Съвременни методи за мотивация и стимулиране. Съвременни технологии за мотивация Съвременни технологии и инструменти за мотивационна политика на персонала

Руски държавен търговско-икономически университет

Реферат по общо и митническо управление

По темата: Съвременни методи за мотивация на персонала.

Изпълнител: Хохлова Ксения

Факултет: MEIT

Специалност: "Митници"

Група: 27

Прието от: Староверова К.О.

ВЪВЕДЕНИЕ 3

1. Система за мотивация на персонала. 6

2. Стимулиране на персонала. единадесет

3. Модел модерна системаматериална мотивация. четиринадесет

4. Процедурата за разработване и прилагане на система от материални и нематериални стимули. двадесет

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

ЛИТЕРАТУРА 28

ВЪВЕДЕНИЕ

Изследванията на трудовата мотивация през последните години показват, че тя като система е претърпяла негативни структурни промени. Това означава, че по-високите потребности са отстъпили далеч на заден план, а поведението на повечето работници се контролира от по-ниски потребности (според йерархията на Маслоу) 1 , което е както следствие, така и причина за формирането на специфичен манталитет на съвременния руснак работник. Освен това мотивацията претърпява и типологични промени - като цяло тя се свежда до мотивацията за избор и запазване на работа, а не до мотивацията за висока активност и връщане на труда с достатъчно заплащане.

Анализът на значението на външната среда за мотивацията показа пълната неефективност на традиционните системи за стимулиране на труда. Това се дължи на факта, че старите системи за стимулиране са разрушени, а нови все още се формират. Подобни изводи дават основание да се говори за криза на мотивацията в настоящ етапи необходимостта от създаване на нов подход към развитието и задоволяването на по-високите нужди на работниците 2 .

Трудността при намирането на нови начини за мотивиране се крие, на първо място, в нарастващата диференциация на обществото, в рязкото разделение на бедни и богати, което води до голяма разлика в потребностите. На второ място, нарастващото обедняване на по-ниските социални слоеве води до намаляване на нивото на потребностите до чисто физиологични, което често води до липса на духовност и желание да се живее един ден.

В допълнение, съществуващото в момента разнообразие от форми на собственост оставя своя отпечатък върху избора на инструменти и методи за мотивация във всяка отделна организация.

Мотивацията е пряко свързана с представянето. И сега играе по-важна роля в живота на всеки мениджър от всякога. Дните, когато лидерите просто казваха на своите подчинени какво да правят, отдавна са отминали. Сега служителите са по-взискателни към своите работодатели от всякога. Те искат да знаят какво се случва в организацията, да участват в нейния живот, искат да бъдат консултирани с тях.

Освен това, за да изпитват удоволствие от работата и, разбира се, удовлетворение, те трябва да чувстват, че всичко, което правят, има истинска стойност. Когато хората са доволни от работата, те я вършат добре. Ако служителите не са достатъчно мотивирани, това може да се прояви по различни начини: броят на отсъствията се увеличава, служителите отделят повече време за лични телефонни разговори и решаване на лични проблеми, задържат се в почивки. В същото време бюрокрацията става част от ежедневието. Освен това, поради липса на интерес и внимание, качеството на изпълнение на работата намалява, нейният темп се забавя, а служителите нямат желание да поемат отговорност.

Като цяло, имайки предвид тези симптоми, можем да заключим, че резултатите от работата във всичките им аспекти са тясно свързани с мотивацията. Достатъчно мотивираните служители са продуктивни хора, които желаят и могат да правят това, което се изисква от тях и по такъв начин, че задачите да се изпълняват и резултатите от работата да се подобряват постоянно.

Създаването на условия за мотивация означава „накарайте хората да се наслаждават на работата си всеки път“, така че да има по-малко фактори, които предизвикват негативни чувства, и повече фактори, които пораждат положителни. Очевидно мотивацията изисква честност и искреност от лидера. Много е трудно да разчитате на ефективна мотивация, ако се отнасяте към хората безразлично.

В тази връзка лидерът трябва да помни, че всеки човек се нуждае от собствен стимул за постигане на успех. Това е един от факторите, без които мотивацията става стандартна и по-малко ефективна. Повечето служители търсят сигурност преди всичко на работа. Това включва аспекти като ясно описание на работатаи благоприятни условия на труд, ясно разбиране на изискванията и критериите за оценка, признание и уважение, работа с ефективен мениджър и лидер, който знае как да взема решения.

1. Система за мотивация на персонала.

Мотивацията (като процес) е процес на емоционално-сетивно сравняване на образа на потребността с образа на външен обект (кандидат за обект на нужда). Или мотивацията (като механизъм) е вътрешен умствен механизъм на човек, който осигурява разпознаване на обект, съответстващ на потребност, и стартира насочено поведение за присвояване на този обект (ако отговаря на потребност). Схема 1 показва, че мотивацията може да протича в човек без външна помощ 3 .

Мотивация

Припомнете си основните движещи мотиви на служителите:

Мотивът на възнаграждението - служителят работи в името на парите и други облаги.

Социален мотив - за служителя е важно одобрението на ръководството и екипа.

Процесен мотив - служителят работи за удоволствието от процеса на работа.

Мотив за постижение - служителят се стреми към самоутвърждаване и самореализация.

Идеологически мотив - за служителя е важно да постигне високи цели съвместно с компанията.

Системата за трудова мотивация трябва да включва като част от механизма за оптимално стимулиране на труда (схема 2) 4 .

Механизмът на оптимално стимулиране на труда

Системата за трудова мотивация е предназначена да осигури адекватна мотивация на служителите за работа в организацията и за обхвата на техните професионални задачи.

Системата за мотивация насърчава такава работа на служителя, която е ценна за организацията. В тази връзка тя трябва да бъде насочена към: поддържане на необходимата производителност; увеличаване на производителността; поддържане на организационни стандарти; подобряване на организационните норми.

В основата на мотивационната политика в съответствие с характера на дейността е необходимостта от насърчаване на съответствието на служителите на организацията с петте основни групи нормативни изисквания(схема 3) 5 .

Основни групи нормативни изисквания

Общи нормативни изисквания за всички служители на организацията (изисквания за дисциплина и корпоративна култура). Това е нормативна рамка, обща за всички членове на организацията, включително ръководството. Освен това е желателно ръководството да наблегне на спазването на корпоративните норми, тъй като това може да зададе желания модел за по-малко съвестни членове на организацията. Напротив, нарушаването от ръководните служители на общите за всички норми много бързо води до разграждане на дисциплината в цялата организация. Нормативни изисквания за ръководни (за ръководители) и изпълнителски (за изпълнители) дейности. Известно е, че изпълнителската дисциплина е гаранция за организираност в дейността на всяко предприятие, а липсата й е източник на колапс. Следователно мотивационните условия в организацията трябва да поддържат изпълнителската дисциплина.

Опитът показва, че авторитарният стил на управление обикновено е доста ефективен за поддържане на дисциплината на изпълнението 6 . Често обаче подобна организация на изпълнението е само „външен параван” и при директивни „излишъци” може да стане толкова формална, че да доведе до деструктивност. Но обратното на директивността - подчинителният стил допълнително допринася за намаляване на изпълнителската дисциплина, особено сред несъзнателната част от работниците. Да се ​​намери баланс между тези крайности е един от критични задачилидер. Една компетентна система за мотивация може да му окаже неоценима услуга в това чрез условия, които насърчават изпълнението на реда.

Професионални и функционални стандарти. Всеки служител в своята работа трябва да има строго определен набор от типични задачи и всеки служител трябва да отговаря на изискванията, произтичащи от логиката на решаването на тези задачи. Мотивационните условия в организацията трябва да допринесат за култивирането на професионалния и функционален дух на служителите, тяхното разбиране за интегрирането на тяхната част от задачите в общата задача на компанията. Мотивационната система, обслужваща този нормативен акцент, трябва да изключва всякаква професионална дискриминация, създавайки равни морални и материални възможности за представителите на различни функции.

Позиционни норми (или норми на междуфункционални взаимодействия). Присъствието в компанията на високи професионалисти в своята област е необходимо, но недостатъчно условие за ефективната работа на компанията като цяло. Също толкова важен е добре изграденият механизъм за взаимодействие между служителите на различните отдели.

От своя страна, доброто функциониране на механизма е възможно само ако има нормативна сигурност на бизнес взаимоотношенията и желанието на служителите да спазват тези стандарти. Следователно, една от посоките на мотивационната ориентация трябва да служи на конструктивните взаимоотношения между служители, отдели и др. 7 .

Някои психолози и конфликтолози, когато анализират практическите дейности, виждат причините за повечето конфликти в организацията единствено в междуличностната дисхармония на конфликтните служители. Без да оспорваме наличието на такъв тип конфликти, искаме да подчертаем наличието на конфликти, възникващи на бизнес основа. По-специално, поради отсъствието или непознаването от страна на служителите на нормите за междуфункционално взаимодействие. Това се изразява в желанието да се наложи "гранична" работа, например при прехвърлянето на своя продукт на "съседа" и т.н. Бизнес характерът на взаимните претенции на служителите бързо се превръща в междуличностни антипатии.

