на индикатор за паричен поток, който взема предвид всички решения относно оперативните, инвестиционните и финансови дейностипредприятия.

Стойността на предприятието, изчислена по метода на дисконтирания паричен поток, е сумата от паричните потоци, намалени до текущата стойност за периода на стабилизиране на предприятието (период на фактуриране) и дисконтираната стойност на паричния поток извън периода на фактуриране . Паричният поток се определя въз основа на показателя за нетната печалба, като се вземат предвид промените в дълговите задължения на предприятието, необходимостта от собствен оборотен капитал и капиталови инвестиции, както и амортизационните отчисления, оставащи на разположение на предприятието като финансови средства за предвидената цел. Моделът на метода на дисконтирания паричен поток може да бъде представен като формула:

където н– стъпка на изчисление;

м– изчислителен хоризонт;

r- отстъпка;

CF n– паричен поток през периода н;

V стоп– остатъчна стойност извън периода на фактуриране.

Стойността на бизнеса, получена чрез метода на дисконтирания паричен поток, често се оказва отрицателна, което всъщност означава изтичане на парични средства от акционерите. Това се дължи на такива последици от кризисната ситуация като хроничен недостиг на собствен оборотен капитал, необходимост от плащания по значителни дългови задължения, необходимост от капиталови инвестиции, надценени или подценени амортизационни отчисления в резултат на многобройни нерегламентирани преоценки на дълготрайни активи.

Концепция за преструктуриране

Традиционната задача на преструктурирането е да се увеличи максимално стойността на бизнеса. Разработването на неговата концепция включва следната методология. Първата стъпка е да оцените компанията „каквато е“, като използвате метода на дисконтирания паричен поток. След това се разработват различни варианти за преструктуриране на оперативната, инвестиционната и финансовата дейност на предприятието.

Като част от оперативен (производствен)фактори, е необходимо да се анализират решенията относно гамата от продукти, ценообразуването, ефективността на разходите, пазарите на продажби, рекламни дейностии система за продажби, система за следпродажбено обслужване на продукти.

Да се инвестицииФакторите, които определят движението на стойността, включват управление на инвестициите в дълготрайни и текущи активи, оптимизиране на нивото на оборот на собствения капитал. В тази връзка се анализират нивата на материалните запаси, събирането на вземанията, управлението на задълженията, разширяването на мощностите, планирането на капиталовите инвестиции, продажбата на активи.

Към номера финансовифакторите включват цената на собствения капитал, съотношението му с размера на дълга, капиталовата структура. Анализирани са управлението на бизнес рисковите фактори, начините за поддържане на оптимална капиталова структура и дивидентната политика. Намаляването на бизнес риска намалява нормата на възвръщаемост (отстъпка), която инвеститорът би искал да получи, и по този начин увеличава стойността на бизнеса.

Разработените мерки се проверяват с помощта на модел на дисконтирания паричен поток, а увеличението на стойността на компанията действа като критерий за избор на опции. Стратегия, която води до увеличаване на стойността на бизнеса, осигурява основата за разглеждане на последващи опции за преструктуриране.

Стратегиите за преструктуриране трябва да се разглеждат от прости към сложни - от варианти, които осигуряват минимални капиталови инвестиции и външно финансиране, до инвестиционни проекти за пълно преоборудване на производството. Трябва обаче да се има предвид, че много предприятия са в ситуация, в която основна целтрябва да удовлетвори вземанията на кредиторите. Неговото постигане в никакъв случай не винаги е съчетано с решаването на традиционната задача на преструктурирането - максимизиране на стойността на компанията, тъй като тази стратегия по правило е свързана с високо ниво на риск поради значителни капиталови инвестиции и необходимостта от допълнително външно финансиране.

Стратегически опции
преструктуриране на предприятието
в кризисна ситуация

В период на тежка криза изборът на концепция за преструктуриране според нас може да се ограничи до варианти с минимално ниво на риск, когато стойността на бизнеса достигне нула или близо до нула. Основното условие трябва да бъде пълното удовлетворяване на вземанията на кредиторите в съответствие с най-благоприятния график за погасяване на дълга за предприятието, който се взема предвид в модела на дисконтирания паричен поток. Тази концепция не е привлекателна за собствениците на предприятието, но според нас тя има право на живот като една от възможностите за външно управление.

Като алтернатива предлагаме стратегия за преструктуриране, която гарантира удовлетворение като интересите на кредиторите, и минимални изисквания на собствениците на предприятието.Такава концепция трябва да отразява стратегия за преструктуриране, която удовлетворява изискванията на кредиторите съгласно одобрения график за погасяване на дълга и постига бизнес стойност, близка до първоначалните вноски на учредителите, коригирана към настоящата стойност при нормата на възвръщаемост на алтернативни инвестиции с подобни нива на риск и ликвидност. За да осигури изход от кризата за собствениците по критерий (1), стратегията за преструктуриране трябва да удовлетворява следното неравенство:

където CF– прогнозира парични потоцив рамките на изчислителния хоризонт;

аз- лихвен процент (отстъпка) - в този случай предлагаме да се използва единен процент за процесите на дисконтиране и определяне на текущата стойност на минали плащания и инвестиции в уставния капитал;

ж- очаквани темпове на растеж на паричния поток извън хоризонта на изчисление;

D k– изплащане на дивиденти за периода к;

PV j- първоначални инвестиции в уставния капитал с алтернативно използване на ресурсите през периода й.

В този случай рискът при постигане на поставените цели е по-висок, отколкото при прилагането на концепцията за нулеви разходи, но се предполага, че акционерите ще върнат инвестираните средства, като се има предвид тяхната инвестиция с минимално ниво на риск.

Формула (3) има голям аналитичен потенциал при избора на различни стратегии за преструктуриране. Така например отрицателната разлика между действителната стойност на показателя (когато се оценява стойността на предприятието "както е") и единицата може да се използва за изчисляване на допълнителната стойност на бизнеса, която трябва да бъде създадена в процеса на преструктуриране с цел максимално задоволяване на интересите на собствениците на предприятието.

От особен интерес е намирането на стойността на лихвения процент (отстъпка) аз, при което показателят (3) е равен на единица. В същото време има равенство на текущата стойност на инвестициите в собствения капитал на предприятието, като се вземе предвид тяхното възможно алтернативно използване и текущата стойност на минали и бъдещи ползи от участие в собствения капитал на предприятието. Така получената лихва (да я наречем действителна норма на възвръщаемост) трябва да отразява реалната стойност на инвестицията в собствен капитал. Изглежда, че сравнението на действителната норма на възвръщаемост с прогнозния лихвен процент (отстъпка) може да се използва за идентифициране и анализ на следните ситуации:

Действителната норма на възвръщаемост надвишава прогнозния лихвен процент (отстъпка). В този случай такъв излишък характеризира допълнителната възвръщаемост на инвестициите в собствен капитал в сравнение с прогнозните нива на риск и ликвидност, които отразяват изчисления лихвен процент;

Действителната норма на възвръщаемост е под изчислената лихва (отстъпка). Тази ситуация показва, че действителният доход не съответства на очаквания и рисковеността на инвестициите не е подкрепена от съответното ниво на тяхната доходност.

Предложените концепции за преструктуриране могат да бъдат анализирани във връзка със стратегия, която отразява желанието за максимизиране на стойността на бизнеса. Стратегиите с нулеви разходи, защитата на интересите на собствениците и максимизирането на стойността на бизнеса трябва да се разглеждат от събранието на кредиторите като алтернативни концепции за преодоляване на кризата, докато рискът и финансовата осъществимост на опциите за преструктуриране действат като критерии за избор на стратегии.