Съвременни технологии за мотивация на персонала в организацията. Иновационни технологии за управление на мотивацията на персонала като проблем на съвременното управление. Монографии, сборници, учебници и учебни помагала

Субектите на управление на мотивацията в организациите са отделни мениджъри, управленски органи, които влияят върху поведението на персонала, като използват норми и правила в различни организационни и производствени ситуации, които възникват под въздействието на различни фактори на външната и вътрешната среда. Всички те, образувайки един вид причинно-следствени вериги, имат положителен или, обратно, отрицателно въздействиевърху поведението на персонала.

Управлявайте човек- това означава да контролира мотивите на поведението си. Този вид въздействие, т.е. влиянието върху мотивите се признава за най-ефективно в сравнение с прякото влияние. Но в същото време това е и по-сложен начин за въздействие, тъй като изисква избор на стимули, не само точно съответстващи на целите, които контролна системано и мотивите на поведение на служителите.

Ако субектът на управление не разполага с необходимите стимули, то обектът на управление, т.е. персоналът и техните мотиви няма да могат да възприемат контролното действие. В този случай ситуацията често се усложнява от факта, че контра-мотивацията започва да действа активно, действайки като отрицателна реакция на стимулиращия ефект.

Достатъчно разнообразие от стимулиТова е най-важният принцип за ефективно управление на мотивацията. Това е особено важно да се вземе предвид на различни нива на мотивационни промени: мотивация на ниво индивид; мотивация на ниво определена група (професионална, възрастова, социална); мотивация на ниво персонал на организацията. Дори силни и значими стимули, като се има предвид тяхната еднаквост, всъщност не са в състояние да формират мотивационно ядро, съответстващо на ефективен организационно поведение. Освен това, когато се използват стимули, е необходимо да се избере мястото и времето на неговото прилагане, което в този случай ще доведе до най-голям мотивационен ефект със същите количествени и качествени характеристики на контролното действие.

В тази връзка разгледайте следните структури на мотивация.

Структурата на мотивацията е свързана с класификацията на потребностите и съответните им поведенчески мотиви. Според тази идея структурата на мотивацията може да се изгради на базата на класификацията на потребностите според тяхната животоподдържаща значимост. Като пример можем да се позовем на класификацията на потребностите от А. Маслоу. Въпреки това, този подход включва последователно актуализиране на потребностите: тъй като материалните нужди се удовлетворяват, се включват нужди от по-висок ред, което ограничава обхвата на неговото приложение. екстремни условияразвитие на организацията.

Вторият тип мотивационна структура е свързана с изграждането на моноцентрична мотивационна структура, в която всяка универсална потребност е избрана като централна, чието задоволяване може да се извърши. различни видоведейности или предмети, свързани с различни сфери на живота, от материални до духовни. Моноцентричната структура на мотивацията позволява следното:

• - промяна на централната потребност в зависимост от субективните и ситуационни характеристики, които са се развили в организацията;
• - изграждане на мотивация по отношение на същата цел;
• - да се изгради мотивация, предназначена за бъдещето (мотивация през бъдещето);
• - диференциран подход към мотивацията на персонала във връзка с неговата квалификация и други професионални качества;
• - развиват мотивацията чрез включване на нови насоки за задоволяване на централната потребност.

Следващият тип мотивационна структура включва изграждането на полицентрична мотивационна структура. Този подход е най-подходящ модерен мениджмънтзащото организираните структури са многоцелеви.

В основата на полицентричното изграждане на мотивационната структура са потребностите, фокусирани върху корпоративното поведение или корпоративните принципи на организацията.

Полицентричният принцип за изграждане на мотивационна структура се основава на съответствието на персонала с определени цели, произтичащи от мисията на организацията в определени периоди от нейното развитие. В тази връзка на първо място се поставя задачата за подбор на персонал с определени набори от потребности, които могат да формират необходимата структура на мотивация. С други думи, полицентричният модел на мотивационната структура позволява диференциран подход към управлението чрез мотивация във връзка с определени задачи, решавани от групи от персонал.

Процесът на мотивация е много сложен и зависи от конкретния служител и ситуацията, в която се намира. Разбирането на това ще ви помогне да разберете как можете да стимулирате служител да работи ефективно. Могат да се разграничат следните компоненти на мотивацията (Таблица 2).

Таблица 2 – Компоненти на мотивацията

Компонент на мотивацията	Метод на мотивация	Цел на мотивацията
Корпоративна култура Система от ценностни ориентации и норми, общи за целия персонал на предприятието	Хартата на предприятието, основните принципи на управление и стилът на управление на предприятието	Разбиране и признаване на целите на предприятието. Перспективна ориентация. Съгласуване на взаимните интереси
Система за участие Участието на работниците в разпределението на общата сума икономически резултат, собственост на предприятия и развитие на сътрудничество	Форми и методи на разпределение на резултата, участие в собствеността, развитие на партньорски отношения	Инсталация за кооперативност в поведението. Ориентация към съотношението на разходите и резултатите, готовност за риск. Интерес към информация, полезна за предприятието
Принципи на лидерството Предписания и правила за регулиране на отношенията между ръководители и подчинени в рамките на концепцията за управление, действаща в организацията	Основни принципи на управление, управление чрез пример, обучение на мениджъри	Съвместно и конструктивно сътрудничество. Положително отношение към служителите. Отговорност и автономия на лидерите
Грижа за персонала. Всички форми на социални придобивки, услуги, предоставяни на служителите, независимо от длъжността им на работното място и резултатите от тяхната работа	Осигуряване на безопасност на труда, опазване на здравето, създаване на условия за почивка и разтоварване, занимания със спорт, грижи за служители, нуждаещи се от помощ	Социална сигурност и интеграция с предприятието. Социална отговорностпо отношение на другите. Повишаване на трудовата активност
Участие във вземането на решения Съгласуване със служителя на определени решения, взети на работното място, в работната група или извън производствената зона	Делегиране на отговорност, определяне на форми на отговорност, доброволно участие при вземане на решения	Участие във вземането на решения на работното място. Участие в делата на предприятието. Поемане на отговорност
Организация на работното място Оборудване на работните места с технически, ергономични и организационни средства, съобразени с нуждите на служителите	Технически и организационни средства, физиологични и психологически елементи на условията на труд (ергономичност, естетика и др.)	Удовлетвореност от състоянието на работното място. Идентифициране с работната задача Удоволствие от работата и по-добро изпълнение на работата
Кадрова политика Планиране на дейности за повишаване на квалификацията и вътрешноиндустриална мобилност, като се вземат предвид нуждите, желанията и професионалните способности на служителите	Обучение и повишаване на квалификацията на персонала, обучения и семинари, кариерно планиране, перспективни програми за формиране на кадрови структури	Вътрешнопроизводствена мобилност и гъвкавост при прилагане на професионални квалификации. Автономия и инициативност. Творческа иновационна дейност
Регламентиране на работното време Гъвкаво адаптиране на работното време към нуждите на служителя и компанията	Намаляване на работното време, гъвкавост работно време, гъвкав график, непълно работно време, почивни дни, свързани с религиозни празници, гъвкаво разпределение на годишния фонд работно време	Отговорно и съзнателно използване на работното време. Привлекателността на работата, свързана с гъвкавостта на работното време. Ефективност на работното време
Информация за служителя Предоставяне на служителите на необходимата информация за дейността на предприятието	Вестници на предприятието, листовки, справочници на предприятието, екипни срещи, отчети за работа	Информиране за делата на предприятието. Интерес към информация, която надхвърля работното място.
Оценка на персонала Системата за систематично и формализирано оценяване на служителите по определени предварително установени критерии	Методи за оценка на резултатите от труда на потенциала на служителя, оценка на поведението	Удовлетвореност на служителя от отношението на ръководството към него и оценката на резултатите от работата му
Бележка - Източник

Следните групи стимули допринасят за постигането на поставените в таблицата цели:

• 1) Материални стимули: увеличение на заплатата: за увеличаване на обема на работа; за повишаване на квалификацията: за съвместяване на длъжности, извършване на обема на работа с по-малък брой служители; за увеличаване на продажбите. Бонус: за въвеждане на нови разработки и нова технология; за производство на продукти за износ; за подобряване на качеството на продуктите; според резултатите от работата за годината; за намаляване на трудоемкостта на работата и др.
• 2) Морални стимули: корпоративни; общинско, градско, районно значение; държавно значение; междудържавно значение; международни морални стимули.
• 3) Стимули за кариера: желанието да бъдете признати в екипа си; непрекъснато усъвършенстване на знанията си след завършване на университет, колеж; дългосрочна сигурност парични приходи; разширяване на областта на властта при вземане на решения; пълно изпълнение на креативност; стабилно повишение; избор в ръководните органи (на цялата йерархия от горе до долу); участие в работата междудържавни органии съвместни предприятия; избор: ръководител на организацията или в държавни органиуправление.
• 4) Допълнителни стимули: стимули за участие, развитие и внедряване предложения за рационализацияи изобретения; еднократни плащания за принос за увеличаване на печалбата на предприятието; за участие в увеличаване на основния капитал; еднократни плащания от спестовни фондове; преференциална продажба на акции и облигации на своите служители; еднократни плащания в края на годината; изплащане на дивиденти по акции.
• 5) Социални и естествени стимули: разпределението на заплатите на служителите за стоки, произведени от предприятието; закупуване за служители на продукти с широко търсене от други предприятия (автомобили, телевизори и др уреди); изграждане и предоставяне за ползване от служители безплатно или с частично заплащане за дачи, гаражи и др.; преференциално закупуване на горепосочените стоки, включително храни; отпускане на преференциални заеми; предоставяне на разсрочени плащания за определен период.
• 6) Социални стимули: безплатно ползване предучилищни институции; безплатна храна на работното място безплатно медицинско обслужване; кредитиране за безплатно обучение; заплащане на транспортни разходи; безплатно ползване на спортни съоръжения; ранно излизанеда се пенсионират за сметка на предприятието; повишаване на квалификацията за сметка на предприятието; материални гаранции при безработица; закупуване на жилища за служители; намаляване на производствените стандарти поради лошо здраве; отстъпка при закупуване на стоки; отпускане на безлихвени заеми.

В процеса на трудова дейност човешката енергия се трансформира в определено поведение, очакваният резултат от което са ефективните съвместни действия на служителите, които изпълняват плановете на организацията. В действие влизат организационни механизми, които насърчават служителите (индивид, група хора или екип) да работят за постигане на конкретните цели на организацията и определените резултати от работата.

Тези действия (стимулиране) се извършват от субекта на управление (държавата, органите на управление на предприятието, непосредствен ръководител и др.), Задвижвайки процеса на формиране на трудови мотиви - мотивацията на трудовата дейност.

Колкото по-голям е броят на разнообразните потребности, които човек реализира чрез труда, толкова по-разнообразни са наличните за него ползи и колкото по-ниска е цената, която трябва да плати в сравнение с други видове дейност, толкова по-важна е ролята на труда в неговия живот, по-висока трудовата му активност.

От това следва, че стимулите могат да бъдат всякакви ползи, които задоволяват значителни човешки потребности, ако тяхното получаване включва трудова дейност. С други думи, благото става стимул за труд, ако формира мотива за труд. В единия случай говорим за служител, който се стреми да получи ползи чрез трудова дейност (мотив), а в другия - за управителен орган, който има набор от ползи, необходими на служителя, и му ги предоставя при условие на ефективен труд активност (стимул).

Най-важното в управленски дейностив областта на стимулите - да се поставят пред всеки подчинен такива цели, постигането на които става гарантирано условие за получаване на обещаните ползи и е възможно само при определено количество и качество на неговия труд. Важно е да се разбере, че стимулирането е въздействието не само върху личността на служителя, но и върху външните обстоятелства на неговата трудова дейност чрез установяване на условията и механизма за разпределение на ползите (стимулите), тъй като служителят се стимулира да да бъде активен от интереса си да получи определени облаги.

По този начин , стимул гол- не само да стимулира човек да работи, но да го насърчава да прави по-добре и повече от това, което се полага на трудовите отношения. В този случай системата за стимулиране действа като набор от изисквания, награди и наказания, насочени към установяване на причинно-следствени връзки между действието, извършено от служителя, оценката на неговия резултат и наградата. Формирането на система за стимулиране е тясно свързано с отчитането на отношението на служителите към различните предимства, предлагани от организацията, с техните личностни характеристики, ценностни ориентации, ниво на образование, ситуацията в личния им живот, специфичните социални условия, в които се намират. човек се намира, със социално-психологическия климат и стила на лидерство в трудовия колектив.

Основни направления на стимулация- материални (организация на заплатите, разработване на социален пакет, система за участие в печалбата и капитала и др.) И нематериални (морални, стимули) свободно времеи т.н.). И в този смисъл стимулите на труда са елементи на система от специфични мерки в действащия в организацията разпределителен механизъм.

В съответствие с фигура 3, изследването на съвременната теория и практика на управление позволява да се идентифицират различни области на материални стимули.

Схемата, представена на фигура 3, не само разкрива (отгоре надолу) структурата на материалните стимули, но също така показва (отляво надясно) реда (реда) на формирането на елементите на тази структура.

Постоянните и променливи части, разпределени като част от преките материални стимули, са насочени към изпълнение на различни функции: постоянната част е насочена към задоволяване на основните нужди на служителя и членовете на неговото семейство, осигурява формирането на чувство за стабилност, увереност в бъдещето , сигурност на служителите и др.; променлива - фокусира се върху постигането на предварително определени организационни цели, отразява индивидуалния принос на служителя към крайните резултати на звеното, предприятието като цяло.

Фигура 3. - Видове и структура на финансовите стимули

Основният елемент на постоянната част от преките материални стимули е официалната заплата, която трябва да се определя в зависимост от минимален размервъзнаграждение в предприятието и преобладаващото ниво на възнаграждение на пазара на труда, като се вземат предвид допълнителни фактори като ниво на образование, специално естество на работата, трудов стаж и трудов опит на длъжността.

Системата от трудови мотиви и стимули трябва да се основава на определена основа (стандарти на трудова дейност). Влизането на служителя в трудови отношенияприема, че той срещу предварително определено възнаграждение трябва да изпълнява определени задължения. Тук е сферата на контролирана дейност, в която работят мотивите за избягване, свързани със страха от наказание за неизпълнение на изискванията.

Класификацията на методите за стимулиране може да се извърши на организационни и административни (организационно-административни), икономически и социално-психологически и е една от най-разпространените. В зависимост от ориентацията към въздействието върху определени потребности методите на управление се разделят на:

• 1) Икономически методи на управление, дължащи се на икономически стимули. Те включват материална мотивация, т.е. ориентация към изпълнение на определени показатели или задачи и прилагане на икономически награди за резултатите от работата след тяхното изпълнение. Използването на икономически методи е свързано с формирането на работен план, наблюдението на неговото изпълнение, както и икономически стимули за труда, тоест с рационална система на заплащане, която осигурява стимули за определено количество оти качеството на труда и прилагането на санкции за неговото неподходящо количество и недостатъчно качество.
• 2) Организационни и административни методи, базирани на директиви. Тези методи се основават на властна мотивация, основана на подчинение на закона, върховенството на закона, висши служители и т.н., както и на възможността за принуда. Те покриват организационно планиране, организационно регулиране, инструкция, команда, контрол. В управлението мотивацията на властта играе много важна роля: тя включва не само безусловно спазване на законите и разпоредбите, приети на държавно ниво, но и ясно дефиниране на правата и задълженията на ръководителите и подчинените, при което изпълнението на заповедта на ръководството е задължително за подчинените. Силовата мотивация създава необходимите условияза организация и взаимодействие, а самите организационни и административни методи са предназначени да осигурят ефективното функциониране на управлението на всяко ниво въз основа на неговата научна организация.
• 3) Социално-психологически методи, използвани за повишаване на социалната активност на служителите. С помощта на тези методи те въздействат главно върху съзнанието на работниците, върху социалните, естетическите, религиозните и други интереси на хората и осъществяват социално стимулиране на трудовата дейност. Тази група методи включва разнообразен арсенал от методи и техники, разработени от социологията, психологията и други науки, които изучават човек. Тези методи включват въпросници, тестове, анкети, интервюта и др. Приложението на социално-психологическите методи в управлението на търговията се разглежда в два аспекта: в традиционния аспект на тяхното приложение в управлението на персонала и по отношение на управлението на поведението на купувача (при избор на социална цел от търговска фирма, в рекламни дейностии т.н.) .

В управленската практика като правило се използват едновременно различни методи и техните комбинации. За ефективно управление на стимулите е необходимо да се използват и трите групи методи в управлението на предприятието. Трябва да се отбележи, че акцентът върху икономически методистимулиране, често води до намаляване на вниманието към социалните психологически аспектимотивация, която определя вътрешната мотивация на персонала.