Правила на междуличностните отношения. За разлика от предходния параграф, тук се подчертава значението на поддържането на „топли“ междуличностни отношения чрез мотивационната система. Важността на този мотивационен слой ще бъде потвърдена от всеки, който е преживял провал на бизнес поради междуличностни антипатии, междуиндивидуални конфликти на непринципни (ежедневни) основания и т.н. Като цяло много, много малко служители успяват да не прехвърлят лични антипатии в бизнес сферата на отношенията. Най-доброто средство за поддържане на нормални междуличностни отношения:

включване в корпоративната култура на ценности, свързани със сферата на междуиндивидуалните отношения в организацията;

поддържане на мотивационни условия, които генерират интереса на служителите към безконфликтно взаимодействие.

Така че можем да заключим, че оптималната система за мотивация и стимули за една компания трябва да отговаря на следните изисквания:

заплатите трябва да са достатъчни, тоест служителят трябва да печели достатъчно, за да гарантира, че основните му нужди са задоволени. В противен случай служителят ще търси допълнителни начини да печели пари или друга компания. За да се гарантира адекватността на заплащането, разработването и прилагането на система за плащане "по категория" на служителите с въвеждането на минимален размер, под които заплатите в тази фирма не падат;

нивото на заплатите с променлив компонент трябва да бъде конкурентноспособно на пазара на труда. Фактът на увеличение на заплатата мотивира служителите към лоялно отношение към компанията, фактът на увеличаване на променливия компонент - към продуктивна работа, постигане на по-добри резултати;

заплатите трябва да се възприемат от служителя като справедливи. Критерии за оценка дейности на служителите, постигането на резултати трябва да бъде записано в местните разпоредби на компанията, познати на персонала и лесно измерими. Ако служителят няма възможност да определи точно размера на плащането си, той ще счита, че е подценен.

Сложната система на заплащане не позволява на служителя да планира бюджета си, което ще доведе до допълнителни разходи и следователно ще предизвика недоволство от заплатата му.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Министерство на образованието и науката на Руската федерация

федерален държавен бюджет образователна институцияпо-висок професионално образование„Рязан Държавен университетна име S.A. Есенин"

Факултет по история и международни отношения

специалност Основи на управлението

по темата " Съвременни технологиимотивация трудова дейностВ организацията"

Завършено:

Студент 2-ра година

Отделения за кореспондентско и задочно обучение

Иванова Т.Н.

Рязан 2013 г

1. Понятието мотивация

Мотивацията, в организационен контекст, е процесът, чрез който мениджърът насърчава другите хора да работят за постигане на организационните цели, като по този начин удовлетворяват техните лични желания и нужди. Дори да изглежда, че служителите работят само за постигане на общите цели на организацията, те все пак се държат по този начин, защото са сигурни, че това е най-добрият начин за постигане на собствените им цели.

Мотивацията, като един от методите на функцията за управление на персонала, е неразделна част от процеса на управление.

Съвременните теории за мотивацията, базирани на резултатите от психологически изследвания, доказват, че истинските причини, които насърчават човек да отдаде всичките си сили на работа, са изключително сложни и разнообразни. Според някои учени действията на човека се определят от неговите нужди.

Тези, които са на различна позиция, изхождат от това, че поведението на човека е функция и на неговите възприятия и очаквания.

Когато разглеждаме мотивацията, трябва да се съсредоточим върху факторите, които карат човек да действа и засилва действията му. Основните са: потребности, интереси, мотиви и стимули.

Потребностите могат да бъдат задоволени чрез награда, като се даде на човек това, което той смята за ценно за себе си. Но в понятието "стойност" различните хора влагат различно значение и следователно оценките им за възнаграждението също се различават. Например, един богат човек може да смята няколко часа семейно време за по-смислени за себе си от парите, които получава за извънреден трудза доброто на организацията. За човек, работещ в научна институция, уважението на колегите и интересна работа, а не материалните облаги, които би получил, изпълнявайки задълженията да речем на продавач в престижен супермаркет.

Човек получава „вътрешно“ възнаграждение от работата, усещане за значимостта на работата си, чувство за определен екип, удовлетворение от комуникацията, приятелски отношенияс колеги.

„Външно“ възнаграждение е заплата, повишение, символи на служебен статус и престиж.

За управлението на труда, основано на мотивацията, са необходими такива предпоставки като идентифициране на наклонностите и интересите на служителя, като се вземат предвид неговите лични и професионални способности, идентифициране на мотивационни възможности и алтернативи в екипа и за конкретен човек. Необходимо е по-пълно използване на личните цели на участниците в трудовия процес и целите на организацията.

Никакви цели, поставени отвън, не предизвикват у човека интерес да активизира усилията си, докато не се превърнат във „вътрешна“ цел и по-нататък във „вътрешен“ план за действие. Ето защо за крайния успех е от голямо значение съвпадението на целите на служителя и предприятието.

За решаването на този проблем е необходимо да се създаде механизъм за мотивиране на повишаването на ефективността на труда. Това включва набор от методи и техники за въздействие върху служителите от системата за управление на предприятието, насърчавайки ги към определено поведение в трудовия процес с цел постигане на целите на организацията, основано на необходимостта от задоволяване на лични потребности.

Така задачата на мениджъра, който трябва да мотивира работниците, е да им осигури възможност да задоволят личните си нужди в замяна на качествена работа. Терминът "задоволяване на нуждите" отразява положителните чувства на облекчение и благополучие, които човек изпитва, когато желанието му е изпълнено.

Практическият мениджмънт се основава на определени теории за мотивацията, които могат да бъдат разделени на две групи. Теориите на съдържанието се опитват да открият причините за това или онова поведение на човек. Често те се наричат

„теория на потребностите“. Теориите за процесите поставят на преден план въпроса как възниква този или онзи тип поведение, какво го ръководи, поддържа и спира.

2. Мотивационен процес

Мотивацията, анализирана като процес, може да бъде представена като поредица от последователни етапи.

Първият е възникването на потребности. Човекът чувства, че нещо му липсва. Той решава да предприеме някакви действия. Потребностите са много различни, по-специално: физиологични; психологически; социални.

Вторият етап е търсенето на начини за задоволяване на потребност, която може да бъде задоволена, потисната или просто игнорирана.

Третият етап е определянето на целите (посоките) на действие. Определя се какво точно и с какви средства трябва да се направи, за да се задоволи потребността. Тук се разкрива какво трябва да се получи, за да се елиминира нуждата, за да се получи това, което е желано, до каква степен е възможно да се постигне това, което е необходимо и това, което реално се получава, може да елиминира нуждата.

Четвъртият етап е изпълнението на действието. Човек изразходва усилия за извършване на действия, които му отварят възможността да придобие това, което е необходимо за премахване на нуждата. Тъй като работният процес влияе върху мотивацията, целите могат да бъдат коригирани на този етап.

Петият етап е получаване на награда за изпълнение на действието. След като направих необходима работа, човек получава това, което може да използва, за да премахне нуждата, или това, което може да размени за това, което иска. Той разкрива как изпълнението на действията е осигурило желания резултат. В зависимост от това настъпва промяна в мотивацията за действие.

Шестият етап е премахването на нуждата. Човек или спира дейности, преди да възникне нова нужда, или продължава да търси възможности и да предприема действия за премахване на нуждата.

Пред нас е диаграма на мотивационния процес:

Поява на потребности

Намиране на начини за премахване на нуждите

Определяне посоката на действие

Изпълнение на действие

Предприемане на действия за получаване

Награди

Премахване на нуждите

Схема 2.1 – мотивационен процес

Много е трудно да се определи кои мотиви са водещи в мотивационния процес на конкретен човек в конкретни условия. Познаването на логиката на процеса на мотивация не дава решаващи предимства при управлението на този процес. Има много важен факторне е доказателство за мотиви.

Може да се познае кои мотиви преобладават, но в конкретна формаизолирането им е доста трудно.

3. МОТИВАЦИЯ ЗА ТРУДА КАТО ЕЛЕМЕНТ ОТ ПРОЦЕСА НА УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА

3.1 Стратегия за управление на човешките ресурси на фирмата

Една от основните задачи на предприятията от различни форми на собственост е търсенето на ефективни методи за управление на труда, които осигуряват активирането човешки фактор. Решаващият причинно-следствен фактор за ефективността на дейността на хората е тяхната мотивация.

Мотивационните аспекти на управлението на труда намират широко приложение в страните с развита пазарна икономика /3, 4, 7, 14, 16, 18/. У нас понятието мотивация на труда в икономически смисъл се появи сравнително наскоро във връзка с демократизацията на производството /24/. Преди това се използваше главно в индустриалната икономическа социология, педагогика и психология. Това се дължеше на редица причини. Първо, икономическите науки не се стремяха да анализират връзката на своите предмети с тези науки, и второ, в чисто икономически смисъл доскоро понятието „мотивация“ беше заменено от понятието „стимулиране“.

Мотивацията на труда е процесът на стимулиране на индивидуален изпълнител или група хора да работят, насочени към постигане на целите на организацията, за продуктивно представяне взети решенияили планирана работа.

Това определение показва тясната връзка между управленското и индивидуално психологическото съдържание на мотивацията, основана на факта, че управлението на социална система и човек, за разлика от управлението на технически системи, съдържа като необходим елемент координацията на веригите на обекта и субекта на управление. Неговият резултат ще бъде трудовото поведение на обекта на управление и в крайна сметка определен резултат от трудовата дейност.

