Въведение
Овладяването на съвременни методи за управление за руските предприятия е не само важна и уместна задача, но и трудна. Трудността е в несъвършенството на условията на нашата икономическа дейност, както и в хроничното и бързо нарастващо изоставане от високоразвитите страни по света в областта на управлението. Това най-ясно се вижда в последните годинис укрепването на т. нар. вертикал на властта, или по-просто казано, неоправданата бюрократизация на всички нива на управление в държавата и бизнеса. Факт е, че системите и методите на управление, използвани в момента в Русия, са подходи, използвани в най-добрия случай във високоразвитите страни преди 50-60 години, а подобряването на тази ситуация започна съвсем наскоро.
Конкурентоспособността на руските компании от всички размери и отрасли без изключение спрямо предприятията и фирмите от високоразвитите страни (съдейки по качеството на стоките и услугите в комбинация с производителността и ефективността на тяхното производство) е изключително ниска. Без радикална ревизия на системите за управление на всички нива, никоя най-модерна техника и оборудване няма да могат да осигурят правилния икономически резултат. Но точно с модерните технологии за управление в страната не всичко е безопасно.
В тази връзка в моята работа очертах технологията за извършване на оценка на персонала като ключов инструмент за управление на човешките ресурси на предприятието, планиране на професионална кариера, разгледах автоматизацията на оценката на персонала и цитирах стандартни методически документи за сертифициране.
1. Обща характеристика на методите за оценка на персонала
Рано или късно мениджърът по човешки ресурси се изправя пред задачата да извърши оценка на персонала. При избора на методи за извършване на оценка на персонала е важно да не се изпускат от поглед неговите цели, а именно: оценка на ефективността на работата на служителите и тяхната пригодност за техните позиции, както и идентифициране на обещаващи служители за тяхното обучение и повишаване. От такова разбиране на целите на сертифицирането логично следва разделянето на сертификационните процедури на два компонента:
o Оценка на труда
о оценка на персонала.
Оценка на трудаима за цел да съпостави действителното съдържание, качество, обем и интензивност на работата на персонала с планираните. Планираните характеристики на работата на персонала, като правило, са представени в планове и програми, технологични карти и работата на предприятието. Оценката на труда дава възможност да се оцени:
·количество
· качество
· интензивност на труда.
Оценка на персоналаима за цел да проучи степента на готовност на служителя да изпълнява точно вида дейност, с която се занимава, както и да идентифицира нивото на неговия потенциал, за да оцени перспективите за растеж (ротация), както и развитие на кадрови мерки, необходими за постигане на целите на кадровата политика.
Анализът на управленската практика показва, че корпорациите в повечето случаи използват и двата вида оценка на работата на служителите едновременно. По този начин се провеждат процедури, насочени както към оценка на резултатите от труда, така и към личните и бизнес качества на служителите, които влияят върху постигането на тези резултати.
Трябва да се отбележи, че в оценката на персонала могат да участват както преките ръководители на оценявания, така и други началници, колеги, подчинени, специалисти по човешки ресурси, външни консултанти и накрая самият оценяван (самооценка). По този начин минималното познаване на методите за оценка на персонала на всички служители е гаранция, че използваните методи ще дадат очаквания ефект.
Всички методи за оценка могат да бъдат разделени на методи индивидуална оценка служители, които се основават на изследване на индивидуалните качества на служителя, и методи групова оценка които се основават на сравняване на ефективността на служителите вътре.
Много от методите за оценка, които се използват днес, са разработени през миналия век. По време на еволюцията обаче тези методи са претърпели значителна трансформация.
Най-често срещаните методи за оценка на персонала са:
Анкетен метод.
Въпросникът за оценка е специфичен набор от въпроси и описания. Оценителят анализира наличието или отсъствието на посочените характеристики в оценяваното лице и отбелязва подходящия вариант.
Описателен метод на оценяване.
Оценяващият трябва да идентифицира и опише положителните и отрицателните черти на поведението на оценявания. Този метод не осигурява ясна фиксация на резултатите и затова често се използва като допълнение към други методи.
Метод на класификация.
Този метод се основава на класирането на сертифицираните работници по определен критерий от най-добрите до най-лошите, като им се присвоява определен сериен номер.
Метод за сравнение на двойки.
При този метод се сравнява в група оценяващи, които са на една и съща позиция, всеки с всеки, след което се брои броя пъти, когато оценяваният се е оказал най-добрият в своята двойка. Въз основа на получените резултати се изгражда общата оценка за групата
Базира се на оценка на годността на служителя за заеманата длъжност. Най-важният компонент на този вид оценка е списъкът със задачи, които оценяваният служител трябва да изпълни. След съставянето на този списък (може да се вземе и от длъжностни характеристики), дейността се изучава, като се отчита времето, прекарано от служителя за вземане на решения, начините за изпълнение на задачите. Той също така взема предвид колко икономично служителят използва материалните ресурси. След това има оценка на качествата на сертифицирания служител, посочен в списъка, например по 7-степенна скала: 7 - много висока степен, 1 - много ниска степен.
Анализът на резултатите може да се извърши или чрез съпоставяне на идентифицираните оценки с бенчмарка, или чрез сравняване на резултатите, получени от служители на същата позиция.
