Организацията на работа е процес на делегиране и координиране на задачи и ресурси, с ясно дефинирани отговорности, правомощия и отчетност. Какво получаваме, ако инвестираме времето и енергията си в правилна организацияработа и как да го постигнем?

Ползите от добрата организация на работа

Правомощията и отговорностите на служителите са ясно дефинирани; всеки знае какво се очаква от него.
Отговорностите са справедливо разпределени; служителите имат определено количество работа, с което са съгласни.
Използване на ресурсите възможно най-ефективно; няма дублиране на отговорности.
Координацията на работата е непрекъсната; служителите работят заедно за постигане на целите на компанията.
Удовлетвореност на служителите на високо ниво; те предпочитат организация, която работи добре заедно.
Задачите са постигнати; това може да се постигне само чрез правилно организиране на работата.

Но как правилно да организираме работата? Какви принципи трябва да се следват в това отношение?

Основни принципи

Единство на лидерствотопредполага наличието на един лидер за всеки служител и единен план, който е предназначен за постигане на обща цел за служителите.

Командна веригаозначава, че властта в организацията трябва да бъде ясно очертана отгоре надолу. Всеки трябва да знае кой му се отчита и съответно на кого се отчита.

Основният принцип, който следва от горното е, че всеки служител трябва да има само един шеф!

Обхват на контрол- лидерът трябва да има толкова подчинени, колкото е в състояние да държи под контрол и ефективен контрол. Броят на директните доклади може да варира. Зависи от много фактори, например областта на работа на компанията, нивото на отговорност и правомощия на конкретен мениджър, задачите, изпълнявани от това звено, и други променливи.

СпециализацияВсеки човек в организацията има ясни, дефинирани роли. За да бъде спазен този принцип, мениджърът трябва ясно да разбира структурата на компанията и да има пълна представа кой, какво, къде и защо прави и какви са взаимодействията и комуникациите в компанията. Документи като напр длъжностни характеристики, са много полезни при дефинирането на функциите на служителите.

Координация- процесът на интегриране на работата на отделите за постигане на целите на компанията. Като начало е важно да разберете каква е целта на компанията. След това трябва да разберете каква е функцията на конкретна единица в процеса на постигане на обща цел. В крайна сметка е необходимо да се координират действията на различните отдели в хода на реализиране на целта на компанията. Една единица може да бъде полезна само ако е включена в обща работа.

Балансирана отговорност, авторитет и отчетност- всички изброени по-долу функции са балансирани помежду си и имат еднаква важност.

Делегиране- процесът на разпределяне на отговорността и правомощията за задачата. Основното при делегирането е правилно да се определи какво може и трябва да бъде делегирано и какво все още трябва да се извършва лично от лидера. Обемът на делегираните задачи зависи от много нюанси, така че всеки мениджър го определя въз основа на собствената си ситуация. Въпреки това делегирането е процес, който е задължителен за ефективната работа на предприятието.

Стабилност на служителите- служителите остават на местата си възможно най-дълго, слабо текучество на персонала. Този принцип значително влияе върху печалбата на компанията, въпреки че това не е толкова очевидно, колкото например в случай на наем или закупуване на суровини. Но ако вземем предвид колко пари се харчат за намиране на подходящ персонал, подбор, обучение и т.н., важността на стабилността на служителите става очевидна.

KISS (Нека бъде кратко и просто)- Опростете процеса, доколкото е възможно. В някои предприятия длъжностните характеристики, правилата и разпоредбите са като специално криптирани съобщения. Предложенията са толкова богато украсени и неразбираеми, че служител, особено начинаещ, се губи от първите страници. Но неоправданите трудности, които съществуват само на хартия, не са най-лошото нещо. Много по-лошо е, когато самият процес на работа е сложен, особено ако това не е необходимо. Причината за усложнението може да е прекомерната бюрократизация, когато има куп инструкции за вземане на просто решение, както и много одобрения, които трябва да бъдат получени.

ГъвкавостОт всяко правило има изключения. Ситуационният подход предполага да не се нарушават правилата за собствена воля, но способността да се мисли извън кутията, особено когато ситуацията надхвърля общоприетите разпоредби. Всеизвестно е, че всяка кризисна или форсмажорна ситуация изисква индивидуален подход. Но не само кризата може да накара мениджъра да се отдалечи от шаблонните решения, иначе нямаше да има нови технологии и подходи в бизнеса.

Мощност

Властта е неразделна част от процеса на организиране на работата. Оптималният вариант е този, при който формалната и неформалната власт са в едни и същи ръце.

формална властзапочва от върха на организацията и се делегира надолу по командната верига.

Лидерът има право:
- да взема решения;
- издава заповеди;
- използвайте контролирани ресурси.