В съвременната практика често се използват смесени системи на заплащане - една част от възнаграждението на всеки служител зависи от резултатите от работата на групата (обикновено променлива), а другата част зависи от индивидуалните характеристики (фиксирана заплата).

Повечето ръководители вярват, че ако не могат да предложат солидна заплата или солиден бонус, хората ще бъдат мързеливи и няма да бъдат достатъчно стимулирани. Но трябва да сте по-загрижени не за това как да плащате високи заплати, а за това да гарантирате, че служителите ви получават справедливо възнаграждение. Справедливостта е спазването на принципите на коректност, безпристрастност, честност.

Основните форми на материално стимулиране на труда на персонала на предприятието са:

Финансово възнаграждение: заплата, бонуси, споделяне на печалбата, дялово участие, допълнителни плащания, разсрочени плащания. Както и допълнителни стимули като: заплащане на транспортни услуги, медицинско обслужване, помощ за обучение, пенсии и спестявания, отпуски и почивни дни.

Всеки лидер би искал неговите подчинени да се стремят към добра работа с пълна отдаденост на усилията си, така че да участват в делата на организацията, да споделят нейните цели и да бъдат много активни в решаването на проблеми, които пречат на стабилното функциониране на организацията. Парите са най-очевидният и най-често използван стимул, но не са единственото средство за мотивиране на работниците.

Разглеждането на формите и системите на заплащане от гледна точка на стимулирането на труда предполага, че ефективно управлениематериалните стимули трябва да включват проучване на неговите мотивационни аспекти в практиката на управление на организацията на труда, и по-специално на регулирането на труда, и от гледна точка на съответствието на формите на заплатите с условията на производство и нивото на заплатите себе си. Парите са достатъчно силен мотиватор само ако служителят смята заплащането на труда си за справедливо и вижда връзката между резултатите от работата си и възнаграждението. И тъй като във въпросната организация се използват заплати на парче, този фактор е много важен.

В икономическата литература има различни подходи към определението икономическа същностзаплати. От гледна точка на работната заплата като основна форма на разпределение според труда, тя се явява като личен трудов доход на работника, определен от количеството и качеството на труда. Съществува гледна точка за заплатите като парична стойностсебестойност или цена на работната сила.

Такъв подход към заплатите по отношение на нашата икономика е възникнал отдавна, но не е установен. И едва в условията на преход към пазарни отношения, когато работната сила действа като стока, те се върнаха към това определение. Стойността на работната сила е по същество стойността на средствата за живот, необходими за възпроизводството на работната сила. Тя включва, на първо място, разходите за средства, които задоволяват нуждите на самия работник; второ, разходите за средства, необходими за издръжката на семейството на служителя; трето, разходите за учебни помагала. Цената на труда се влияе от историческите и национални особености на дадена страна, както и от климатичните условия.

В условия пазарна икономикаработната заплата изпълнява стимулиращи, възпроизводствени и регулиращи функции.

Стимулиращата цел на заплатите е да създаде материален интерес към индивидуалните и колективните резултати от труда, да повиши ефективността на производството на стоки и услуги, да подобри качеството на труда.

Възпроизводствената функция определя абсолютното ниво на работната заплата, необходимо за задоволяване на жизнените потребности на работника и неговото семейство. Регулиращата цел на работната заплата се състои в нейното въздействие върху съотношението между търсенето и предлагането на труд, върху формирането на персонала, броя на заетите и степента на тяхната заетост.

Възможността за постигане на високо ниво на стимулираща роля на заплатите се обосновава преди всичко от факта, че в структурата на доходите на работниците и техните семейства те представляват преобладаващата част от доходите в сравнение с други източници. Тъй като работната заплата е пряко свързана с вложения труд, нейният стимулиращ ефект върху развитието обществено производствое решаващо. Умелото използване на тази функция превръща работната заплата в един от най-важните лостове за повишаване на ефективността на производството и икономическия растеж.

За да могат служителите да възприемат системата на заплащане и стимули като справедлива, могат да се предприемат следните мерки:

• 1) идентифициране чрез социологически проучвания на фактори, които намаляват удовлетвореността на служителите от системата за стимулиране на труда, действаща в организацията и практиката за предоставяне на определени обезщетения, и предприемане, ако е необходимо, на подходящи коригиращи мерки;
• 2) по-добро информиране на служителите за това как се изчислява размерът на стимулите (бонуси, надбавки и др.), на кого и за какво се дават;
• 3) идентифициране в хода на лични контакти с подчинени на възможна несправедливост при заплащането на служителите, присъждането на бонуси и разпределението на други стимули за последващо възстановяване на справедливостта;
• 4) постоянен мониторинг на ситуацията на пазара на труда и нивото на възнаграждение на тези професионални групи, с които служителите могат да се сравняват, и навременни промени в системата за възнаграждение за тяхната работа.

Не винаги е оправдано да се говори за приоритета на материалната мотивация и нейната по-голяма ефективност в сравнение с нематериалната, въпреки че материалната мотивация има някои предимства.

По-специално, той е най-универсалният, тъй като, независимо от позицията си, служителите ценят повече паричните стимули и способността да управляват средствата, които получават. В някои случаи служителите дори са готови да обменят всякакви методи на нематериални стимули за своите парични еквиваленти.

Проблемът със стимулите за работа е много актуален. Модерният мениджър трябва постоянно да отбелязва стойността на служителя за екипа, наличието на неговия творчески потенциал, положителни аспекти, добри качествапостигнатите резултати. Тази оценка трябва да бъде максимално обективна, базирана не на общи впечатления, а на конкретни, точни показатели и данни.

Тъй като развитието на система от стимули в пазарни условия в Република Беларус е един от най-важните резерви за управляващите компании, трябва да се помни, че материалните фактори не винаги излизат на преден план и не могат да бъдат единствената форма на възнаграждение за работа. Основното нещо е привлекателността на труда, неговият творчески характер. Именно тази привлекателност трябва да създаде ръководителят, като непрекъснато актуализира съдържанието на работата на всеки подчинен. Нематериалните стимули са много разнообразни и се делят на три групи: социални; морален; социално-психологически. Използвайки ги в комбинация, можете да постигнете висока ефективност. Съществува диалектическа връзка между материалните и нематериалните стимули. По този начин заплатите (материален стимул) влияят върху оценката и самочувствието на служителя, като по този начин задоволяват неговите нужди от признание, уважение към другите, самочувствие, самоутвърждаване, т.е. материалният стимул действа едновременно като социален, морален, психологически. Но ако използвате само материален стимул, без да използвате морални, социални, творчески стимули, тогава цялата система за стимулиране ще престане да изпълнява напълно присъщите си функции, което ще доведе до преобладаване на икономическите стимули в ущърб на социалните, морални стимули. , психологически и етични.

задача съвременна мотивациятруда е създаването на такива условия, при които потенциалът на персонала ще се използва най-ефективно.

Резултатите от изследването на моделите на мотивация не ни позволяват ясно да определим какво мотивира човек да работи. Изследването на човешкото поведение в процеса на работа дава само някои общи обяснения на мотивацията, но освен това позволява разработването на прагматични модели на мотивация на служителите на конкретно работно място.

От целия набор от мотивационни модели, разработени от учени-мениджъри, можем да откроим, от наша гледна точка, най-важните и оправдани на практика. Еволюцията на техния произход и функциониране е много, много разнообразна.

По-долу е дадена класификация, широко използвана от фирми в редица страни. Това са модели като:

Кнут и меденки;

Първични и вторични потребности;

Вътрешни и външни награди;

Факторен модел на стимулация;

справедливост;

очаквания;

социална справедливост и др.

Традиционният метод на „моркова и тоягата“ в развитите цивилизовани страни престава да работи дори по отношение на физически работници. Следователно мениджърите на проспериращи корпорации (независимо къде се намират по света) на подхода, който основна отговорностефективният мениджър е да постигне интереса на служителите към труда и ефективността на тяхната работа.

Дъглас Макгрегър създава своята теория във връзка с американски компании, а японецът Уилям Оучи, въз основа на своята теория, разработи свой собствен подход към управлението на персонала (Таблица 1.2).