Определен метод на разпространение
С този метод лицето, което извършва оценката, се инструктира да дава оценки на служителите в рамките на предварително определено (фиксирано) разпределение на оценките. Например:
% - незадоволителен
% - задоволително
% - доста задоволително
% - Добре
% - Страхотен
общо - 100%
Единственото нещо, което се изисква от служителя, е да запише името на служителя на отделна карта и да ги разпредели в групи в съответствие с определената квота. Разпределението може да се извърши на различни основания (критерии за оценка).
Метод за оценка на критична ситуация
За да използват този метод, оценителите изготвят списък с описания на "правилното" и "грешното" поведение на служителите в типични ситуации - "решаващи ситуации". Тези описания са разделени на заглавия според естеството на работата. След това лицето, което извършва оценката, изготвя дневник за записите за всеки оценяван служител, в който въвежда примери за поведение за всяка рубрика. По-късно този дневник се използва за оценка на бизнес качествата на служителя.
Обикновено този метод се използва при оценки, направени от ръководителя, а не от колеги и подчинени.
Основава се на използването на "решаващи ситуации", от които се извличат изискваните от служителя бизнес и лични качества, които се превръщат в критерии за оценка. Оценителят прочита описанието на всеки критерий за оценка (например инженерна компетентност) в рейтинговия въпросник и поставя оценка в скалата в съответствие с квалификацията на оценявания. Скъп и времеемък метод, но достъпен и разбираем за работниците.
Метод на скалата за наблюдение на поведението
Подобно на предишния, но вместо да определя поведението на служителя в решаващата ситуация на текущото време, оценителят фиксира върху скалата броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг специфичен начин по-рано. Методът е трудоемък и изисква значителни материални разходи.
Метод на въпросниците и сравнителните въпросници
Включва набор от въпроси или описания на поведението на служителите. Оценителят поставя знак до описанието на чертата на характера, която според него е присъща на служителя, в противен случай оставя празно място. Сумата от оценките дава общата оценка на профила на този служител. Използва се за оценка от ръководството, колеги и подчинени.
Интервю.
Тази техника е заимствана от отделите по човешки ресурси от социологията.
Ето примерен план за интервю за оценка на личността. По време на интервю е важно да получите информация за следните компоненти и характеристики на личността:
интелектуална сфера;
мотивационна сфера;
темперамент, характер;
професионален и житейски опит;
здраве;
отношение към професионалната дейност
ранните години;
професионално обучение (начално, средно, висше, професионално);
Военна служба;
отношение към работата във фирмата;
хобита;
самооценка на възможностите, здравето;
семейно положение, семейни отношения;
форми на свободното време.
Метод "360 градуса оценка".
Един служител се оценява от неговия ръководител, колегите и подчинените му. Конкретните формуляри за оценка може да варират, но всички оценители попълват едни и същи формуляри и резултатите се обработват от компютри, за да се гарантира анонимност. Целта на метода е да се получи комплексна оценка на атестируемото лице.
Метод на независимите съдии.
Независими членове на комисията - 6-7 души - задават различни въпроси на сертифицираните. Процедурата напомня кръстосан разпит в различни сфери на дейност на освидетелстваното лице. Пред съдията има компютър, на който оценяващият натиска клавиша „+” при верен отговор и съответно бутона „-” при грешен отговор. След приключване на процедурата програмата издава заключение. Възможно е и ръчна обработка на отговорите на служителя, след което коректността на отговорите се въвежда в предварително съставен формуляр.
Тестване.
Могат да се използват различни тестове за оценка на даден служител. Според съдържанието си те се делят на три групи:
квалификация, която позволява да се определи степента на квалификация на служителя;
психологически, даващи възможност за оценка лични качестваслужител;
физиологични, разкриващи физиологичните характеристики на човек.
Положителни странитестова оценка, тъй като ви позволява да получите количествена характеристика за повечето критерии за оценка и е възможна компютърна обработка на резултатите. Въпреки това, когато се оценяват потенциалните способности на даден служител, тестовете не вземат предвид как тези способности се проявяват на практика.
комитетски метод.
Оценката се извършва от експертна група и има за цел да установи способностите на кандидата, давайки му право да кандидатства за други позиции, по-специално за повишение.
Тази техника се състои от следните стъпки:
дейността се разбива на отделни компоненти;
ефективността на всяка дейност се определя в точки по скала (например от -10 до +10) и по този начин се определя степента на успех;
съставят се три списъка с работни места: онези задачи, които могат да бъдат решени успешно, които работят от време на време и тези, които никога не работят;
о се прави окончателна комплексна оценка
о Оценяването в най-общата си форма се състои от следните четири стъпки:
избор на оценени качества, показатели за ефективност на служителя;
използване различни методисъбиране на информация;
информацията за оценка трябва да дава цялостна картина на дадено лице;
сравнение на действителните качества на служителя с необходимите.
Изследваните набори от качества се развиват, като се вземат предвид задачите, изпълнявани от длъжност. Обикновено такива качества се набират от 5 до 20.
Метод на центровете за оценка.