неформална власт- надарени с формална власт при встъпване в длъжност, лидерите трябва да придобият неформална власт, ако първоначално не е съществувала. Неформалната власт или така нареченият авторитет се печели много по-лесно от лидер в очите на служителите, ако той притежава следните качества:

Технически умения, тоест задълбочено познаване на работата.
Историите за успех са страхотна предишна работа.
Умения за комуникация с хората.
Доверието е откритост и честност в отношенията.

Организация на работата на институцията

Има три инструмента за организация/реорганизация, които трябва да бъдат разработени преди започване на работния процес:

1. Изграждане на организационна структура.
2. Разработване на политики, процедури, правила.
3. Разработване на длъжностни характеристики (отговорност, задачи, функции).

На кого лидерът трябва да делегира власт на първо място?

Най-добре е да делегирате на тези, които ще популяризирате. Опитайте се да вземете предвид интересите на служителите, не ги претоварвайте. Не се опитвайте да поставите летвата твърде високо. Отделете време да обучите служителите, преди да ги помолите.

За да преминем от теория към практика, нека се запознаем с алгоритъма за делегиране, който ще помогне за правилното изграждане на прехвърлянето на власт и ще ви позволи като лидер да развивате подчинени и да развивате себе си.

Стъпка 1. Обяснете на служителя защо има нужда от делегиране и защо му прехвърляте тази или онази отговорност.

Вашите обяснения помагат на служителя да види голямата картина и да разбере важността на делегираната му работа. Трябва да мотивирате служителя, като му покажете, че го цените. Не използвайте подхода: „Това, разбира се, е глупава работа, но някой трябва да я свърши ...“.

Стъпка 2. Поставете задачи, като дефинирате отговорности, правомощия и срокове.

Делегирането е планиране и то започва с поставяне на цел, която служителят трябва да постигне.

Пример:

1. Съставете списък с доставчици и го предавайте на управителя всеки петък в 12.00 часа (органът да информира).

2. Попълнете поръчката към доставчиците и я предайте на мениджъра всеки петък в 12.00 часа (препоръчителен орган).

3. Попълнете поръчката към доставчици, подпишете я и я изпратете до отдела за покупки, като предоставяте копие на мениджъра всеки петък в 12.00 часа (орган на отчет).

4. Попълнете поръчка до доставчици, подпишете я и я изпратете до отдела за покупки, като запазите копие за себе си всеки петък в 12.00 (пълно правомощие).

Стъпка 3. Разработете план.

При разработването на план трябва да се състави оперативен лист. Обучението на служителите може да бъде част от плана. Ако е необходимо служител да взаимодейства с други служби, мениджърът трябва да даде нареждане да му предостави необходимата информация и подкрепа.

Изборът на правилния управленски стил е много важен за успешното делегиране.

Стъпка 4. Задайте точки на прекъсване.

Крайната дата за делегирането трябва да бъде посочена в задачите. Шефът и подчиненият трябва да се договорят по следните въпроси: формата на контрол (обаждане, посещение, бележка, подробен отчет) и времевата рамка (ежедневно, седмично, след изпълнение на определени стъпки, преди да се премине към следващата стъпка).

Стъпка 5. Въведете отчетност по служители.

Служителите са по-продуктивни, когато работата им се измерва и оценява. Ръководителят трябва да оцени работата на всеки контролен пункт и след пълното му завършване; в резултат на контрола трябва да се налагат награди или наказания в зависимост от ситуацията.

По-долу са принципите, формулирани от А. Файол.