Дъглас Макгрегър /12/ анализира дейностите на изпълнителя на работното място и установи, че мениджърът може да контролира следните параметри, които определят действията на изпълнителя:

Задачи, които подчиненият получава;

Качеството на задачата;

Време на получаване на заданието;

Очаквано време за изпълнение на задачата;

Наличните средства за изпълнение на задачата;

Екипът, в който работи подчиненият;

Инструкции, получени от подчинените;

Убеждаване на подчинения в осъществимостта на задачата;

Убеждаване на подчинен да бъде награден за успешна работа;

Размерът на възнаграждението за извършената работа;

Степента на ангажираност на подчинения в редица проблеми, свързани с работата.

Всички тези фактори зависят от ръководителя и в същото време по един или друг начин влияят върху служителя, определят качеството и интензивността на неговата работа. Дъглас Макгрегър стигна до извода, че въз основа на тези фактори е възможно да се приложат два различни подхода към управлението, които той нарече „Теория X“ и „Теория Y“.

„Теория Y” отговаря на демократичния стил на управление и включва делегиране на правомощия, подобряване на взаимоотношенията в екипа, отчитане на съответната мотивация на изпълнителите и техните психологически потребности, обогатяване на съдържанието на работата.

И двете теории имат еднакво право на съществуване, но поради своята полярност не се срещат на практика в чист вид. Като правило, в истинския животима комбинация от различни стилове на управление.

Теориите на Макгрегър са разработени по отношение на един човек. По-нататъшното усъвършенстване на подходите към управлението беше свързано с развитието на организацията като система отворен тип, а също и разгледа работата на човек в екип. Това доведе до концепцията за холистичен подход към управлението, т.е. до необходимостта от отчитане на съвкупността от производствени и социални проблеми.

Така Уилям Оучи предложи своето разбиране на този въпрос, наречено „Теория Z“ и „Теория А“, което беше значително улеснено от разликите в управлението, съответно, в японската и американската икономика.

Таблица 2.1

Разликата между концепциите на теорията на управлението в САЩ и Япония

Концептуален фактор
"Човешкия капитал"	Малка инвестиция в образованието	Голяма инвестиция в обучение
	Обучение за специфични умения	Общо обучение
	Формализирана оценка	неформална оценка
"Пазар на труда"	На първо място – външни фактори	На първо място – вътрешни фактори
	Краткосрочен наем	Дългосрочен наем
	Специализирана стълба за промоция	Неспециализирана стълба за промоция
„Лоялност към организацията“	Преки трудови договори	Подразбиращи се трудови договори
	Външни стимули	Вътрешни стимули
	Индивидуални задачи	групова ориентация

Ouchi отбелязва непропорционален фокус върху инженерството и технологиите в ущърб на човешкия фактор. Следователно „Теория Z“ се основава на принципите на доверие, заетост през целия живот (като внимание към човек) и метод за групово вземане на решения, който също така дава силна връзка между хората, тяхната по-стабилна позиция.

Като цяло японският и американският подход са в различни посоки (Таблица 2.1).

Вижда се обаче, че мениджмънтът се е развил най-вече в посока на идеите, въплътени в „Теория Y“, демократичен стил на управление.

По този начин, с определени предположения, "Теория Z" може да се нарече развита и подобрена "Теория Y", адаптирана предимно към Япония. „Теория А” е по-характерна за САЩ. Някои компании в западните страни обаче успешно прилагат принципите на Теория Z, включително IBM Corporation.

3.2 Етапи на процеса на мотивация

Разгледаните по-горе стратегически теории за управление на човешките ресурси се адаптират от всяка компания към специфичните особености на нейното функциониране. От успеха на решаването на този въпрос зависи дали подчинените ще се стремят да работят добре или просто ще изпълняват присъственото си време.

Според Теорията Y всеки служител, идващ на ново място на работа, би искал да се докаже и се интересува от своето нова дейност. Освен това ръководството се интересува служителите да бъдат креативни и ентусиазирани към задълженията си. Въпреки това, поради редица фактори, служителят може да изпита разочарование в работата си.

Това обикновено се причинява от следните причини:

Прекомерна намеса от страна на прекия ръководител;

Липса на психологическа и организационна подкрепа;

Липса на необходимата информация;

Прекомерна сухота и липса на внимание на лидера към исканията на подчинения;

Отсъствие обратна връзка, т.е. непознаване от страна на служителя на резултатите от работата му;

Неефективно решение от ръководителя на работните проблеми на служителя;

Неправилна оценка на служителя от ръководителя.

Тези фактори карат средния работник да се чувства непълноценен.

Чувството за гордост, самочувствието, стабилността на служебното положение и възможността за по-нататъшен напредък са подкопани.

Процесът на загуба на интерес към работата може да се разглежда като състоящ се от шест етапа.

При объркване се забелязват симптоми на стресово състояние, което започва да изпитва нов служител. Служителят престава да разбира какво трябва да прави и защо работата му не върви добре. Задава си въпроса дали това е свързано с него самия, с шефа или с работата.

Нервните усилия на работника все още не се отразяват на производителността.

Той лесно контактува с колеги, а понякога дори се опитва да се справи с трудностите чрез по-интензивна работа, което от своя страна може само да увеличи стреса.

Противоречивите инструкции на мениджъра, несигурността на ситуацията скоро предизвикват раздразнение на служителя, свързано с чувството за собственото му безсилие. Поведението на служителя става демонстративно. Той подчертава недоволството си, съчетано с повишената производителност. Тук той преследва две цели - да се докаже с по-добра страна, както и подчертават бездействието на ръководството на неговия фон.

На третия етап подчиненият престава да се съмнява кой е виновен за възникналите за него трудности. Сега той се надява на грешка на шефа, след което може разумно да докаже правилността на своята гледна точка. Това се изразява в укриване на служебна информация, необходима за решаване на задачите на това звено. Подчиненият започва да избягва шефа. Производителността и качеството на работа остават нормални.

На етапа на разочарованието е много по-трудно да се възстанови подкопаният интерес към работата. Производителността на труда е сведена до допустимия минимум. Но на този етап работникът все още не е загубил последната си надежда.

Поведението му прилича на малко дете, той вярва, че ако се „държи лошо“, шефът ще му обърне внимание. През този период страдат такива чувства на служителя като доверие в уважението на подчинените, съзнание за техния авторитет, навик да бъде третиран добре от другите служители.

Симптом на етапа на загуба на готовност за сътрудничество е подчертаването от страна на служителя на границите на неговите задължения, като ги стеснява до минимум. Някои започват предизвикателно да пренебрегват работата и дори да изкарват лошото си настроение върху колеги, намирайки удовлетворение в унижаването на другите. Същността на този етап не е борба за поддържане на интерес към работата, а опит за поддържане на самоуважение.

Най-накрая разочарован от работата си (етап 6), служителят ще се премести на друго място или ще третира работата като тежък труд.

Един такъв работник може да играе ролята на катализатор в групата, да доведе до изблик на скрити чувства на недоволство на целия екип.

Получаването на нова работа, както и промяната на обичайните условия на дейност, стимулира служителя, кара го да иска да се докаже от най-добрата страна. Нямайки възможността да се почувства необходим, независим работник, на когото се вярва и уважава, той е разочарован от работата си.

Отговаряйки на този въпрос „каква трябва да бъде идеалната работа за подчинените?“ Човек не трябва да се стреми към прекомерна конкретност и оригиналност. Все пак рядко е възможно да се вземат предвид различията във вкусовете и личните мнения на всеки, така че мениджърът, като правило, се стреми да увеличи интегралната производителност. Ако мениджърът вземе предвид факторите по-долу, той има шанс да получи потвърждение максимален бройтехните подчинени.

И така, идеалната работа трябва:

Имайте цел, т.е. водят до определен резултат;

Оценени от колеги като важни и заслужаващи да бъдат направени;

Дайте възможност на служителя да вземе решенията, необходими за изпълнението му, т.е. трябва да има автономия (в граници);

Дават обратна връзка на служителя, оценена в зависимост от ефективността на работата му;

Да носи справедливо възнаграждение от гледна точка на служителя.

Проектирана според тези принципи, работата осигурява вътрешно удовлетворение. Това е много мощен мотивационен фактор, който стимулира висококачественото изпълнение на работата, а също така, според закона за нарастване на потребностите, стимулира извършването на по-сложна работа. На базата на тези принципи е разработен модел на трудовите характеристики по отношение на мотивацията на Хекман и Олдам /27/.

Нека да разгледаме всеки от тези основни работни параметри и да дефинираме какво означават те и как влияят върху „психологическото състояние“, което определя отношението на хората към работата.

Разнообразие от умения и способности. Този термин характеризира степента, в която работата изисква разнообразни действия при нейното изпълнение и включва използването на различни умения и таланти на персонала.

Ако служителят смята, че някой друг може да свърши работата също толкова добре, тогава е малко вероятно тя да има стойност за него и е малко вероятно той да се почувства горд от задачата. Работа, която не използва ценните умения на служителя, не предизвиква необходимост от допълнително обучение.

Има и оптимално ниво на разнообразие. За всеки служител е индивидуално. Така че една и съща работа може да се счита от един за скучна, а за друг изглежда, че има нестабилен и прекъсващ характер, поради което е невъзможно да се установи някакъв конкретен начин на нейното изпълнение.

Работна почтеност. Този параметър се отнася до завършването работна операциякато цяло и конкретна част от произведението, т.е. работа от началото до края с видими резултати. Тясно свързана с тази концепция е сигурността на задачата от страна на мениджъра.

