AT Руска федерациясубектите на иновационната дейност са тези, които участват в иновационната дейност юридически лицанезависимо от организационно-правната форма и формата на собственост; лица- граждани на Руската федерация; тела държавна властРФ, както и нейните субекти; местни власти; чужди организациии граждани.
Субектите на иновативна дейност могат да действат като клиенти, изпълнители или инвеститори на иновативни проекти и програми или проекти и програми за подпомагане на иновативни дейности.
Субектите на иновационната дейност изискват различни ресурси за нейното осъществяване. За да се обобщят характеристиките на ресурсите, които една организация, индустрия, регион, държава могат да привлекат в хода на иновациите, се използва понятието иновационен потенциал.
Какво определя иновационния потенциал?
По този начин, иновативен потенциал(държава, регион, индустрия, организация) е набор от различни видовересурси, включително материални, финансови, интелектуални, научни, технически и други, използвани за осъществяване на иновационни дейности.
Например, на организационно ниво, основните видове ресурси, които се използват в процеса на иновация, обикновено са сгради и конструкции, земя, автомобили и оборудване; нематериални активи (патенти, лицензи, ноу-хау права, търговски маркизакупени софтуерни продукти); финансови ресурси; човешки ресурси (знания, умения и способности на служителите). Съвкупността от тези ресурси, участващи в осъществяването на иновативни дейности, съставлява иновационния потенциал на организацията.
Защо да правим разлика между различните видове иновации?
Системният, комплексен характер на иновационната дейност се отразява в сложността и многостранността на понятието иновация. Той включва широк набор от иновации с различна степен на новост на въплътените в тях знания, използвани в различни индустрии и сфери на дейност, внедрени на различни пазари и др.
Фактът, че иновациите могат да се различават значително помежду си по различни параметри, често води до противоречия в заключенията на различни теории. управление на иновациите. С други думи, моделите, които са характерни за някои видове иновации, може да не се проявят или дори да имат обратен характер за други видове.
Следователно управлението на иновациите трябва да се основава на типологията на иновациите, тяхната класификация по различни съществени основания, критерии и параметри.
Типологията на иновациите е важна не само за развитието на последователна теория за управление на иновациите, но и за практиката на управление на иновациите. Мениджърите на иновациите в своята дейност трябва да изхождат от идеята, че различните видове иновации имат свои собствени характеристики на развитие, внедряване и разпространение, изискват специфични подходи за управление, подходящи структури на иновационната дейност, нейните методи и стилове.
Като основни критерии, по които се разграничават видовете иновации, е необходимо да се отбележи степента на новост, радикалност на иновациите; характер практически дейностив които се използва иновацията; технологични параметри на иновациите.
Според степента на новост, радикалния характер на иновациите, могат да се разграничат такива основни видове иновации като основни и подобряващи се. По характера на практическата дейност, в която се използва иновацията, основните видове иновации са производствени и управленски. Според основните технологични параметри на иновациите се разграничават такива видове иновации като продуктови и процесни.
ОСНОВНИ И ПОДОБРЯВАЩИ ИНОВАЦИИ
Има няколко начина за разграничаване на видовете иновации според степента на тяхната радикалност, новост. Някои изследователи разграничават такива видове като вариация и преориентация като основни видове иновации. В същото време иновациите от първия тип представляват модификация на съществуващи продукти и технологии, а вторият - техните радикални промени.
Понякога, според степента на тяхната радикалност, всички иновации се разделят на крайни - тези, които допълват група от взаимосвързани иновации (клъстери от иновации), и инструментални - тези, които допринасят за внедряването на крайни иновации.
Въпреки това, постепенно, както е общоприето, се одобрява разпределението на такива два вида иновации, в зависимост от степента на тяхната новост, като основни и подобряващи се.
Основна иновация (понякога наричана още радикална) е иновация, която се основава на научно откритие или голямо изобретение и е насочена към овладяване на принципно нови продукти и услуги, технологии от ново поколение.
Подобряването на иновациите (използва се и наименованието инкрементални иновации) е иновация, насочена към подобряване на параметрите на произвежданите продукти и използваните технологии, подобряване на продуктите и технологичните процеси.
Много специалисти по управление на иновациите отбелязват определени закономерности в динамиката, последователността, скоростта на внедряване на различни видове иновации. Изследването и разглеждането на динамиката на основните и подобряващите иновации е от съществено значение за управлението на иновациите.
В редица работи по управление на иновациите (например) се показва, че създаването на съюзи, асоциации на организации и организационни мрежи има значителен стимулиращ ефект върху внедряването на основни иновации. Взаимосвързаните усилия на много организации за внедряване на основни иновации водят до засилване на иновационната дейност, допринасят за разработването и разпространението на принципно нови продукти и технологии. Комбинирането на няколко организации им позволява да разпределят усилията си по такъв начин, че различните организации да разработват различни компоненти или подсистеми на основни иновации.
В същото време създаването на съюзи и мрежи от организации води до подобряване не само на външните, но и на вътрешна структураиновационни дейности в организацията при разработването на основни иновации, тъй като всички организации участват в процеса на вземане на решения и тяхното прилагане в хода на иновациите.
Сливането на различни организации оказва значително по-малко влияние върху внедряването на подобрени иновации, отколкото върху развитието на основни. За създаването и разпространението на подобрени иновации са важни организационните специфики, особеностите на иновативната дейност в дадена организация, тъй като подобряващите се иновации са по-автономни и по-малко сложни от основните.
Динамиката на основните и подобряващи се иновации в една организация зависи значително от мястото, което заемат тази организацияв структурата на индустрията и нейната роля в нея. Японският изследовател К. Кусуноки, използвайки примера на производството на комуникационно оборудване, установи, че технологичните лидери в индустрията или големи организациив дейността си те се фокусират върху подобряване на иновациите, докато малки организации или аутсайдери в индустрията често се стремят да създават радикално нови продукти и технологии, т.е. да прилагат радикални иновации. Наистина, много други проучвания, като например изследвания върху иновациите в циментовата промишленост, въздушния транспорт, индустрията за миникомпютри, показват, че обикновено лидерите в индустрията, в опит да запазят статуквото, намаляват турбулентността на индустриалната среда, основно извършват подобряване на иновациите, докато новодошлите и аутсайдерите в индустрията, опитвайки се да нарушат съществуващия баланс на силите в индустрията, да увеличат турбулентността на индустриалната среда, често са инициатори на основни иновации.
Динамиката на основните (радикални) и подобряващите (инкрементални) иновации също се влияе значително от етапа на индустрията кръговат на живота. Както знаете, има млади индустрии (например електронната промишленост, софтуерната индустрия, кабелната промишленост и др.) и стари (например леката промишленост, въгледобива, дърводобивната промишленост и др.). Това, къде се намира дадена индустрия в своя жизнен цикъл, влияе върху баланса между радикални и постепенни иновации. В младите отрасли, т.е. в ранните етапи от жизнения цикъл на индустрията, преобладават основните (радикални) иновации. На по-късните етапи, т.е. в старите индустрии, огромното мнозинство подобрява (постепенно) иновации.
Динамиката на базовите и усъвършенстващите иновации е обект на активни изследвания в областта на управлението на иновациите. Така в работата "Интелигентни организации: управление на еволюционни и революционни промени" се показва, че стабилното развитие на организацията се постига не чрез последователни основни и подобряващи се иновации, а чрез внедряване на потоци от иновации в хода на промените в външната среда и развитието на пазарите. Иновационните потоци се състоят от множество иновации с различна степен на радикалност, чрез които една организация едновременно се възползва от периоди на подобряване на иновациите и оформя посоката и темпото на основните иновации.
ИНОВАЦИИ В ПРОИЗВОДСТВОТО И УПРАВЛЕНИЕТО
Според естеството на практическата дейност, чрез която се реализира иновацията, в зависимост от това дали тази дейност принадлежи към сферата на производството или към сферата на управлението, има два вида иновации - производствени и управленски.
Има възможност за синхронизиране на производствотои управленска иновация?
Иновации в производствотоса въплътени в нови продукти, услуги или технологии на производствения процес, т.е. представляват внедряване на нови знания в нови продукти, услуги или въвеждане на нови елементи в производствения процес. С други думи, производствените иновации са тези, които се прилагат в първичните производствени дейности.
Управленски иновациие новото знание, което се въплътява в нов технологии за управление, в нови административни процеси и организационни структури . Те могат да бъдат например въвеждането на нови методи за организиране на работа, структуриране на задачи, разпределяне на ресурси, определяне на възнаграждението и т.н. С други думи, сферата на прилагане на управленските иновации е управлението на икономическия субект. Естествено, управленските иновации не са пряко, а косвено свързани с основните производствени дейности.
Специалистите в областта на управлението на иновациите отбелязват редица закономерности в динамиката и последователността на внедряването на производствени и управленски иновации.
По-специално, беше установено известно несъответствие в темповете на създаване и разпространение на индустриални и управленски иновации в организацията. Оказва се, че темповете на внедряване на индустриалните иновации са по-високи от управленските. Управленските иновации като че ли изостават от производствените. Появяващата се празнина в управлението на иновациите се нарича организационно изоставане.
Концепцията за организационно изоставане отразява факта, че доста често иновациите в производството се извършват при старите управленски структури и методи, които са се развили при предишни производствени технологии. Тази ситуация се отразява негативно не само на ефективността на иновациите, но и на цялостната ефективност на организацията.
Организационното изоставане беше отбелязано в много индустрии и области на дейност. В управлението на иновациите се предлагат различни обяснения за този феномен, за да се намерят начини да се избегне появата на организационно изоставане.
Например Е. Роджърс твърди, че приемането, възприемането на иновацията се влияе положително от способността да се тества, тества, наблюдава иновацията, да се сравнява, докато сложността, сложността на иновацията влияе отрицателно върху възможността и скоростта на иновацията. Следователно производствените иновации, които са по-забележими, по-осезаеми и по-лесни за тестване, се възприемат като предпочитани пред управленските. С други думи, по правило е по-трудно да се повярва в ефективността и разумността на управленските иновации и следователно е по-трудно да се вземе решение за тяхното прилагане в сравнение с производствените иновации. В този случай се дава социално-психологическо обяснение на организационното изоставане и се предлагат подходящи начини за намаляването му.
Редица изследвания подчертават особено значението на външните условия на дейността на организацията, за да се постигне необходимия баланс в нея, съответствието на производството и управленските иновации. Да понякога външна средаДейностите на организацията се разделят на два компонента: управленска подсреда, която съчетава както политически, така и социални фактори; производствената подсреда, която включва факторите на организиране на самото производство (включително доставчици, потребители и т.н.) Отбелязва се, че скоростта на управленските иновации в една организация значително зависи от сложността и динамиката на външните до голяма степен определени от параметрите на производствената подсреда на организацията.
Най-радикалното обяснение за появата на организационно изоставане се дава в рамките на концепциите за реинженеринг. бизнес процес. Съответно се предлагат и системни, интегрирани методи за постигане на последователност в производствените и управленските иновации.
