Методи и методи за оценка на персонала на различни отдели. Оценка на персонала в организацията. Кога е най-подходящото време за използване на методи за количествена оценка на служителите?

В днешния епизод на рубриката "Експертно интервю" ще обсъдим съвременни методиоценки на персонала с Максим Пескин, продуктов специалист на SHL Русия и ОНД.

• Моля, разкажете ни как се разви областта на оценката на персонала в Русия - какви основни етапи можете да отделите? Как можете да характеризирате настоящата ситуация?

Поява у нас модерни инструментиобективната оценка на персонала е въпрос на сравнително близко минало.

В съветско време не можеше да става въпрос за обективна оценка: диплома, биографично интервю, проверка на миналото - това всъщност изчерпваше набора от налични инструменти. Да, в някои организации на кандидатите можеха да се предлагат тестови задачи, но тази практика едва ли беше универсална. По принцип в съветско време практически нямаше обективна оценка на персонала именно защото нямаше HR в днешния смисъл на думата: имаше само кадрова администрация. Това е първият етап.

Ситуацията се промени радикално в края на 80-те и началото на 90-те години, когато радикална промяна в икономическите условия и появата на фундаментално нови форми и методи за правене на бизнес - всъщност появата на бизнеса като такъв - изискваше специалистите по човешки ресурси да решават нови проблеми. Вторият етап е свързан с експанзивния растеж на повечето различни индустрии. Инструментите, методите и практиките за оценка се развиха около ключовия въпрос на управлението на човешките ресурси: „Как да намерим най-добрите най-добрите хора? Това е вторият етап.

През последните няколко години, струва ми се, започва третият етап, който се характеризира с фундаментално изместване на фокуса на HR като цяло. Ако в предишното десетилетие беше по-важно да привлечем и намерим „правилните“ хора, днес критични задачисвързани с тяхното запазване и развитие, идентифициране на бъдещи лидери и осигуряване на приемствеността на лидерството. Все по-често чуваме въпроси от клиенти като: „Как да идентифицирам служители с наистина висок потенциал в началото на тяхната кариера и как да ги задържа в компанията?“, „От какво развитие се нуждаят бъдещите лидери?“, „Какво позициите са ключови за моята компания и какво мотивира хората на тези позиции?“… Този етап по принцип се характеризира с повече внимание към настоящите служители на компанията (особено към опитни и високоефективни), отколкото към външни кандидати.

Друга важна тема, която постепенно се появява на пазара, е свързана с външния бенчмаркинг на персонала – т.е. такава оценка, която не само е обективна и надеждна сама по себе си, но ви позволява да получите подробна информацияза сравнителното ниво на хората. Все повече и повече организации задават въпроси за това как техните служители на едно или друго ниво изглеждат на фона на индустрията, в какво и колко изостават от конкурентите и накрая от какъв вид развитие може да се нуждаят. По принцип това е четвъртият етап и днес можем да кажем, че такива въпроси възникват само в най-напредналите компании.

• Сега много инструменти за оценка на персонала се предлагат от различни компании. Как да разберете и изберете наистина необходимите инструменти за вашата компания?

В зависимост от това за какъв инструмент говорим, наборът от критерии, разбира се, ще се различава. Във всеки случай изборът на необходимите инструменти зависи преди всичко от задълбочено и обективно разбиране на целите на оценката. Да се ​​определи точно кой ще бъде оценяван, какво точно – какви характеристики на кандидата или служителя – трябва да се оцени, с каква цел и в каква степен на дълбочина, как тази информация ще бъде използвана по-нататък – всичко това е първата стъпка. И след това можем да говорим за избора на реалните инструменти за оценка.

При избора на инструмент за оценка обикновено се приема, че има стандартни видове инструменти за оценка на всеки аспект на личността. Ще говоря за това по-долу. Но има и въпросът как да изберем най-добрия инструмент в дадена категория (например как да изберем най-добрия тест за способности). В този смисъл могат да се разграничат няколко задължителни точки - нещо като контролен списък, според който си струва да проверите всяка оферта и да отсеете очевидно неизгодните и неподходящите:

• Известност и надеждност на доставчика, неговия опит и препоръки на клиентите
• „Теоретичната база“ на доставчика: колко убедителни и научно обосновани са използваните методологии, подходи и модели
• Ширина и дълбочина на портфолиото от инструменти, от които да избирате
• „Наточени“ инструменти за бизнес, като се вземат предвид специфичните реалности на съвременния бизнес
• Желание за взаимодействие в различни формати - обучение, оценка, персонализиране, развитие от нулата
• Информация за валидността и надеждността на предложените инструменти
• Външна убедителност (външна валидност) на инструментите, тяхната възприемана сложност (ако говорим например за тестове) и дълбочина (за въпросници)
• За тестовете е от особено значение уместността и редовността на актуализиране на нормативните групи.
• Механизъм на взаимодействие - за онлайн оценка това е преди всичко качеството, надеждността, удобството на интерфейсите, за оценка лице в лице - скоростта и интензивността на обмена на информация
• Набор от предложени доклади, тяхното качество и дълбочина

И накрая, почти винаги, когато избирате инструмент за оценка, трябва да избирате между високоспециализирани инструменти, които оценяват строго определен набор от характеристики, и инструменти с „широко предназначение“, които предоставят не толкова задълбочен анализ, но позволяват оценка на човек от много различни перспективи. Този избор отново се определя от целите на оценката. Например, ако говорим за оценка на кандидати за позиция, която постоянно претърпява някакви организационни, технологични и съдържателни промени, ако е необходимо да оцените качествата на човек в динамично променяща се среда, тези инструменти, които ви позволяват да погледнете човек от различни ъгли ще бъде по-полезно. .

• Търговско дружество SHL - един от лидерите на пазара на инструменти за оценка. Какви инструменти предлагате? Правите ли разлика в подходите при оценка на кандидатите за свободни позициии съществуващия персонал на компанията? Какво е?

Ние предлагаме набор от инструменти, предназначени за оценка на кандидати и служители през цялата им кръговат на животав компанията. Структурата на портфолиото на нашите инструменти се основава на два основни модела. Първо, ние изхождаме от факта, че резултатът, изискван от организацията, се определя от поведението на хората, а основата на поведението е потенциалът. Следователно от гледна точка на организацията е възможно да се оценят и трите компонента: резултатите, постигнати в миналото, днешното действително поведение и елементите на потенциала, от които зависи бъдещият успех на служителя както на тази позиция, така и в организацията като цяло.

Центровете за оценка (центрове за оценка) се считат за най-ефективното средство за оценка на текущото поведение. В тях на участниците се предлагат упражнения, в които се симулира всяка реална бизнес ситуация. Този подход позволява на кандидата или служителя да демонстрира визуално както своите силни страни, така и области за развитие. Портфолиото на SHL съдържа десетки упражнения различни видове: аналитични презентации, индивидуални бизнес упражнения (известни също като "in-trays" - напълно писмени упражнения, които моделират различни аспекти на индивидуалната административна и организационна работа), групови дискусии, упражнения за установяване на факти, ролеви игри и др. В основата на механиката на всяко упражнение е концепцията за компетентност - стабилен клъстер от наблюдавани поведенчески прояви, които определят успеха на работата.