Значение на работата. Този параметър се отнася до степента, в която извършената работа засяга живота или работата на други хора в организацията или във външната среда. Работниците, които затягат спирачните гайки на самолетите, смятат работата си за много важна, за разлика от работниците, които пълнят хартиени кутии с кламери. В същото време нивото на умения е приблизително същото.

Понятието важност е тясно свързано с ценностната система на изпълнителя.

Работата може да бъде интересна и вълнуваща, но хората ще останат недоволни, докато не почувстват, че работата им е важна и трябва да бъде свършена.

Автономия. Автономията характеризира степента, до която работата осигурява свободата и независимостта на служителя при разработването на работен график и действията, използвани за постигане на желания резултат. Ако решенията се вземат от други хора, доброто представяне на работата е малко вероятно да се възприема като награда. Човекът ще почувства, че качеството на извършената работа зависи от правилността на тези решения, а не от собствените му усилия. Няма да има чувство за „собственост“ на работата.

При липса (по някаква причина, например използване на конвейер) на цялост, автономността също е невъзможна, т.к. може да има нарушение на цялостната координация на изпълнението на отделните действия.

Степента на автономия зависи от индивида. За всеки служител има оптимално ниво на автономност, което му дава истинско чувство за лична отговорност и не води до стрес.

Обратна връзка. Обратната връзка предоставя на служителите информация за качеството на тяхната работа. Ефективността на обратната връзка зависи от почтеността на работата. Много по-лесно е да се предостави обратна връзка за резултатите от „завършена работа“, отколкото за отделна работа.

Чрез разширяване на обхвата на всяка работа, така че служителят да отговаря за няколко взаимосвързани операции, ние увеличаваме автономността. В същото време това повишава целостта на работата, което означава, че осигурява бърза и ефективна обратна връзка. В същото време служителят интензивно използва самопроверка, т.е. лична обратна връзка. Той има възможност сам да открие недостатъците, което се възприема много по-лесно, отколкото ако някой друг му посочи тази грешка.

Значението на обратната връзка е очевидно. Хората трябва да знаят колко добре си вършат работата. Мениджърите са важен източник на такава обратна връзка. Най-добра обратна връзка обаче има, когато самите работници контролират качеството. собствена работа.

Първите три фактора, разгледани по-горе, допринасят за оценката на работата по отношение на нейната сложност, стойност и необходимост. Ако една работа няма тези параметри, тя няма да бъде вътрешно мотивирана. Доброто качество на изпълнението му няма да създаде усещане за постижение, нито усещане за новост или придобиване на нещо полезно.

Работа, която отговаря на всички описани фактори, вътрешно мотивира служителите, осигурява добро качествосвършената работа носи удовлетворение. Създава усещане за личен принос към предлаганите продукти или услуги, дава на служителите чувство за собственост. Само такава работа дава възможност на човек да изрази себе си, присъща на неговата социалност.

Мениджърите трябва постоянно да обмислят възможни начиниподобряване на работата и мотивацията на работещите с тях. Важно е да се подчертаят възможни прости промени в работата, които биха могли да доведат до стимулиране на вътрешната мотивация на подчинените, да предизвикат сътрудничество и ентусиазъм от тяхна страна. Методите за подобряване на параметрите на производителността се основават на принципите, описани по-горе.

Увеличаване на разнообразието от умения и способности. Тук е важно да запомните, че разнообразието от умения, а не само многообразието, е фундаментално. Ако членовете на екипа използват ограничен брой умения, тогава е необходимо да се намери начин да се стимулира необходимостта от увеличаване на броя им.

Служителите обаче не винаги ще бъдат ентусиазирани от увеличаването на разнообразието.

Така че монотонната работа позволява на работниците да говорят в процеса на извършването й, но ако добавите елемент на разнообразие, разговорите ще станат трудни, в същото време няма да има компенсация от самата работа.

Служителите също трябва да получат усещане за признание за уменията, които използват. Тоест, трябва да се стремите да обръщате внимание на служителите, за да обявите публично изключителната стойност на това умение в даден служител.

Този подход обикновено насърчава служителя да подобри уменията си, да разшири обхвата на своите способности.

Подобряване на почтеността на работата. Както вече беше отбелязано, служителите изпитват по-голямо удовлетворение от работа, която има някакъв видим резултат. Повишаването на целостта на дадена работа може да се постигне чрез добавяне на задачи, свързани с нея. Това са, като правило, някои подготвителни или заключителни операции, които се извършват различни хора. Дори процесът на контрол на качеството на работата значително повишава целостта.

Трябва също така да се има предвид, че добавянето на работни стъпки от по-ниско ниво, които не правят работата по-последователна, обикновено намалява нивото на мотивация и създава чувство на неприязън от страна на работниците.

Ако има затруднения с предоставянето на „съдържанието“ на работата, по-добре е тази операция да се автоматизира. Но дори и тук са възможни някои промени. По този начин на работата по производството на идентични части може да се даде цялост, ако частите се поставят в кутия и след това кутията се отнася до местоназначението си. Работникът става отговорен за подготовката на суровините.

Консолидирането на няколко операции в една завършена работа ще подобри много показатели за ефективност - от временни до стимулиращи. Важно е обаче да спрете навреме и да не поверявате цялата работа на един изпълнител.

Повишаване на важността на работата. Ако служителят знае как точно ще бъдат използвани резултатите от работата му, той започва да усеща важността на собствената си работа, което го стимулира да завърши работата възможно най-скоро с добро качество.

Служителят винаги иска да знае защо върши тази или онази работа. Дори да бъде помолен да събере данни за отчет, той иска да знае каква е целта на този доклад. Ето защо, когато формулирате абсолютно всяка задача, е необходимо да посочите целите, които наистина ще зависят от скоростта и качеството на изпълнение на тази работа, как тази работа се „влива“ в работата на компанията като цяло. След като работата приключи, изпълнителят ще изчака резултата.

Увеличаване на автономността. Работата на мениджъра е да решава проблеми различни ниваважност. Прехвърляне на някои управленски функцииподчинените на ниско ниво има двоен ефект - концентрацията на усилията на мениджъра върху решаването на проблеми от по-високо ниво и в същото време има положително влияниевърху мотивацията на служителите.

Делегирането на ниско ниво на вземане на решения на подчинени може да се разглежда като благо, при условие че са обучени и правилно разбират всички детайли на работата, включително къде да получат необходимата информация и кога да вземат решение.

При условие, че подчинените познават всички изисквания и инструкции, които са в сила в организацията, ръководителят може да им предостави възможност самостоятелно да поставят цели за своята работа. Дори ако са частично включени в процеса на вземане на решения, те са много по-склонни да се чувстват отговорни за работата и да изпитват чувство на успех, когато тя е успешно завършена.

Това става чрез система от квалифицирани интервюта. По време на такива интервюта е необходимо да се предотврати ситуация, при която подчинен си поставя нереалистични цели, които очевидно не могат да бъдат реализирани по някаква причина, в зависимост, наред с други неща, от текущото състояние на компанията.

Инструментите, материалите и оборудването и начина, по който се използват, формират друга област, в която автономността може да бъде увеличена. Много често работниците нямат право да отказват дори нискокачествени материали. Не е трудно да си представим до какво може да доведе това, ако по-надолу по линията технологичен процесосигурява се контрол на качеството.

В крайна сметка задължението на контрольорите е да се оплакват на тези, чиито компоненти не отговарят на стандарта.

В случай, че мениджърът определя как и какво оборудване да се използва от служителите, той няма да може да вземе предвид индивидуалните характеристики на всеки служител. Изпитвайки дори незначителни неудобства и в същото време лишени от свобода на избор, работниците скоро ще загубят мотивация за извършване на работа. В идеалния случай те трябва да отговарят и за поддръжката и ремонта на оборудването, което използват.

Времето е изключително важен фактор във всички видове работа. Ако човек няма достатъчно време да свърши качествена работа, той ще прецени, че не си струва усилията. Предварителното делегиране на работа дава на работниците значителна автономия при избора на работно време. Той има възможност да даде приоритет, да планира работата си, като вземе предвид своите наклонности и следователно да получи повече удовлетворение.

Темпото на работа също оказва значително влияние върху мотивацията. Следователно мениджърът трябва да се стреми да намали монотонността на полуавтоматичните процеси, като дава на работниците свободата да избират темпото. Ако това не е възможно и темпото се задава изцяло от машината, е необходимо да се въведе система от буферни задвижвания.

Укрепване на обратната връзка. Обратната връзка може да бъде вътрешна - т.е. идваща от самата работа и външна - в случай, че потребителят на резултатите от работата говори за тяхното качество, както и в случай на обществена похвала.

Вътрешната обратна връзка е по-надеждна, защото действа директно върху служителя по време на изпълнение на задачата. Най-сигурният начин да стимулирате тази връзка е да си поставите ясни и конкретни цели, без да посочвате пътя за постигането им. Друг начин е да се въведат проверки на качеството в производствения процес. Това ще позволи на служителя незабавно да коригира недостатъците и съответно да коригира процеса на изпълнение на работата, като го доближи до най-ефективния. Така че в резултат на това подобни повреди няма да се повтарят в бъдеще.