Този метод решава два проблема:
установяват се личните и бизнес качества на служителя (обикновено този метод се използва за оценка на ръководители)
определя се програмата за индивидуални обучения на мениджъра, което позволява да се развият неговите способности, поведенчески умения.
Тестът отнема различно време, така че например няколко часа са достатъчни за оценка на професионализма на майстор, един ден за мениджър на ниско ниво, два или три дни за средни мениджъри, малко повече за мениджъри и висши мениджъри. Ето някои от процедурите, използвани за оценка:
*Извършване на административни действия. За двата часа, определени за задачата, субектът трябва да се запознае с някои инструкции, бизнес документи, заповеди и други материали, необходими за издаване на поръчки за специфични технологични, производствени, кадрови въпроси. Това имитира реалната дейност на фирмата. След приключване на двучасовата работа по задачата се провежда интервю с оценяваното лице.
*Обсъждане на проблеми в малка група. Тази процедура разкрива способността за работа в група. На членовете на групата се дава материал, с който трябва да се запознаят, да вземат сами решение зададен въпроси по време на групова дискусия (40-50 минути) да убеди останалите в нейната правота. На всички тези етапи субектът се оценява от наблюдатели в точки.
*Взимам решения. Субектите са разделени на няколко групи (представители на конкурентни фирми). Работата на фирмите се моделира за няколко години (2-5 години). Всеки час се брои за една година, през която се изпълняват определен брой задачи. Дейността на всеки предмет се оценява от експерти.
*Разработване и представяне на проекта. Необходимо е за 1 час да се разработи проектоплан за развитие на даден вид дейност, който след това се защитава пред експерти.
*Изготвяне на бизнес писмо. Всеки ученик се подготвя бизнес писмаНа различни въпросии от различни позиции: отказ, отмяна на решението, отрицателна информация и др. Действията се оценяват от експерти.
*Понякога се практикува и съпоставяне на резултатите от експертната оценка на служителя с неговата самооценка за неговите лични и бизнес качества. Резултатите от такова сравнение могат да бъдат много показателни както за ръководството, така и за самия служител.
Метод бизнес игри.
Оценката на персонала се извършва в рамките на специално разработени симулационни и развиващи бизнес игри. В оценката участват както участници в бизнес игри, така и експертни наблюдатели. Атестационните бизнес игри се провеждат като правило за резултата, което позволява да се оцени готовността на персонала за решаване на текущи и бъдещи проблеми, както и индивидуалния принос на всеки участник в играта. Този метод за оценка може да се използва за определяне на ефективността на екипната работа на персонала.
Метод за оценка на постигането на целите.
Ръководителят и подчиненият съвместно определят основните цели на дейността на служителя за определен период (един до шест месеца). Целите трябва да са конкретни, постижими, но предизвикателни, подходящи и за двамата професионално развитиеслужители и за подобряване на работата на организацията. Поставените цели очертават обхвата на отговорността на служителя и обхвата на неговите задължения за онези конкретни периоди, които са необходими за постигане на желания резултат. Тези резултати трябва да бъдат измерими, поне като процент. Оценката на резултатите се извършва съвместно от ръководителя и служителя въз основа на индивидуални стандарти за изпълнение на целите, но ръководителят има решаващ глас при обобщаване на резултатите.
Метод на оценяване, базиран на компетентностни модели.
Моделите на компетентност описват интелектуалните и бизнес качества на служителя, неговите междуличностни комуникационни умения, необходими за успешна професионална дейност в рамките на корпоративната култура, съществуваща в организацията. Разликата между необходимото и съществуващото ниво на компетентност става основа за разработване на индивидуални планове за професионално развитие. Изпълнението на тези планове, което се изразява в конкретни резултати от професионалната дейност, е предмет на оценка и самооценка, както и на независима проверка.
1.1 Балансирана карта с резултати
Със закъснение от 10 години в сравнение с високо и средно развитите страни, ние също започнахме да популяризираме Balanced Scorecard (BSC), което е наистина модерно, технология за управление, който е доказал своята ефективност в различни страни и индустрии. AT Руски бизнесВеднага се убедих, че точно това е технологията, която ще позволи на нашите компании да се „втурнат“ към висотата на световните стандарти за управление, да застанат наравно с лидерите на световния бизнес по ефективност и качество на управление. Неизчислим е броят на консултантите, които в необятността на Русия "разпръскват" бизнес структури с цел въвеждане на BSC в тях. Още по-трудно е да се преброят руските ръководители, които са се поддали на обещанието за зашеметяващ успех от използването на тази модерна технология. Но не всичко е толкова просто.
BSC е наистина възможен само в развиващи се и обучаващи се организации, в компании с гъвкави организационни управленски структури, в рамките на доказани процедури и регламенти за организационен анализ, формиране на междуфункционални екипи и работни групи. Има смисъл да се прилага ефективно BSC само когато се усвоят всички прогресивни технологии за управление, разработени преди това от човечеството. BSC не замества други технологии за управление, а е само една от формите за подобряване на ефективността.