Упражненията дават възможност да се даде една оценка на компетентността (въпреки че, разбира се, за това трябва да проверите компетентността с поне две подходящи упражнения). За сравнение, потенциалът не може да бъде оценен "в една цифра", тъй като той по дефиниция се състои от няколко разнородни единици. Първо, това включва мотивацията на човека - фактори, които определят какво ще повиши неговата продуктивност и ефективност и какво може да се превърне в пречка. Второ, това са черти на личността - всъщност черти на характера и индивидуални характеристики, които определят как човек управлява собствените си емоции, как взаимодейства с другите и как решава различни проблеми. За оценка на тези две групи фактори обикновено се използват професионални въпросници – съответно мотивационни и личностни.

Между другото, ние не препоръчваме използването на клинични личностни въпросници в бизнес контекст – поне по две причини. Първо, те първоначално са били предназначени за други цели и по принцип не отговарят на въпроса за бъдещото представяне на човек на работа. Второ, прекалено свободното тълкуване на клиничните скали, по-специално от непрофесионални психолози, може да причини повече вреда, отколкото полза и да даде основание за етикетиране на служител.

Да се ​​върнем към компонентите на потенциала. Третият елемент са знанията и уменията на лицето, които се оценяват чрез подходящи професионални тестове. Четвъртата е интелектуалната способност. За оценката им се използват тестове за способности: от добре познатите числени и вербални тестове до тестове за критично и системно мислене, креативност, способност за вземане на управленски решения и много други.

Ако говорим за разлики в оценката на кандидатите и настоящите служители, тогава няма фундаментална разлика в инструментите. С други думи, няма инструмент, който да се каже, че е напълно неподходящ в един случай и ефективен в друг - единственото изключение би било може би 360-градусовата оценка. Всички други инструменти могат да се използват както в един случай, така и в друг. Тяхната тежест в общата оценка и в известен смисъл логиката на тълкуване на резултатите ще се промени.

Като правило на практика изглежда така. Ако говорим за настоящи служители, тогава най-вероятно тяхното поведение ще бъде оценено на първо място - за това е най-логично да се проведе център за оценка, както и да се прибегне до метода на 360 градуса. Ако говорим например за кандидати за всякакви позиции, включително кандидати за кадрови резерв или програма за развитие на служители с висок потенциал, тогава някои компоненти на потенциала често излизат на преден план. След това, на ниво инструменти, задачата за тяхната оценка се решава чрез различни тестове и въпросници.

Портфолиото на SHL съдържа всички изброени потенциални инструменти за оценка: тестове за различни способности и въпросници за личността и мотивацията (както и високоспециализирани въпросници, разработени на тяхна база - например въпросник за стилове на продажби или въпросник за стилове на работа), и тестове за професионални умения и знания (за някои области и отрасли).

• Какви методи са най-търсени от прогресивните компании?

Прогресивните компании са склонни да използват широк набор от методи и инструменти за оценка, като при избора си се основават на специфичните нужди на конкретния случай. Това обаче не означава например, че изборът на кандидати за всяка позиция използва фундаментално различен набор от инструменти. Напротив, прогресивните компании се характеризират със сложна и структурирана фуния за подбор. На първите етапи скринингът се извършва с помощта на няколко инструмента, независимо от позицията. В бъдеще, на етапа на действителния подбор, кандидатите се сблъскват с онези инструменти, които най-ефективно определят наличието и нивото на необходимите характеристики. Например, ако говорим за наемане на млади професионалисти и служители на ниво ръководител на отдел в голяма производствена компания, тогава в началото на подбора и първите, и вторите могат да бъдат изправени пред тестове за способности. Въпреки това, в бъдеще на потенциалните мениджъри може да бъдат предложени тестове за ситуационно мислене, предназначени да определят качеството на техните решения. управленски решения, идентифицират характерен управленски стил и др.

Подобна картина се наблюдава и при оценката на настоящите служители – въпреки че нашите изследвания показват, че обективните инструменти за оценка се използват значително по-често при подбора и наемането на персонал. Според нашето проучване на глобалните тенденции в оценяването за 2013 г. 72% от компаниите използват оценка за външно набиране на персонал, 62% за вътрешно повишение, но само около 40%, например за задачи, свързани с идентифициране на служители с висок потенциал и тяхното развитие. , планиране на приемственост и т.н. С други думи, тези задачи, при цялата им важност, много по-често се решават въз основа на субективни преценки и непълни данни.

Като цяло и интересно е, че професионалните тестове исторически са останали най-популярният инструмент за оценка, т.е. тестове за умения и знания. Ако говорим за глобалната картина, тогава личностните въпросници и тестовете за способности идват по петите им - за сравнение, в Русия делът на компаниите, използващи такива инструменти, е много по-нисък. Като цяло може би не може да се каже, че прогресивните компании се характеризират с предпочитание към някои специфични инструменти: по-скоро те се отличават с широчината на набора от използвани методи, дълбочината на разбиране на целта на оценката и накрая , точността на съответствието между задачите на оценката и избраните инструменти и ефективността на тяхното използване, получени данни.

• Сега много компании се опитват да опростят и автоматизират процесите, свързани с оценката. Как тези тенденции се отразиха на предложенията на доставчиците на услуги?

Говорейки за автоматизацията на процесите на оценяване, могат да се разграничат три отделни, макар и силно свързани помежду си тенденции.

Първо, продължава автоматизирането и компютъризирането на „старите“ инструменти за оценяване, които са добре познати в хартиен и брошурен вариант. Интегрирането на такива „дигитализирани“ инструменти в рамките на онлайн платформи за оценка значително намалява разходите за дейности по оценяване и ги прави по-удобни за клиента, така че почти всички доставчици се интересуват от този аспект на автоматизацията. Всъщност днес няма нито една голяма категория инструменти за оценка, която да съществува само офлайн. Единственото изключение са упражненията и симулациите, но дори и в тази област има значителен напредък (виж по-долу, в третия параграф).

Второ, интегрирани са не само самите инструменти, но и данните, т.е. резултати от дейностите по оценяване. В този случай от гледна точка на ИТ говорим за системи за управление на персонала (HRIS – HR Information System) или таланти (TMS – Talent Management System). Интегрирането на данни гарантира съгласуваност, валидност и последователност на приемането кадрови решенияна всички етапи от живота на служителя в една организация. По принцип тази задача вече е извън компетенциите на доставчиците на услуги за оценка. Те обаче участват в създаването на такива информационни системида поддържа интегрирането на всички данни на всички етапи – от оценката до съхранението и анализа на информацията. Всъщност анализът става тук ключова точкаи източник на конкурентно предимство за компанията.