Много често има ситуация на изключително отрицателна обратна връзка, тоест когато служителите научават само за недостатъците на своята работа. Така те се лишават от наградата за Добра работа. Известно е, че хората почти не реагират на критична обратна връзка. Един служител няма да приеме отрицателни оценки за повече от два или три параметъра. Ако обаче мениджърът редува положителна и отрицателна критика, тогава информацията за неуспехите ще се възприема по-пълно.

Другата крайност е когато шефът не е в състояние да критикува подчинените си. В този случай грешките изглеждат коригирани и служителят не получава възможност да коригира грешките си и често дори не знае дали е необходимо да го прави.

Често хората се съпротивляват на въвеждането на обратна връзка, защото не са били подготвени за това, не знаят как да я осигурят. За да бъде ефективна външната обратна връзка, тя трябва да бъде вярна, точна, подробна и бърза. Отчитането на лошо представяне само демотивира служителя. Ако посочите какво точно е направено погрешно, защо се е случило, как да коригирате ситуацията и в същото време не забравяйте да се докоснете до положителните аспекти на работата, ефективността на такава обратна връзка несъмнено ще се увеличи. Тя може да бъде дори по-висока, ако служителят сам открие тези въпроси.

Според Теория X хората работят предимно за задоволяване на своите икономически нужди.

Задачата на мениджъра, в случай на прилагане на икономическа мотивация, е да разработи схема за бонуси за изпълнение, система на работа на парче или трудови договори. Тази задача никак не е лесна, тъй като ситуацията във всяка фирма е уникална и следователно бонус системата трябва да бъде уникална за всеки случай. Зависи и от специализацията на персонала. Така че е напълно неефективно да се въвежда бонусна система на парче за производствените работници във фирми с динамика производствен процес, насочени основно към работа по поръчка.

Не всички методи на икономически стимули могат да имат мотивационен ефект върху служителите, но има няколко основни разпоредби относно бонусите, които не засягат спецификата на компанията и са универсални.

Мениджърът трябва да се ръководи от тях, когато въвежда методи за икономическа мотивация:

Бонусите не трябва да бъдат твърде общи и широко разпространени, в противен случай те ще се възприемат просто като част от нормалната заплата при нормални обстоятелства;

Бонусът трябва да е свързан с личния принос на служителя към производството, независимо дали става въпрос за индивидуална или групова работа;

Трябва да има някакъв приемлив метод за измерване на това увеличение на производителността;

Служителите трябва да чувстват, че бонусът зависи от допълнителни, а не нормативни усилия;

Допълнителните усилия на служителите, стимулирани от бонуса, трябва да покрият разходите за изплащане на тези бонуси.

Както вече беше отбелязано, методите за икономически стимули трябва да зависят не само от спецификата на компанията като цяло, но и да варират в зависимост от специализацията на служителите (Таблица 2.2).

Горният списък не е изчерпателен (поради горепосочените причини е почти невъзможно да се състави такъв списък). Той обаче демонстрира фундаменталната разлика в подхода към разработването на системи за икономическо стимулиране на групи от персонал. Това показва, че например системата за заплащане на извънреден труд е много по-гъвкава от схемата за капитал на бизнеса.

Таблица 2.2

Начини за икономическо стимулиране на различни групи персонал

Персонал	Награди
търговска група	Индивидуални комисионни върху обемите на продажбите
	Индивидуална премия за принос към общата печалба
	Групови комисионни от увеличени обеми
	продажби миналата година
	Групова система за споделяне на печалбата
	Издигане на по-престижни позиции
	по-висока заплата
производство	Групова система на заплащане на парче
	Бонуси за ранно завършване
	Бонуси за извънреден труд
секретар
	Обща схема за споделяне на печалбата
	Повишаване до офис мениджър
Управител	Заплащане за извънреден труд
производство	Част от бонуса за групова продукция
	Обща схема за споделяне на печалбата
	Предложение за дялово участие в бизнеса

Методи и средства за ефективно мотивиране на персонала (1)

РЪКОВОДСТВО ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПЕРСОНАЛА

Соснови А.П., Ратников П.В.

„Парите и добрата дума от един служител могат да постигнат много повече от просто една добра дума“

Приписва се на Г. Форд

Предговор

Очевидно една от най-належащите теми в съвременния мениджмънт днес е проблемът за трудовата мотивация. Наистина, когато една организация се опитва да постигне своите цели и задачи, не е достатъчно да създаде модерна технология за производство на стоки и услуги, да наеме квалифициран персонал и да развие ефективна структуратехните взаимодействия. Необходимо е да се организира работата по такъв начин, че всеки служител да полага всички усилия за изпълнение на възложените му задачи, да работи ефективно, с интерес, напълно да се посвещава на работните дейности.

За решаване на проблеми за професионална работас персонала се създават и функционират отдели за управление на персонала. Напоследък значително нарасна необходимостта от специалисти по управление на човешките ресурси, повишават се изискванията към тяхното професионално ниво, знания, умения и компетенции. Сега мениджърите по човешки ресурси трябва да овладеят технологиите и методите за „настройване“ на служителите на организацията за ефективна работа, т.е. да може да използва целия арсенал от мотивация и стимулиране на труда.

Това ръководство, посветено на темата за трудовата мотивация, е фокусирано главно върху методически и технологични аспекти в областта на мотивирането и стимулирането на труда на персонала. Кратък преглед теоретични основимотивацията е основата, върху която се изграждат специфични методи за създаване на системи за възнаграждение, социални придобивки и обезщетения, както и използването на непарична, морална и психологическа мотивация на служителите.

Методите и технологиите за мотивация, описани в това ръководство, са обобщение на богатия практически опит на автора в създаването и оптимизирането на системи за материални и нефинансови стимули в предприятия и организации в различни сектори на икономиката. Описанията на методите са илюстрирани с казуси - примери от практиката на управление на персонала и решаване на проблеми, свързани с недостатъчна мотивация на служителите.

Ръководството е предназначено за специалисти и ръководители не само на отдели по персонала, но и за мениджъри от всяко ниво, които се интересуват от въпросите за мотивиране на своите служители. Студентите и обучаващите се по управление на персонала обаче също ще намерят много интересни и полезни неща в тази книга.

1. Мотивацията на трудовата дейност като елемент и функция на управлението на персонала

Ключови думи на раздела: основни функции на управлението на персонала, мотивация и стимулиране на ефективната работа като стратегическа задача в практиката на управление на персонала, структура и елементи на системата за мотивация в предприятието, компенсационен пакет: парично възнаграждение, обезщетения, не- материална мотивация на персонала.

1.1 Задачи и функции на управлението на персонала

Характерна черта на съвременното управление е признаването на нарастващата роля на човешкия фактор и развитието на нови форми и методи за управление на персонала.

Основният потенциал на едно предприятие (организация) се крие в неговите служители. Какви страхотни идеи най-новите технологии, най-благоприятните външни условия не са съществували, е невъзможно да се постигне висока ефективност без добре обучен персонал. Хората са тези, които вършат работата, предоставят идеите и позволяват на предприятието да съществува.

Без хора не може да има организация; без квалифициран персонал никоя организация не може да постигне целите си. Управлението на човешките ресурси се занимава с хората и техните взаимоотношения в една организация.

Изпълнение както на стратегически задачи и цели, така и краткосрочни плановевсяка организация включва извършването на определени действия от нейния персонал, чиято съвкупност може да се нарече производствено поведение. Основният смисъл и цел на управлението на персонала на предприятие (организация) е да се осигури поведението на всеки служител, необходимо за постигане на организационните цели. Ефективността на използването на човешките ресурси в една организация зависи както от способността или потенциала на служителите, така и от тяхното желание за работа, т.е. на ниво трудова мотивация. (Вижте фиг. 1.1.).

В работата с човешките ресурси всяка организация решава следните основни задачи при управлението на своя персонал:

1. Всяка организация привлича необходимо количествослужители според определени изисквания за качество към тях. Методите и методите за търсене и подбор на персонал могат да бъдат различни, но същността остава същата - сключването на споразумение между организацията и индивида, според което човек предоставя на организацията своите физически и интелектуални възможности и професионални умения ( компетенции) за определено време в замяна на различни видове възнаграждения от организацията.

2. Всички организации провеждат адаптация, обучение и развитие на своите служители, т.е. съгласуване на уменията и способностите на служителите с целите и задачите на организацията. Методите и формите на такова обучение могат да бъдат различни, но те винаги присъстват.

3. Организацията оценява производственото поведение на своите служители, техния принос за постигане на целите на организацията. Формите на оценка са разнообразни - от обикновена похвала до сложни системисертифициране.

4. Всяка организация награждава своите служители -- т.е. компенсира ги за времето, енергията, интелекта, изразходвани от служителите за постигане на целите на организацията, като ги мотивира за "правилното" производствено поведение.

5. Всяка организация има своя собствена корпоративна култура, която се стреми да развива по един или друг начин, осигурявайки интереса на служителите да работят в тази организация.

По този начин мотивацията на трудовата дейност е централна, стратегическа функция в управлението на персонала и всеки ръководител на организация знае от собствен опит, че за дългосрочния успех на всяко предприятие най-важното е желанието на служителите на организацията. да работят продуктивно, с пълно отдаване на енергия. Какво трябва да направя? Какви условия на труд да се създадат, какво парично възнаграждение да се плащат на служителите? Как да насърчаваме и стимулираме ефективната работа на персонала? Защо хората работят? Какво трябва да се направи, за да се гарантира, че служителите работят по-добре и по-ефективно? Как можете да направите работата си привлекателна? Какво кара човек да иска да работи? - Всички тези въпроси се отнасят до системата за управление на трудовата мотивация на служителите.