Таблица 1.2

Сравнение на концепциите за трудова мотивация

Традиционен подход	Модерен подход
Методът "морков и тояга".	Теория на Макгрегър	Теорията на Оучи
Повечето служители не обичат работата и се опитват да я избягват, когато е възможно.	Работата е желана за повечето служители.	Необходима е грижа за всеки служител като цяло (загриженост за качеството на живот)
Повечето служители трябва да бъдат принудени да вършат работата си чрез административен, икономически и психологически натиск.	Служителите са способни на целеустременост и самоконтрол, способни са самостоятелно да определят стратегии за постигане на целите.	Включване на служителите в процеса на групово вземане на решения.
Повечето служители се интересуват само от безопасността.	Интересът на служителите зависи от системата за възнаграждение, базирана на крайния резултат.	Периодична ротация на персонала и сигурност на работата през целия живот.
Повечето служители предпочитат да бъдат изпълнители и избягват отговорността.	Служителят се стреми към отговорност и самостоятелно поема управленски функции.
На почти всички служители им липсва креативност и инициативност.	Много служители имат развито въображение, креативност, изобретателност.

Сигурност на работното място за работници, участващи в специфични схеми за подобряване на производителността.

Създаване на подходящи условия за опазване на здравето, безопасността и благосъстоянието на всички служители.

Предоставяне на възможности за растеж на професионалните умения, реализация на способностите на служителите, предоставяне на програми за обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация.

Поддържане на атмосфера на доверие в екипа, интерес към изпълнението на обща цел, възможност за двупосочна комуникация между мениджъри и служители.

В допълнение към общоприетата класификация на методите за мотивация, те могат да бъдат разделени на индивидуални и групови, както и външни - възнаграждения, идващи отвън, и вътрешни - възнаграждения, дадени от самия труд (чувства за значимост на работата, самочувствие, и т.н.). Заплатата не може да бъде единствената цел на труда. Сами по себе си паричните (финансови) стимули правят мотивацията в предприятието ефективна, когато последната функционира като система, основана на следните основни принципи:

Комуникация, сътрудничество и съгласие между служителите и ръководството относно основни принциписистеми.

Разумна система за оценка на труда и определяне на обхвата на последния.

Добре обмислени и обосновани критерии за измерване и оценка; претеглени стандарти, контрол върху тях, периодичен преглед; ясно съгласуване на стимулите с резултатите; възнаграждение, особено допълнително, не за приетото ниво на изпълнение, а за това, което е стимулирано и свързано предимно с качество.

Същите принципи са в основата на организацията на работната заплата в предприятието.

Помислете за такава система за стимулиране на служителите като споделяне на печалбата. Същността на тази система се състои в това, че се формира бонус фонд за сметка на предварително определен дял от печалбата, от който служителите получават редовни плащания. Размерът на плащанията се извършва в зависимост от нивото на печалбата, общите резултати от производството и търговски дейностипредприятия. Плащанията на работниците и служителите (включително представители на висшата администрация) под формата на "участие в печалбата" не се облагат с данък. Така предприемачите са насърчавани от държавата да разпространяват тази система. В много случаи „разпределението на печалбата“ включва плащането на цялата или част от премията под формата на акции.

При системата за "разпределение на печалбата" се присъждат бонуси за постигане на конкретни резултати производствени дейностипредприятия: повишаване на производителността на труда и намаляване на производствените разходи. По правило разглежданата система се използва в големи фирми, чието икономическо и финансово състояние е стабилно.

Цялата съвкупност от условия и фактори на трудовата мотивация се състои от три подсистеми:

Технологични – условия и фактори, които определят характера и

нивото на технологията на производство, условията на труд, както и степента на участие

работници в управлението на всичко това;

Икономически - свързани с материалния интерес и

отговорност в растежа на производството и продажбите на продукти, намаляване на

разходи и опазване на околната среда;

Социални – характеризиращи степента на удовлетвореност от соц

потребности, престиж и значимост на труда, морално удовлетворение,

независимост, възможност за творчество и др.

слайд 2

3 закона на мотивацията:

Поведението на всички хора е мотивирано Не можете да мотивирате други хора Човек се ръководи от собствените си мотиви, а не от вашите

слайд 3

МОТИВАЦИЯ ЗА ТРУДА

Трудовата мотивация е основният компонент на самосъзнанието на служителя, който определя неговото отношение и поведение в работата, неговите реакции към конкретни условия на труд. Познавайки структурата на мотивацията, е възможно по-точно да се предвиди кои форми на стимули ще бъдат най-ефективни за определена категория работници

слайд 4

СТИМУЛИРАНЕ

СТИМУЛ е обект или явление, които в дадена ситуация имат определено значение за обекта на управление, активизирайки поведението му поради положително оценена възможност и доходност от притежаването им (или избягването им) и допринасящи за постигане на целта, поставена от контролен субект

слайд 5

Типологична концепция за трудова мотивация (V.I. Герчиков)

Активно, конструктивно работно поведение Мотивация за избягване Мотивация за постижения Пасивно, разрушително работно поведение

слайд 6

Типологична концепция за трудова мотивация

Активно, конструктивно трудово поведение Мотивация за избягване Мотивация за постижения Пасивно, деструктивно трудово поведение Квадрант I. Растежът на организационната ефективност на трудовата дейност е пропорционален на степента на удовлетворение на мотивационните очаквания на служителя и е ограничен само от "естествени" граници (максимално възможната ефективност при дадени организационни и технологични условия).

Слайд 7

Активно, конструктивно трудово поведение Мотивация за избягване Мотивация за постижения Пасивно, деструктивно трудово поведение Квадрант II. Растежът на ефективността на труда на служител с избягваща мотивация е фундаментално ограничен от: 1) задачата (нормативна стойност); 2) способността на ръководителя да докаже вината на служителя в случай на неизпълнение на задачата.

Слайд 8

Активно, конструктивно трудово поведение Мотивация за избягване Мотивация за постижения Пасивно, деструктивно трудово поведение Квадрант III. Нивото на деструктивни реакции на служителя обикновено е ограничено и най-често се свежда до пасивно трудово поведение и „работа по правилата“ (плътна линия). Но ако в групата се появи силен лидер, който влиза в конфликт с ръководството на организацията (а това може да бъде само недоволен работник от IV квадрант), той е в състояние да завладее служителите с отбягващ тип мотивация и да „запали“. ” ги до крайни форми на деструктивно поведение, до пълно разрушаване на организацията (пунктирана линия).

Слайд 9

Активно, конструктивно трудово поведение Мотивация за избягване Мотивация за постижения Пасивно, деструктивно трудово поведение Квадрант IV. Ако организационните условия на труд и системата за стимулиране противоречат на мотивационните очаквания на служителя, има голяма вероятност да получите от него деструктивно трудово поведение и то в доста остри форми. Най-вероятно обаче няма да се стигне до разрушаване на организацията.

Слайд 10

Постигане на видове трудова мотивация:

Инструментал: Цена (сумата на приходите и други ползи), получена като награда за работа. Печелене на получени пари. Развито социално достойнство.

слайд 11

Професионален: Разнообразие, интересност, творчески характер на работата. Възможност да се докаже и да докаже, че може да се справи с трудна задача, която не всеки може да направи. Възможност за професионално развитие. Независимост в работата. Развито професионално достойнство.

слайд 12

Патриотичен: Вяра в собствената значимост за организацията. Участие в изпълнението на общ, много важен бизнес за организацията. Обществено признание за участие в общи постижения.

слайд 13

Собственик: Доброволно поема пълна персонална отговорност за извършената работа. Стремеж към максимална самостоятелност в работата (суверенитет). Не харесвам контрола.

Слайд 14

Избягващ тип трудова мотивация (лумпенизиран работник):

Основни характеристики: Желанието да се сведат до минимум трудовите им усилия. Ниска цена на работната сила (квалификация, отговорност, активност). Изчисляване на "безплатното" и благоволението на главата.

Ефективността на служителите на компанията зависи от няколко ключови променливи – способността на служителите, тяхната мотивация, както и определен набор от обективни способности. Неадекватната система за мотивация на служителите продължава да бъде ключов проблем в управлението на персонала за голям брой руски компании. В момента, заедно с икономически растежи относителната стабилизация на руската икономика започват да се появяват промени в сферата на мотивацията на персонала. Ръководителите както на публичните, така и на частните предприятия постепенно осъзнават, че успешното развитие на организациите е невъзможно без търсенето и използването на нови съвременни технологии за мотивиране на труда. Разработените препоръки за подобряване на системите за мотивация на персонала на бизнес организациите могат да бъдат внедрени в системите за стратегическо и оперативно управление, както и използвани в корпоративно обучениеслужители и по този начин да стане основа за конкретни проекти за организационна промяна.