На трето място, възникват радикално нови инструменти, базирани на днешните технологични възможности. Най-яркият пример е появата на електронни индивидуални бизнес упражнения, или e-trays. Това не са толкова обичайните "in-trays", преведени в електронен формат, а много специален инструмент за оценка.

Основното предимство на упражненията с e-tray е, че симулацията на работната ситуация става интерактивна, т.е. появата на нови документи става в пряка връзка с действията на участника (за разлика от "класическата" версия, при която документите са налични от самото начало), което предоставя много алтернативни сценарии на събития. Въпреки че упражненията с електронна тава набират популярност днес, само около 10 компании по света са ги използвали през предходното десетилетие. Най-показателният пример е Deloitte, който използва подобно решение като една от стъпките за подбор при наемане на висшисти, както и за оценка на вътрешни кандидати за младши мениджърски позиции. Защо този формат не е много популярен? Това се дължи, първо, на изключителната сложност и високата цена на разработката (дори в сравнение с разработването на „класически“ упражнения) и, второ, на проблема с предсказуемостта на симулационните сценарии и, следователно, надеждността на оценката на компетентността.

Въпреки това може да се предвиди, че през следващите години ще видим поне опити за прилагането им; освен това им е гарантирано по-честото споменаване в професионалните среди.

• Как ще се развият методите за оценка в близко бъдеще? Какви тенденции в оценката на персонала можете да откроите?

Най-важната тенденция, която определя бъдещето на областта на оценяването, е постоянното развитие на информационните и компютърни технологии. В допълнение към горните аспекти на автоматизацията - компютъризацията на упражненията, интегрирането на данни в системите за управление на таланти, появата на фундаментално нови формати - също е необходимо да се отбележи нарастващото влияние на мобилните технологии. Според нашето проучване потребителите на инструменти за оценка все повече казват, че ценят възможността да правят оценки и/или да имат достъп до резултатите чрез приложения или портали, оптимизирани за мобилни устройства. Интересното е, че ако в развиващите се страни около една трета от компаниите вече говорят за това и мислят за това, то в развитите страни това е само една на всеки шест.

Друга тенденция е персонализирането. По-малко компании са готови да използват кутийни решения. И ние не говорим за повърхностни промени в инструменти като дизайна на „опаковка“ или, да речем, прехвърляне на упражнение от една индустрия в друга. Днес говорим за персонализиране на много по-дълбоко ниво, на ниво механика и семантично съдържание на инструментите за оценка. Какво означава това? Първо, разработка от нулата или адаптиране на инструментите към модела на компетентност на клиента. На второ място, създаването на специални доклади, насочени към идентифициране на най-ключовите аспекти от личността на кандидат или служител - и представяне на тази информация в изключително разбираема форма, на жив мениджърски език.

Третата тенденция е обвързването на резултатите от оценката с бизнес резултатите. По принцип тази тенденция не може да се нарече нова, тъй като изискването за „доказване на ефективността на инструмента“ е в основата на всяка инвестиционна дейност по принцип. Днес все по-често чуваме, че хората са най-важният и най-ценен актив на компанията: не е изненадващо, че инвестициите в този актив са подложени на особено строг анализ. Тази тенденция се проявява на ниво взаимодействие между доставчика на услугата/инструмента за оценка и клиента. Всъщност разбирането на това, което се нарича въздействие върху бизнеса, способността да го дефинирате и комуникирате днес се превръща в друг критерий за качеството на един доставчик – може би един от най-важните.

Четвъртата тенденция, локална по характер, е свързана с постепенното възприемане на по-обективни инструменти за оценка и отхвърляне на по-субективните. Както беше отбелязано по-горе, Русия изостава значително от света по отношение на използването на тестове за способности, личностни въпросници и подобни инструменти за оценка. Очакваме, че тъй като ползите от такива инструменти се демонстрират, те ще се използват по-често. Разбира се, това не означава, че "обичайните" методи - биографични интервюта, тестови задачи или казуси, препоръки - напълно ще изчезнат в близко бъдеще. Това определено няма да се случи. Въпреки по-ниската прогностична способност (т.нар. предсказуема валидност), такива методи могат да донесат определени ползи за компанията и да решат специфични проблеми при подбора и/или оценката на настоящите служители.

Ако обобщим горните тенденции, тогава „мегатрендът“ в областта на оценяването несъмнено е повишаване на обективността поради различни технологични и концептуални решения. Днес изискването за обективност престава да бъде изискване за отделните инструменти и се превръща в изискване за системата за оценяване като цяло - дори, може би, за системата за управление на таланти в една организация.

• Какво можете да препоръчате на тези HR -специалисти, които имат за задача само да организират системна оценка на персонала в компанията. Откъде бихте ги посъветвали да започнат?

Както при всеки голям проект, най-добре е да започнете с изясняване на целите на компанията и нуждите зад тях. Защо една организация има нужда от оценки на персонала? Какви проблеми трябва да се решават по този начин? Как ще се промени представянето на организацията, след като оценката бъде приложена? Какво ще се промени към по-добро? Какви бизнес резултати се очаква да бъдат засегнати? И накрая, как ръководството на организацията и другите заинтересовани страни могат да разберат, че оценката е извършена и че е извършена адекватно и ефективно? И също толкова важно, кои са заинтересованите страни, кой може да помогне и кой може да попречи на изпълнението на този проект?

След като стратегическият контекст е ясен, трябва да се работи с тактическия и организационния контекст. Първо, за какви позиции говорим? Какъв етап от жизнения цикъл на един служител в една организация е? Второ, какво представлява успехът за тези позиции - т.е. какви значими показатели и целеви бизнес резултати отразяват това? Трето, какво стои зад успешното представяне на тези позиции? (Всъщност идеалният отговор на тези въпроси е да се разработи пълен модел на компетентност за всяка позиция). И накрая, каква информация за кандидати или служители трябва да се събира – в идеалния случай?

С други думи, трябва да свържете бизнес резултатите с характеристиките на хората и след това да идентифицирате най-важните категории обективни данни относно компетенциите и потенциала на кандидатите и служителите, както и тяхното представяне. И едва след това трябва да се пристъпи към избора на инструменти за оценка и формулирането на критерии за подбор.

Друг важен съвет е да се отнасяме към иновациите с известна степен на предпазливост. На първо място, това е важно, ако не е просто нов инструмент или метод, а нова платформа или подход за оценка. Струва си да претеглите всички плюсове и минуси, като оцените не само потенциалните ползи от предложените иновации, но и тяхната фундаментална съвместимост със спецификата на бизнеса. В допълнение, официална политика за използването на нови платформи и технологии в областта на оценяването може да бъде полезен инструмент, регулиращ например стойността на конкретна информация за организацията, която може да бъде събрана законно и честно по отношение на кандидатите , а също и да посочите възможни начиниизползването му.