По същество BSC е формат за разбиране на позицията на една организация във все по-сложна външна среда и вътрешни условия на дейност, формат за свързване на дългосрочни (стратегически) и краткосрочни (оперативни) резултати на предприятията и фирмите, това е подход за по-ефективно използване на предварително разработени и внедрени технологии за управление, по-компетентна комбинация от тях и последователност на тяхното използване. Бих искал специално да подчертая тясната връзка на BSC с управлението на качеството и ефективността на всички аспекти на предприятието или фирмата: качеството на продуктите, услугите, изпълнението на операциите, качеството и ефективността на управлението, включително персонала. Както при управлението на ефективността и качеството на производството в рамките на BSC, основният акцент е върху правилното определяне на система от приоритети: стратегически бизнес параметри, чието постигане осигурява успешно развитие на бизнеса. Необходимостта от появата и внедряването на BSC до голяма степен се дължи на нарастващата роля на нематериалните активи за осигуряване на конкурентоспособността на бизнеса. Обикновено нематериалните активи включват стойността на бизнес интелектуалната собственост (патенти, лицензи и т.н.), добре известни търговски марки (марки) и така наречената „добра репутация“ – много неясен и не винаги ясен набор от всичко, което обикновено се нарича стойността на компанията (това може да включва дългосрочни договори и репутацията на водещите мениджъри на компанията и много повече). Всъщност 90% от общата стойност на нематериалните активи на една съвременна компания е нейният управленски потенциал (системи за управление, системи за вземане на решения, форми на организация и стимулиране на труда, организационни структури за управление и др.), Който днес е основният фактор за осигуряване на конкурентоспособността на компанията в дългосрочен план. Но ако търговските марки, интелектуалната собственост са поне по някакъв начин количествено измерими, тогава оценката на управленския потенциал от 90% е персоналът на мениджърите и специалистите, техният брой и специфично теглотехния професионален състав и квалификация, умения и знания, опит, ефективност и качество на работа. Американските компании имат най-мощния мениджърски потенциал в света днес.
Ролята на управленския потенциал, ефективността, крайните резултати от работата на мениджърите и специалистите, нарастващото им значение за повишаване на конкурентоспособността на предприятията и фирмите в съвременни условияводят до факта, че ролята на сертифицирането и оценката на персонала непрекъснато нараства. За успешното прилагане на BSC е необходимо на първо място компаниите да използват съвременни технологии за атестиране и оценка на персонала, насочващи го в правилната посока, способни да обвържат текущите усилия и дългосрочните резултати. Причините за това са следните:
Управленският труд (трудът на ръководителите и специалистите като вид умствен труд) е много по-труден за оценка в количествено изражение или по други обективни показатели в сравнение с физическия труд, тъй като няма производствени стандарти или обеми на продукцията директно в работното място в областта на управленския труд.
Тъй като специализацията и разделението на труда се задълбочават, е изключително трудно да се оцени работата на отделен ръководител или специалист, работата на функционална структурна единица, техния пряк принос за постигането на общите резултати от дейността на компанията без използването на специални процедури и методи за оценка.
Делът на ръководителите и специалистите в обща силазаетите в различни сектори на високоразвитите страни непрекъснато нараства. Умствената работа става повече важен факторпроизводство (или източник на принадена стойност) от труда на производствените работници и процедурите за оценка на персонала играят все по-важна роля.
Съобщаване на резултатите от труда индивидуален работникс общите крайни резултати в условията на задълбочаващо се разделение на труда все по-трудно се проследява. Преминаване през множество вериги на процеса на развитие и осиновяване управленски решения, резултатите от дейността на отделен ръководител или специалист са трудни за обособяване и оценка. Необходим е все по-мощен арсенал, реализиран като част от процедурите за атестиране и оценка на персонала.
Цената на човешкия капитал става все по-важна част от инвестиционните дейности на компанията.
Успехът в конкурентната борба днес зависи главно не от техническото ниво на производството и не от размера на инвестициите или нивото на използваните технологии, а от управленския фактор, от съвършенството на тези системи и управленски структури, които тази организация. И колкото по-съвършена е системата за управление на една организация, толкова по-успешно тя работи в най-динамичната и сурова икономическа среда. Не без основание във водещите компании на индустриализираните страни инвестициите в дълготрайни активи, в машини и оборудване корелират с разходите за човешки капитал като 1:2. У нас традиционно е обратното съотношение.
Едва ли е възможно правилно да се оцени ефективността на такива инвестиции при липса на системи за оценка на персонала.
Външните условия на бизнес (икономическа среда) и условията на конкуренция се променят. От една страна, икономиката на високо и средно развитите страни (които днес могат да бъдат приписани, например, Китай) става все по-наситена с високотехнологични индустрии. Тук има все по-малка зависимост от суровини и бизнеси с нисък дял на условно нетните продукти в обема на продажбите и все повече – от разходите за интелектуален труд и прилагане на резултатите в производството. А формите на производителност на интелектуалния труд и предимно физическия труд (работниците) са коренно различни една от друга. От друга страна, с намаляването на дела на суровините се променят условията и формите на конкуренция. На мястото на предимно ценовата конкуренция идват различни видове неценова конкуренция. Конкурентоспособността на бизнеса все повече се определя от качеството и сравнителните предимства на продукта, неговата диференциация, дълбочината на диверсификация, точността на фокусиране върху целевите пазарни сегменти, а не от ценовото ниво. Следователно критериите за оценка на работата на компанията като цяло и нейните служители (особено управленски персонали специалисти). Оценяването на резултатите от работата на персонала само по традиционни критерии (например печалба, обем на продажбите и др.) В съвременните условия може да не е достатъчно правилно. Важна роля започват да играят нефинансовите или като цяло неколичествените критерии (например инвестиционна активност, гъвкавост и адаптивност на системите и структурите за управление и др.).