Овладяването на съвременни методи за управление е не само важна и актуална задача за руските предприятия, но и трудна. Такива класически първични индикатори за успеха на фирмата като банкова сметка, капиталови стоки и запаси от готови стоки губят предишното си значение. В 21 век специфичните предимства и възможности за развитие на корпорациите се оценяват по техния интелектуален потенциал.

Конкурентоспособността на руските компании (от всички размери и отрасли без изключение) спрямо предприятията и фирмите от високоразвитите страни (съдейки по качеството на стоките и услугите, съчетани с производителността и ефективността на тяхното производство) е изключително ниска. И това въпреки факта, че някои руски компании въвеждат модерни производствени технологии, високопроизводителни машини и оборудване. Но въпреки това разликата в нивата на качество и производителност нараства.

Без радикално преразглеждане на системите за управление най-модерното оборудване не може да осигури правилния икономически резултат. и модерните технологии за управление в местните компании днес не са на ниво. Това важи и за управлението на човешките ресурси, оценката на тяхното качество и ефективност на използване, особено в областта на мотивацията на персонала. Липсата на съвременни системи и методи, фокусът върху подходи, ефективни в ерата на индустриалната икономика, са ключови организационни проблеми, тъй като са пряко свързани с основната ценност на всяка организация - нейния интелектуален капитал.

Интелектуалният капитал е интелектуална материя, включваща знания, опит, информация, интелектуална собственост – всичко, което осигурява създаване на стойност. Това е сборът от компетенциите на всички служители на компанията, осигуряващи нейната конкурентоспособност. Това е колективна интелектуална енергия.

За ефективно управление на интелектуалния капитал е необходимо да се прилагат иновативни технологии за мотивиране на персонала, които ще спестят всички видове организационни ресурси, инвентар, ще освободят финанси, ще увеличат жизнеспособността на корпорациите и ще увеличат тяхната рентабилност. Иновативните процеси в системите за организационно управление се превръщат в закономерност в развитието на съвременния бизнес. Понятието "иновация" означава положителна, прогресивна иновация (идея, дейност, технология или материален обект, който преди това не е бил използван от организационната система). Категорията новост се отнася до качествените характеристики на промените, които са значителни и са придружени от промени в начина на дейност и мислене. Изследванията в областта на иновативните технологии за мотивация на персонала са от значение както за социологията на управлението, така и за управленската практика.

Използването на иновативни технологии за мотивиране на радикални промени може да бъде ефективно само в общата система на "нов мениджмънт", съответстващ на ерата на "икономиката на знанието" (М. Фуко).

В тази връзка е препоръчително да се отделят и сравнят два подхода за мотивиране на персонала на бизнес организациите:

1. Традиционният подход, използван в ерата на индустриалната икономика;
2. Иновативен подход, фокусиран върху функционирането на организациите в ерата на информационната икономика.

Нека разгледаме по-подробно каква е разликата между традиционните и иновативните подходи към мотивацията, как технологиите, използвани в различните подходи, се различават една от друга, какво трябва да направят мениджърите, за да коригират неефективните мотивационни системи.

1. Мотивация на персонала чрез използване на технология за целеполагане.Традиционният подход към мотивацията не предполага пряка връзка между мотивацията и постигането на организационните цели.

Задачата на иновативния подход е да изгради мотивационна система, която е най-подходяща за изпълнението на целия набор от организационни цели. Една от основните функции на организационните цели е мотивационната, мотивиращата. Под набор от организационни цели се разбира целевата структура на компанията: визия, мисия, „обективни цели“, стратегии, програми.

Служителите на организацията не могат да имат пълно съвпадение на собствените си интереси с целите на компанията, но управленската (за много компании иновативна) технология "Управление по цели - MBO" ("Управление по цели"), в различните й форми („Управление, базирано на балансирани карти с резултати“), ви позволява напълно да координирате целите на служителите с целите на организацията и да формирате активна система за целенасочена мотивация.

Централен за този подход към управлението на резултатите е въпросът за подреждането на целите. Целите на всеки служител трябва да бъдат основно и фундаментално съобразени с целите на екипа, които от своя страна трябва да са свързани с целите на отдела или звената, които да подкрепят целите и цялостната мисия на организацията.

Много изследвания показват, че производителността на хората с конкретни цели е по-висока от производителността на тези служители, чиито цели остават неартикулирани по една или друга причина. Поставянето на конкретни цели подобрява представянето, защото индивидът има ясни очаквания за резултата.

В ерата на информационната икономика, когато е необходимо постоянно да се оценяват практическите възможности за постигане на организационните цели, да се идентифицират области с потенциални проблеми и неочаквани последици и да се търсят по-ефективни начини за постигане на целите, поставянето на цели може да се превърне в един от ключовите инструменти за мотивиране на служителите на съвременните бизнес компании.

Друг важен елемент от съвременната система за мотивация е иновативната система за компенсация.

2. Мотивация на персонала чрез иновативен подход към системите за възнаграждение.Традиционният подход към мотивацията чрез заплати се основава на факта, че заплатите сами по себе си са силен мотиватор; повишаването на нивото на заплатите става във връзка с развитието на цялата организация, а не в зависимост от резултатите, които е постигнал този или онзи служител; в същото време няма значителни разлики в заплатите между ефективните и неефективните служители.

Иновативният подход към мотивацията чрез заплащане предполага, че добре свършената работа е адекватно възнаградена, като по този начин допринася за повишаване на ефективността на други задачи; служителите, които имат най-голям принос за постигане на стратегическите цели на организацията, заслужават най-много награди; увеличението на заплатите не се извършва по метода на "изравняване", а варира в зависимост от резултатите, постигнати от един или друг служител; нивото на възнаграждението е конкурентно по отношение на нивото на възнаграждението на компанията-конкурент и други организации.

За да определят правилно нивото на заплатата на служителя, ръководителят на организацията и мениджърът по човешки ресурси трябва да знаят какво се случва на пазара на труда, колко плащат в конкурентни фирми.

Компаниите могат да използват следните източници на информация, за да отговорят на тези въпроси:

• данни на Държавния статистически комитет;
• изследване на Института за сравнителни социални изследвания (CESSI) (независима организация, която изчислява индекс на разходите за живот въз основа на конкретен набор от потребителски кошници);
• специални проучвания на заплатите и доходите (Salary Survey) (данни за това колко средно плащат компаниите на пазара или в определен сегмент от него).

Прегледите на Salary Survey се основават на западна технология за сравнителен анализ, така че основните доставчици на такива услуги са чуждестранни одиторски и консултантски компании като Deloitte & Touche, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers. От руските компании това са Ankor, Meteorconsulting, Top Management Consult.

Паричното възнаграждение, формите на неговото получаване, както и относителните и абсолютни суми се възприемат от служителя като доказателство за неговата стойност за организацията, засягат самочувствието на служителя и директно говорят за неговия социален статус. Тоест парите, получени от служителя, също са мярка за лична и професионална самореализация за него.

В ерата на информационната икономика, справедливо, от гледна точка на работодателя и служителя на компанията, изчисляването на заплатите не губи значението си поради наличието на други иновативни методи за мотивиране на персонала, тъй като паричното възнаграждение на руски компаниите са били и остават основен елемент на трудовата мотивация.

3. Мотивация на персонала чрез използване на тийм билдинг технология.Традиционният подход към мотивацията на персонала предполага, че резултатите от работата на компанията са проста сума от резултатите от работата на всеки от служителите на компанията. Тоест, ако всеки от служителите е постигнал своите индивидуални (обикновено количествени) цели, то целите на компанията автоматично ще бъдат постигнати.

Иновативен подход към мотивацията на персонала е насочен към факта, че резултатите от работата на компанията пряко зависят от взаимодействието между служителите, от работата в екип, а не само от индивидуалните постижения.

Днес ръководителите на компании трябва да разчитат на „тийм билдинг“, да прилагат програми, насочени към изграждане на екипи, ориентирани към доверието, открит обмен на информация в екипа и повишаване на тяхната мотивация.

Екипната работа има ясни предимства пред индивидуалната.

Първо, необходимостта от тотален управленски контрол е значително намалена. Голям брой операции се контролират в самия екип, което от своя страна означава, че възникналите проблеми се решават на място, без директна намеса от висшето ръководство на организацията.

Второ, с този вид работа е по-лесно да се въвеждат нови видове продукти и услуги, да се извършват организационни промени и да се намали продължителността на производствения цикъл.