В момента специалистите в областта на управлението на иновациите плащат Специално вниманиепроблеми на управлението на стратегически иновации.
Как да реагираме на появата на нови "формули на успеха"?
Стратегическа иновация(пробивни иновации) са радикални управленски иновации, т.е. нов подходкъм управлението на някакъв социално-икономически обект, нов начин за правене на някакъв бизнес, нов начин за конкуренция и т.н.
Стратегическата иновация често е движеща сила, т.е. фактор, който води до значителни промени в ситуацията, например на индустриален пазар. Нещо повече, те често водят до появата на нови ключови фактори за успех, т.е., образно казано, до появата на нова „формула на успеха“ в тази област.
Какви са характеристиките на стратегическите или пробивни иновации? Как трябва да реагират на тях компаниите, които са функционирали успешно на този пазар преди появата на радикално нов начин на правене на бизнес или стратегическа иновация? Какви са възможните реакции и кога трябва да се предпочете?
През 1990 г В една индустрия след друга, някога страховити конкуренти, зрели и добре известни компании, чийто успех се основаваше на непоклатима стратегическа позиция, бяха атакувани от сравнително неизвестни компании, които прилагаха радикални нови стратегии.
Примери за такива иновации, които в даден момент са довели до нови бизнес модели в съответните индустрии, са интернет банкирането, нискотарифните въздушни пътувания, директните застраховки, онлайн разпространението на новини и други.
И така, в средата на 1990 г. Европейски гиганти в областта на въздушния транспорт, като напр британски Въздушни пътищаили KLM Кралски холандски авиокомпании, бяха атакувани от сравнително млади играчи на този пазар, като напр EasyJetи Ryanair. Вместо стратегията за предоставяне на всички услуги на едно гише на водещите авиокомпании, стартиращите компании се фокусираха върху евтини услуги без излишни разходи. Тяхната услуга за въздушен транспорт не включва храна на борда, базира се на използването само на нискотарифни летища и продажба на билети само в Интернет. В резултат на това европейците можеха да летят до средиземноморските курорти за $30-50, което беше голям хит сред потребителите в Европа. В резултат на това оборотът на нискотарифните авиокомпании е нараснал от 1999 г. насам с 20-25% годишно. Скоро такива нискобюджетни компании завладяха голям сегмент от пазара и добре познатите и отдавна установени авиокомпании в Европа бяха принудени да търсят отговор на възникващата заплаха. По същия начин компанията Барнс& Благороденбеше принуден да отговори на заплахите от страна на онлайн разпространителите на книги, по-специално .
В резултат на това зрелите компании, които са лидери в редица индустрии, си задават един и същ въпрос: „Трябва ли да отговорим на тези разрушителни иновации и ако да, как?“
Водещите компании се оказаха в ситуация, в която компаниите, които ги атакуваха, използваха стратегии, които не само се различаваха значително от техните управленски подходи, но и им противоречаха. По този начин, ако зрелите компании - отдавна установени играчи на пазара - възприемат управленския подход на млади фирми, които ги атакуват, те биха рискували да навредят на съществуващите си бизнеси и да подкопаят стратегиите, които са възприели. Въпреки това, като правило, те не можеха просто да игнорират пробивните иновации, атаките на нови компании.
Какво може да се счита за адекватен отговор на успешните компании на пробивни стратегически иновации?
Скорошни изследвания установиха, че разрушителните стратегически иновации имат определени характеристики:
Тези иновации са насочени към различни свойства на продуктите или услугите в сравнение с традиционните подходи;
Тези иновации обикновено се инициират от малки компании с нисък марж, които при успешно прилагане започват да се развиват бързо.
Компаниите, които извършват стратегически иновации, като правило успяват да завладеят значителна част от съществуващия пазар. Те се развиват и усъвършенстват, което им позволява да достигнат сравнително добро ниво както в старите свойства на продуктите или услугите, върху които отдавна установени конкурентни компании са концентрирали вниманието си, така и най-високото ниво в характеристиките на новите продукти. Тъй като потребителите възприемат стратегически иновации, новите компании печелят повече внимание от медиите и „старите“ играчи на този пазар. В резултат на това установените зрели компании вече не могат да си позволят да пренебрегват съществуването на нов начин на правене на бизнес и започват да търсят решения за стратегическо управление в отговор.
На този етап по-старите компании обикновено се оказват в конфликт с новия начин на правене на бизнес. ссъществува, защото стратегическите иновации имат други ключови фактори за успех. Новият начин на правене на бизнес обикновено е несъвместим със съществуващия управленски подход към дейността на компанията, тъй като в основата на тези два бизнес метода стоят различни решения. Да, компанията британски Въздушни пътищане може просто да започне да продава билети през интернет, както компанията веднага направи EasyJet, тъй като това естествено би предизвикало възражения от страна на всички традиционни дистрибутори, транспортни агенции.
С други думи, съществуващите бизнес решения затрудняват една зряла компания да реагира ефективно на разрушителни стратегически иновации. Ето как се проявява конфликт между традиционните и по иновативни начиниизпълнение на дейности.
Като цяло могат да бъдат идентифицирани пет начина, по които зрелите компании могат да отговорят на разрушителни стратегически иновации.
1. Концентрация върху традиционния бизнес и инвестиции в него.Според много експерти най-голямото погрешно схващане относно разрушителните стратегически иновации е убеждението, че новият начин на правене на бизнес е длъжен да надмине традиционния начин. Това погрешно схващане вероятно произтича от резултатите от изследванията на производствените (технологични) иновации, които показват, че новите разрушителни производствени технологии напълно изместват, заменят съществуващите технологии и унищожават онези конкуренти, които не са успели да преминат от стари технологии към нови. Това, като правило, е вярно за пробивните технологични иновации, но не винаги е вярно за пробивните стратегически, т.е. управленските иновации.
При стратегическите иновации нов начин на правене на бизнес обикновено води до растеж (често бърз) пазарен дялсъответните компании, но не винаги превъзхожда традиционния подход. Например предоставянето на банкови услуги чрез Интернет (интернет банково дело) и интернет посредничеството се разраснаха много бързо през последните пет години, но представляват само 10 до 20% от съответните им пазари. Следователно компаниите, прилагащи пробивни стратегически иновации, не очакват, че новият метод ще представлява 100% от съответния пазар.
Разбирането, че новият метод не е предназначен да завладее целия пазар, отваря възможни алтернативи за отдавна установени компании. „Старите“ играчи на пазара не е задължително да владеят иновациите. Те могат да отговорят на това, като направят традиционния си подход към конкуренцията по-привлекателен и ефективен.
Така например реагираха от компанията Gilletteзаплахата от бръсначите за еднократна употреба. Както при всяка пробивна стратегическа иновация, въвеждането на самобръсначки за еднократна употреба на пазара се фокусира върху друго измерение, характеристиките на продукта (цена и лекота на използване спрямо високото качество на самобръсначките на компанията). Gillette), което доведе до бърз растеж на този пазарен сегмент. Как компанията реагира Gillette? Без да пренебрегва напълно този пробив, той избра да фокусира ресурсите върху традиционния си бизнес, за да подобри конкурентната си позиция по отношение на новия начин на правене на бизнес. Компанията започва да произвежда бръсначи за еднократна употреба за отбранителни цели, но концентрира енергия и ресурси върху основния си бизнес. В резултат на това тя създава два нови продукта - сензори Много. Продуктовите иновации в традиционния бизнес на компанията ефективно намалиха пазара на ножчета за еднократна употреба от пика му през 70-те години. Дори решението на компанията Gilletteпрез ноември 2002 г. създаването на нова линия остриета за еднократна употреба не беше взето за сметка на основния бизнес на компанията.
2. Игнориране на иновациите . Често нов начин за правене на бизнес в сравнение с традиционния е насочен към различни потребители, въплъщава различни ценности и изисква различни умения, способности и компетенции. Всъщност новият начин често е толкова различен от начина, по който старите играчи на пазара правят бизнес, че може да се възприема като напълно различен бизнес.
Въпреки че управленските иновации могат да засегнат дадена индустрия, те може да не засегнат частта от пазара, към която компанията се насочва. Това означава, че преди да се фокусира върху разрушителна иновация, една компания трябва внимателно да прецени дали новият начин на правене на бизнес е свързан със съществуващия. В много случаи обаче е доста трудно да се оцени връзката между старите и новите начини за правене на бизнес. Грешка, която често допускат старите играчи в индустрията, е да приемат, че ако разрушителна иновация създаде нов пазар в тяхната индустрия, тогава този пазар е лесен за навлизане и лесен начин за постигане на растеж.
Вторият начин за реагиране на пробивни стратегически иновации е едновременно подобен и различен от първия. В първия случай известен играч на пазара разпознава иновацията като заплаха за своя бизнес. В резултат на това компанията инвестира в своя бизнес, за да го направи по-привлекателен за потребителите, свързани с разрушителни иновации. Във втория случай иновацията не се разглежда като заплаха от компанията. Тя продължава да функционира в бизнеса си така, сякаш няма иновативен пробив.
3. Контраатака- унищожаване на иновациите . Конкурентите, работещи на този пазар, играят бизнес игра, като се фокусират върху определени свойства на продукта и се насочват към определени потребители. Революционните компании за иновации ги атакуват и играят различна (втора) игра. Те изграждат предимствата си върху нови, нетрадиционни характеристики на продукти и услуги, които по дефиниция стават привлекателни за нови потребители.
С течение на времето тези иновативни компании също постигат доста добро ниво на предоставяне на потребителите на функции, които се ценят от традиционните потребители, и по този начин започват да привличат потребители, които първоначално са показали лоялност към отдавна установени компании. Как трябва да реагира последният?
Защо не тръгнете по третия път (играйте третата игра) – атакувайте иновативни компании, като се фокусирате върху все още различни продуктови характеристики?
Например в началото на 1960г Швейцарските компании доминираха на световния пазар на часовници благодарение на майсторството на швейцарската школа, прецизността на механизмите. Това господство обаче почти се изпари през 70-те години, когато компаниите Seikoи timexнавлязоха на пазара с евтини часовници, направени по кварцова технология, които освен това имаха допълнителни функционални свойства.
Иновативните компании, както в случая с много други пробивни иновации, не атакуваха утвърдени конкуренти на пазара на часовници, не се опитаха да достигнат по-високо ниво по отношение на характеристиките на продуктите, върху които старите компании се концентрираха (точност и качество на механизма ). Те се фокусираха върху други свойства на продукта - цена и функционалност. Делът на швейцарските компании на световния пазар спадна от 48% през 1965 г. на 15% до 1980 г.
Реакцията на утвърдени швейцарски производители на часовници може да бъде урок за всички компании, изправени пред подобни иновационни пробиви. Вместо да приемат нов начин за правене на бизнес, швейцарските компании реагираха, като навлязоха на пазара за часовници. мостра, който не се конкурира с часовника Seikoи timexцена или производителност. Акцентът беше поставен върху съвсем различно свойство - стил. Вместо да реагират на революционните иновации, като ги възприемат, швейцарските компании избраха да подкопаят успеха им.