Ако намалим цялото разнообразие от препоръки, " най-добри практики”, съвети от HR гурута и просто идеи, базирани на здрав разум и бизнес опит, до три ключови съвета, тогава според мен това ще бъде следващото трио:

1. Разбиране на целите и задачите на оценката. Както въвеждането на инструменти за оценка, така и прякото им прилагане във всеки конкретен случай трябва да се основава на ясното разбиране на целта на оценката, как ще се използва информацията и какви решения ще повлияе. Разбира се, има известна вероятност за грешка при определянето на тези стратегически параметри. Но много по-рисков сценарий е този, при който HR основно не мисли за какво точно се използват инструментите за оценка, защо компанията събира тази информация за хората и каква роля ще играе в определени HR процеси.

2. Качество и ефективност на инструментите. Трябва да се използват само инструменти, които са предназначени да отговарят на зададените въпроси и да предоставят на HR точно информацията, от която се нуждаят. Освен това е необходимо да се вземе предвид контекстът на използването на инструментите и да не се търси един инструмент, който може да отговори на всички въпроси и в същото време да предостави изчерпателно описание на дадено лице, като се вземат предвид, относително казано, всички възможни вариантиповедение във всяка ситуация. Освен това надеждността и валидността на инструментите трябва да бъдат доказани чрез независими проучвания. Това изискване директно налага необходимостта от работа с доказани, успешни доставчици на инструменти и услуги за оценка, които са в състояние да предложат широка гама от продукти и решения и имат дългогодишен глобален опит в тази област.

3. Оценяване в името на бизнеса, а не в името на самата оценка. Както при избора на инструменти, така и при използването на получените данни трябва да се проследи логическа верига, свързваща резултатите от бизнеса като цяло, показателите за ефективност на хората и накрая характеристиките на компетенциите и потенциала, които се измерват с инструменти за оценка. Освен това инвестициите в оценка на персонала могат да бъдат доста големи и рискови, така че демонстрирането на смислеността и рентабилността на такива инвестиции е просто необходимо. Това е особено важно, като се има предвид, че HR вече се превръща в пълноправен партньор на бизнеса и от представителите на отделите по човешки ресурси се изисква не само да прилагат модерни, ефективни инструменти за оценка на кандидати и настоящи служители, но и наистина стратегически, систематичен подход към бизнеса като цяло.

Методите за оценка трябва да съответстват на структурата на организацията, естеството на дейността на персонала, целите на оценката, да бъдат прости и разбираеми, да предвиждат използването на количествени показатели, да комбинират писмени и устни задачи.

Най-известното и разпространено средство за оценка са тестовете, но точността на информацията, получена въз основа на тях, като правило е 35-45%.

Броят и комбинацията от всички тестови методи варира в зависимост от спецификата на свободното място и кандидата. Тяхното разнообразие може да се систематизира в следните най-използвани видове тестове:

Тестът за способности е скала на Wechsler, състояща се от две групи задачи: словесна, за проверка на речника и обща осведоменост, състояща се от задачи, базирани на завършване на рисунка, вземане на предмети и др.

Басов въпросник. Той диагностицира преобладаващата ориентация на личността и спецификата на мотивите на нейната дейност.

Техниката на Томас, която разкрива стила на междуличностно взаимодействие и човешкото поведение в конфликтни ситуации.

Тестова анкета, която оценява интересите и характера на дадено лице. Те също така се използват за определяне на склонността към определен вид дейност и се използват за кариерно ориентиране.

Тестове за психологическа стабилност и устойчивост на стрес, честност. Използвайте детектор на лъжата.

Тестовете оценяват добре сравнително прости психологически фактори - формално ниво на интелигентност, емоционална стабилност, общителност, но много слабо измерват сложни фактори - лидерство, отвореност към учене, ориентация към резултати, иновативност. Затова най-често се използват тестове за оценка на персонала на по-ниски позиции, за които има малко изисквания и те са просто формализирани. За оценка на висшите мениджъри у нас тестовете традиционно не се използват или се използват само като помощни средства. По отношение на топ мениджърите тестовете могат да разкрият само изразената специфика на техния интелектуален и емоционален състав, но да оценят комплексно управленски компетенциикато стратегическо мислене, лидерство, способност за учене и т.н., са необходими други методи.

Компетентното интервю е и средство за оценка на персонала и представлява структуриран разговор, който е насочен към детайлен анализ на реалното поведение на човек в обичайните му работни ситуации – как взема решения, как планира, упражнява контрол, как се държи в стресови ситуации. Структурата и съдържанието на интервюто зависи от компетенциите, които се оценяват в него, и се разработва специално. При това трябва да отговорите на следните въпроси:

Какво е планирано да се направи през отчетния период;

Свършеното от планираното;

Какво попречи на изпълнението на планираната работа;

Такова интервю продължава от един до три часа в зависимост от броя на оценяваните компетенции и се провежда предимно в ситуации на ограничено време, когато е необходимо бързо да се получи точна информация за мениджъра, например при подбор на кандидати за висше ръководство позиции или оценка на нуждите от обучение.

Такива интервюта със служителите се провеждат, за да бъдат информирани за резултатите от оценката на тяхното представяне. Позволява на ръководителя да направи преглед на работата на подчинения, да затвърди желаното поведение, да посочи недостатъците в работата и съвместно да разработи план за подобряване на работата.

Важно е да се има предвид, че грешката в процедурата за провеждане на интервю за компетенции е пряко пропорционална на неопитността на специалиста, неговата неспособност да контролира субективните фактори (неговите предпочитания, стереотипи, опит) и да стандартизира ситуацията на интервюто. Грешка във формата на процедурата е неизбежна, когато оценяваните компетенции не се проявяват реално, както при метода на центъра за оценка, а се подлагат само на детайлен анализ. Възможно е да замените реалността с вашите подробни знания и идеи за това как трябва да бъде - човек, който е в състояние да разкаже подробно как да управлява подчинен или да работи с информация, може да не го прави достатъчно ефективно в реални ситуации.

Такива компетенции, като например лидерство, работа в екип, влияние, са много трудни за оценка на интервю - те могат да бъдат оценени главно в специално организирани симулиращи реални работни ситуации. бизнес игриах, чиито възможности за приложение предоставя методът на центъра за оценка.

Центърът за оценка е предназначен да оценява служителите по отношение на компетенциите за конкретна кадрова задача. Външно това наподобява обучение – на участниците се предлагат и бизнес игри и задачи, но тяхната цел не е развиване на умения, а равни възможности всеки да покаже силните и слабите си страни. Във всяка задача към всеки участник е назначен експерт. Той подробно записва поведението на своя подопечен, което се отнася до наблюдаваната компетентност. Осигурява се относително висока точност на оценките в центъра за оценка (60 - 80%) цялата системапроцедури:

игровите задачи са прецизно проектирани за специфични компетенции и в идеалния случай са преминали процедурата за валидиране;

всеки участник има различни експерти в различни задачи, това намалява ефекта на субективните фактори;

Предлагат се няколко задачи за оценка на всяка компетентност, което драстично намалява шансовете на участника да прикрие реалното ниво на своето развитие.