Трето, мотивацията на трудовата дейност на членовете на екипа се повишава, тъй като простите задачи, на които е разделена работата, се комбинират в по-значими и сложни, както и прехвърлянето на отговорност към членовете на екипа, интегрирането на творчески и изпълнителски процеси в тях създават възможност за формиране на стил на участие в организацията.мениджмънт. Последното спомага за подобряване на морално-психологическия климат в екипа.

В ерата на информационната икономика, особено важно и значителна технологиямотивацията на персонала се превръща в делегиране на правомощия.

4. Мотивация на персонала чрез делегиране на правомощия.Традиционният подход към мотивацията на персонала включва частична или пълна

Иновативни технологииуправлението на мотивацията на персонала като проблем на съвременното управление 95 отхвърляне на такава технология като делегиране на правомощия.

Иновативен подход към мотивацията на персонала чрез използването на технологията за делегиране на правомощия позволява: да освободи мениджъра от оперативното управление на процеса; повишаване на мотивацията на персонала; повишаване на чувствителността на компанията към външни фактори; ограничават по-малко персонала на компанията и дават на служителите повече свобода за постигане на целите на организацията.

В резултат на това служителят получава организационната, финансовата, правната и психологическата свобода, необходима за постигане на удовлетворение от работата. Съществен елемент в новите системи за мотивация е кариерното израстване или повишение.

5. Мотивация на персонала чрез използване на иновативни технологии за управление на кариерата.Традиционният подход към мотивацията чрез управление на кариерата включва издигането на служител нагоре по организационната стълбица в рамките на вида дейност, избран от него в началото на трудовия му живот („вертикална кариера“).

Иновативен подход към мотивацията чрез управление на кариерата осигурява издигане на служител в рамките на организацията не само нагоре по кариерната стълбица, но и от едно подразделение на предприятието в друго („хоризонтална“ или „матрична“ кариера).

Тези промени са свързани преди всичко с промени в условията за управление на кариерата. Настъпилите промени фундаментално промениха традиционния възглед за кариерата като последователно издигане на служител на по-високи позиции в организацията. Вместо предвидима промяна в официалните позиции, съвременните работници са принудени да се изправят пред непредсказуемостта на служебната си позиция. Служителите вече нямат увереността, че ще работят по специалността и професионалната дейност, за която са били подготвени; те не могат да бъдат сигурни, че ще запазят работата си в организацията, камо ли да бъдат повишени на нови позиции. На работниците се предлагат различни алтернативни трудови договори, нито един от които не е на пълен работен ден и е постоянен. Само когато професионалните им умения се подобрят на вътрешния и външния пазар на труда, служителите могат да увеличат възможностите си за кариера.

По този начин кариерното израстване вече може да се осъществи само чрез актуализиране на служителя с необходимата за компанията компетентност, което би му позволило да заема нови, по-високи позиции в организацията и да достигне фундаментално ново ниво на отговорност.

Иновативен подход към мотивацията на персонала чрез управление на кариерата на служителите на компанията в „икономика на знанието“ помага на служителите да управляват собствената си кариера.

Само в случай на отчитане на факторите, влияещи върху задоволяването на нуждите на служителите и прилагане на препоръките за управление на кариерата на служителите, може да има повишаване на нивото на мотивация на персонала на бизнес организациите за ефективно изпълнение на трудовите дейности.

6. Мотивация на персонала чрез използване на иновативни технологии за обучение и развитие на служителите на компанията. Иновативният подход към мотивацията на персонала чрез обучение и развитие на служителите включва систематичен, непрекъснат процес на учене, използван от организациите за придобиване на знания на служителите, развитие на техните умения, промяна на поведението или нагласите, за да се увеличи техният принос за постигането на организационните цели. Обучението се използва за подобряване на представянето на служителите на позициите, които заемат в момента, както и за подготовка на служителите за позиции, на които е вероятно да бъдат повишени в бъдеще.

За да може обучението да допринесе за постигането на целите на организацията и в същото време да мотивира служителите, препоръчително е този процес да бъде изграден на базата на следния алгоритъм:

1. Определяне на потребностите от обучение на организацията;
2. Поставяне на цели за обучение на персонала;
3. Избор на целевата група за обучение;
4. Избор на методи на обучение и програми за обучение;
5. Изготвяне на програмния бюджет;
6. Подготовка на служителите на компанията за обучение.

Иновативен подход към мотивацията на персонала чрез обучение включва използването на различни методиобучение и развитие на служителите: "обогатяване на труда" (Job enrichment); „смяна на длъжността“ (Job rotation); бизнес курсове, семинари, обучения; компютърно обучение, базирано на интернет технологии; моделиране на работни ситуации, бизнес игри, казуси.

За да може обучението на служителите да постигне своите цели (включително повишаване на мотивацията), е необходим систематичен подход за идентифициране на нуждите от обучение, разработване на програми за обучение, които помагат да се посрещнат тези нужди и оценка на ефективността на обучението.

7. Мотивация на персонала чрез използване на иновативни технологии за оценка на персонала.Традиционният подход към мотивацията чрез оценка на персонала предполага, че: обект на оценка е отделен служител; оценката се извършва от атестационна комисия; оценката в крайна сметка е правното основание за уволнение или символична промяна на заплащането; Методите за оценка са предимно субективна оценка или психологическо тестване.

Иновативен подход към мотивацията на персонала чрез оценка на персонала предполага, че: обект на оценка е отделен служител; оценката се извършва от прекия ръководител, външни и вътрешни клиенти, доставчици и др.; целите на оценката са развитието на организацията и служителите, решаване на проблеми, вземане на решения за повишаване, възнаграждение, уволнение; методите за оценка са управление чрез цели, сравнителни и рейтингови методи, техники за център за оценка.

основната целсистеми за оценка на персонала в новите условия - анализ на съответствието на предлаганата работа с поставените цели за всеки служител, определяне дали тези цели са постигнати и доколко начинът за постигането им съответства на етичния кодекс.

Въз основа на резултатите от оценката на персонала може да се определи размерът на бонуса; решение за повишаване / намаляване на заплатите; съставяне на план за развитие; определят необходимостта от обучение; коригиране на системата за мотивация на служителите на конкретно звено.

8. Мотивация на персонала чрез интегриране в корпоративната култура.Традиционният подход към мотивацията на персонала чрез корпоративна култура се прилага въз основа на традиции, които са се формирали в много предприятия. Този подход не предполага необходимостта от целенасочено ангажиране във формирането и управлението на корпоративната култура като цяло.

Иновативен подход към мотивацията на персонала чрез корпоративна култура включва целенасочено формиране на идеи, възгледи, основни ценности, които се споделят от членовете на организацията (споделени ценности). Ценностите определят както стиловете на поведение, така и стиловете на общуване с колеги и клиенти, нивото на мотивация, активност и др.

Корпоративната култура (често наричана организационна култура, корпоративен дух, корпоративна ценностна система) се превръща в едно от най-ефективните средства за мотивиране на служителите. Веднага след като служителят задоволи нуждите на първото ниво, той има нужди от различен план: достойна позиция в екипа, признание, себереализация и т.н. Тогава на преден план излиза корпоративната култура, една от важни функциикоето е подкрепата на всеки член на екипа, разкриването на неговата индивидуалност, таланти, личен потенциал.

Развитата корпоративна култура насърчава индивидите и екипите да контролират дейностите в рамките на правилата и ограниченията, определени от организационната култура. Това не само води до висока производителност в тяхната работа, но и повишава мотивацията им за работа, тъй като придържането към общите ценности намалява броя на конфликтите и недоразуменията.

Отчитането на целия комплекс от мотивиращи влияния позволява на мениджъра да реагира адекватно на ситуацията и да насърчава служителите в съответствие с техния принос и целите на организацията. В този случай всяко въздействие трябва да се извършва изчерпателно. Комбинацията от различни форми във всеки случай трябва да бъде различна. Това избягва ефекта на привикване, когато служителите постепенно свикват с въздействието и то губи своята актуалност.

Развитието на проблема за иновативните технологии за управление на мотивацията на персонала предполага работа в две посоки.

Първото направление е осигуряването на оптимални условия на труд. Те включват фактори като организационна култура, привлекателност на работата, организация на работното място, възможност за професионално и личностно развитие на служител, социално-психологически климат в екипа, принадлежност към професия или конкретна компания и др. Тези фактори косвено влияят върху мотивацията на персонала и се използват не само в рамките на системата за мотивация, но и в системата за управление на организацията като цяло.