1. Единство на контрола. Независимо от структурата на организацията, степента на децентрализация и делегиране на правомощия, едно лице трябва да носи пълна и абсолютна отговорност за дейността на цялото предприятие.
2. Скаларен метод на прехвърляне. Пълна и абсолютна отговорност означава правото не само да управлявате, но и да прехвърляте, делегирате част от правомощията на други лица чрез управление.
3. Единство на подчинение. Всеки служител (служител) може да има само един ръководител.
4. Принципът на съответствие. Делегираните правомощия трябва да съответстват на нивото на отговорност. Ако на дадено лице са възложени определени задължения, то трябва да бъде надарено със съответните правомощия, необходими за изпълнение на тези задължения.
5. Мащабът на управление. Броят на лицата в ефективно управление, ограничено. Зависи от редица обстоятелства, от характера на извършваната работа.
6. Комуникации, комуникационна система. Както официалните, така и неформалните линии на комуникация трябва да бъдат установени и постоянно поддържани.
7. принцип на ориентация. Организациите трябва да се изграждат в съответствие с характера на възложените им задачи и да не зависят от субективни фактори.
8. Принципът на избирателността. Ръководството трябва да получава само информация, която е извън обхвата на плана и е изключителна, тоест благоприятна или неблагоприятна за правене на бизнес. Така ще бъде възможно да се отреже ненужната, неизползваема информация.
9. Диференциация на работата. Различните видове работа имат различни характеристики, които трябва да се вземат предвид при създаването на организация. Например, висококвалифицираният индивидуален труд изисква различни условия от полуквалифицираните повтарящи се операции.
10. Разбиването на сложен елемент на прости компоненти, специализация и стандартизация. Тези методи трябва да намерят своето приложение в организацията, тъй като могат да намалят разходите.
11. Оперативен контрол. Тази функция трябва да бъде поверена на апарат, ясно маркиран за тази цел. Определена част от администрацията трябва да следи ежедневното протичане на операциите. Творчеството трябва да се насърчава.
12. Планирането винаги трябва да предхожда работата.
13. Гъвкавост. Структурата на организацията трябва да позволява да се правят корекции в нея във връзка с промени в методите, задачите, целите, мащаба търговски дейностипоявата на нови технологии и ресурси. Разбира се, извършването на значителни промени изисква цялостно проучване.
14. Наличност на всички нива на организацията. Всеки служител (служител) на организацията трябва да има право и възможност да подаде жалба, да направи коментари или да подаде жалба до съответния ръководител.

1. Принцип на перспективна дейност:структурата и работата на организацията трябва да бъдат фокусирани върху постигането на крайната цел, а не върху нивото на способностите на съществуващите служители. Хората трябва да бъдат избрани въз основа на целите на организацията.

2. Принцип на единство:всеки служител трябва да получава заповеди и инструкции само от един ръководител и да се отчита само на него.

3. Принцип на специализация на управлението:всички редовно повтарящи се управленски действия трябва да бъдат твърдо разпределени между служителите и да не се дублират. Всички длъжностни характеристики трябва да бъдат ясно дефинирани и взаимно договорени.

4. Принцип на контролируемост:не трябва да има повече от 6-12 преки подчинени на ръководител, в зависимост от нивото на управление.

5. Принцип на ограничение на вертикалната йерархия:колкото по-малко са йерархичните нива, толкова по-лесно е да се управлява организацията. Една голяма управленска структура често започва да "живее свой собствен живот", противно на интересите на организацията.

6. Принципът на делегиране на правомощия:лидерът трябва да може да делегира съответната част управленска работаподчинени. В същото време лидерът не трябва да измества своя функционални отговорности- в противен случай рискува скоро да ги загуби.

7. Принципът на ефективните комуникации:комуникациите в организацията трябва да бъдат оптимизирани въз основа на целите на организацията. Потокът от документи и информация трябва да бъде прост, прозрачен и практичен.

8. Принципът на адекватност на възнаграждението:възнаграждението за работа трябва да гарантира пълното възстановяване на разходите за труд на служителя, задоволяването на действителните му нужди, както и интереса му да работи с тази организация.

9. Принципът на психологическата екологичност на системата за управление:Системата за управление на организацията трябва да гарантира не само постигането на целите на организацията, но и високо ниво на социално отговорно поведение на организацията във външната среда и по отношение на нейните служители. Здравословен социално-психологически климат, режим на работа, който осигурява максимална производителност и удовлетвореност на служителите, ефективна и адекватна система за заплащане на разходите за труд, система за повишаване на квалификацията и преквалификация на служителите, планиране на кариерата за достойни - всичко това е психологическа инвестиция в бъдещето на организацията.

33. Схема на комуникационния процес, неговото практическо приложение.

КомуникацияТова е процес на прехвърляне на информация от един човек на друг.

Важно е да разберете следното.

1. За осъществяването на комуникационния процес е важно да има както изпращач, така и получател на съобщението, които заедно образуват интегрална взаимосвързана система в комуникационния процес.

2. Всъщност комуникацията е това, което е наясно с получателя на съобщението, а не с това, което има предвид подателят.

Процесът на двупосочна комуникация винаги включва осем стъпки.

Тези стъпки трябва да бъдат обяснени подробно.

1. Раждането на една идея. Мисълта на човек е многоизмерен образ, често вид холистична картина на ниво усещания. Да се ​​предаде този образ с помощта на код от няколко думи и по такъв начин, че получателят като резултат да възприеме точно това, което подателят е искал да предаде, е задача, която изисква най-голямото изкуство на комуникацията.

2. На този етап оригиналният умствен образ кодиран използване на символи и знаци на езика на общуване (думи, речеви модели, интонации, жестове, изражения на лицето и др.).

3. Кодирано съобщение предавани по избрания канал трансфер на информация. По пътя съобщенията могат да бъдат бариери възпрепятстване на качествената и ефективна комуникация. Стойностен мост - това е набор от знаци и символи, които се интерпретират еднакво от подателя и получателя, което дава възможност на хората да се разбират правилно.