Игровите ситуации могат да бъдат в различни формати – групови дискусии, игри по двойки, индивидуални писмени задачи. Чрез комбинирането на тези видове формати на игрови ситуации е възможно да се създадат условия, така че всеки участник да има максимална възможност да изрази своята индивидуалност.

Решения, взети въз основа на резултатите от центъра за оценка:

Подбор на кандидати за ръководни позиции

Оценка на висши и средни мениджъри, за да се идентифицира необходимостта от обучение, да се оцени неговата ефективност

Номиниране на кандидати за кадрови резерв.

В Русия методът започна да се използва съвсем наскоро. Използва се в много малко компании. В повечето случаи консултанти, които познават тази техника, са поканени да проведат център за оценка в местни организации.

Друго предимство на центъра за оценка е, че кандидатите в процеса на провеждане на център за оценка не просто говорят как ще действат в конкретен случай (както например при интервю за случай), а взаимодействат помежду си в режим в реално време, имайки възможност да демонстрирате такива характеристики като склонност към лидерство, способност за установяване на контакт и др. По правило оценката се извършва в групи от 7-10 души.

Центърът за оценка е един от най-надеждните методи за оценка на персонала. Резултатите от него ни позволяват да кажем с висока степен на увереност, че оценяваното лице притежава необходимите професионални и лични качества. Оценяването е набор от процедури за оценяване, като интервюта, базирани на компетентности, психологически и професионални тестове, ситуационно-поведенчески интервюта (интервюта по случай) и др. Използване различни методив комплекса (център за оценка) дава най-пълна картина на знанията, уменията и способностите на служителя, ефективността на неговите дейности, характеристиките на поведението му, личните качества.

Изборът на методите зависи от конкретната задача, бюджета, заделен за оценяване, броя на оценяваните и изискванията към тях. Оценката не винаги се използва изцяло. Има няколко категории служители, за които е препоръчително да използвате най-пълния набор от методи, включени в центъра за оценка:

ръководители (включително кандидати за кадровия резерв);

водещи специалисти, които управляват големи проекти и играят важна роля в дейността на организацията;

лица, в чиято дейност комуникацията заема значително място (мениджъри по привличане на клиенти, мениджъри по продажбите, търговски агенти и др.);

анализатори, тоест тези, които често трябва да се занимават с анализ на ситуации, хора, тенденции и т.н.;

креативни професионалисти, участващи в разработването на нови продукти.

За оценка на други категории работници не е препоръчително да се извършва пълна процедура за оценка, тъй като това може да изисква твърде големи разходи. Следователно, ако броят на персонала на компанията е няколкостотин или хиляди души, се извършва опростена процедура за оценка, която е комбинация от два или три метода, които са най-значими за определена категория служители.

Метод на управление по цели (MPC).

Провеждането на оценка по метода на UOC се състои в съвместно поставяне на задачи от ръководителя и служителя и оценка на резултатите от тяхното изпълнение след отчетния период. Отчетният период съвпада с финансовата година. Системата обхваща всички позиции в компанията - от обикновен персонал до топ мениджъри.

В началото на периода лидерът, заедно с подчинения, изготвя списък със задачи. След очертаване на кръга от задачи се определят критериите за тяхното изпълнение. Понякога за всяка задача се използва различен фактор на важност (тегла, често изразени като процент от общия „успех“). Мениджърът трябва да гарантира, че задачите за периода са формулирани в рамките на стратегията на организацията.

По време на интервюто за оценка в края на отчетния период служителят и мениджърът определят успеха на всяка задача, установяват причините за успеха и неуспеха и разработват мерки за подобряване на качеството на работа.

Решения, взети въз основа на оценката на UOC:

ревизия заплати

Изплащане на премии и бонуси

Нематериална мотивация: присъждане на почетни звания, награждаване с грамоти и отличия и др.

Предимства:

Служителят разбира критериите за успех на работата си още преди началото на задачите

има елементи от превода на стратегията на компанията

се появяват елементи за обратна връзка

методът е оптимален по отношение на разходите за време

недостатъци:

методът е доста субективен, тъй като изпълнението на задачите по правило се оценява от един човек (мениджър)

фокусирайте се върху миналите постижения на служителя, а не върху бъдещото му развитие.

Оценяването по цели се състои от следните стъпки:

• 1. Определяне на няколко основни отговорности на служителя.
• 2. Конкретизация на всяка от тези функции в определени икономически показатели(печалба, обем, разходи, време, качество и др.).
• 3. Установяване на мерни единици и система от показатели, отразяващи резултатите от дейността (намаляване на сроковете, намаляване на брака, ръст на печалбата като процент от предходната година - за мениджъри и др.)
• 4. Установяване на минимални и максимални "стандарти за изпълнение" за всеки индикатор.
• 5. Корелация на максималните и минималните резултати от изпълнението с приети стандарти(над максимума, на неговото ниво, под минимума) и извеждането на оценения резултат.
• 6. Средна оценка по всички показатели.

360 градусов метод.

Основната му цел е оценка, базирана на компетентности, извършвана от хора, които постоянно взаимодействат със служителя.

Оценката на 360 градуса се прилага както за индивидуалните кадрови задачи(например, когато кандидат е включен в набора от таланти или като част от тийм билдинг обучения), и като допълнение към основната система (например, методът 360 градуса се използва при оценяване на мениджъри).

Четири групи хора изразяват мнението си за служителя: ръководители, подчинени, колеги, стоящи на едно ниво с него длъжностна йерархия, и клиенти (или партньори). Оттук и името - 360 градуса - тоест "кръгова" оценка.

лидери

служител

Клиенти или Партньори

подчинени

За оценката се избира група от 7 - 12 души: самият служител, ръководители (например пряк; висшестоящ; топ мениджър, на когото служителят не се отчита, но го познава по име). съвместна работа), клиенти (вътрешни и външни), подчинени, колеги от собствените и други отдели. За обективна оценка е желателно сред респондентите да има хора, които могат да дадат на служител не само положителна, но и критична оценка.

Въпросникът може да бъде както стандартен, така и предназначен за конкретна задача. Всички участници трябва да го попълнят. Най-често разглежданите компетенции са:

Лидерство

Съвместна дейност

Управление на хора

самоуправление

Общителност

Организационни умения

Способност за вземане на решения

Професионализъм

Инициативност

Способност за адаптиране.

Данните от всички попълнени въпросници се събират заедно и обикновено се изпращат на външен доставчик за обработка. Услугите на външни доставчици се използват за постигане на пълна конфиденциалност – респондентите не трябва да се страхуват, че техните отговори ще бъдат видени от оценявания – само в този случай има шанс те честно да изразят мнението си за него.

Само прекият ръководител може да покаже оценката си на подчинен, като по този начин предостави обратна връзка. Резултатите от оценката може да изглеждат както е показано на фигура 3.