Сложността на управленската работа (изобилието и разнообразието от функции, професионална диференциация и др.) предполага повишаване на ролята на оценката на ръководителите и специалистите.
Сложността на оценката на ефективността на управленската работа изисква разработването на подходящи процедури. Въпросът е какъв е фокусът на оценяването и какви са критериите. У нас критериите при оценката на един мениджър най-често са поставените от него цели и задачи, т.е. неговите намерения и обещания, способността да представя текущото състояние на нещата като реални резултати, с други думи, основното нещо за нашия лидер на почти всяко ниво са добрите връзки с обществеността (PR). Разбира се, PR е важен за всеки лидер, но не само като един от критериите.
В организациите и фирмите във високоразвитите страни основният критерий е да се обвържат резултатите от работата на отделен мениджър или специалист с крайните резултати на компанията като цяло.
BSC възниква поради необходимостта да се оцени възвръщаемостта от управленската работа на компанията от онази част от нематериалните активи, чиято ефективност от използването и развитието (нарастването) е най-трудна за количествено определяне. И управленският потенциал на всяка компания е преди всичко нейният управленски персонал в широкия смисъл на това понятие, тяхната квалификация, умения, опит и други параметри. BSC възниква като инструмент за оценка на ролята на различни видове нематериални активи за повишаване на конкурентоспособността на компанията, като се развива, органично се стига до необходимостта от преструктуриране на цялата система за оценка на персонала на нови принципи, нови критерии и методи. Но същността на BSC остава основно непроменена: да се определи количествено това, което по принцип не може да бъде точно количествено определено.
Проблемът е, че с неграмотното използване на BSC (неоправдано стесняването му до свързване на стратегията и тактиката за повишаване на конкурентоспособността), с неразбирането или подценяването на факта, че целият BSC е необходим преди всичко за оценка на ефективността на управлението на компанията потенциал и приноса му за повишаване на конкурентоспособността, в най-важните крайни резултати, които характеризират постигането на тази най-висока конкурентоспособност, нито BSC като такъв, нито системата за оценка на персонала в компанията ще дадат правилния резултат сами по себе си.
Но в съвременните условия използването на такъв подход често не е достатъчно ефективно за изграждане на цялостна система за оценка на персонала. В съвременните условия става все по-важно да се оцени ефективността на разходите за развитие на персонала, т.е. подбор на персонал, повишаване на квалификацията, повишаване на мотивацията и стимулиране на персонала. Освен това е необходимо да се оцени ефективността на инвестициите в развитието на персонала (не е възможно да се оценят с помощта на стандартни процедури за инвестиционен анализ нито по отношение на периодите на изплащане, нито при оценката на приноса за подобряване на финансовите резултати на компанията, тъй като нефинансовите резултатите са от голямо значение тук).
А делът им в общите инвестиции в развитие на бизнеса се увеличава, особено във високотехнологичните компании. За да се оцени ефективността на компанията като цяло и да се поставят цели в областта на сертифицирането и оценката на персонала в частност, в момента са необходими други технологии за управление, различно ниво на методологични и организационни инструменти, които съответстват на естеството на задачите, пред които са изправени бизнесът.
2. Ролята на системите за оценка и сертифициране на персонала
За да се разбере мястото на съвременните технологии за оценка на персонала във вътрешната система за управление, е необходимо на първо място да се вземе предвид променящата се роля на службата за персонал като цяло. Във високоразвитите страни по света през последните десетилетия работата на службите за персонал и службите за управление на персонала се преструктурира интензивно в посока на създаване на интегрирани услуги за персонала, което е свързано с промяна в набора от функции, статуса на службата по персонала в организационната структура на управлението и ролята в процеса на вземане на управленски решения. Понастоящем подобни услуги са типични за компании с високо ниво на конкурентоспособност.
В съвременната теория на управлението е обичайно да се отделят четири нива или етапа на конкурентоспособност.И всеки от тях има свои собствени подходи към организацията на управлението като цяло и в частност на персонала.
Не си струва да се разглеждат компании с нулево ниво на конкурентоспособност, които в съвременна Русиямного. Там ролята на кадровата служба се свежда до чисто счетоводна (водене на лични досиета, отчитане на персонала, регистрация и изпълнение на кадрови решения). Шансовете на такива компании да оцелеят в пазарни условия не са свързани с преструктурирането на управлението, а с препрофилирането или ликвидацията на тези фирми.