Второто направление е система за пряко въздействие върху производственото поведение на работниците. Това включва различни видове материални и нематериални стимули за служителите (заплата, бонуси, бонуси, допълнителни плащания, застраховка, личен автомобил или офис, повишение, постигане на резултати, похвала от началници, признание на колеги, възможности за самостоятелно вземане на решения и т.н.)

Ако вземем предвид, че всяка организация има свои собствени цели и се намира в специфични условия, характерни само за нея, тогава може да се твърди, че системата за мотивация във всяка организация трябва да бъде уникална.

Няма универсални системи за мотивация, в конкретен случай някои инструменти за управление са ефективни. Освен това в една организация може да има няколко системи за мотивация паралелно за различни отдели и категории персонал. За всяка организация в определен момент от време трябва да се разработи собствена система за мотивация, която ще позволи решаването на конкретни проблеми и в крайна сметка постигане на организационните цели.

Библиография

1. Афонин И.В. Управление на развитието на предприятието: Стратегическо управление, корпорация "Дашков и К", 2002. 380 с.
2. Иновативни технологии в управлението на човешките ресурси: сб. научен тр. Н. Новгород, 2002. 314 с.
3. Кларин М.В. Иновация в обучението: Метафори и модели: анализ чужд опит. М.: Наука, 2003. 223 с.
4. Управление на човешките ресурси / Изд. М. Пул, М. Уорнър. Санкт Петербург: Питер, 2002. 1200 с.
5. Хруцки В.Е., Толмачев Р.А. Оценка на персонала: модерни системии технология. М.: Финанси и статистика, 2004. 176 с.
6. Томас А. Стюарт. интелектуален капитал. Новото богатство от организации. Ню Йорк, 2006. 254 с.

• МОТИВАЦИЯ
• ПЕРСОНАЛ
• ЕФЕКТИВНОСТ
• МАТЕРИАЛНО ВЪЗНАГРАЖДЕНИЕ
• НЕМАТЕРИАЛНИ СТИМУЛИ

• Анализ на динамиката на основните показатели на банковата дейност в Приморския край
• Развитие на агробизнеса в агропромишления комплекс на общината
• Подобряване на управлението на мотивацията на персонала в пътно-строително предприятие

В съвременния мениджмънт въпросът за мотивацията на персонала е от най-голямо значение. Всеки мениджър, който иска да постигне висока производителност с помощта на ефективна работана своите подчинени, трябва да се грижи за наличието на стимули за тяхната работа, следователно основната задача на съвременното управление е да създаде такива условия на труд, при които потенциалът на служителите да се използва по най-добрия възможен начин.

Струва си да се отбележи, че мениджърите винаги са осъзнавали, че е необходимо да насърчават хората да работят за организацията, но повечето вярват, че простите материални награди са достатъчни за това. Но в съвременни условияприоритетите се промениха и сега нематериалните мотиви също играят много важна роля при избора на работа.

Към днешна дата има условно разделение на стимулите на материални и нематериални. В същото време съотношението на тези стимули се различава значително в зависимост от компанията. По този начин повечето фирми Западна Европаима постепенно намаляване на дела на материалните награди и увеличаване на дела на нематериалните стимули. Докато значителен брой руски предприятия и фирми се характеризират с факта, че политиката на мениджърите е насочена към намаляване на дела на обществените средства за потребление в семейния доход и увеличаване на дела на материалните награди в дохода.

Формите на материална мотивация на персонала включват:

• Заплата, нейният размер и съответствие със сложността на работата.
• Перспективи за увеличение на заплатите.
• Постоянни бонуси за квалификация, трудов стаж, услуги към организацията.
• Прозрачност и яснота на системата за възнаграждения; "бяла" заплата.
• Липса на глоби и удръжки от постоянната част от печалбата.
• Заплащане на база резултати, бонуси; възможност не да получавате, а да печелите.
• Участие в собствеността на предприятието (процент от печалбата, дивиденти върху акции).
• Допълнителни приходи в организацията (участие в проекти, икономически споразумения, грантове и др.)

Към днешна дата заплатите са най-важният елемент от системата за възнаграждение, с който можете да стимулирате дейността на персонала, както и да повлияете на ефективността на работника. Имайки предвид факта, че Кодекс на труда Руска федерациязабранява дисциплинарни меркипод формата на удръжка от заплатата на служителя, за работодателя е от полза, че заплатите не са фиксирани, т.е. те зависят от работното време, обема на продажбите, произведените продукти и т.н. В този случай служителят ще се стреми да изпълнява възложените му задължения възможно най-внимателно, тъй като размерът на заплатата му ще зависи от това. Някои компании използват смесена система на възнаграждение, тоест освен фиксирана заплата получават бонуси, ако достигнат определен процент. Методът за изчисляване на бонуса също се различава в зависимост от организацията, в някои компании процентът се определя в зависимост от общия брой продажби в магазина, в други - от личен принос. индивидуален работник, но някъде в зависимост от заеманата позиция. Всяка компания разработва собствена бонусна система, съобразена със спецификата на своята дейност.

Помислете за системата за материална мотивация в OJSC Sberbank of Russia. За да подобри ефективността на служителите, банката използва смесена система на възнаграждение, т.е. заплатата се състои от фиксирана заплата, която варира в зависимост от заеманата длъжност, както и бонус, който зависи от броя на отработените часове, изпълнение на плана за продажби на банкови стоки и услуги и регионален коеф. Тоест в този случай говорим за индивидуална мотивация, когато колкото по-висока е премията, толкова повече депозити, кредитни карти, заеми, монети и т.н. продава се от банков служител. Такава система позволява на служителя да удвои заплатата си, а понякога дори повече, което несъмнено мотивира служителя не само да изпълни плановете за продажби, но дори и да ги преизпълни. Съществува и колективна мотивация, тя се осъществява при начисляване на тримесечен или годишен бонус, тогава паричното възнаграждение на служителя зависи от общите показатели на банковия клон, тоест от изпълнението на плановете за продажби за определен период от време.

Тъй като за ефективна мотивация, възнаграждението трябва да се възприема от служителя като справедливо, за тази цел е отговорност на ръководителите на отдели да информират служителите за това от какво се състои тяхната заплата и каква е мотивацията. Банката дори организира проверки на своя персонал, които имат за цел да разкрият доколко служителите са запознати с мотивацията си, защото само по този начин може да се постигне висока производителност на труда от един служител.

Друг начин за материална мотивация на инициативните служители са плащания в размер на 25 000-50 000 рубли, в зависимост от територията на приложение, или 10% от получения ефект, но в рамките на 1 милион рубли, на тези, които са изпратили своите предложения за подобряване на ефективността. на банката, намаляване на разходите и др. към Пазара на идеи и чиито идеи се оказаха наистина полезни.

Също така, за да повиши мотивацията на служителите, Сбербанк периодично провежда състезания сред клоновете. Например клонът, който е издал най-голям брой кредитни карти или е привлякъл най-голям брой клиенти към NPF, получава фиксирана парична награда, която впоследствие се разделя между служителите.

Като цяло можем да кажем, че Сбербанк, следвайки примера на чуждестранни компании, обръща голямо внимание на мотивацията на персонала и я счита за неразделна част от своята производствена система.

Нематериалната (непаричната) мотивация на персонала включва: социални помощи, допълнително пенсионно осигуряване, медицинска застраховка, пътни разходи, храна, мобилни комуникации, абонамент за басейн и др. традиционно наричани методи за нематериални стимули, тъй като служителят не получава „живи“ пари, въпреки че компанията харчи пари за всичко това.