4. На етапа на получаване на информация, получателят възприема съобщение, тоест достига до съзнанието му.

5. Получено съобщение декодирани и интерпретирани получател.

6. Дори ако човек правилно е възприел и интерпретирал полученото съобщение, той не винаги е в състояние да получи това съобщение. да приеме . Причината за това може да бъде когнитивния дисонанс - вътрешен конфликт и тревожност, които възникват, когато човек получава информация, която е несъвместима с неговата ценностна система, преди това взети решенияили други данни, които са им известни. За да преодолее този конфликт, човек е склонен да игнорира субективно неприемлива информация.

7. След като получателят е приел и усвоил информацията, той започва вземайте решения и предприемайте действия въз основа на тази информация.

8. За подобряване на ефективността комуникационен процесмного важно за използване обратна връзка , т.е. проследяване на различни аспекти реакциите на събеседника качеството на тяхното възприемане на вашето съобщение.

I. Основни - принципите, необходими за спазване на всяко предприятие:

• 1. Специализация (всички отдели на предприятието трябва да бъдат възможно най-специализирани за изпълнението индивидуални произведениявключени в цялостния комплекс за производство на готовия продукт).
• 2. Пропорционалност (всички отделения и секции на цеха по отношение на тяхната производителност (капацитет) трябва да бъдат пропорционални (равни) един на друг).
• 3. Паралелизъм (едновременно изпълнение на отделни части производствен процесПо този начин, колкото по-широк е фронтът на работа, толкова по-кратка е продължителността на производството).
• 4. Непрекъснатост (елиминирането на прекъсванията в производството на продукт се осигурява от компетентна организация ремонтна дейност, поддържане на бригадна форма на работа и др.).
• 5. Изправеност (изисква организация на такава работа, така че движението на частите да се извършва по най-краткия път)
• 6. Ритъм (осигуряване на доставка на продуктите на редовни или намаляващи интервали)

II. Допълнителни - принципи зависими от техническо оборудванепредприятия:

• 1. Автоматичност (извършване на производствения процес без участието на работник, чието функциониране се свежда само до наблюдение).
• 2. Гъвкавост ( модерни тенденциипазарът, глобалната икономика, нестабилността поставя ново изискване за организацията на производството - гъвкавост, тоест възможност за преконфигуриране на оборудването, широк спектър от използване на оборудването и т.н.)
• 3. Сложност ( модерни процесиПроизводствените продукти се характеризират с преплитане на основни, спомагателни и обслужващи процеси. Спомагателните заемат все по-голямо място поради изоставането в тяхната автоматизация спрямо оборудването на основните производствени процеси)
• 4. Надеждност (осигурява постоянен напредък на производствения процес, надеждността на използваното оборудване и използваните технологии)
• 5. Екологичност (насочена към екологично осигуряване на производствените процеси в съответствие със стандарта ISO).
• 5. ФОРМИ, МЕТОДИ И ВИДОВЕ ОРГАНИЗАЦИЯ НА ПРОИЗВОДСТВОТО

Форма - определена комбинация в пространството и времето на елементите на производствения процес:

• 1. Концентрация на производството (концентрация на един или повече подобни видове продукти в големи организации
  в рамките на малък регион).
• 2. Специализация на производството (разделение на труда според неговия определени видовеи форми, концентрация производствени дейностиорганизации в относително тесни социални области, отделни технологични операции или видове продукти:
  • Ш предметна специализация (производство на готови
    до крайната консумация на продукта)
  • Ш подробна специализация (производство на хомогенни части
    и възли)
  • Ш техническа специализация (разпределяне на определени етапи от производството в самостоятелно предприемачествоиндустрии)
  • Ш кооперативна специализация (създаване и използване на производствени и управленски връзки между организации, които съвместно произвеждат продукти, действайки по единен план, предоставяйки решения на общ производствен проблем)
  • Ш комбинирана специализация (свързване на различни индустрии в една група от организации с цел опростяване на междупроизводствените връзки на технологичната верига)

• 1. Единична (широка гама от продукти в едно копие).
• 2. Партида (периодично произвеждана относително ограничена гама от продукти в определени партиди)
• 3. Мелас (непрекъснато производство, голяма производителност)

• 1. Маса (тясна номенклатура, голям обем на продукцията на непрекъснато произведени или ремонтирани продукти за определен период от време).
• 2. Сериен (междинен тип между масов и единичен, ограничен асортимент, произвеждан на периодични партиди). Подразделя се на:
  • SH Голяма серия
  • SH Средна серия
  • Sh Малък мащаб
• 3. Единичен ( голямо разнообразиепроизведени продукти, нередовна повторяемост на производството).
• 6. АНАЛИЗ НА РАБОТАТА НА ОТКРИТО АКЦИОНЕРНО ДРУЖЕСТВО "АВТОВАЗ"

JSC "AVTOVAZ" - най-големият производител автомобилив Русия и Източна Европа. Делът му в брутния вътрешен продукт на страната ни е 1%.