4. Внедряване на иновация, участие в двете игри едновременно . Четвъртата алтернатива е да приемете разрушителна иновация, да я приемете. Това решение трябва да се основава на подробен анализ на разходите и ползите.
Но дори една зряла компания да се е примирила с факта, че разрушителна иновация се е „настанила“ на техния пазар и да намери по-добър начин да я приеме, може да има редица предизвикателства в това.
Възниква въпросът: как да възприемете, интегрирате тази иновация във вашите дейности? За разлика от стартиращите предприемачески компании, по-старите компании вече имат някакъв начин за правене на бизнес.
Ако „старата“ компания реши да приеме стратегическа иновация, тя ще трябва да намери начин да играе две различни и вероятно противоречиви игри едновременно. Въпреки този проблем проучванията показват, че около 2/3. компаниите решават да приемат и интегрират разрушителна иновация в своята индустрия.
Повечето компании, които решат да се впуснат в разрушителна иновация, започват отделни бизнес единици, за да използват новия начин на правене на бизнес. В същото време, колкото по-голяма степен на автономност при вземането на решения се дава на новите звена, толкова по-ефективно компаниите прилагат и двата начина за правене на бизнес едновременно.
5. Преминете към нов начин на правене на бизнес . Последният начин за една компания, която вече е на пазара, да отговори на разрушителна стратегическа иновация е да изостави начина, по който прави бизнес, и активно да прегърне разрушителната стратегическа иновация.
В същото време е важно да се отбележи, че стратегическата иновация включва два значително различни етапа: 1) генериране на нов пробив в начина на правене на бизнес; 2) широко популяризиране, разпространение на този управленски подход. Компетенциите и ресурсите, необходими за разширяване на дейностите, са значително различни от тези, необходими за генериране на нова идея. На втория етап често се намират „старите“ компании конкурентно предимствопред пионерите, тъй като те може да имат ресурсите и компетенциите, необходими за прилагане и широко популяризиране на пробивна иновация, разработена от друга компания.
Именно „старите“ компании често се оказват способни на сериозни инвестиции, а звучните им имена вдъхват доверие и дават ясен сигнал, че пазарът ще се развива в нова и ефективна посока.
Кога и каква е предпочитаната алтернатива? Кой от петте начина за реагиране на разрушителни стратегически иновации е най-добрият за конкретна зряла компания?
Отговорът зависи от позицията на тази компания на индустриалния пазар, нейните компетенции, скоростта на пробива, генериран от иновацията, естеството на иновативната компания, която е генерирала тази иновация и т.н.
Изследванията обаче идентифицираха два фактора, които значително влияят върху избора как да се реагира на големи иновационни пробиви: мотивацията за реагиране и способността за реагиране (фиг. 1.1). От своя страна способността на компанията да реагира на стратегически иновации се определя от фактори като портфолиото от компетенции на компанията, естеството и степента на конфликт между традиционния и новия бизнес (естествено, колкото по-силна е степента на конфликта, толкова по-ниска е способността за реагиране ) и т.н. Мотивацията на компанията да реагира се определя от такива фактори, като скоростта на разширяване на иновационната дейност или скоростта на разпространение на тази иновация, степента на заплаха от иновацията за основния бизнес, колко стратегически свързани нов бизнессъс съществуващия (колкото по-свързан, толкова по-силна компаниямотивирани да реагират.
Когато една зряла компания има ниска мотивация, тя трябва да пренебрегне иновациите и да се съсредоточи върху себе си. собствен бизнесдали тя може да отговори или не. Въпреки това, ако една компания е силно мотивирана и нейната отзивчивост е ниска поради основен конфликт, тогава тя трябва или да се опита да унищожи иновацията, или да премине изцяло към нея, изоставяйки традиционния бизнес. Ако както мотивацията, така и способността за реагиране на иновациите са високи, тогава компанията трябва да внедри иновациите, като ги включи в своите дейности паралелно с традиционния бизнес. Разбира се, всяка организация трябва да определи своя собствена собствен начинреагира на стратегически иновации в съответствие с уникалните си обстоятелства и тези препоръки са приложими само като ръководство.
Ориз. 1.1. Как зрелите компании реагират на разрушителни стратегически иновации
ИНОВАЦИИ В ПРОДУКТА И ПРОЦЕСА
Как съвпадат темповете на развитие на иновативни продукти и процеси?
Според основните технологични параметри се разграничават два вида иновации – продуктови и процесни. Продуктовата иновация включва получаване на нов продукт или услуга за задоволяване на специфична нужда на пазара.
Процесна иновация означава нови елементи, въведени в производствени, управленски, организационни, маркетингови и други процеси.
Продуктовите иновации се управляват от пазара и основно от потребителя, докато иновациите в процесите се управляват предимно от вътрешни фактори и основно от съображения за ефективност.
С други думи, продуктовите иновации изискват от организациите да асимилират модели на нуждите на клиента (потребителя), подходящ дизайн. Иновациите на процесите изискват от организациите да прилагат нови технологии за подобряване на ефективността на производството и комерсиализацията на продукта.
Имайте предвид, че производствените иновации могат да бъдат както продуктови, така и процесни, докато управленските иновации са предимно процесни иновации.
При изследване на динамиката на продуктовите и процесните иновации се използват два модела (два подхода):
1) лаг модел - подход, при който иновациите на продукта и процеса се разглеждат като циклично заменящи се взаимно, т.е. внедряването на един тип иновация води след определен период от време до внедряване на иновации от друг тип;
2) синхронен модел - подход, който включва едновременно внедряване на продуктови и свързани с тях иновации на процеса.
Като част от първия подход в управлението на иновациите са изградени два модела: продуктов цикъл и обратен продуктов цикъл.
Моделът на продуктовия цикъл е един от най-широко обсъжданите модели на динамиката на продуктовите и процесните иновации в световната литература по управление на иновациите. Често се нарича още модел на Abernasy-Utterbeck, след имената на изследователите, които първи са го изградили в работата „Модели на иновациите в производството“. Този модел описва на индустриално ниво промяната в темпото на продуктовите и процесните иновации по време на основните фази от развитието на определен клас продукти.
В съответствие с този модел се разграничават три фази на развитие на продуктовия клас. В първата фаза, която се нарича мобилна, скоростта на продуктовата иновация е по-висока от скоростта на процесната иновация. Това означава, че появата на нов клас продукти е придружена от появата на пазара на много разновидности на продукти от този клас. Бурята от продуктови иновации завършва с появата на доминиращия дизайн. Има много примери за това, да речем, в индустрията. софтуерни продукти. Появата на нов клас програми,Уеб браузърите, например, бяха придружени от много фирми, които пуснаха на пазара своите оригинални браузъри. Но този поток пресъхна веднага щом дизайнът стана доминиращ. Netscape Навигатори интернет изследовател.
Имайте предвид, че тук концепцията за дизайн съчетава характеристиките на три типа:
Технологичен дизайн, който включва такива характеристики като например спецификация на компоненти, вериги. Изобщо не е необходимо крайният потребител да познава тези характеристики, с изключение на естеството на проявата им по време на работа;
Технически дизайн, който включва характеристиките на продукта, позволяващи на крайния му потребител да взаимодейства с различни устройства за управление, бутони и др.;
Естетичен дизайн, който се отнася до визуалната привлекателност, цвят, текстура, материал, форма на продукта като цяло и т.н. Понякога се казва, че това е образът на продукта, с който потребителят би искал да бъде асоцииран.
В първата фаза от разработването на нов клас продукти се търси такъв продукт от този клас, който най-добре да отговаря на нуждите на крайния потребител.
Във втората фаза на развитие на продуктовия клас - междинната - скоростта на продуктовите иновации се забавя, докато процесните иновации нарастват, така че да станат по-високи от темповете на продуктовите иновации. В тази фаза, в резултат на появата на доминиращ дизайн, продуктовото разнообразие се намалява и иновационната дейност се концентрира върху повишаване на ефективността на производството на стандартен продукт.
И накрая, в третата фаза на развитие на продуктов клас - тази фаза се нарича определена, специфична - темпът на иновациите и на двата вида (както продукт, така и процес) намалява и тяхната динамика става по-балансирана.
По този начин, според модела на продуктовия цикъл, първите две фази от развитието на продуктов клас са периоди на радикална промяна, когато на първия етап се въвеждат основни продуктови иновации, а на втория - основни иновации на процеса. Тези фази са последвани от период на постепенна промяна, когато вече по-малко значимите иновации в процесите и продуктите се въвеждат с по-умерени темпове. Идентифицирането на фазата на развитие на определен клас продукти въз основа на модела на продуктовия цикъл е фундаментално важно за управлението на иновациите.
Има няколко начина за разграничаване на видовете иновации според степента на тяхната радикалност, новост. Някои изследователи разграничават такива видове като вариация и преориентация като основни видове иновации на тази основа. В същото време иновациите от първия тип представляват модификация на съществуващи продукти и технологии, а вторият - техните радикални промени. Понякога всички иновации, според степента на тяхната радикалност, се разделят на крайни иновации - тези, които завършват група от взаимосвързани иновации, и инструментални иновации - тези, които допринасят за прилагането на крайните иновации.
Въпреки това, постепенно, както е общопризнато, се утвърждава разпределението на такива два вида иновации, в зависимост от степента на тяхната новост, като основни и подобряващи иновации.
Основна иновация(понякога се нарича още радикална) е иновация, която се основава на научно откритие или голямо изобретение и е насочена към овладяване на принципно нови продукти и услуги, технологии от ново поколение.
Подобряване на иновациите(използва се и наименованието инкрементална иновация) е иновация, насочена към подобряване на параметрите на произвежданите продукти и използваните технологии, подобряване на продуктите и технологичните процеси.
Много специалисти по управление на иновациите отбелязват определени закономерности в динамиката, последователността, скоростта на внедряване на различни видове иновации. Изследването и разглеждането на динамиката на основните и подобряващите иновации е от съществено значение за управлението на иновациите.
В редица трудове по управление на иновациите [например, Damanpour F., 1996] се показва, че създаването на съюзи, асоциации на организации има значителен стимулиращ ефект върху внедряването на основни иновации. Взаимосвързаните усилия на много организации за внедряване на основни иновации водят до засилване на иновационната дейност, допринасят за разработването и разпространението на принципно нови продукти и технологии. Комбинирането на няколко организации им позволява да разпределят усилията си по такъв начин, че различните организации да разработват различни компоненти или подсистеми на основни иновации. В същото време създаването на съюзи на организации води до подобряване не само на външната, но и на вътрешната структура на иновативната дейност в организацията с развитието на основни иновации, тъй като всички организации участват в процеса на вземане на решения. и прилагането им в хода на иновативната дейност.