1.2 Проблеми, свързани с ниската мотивация на персонала

Мотивацията на персонала е пресечната точка както на проблемите, така и на постиженията на организацията. В известен смисъл развитието на мотивацията повишава ефективността на работата не по-малко от технологичното преоборудване и финансовото управление. Освен това в историята има примери, когато предимство е постигнато не чрез напреднали технологии, а просто въпреки тях - въз основа на ефективно функционираща система от морални и материални стимули.

От друга страна, проблемите на организацията, свързани с ниската мотивация на персонала за работа, могат да бъдат много разнообразни и да се проявят като последствия в други, на пръв поглед несвързани области на организацията. Ето един далеч не пълен списък на типичните трудности и проблеми, свързани с мотивацията на персонала.

Нарушаване на ефективността на работа (качество, обеми, времеви параметри).

Падаща производителност -- стагнация или спад в продажбите; по подразбиране производствени плановеи стандарти, намаляване на производствените обеми и др.

Намаляване на качеството на работа - брак, оплаквания от клиенти относно качеството на услугата; неспазване на технологичните стандарти.

Нарушения на времевите параметри на работа - умишлено или обичайно забавяне на темпото на работа, забавяне на работата; нарушаване на планираните срокове; увеличен процент на извънреден труд и непланирана работа.

Нарушения на организационните норми и правила.

Трудова дисциплина - отсъствия, закъснения; ниска производителност; конфликти между лидери и подчинени;

Мързелът от „второто ниво“ е извършването на по-проста и психологически приятна работа.

„Шаманизъм“ – избягване на работа чрез затрудняване. Типичен модел на комуникация: самооправдание (обяснения защо е трудно или невъзможно да се направи ...), злоупотреба с квалификация.

Нарушавам правилата бизнес комуникацияс клиенти и колеги.

Кражба (време, материални ценности, ресурс на оборудването и др.).

Голямо текучество на персонала;

Какво не е наред със служителя?

Работата по подобряване на системата за мотивация не може да бъде пълна, ако не се вземат предвид настроенията и желанията на, ако не всички служители, то поне ключови специалисти, най-ярките представители на екипа и неформалните лидери. Въз основа на опита от работата с компании може да се отдели типичен списък от проблеми, които в една или друга степен засягат служителите. И така, какво не отговаря на повечето служители в областта на мотивацията?

Размерът на паричното възнаграждение.

Ниско заплащане в сравнение със средното пазарно и свързаните с него компании.

Несправедливост и нерационалност на системата на работната заплата.

Неразумна разлика в нивото на заплащане на висшия, средния и долния персонал; увеличени заплати на "особено близки" служители.

Изравняване на заплатите при различни нива на представяне на служителите.

Липса на връзка между системата на работна заплата и резултатите от работата на фирмата и печалбата, която получава.

Едностранно преразглеждане на условията на заплащане и стимули.

Липса на критерии за оценка на работата на служителите, субективен подход към възнаграждението.

Пренебрегване на професионални умения и знания, сложността на извършената работа.

Липса на информираност, липса на ясни и добре познати правила за парично възнаграждение.

Примитивност на мотивационната система.

Липса на социални придобивки (обезщетения), дори и гарантирани от закона.

Невнимание към процесите на обучение и повишаване на квалификацията.

Демотивиращо управление (унижение на подчинените, грубост, липса на похвала и морално насърчение, твърд авторитарен стил на ръководство).

Може да се заключи, че тези проблеми възникват, когато и двете страни нарушават условията на "психологическия договор" - служителят не осъществява необходимото производствено поведение (за постигане на целите на предприятието), работодателят от своя страна не осигурява необходимото възнаграждение (както материално, така и психологическо). Просто казано – „вие се правите, че ни плащате, ние се правим, че работим“.

1.3 Основните задачи на системата за мотивация

Нека посочим основните задачи, които стоят пред мениджъра по човешки ресурси при разработването и подобряването на системата за мотивация и стимулиране на ефективно производствено поведение:

Привличане на персонал в организацията. Организациите се конкурират помежду си на пазара на труда, за да привлекат човешките ресурси, от които се нуждаят за постигане на стратегически цели. В този смисъл системата за мотивация трябва да бъде конкурентоспособна по отношение на категорията работници, от които организацията се нуждае.

Задържане на служителите в организацията и осигуряване на тяхната лоялност. Когато възнагражденията на една организация не съответстват на това, което пазарът предлага, служителите може да започнат да напускат организацията. За да се избегне загубата на служители, за професионалното обучение и развитие на които организацията е изразходвала определени средства и които са ценен ресурс, мениджърите трябва да осигурят конкурентоспособността на системата за мотивация.

Стимулиране на продуктивно поведение. Възнаграждението трябва да ориентира служителите към онези действия, които са необходими на организацията. Продуктивността, креативността, опитът, отдадеността на философията на организацията трябва да се насърчават чрез система за мотивация.

Контролиране на разходите за труд. Добре обмислената система за мотивация позволява на организацията да контролира и ефективно да управлява разходите за труд, като същевременно гарантира, че необходимите служители са налични.

Административна ефективност и простота. Системата за мотивация трябва да бъде добре разбрана от всеки служител и лесна за администриране, т.е. да не изисква значителни финансови и трудови ресурсиза да се гарантира безпроблемната му работа.

1.4 Основните елементи на системата за мотивация в предприятието

Компенсационен пакет. Компенсационният пакет или системата от материални награди, които се използват в организацията, се състои от парично възнаграждение или система за възнаграждение и социални придобивки (ползи) - набор от допълнителни предимства, предоставени от организацията, както законодателно, така и доброволно и обикновено в натура ( виж Фигура 1.2.)

Ориз. 1.2. Структурата на компенсационния пакет на организацията

Основната работна заплата е гарантирана компенсация на служителя за работата му в организацията или за изпълнението на задълженията на тази длъжност, на това работно място. Основната заплата (постоянна част от паричното възнаграждение) се състои от основната официална заплата (заплащане за отработени часове) и надбавки (допълнителни плащания).

Официалната заплата на служителя обикновено се определя от ранга на заеманата длъжност, нейната вътрешнофирмена стойност и се въвеждат надбавки (доплащания) за отчитане на индивидуални характеристикислужител. Основната заплата остава постоянна за определен достатъчно дълъг период от време и не зависи пряко от текущото представяне на служителя. Всъщност това е компенсация на служителя за постоянното изпълнение на трудовите му задължения.

Бонусите или поощрителните плащания обикновено са свързани с допълнително възнаграждение за представянето на даден служител. Те включват плащания на комисиони, бонуси за представяне, споделяне на печалба и т.н. Всичко, което съставлява променливата част от паричното възнаграждение за труд и се използва за отчитане на представянето на служителите, като обвързва нивото на паричното възнаграждение с цялостното представяне на компанията, подразделението или самия служител.

Съотношението на постоянната и променливата част на паричното възнаграждение може да бъде различно и се определя от зависимостта на получения резултат от трудовите усилия на самия служител. Например за мениджърите по продажбите променливата (бонус) част от паричното възнаграждение може да бъде 60, 70 и 80 процента от общото парично възнаграждение, а за секретаря променливата част не трябва да бъде повече от 10-15 процента. .

Обезщетенията или социалните придобивки се считат за възнаграждение, което не е свързано с количеството и качеството на работата, възнаграждение, което служителите получават за факта, че работят в дадена организация или предприятие. Ползите включват здравно осигуряване, заплащане за отпуск, безплатна храна, пътни разходи и други социални придобивки, определени от закона или уникални за тази организация.

Системата за нефинансова мотивация е морално и психологическо възнаграждение, което повишава нивото на удовлетвореност и лоялност на служителите към определена организация, като влияе и формира определена организационна култура на предприятието.

За специалист по управление на персонала разработването и използването на мотивационни схеми и модели позволява решаването на проблемите с осигуряването на необходимото производствено поведение на служителите чрез изграждане на пакет от компенсации, социални придобивки и морални стимули. Много начини на мотивация трябва да се променят организационна култураче има сложен и продължителен процес, който не гарантира бърз успех, но често е много ефективен. Така че, като пример, можем да цитираме принципите, на които се основава корпоративната система за възнаграждение и мотивация, приета от IBM Corporation:

„Системата за възнаграждение създава чувство на увереност и сигурност у хората. IBM иска нейните хора да се фокусират върху извършването на нещата, когато взаимодействат с клиента и действат от негово име. Те не трябва да се разсейват от належащи финансови проблеми: как да нахранят и облекат семейството, да й осигурят покрив над главата. Всичко това те трябва да осигурят заплатите си, при условие, разбира се, че интелигентно решават проблемите си ...

Системата за възнаграждение трябва не само да създава усещане за увереност и сигурност у човека, но и да включва ефективни средства за стимулиране и мотивация. IBM... дава предпочитание на онези служители, които искат нещо повече от фиксирана заплата... и които се стремят да увеличат доходите си, когато имат възможност... IBM винаги е готова сама да възнагради успеха и отличните постижения.