За периода 1970 - 2009 г. предприятието е произвело 22 милиона автомобила. Съществуващият производствен потенциал на автомобилния комплекс позволява да се произвеждат над 700 000 автомобила годишно.

Мисията на организацията е да създава качествени автомобили за клиентите според достъпни ценипривеждане стабилна печалбаакционери, подобряване на благосъстоянието на служителите и повишаване на стойността на бизнеса в полза на Отечеството.

Вид производство - сериен, т.е. ограничен асортимент от продукти, производство на периодични партиди.

Формата на организация на производството е технологична. Тази форма осигурява най-пълно натоварване на оборудването и е адаптирана към чести промени в технологичния процес.

В тази организация се използва поточният метод за организиране на производството, тъй като са изпълнени следните условия за неговото прилагане:

• 1. Обемът на продукцията е достатъчно голям и не се променя за дълъг период от време;
• 2. Дизайнът на продукта е технологичен, отделните компоненти и части са транспортируеми, продуктите могат да бъдат разделени на конструктивни монтажни единици, което е особено важно за организиране на потока при монтажа;
• 3. Времето, изразходвано за операции, може да бъде зададено
  с достатъчна точност, синхронизирана и сведена до една стойност, се осигурява непрекъсната доставка на материали, части, монтажни единици на работните места, възможно е пълно натоварване на оборудването.

АД "АВТОВАЗ" има матрична организационна структура на управление.

Тази структура се основава на принципа на двойно подчинение на изпълнителите: от една страна, на прекия ръководител на функционалното звено, което осигурява персонал и други ресурси на ръководителя на проекта, от друга страна, на ръководителя на временната група , който е надарен с необходимите правомощия и отговаря за сроковете, качеството и ресурсите. При такава организация ръководителят на проекта взаимодейства с две групи подчинени: с членове на екипа на проекта и с други служители на функционални звена, които му докладват временно и по ограничен кръг въпроси.

Управлението на програмата се извършва от специално назначени мениджъри, които отговарят за координирането на всички комуникации по програмата и своевременното постигане на нейните цели. В същото време мениджърите от най-високо ниво са освободени от необходимостта да вземат решения по текущи въпроси. В резултат на това на средно и по-ниско ниво се повишава ефективността на управлението и отговорността за качеството на изпълнение на конкретни операции и процедури, т.е. ролята на ръководителите на специализирани звена в организирането на работата според ясно дефинирана програмата се увеличава значително.

Проблемите, които възникват при приоритизирането на задачите и разпределянето на времето за работа на специалистите по проекти, могат да нарушат стабилността на организацията и да затруднят постигането на нейните дългосрочни цели. За осигуряване на координация на работата в матрична структура на управление, програмният контролен център е предназначен да свързва изпълнението на процедурите за управление от отделни функционални и линейни подразделения.

Мащабът на използване на матрични структури в организациите е доста значителен, което показва тяхната ефективност, въпреки че системата на двойно подчинение причинява много проблеми с управлението на персонала и неговото ефективно използване.

Тази организационна структура има своите предимства и недостатъци.

Предимства:

• 1. Способността за бързо реагиране и адаптиране към променящите се вътрешни и външни условия на организацията
• 2. Повишаване на творческата активност на административния и управленския персонал чрез формиране на програмни звена, които активно взаимодействат с функционални структури
• 3. Рационално използване на персонала чрез специализация различни видоветрудова дейност
• 4. Повишаване на мотивацията на дейностите поради децентрализацията на управлението и укрепването демократични принципиводачи
• 5. Засилване на контрола върху отделните задачи по проекта
• 6. Намаляване на тежестта върху мениджърите на високо ниво чрез делегиране на определена част от правомощията
• 7. Повишаване на персоналната отговорност за изпълнението на програмата като цяло и нейните съставни елементи.

недостатъци:

• 1. Сложна структура на подчинение
• 2. Наличие на "дух" на нездравословна конкуренция между програмните мениджъри
• 3. Необходимостта от постоянен мониторинг на "съотношението" на силите между задачите на управлението по цели
• 4. Трудност при усвояване на уменията, необходими за работа по новата програма.