Сливането на различни организации оказва значително по-малко влияние върху внедряването на подобрени иновации, отколкото върху развитието на основни. За създаването и разпространението на подобрени иновации са важни организационните специфики, особеностите на иновативната дейност в дадена организация, тъй като подобряващите се иновации са по-автономни и по-малко сложни от основните.
Динамиката на основните и подобряващи се иновации в една организация значително зависи от мястото, което тази организация заема в структурата на индустрията и нейната роля в нея. Японският изследовател Кусуноки, използвайки факс индустрията като пример, установи, че технологичните лидери в индустрията или големите организации се фокусират върху подобряването на иновациите в своите дейности, докато малките организации или аутсайдери в индустрията често се стремят да създават радикално нови продукти и технологии, т.е. прилагат радикални иновации.
Наистина много други проучвания, като например изследвания върху иновациите в циментовата промишленост, въздушен транспорт, миникомпютърната индустрия, показаха, че обикновено лидерите в индустрията, в опит да запазят статуквото, намаляват турбулентността на индустриалната среда, основно извършват иновации за подобряване, докато новодошлите и аутсайдерите в индустрията се опитват да
Забележка [O.P.12]: Какви са моделите на прилагане на основните иновации?
нарушават съществуващото подреждане на силите в индустрията, увеличават турбулентността на индустриалната среда, често са инициатори на основни иновации.
Динамиката на основните (радикални) и подобряващите (инкрементални) иновации също се влияе значително от етапа на жизнения цикъл на сектора. Както знаете, индустриите са млади (например електронната индустрия, софтуер, кабелна промишленост и др.) и стари (например лека, въглищна, дърводобивна промишленост и др.). Това, къде се намира дадена индустрия в своя жизнен цикъл, влияе върху баланса между радикални и постепенни иновации. В младите отрасли, т.е. в ранните етапи от жизнения цикъл на индустрията преобладават основните (радикални) иновации. В по-късните етапи, т.е. в старите индустрии огромното мнозинство подобрява (постепенно) иновации.
Динамиката на основните и подобряващите се иновации е обект на активни изследвания в областта на управлението на иновациите, по време на които се обосновават всички нови резултати. И така, в работата на М. Тушман "Бързи организации: управление на еволюционни и революционни промени" се показва, че стабилното развитие на организацията се постига не чрез последователни основни и подобряващи се иновации, а чрез прилагане на иновационни потоци в хода на промени във външната среда и развитието на пазара. Потоци от иновациисе състои от множество иновации с различна степен на радикалност, чрез които организацията едновременно се възползва от периоди на подобряване на иновациите и оформя посоката и темпото на основните иновации.
Производствени и управленски иновации
Според характера на практическата дейност, чрез която се осъществява иновацията, в зависимост от това дали тази дейност принадлежи към сферата на производството или към сферата на управлението, се разграничават два вида иновации - производствени и управленски.
Иновации в производствотоса въплътени в нови продукти, услуги или технологии на производствения процес, т.е. те представляват внедряването на нови знания в нови продукти, услуги или въвеждането на нови елементи в производствения процес. С други думи производствените иновации са тези, които се внедряват в основните производствени дейности.
Управленски иновации- това е новото знание, което се въплътява в новите управленски технологии, в новите административни процеси и организационни структури. Те могат да представляват например въвеждане на нови методи за организиране на работа, структуриране на задачи, разпределяне на ресурси, определяне на възнагражденията и други подобни. С други думи, сферата на прилагане на управленските иновации е управлението на икономическия субект. Естествено, управленските иновации не са пряко, а косвено свързани с основните производствени дейности.
Специалистите в областта на управлението на иновациите отбелязват редица закономерности в динамиката и последователността на внедряването на производствени и управленски иновации.
По-специално, беше установено известно несъответствие в темповете на създаване и разпространение на индустриални и управленски иновации в организацията. Оказва се, че темповете на внедряване на производствените иновации са по-високи от управленските. Управленските иновации като че ли изостават от производствените. Възникващото разминаване между прилагането на тези два вида иновации, свързано с по-висок процент на внедряване на производствени иновации в сравнение с управленски, със забавяне на управленските иновации, получи името на управлението на иновациите организационно изоставане.
Концепцията за организационно изоставане отразява факта, че доста често прилагането на индустриални иновации се случва в условията на стари управленски структури и
Забележка [O.P.13]: Защо скоростта на индустриалните иновации обикновено е по-висока от управленската?
методи, т.е. тези, които са се развили с предишни производствени технологии. Тази ситуация се отразява негативно както на ефективността на иновационната дейност, така и на цялостната ефективност на организацията.
Организационното изоставане между внедряването на производствени и управленски иновации е отбелязано в много индустрии и сфери на дейност. В управлението на иновациите се предлагат различни обяснения за този феномен, за да се намерят начини да се избегне появата на организационно изоставане.
Например Е. Роджърс твърди, че приемането, възприемането на иновациите се влияе положително от възможността да се тества, тества, наблюдава иновацията, да се сравнява; докато сложността и сложността на иновациите се отразяват негативно на възможността и скоростта на иновациите. Следователно производствените иновации, които са по-забележими, по-осезаеми и по-лесни за тестване, се възприемат като предпочитани пред управленските. С други думи, по правило е по-трудно да се повярва в ефективността и разумността на управленските иновации и следователно е по-трудно да се вземе решение за тяхното прилагане в сравнение с производствените иновации. По този начин в този случай се дава социално-психологическо обяснение на организационното изоставане и се предлагат подходящи начини за намаляването му.
Редица изследвания подчертават особено значението на външните условия на дейността на организацията, за да се постигне необходимия баланс в нея, съответствието на производството и управленските иновации. Така че понякога външната среда на организацията се разделя на два компонента: управленска подсреда, която съчетава
в политически и социални фактори; и производствена подсреда, включително
в фактори на организацията на самото производство (включително доставчици, потребители и т.н.) Отбелязва се, че скоростта на управленските иновации в една организация значително зависи от сложността и динамиката на външните подсреди на организацията.
Най-радикалното обяснение за появата на организационно изоставане е дадено в рамките на концепциите за реинженеринг на бизнес процеси [Hammer M., Champy J., 1999]. Съответно се предлагат и системни, интегрирани методи за постигане на последователност в производствените и управленските иновации.
Иновация на продукти и процеси
Според основните технологични параметри се разграничават два вида иновации – продуктови и процесни. Продуктова иновациявключва получаване на нов продукт или услуга за задоволяване определена нуждана пазара. Иновация на процесаозначава нови елементи, въведени в производствени, управленски, организационни, маркетингови и други процеси.
Продуктовите иновации се управляват от пазара и основно от потребителя, докато иновациите в процесите се управляват предимно от вътрешни фактори и основно от съображения за ефективност. С други думи, продуктовите иновации изискват от организациите да асимилират модели на нуждите на клиента (потребителя), подходящ дизайн. Иновациите на процесите изискват от организациите да прилагат нови технологии за подобряване на ефективността на производството и комерсиализацията на продукта.
Имайте предвид, че производствените иновации могат да бъдат както продуктови, така и процесни, докато управленските иновации са предимно процесни иновации.
При изследване на динамиката на продуктовите и процесните иновации се използват два подхода или два модела:
1) лаг модел - подход, при който продуктовите и процесните иновации се разглеждат като циклично заместващи се взаимно, т.е. внедряването на един вид иновация води след определен период от време до внедряване на иновации от друг тип;
2) синхронен модел - подход, който включва едновременно внедряване на иновации в продукта и свързания процес.
AT В рамките на първия подход в управлението на иновациите са изградени два модела:
- модел на продуктовия цикъл,
- модел на обратен продуктов цикъл,
които са две основни разновидности на лаг модела.
Модел на продуктовия цикъл- това е един от най-широко цитираните модели на динамиката на продуктовите и процесните иновации в световната литература по управление на иновациите. Често се нарича още модел на Abernasy-Utterbeck, след имената на изследователите, които първи са го изградили в работата „Модели на иновациите в производството“. Този модел описва на индустриално ниво промяната в темпото на иновациите на продуктите и процесите по време на основните фази от развитието на определен клас продукти.
Според този модел има три фази на развитиепродуктов клас. В първата фаза, която се нарича мобилна, скоростта на продуктовата иновация е по-висока от скоростта на процесната иновация. Това означава, че появата на нов клас продукти е придружена от появата на пазара на много разновидности на продукти от този клас. Бурята от продуктови иновации завършва с появата на доминиращия дизайн. Има много примери за това, да речем, в софтуерната индустрия. Появата на нов клас софтуер, като уеб браузърите, беше придружена от много фирми, които пуснаха на пазара своите оригинални браузъри. Но този поток пресъхна веднага щом дизайнът на Netscape Navigator и Internet Explorer стана доминиращ.
Имайте предвид, че тук концепцията за дизайн съчетава характеристиките на три типа:
− Технологичен дизайн, който включва такива характеристики като например спецификация на компоненти, вериги. Изобщо не е необходимо крайният потребител да познава тези характеристики, с изключение на естеството на проявата им по време на работа.
− Технически дизайн, който включва характеристиките на продукт, които позволяват на крайния потребител да взаимодейства с различни контроли, бутони и т.н.
− Естетичен дизайн, който се отнася до визуалната привлекателност, цвят, текстура, материал, форма на продукта като цяло и т.н. Понякога се казва, че това е изображение на продукт, с който потребителят би искал да бъде асоцииран.
Така в първата фаза от разработването на нов клас продукти се търси такъв продукт от този клас, който най-добре да отговаря на нуждите на крайния потребител.
Във втората фаза на развитие на продуктовия клас - междинната фаза - темпото на продуктовата иновация се забавя, докато процесната иновация се увеличава, така че да стане по-висока от скоростта на продуктовата иновация. В тази фаза, в резултат на появата на доминиращ дизайн, продуктовото разнообразие се намалява и иновационната дейност се концентрира върху повишаване на ефективността на производството на стандартен продукт.
И накрая, в третата фаза на развитие на продуктов клас - тази фаза се нарича определена, специфична - темпът на иновациите и на двата вида (както продукт, така и процес) намалява и тяхната динамика става по-балансирана.
Модел на продуктовия цикъл
Забележка [O.P.14]: Как се сравняват темповете на иновациите на продуктите и процесите?
По този начин, според модела на продуктовия цикъл, първите две фази от развитието на продуктов клас са периоди на радикална промяна, когато на първия етап се въвеждат основни продуктови иновации, а на втория - основни иновации на процеса. Тези фази са последвани от период на постепенна промяна, когато вече по-малко значимите иновации в процесите и продуктите се въвеждат с по-умерени темпове. Идентифицирането на фазата на развитие на определен клас продукти въз основа на модела на продуктовия цикъл е фундаментално важно за управлението на иновациите.