Дава обратна връзка

Комплекти добри

бизнес отношения

отворен към нови идеи

цени мнението на другите

признава постиженията

Решения, взети в резултат на 360-градусовата оценка:

Определение силни странии области на развитие на служителите;

Тази оценка по правило не се използва като основа за преразглеждане на заплатите и начисляване на бонуси, както и при вземане на кадрови решения по време на повишение.

Целта на 360 градусовата оценка може да бъде:

Идентифициране на нуждите от обучение и идентифициране на области за развитие;

Разширяване на съществуващ корпоративна системаоценки;

Вземане на решение за парично обезщетение.

Предимства:

360 градуса - обективна цялостна оценка, която рядко е възможна в обикновения живот;

Насърчава доверието, по-отворената обратна връзка;

Взема предвид мнението на външни клиенти;

Помага за укрепване Корпоративна идентичност, тъй като за оценка се избират компетентности, които са значими за компанията и съответстват на нейната корпоративна култура.

недостатъци:

Оценяват се само компетенциите, а не резултатите от изпълнението;

Изисква много висока степенповерителност;

Разходи за заплащане на услуги на външни консултанти;

Трудно е да се получи откровено мнение на подчинените за управлението - особено в Русия.

Организациите използват и метода на наблюдение - наблюдение на оценявания служител в неформална обстановка (на почивка, у дома) и в работна среда с помощта на методите на моментни наблюдения и снимки от работния ден. Можете също така да създадете критичен инцидент - създаване на критична ситуация и наблюдение на поведението на човек в процеса на нейното разрешаване.

Делова игра - провеждане на организационна и дейностна игра, анализиране на знания и умения, класиране на участниците по роли (генератор на идеи, организатор, критик, експерт, чиновник, наблюдател и др.) и оценка на способностите в малка група.

Биографичен метод - анализ на кадрови данни, кадрова ведомост, автобиография, документи за образование, характеристики.

Анкета - специално разработена анкета със списък от конкретно подбрани въпроси и варианти за отговор. Същността на този метод е да се събере максимална информация за служителя с помощта на въпросник, въпроси към кандидата, тестове.

Сертифицирането е форма на цялостна оценка на персонала, въз основа на резултатите от която се вземат решения за по-нататъшно кариерно израстване, преместване или уволнение на служител.

Сертифицирането все още е най-разпространеният метод за оценка на персонала в Русия. Съгласно Правилата за сертифициране определени категории служители могат да бъдат изключени от процеса на оценяване: тези, които са работили по-малко от една година, млади специалисти (които са работили не повече от три години след дипломирането си), бременни жени или такива с деца под тригодишна възраст. По решение на администрацията от процедурата могат да бъдат отстранени и представители на висшето ръководство на компанията.

Сертифицирането може да се извършва веднъж годишно, две или три. По решение на администрацията то може да бъде редовно и извънредно.

Сертификацията оценява такива характеристики на служител като неговата квалификация, ниво на знания и практически умения, бизнес и лични качества. Критерият за оценка е професионален стандартспециалности и длъжности на подлежащи на атестиране лица.

За провеждане на сертифициране в организацията се създава сертификационна комисия. Обикновено се състои от представители на средното ръководство на предприятието, служители на службата за управление на персонала, членове на профсъюза. Комисията включва 5-11 души. Броят на членовете на комисията по правило е нечетен. На големи предприятиямогат да се създават няколко атестационни комисии - главна комисия и комисии по поделения.

По време на атестирането се оценяват професионалните знания и умения на служителя (често под формата на стандартен изпит), резултатите трудова дейност(следва да се допълни оценъчна хартияили е дадена препоръка на пряк ръководител) лични и управленски качества.

Процесът на сертифициране може да бъде разделен на четири основни етапа:

• 1. Подготвителен етап - изготвяне на заповед за сертифициране, одобрение атестационна комисия, подготовка и размножаване на документация, информиране трудов колективотносно условията и характеристиките на сертифицирането;
• 2. Формиране на състава на сертификационната комисия и нейното одобрение: изпълнителен директор(председател); ръководител на отдел "Личен състав" (заместник-председател); ръководител на отдела, в който се извършва атестирането (член на комисията); юрисконсулт (член на комисията); и социален психолог;
• 3. Основният етап: организиране на работата на атестационната комисия за отделите на предприятието, оценка на индивидуалния принос на служителите, попълване на въпросниците „Атестация“, компютърна обработка на резултатите.
• 4. Краен етап: обобщаване на резултатите от сертифицирането, вземане на лични решения за повишаване на служителите, изпращането им на обучение, преместване или освобождаване на служители, които не са преминали сертифициране.

Решения, взети въз основа на резултатите от сертифицирането:

понижаване или повишаване на категорията на заплащане (за целта трябва да има битова мрежа за въпросните специалности);

прехвърляне на друга позиция

уволнение

ресертификация

образование

Предимства:

методът е добре познат и отработен

въз основа на резултатите от сертифицирането могат да се вземат правни решения

колективно решение на комисията.

недостатъци:

методът се възприема негативно от много служители, свързан е с голям стрес

може да не се отнася за всички категории служители

изисква много труд и време

служителите не получават обратна връзка

има за цел да оцени минали резултати.

По този начин, благодарение на сертифицирането, можем да планираме обучението и наемането на персонал, да създадем кадрови резерв и обективно да променим заплатите на служителите.

Ефективността на метода за оценка зависи не толкова от самия него, колкото от съответствието му с бизнес целите и корпоративната култура на организацията, както и от грамотността на прилагането. Методите за оценка могат да се променят в зависимост от етапа на развитие и нуждите на организацията. Системата за оценка на една и съща фирма може да комбинира няколко метода.

Изборът на методи за оценка на персонала за всяка конкретна организация е уникална задача, която може да бъде решена само от ръководството на организацията (възможно е с помощта на професионални консултанти). Системата за оценка трябва да отчита и отразява редица фактори: стратегическите цели на организацията, държавата външна среда, организационна култураи структурата, традициите на организацията, характеристиките на работната сила, заета в нея.

След като разгледахме основните теоретични характеристики на методите за оценка, трябва да преминем към практическо разглеждане на този въпрос, като използваме примера на Туристите OJSC.

Оценката на персонала е система, която ви позволява да измервате резултатите от работата и нивото на професионална компетентност на служителите, както и техния потенциал в контекста на стратегическите цели на компанията.

По време на оценката работодателят сравнява служителя, заемащ определена позиция, със специалист, идеално подходящ за тази позиция.

На Запад формализираната оценка се появява в американски компании в началото на 20 век.

През 60-те години се появява нова методология - управление по цели (MBO - Management by objects) - оценяват се личните постижения на всеки служител.

През 80-те години на миналия век е създадена техника, наречена Performance management (PM) – управление на производителността. Оценява се не само резултатът, но и начините за постигането му. Предполага мащабна обратна връзка от служителя. Може да служи като инструмент за прогнозиране на бъдещето професионално развитиеслужител и планиране на кариерата му в компанията.