За служителите на предприятия или фирми от първо ниво на конкурентоспособност управленският фактор е, така да се каже, „вътрешно неутрален“. Те вярват, че ако веднъж в техните компании е поставен редовен мениджмънт, тогава управлението не влияе по никакъв начин на конкурентоспособността. Тези мениджъри виждат своята роля само в осигуряването на стабилността на производството, произвеждайки продукти без много шум, без да се интересуват нито от подобряването на производството и управлението, нито от „изненадите“ за конкурентите и потребителите. Те са уверени, че качеството на продуктите им е достатъчно за потребителя и всяко допълнително усилие в производството или управлението се счита за излишно. Функциите на службите за персонал са подбор, обучение и повишаване на квалификацията на персонала.
Този подход може да донесе успех на компанията, ако успее да намери място на пазара, което е свободно от конкуренция. Това обикновено е типично за малко или средно предприятие, което се фокусира върху пазарна ниша. Но с разрастването на бизнеса може да се случи компанията или да надрасне тази ниша, или да навлезе в конкуренция в нов пазарен сегмент, или сегментът на нишата да се превърне в разрастващ се пазар, който е привлекателен за други производители. В резултат на това рано или късно конкуренцията от далечно и неясно става близка и видима. Способността да се произвеждат продукти с подходящо качество и да се установи редовно управление не е достатъчна. Трябва да се внимава да се надхвърлят стандартите, предлагани от конкурентите по отношение на цена, производствени разходи, качество, точност на доставката, ниво на обслужване и др.
2.1 Характеристики на управлението на персонала на предприятие с различни нива на конкурентоспособност.
показател за оценка на персонала
Характеристики на управлението на персонала на руското предприятие първо ниво на конкурентоспособност са следните характеристики:
А) разбиране, че функциите на службата за персонал не се ограничават само до счетоводни функции и могат да бъдат разширени в рамките на предишния статут и персонал на тази служба.
При подбора на персонал за позициите на ръководители и специалисти се счита за достатъчно кандидатите да имат опит, съответстващ на длъжността (предимно предишен трудов стаж), без организация конкурентен подбор, задълбочено и цялостно тестване на кандидата.
Недостатъчно внимание се обръща на квалификацията и мотивацията на служителите, на въпросите на управлението на персонала като цяло. В този случай по правило наблюдаваме голямо текучество на персонала. Смята се, че ако е необходимо да се увеличи обемът на производството, човек може свободно да наема допълнителен персонал, без да мисли, че подобен подход може да повлияе негативно на качеството на продукта, а оттам и на неговата конкурентоспособност. Много спокойното отношение към текучеството на персонала идва от убеждението, че няма незаменими хора. Оттук и ограничените инвестиции в човешки капитал. Защо да харчите усилия и средства за развитието на човешките ресурси, за обучение на квалифициран персонал от пейката на института, когато можете да наемете необходимите работници отвън?
Решаващата дума при назначаването на длъжност принадлежи пряко на ръководителите, решението се взема от тях самостоятелно, без експертно мнение или дори съгласуване с отдела по персонала.
Б) неразбиране на ролята на контролния фактор като цяло.
В същото време въпросите за подобряване на структурите и системите, формите и методите на управление се считат за излишни. Залогът е върху това, което е било целесъобразно или е работило добре в миналото.
Доминирането на компании от първо ниво на конкурентоспособност се дължи, от една страна, на слабостта на конкуренцията на вътрешния пазар, а от друга страна, на тесните връзки на предприятията, които са оцелели на пазара, с местни или федерални органи и бюджетни пари.
Компаниите от второто ниво на конкурентоспособност се стремят да направят своите системи за производство и управление "външно неутрални". Това означава, че такива предприятия трябва напълно да отговарят на стандартите, определени от основните им конкуренти на конкретен пазар (отрасъл или регион). Те се опитват да възпроизвеждат това, което правят водещите фирми: те се стремят да заемат колкото е възможно повече техниките, технологиите, методите за организиране на производството от водещите предприятия в индустрията; купуват суровини, полуготови продукти и компоненти от същите източници като техните основни конкуренти; следват едни и същи принципи и подходи в управлението на качеството на продуктите и ефективността на производството (процесен подход), установяват подобни взаимоотношения със служителите в тяхното производство (включително системи за организиране и стимулиране на труда); започва въвеждането на система за сертифициране и оценка на персонала.
Въпреки това, често заимстването на съвременни методи и системи за управление се извършва формално, без задълбочен анализ на същността на определена технология за управление, без условия за нейното адаптиране към спецификата на предприятие или фирма. В резултат на това отделите по човешки ресурси се създават само защото се предполага, че бизнес лидерите вече го имат. Системите за атестиране и оценка на персонала се прилагат без сериозно преразглеждане на функциите, статута и правомощията на отделите по персонала. Някои предприятия вече са достигнали втория етап и се опитват да прилагат най-модерните подходи за работа с персонала.
Характеристиките на предприятията от второ ниво на конкурентоспособност включват следното:
А) по-нататъшно разширяване на функциите на службата за персонал и увеличаване на нейната роля в подготовката и обосновката на всички кадрови решения.
Б) желанието да се създаде интегрирана служба за персонала, включително чрез промяна на статута на управление на персонала в организацията.