Опит в практическото използване на модела на продуктовия цикъл, т.е. моделът на Abernasy-Utterbeck, доказа своята най-голяма приложимост при производството на иновативни продукти в хранително-вкусовата промишленост. В индустриите на услугите, които доста често въвеждат иновативни технологии, разработени и внедрени в продуктови индустрии, цикълът има тенденция да се обръща. Следователно иновативните услуги са по-подходящи за модел на обратен продуктов цикъл, който беше наречен модел на Барас на името на изследователя, който го разработи. В модела на Barras, както и в модела на Abernasy-Utterback, се изследва динамиката на продуктовите и процесните иновации и се разграничават три фази на развитие, но съдържанието на тези фази е различно в тези модели.
Според модела на обратния продуктов цикъл в първата фаза доминират инкременталните иновации на процеса. Тяхното внедряване означава използването на нови технологии (като правило, вече усвоени в продуктовите индустрии) за повишаване на ефективността на предоставяните услуги (докато естеството на услугите не се променя фундаментално).
На втората, междинна фаза, според модела на обратния продуктов цикъл, характерът на процесните иновации се променя - инкременталните процесни иновации се заменят с радикални, т.е. доминират основните процесни иновации, тъй като целта е не само да се повиши ефективността на предоставяните услуги, но и да се подобрят техните качествени характеристики.
В третата фаза на обратния цикъл на продукта има генериране на качествено нова услугапри внедряването на предимно радикални продуктови иновации.
По този начин, в модела на обратния продуктов цикъл, инкременталните процесни иновации, характерни за първата фаза на цикъла, се заменят във втората фаза от радикални процесни иновации, водещи до качествени промени в услугите и повишаване на тяхната ефективност, а в третата фаза радикални продуктовите иновации водят до появата на принципно нови услуги.
Р. Барас илюстрира обратния продуктов цикъл на примера на въвеждането на нови информационни технологиив банкирането на дребно от 60-те до 90-те години на миналия век. През периода от средата на 60-те до средата на 70-те (първата фаза) компютрите с общо предназначение стават търговски достъпни и банките използват тази технология, за да автоматизират своите услуги, финансови записи, за да повишат постепенно ефективността на основните банкови операции.
От средата на 1970-те до средата на 1980-те (втора фаза), когато по-нататъшният напредък в компютърните технологии позволи електронни парични преводи, банките инвестираха в корпоративни мрежи, като свързват „глупави“ терминали под формата на банкомати към централния им компютър. Това нова технологияпозволи на банките да автоматизират някои от функциите, като по този начин подобрят качеството на услугите, предоставяни на клиентите.
Забележка [O.P.15]: Каква е разликата между динамиката на иновациите в производството на иновативни стоки и предоставянето на иновативни услуги?
От средата на 80-те години до днес тече третата фаза. Бързото развитие на компютърните технологии позволи на банките да прилагат интерактивни и интегрирани компютърни мрежисъс смарт терминали. Когато се изградят интерактивни мрежи между банки, магазини, домове, тогава банките могат да предложат нови услуги на своите клиенти, като лични банкови услуги (домашно банкиране, консултантски и други услуги за данъци, застраховки, избор на инвестиции, жилища и др.), безкасови плащания в магазини.
Изследванията на динамиката на продуктовите и процесните иновации потвърждават валидността на цикличния подход към този процес. Подробно изследване на конкретен цикъл на иновация е характерно за модела на Abernasy-Utterback и модела Barras. Редица трудове по управление на иновациите изследват връзката между отделните цикли на развитие на иновациите, логиката и динамиката на прехода от един цикъл към друг. В същото време се отбелязва, че нов цикъл от продуктови и процесни иновации може да започне под влиянието не само на вътрешни фактори в индустрията технологично развитие, но също и фактори, външни за индустрията, „разтърсване на околната среда“ . Така външен фактор, което повлия на хода на индустриалните иновации в много отрасли Национална икономика, беше например началото на пазарните реформи у нас.
Моделите на продуктовия цикъл и обратния продуктов цикъл са примери за модели на забавяне на ниво индустрия. Динамиката на индустриалните иновации на ниво конкретна организация също често може да бъде описана от гледна точка на цикличен подход, когато един тип иновация след определен период от време се заменя с друг тип иновация. Въпреки това, някои експерти в областта на управлението на иновациите отбелязват, че на ниво организация е за предпочитане синхронен подходкъм внедряването на продуктови и процесни иновации, когато иновациите от различен тип се извършват едновременно.
Синхронният подход към разработването на производствени иновации позволява на организацията едновременно да се фокусира върху намаляване на разходите, подобряване на производителността (което е фокусирано главно върху иновациите на процесите) и върху подобряване на качеството на продукта, по-добро задоволяване на нуждите на клиентите (което се насърчава главно от продуктови иновации) .
Изследванията на иновационната дейност в няколко различни индустрии потвърдиха както необходимостта, така и възможността за едновременно, синхронно разработване на нови продукти, услуги и нови технологии на организационно ниво. Така при изследването на европейските и американски компаниив такава наукоемка и иновативна индустрия като фармацевтичната индустрия, те стигнаха до извода, че едновременното, синхронно разработване на нови продукти и нови технологии е не само възможно, но и необходимо. Редица разработки по управлението на иновациите в различни индустрии показват, че много организации са спечелили значителни ползи, като използват синхронен подход за управление на иновациите на продукти и процеси, т.е. разглеждане на развитието на нови процеси като неразделна част от производството на нови продукти и услуги.
Концепцията за иновативен процес и услуга.
Концепцията за иновативен продукт.
Използване на иновациите.
Управление на иновациите.
Отчитане на иновациите.
За успешен резултат от въвеждането на нов продукт на пазара, осигурявайки неговата висока конкурентоспособност, е необходимо в процеса на разработка да се вземат предвид научните и технически постижения в областта на подобряването на качеството и надеждността на разработвания продукт, т.е. иновации, които са разработени от разглеждания период от време както при разработването и производството на този продукт, така и при управлението на тези процеси.
управлението на иновациите е междусекторна икономическа дисциплина, която изучава процеса на разработване и разпространение на иновации с различен характер и сложност, като част от единен системен цикъл: "научни изследвания - оборудване и технологии - производство - продажби - услуги - инвестиции"
По този начин процесът на пускане на нов продукт на пазара включва включването на иновативни параметри или характеристики на крайния продукт в сферата на потребление, иновативни технологии в производствения процес на продукта, иновативен процес за управление на развитието на производството на този продукт в системата за управление на качеството.
Иновация - продукт - е иновация, която има, има формата на завършен, фундаментално нов или подобрен продукт, който излиза в тази форма (предимно под формата на продукт) извън предприятието. този тип иновация изисква значителни инвестиции, тъй като разработването на продукти включва R&D, разработването на иновации - процеси.
Въвеждането на иновативни постижения в процеса на разработване на производството на нов продукт се извършва от иновативни мениджъри.
Иновацията на процеса е техническо, производствено и управленско подобрение, което намалява разходите за разработване и производство на съществуващ продукт.
иновация - услуга - иновация, свързана с обслужване на процесите на използване на продукта извън предприятието (например предоставяне на компютри).
тези иновации са по-малко рискови от продуктовите иновации. и в двора също са по-малко капиталоемки.
Видове иновации:
1. основен
2. подобряване
3. системен
4. стратегически
5. реактивен
6. иновации от различен ред (от нула до седма)
основни иновации са иновации, които са възникнали на основата на големи изобретения, полагащи основата на нови, неизвестни досега продукти или процеси, базирани на нови научни принципи (електричество, парен двигател). те изискват най-много инвестиции, процесът на тяхното развитие е продължителен, а комерсиализацията им води до появата на нови технологични парадигми.
Има няколко начина за разграничаване на видовете иновации според степента на тяхната радикалност, новост. Някои изследователи разграничават такива видове като вариация и преориентация като основни видове иновации. В същото време иновациите от първия тип представляват модификация на съществуващи продукти и технологии, а вторият - техните радикални промени.
Понякога, според степента на тяхната радикалност, всички иновации се разделят на крайни - тези, които допълват група от взаимосвързани иновации (клъстери от иновации), и инструментални - тези, които допринасят за внедряването на крайни иновации.
Въпреки това, постепенно, както е общоприето, се одобрява разпределението на такива два вида иновации, в зависимост от степента на тяхната новост, като основни и подобряващи се.
Основна иновация (понякога наричана още радикална) е иновация, която се основава на научно откритие или голямо изобретение и е насочена към овладяване на принципно нови продукти и услуги, технологии от ново поколение.
Подобряването на иновациите (използва се и наименованието инкрементални иновации) е иновация, насочена към подобряване на параметрите на произвежданите продукти и използваните технологии, подобряване на продуктите и технологичните процеси.
Много специалисти по управление на иновациите отбелязват определени закономерности в динамиката, последователността, скоростта на внедряване на различни видове иновации. Изследването и разглеждането на динамиката на основните и подобряващите иновации е от съществено значение за управлението на иновациите.
В редица работи по управление на иновациите (например) се показва, че създаването на съюзи, асоциации на организации и организационни мрежи има значителен стимулиращ ефект върху внедряването на основни иновации. Взаимосвързаните усилия на много организации за внедряване на основни иновации водят до засилване на иновационната дейност, допринасят за разработването и разпространението на принципно нови продукти и технологии. Комбинирането на няколко организации им позволява да разпределят усилията си по такъв начин, че различните организации да разработват различни компоненти или подсистеми на основни иновации.
В същото време създаването на съюзи и мрежи от организации води до подобряване не само на външната, но и на вътрешната структура на иновативната дейност в организацията с развитието на основни иновации, тъй като всички организации участват в процеса на вземане на решения и тяхното прилагане в хода на иновативната дейност.
Сливането на различни организации оказва значително по-малко влияние върху внедряването на подобрени иновации, отколкото върху развитието на основни. За създаването и разпространението на подобрени иновации са важни организационните специфики, особеностите на иновативната дейност в дадена организация, тъй като подобряващите се иновации са по-автономни и по-малко сложни от основните.
Динамиката на основните и подобряващи се иновации в една организация значително зависи от мястото, което тази организация заема в структурата на индустрията и нейната роля в нея. Японският изследовател К. Кусуноки, използвайки примера на производството на комуникационно оборудване, установи, че технологичните лидери в индустрията или големите организации в своята дейност се фокусират върху подобряването на иновациите, докато малките организации или аутсайдери в индустрията често се стремят да създават радикално нови продукти и технологии, т.е. прилагат радикални иновации. Наистина, много други проучвания, като например изследвания върху иновациите в циментовата промишленост, въздушния транспорт, индустрията за миникомпютри, показват, че обикновено лидерите в индустрията, в опит да запазят статуквото, намаляват турбулентността на индустриалната среда, основно извършват подобряване на иновациите, докато новодошлите и аутсайдерите в индустрията, опитвайки се да нарушат съществуващия баланс на силите в индустрията, да увеличат турбулентността на индустриалната среда, често са инициатори на основни иновации.