Сред методите на съвременната нематериална мотивация могат да се разграничат следните:

1. Персонал удобна работа. Например Google оборудва офисите си така, че служителите да искат да работят там. Проявява се във всичко от цветовешкафове, завършващи с бюфет и свободен графикработа.
2. Корпоративна култура. важна мотивацияе чувство за значимостта на своята личност пред началниците. В LandsEnd ръководството написа на плочките до басейна имената на всичките 1300 служители на фирмата, които според собственика на компанията Гари Комър са направили възможно просперирането.
3. Социална помощ. Увереността в бъдещето е друга мотивираща сила. На Далечния изток железопътна линияофициално започна прилагането на компенсирания социален пакет (КСП). На служителя се определя определен лимит от средства, в рамките на който той има право самостоятелно да избира необходимото социални услугипрез цялата година, сякаш избираше от меню в кафене. KSP е допълнителна компенсация. Например корпоративното социално подпомагане не включва отстъпка при плащания в Интернет и клетъчна комуникация, но тази услуга е включена в индивидуалния пакет. Друго важно предимство е плащането. детска градина, дори да не е ведомствена, а общинска или частна. Руските железници също плащатлетни почивки на децата на техните служители, санаториално лечение, пътуване до работното място с обществен транспорт, услуги на спортни и културни институции, медицински услугив допълнение към основната полица за доброволно медицинско осигуряване, допълнителни лични вноски към НПФ Благосостояние и др. Детските градини, създадени в предприятията, могат да се окажат привлекателни и следователно да повишат мотивацията на служителите. Това е особено важно за компания, в която значителна част от служителите са майки с деца. предучилищна възраст. В такива случаи разходите за издръжка на децата са по-ниски, а родителите винаги са наясно как се развива детето им. Сред тези, които успешно пуснаха в експлоатация собствени центрове за издръжка на деца на служители, такива големи корпорациикато Wang Laboratories, Corning Glass Works и други.
4. Възможност за самореализация, изкачване по кариерната стълбица. BOSCH предлага на служителите три вида кариерно израстване: вертикално (кариера на лидер), в свързани области (кариера на ръководител на проекти) и високо професионално (кариера на суперспециалист). Всеки служител ежегодно преминава интервю за оценка, въз основа на което се извършва индивидуално планиране на кариерата. В допълнение към кариерния план в компанията, за много позиции има планове за заместване за няколко години напред: за мениджър - за 8 години, за специалист - за 3 години.
5. Конкуренция. Sberbank периодично провежда конкурси за продажба на банкови услуги сред консултанти, SOCHL или промоутъри. Така например служителите, които са свързали най-голям брой мобилни банки, получават подаръчни карти за магазини за козметика или за боулинг; първите пет промоутъра, в зависимост от броя на Sberbanks Online, свързани от тях, се награждават електронна книга- за първо място, MP3-плейър - за второ и компютърни мишки - за трето, четвърто и пето място.
6. Организирането на гъвкав работен график за служител е най-често срещаният начин за мотивация. Този методе система за планиране на работното време, при която служителите трябва да работят определен брой часове на седмица, като те могат самостоятелно да разпределят работното си време. През последните няколко години идеята за създаване на "плаваща" диаграма стана популярна. Така че в Сбербанк специалистите по частни услуги имат работен график 3/2, 2/2 или 2/1, служителите също имат право да координират работния си график с мениджъра, за да изберат най-подходящото работно време за себе си.
7. Разделяне на работната задача. Тоест работа, обхващаща 40 часа седмично, се споделя между двама или повече служители. Такава система дава предимство както за отделните служители, така и за организацията като цяло, тъй като благодарение на този метод може да се използва опитът не на един, а на няколко служители. Освен това тази системапозволява на организацията да наема квалифицирани служители, които не желаят или не могат да работят на пълен работен ден. По този начин Primorye Bank предлага на студентите работа на промоутър с възможност да работят от два до четири часа на ден, в зависимост от графика на неговите класове.
8. Обучението за сметка на компанията е един от мощните мотивационни инструменти. Работодателят може да се осигурява със специален договор, съгласно който обучениспециалистът е длъжен да работи на едно и също място за определено време. Можете да предложите и групово обучение – напр. чужд език. Сбербанк се стреми да превърне непрекъснатото развитие в неразделна част от своята корпоративна култура, като активно включва персонала в програми за развитие. На корпоративния интранет портал е създаден специален раздел „Обучение“, в който всеки служител на Сбербанк може да получи цялата необходима информация за определени учебни програмирегистрирайте се и завършете дистанционно обучение. Има и виртуална библиотекаСбербанк с безплатен достъп за всички служители. На корпоративния портал работи интранет магазин, където всеки служител на Сбербанк може да поръча книга от работното си място с корпоративни отстъпки. Това важи особено за отдалечени и селски райони, където няма големи играчи на книжния пазар и често е трудно да се получи нова бизнес литература. Целта на банката е да осигури максимално покритие на управлението чрез интензивни програми за развитие, за да даде шанс на всеки мениджър да достигне ново нивоефективност и самореализация. Активно се използват съвременни форми на обучение: бизнес игри, бизнес казуси, бизнес симулации. Общо през 2010 г. са обучени около 165 хиляди служители на териториални банки и 2,7 хиляди служители на централния офис (около 70% от служителите). Съответните разходи възлизат на около 515 милиона рубли.
9. Мерки за морална оценка, като елементарни комплименти към служителите за тяхната работа, споменавания и снимки в медиите, в корпоративни публикации. В Сбербанк на корпоративния уебсайт публикуват снимки на онези служители, които са постигнали високи резултати в продажбите на банкови стоки и услуги, както и описание на техните заслуги към банката и разказ на служителите за това как са успели да постигнат такива резултати. Това се прави, за да се похвали отличен служител и да се покаже на другите служители към какво да се стремят. Също така във всички клонове на Сбербанк има почетни табла, където са написани имената на служителите, които са най-добри по отношение на качеството на обслужване, скоростта и броя на продажбите в края на всеки месец.
10. Друга красива ефективен методстимулиране е издаването на поощрителни карти на служителите за закупуване на стоки в собствения им магазин. Тази форма на нематериална мотивация работи в много големи вериги магазини. Например в "Ile de Beauté", Л "Етоал,Глория Дънки, AdidasиРийбокза служителите на магазините има отстъпки за собствените си продукти от 10-25%.
11. Кредити при преференциални лихви и отстъпки при закупуване на други банкови услуги. Например в Сбербанк служителите получават потребителски заеми при 17,9%, докато лихвеният процент за обикновените клиенти започва от 20% годишно.
12. Организация корпоративни събитияпосветени на значими събития или празници. Например, в и инвестиционно-строителна фирма « АРКАДНА» всички корпоративни празници за служителите се заплащат от компанията, това е добра мотивация, тъй като често се случва в някои компании служителите да не посещават фирмени събития просто защото не искат да харчат парите си за това. И организацията неформална комуникацияслужители е важно за добрата атмосфера в екипа, тъй като позволява на хората да се опознаят по-добре и да си починат от работата.
13. Фирмени пътувания. Олга Прилепина, служител на ИТ компания от Санкт Петербург, казва: « Всяка година пътуваме с целия екип по маршрута Санкт Петербург-Хелзинки-Стокхолм-Петербург. Правим част от пътя с автобуси, след което се качваме на ферибот. В столиците на Скандинавия посещаваме музеи, аквапаркове, разхождаме се, снимаме. Атмосферата на тези пътувания и в нашия офис е много топла. Служителите очакват с нетърпение тези екскурзии и смятам, че това значително повишава тяхната лоялност към компанията.“.
14. Платени централизирани обеди. Този метод на нематериална мотивация се използва например в супермаркет Sotka, тъй като служителите обикновено трябва да работят 10-12 часа на ден, ръководството смята, че е необходимо да се гарантира, че служителите им са добре нахранени.
15. Платена ваканция.
16. Участие в обсъждането и решаването на проблеми на организацията, като се вземат предвид мненията на служителите, подкрепяйки разумна инициатива.
17. Ясни изисквания за работа, ясно формулирани обслужващи функции, цели и задачи на работата.
18. Самостоятелност и независимост в работата, липса на строг контрол.
19. Възможност за творчество и себеизява в работата.
20. Дистанционно присъствие на работното място с помощта на персонален компютър.
21. Стабилност в работата, сигурност на работното място, увереност в бъдещето.

Като цяло можем да заключим, че материалните и парични стимули са двигателят на „прогреса“, но все пак не са единственият фактор, който насърчава специалиста да работи. играе важна роля в управлението на персонала нематериална мотивациякоето несъмнено е най-мощният стимул за работа.

Библиография

1. Карасюк Е. Слон на дансинга. Как Герман Греф и неговият екип учат Сбербанк да танцува: банкиране, бизнесът е популярен; Mann, Ivanov & Ferber, 2013 - 280 с.
2. Абашин, А. Костя, седни на пианото! Или откъде започва нематериалната мотивация / Александър Абашин // Kadrovik.ru, № 1. - 2006. - с.39.
3. Олег Кулагин: 40 фактора на трудовата мотивация [ Електронен ресурс]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
4. Стимулиране и мотивиране на персонала [Електронен ресурс]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
5. Техники за мотивация на персонала в най-готините компании [Електронен ресурс]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
6. Иновативни методи за мотивация на служителите [Електронен ресурс]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3