В) Промяна в кадровата политика. Фокусът не е върху мениджъра или специалиста като цяло, а върху отчитането на неговата квалификация и способност да даде нов тласък на развитието на бизнеса на компанията. Такива фирми се стремят, ако е необходимо, да поканят на работа мениджъри и специалисти от най-добрите компании в същия бранш, като разчитат главно на тяхната висока квалификация и професионални качества, без да се съобразяват със спецификата на конкретно предприятие или производство.
Г) фокусирайте се върху най-често срещаните стандартни технологии за управление, които осигуряват успех на пазара днес на основните конкуренти. Тук подобряването на организацията и стимулирането на труда, системите за управление се извършват съгласно принципа на "разумната достатъчност".
Д) системите за атестиране и оценка на персонала се основават на анализа на пригодността на длъжността и резултатите от нейното изпълнение за отделен служител, за да се направи по-оправдано намаляването на персонала, движението на служител в рамките на компанията. Тук основна форма на работа е работата на атестационната комисия.
Трябва да се помни, че всяко копие винаги е по-лошо от оригинала. На определен етап директното заимстване на най-добрите практики вече не допринася за конкурентоспособността на компанията. Пред ръководството на такива компании възниква въпросът: ако техните предприятия имат различни сравнителни предимства в конкурентоспособността на пазара от основните си конкуренти, тогава защо трябва задължително да се придържат към общите стандарти за организация на производството и управлението, установени в индустрията? Тези, които намерят правилните отговори на този въпрос, обикновено „израстват“ до предприятия от третото ниво на конкурентоспособност и се изравняват с лидерите в индустрията.
Производство във фирми, които са достигнали трето ниво на конкурентоспособност , стават, така да се каже, „поддържани отвътре“. Всички останали подразделения на организацията са насочени към нейното развитие. Фокусът е върху развитието на организацията, непрекъснатото подобряване на всички системи за управление, включително отдела за персонал. Тук вече говорим за формирането на пълноценна интегрирана служба за персонал, чиито основни характеристики са следните:
А) наборът от функции на службата за персонал е най-широк. Освен това традиционните сфери на дейност (счетоводство, водене на лични досиета, регистрация) не определят основното съдържание на работата им.
Б) всеки служител, особено тези, които са работили дълго време във фирмата, се разглежда като ценност за компанията, чиято загуба (напускане, уволнение) не е изгодна от чисто икономическа гледна точка (разходите за неговото обучение и повишаване на квалификацията, неговата компетентност, познаване на спецификата на бизнеса на компанията са изключително важни). Така текучеството на персонала е сведено до минимум.
В) съсредоточаване върху непрекъснато подобряване на най-разпространените технологии за управление. Тук подобряването на организацията и стимулирането на труда, системите за управление вече не се извършват според принципа на „разумната достатъчност“, а стават съществена част от корпоративната култура.
Г) системите за сертифициране и оценка на персонала са насочени към развитие на потенциала на отделен служител, към планиране на неговата кариера, към подпомагане да се гарантира, че всеки служител на организацията може напълно да разкрие своя личен и квалификационен потенциал.
Д) статусът на интегрираната служба за персонал в организацията се повишава. Неговият лидер не само става пряко отговорен пред първия официаленкомпания, но също така интегрира редица функции и свързани услуги, които преди са се отчитали на други висши мениджъри на компанията.
В руския бизнес има много малко компании, които действително са достигнали второ ниво на конкурентоспособност. Следователно задачата в близко бъдеще е да се издигнем до третото ниво на конкурентоспособност, т.е. опитайте се да изградите управление в Русия по начина, по който го правят най-добрите компаниисвят, и в същото време да се види общата посока на развитие на ефективни системи за управление.
Има обаче компании, които изпреварват конкуренцията с много години. Това са компании, които са постигнали четвъртото ниво на конкурентоспособност , компания с производство от световна класа. Те не се стремят да копират опита на най-добрите фирми в индустрията, но искат да надминат най-строгите съществуващи стандарти. Те вече са създали пълноценни интегрирани служби за персонал, които изпълняват широк спектър от функции и отговарят за всички аспекти на кадровата политика. Тук развитието на кадровия потенциал се разглежда като един от най-важните аспекти за осигуряване на дългосрочен успех в конкурентната борба. Основните характеристики на управлението на персонала на четвърто ниво са следните характеристики:
А) подобряването на технологиите за управление е насочено към постигане на най-високи стандарти на ефективност по отношение на реализирането на основните цели на компанията. Подобряването на организацията и стимулирането на труда, системите за управление се извършват в посока на надминаване на всичко най-добро, което имат конкурентите.
Б) системите за сертифициране и оценка на персонала са насочени към развитие на потенциала не на отделен служител, а на екип от мениджъри и специалисти. Всичко, свързано с планирането на кариерата, методите за оценка, се извършва, като се вземе предвид тази посока.
И така, виждаме, че с промяната в организацията идва и промяна в службата за персонал. Колкото по-високо е нивото на конкурентоспособност на една организация, толкова по-важна роля започва да играе службата за персонал в нея. Благосъстоянието на цялата организация като цяло впоследствие зависи от степента на ефективност на нейната работа.
.3 Подходи за оценка на персонала
В науката за управление на персонала има два подхода за оценка на персонала.