Динамиката на основните (радикални) и подобряващите (инкрементални) иновации също се влияе значително от етапа на жизнения цикъл на сектора. Както знаете, има млади индустрии (например електронната промишленост, софтуерната индустрия, кабелната промишленост и др.) и стари (например леката промишленост, въгледобива, дърводобивната промишленост и др.). Това, къде се намира дадена индустрия в своя жизнен цикъл, влияе върху баланса между радикални и постепенни иновации. В младите отрасли, т.е. в ранните етапи от жизнения цикъл на индустрията преобладават основните (радикални) иновации. В по-късните етапи, т.е. в по-старите индустрии по-голямата част са постепенни иновации.
Динамиката на базовите и усъвършенстващите иновации е обект на активни изследвания в областта на управлението на иновациите. Така в работата "Интелигентни организации: управление на еволюционни и революционни промени" се показва, че стабилното развитие на организацията се постига не чрез последователни основни и подобряващи се иновации, а чрез внедряване на потоци от иновации в хода на промените в външната среда и развитието на пазарите. Иновационните потоци се състоят от множество иновации с различна степен на радикалност, чрез които една организация едновременно се възползва от периоди на подобряване на иновациите и оформя посоката и темпото на основните иновации.
Край на работата -
Тази тема принадлежи на:
Иновационният процес като обект на управленска дейност
Ако се нуждаеш допълнителен материалпо тази тема или не сте намерили това, което търсите, препоръчваме да използвате търсенето в нашата база данни с произведения:
Какво ще правим с получения материал:
Ако този материал се оказа полезен за вас, можете да го запазите на страницата си в социалните мрежи:
| туит |
Всички теми в този раздел:
Основни видове иновации и проблемът за тяхната динамична последователност
Защо да правим разлика между различните видове иновации? Системният, комплексен характер на иновационната дейност се отразява в сложността и многостранността на понятието иновация. Включва
Производствени и управленски иновации
Според характера на практическата дейност, чрез която се реализира иновацията, в зависимост от това дали тази дейност принадлежи към сферата на производството или към сферата на управлението, се разграничават два вида.
Иновация на продукти и процеси
Как съвпадат темповете на развитие на иновативни продукти и процеси? Според основните технологични параметри се разграничават два вида иновации – продуктови и процесни. Бакалия в
Модели на иновативни процеси. Разработване на системен подход към управлението на иновационните дейности
Какво определя промяната в подхода за изграждане на модели В резултат на развитието на теоретичните идеи за иновационните процеси и практическите подходи за тяхното управление,
Линейни модели на иновационни процеси
Какво означава линейността на модела на иновационния процес? Прието е да се разграничават две основни разновидности на линейния модел, в зависимост от това коя е първоначалната "връзка", източникът
От затворени към отворени иновационни модели
В близкото минало вътрешното изследване и развитие (т.е. научноизследователска и развойна дейност, извършена в рамките на дадена нейна организация структурни подразделения) се считат за
Организации, специализирани в генерирането на иновации
Има четири основни типа организации, които са специализирани в генерирането на иновации. 1. Изследователските компании са специализирани в научни изследвания
Компании, специализирани в комерсиализацията на иновации
Има два основни типа организации, които са специализирани в предлагането на иновации на пазара и тяхната комерсиализация. I. Фирми – „търговци на дребно“ на иновации, които определят техните
Системно-интегрирани модели на иновационни процеси
Какви са предимствата на системния подход към иновациите? Системният подход към иновациите означава, че иновационните процеси не се разглеждат под формата на верига
Защитата на иновациите като задача за управление на иновационните процеси
Каква е особеността на иновациите като вид нематериални активи? Иновацията като краен резултат от творческа работа, реализирана в нов продукт или технология, т.е.
Разработване на иновативна организационна стратегия на лицензионните пазари
Какви са основните принципи за разработване на лицензионна политика? Целта на иновативната дейност на организациите може да бъде не само навлизане на пазара с нови, иновативни продукти и услуги.
Методи за оценка на цената на иновациите
Поради факта, че иновациите са нематериални, интелектуални ресурси на организацията, определението за тяхната стойност е трудна задачакакто теоретично, така и практически
Понятия и задачи на иновационната инфраструктура
Какви са основните функции и роля на иновационната инфраструктура? Сложният, комплексен характер на иновационните процеси, високо ниво на технически, индустриални, търговски и други
Основни типове структури на технологичните паркове
Структурите на технопарка играят ключова роля в развитието на производствената, технологичната, информационната, експертната консултантска и образователната инфраструктура за иновационни дейности.
Научен град Пущино
На 27 октомври 2005 г. с Указ на правителството на Руската федерация № 642 град Пущино получи статут на научен град на Руската федерация. Градообразуваща основа на общинските образи
Развитие на кооперационни връзки между субектите на иновационната система
Развитието на технологична, информационна, консултантска, образователна и финансова инфраструктура за иновации трябва да допринесе за развитието на кооперативните връзки между субектите.
Национални системи и стилове на иновации
Придобиването, производството, адаптирането и разпространението на нови технологични знания на ниво икономика като цяло се поддържа от комбинация от различни фактори, които формират националната иновационна система.
Нови подходи за управление на МИС: конкурентоспособност на националните иновационни системи на малките страни
През последните десетилетия, в контекста на формирането на информационното общество, основано на знанието, ефективното развитие на МИС, нарастването на иновационната активност, се разглеждат като ключови фактори и за двете
Допълване на nis-подхода и теорията на технологичните ниши
Концепцията за националност иновационна системастана много важен както при изучаването на иновационните процеси, така и при описанието национални системив които се срещат. В рамките на този подход (NIS
Технологичният одит като метод за повишаване на иновативността на организацията
Важен метод за оценка на перспективите за иновативно развитие на организацията, нейното текущо технологично състояние и здраве е технологичният одит. Каква е разликата между технологичните
Методи за подобряване на бизнес процесите като основа за иновативното развитие на една организация
Провеждането на технологичен одит в организация ви позволява да правите заключения и да вземате решения за това кое производство и процеси на управление(бизнес процеси) се нуждаят от перфектни
Реинженеринг на бизнес процеси
(RBP) е инструмент, предназначен да помогне при обстоятелства, които изискват широкомащабни радикални промени. Той не е заместител на непрекъснатото подобрение, тези два подхода за подобряване
Характеристики на стратегическото управление на иновативни организации
Анализ на характеристиките стратегическо управлениеиновативни организации, спецификата на прилаганите методи и механизми за разработване и прилагане на стратегията, препоръчително е да се започне с разкриването и изясняването
Методи и инструменти за разработване на стратегически план за иновативна организация
В достатъчно зрели иновативни организации, преминали периода на формиране и натрупали ретроспективен опит във функционирането, процесът стратегическо планиране, в рамките на който
Подходи за разработване на адаптивна стратегия за иновативна организация
Нека разгледаме два подхода за разработване на адаптивна стратегия на организациите в иновативни области (концепцията за конкуренцията на преден план и концепцията за организационно обновление), които отразяват основните
Нови иновативни организации
обикновено започват, като събират хората около някаква неизползвана възможност, която може да дойде отвсякъде. Това може да бъде нещо, което потребителят иска или има нужда като резултат.
Ролята на мрежовите структури в управлението на иновативна организация
Има два подхода за оценка на ролята на мрежите от организации в осъществяването на иновативни дейности. 1. Според привържениците на първата позиция (чиито основни положения са изложени в трудовете на Дев
Основните елементи на системата за управление на персонала на иновативна организация
Управление на персонала иновативна организациявключва много проблеми. Така че, въпреки че материалните, паричните награди и стимули са много важни в много организации, има и такива
Стимулиране на служителите в иновативна организация
Как и какви стимули трябва да се прилагат за активизиране на иновационната дейност? В момента повечето организации в своята дейност използват широк спектър от методи
Култура на иновативна организация
Какво влияе върху формирането на културата на една иновативна организация? Корпоративната култура до голяма степен е набор от неписани правила, които действат в дадено тяло.
Защо да правим разлика между различните видове иновации?
Системният, комплексен характер на иновационната дейност се отразява в сложността и многостранността на понятието иновация. Той включва широк набор от иновации с различна степен на новост на въплътените в тях знания, прилагани в различни индустрии и сфери на дейност, внедрени на различни пазари и др.
Фактът, че иновациите могат да се различават значително една от друга по много параметри, често води до противоречия в заключенията на различни теории за управление на иновациите. С други думи, моделите, които са характерни за някои видове иновации, може да не се появят или дори да имат обратен характер за други видове.
Следователно управлението на иновациите трябва да се основава на типологията на иновациите, тяхната класификация по различни съществени основания, критерии и параметри.
Типологията на иновациите е важна не само за развитието на последователна теория за управление на иновациите, но и за практиката на управление на иновациите. Мениджърите на иновациите в своята дейност трябва да изхождат от идеята, че различните видове иновации имат свои собствени характеристики на развитие, внедряване и разпространение, изискват специфични подходи за управление, подходящи структури на иновационната дейност, нейните методи и стилове.
Като основни критерии, по които се разграничават видовете иновации, е необходимо да се отбележи степента на новост, радикалност на иновациите; естеството на практиката, в която се използва иновацията; технологични параметри на иновациите.
Според степента на новост, радикалния характер на иновациите, могат да се разграничат такива основни видове иновации като основни и подобряващи се. По характера на практическата дейност, в която се използва иновацията, основните видове иновации са производствени и управленски. Според основните технологични параметри на иновациите се разграничават такива видове иновации като продуктови и процесни.
ОСНОВНИ И ПОДОБРЯВАЩИ ИНОВАЦИИ
Има няколко начина за разграничаване на видовете иновации според степента на тяхната радикалност, новост. Някои изследователи разграничават такива видове като вариация и преориентация като основни видове иновации на тази основа. В същото време иновациите от първия тип представляват модификация на съществуващи продукти и технологии, а вторият - техните радикални промени.
Понякога, според степента на тяхната радикалност, всички иновации се разделят на крайни - тези, които допълват група от взаимосвързани иновации (клъстери от иновации), и инструментални - тези, които допринасят за внедряването на крайни иновации.
Въпреки това, постепенно, както е общоприето, се одобрява разпределението на такива два вида иновации, в зависимост от степента на тяхната новост, като основни и подобряващи се.
Основната иновация (понякога се нарича още радикална) е иновация, която се основава на научното откритие на всяко голямо изобретение и е насочена към разработване на принципно нови продукти и услуги, технологии от ново поколение.
Подобряването на иновациите (използва се и наименованието инкрементални иновации) е иновация, насочена към подобряване на параметрите на произвежданите продукти и използваните технологии, подобряване на продуктите и технологичните процеси.
Много специалисти по управление на иновациите отбелязват определени закономерности в динамиката, последователността, скоростта на внедряване на различни видове иновации. Проучването и отчитането на динамиката на основните и подобряващите иновации е от съществено значение за управлението на иновациите.