Предложения за подобряване на организационната структура на управлението на АД АВТОВАЗ:

Формирането на функционална структура на управление се основава на принципа на пълноценното управление: всеки ръководител има право да дава указания по въпроси от неговата компетентност. Това създава условия за формиране на щатове от специалисти, които по силата на своята компетентност отговарят само за определена област на работа. Такава децентрализация на работата между отделите позволява да се елиминира дублирането при решаването на проблемите на управлението на отделните служби и създава възможност за специализация на отделите за извършване на работа, която е еднаква по съдържание и технология, което значително повишава ефективността на управленския апарат. В същото време функционалната структура има редица недостатъци: 1. Принципът на пълен контрол до известна степен нарушава принципа на единоначалието. Всеки изпълнител получава инструкции, преминавайки едновременно през няколко комуникационни канала от различни мениджъри. По този начин функционалната специализация на труда нарушава единния по своята същност управленски процес.

Структурата на управление, изградена според функционалния принцип, допринася за развитието на психологическата изолация на отделните ръководители, които смятат задачите на своите отдели за задачи от първостепенно значение. Оттук и отслабването на хоризонталните връзки и необходимостта от контролиращ и интегриращ орган. Във функционалната структура няма такъв орган.

Производствената структура на предприятието е форма на организация на производствения процес, при която размерът на предприятието, съставът, количеството и специфично теглопроизводствени звена, както и техните обекти и работни места. Производствената структура на предприятията се влияе от размера на предприятието, видовете и естеството на продукцията, технологията на нейното производство, етапа и степента на коопериране на производството. Производствената структура на АД АВТОВАЗ е подчертана в тъмен цвят на организационната схема.

Ефективното управление на предприятието е възможно само въз основа на научно обосновани принципи. Обективната основа на принципите на управление е системата от обективни икономически закони и ценности, действащи в обществото. Това води до разработването на правила и разпоредби, регулиращи поведението на персонала на предприятието. Така се формират принципите на управление. търговска организация. Те са отражение на обективните закономерности на управленската практика.

В основата управленски дейностилежат следните закони за контрол.

1. Системно единство управление на производството. Това означава стабилност на вътрешните връзки на системата при промяна на състоянието на външната среда.
2. Пропорционалност на производството и управлението. важна задачауправлението е да се осигури интерфейсът на отделните части на системата и нейните подсистеми. Пропорционалността на основното и спомагателното производство се дължи както на икономическите, така и на технологичните условия.
3. Централизация и децентрализация на управлението. Централизацията на управлението включва изграждането на система за управление и нейната организация, за да се формира стабилна подчиненост на всяко звено на системата към субекта на управление. От друга страна, известна независимост на връзките се определя от различните условия на тяхното функциониране и мащаба на задачите, които се решават.
4. Съотношение и адекватност на управление и управлявани системи. Това означава съответствието на управляващата система с управляваната.

Принципите определят изискванията към определена система, структура и организация на предприятието. В управлението са известни принципите, формулирани от У. Тейлър, А. Файол, Г. Форд, Г. Емерсън и др.. В Русия принципите са разработени от А. А. Богданов, А. К. Гастев, П. М. Керженцев.

AT модерен мениджмънтса разработени различни подходи към класификацията на принципите. Най-общият подход е разработен от A.A. Беляев и Е. М. Коротков. Основава се на разделянето на принципите на общи, частни и ситуационни в управлението на дейността на отделните предприятия. Друг подход към класификацията на принципите на управление е да се подчертаят принципите на статичното и динамичното състояние на организацията, както и основни принципиорганизации. Разработен е от Е.А. Смирнов. Също така е обоснована класификацията на принципите на организацията, включително структурни принципи, принципи на процеса, принципи на крайния резултат.

Принципите са концепции, които изразяват убежденията, които са в основата на управленските дейности. Това намира израз в определени правила, норми на поведение на субекта на управление. Тоест, това е прилагането на контролни модели в практически дейностиуправление на организация (предприятие).

Основните принципи включват следното.

1. принцип на демократичен централизъм. Комбинацията от централизирано управление на обекта и независимостта на отделните му връзки.
2. Принципът на единството на политическото и икономическото ръководство. Важно е да се наблюдава подчинението на целите на обществото, изпълнявани от конкретен политическа система, и целите на икономическите субекти, действащи в рамките на тази политическа система.
3. Принципът на планираното домакинство. Развитие за дълъг период от време на посоката, темповете и пропорциите на развитие на производството.
4. Принципът на материалното и моралното стимулиране.
5. Принципът на научното управление. Това включва практическо отчитане на необходимостта от отчитане на моделите и обективните тенденции в развитието на обществото и вземане на решения, като се вземат предвид обективно преобладаващата ситуация и резултатите от прогнозата.
6. Принципът на отговорността. Обосновано в теорията на администрацията на А. Файол и включва изграждането на ясна организационна структура на управление, система на подчинение, основана на йерархия, равенство на правата и задълженията, единоначалие.
7. Принцип правилен избори рамкиране.
8. Принципът на икономичност и ефективност.
9. Принципът на оптималност на комбинацията от секторно и териториално управление.
10. Принципът на последователност на икономическите решения.