В допълнение към заплатии комисионна IBM се опитва да "подслади" живота на най-достойните си служители с помощта на награди и награди ... Те могат да действат под формата на парична сума, ценен подарък или туристически пакет. Те са доказателство за признание от компанията за особено качествена работа на служител или постигане на особено важни резултати от него. Независимо дали е предварително планирано или спонтанно, присъждането на награда или възнаграждение винаги остава двойствено по своята същност – обективно и субективно едновременно.“

Когато разработва мотивационна политика, специалистът по човешки ресурси не трябва да следва мита за рентабилността на евтината работна ръка. Така наречената евтина работна ръка е скъпа както за предприятието, така и за обществото. Той е непродуктивен, възпроизвежда неразвит работник, имунизиран срещу възможността да печели повече чрез повишаване на производителността на труда, убива инициативата, запазва ниско ниво на организация и условия на труд. Евтиният работник е опасен за другите. Евтиният труд, който причинява нисък стандарт на живот, води работника до загуба на отговорност не само към предприятието, обществото, но и към себе си. Такъв човек няма какво да губи.

...

Подобни документи

Мотивацията на трудовата дейност като елемент и функция на управлението на персонала. Проблеми, свързани с ниската мотивация на персонала. Организиране и провеждане на изследване на връзката между трудовата мотивация и социално-професионалната адаптация на мениджърите.

дисертация, добавена на 01.03.2012 г


Мотивация трудови отношения. Съвременни теории за мотивацията. Стратегия за управление на човешките ресурси на фирмата. Методи за мотивация. пасивност на служителите. Мотивиращи фактори, принципи на влияние върху мотивацията на хората. Методи за подобряване на експлоатационните параметри.

курсова работа, добавена на 25.11.2008 г


Мотивацията като функция на управлението на персонала в организациите, концепцията за мотивация и стимулиране на персонала. Методи за диагностика на трудовата мотивация при управленско консултиране. Подобряване на мотивацията на трудовата дейност на мениджърите.

дисертация, добавена на 01/11/2012


Понятието мотивация, нейната същност и функции. Форми на мотивация на персонала на организацията. Теории за мотивацията в системата за управление на персонала. Концепцията за вътрешни и външни награди. Модели на трудова дейност на работника. Начини за подобряване на трудовата мотивация.

резюме, добавено на 13.01.2011 г


Концепцията за мотивация, нейната роля в трудовата дейност. Спецификата на управлението на трудовата мотивация, задачите на службите за управление на персонала в тази област, формирането на поведението на подчинените. Развитието на тези категории на лично, групово и организационно ниво.

курсова работа, добавена на 17.06.2015 г


развитие теоретични подходиза разработване на система за мотивация на труда на персонала. Идентифициране на характеристиките на системата за управление на мотивацията в рамките на стратегията на организацията. Анализ на управлението на персонала в предприятието "БазелЦимент-Пикалево".

дисертация, добавена на 29.10.2014 г


Съвременни подходи за решаване на проблеми в областта на управлението на човешките ресурси. Характеристики на управлението на човешките ресурси в Русия. Изследване на проблема с мотивацията в ООО "Пармалат МК". Решения за подобряване на системата за мотивация.

курсова работа, добавена на 11/02/2014


Връзката на управлението на персонала с мотивацията, нейната същност, начини и методи за прилагане в предприятието съвременни условия пазарна икономика. Анализ на трудовата мотивация на персонала в институцията на FKU OIU OUHD-4, нейната оценка и насоки за подобряване на ефективността.

дисертация, добавена на 04/11/2014


Същност и концепция на процедурните теории за мотивацията на Дж. Адамс, В. Вруум. Мотивацията на трудовите отношения като набор от стимули, които насърчават служителите да работят активно. Процесни теории за мотивация. Проблеми на управлението на персонала.

курсова работа, добавена на 01.07.2014 г


Методи за трудова мотивация на персонала. Анализ на управлението на трудовата мотивация на персонала в предприятието на Уляновския клон - структурна единицаКуйбишев железопътна линия- клон на АО "Руски железници". Материални и нематериални методи на мотивация.

Идеята за мотивация

Мотивацията е разнообразие от стимули за служителите да извършват ефективна и висококачествена работа, извършена в пълен размер. За постигане на поставените цели и задачи е необходим добър стимул. Нека разгледаме един практически пример.

Пример 1

Мениджърът насърчава персонала чрез изплащане на бонуси. Много работници започват да работят по-ефективно, отколкото в предишния период. Но за някои колеги тази мярка не работи. В този случай може да се приложи поощрително наказание. Качеството на работа се повишава както в първия, така и във втория случай.

мотивация - ефективен методработа с персонала. Някои служители се нуждаят от насърчение. Ако не ги хвалят или карат, тогава има вероятност качеството на работа да намалее значително. Ефективният лидер използва различни техники за стимулиране на служителите. Най-предпочитаните от тях са корпоративните събития. Такива събития помагат на мениджъра да разгледа потенциала на служителя в неформална атмосфера. Нека разгледаме един практически пример.

Пример 2

мениджър организира корпоративно събитиеза персонала. За да видите атмосферата и взаимоотношенията в екипа, е необходимо да съберете всички служители без изключение. Но някои работници не искат да го посетят. Управителят ги принуждава да присъстват. В случай, че служител не дойде на събитието, той е заплашен с наказание от мениджъра. Всички служители са се събрали, но атмосферата е доста напрегната. Следователно планът на мениджъра не се реализира напълно и потенциалът на служителите остава неразкрит.

Видове мотивация

• материална мотивация
• Нематериална мотивация

Нека разгледаме по-отблизо всеки тип мотивация.

Мотивация на материална основа

Забележка 1

Мотивацията на материална основа е свързана с финансови награди и наказания. Системата от финансови наказания насърчава служителя да работи ефективно. В руската икономическа практика това е доста често срещан метод. Част от финансите на служителя се изтеглят в полза на предприятието, ако работата му не е достатъчно ефективна спрямо останалите служители. Най-често това помага да се работи по-добре и служителят се коригира.

Системата за финансово стимулиране работи по обратния начин. Ако служителят показва добри резултати, тогава мениджърът го насърчава финансово. Всеки служител знае, че ако работи ефективно и постига целите си, ще може да разчита на финансови стимули.

Нематериална мотивация на персонала

1. Устното насърчаване на ръководителя – публичната или лична похвала на мениджъра е много ефективна за мотивиране на служителя. Въз основа на генетичната памет служителите са склонни към публично повишение. Следователно, на големи предприятиявсе още се прилага награждаването на най-добрия служител на месеца и годината.
2. Възможности за кариерно израстване – всеки служител се стреми да стане част от млад и перспективен екип. Перспективата е в крайна сметка да заемете достойна позиция сред другите, да утвърдите своя авторитет
3. Обучение и професионално обучение за сметка на предприятието
4. Наличие на приятелска атмосфера в предприятието
5. Формиране

слайд 2

3 закона на мотивацията:

Поведението на всички хора е мотивирано Не можете да мотивирате други хора Човек се ръководи от собствените си мотиви, а не от вашите

слайд 3

МОТИВАЦИЯ ЗА ТРУДА

Трудовата мотивация е основният компонент на самосъзнанието на служителя, който определя неговото отношение и поведение в работата, неговите реакции към конкретни условия на труд. Познавайки структурата на мотивацията, е възможно по-точно да се предвиди кои форми на стимули ще бъдат най-ефективни за определена категория работници

слайд 4

СТИМУЛИРАНЕ

СТИМУЛ е обект или явление, които в дадена ситуация имат определено значение за обекта на управление, активизирайки поведението му поради положително оценена възможност и доходност от притежаването им (или избягването им) и допринасящи за постигане на целта, поставена от контролен субект

слайд 5

Типологична концепция за трудова мотивация (V.I. Герчиков)

Активно, конструктивно работно поведение Мотивация за избягване Мотивация за постижения Пасивно, разрушително работно поведение

слайд 6

Типологична концепция за трудова мотивация

Активно, конструктивно трудово поведение Мотивация за избягване Мотивация за постижения Пасивно, деструктивно трудово поведение Квадрант I. Растежът на организационната ефективност на трудовата дейност е пропорционален на степента на удовлетворение на мотивационните очаквания на служителя и е ограничен само от "естествени" граници (максимално възможната ефективност при дадени организационни и технологични условия).

Слайд 7

Активно, конструктивно трудово поведение Мотивация за избягване Мотивация за постижения Пасивно, деструктивно трудово поведение Квадрант II. Растежът на ефективността на труда на служител с избягваща мотивация е фундаментално ограничен от: 1) задачата (нормативна стойност); 2) способността на ръководителя да докаже вината на служителя в случай на неизпълнение на задачата.

Слайд 8

Активно, конструктивно трудово поведение Мотивация за избягване Мотивация за постижения Пасивно, деструктивно трудово поведение Квадрант III. Нивото на деструктивни реакции на служителя обикновено е ограничено и най-често се свежда до пасивно трудово поведение и „работа по правилата“ (плътна линия). Но ако в групата се появи силен лидер, който влиза в конфликт с ръководството на организацията (а това може да бъде само недоволен работник от IV квадрант), той е в състояние да завладее служителите с отбягващ тип мотивация и да „запали“. ” ги до крайни форми на деструктивно поведение, до пълно разрушаване на организацията (пунктирана линия).