В редица работи по управление на иновациите (например) се показва, че създаването на съюзи, асоциации на организации и организационни мрежи има значителен стимулиращ ефект върху внедряването на основни иновации. Взаимосвързаните усилия на много организации за внедряване на основни иновации водят до засилване на иновационната дейност, допринасят за разработването и разпространението на принципно нови продукти и технологии. Комбинирането на няколко организации дава възможност да се разпределят усилията им по такъв начин, че различните организации да разработват различни компоненти на подсистема от основни иновации.
В същото време създаването на съюзи и мрежи от организации води до подобряване не само на външната, но и на вътрешната структура на иновативната дейност в организацията с развитието на основни иновации, тъй като всички организации участват в процеса на вземане на решения и тяхното прилагане в хода на иновативната дейност.
Сливането на различни организации оказва значително по-малко влияние върху внедряването на подобрени иновации, отколкото върху развитието на основни. За създаването и разпространението на подобрени иновации са важни организационните специфики, характеристиките на иновативната дейност в една или друга организация, тъй като подобряващите се иновации са по-автономни и по-малко сложни от основните.
Динамиката на основните и подобряващи се иновации в една организация значително зависи от мястото, което тази организация заема в структурата на индустрията и нейната роля в нея. Японският изследовател К. Кусуноки, използвайки примера на производството на комуникационно оборудване, установи, че технологичните лидери в индустрията, било то големи организации, се фокусират върху подобряването на иновациите в своите дейности, докато малките организации или аутсайдери в индустрията често се стремят да създават радикално нови продукти и технологии , т.е. прилагат радикални иновации. Наистина, много други проучвания, като например изследвания върху иновациите в циментовата промишленост, въздушния транспорт, индустрията за миникомпютри, показват, че обикновено лидерите в индустрията, в опит да запазят статуквото, намаляват турбулентността на индустриалната среда, основно извършват подобряване на иновациите, докато новодошлите и аутсайдерите в индустрията, опитвайки се да нарушат съществуващия баланс на силите в индустрията, да увеличат турбулентността на индустриалната среда, често са инициатори на основни иновации.
Динамиката на основните (радикални) и подобряващите (инкрементални) иновации също се влияе значително от етапа на жизнения цикъл на сектора. Както знаете, има млади индустрии (например електронната промишленост, софтуерната индустрия, кабелната промишленост и др.) и стари (например леката промишленост, въгледобива, дърводобивната промишленост и др.). Това, къде се намира дадена индустрия в своя жизнен цикъл, влияе върху баланса между радикални и постепенни иновации. В младите отрасли, т.е. в ранните етапи от жизнения цикъл на индустрията преобладават основните (радикални) иновации. В по-късните етапи, т.е. в по-старите индустрии по-голямата част са постепенни иновации.
Динамиката на базовите и усъвършенстващите иновации е обект на активни изследвания в областта на управлението на иновациите. Така в работата "Интелигентни организации: управление на еволюционни и революционни промени" се показва, че стабилното развитие на организацията се постига не чрез последователни основни и подобряващи се иновации, а чрез внедряване на потоци от иновации в хода на промените в външната среда и развитието на пазарите. Иновационните потоци се състоят от множество иновации с различна степен на радикалност, чрез които една организация едновременно се възползва от периоди на подобряване на иновациите и оформя посоката и темпото на основните иновации.
ИНОВАЦИИ В ПРОИЗВОДСТВОТО И УПРАВЛЕНИЕТО
Според характера на практическата дейност, чрез която се осъществява иновацията, в зависимост от това дали тази дейност принадлежи към сферата на производството или към сферата на управлението, се разграничават два вида иновации - производствени и управленски.
Възможно ли е да се синхронизират производствените и управленските иновации?
Производствените иновации са въплътени в нови продукти, услуги или технологии на производствения процес, т.е. те представляват внедряването на нови знания в нови продукти, услуги или въвеждането на нови елементи в производствения процес. С други думи, производствените иновации са тези, които се прилагат в първичните производствени дейности.
Управленските иновации са новите знания, които са въплътени в нови управленски технологии, нови административни процеси и организационни структури. Те могат да представляват например въвеждане на нови методи за организиране на работа, структуриране на задачи, разпределяне на ресурси, определяне на възнагражденията и други подобни. С други думи, сферата на прилагане на управленските иновации е управлението на икономическия субект. Естествено, управленските иновации не са пряко, а косвено свързани с основните производствени дейности.
Специалистите в областта на управлението на иновациите отбелязват редица закономерности в динамиката и последователността на внедряването на производствени и управленски иновации.
По-специално, беше установено известно несъответствие в темповете на създаване и разпространение на индустриални и управленски иновации в организацията. Оказва се, че темповете на внедряване на индустриалните иновации са по-високи от управленските. Управленските иновации като че ли изостават от производствените. Появяващата се празнина в управлението на иновациите се нарича организационно изоставане.
Концепцията за организационно изоставане отразява факта, че доста често иновациите в производството се извършват под старите управленски структури и методи, установени от предишни производствени технологии. Тази ситуация се отразява негативно не само на ефективността на иновациите, но и на цялостната ефективност на организацията.
Организационното изоставане беше отбелязано в много индустрии и области на дейност. В управлението на иновациите се предлагат различни обяснения за този феномен, за да се намерят начини да се избегне появата на организационно изоставане.
Например Е. Роджърс твърди, че приемането, възприемането на иновацията се влияе положително от способността да се тества, тества, наблюдава иновацията, да се сравнява, докато сложността, сложността на иновацията влияе отрицателно върху възможността и скоростта на иновацията. Следователно производствените иновации, които са по-забележими, по-осезаеми и по-лесни за тестване, се възприемат като предпочитани пред управленските. С други думи, по правило е по-трудно да се повярва в ефективността и разумността на управленските иновации и следователно е по-трудно да се вземе решение за тяхното прилагане в сравнение с производствените иновации. В този случай се дава социално-психологическо обяснение на организационното изоставане и се предлагат подходящи начини за намаляването му.
Редица изследвания подчертават особено значението на външните условия на дейността на организацията, за да се постигне необходимия баланс в нея, съответствието на производството и управленските иновации. Така че понякога външната среда на дейността на организацията се разделя на два компонента: управленска подсреда, която съчетава както политически, така и социални фактори; производствената подсреда, която включва факторите на организиране на самото производство (включително доставчици, потребители и т.н.) Отбелязва се, че скоростта на управленските иновации в една организация значително зависи от сложността и динамиката на външните до голяма степен определени от параметрите на производствената подсреда на организацията.
Най-радикалното обяснение за появата на организационно изоставане е дадено в рамките на концепциите за реинженеринг на бизнес процеси. Съответно се предлагат и системни, интегрирани методи за постигане на последователност в производствените и управленските иновации.
В момента специалистите в областта на управлението на иновациите обръщат специално внимание на проблемите на управлението на стратегическите иновации.
Как да реагираме на появата на нови "формули на успеха"?
Стратегическите иновации (революционни иновации) са радикални управленски иновации, т.е. например нов подход към управлението на някакъв социално-икономически обект, нов начин за правене на някакъв бизнес, нов начин за конкуренция и др.
Стратегическата иновация често е движещата сила; фактор, водещ до значителни промени в ситуацията, например на индустриалния пазар. Нещо повече, те често водят до появата на нови ключови фактори за успех, т.е., образно казано, до появата на нова „формула на успеха“ в тази област.
Какви са характеристиките на стратегическите или пробивни иновации? Как трябва да реагират на тях компаниите, които са функционирали успешно на този пазар преди появата на радикално нов начин на правене на бизнес или стратегическа иновация? Какви са възможните реакции и кога трябва да се предпочете?
През 1990 г В една индустрия след друга, някога страховити конкуренти, зрели и добре известни компании, чийто успех се основаваше на непоклатима стратегическа позиция, бяха атакувани от сравнително неизвестни компании, които прилагаха радикални нови стратегии.
Примери за такива иновации, които в даден момент са довели до нови бизнес модели в съответните индустрии, са интернет банкирането, нискотарифните въздушни пътувания, директните застраховки, онлайн разпространението на новини и други.
И така, в средата на 1990 г. Европейски авиокомпании гиганти като British Airways или KLM кралски холандскиАвиокомпаниите бяха атакувани от сравнително млади играчи на този пазар, като EasyJet и Ryanair. Вместо стратегията за предоставяне на всички услуги на едно гише на водещите авиокомпании, стартиращите компании се фокусираха върху евтини услуги без излишни разходи. Тяхната услуга за въздушен транспорт не включва храна на борда, базира се на използването само на нискотарифни летища и продажба на билети само в Интернет. В резултат на това европейците можеха да летят до средиземноморските курорти за $30-50, което беше голям хит сред потребителите в Европа. В резултат на това оборотът на нискотарифните авиокомпании е нараснал от 1999 г. насам с 20-25% годишно. Скоро такива нискобюджетни компании завладяха голям сегмент от пазара и добре познатите и отдавна установени авиокомпании в Европа бяха принудени да търсят отговор на възникващата заплаха. По подобен начин Barnes & Noble трябваше да отговори на заплахата, която представляват онлайн разпространителите на книги, по-специално Amazon. com.
В резултат на това зрелите компании, които са лидери в редица индустрии, си задават един и същ въпрос: „Трябва ли да отговорим на тези разрушителни иновации и ако да, как?“
Водещите компании се оказаха в ситуация, в която компаниите, които ги атакуваха, използваха стратегии, които не само се различаваха значително от техните управленски подходи, но и им противоречаха. По този начин, ако зрелите компании - отдавна установени играчи на пазара - възприемат управленския подход на млади фирми, които ги атакуват, те биха рискували да навредят на съществуващите си бизнеси и да подкопаят стратегиите, които са възприели. Въпреки това, като правило, те не можеха просто да игнорират пробивните иновации, атаките на нови компании.
Какво може да се счита за адекватен отговор на успешните компании на пробивни стратегически иновации?
Скорошни изследвания разкриха, че разрушителните стратегически иновации имат определени характеристики:
. тези иновации са насочени към различни свойства на продуктите или услугите в сравнение с традиционните подходи;
. тези иновации обикновено се инициират от малки компании с нисък марж, които при успешно прилагане започват да растат бързо.
Компаниите, които извършват стратегически иновации, като правило успяват да завладеят значителна част от съществуващия пазар. Те се развиват и усъвършенстват, което им позволява да достигнат сравнително добро ниво както по отношение на старите свойства на продуктите или услугите, върху които отдавна установени конкурентни компании са фокусирали вниманието си, така и най-високото ниво по отношение на характеристиките на новите продукти. Докато потребителите прегръщат стратегическите иновации, новите компании печелят повече внимание от страна на медиите и „старите“ играчи на пазара. В резултат на това установените зрели компании вече не могат да си позволят да пренебрегват съществуването на нов начин на правене на бизнес и започват да търсят решения за стратегическо управление в отговор.