През 80-те - 90-те години обективността на оценката нараства с появата на нова технология- "360 градуса", което включва системно проучване на хората (ръководител, подчинени, колеги и клиенти), с които служителят работи.

В същото време популярността Център за оценка(Assessment Center), който включва цялостна оценка на компетенциите. Използва се основно при оценката на висшите мениджъри с цел назначаване на тези позиции и за записване в кадровия резерв на компаниите.

В Русия атестацията се счита за традиционен начин за оценяване.

Съвременните методи за оценка в Русия се появиха наскоро, с появата на руски пазарзападни компании. Броят на компаниите, използващи RM, Център за оценка, включително вътрешни, "360 градуса" нараства, но не толкова бързо, колкото бихме искали. Основната пречка е Руски манталитетприемственост на западните технологии, недоверие към тях, както и жажда за стабилност и консерватизъм.

Помислете за основните методи за оценка на персонала, използвани в руските компании.

Сертификация

Процедурата за сертифициране е описана в официално одобрени документи. При липса на такъв, организацията трябва да има "Наредба за сертифициране" на персонала на компанията, одобрена по предписания начин. Процедурата и всички правила са съгласувани и одобрени от първите лица на компанията.

Атестирането е право на фирмената администрация, което може да се упражнява по отношение на всички или определени категориислужители. От оценката могат да бъдат изключени служители, които са работили по-малко от една година, бременни жени или такива с деца под три години, както и представители на висшето ръководство.

Атестацията се извършва веднъж, два или три пъти годишно. То може да бъде по решение на администрацията редовно или извънредно.

Сертифицирането оценява квалификацията, резултатите от работата (лист за оценка или по препоръка на ръководителя), нивото на знания и практически умения (под формата на стандартен изпит), бизнес и лични качества.

Критерият за оценка е професионалният стандарт на специалностите и длъжностите.

Създава се атестационна комисия от представители на средното ръководство, служители кадрови услуги, синдикални членове. Броят обикновено се определя от нечетен брой участници в размер от 5 до 11. Комисията, в присъствието на служителя, разглежда всички данни и взема решение за бъдещата съдба на служителя в организацията.

Резултатите могат да бъдат основание за уволнението на служител съгласно чл. 81 от Кодекса на труда на Руската федерация.
В случай на несъгласие с решението на комисията по сертифициране, служителят има право да обжалва пред комисията по трудови спорове в предприятието или да се обърне към съда. Комисията трябва да мотивира решението си.

Състои се в съвместно поставяне на задачи от ръководителя и служителя и оценка на резултатите от тяхното изпълнение след отчетния период (обикновено края на финансовата година).

Оценката засяга всички категории и позиции на компанията.
1) Съставя се списък със задачи:
а) мениджърът сам поставя задачи и след това ги представя на служителите. След това има корекция, като се вземат предвид предложенията на служителя;
б) мениджърът и служителят си поставят задачи независимо един от друг и след това ги съгласуват на интервюто.
2) Определят се критерии за изпълнение на задачите (коефициент, тежест като процент от общия успех за всяка задача) в съответствие със стратегията на компанията.
3) Определя се успехът на задачата. Мнението на мениджъра се счита за приоритет или във вземането на решението участва по-висш ръководител.
4) Набелязани са мерки за подобряване на качеството на работа.

Оценява резултатите, методите и компетенциите на служителите, идентифицира областите за развитие, планира кариерата на служителя. Участие приемат всички категории и длъжности на фирмата. Акцентът е поставен върху обратната връзка на лидера с подчинения под формата на редовни контакти веднъж годишно (официално) и по-често (при необходимост, неформално).

Веднъж годишно се провеждат интервюта за поставяне на задачите и финално интервю (провеждано съвместно от ръководителя и подчинените), където служителят получава обратна връзка за работата си и се разработват начини за развитие на успеха и качеството му на работа. Оценяват се резултатите от работата по задачите и компетенциите, идентифицират се области и се изготвят планове за обучение и кариерно развитие на служителите.

"360 градуса"

Оценка на компетентността, извършена от хора, които работят редовно със служителя.

Използва се както за индивидуални задачи на персонала, така и като допълнение към основната система. Самият служител може да инициира този метод на оценка, за да определи своите области на развитие.

Мнението за служител се прави от четири страни: ръководител, подчинени, колеги и клиенти (отгоре, отдолу, до и около) в размер на 7 - 12 души. Желателно е хората да оценяват не само положително, но и критично.

Оценени компетенции:

Лидерство
Съвместна дейност
Управление на хора
самоуправление
Общителност
Визия
Организационни умения
Способност за вземане на решения
Професионализъм
Инициативност
Адаптивност

Данните от попълнените анкети и въпросници се събират и изпращат за обработка на външен доставчик (за постигане на пълна конфиденциалност) или се обработват онлайн (автоматично). Само лидерът може да покаже своята оценка, като по този начин осигури обратна връзка.

Резултатите от оценката (обикновено по петобална скала) се получават от служителя и неговия ръководител.

Център за оценка

1) Подготвителен етап:
- определяне на целите на оценката;
- разработване (актуализация) на компетентностния модел. Моделът трябва да е съобразен с цялостната стратегия на компанията и да включва компетенциите, необходими за изпълнение на конкретна задача. За да се развият компетенции, задължително се включват бизнес лидери и за предпочитане първото лице на компанията. Компетенциите се предписват по нива.

2) Разработване на процедурата на Центъра за оценка:
- разработване на план-сценарий (време и логистика на събитието);
- моделиране и/или адаптиране на упражнения;
- определяне на набора и последователността от методи за оценка;
- обучение на експерти, обучение на наблюдатели;
- запознаване на оценяваните участници с програмата на Центъра за оценка.

3) провеждане на Центъра за оценка:

- провеждане на бизнес игра, казуси, групови дискусиив които се проявяват избраните компетентности. Темата може да бъде всякаква и не е задължително да съответства на съдържанието на работата на служителя. Всеки случай предоставя възможност за оценка на няколко компетенции в различни комбинации. Упражненията се изпълняват в група или по двойки. Поведението на служителите се следи от специално обучени наблюдатели – външни консултанти, служители от отдел Човешки ресурси, представители на бизнес звена;
- индивидуални интервюта, тестове (за интелект, личност)с всеки участник според резултатите от играта;
- обща оценка на участника в играта (интеграционна сесия)- обобщаващи оценки. Всички наблюдатели изразяват мнението си за човешкото поведение по време на бизнес игри и дискутират обща класациявсяка компетентност;
- изготвяне на доклад за резултатите от Центъра за оценка;
- предоставяне на обратна връзка на участниците в Центъра за оценка. Много е важно консултантите/наблюдателите, които дават обратна връзка, да са изключително тактични и предпазливи. Често амбициозни служители с високо самочувствие се оценяват в центрове за оценка. След като дадат обратна връзка, те трябва да оставят положително впечатление.