Слайд 9

Активно, конструктивно трудово поведение Мотивация за избягване Мотивация за постижения Пасивно, деструктивно трудово поведение Квадрант IV. Ако организационните условия на труд и системата за стимулиране противоречат на мотивационните очаквания на служителя, има голяма вероятност да получите от него деструктивно трудово поведение и то в доста остри форми. Най-вероятно обаче няма да се стигне до разрушаване на организацията.

Слайд 10

Постигане на видове трудова мотивация:

Инструментал: Цена (сумата на приходите и други ползи), получена като награда за работа. Печелене на получени пари. Развито социално достойнство.

слайд 11

Професионален: Разнообразие, интересност, творчески характер на работата. Възможност да се докаже и да докаже, че може да се справи с трудна задача, която не всеки може да направи. Възможност за професионално развитие. Независимост в работата. Развито професионално достойнство.

слайд 12

Патриотичен: Вяра в собствената значимост за организацията. Участие в изпълнението на общ, много важен бизнес за организацията. Обществено признание за участие в общи постижения.

слайд 13

Собственик: Доброволно поема пълна персонална отговорност за извършената работа. Стремеж към максимална самостоятелност в работата (суверенитет). Не харесвам контрола.

Слайд 14

Избягващ тип трудова мотивация (лумпенизиран работник):

Основни характеристики: Желанието да се сведат до минимум трудовите им усилия. Ниска цена на работната сила (квалификация, отговорност, активност). Изчисляване на "безплатното" и благоволението на главата.

Ефективността на работата в предприятието до голяма степен се определя от качеството на работа на персонала. За да могат работниците да извършват качествена трудова дейност, е необходимо да се създадат благоприятни условия за това. За целта те трябва да бъдат стимулирани и мотивирани.

Уважаеми читатели! Статията говори за типични начини за решаване на правни проблеми, но всеки случай е индивидуален. Ако искате да знаете как реши точно твоя проблем- свържете се с консултант:

ЗАЯВЛЕНИЯ И ОБАЖДАНИЯ СЕ ПРИЕМАТ 24/7 и 7 дни в седмицата.

Бързо е и Е СВОБОДЕН!

Концепции, цели и задачи

Стимуле призив за действие.

Стимулирането на персонала е създаването на определени условия, при които трудовата дейност, която дава определени резултати, става необходимо и достатъчно условие за задоволяване на нуждите на служителя.

мотивТова е, което ви мотивира да предприемете действие.

Трудовата мотивация е желанието на служителя да задоволи нуждите си чрез трудова дейност.

Целта на стимулите на персонала- да насърчи служителя към по-добра, продуктивна и творческа работа.

Задачи:

• подобряване на качеството и производителността на трудовата дейност в предприятието;
• повишаване на креативността на служителите;
• повишаване на интереса на работещите към работа;
• подобряване на отношенията между служителите и мениджъра;
• увеличаване на печалбата на предприятието и повишаване на конкурентоспособността.

Класификация на методите за мотивация на персонала

Икономически или материални

Икономическите методи се разделят на две големи групи:

• Наказателна системавключва глоби за некачествено изпълнение на работата, което от своя страна мотивира служителя да подобри работата си.
• Система за възнаграждениее обратният метод. Тоест на служителя се изплащат допълнителни бонуси или бонуси за качествена работа. Тук мотивацията се осъществява по следния начин – всеки служител ще се стреми да върши по-добре работата си, за да получи бонус.

В допълнение към паричните стимули, икономическите стимули включват:

• заплащане на транспортни разходи;
• безплатно хранене;
• безплатно образование;
• жилищни програми;
• помощи за отглеждане и възпитание на деца;
• безплатна застраховка.

Нефинансови

Нефинансовата мотивация има няколко разновидности:

• Получаване на похвала от вашия шеф.Този метод се счита за най-ефективен. Похвалата на шефа, независимо дали е частна или публична, винаги кара служителя да се представя по-добре. Често организацията има специални почетни табла, където са поставени най-добрите служители на компанията.
• Възможност за кариерно израстване.Всеки служител знае, че с висококачествена работа той може да бъде повишен, което от своя страна ще се отрази на неговия социален статус и по-нататъшното развитие на професионализма.
• Безплатно обучение, осигурено от компанията.Може да бъде безплатен опреснителен курс.
• Добър екип и приятелска атмосфера.Смята се, че в топла и приятна атмосфера служителите изпълняват дейността си по-добре. В случай на тревожна и стресова среда производителността на труда значително намалява.
• Фирмен имидж.Много хора искат да работят в известна компания. Поради факта, че фирмата е известна, качеството на работа е значително подобрено.
• Участие в различни събития. Това могат да бъдат колективни пътувания до природата, ходене на театър или концерт, съвместни спортове. Само след добра почивка работниците ще могат да работят перфектно.

Всеки шеф сам решава какви методи за стимулиране на персонала да използва в своята компания.

Нестандартни или нетрадиционни

Има някои от най-популярните нестандартни методи.

Те са доста прости, могат да се използват във всяка компания:

• Провеждане на планови срещи не само за мениджъри, но и за служители.Когато хората знаят какво прави компанията и могат да участват в това, те ще бъдат по-ангажирани в процеса.
• Отбелязване на значими дати и събития.Може да бъде съвместно празнуване на рождени дни и годишнини. Допълнителни причини могат да бъдат огромен брой.
• Предоставяне на избор.Тук можете да използвате най-простите неща, например да изберете място за корпоративно парти.
• Осигуряване на обратна връзка.Служителите трябва да имат право да правят промени в трудовия процес. За да направите това, много компании инсталират кутия, където можете да пускате бележки с желания.
• Зона за почивка.Във всяка стая трябва да има място, където служителите могат да се отпуснат малко и да пият чай или да хапнат лека закуска.
• Информиране на служителите.Всеки трябва да знае кой как влияе на работата в компанията. Заслугите на служителите могат да бъдат публикувани на почетното табло. Вместо табло можете да публикувате специален вестник на компанията, където ще има цялата необходима информация.
• Конкурси с бонуси.Конкуренцията между служителите е най-добрата мотивация за работа.

Социално-психологически

Тези методи са насочени към работата на служителя за постигане на целите на организацията, както и възможността за професионално развитие.

Основните инструменти тук са:

• Социални проучвания. Това е изследването на социалните проблеми в предприятието. С тяхна помощ можете да влияете директно на служителите.
• Различни видове състезания за идентифициране на лидера в отбора.
• Хуманизиране на труда. Това е цвят и музика в класните стаи, присъствието на творчество в работата и т.н.

Морален

Моралните стимули са:

• Обществено признание на всякакви постижения на служителя;
• Лично признание на служител от ръководител. Това може да бъде обикновено благодарствено писмо или писмо, изпратено по пощата до дома ви.

Класиране

- това е един от съвременни методимотивация на персонала.

Като се използва този методвъзможно е да се изградят служители според йерархията на бизнес ценностите и в резултат на това да се разработи система за възнаграждение за всеки служител.

Всички служители се оценяват по определени критерии: ниво на отговорност, изисквания за квалификация и т.н.

Административни

Тези методи са насочени към прякото въздействие на субекта на контрол върху обекта. Те са насочени към определени методи на поведение: чувство за дълг, осъзнаване на необходимостта от работа, трудова култура.

всичко административни методистимулите са разделени на три групи.

По принцип административните методи се използват в онези организации, където хората не искат да работят, а мениджърът смята, че е необходимо да се използва технологията „морков и тояга“. Но от друга страна, тези методи трябва да се използват във всяка компания.

иновативен

По време на кризата много фирми не могат финансово да стимулират служителите, затова са разработени иновативни методи за мотивация. Те включват метод като "Строителство".

Този метод е свързан с психологическите характеристики на човек, които се основават на несъзнателно подражание. С други думи, шефът може да даде пример за поведение на своите служители, като по този начин ги мотивира да работят активно.

Това са всички основни методи за стимулиране на персонала.

Като пример за един от методите представяме подобна ситуация:

„Алексей е шефът корпоративно развитиеедна голяма компания в Москва. От януари 2012 г. нашата компания се развива игрова програмаза служители, която стана известна като "Олимпиада". Използва се за мотивиране на работниците. В резултат на това работата беше на ниво от 83%, което е с 20% повече от предишните цифри.

Най-ефективните форми на стимули

От всички тези методи един не може да се нарече най-добрият. Най-ефективно се използват заедно.

Но не е необходимо да се използва само мотивацията, свързана с паричните плащания в предприятието.

Има много ефективни начини, които не водят до големи разходи - те се считат за най-ефективни:

• Наказание под формата на шега на лоши работници.Не е необходимо веднага да се прилага системата от глоби. Можете например да измислите някакво комично заглавие или заглавие - заглавието "Костенурка на месеца".
• Развлечение.Много чуждестранни фирми имат стаи за игри в офиса, където служителите могат да си починат от работната рутина. След това те започват да работят много по-ефективно и атмосферата в офиса е много по-благоприятна.
• Неочаквани подаръци.Всеки спонтанен подарък за служител го мотивира за по-нататъшна работа.
• П Подкрепа за членовете на семействата на служителите.Например, една компания може да раздаде новогодишни подаръци на деца или да предостави ваучери за ваканционни места.
• Не винаги компанията може да си позволи да даде бонус на най-добрия служител.Като заместител можете да дадете на служителя допълнителен почивен ден.
• Ако голяма компанияТо има пари в брой, тогава можете да предоставите най-добрите работнициправото да избирате подаръци, като членство във фитнес зала или ходене на кино.