На този етап по-старите компании обикновено намират новия начин за правене на бизнес в конфликт със съществуващия, тъй като стратегическите иновации имат други ключови фактори за успех. Новият начин на правене на бизнес обикновено е несъвместим със съществуващия управленски подход към дейността на компанията, тъй като в основата на тези два бизнес метода стоят различни решения. Например British Airways не можеше просто да започне да продава билети през интернет, както EasyJet направи веднага, тъй като това би предизвикало естествени възражения от всички традиционни дистрибутори, транспортни агенции.
С други думи, съществуващите бизнес решения затрудняват една зряла компания да реагира ефективно на разрушителни стратегически иновации. Така се проявява конфликтът между традиционните и иновативните начини за осъществяване на дейности.
Като цяло могат да бъдат идентифицирани пет начина, по които зрелите компании могат да отговорят на разрушителни стратегически иновации.
1. Фокусирайте се върху традиционния бизнес и инвестирайте в него. Според много експерти най-голямото погрешно схващане относно разрушителните стратегически иновации е убеждението, че новият начин на правене на бизнес е длъжен да надмине традиционния начин. Това погрешно схващане вероятно произтича от резултатите от изследванията на производствените (технологични) иновации, които показват, че новите разрушителни производствени технологии напълно изместват, заменят съществуващите технологии и унищожават онези конкуренти, които не са успели да преминат от стари технологии към нови. Това, като правило, важи за пробивните технологични иновации, но не винаги е вярно за пробивните стратегически, т.е. управленски, иновации.
При стратегическите иновации новият начин на правене на бизнес обикновено води до увеличаване (често бързо) на пазарния дял на съответните компании, но не винаги надминава традиционния подход. Например интернет банкирането и интернет посредничеството се разраснаха много бързо през последните пет години, но те представляват само 10 до 20% от съответните им пазари. Следователно компаниите, прилагащи пробивни стратегически иновации, не очакват, че новият метод ще представлява 100% от съответния пазар.
Разбирането, че новият метод не е предназначен да завладее целия пазар, отваря възможни алтернативи за отдавна установени компании. „Старите“ играчи на пазара не е задължително да владеят иновациите. Те могат да отговорят на това, като направят традиционния си подход към конкуренцията по-привлекателен и ефективен.
Например, по този начин Gillette отговори на заплахата, породена от въвеждането на бръсначи за еднократна употреба. Както при всяка пробивна стратегическа иновация, въвеждането на самобръсначки за еднократна употреба се фокусира върху друго измерение, характеристиките на продукта (цена и лекота на използване спрямо високото качество на самобръсначките Gillette), което доведе до бързия растеж на този пазарен сегмент. Как отговори Gillette? Без да пренебрегва напълно този пробив, той избра да фокусира ресурсите върху традиционния си бизнес, за да подобри конкурентната си позиция по отношение на новия начин на правене на бизнес. Компанията започва да произвежда бръсначи за еднократна употреба за отбранителни цели, но концентрира енергия и ресурси върху основния си бизнес. В резултат на това тя създава два нови продукта - Sensor и Much. Продуктовите иновации в традиционния бизнес на компанията ефективно намалиха пазара на ножчета за еднократна употреба от пика му през 70-те години. Дори решението на Gillette през ноември 2002 г. да създаде нова линия остриета за еднократна употреба не беше за сметка на основния бизнес на компанията.
2. Игнориране на иновациите. Често нов начин за правене на бизнес в сравнение с традиционния е насочен към различни потребители, въплъщава различни ценности и изисква различни умения, способности и компетенции. Всъщност новият начин често е толкова различен от начина, по който старите играчи на пазара правят бизнес, че може да се възприема като напълно различен бизнес.
Въпреки че управленските иновации могат да засегнат дадена индустрия, те може да не засегнат частта от пазара, към която компанията се насочва. Това означава, че преди да се фокусира върху разрушителна иновация, една компания трябва внимателно да прецени дали новият начин на правене на бизнес е свързан със съществуващия. В много случаи обаче е доста трудно да се оцени връзката между старите и новите начини за правене на бизнес. Грешка, която често допускат старите играчи в индустрията, е да приемат, че ако разрушителна иновация създаде нов пазар в тяхната индустрия, тогава този пазар е лесен за навлизане и лесен начин за постигане на растеж.
Вторият начин за реагиране на пробивни стратегически иновации е едновременно подобен и различен от първия. В първия случай известен играч на пазара разпознава иновацията като заплаха за своя бизнес. В резултат на това компанията инвестира в своя бизнес, за да го направи по-привлекателен за потребителите, свързани с разрушителни иновации. Във втория случай иновацията не се разглежда като заплаха от компанията. Тя продължава да функционира в бизнеса си така, сякаш няма иновативен пробив.
3. Контраатака – унищожаване на иновациите. Конкурентите, работещи на този пазар, играят бизнес игра, като се фокусират върху определени свойства на продукта и се насочват към определени потребители. Революционните компании за иновации ги атакуват и играят различна (втора) игра. Те изграждат предимствата си върху нови, нетрадиционни характеристики на продукти и услуги, които по дефиниция стават привлекателни за нови потребители.
С течение на времето тези иновативни компании също постигат доста добро ниво на предоставяне на потребителите на функции, които се ценят от традиционните потребители, и по този начин започват да привличат потребители, които първоначално са показали лоялност към отдавна установени компании. Как трябва да реагира последният?
Защо не тръгнете по третия път (играйте третата игра) – атакувайте иновативни компании, като се фокусирате върху все още различни продуктови характеристики?
Например в началото на 1960г Швейцарските компании доминираха на световния пазар на часовници благодарение на майсторството на швейцарската школа, прецизността на механизмите. Това господство обаче почти се изпари през 70-те години на миналия век, когато Seiko и Timex навлязоха на пазара с евтини часовници, направени с кварцова технология, които също имаха допълнителни функционални свойства.
Иновативните компании, както в случая с много други пробивни иновации, не атакуваха утвърдени конкуренти на пазара на часовници, не се опитаха да достигнат по-високо ниво по отношение на характеристиките на продуктите, върху които старите компании се концентрираха (точност и качество на механизма ). Те се фокусираха върху други свойства на продукта - цена и функционалност. Делът на швейцарските компании на световния пазар спадна от 48% през 1965 г. на 15% до 1980 г.
Реакцията на утвърдени швейцарски производители на часовници може да бъде урок за всички компании, изправени пред подобни иновационни пробиви. Вместо да възприемат нов начин за правене на бизнес, швейцарските компании отговориха, като представиха часовници Swatch, които не се конкурираха с часовниците Seiko и Timex по цена или производителност. Акцентът беше поставен върху съвсем различно свойство - стил. Вместо да реагират на революционните иновации, като ги възприемат, швейцарските компании избраха да подкопаят успеха им.
4. Внедряване на иновация, участие в двете игри едновременно. Четвъртата алтернатива е да приемете разрушителна иновация, да я приемете. Това решение трябва да се основава на подробен анализ на разходите и ползите.
Но дори една зряла компания да се е примирила с факта, че разрушителна иновация се е „настанила“ на техния пазар и да намери по-добър начин да я приеме, може да има редица предизвикателства в това.
Възниква въпросът: как да възприемете, интегрирате тази иновация във вашите дейности? За разлика от стартиращите предприемачески компании, по-старите компании вече имат някакъв начин за правене на бизнес.
Ако „старата“ компания реши да приеме стратегическа иновация, тя ще трябва да намери начин да играе две различни и вероятно противоречиви игри едновременно. Въпреки този проблем проучванията показват, че около 2/3. компаниите решават да приемат и интегрират разрушителна иновация в своята индустрия.
Повечето компании, които решат да се впуснат в разрушителна иновация, започват отделни бизнес единици, за да използват новия начин на правене на бизнес. В същото време, колкото по-голяма степен на автономност при вземането на решения се дава на новите звена, толкова по-ефективно компаниите прилагат и двата начина за правене на бизнес едновременно.
5. Преминете към нов начин на правене на бизнес. Последният начин за една компания, която вече е на пазара, да отговори на разрушителна стратегическа иновация е да изостави начина, по който прави бизнес, и активно да прегърне разрушителната стратегическа иновация.
В същото време е важно да се отбележи, че стратегическата иновация включва два значително различни етапа: 1) генериране на нов пробив в начина на правене на бизнес; 2) широко популяризиране, разпространение на този управленски подход. Компетенциите и ресурсите, необходими за разширяване на дейностите, са значително различни от тези, необходими за генериране на нова идея. Именно на втория етап „старите“ компании често имат конкурентно предимство пред пионерските, тъй като те могат да имат ресурсите и компетенциите, необходими за прилагане и широко популяризиране на пробивна иновация, разработена от друга компания.
Именно „старите“ компании често се оказват способни на сериозни инвестиции, а звучните им имена вдъхват доверие и дават ясен сигнал, че пазарът ще се развива в нова и ефективна посока.
Кога и каква е предпочитаната алтернатива? Кой от петте начина за реагиране на пробив е най-добрият за конкретна зряла компания?
Отговорът зависи от позицията на тази компания на индустриалния пазар, нейните компетенции, скоростта на пробива, генериран от иновацията, естеството на иновативната компания, която е генерирала тази иновация и т.н.
Изследванията обаче идентифицираха два фактора, които значително влияят върху избора как да се реагира на големи иновационни пробиви: мотивацията за реагиране и способността за реагиране (фиг. 1.1). От своя страна способността на компанията да реагира на стратегически иновации се определя от фактори като портфолиото от компетенции на компанията, естеството и степента на конфликт между традиционния и новия бизнес (естествено, колкото по-силна е степента на конфликта, толкова по-ниска е способността за реагиране ) и т.н. Мотивацията на компанията да реагира се определя от такива фактори като скоростта на разширяване на иновационната дейност или скоростта на разпространение на тази иновация, степента на заплаха от иновацията за основния бизнес, колко стратегически свързан е новият бизнес със съществуващия (колкото по-свързани, толкова по-мотивирана е компанията да реагира).
Когато една зряла компания е с ниска мотивация, тя трябва да пренебрегне иновациите и да се съсредоточи върху собствения си бизнес, независимо дали може да отговори. Въпреки това, ако една компания е силно мотивирана и нейната отзивчивост е ниска поради основен конфликт, тогава тя трябва или да се опита да унищожи иновацията, или да премине изцяло към нея, изоставяйки традиционния бизнес. Ако както мотивацията, така и способността за реагиране на иновациите са високи, тогава компанията трябва да внедри иновациите, като ги включи в своите дейности паралелно с традиционния бизнес. Разбира се, всяка организация трябва да определи свой собствен начин за реагиране на стратегическите иновации според уникалните си обстоятелства и тези насоки са предназначени само като ръководство.
Ориз. 1.1. Как зрелите компании реагират на разрушителни стратегически иновации
За начинаещи: отглеждане на бройлери у дома Преварена вода за бройлери
Само влюбените ще оцелеят
Характеристики на рекламата, насочена към деца
ретуширане на стари снимки във photoshop ретуширане на стари снимки
Какво е НПО: декодиране, дефиниране на цели, видове дейности Има ли право организация с нестопанска цел