Тъй като всяка организация (предприятие) е социална система, тогава управлението на такъв обект трябва да се основава на принципите на системния подход. Важните са:

• принцип на йерархията. Предполага многостепенно управление на организацията, като всяко ниво управлява по-ниското ниво и в същото време е обект на управление на по-високото ниво.
• принципът на необходимото разнообразие. Контролна систематрябва да има не по-малка сложност от контролираната система.
• принцип обратна връзка. Идентифициране на несъответствие между действителното състояние на обекта и планираното и коригиране на управлението с цел възстановяване на системата, така че да функционира в зададена посока.

5.2.2. Проектиране на организационни, управленски и информационни структурипредприятия

Целите на организационния дизайн могат да бъдат:

1. създаване нова система;

Видове организационни структури за управление на предприятието

Всички вътрешни организационни процеси в предприятието протичат в рамките на организационни структури. Организационната структура определя задачите, функциите, правата и задълженията за всеки структурен елемент. Управлението на предприятието не е изключение. Организационният механизъм за управление е система от управленски действия, техники, процедури, насочени към изпълнение на функциите на предприятието.

Организационната структура на управлението се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на предприятието като цяло. Той включва съвкупност от отдели на управленския апарат, тяхната взаимозависимост и взаимовръзки. Между тях има хоризонтални и вертикални връзки. Хоризонталните връзки имат характер на координация и действат като едностепенни. Вертикалните връзки изразяват субординация и формират управленска йерархия. В управленската структура се формират линейни и функционални връзки. Линейните взаимоотношения отразяват отношенията между линейните ръководители, които отговарят за дейността на предприятието или структурна единица. Функционалните връзки изразяват отношенията за осъществяване на управленските функции, дължащи се на разпределението на правомощията.

Организационната структура отразява:

1. цели и задачи на предприятието;
2. функционално разделение на труда и обхват на правомощията на служителите;
3. отчитайки състоянието на социокултурната среда на предприятието.

Линейната структура се формира от взаимно подчинени органи под формата на йерархична стълба. Ръководителят в този случай е линеен и всички управленски функции са негови. Това води до изключване на противоречиви задачи, пълна отговорност за резултатите от работата и единство на командването. Недостатъците включват необходимостта от широка перспектива на главата за ефективно управление и голямо натоварване на главата.

Функционалната структура на управление се основава на общественото разделение на труда и включва създаването на звена за изпълнение на определени задачи. управленски функции. Управленското въздействие се разделя на линейно и функционално. Предимството на тази структура на управление е по-компетентното управление, но може да има нарушение на единството на командването и отговорността за работа.

Линейно-функционалната структура е вид структура на управление, при която управленските действия са разделени на линейни, които са задължителни за изпълнение, и функционални, които са препоръчителни за изпълнение.

Дивизионната структура на управление (продукт) се основава на разделянето на предприятието на определени блокове, всеки от които отделно произвежда и обслужва нуждите на крайните потребители в определен вид продукт. Тази структура на управление е характерна за големи предприятияс няколко вида производство. Мениджърите на такива индустрии осъществяват управление както в линеен, така и във функционален аспект. Но във връзка с появата на паралелни услуги във всяка от индустриите, разходите за поддържане на административния апарат се увеличават.

Матричната структура на управление се основава на комбинация от вертикални линейни и функционални връзки за управление с хоризонтални. Такава структура на управление се характеризира с гъвкавост, бързо адаптиране към промените във външната среда. В предприятието, заедно с постоянните функционални отдели, временни проектни екипиза решаване на конкретни проблеми.

играят важна роля в ефективното управление Информационни системи. Управленската информационна система (МИС) служи за подпомагане на мениджъра при събиране на първична информация, при планиране и контрол на дейността на предприятието.

MIS е проектиран да концентрира избрани данни от системи за транзакции и транзакции и външни източници. Тази база данни позволява да се направи първоначалната информация по-удобна за обобщаване на информация от мениджъра.

MIS обаче имат особеността, че техните възможности са ограничени до предоставяне на определена информация, но не позволяват да допринесат за подкрепа на вземането на решения. За тази цел са създадени системи за подпомагане на вземането на решения (DSS). SPR се създават като компютърни системи, помагащи за вземане на решения при динамично променящо се съдържание на решаваните проблеми. DMS позволяват, на базата на взаимодействие с MIS, гъвкаво, адаптивно и своевременно да се разработи разумно управленско решение.