Освен това методите за оценка могат да бъдат неофициално датирани коучинг, който не е основен, но дава по-подробна информация за служителя – неговия потенциал, мотивации, намерения, стремежи, силни и слаби страни. Коучингът е силен мотивиращ и иницииращ метод за отговорност на служителите за техните дейности, следователно на всички етапи от работата на служителя може да се използва както като метод за оценка, така и като метод за развитие и като начин за мотивиране на служител.

Сравнителни характеристики на различни методи, етапи на внедряване на системата за оценка във фирмата, както и трудностите, които възникват при това.

Определяне на необходимостта от оценка на персонала
Компанията трябва да оцени, а консултантът може да помогне в това, като информира (за плюсовете и минусите на всеки метод за оценка), кой метод за оценка е приемлив за компанията и дали изобщо е необходим, въз основа на анализа следните фактори:
Датата на последната оценка.
Възраст на компанията.
До каква степен фирмата е финансово подготвена за изпълнението на оценителната дейност.
Имайте стратегия и мисия.
Колко развита е корпоративната култура на компанията и какви са нейните характеристики.
Размер на компанията.
Обхватът на компанията, естеството на предлаганите продукти или услуги.
Социално-психологическа атмосфера в компанията.
Етап на работа на служителите, които трябва да бъдат оценени и други фактори.

За да се определи действителната нужда от оценка, консултантът и клиентът трябва да разберат причината да се свържат с консултантска компания, тъй като желанията за оценка могат да бъдат много различни, от реалната нужда да се идентифицира нивото на успех на компанията до оценката като почит към модата. Последното желание не е необходимост от оценка, а изпълнението му може да започне необратимия процес на фалит на компанията. Следователно, процесът на определяне на истинските намерения, където се изграждат ясна цел, резултат и конкретни задачи на компанията, е първият и най-важен етап от реалната оценка на персонала.

Всеки етап от работата на служителя в компанията включва използването на определени методи за оценка

Може да се използва само в комбинация с други методи
+ - могат да се използват отделно

В края на изпитателния срок се провеждат оценъчни интервюта и тестове за познаване на предмета на дейност.

Ползи от оценка

Ползите от оценката за една компания
1. Определяне на резултатите от работата, нивото на знания и умения на персонала на компанията.
2. Възможност за ротация на персонала и създаване кадрови резерв.
3. Създаване на целенасочена програма за развитие на персонала.
4. Мотивация на персонала.
5. Изграждане на корпоративна култура.
6. Организационно развитие.

Ползи от оценката за служител
1. Определяне на мястото и ролята на всеки служител във фирмата – хоризонтално и вертикално.
2. Ясно разбиране на поставените задачи, критериите за успех на тяхното изпълнение, зависимостта на заплатите и бонусите от резултатите от работата.
3. Възможност за получаване на обратна връзка от прекия ръководител.
4. Гарантиране, че постиженията не остават без внимание (ако системата работи ефективно).
5. Възможност за професионално и кариерно израстване.

Мястото на оценката на персонала в процеса на управление на персонала
обучение. Оценката на персонала помага да се идентифицират нуждите на служителите от обучение, както и да се определи ефективността на използваните програми за обучение.
Планиране на персонала. Оценката на показателите за ефективност ви позволява да определите както текущата, така и бъдещата количествена и качествена нужда от персонал.
Подбор на персонал. Информацията от оценката на изпълнението се използва за подобряване на използваните методи за набиране и подбор.
Развитие на служителите и планиране на кариерата. Оценката на показателите за ефективност ви позволява да оцените потенциала на служителя и да очертаете начини за извършване на по-сложна и отговорна работа.
Стимулиране и мотивиране на труда. Оценката на представянето помага да се подобри ефективността на системата за мотивация и стимулиране, като предоставя обратна връзка на служителите, оценявайки техния принос за постигане на целите на организацията и отдела.
Формиране на кадрови резерв и работа с него. Оценката на работата и трудовото поведение на служителите е в основата на формирането на резерва и определяне на ефективността на неговата подготовка.

Внедряване на система за оценка на персонала във фирмата

Внедряването на системата за оценка в компанията протича на няколко етапа:

1) Вземане на решение за създаване на система за оценка в компанията от висшето ръководство и отдела по човешки ресурси на компанията. Действия на този етап:
Определете целите на оценката и нейното въздействие върху мотивацията на служителите (предварително направете проучване на служителите).
Отделът по човешки ресурси трябва да представи пред висшето ръководство предимствата и недостатъците на различните методи за оценка.
Вземане на решение за внедряване на системата за оценка в компанията като цяло и за начина на нейното прилагане.
Решението за създаване на работна група.

2) Създаване на работна група, която ще включва представители на среден мениджмънт, HR отдел, правни и PR служби, евентуално външни консултанти и служители на компанията. Групата осигурява висше ръководство подробен пландействия за създаване и внедряване на системата и бюджет, ако е необходимо.

3) Избор на методи за оценка и разработване на първата версия на системата. Етапи:
а) развитие на система от корпоративни компетенции.
б) да се уточни организационна структуракомпании и линейно подчинение за изясняване на йерархичната каскада.
в) системата за оценка корелира със системата за бизнес планиране във фирмата и KPI
г) системата за оценка трябва да се вписва в целия набор от инструменти за човешки ресурси.
д) прегледайте и изяснете длъжностните характеристики.

Резултат - накрая решениеза метода на оценяване, структурата на системата за оценяване, набора от компетенции, скалата за оценяване, варианти на форми и форми.

4) Усъвършенстване на системата и изготвяне на документи от отдела по човешки ресурси: правила за оценка, формуляри за оценка, инструкции за ръководителя и служителя.

5) Информационна поддръжкасистеми във фирмата, провеждане на обучение за мениджъри (оценители) по план: разясняване на ползите от оценката за компанията и служителите, ясно описание на последователността на оценката, структурата на формулярите за оценка и начина на попълването им, обучение при поставяне на цели и свързването им с бизнес план, разказ за резултатите от последствията за служителите и компанията, обучение на умения за провеждане на интервюта за оценка със служители.

6) Усъвършенстване на системата, като се вземат предвид желанията на средните мениджъри.

7) Провеждане на обучение на персонала.

8) Провеждане на оценка.

9) Обобщаване, анализ на успехите и неуспехите.

Грешки и трудности при прилагането на системата за оценяване
Непоследователност в метода за оценка на степента на зрялост на фирмата.
Негативно отношение на служителите към всяка оценка на тяхната работа.
Оценка на личните качества на служителите в изолация от служебни задълженияи компетенции.
Системата за оценяване не е свързана със системата за материална и нематериална мотивация.
Мениджърите смятат, че нямат време за оценка.
Участието на служителите в поставянето на задачи е минимално.
Мениджърите дават лоша обратна връзка, а служителите не знаят как да я приемат.
Ниско или високо самочувствие на служителите.

• Оценка на персонала, оценка

Ключови думи:

1 -1