Появиха се и системи за управление, базирани на знания. Тоест подобна система за управление на информация представлява определена версия на изкуствения интелект. Тя позволява не само да се систематизира информация за транзакциите, но и въз основа на софтуерен продуктпредлагат опции управленски решения.

По този начин разглежданите видове системи за управление разширяват възможностите на управлението за управление на предприятие и ефективно извършване на транзакции.

Специалистите в областта на проектирането на информационни системи свързват процеса на създаване и използване на такива системи с техните кръговат на живота. Така се обособява 1-вата фаза на определяне съдържанието на проблема и възможностите за създаване на информационна система. 2-ра фаза създаване на реална система с софтуерза решаване на определен кръг от управленски задачи. Третият етап от внедряването на такава система се състои в въвеждане в експлоатация на системата. Четвъртата фаза се състои в разработването на информационни системи. По правило успешното функциониране на внедрената система за управление поражда желания за по-нататъшно развитие на информационните системи.

Основните насоки на развитие на вътрешнофирменото управление

В момента търговският успех се постига от онези предприятия, които са успели да:

1. фокусирайте се върху основните области на своята дейност, разчитайте на ключовите ценности на организацията;
2. ефективно използване на времето, иновации;
3. въведени гъвкави форми на организация стопанска дейност;
4. съчетават ползите от съвместната работа с мотивацията на всеки служител;
5. организира високо ниво на управление, основано на съвременни методи за организиране и управление на икономически дейности.

Основните тенденции в развитието на управлението на предприятието са:

1. нарастващата роля на научно-техническия прогрес не само за формирането на съвременна материално-техническа база на предприятието, но и за постигане на целите на предприятието чрез подобряване на качеството и конкурентоспособността;
2. нарастващата роля на демократизацията на управлението заедно с организационна културапредприятия;
3. нови форми на организационни решения: от мрежова организациявзаимодействие на структурите в предприятието до максимална икономическа независимост на подразделенията на предприятието. В органа корпоративно управлениерешаването на стратегически въпроси на развитието на предприятието е концентрирано, прилагайки интегративни тенденции, а по-ниските отдели самостоятелно финансират своите дейности и влизат в партньорства с всякакви други организации. Тоест степента на твърдост, йерархията на структурите в предприятието намалява;
4. рязко повишената роля на координацията в дейността на предприятието поради близостта на връзките и зависимостите поради характеристиките на региона, в който работи предприятието. Това намира израз:
   • в необходимостта да се прогнозират проблемите, както и да се идентифицират трудностите и начините за тяхното преодоляване;
   • при отстраняване на причините, които причиняват прекъсвания в работата на предприятието;
   • необходимостта от поддържане на икономически отношения със стопански субекти;
   • интензивно развитие интеграционни процесив управленските дейности, което позволява по-пълно използване на предимствата, натрупващи се във външната среда на предприятието;
5. укрепване на международния характер на управлението във връзка с отворения характер на руската пазарна икономика.

заключения

1. Обективната основа на принципите на управление е системата от обективни икономически закони и ценности, действащи в обществото. Това води до разработването на правила и разпоредби, регулиращи поведението на персонала на предприятието.
2. Управленските дейности се основават на следните модели на управление:
   • единство на системата за управление на производството,
   • пропорционалност на производството и управлението,
   • централизация и децентрализация на управлението,
   • корелация и адекватност на управляващите и управляваните системи.
3. Основните принципи включват следното:
   • принцип на демократичен централизъм,
   • принцип на единство на политическото и икономическото ръководство
   • принципът на плановото управление,
   • принципът на материалните и моралните стимули,
   • принципът на научното управление,
   • принцип на отговорност
   • принципът на правилен подбор и разположение на персонала,
   • принцип на икономичност и ефективност,
   • принципът на оптималното съчетаване на секторно и териториално управление,
   • принципът на последователност на икономическите решения.
4. Проектирането на организационни, управленски и информационни структури на предприятието е процес на намиране на съответствие между ситуационните фактори на организацията (цели и задачи, структура, персонал, технологии, размер на предприятието, външна среда) и стратегически цели. Резултатът от този процес е създаването на нова структура на организацията, характеризираща се с надеждност, устойчивост и ефективност.
5. Целите на организационния дизайн могат да бъдат:
   • създаване на нова система;
   • частично подобряване на съществуващото организационна система;
   • радикална трансформация на съществуващата организационна система.
6. Има следните видове структури за управление на предприятието: традиционни (линейни, линейно-функционални), дивизионни, матрични.
7. Информационните системи играят важна роля за ефективното управление. Разграничават се следните видове тези системи: управленски информационни системи, системи за подпомагане на управленски решения, системи за управление, базирани на знанието.