Първият подход е традиционен, той включва оценка на персонала, фокусирана върху резултата от извършената работа. Вторият подход е модерен, който включва оценка на персонала, фокусиран върху развитието на компанията.
Традиционният подход към оценката на персонала има следните цели:
повишаване на служителите на компанията или вземане на решения за преместването им в друг отдел;
информиране на служителите за това как ръководството на компанията оценява тяхната работа;
оценка на приноса на всеки служител поотделно, както и структурни подразделениякато цяло за постигане на целите на фирмата;
вземане на решения, свързани с нивото и условията на възнаграждението;
проверка и диагностика на решения, свързани с обучението и развитието на персонала.
Традиционният подход се основава на факта, че сертифицирането на персонала е свързано предимно с оценка на извършената работа, с проверка на пригодността на служителя за заеманата длъжност чрез идентифициране на способността му да изпълнява служебните задължения.
Необходимо е да се прави разлика между традиционния подход - вътрешен и чуждестранен. Тези различия са в целите, методите и резултатите от сертифицирането и оценяването на персонала. Традиционният домашен подход беше предимно от по-формален характер, той беше признат постфактум, за да оправдае определени кадрови решения. Традиционната чуждестранна система за сертифициране и оценка на персонала се разглежда главно в рамките на управлението по цели. По правило технологията на такъв контрол включва следните компоненти:
определяне на мисията на компанията, нейните цели и стратегия за тяхното изпълнение;
определяне на индивидуални цели за служители и мениджъри на организацията въз основа на предварително определени цели на компанията;
периодична оценка на степента на постигане на индивидуалните цели;
обучение и помощ на служителите;
определяне на възнагражденията на служителите за успешно постигане на целите и изпълнение на задачите.
Оценката на персонала, изградена върху традиционното управление по цели, ви позволява да увеличите контрола върху работата и нейните резултати, да свържете целите на компанията с индивидуалните цели на служителите, да оценявате служителите на обективна основа, а не на субективното мнение на преките мениджъри, да създавате обективна основа за определяне на наградите за постигнати резултати и вземане на решения за повишение.
В същото време опитът с използването на традиционната система за оценка на персонала в много западни компании се оказа неефективен или дори неуспешен. Проблемът е, че въпреки че тази система е доста логична и би трябвало да дава резултати, тя е изградена върху редица допускания, които не винаги са приложими на практика.
Първо, традиционната система за оценка на персонала предполага, че резултатите от работата на компанията са проста сума от резултатите от работата на всеки служител на компанията.
Съвременната практика показва, че резултатите от работата на компанията пряко зависят от взаимодействието между служителите, от работата в екип, а не само от индивидуалния успех. Взаимодействието между служителите, като ключов фактор за ефективността на организацията, изпада от традиционната система на управление по цели.
Второ, в рамките на традиционната система за управление по цели, основният акцент е върху постигането на резултати. На служител се поставя цел, ориентирана към изпълнението, например да получава приходи в такъв и такъв размер и се предполага, че служител, който ясно разбира какво се иска от него, ще намери начин да го постигне.
Трето, традиционната система за управление по цели включва участието на самите служители в дефинирането на индивидуалните цели. Служителите искат да имат голям контрол върху работата си и предоставянето на такъв контрол, естествено в разумни граници, със сигурност ще бъде допълнителен стимул.
Но всъщност дефинирането на целите от самите служители далеч не е ефективно във всички случаи. Съвременната теория и практика в управлението на човешките ресурси показват, че простото въвличане на служителите в определянето на индивидуалните цели не е достатъчно. Това е така, защото служителите не участват в процеса на дефиниране на общите цели на организацията, въз основа на които да се формират индивидуалните цели на служителите.
Процесът на оценка на персонала, фокусиран върху развитието на организацията, трябва да допринесе за професионалното израстване и развитие на служителите, а не да се фокусира само върху оценката на работата на персонала през изминалия период. Освен това би било погрешно оценката да се разглежда като основа за съкращаване. Ако един служител се разглежда като „човешки капитал“, тогава би било погрешно да се „отпишат“ средствата, които организацията вече е инвестирала в него. Необходимо е да се мисли за начини за увеличаване на възвръщаемостта на инвестирания (създадения) в организацията човешки капитал. Съвременните технологии за оценка и сертифициране на персонала са преди всичко начини за увеличаване на възвръщаемостта на този капитал, намиране на начини за най-добро използване на тези корпоративни ресурси. Това не означава, че след приключване на оценката и атестирането работните места за служителите винаги се запазват, че в най-лошия случай всичко се ограничава до ротация на персонала, избор на друга позиция в компанията. Но внимателното отношение към високопрофесионален персонал, за обучението и образованието на който биха могли да бъдат изразходвани значителни корпоративни ресурси, към персонала, който освен това има опит в тази компания, се превръща в доминираща тенденция на съвременното корпоративно управление.
Процесът на оценка на персонала, фокусиран върху развитието на компанията, е много по-ефективен. Най-успешните западни компании поставят по-строги изисквания и цели към своите служители, пряко и до голяма степен обвързват възнагражденията на своите служители и мениджъри със степента на постигане на тези цели. В тези компании процесът на оценка на персонала е насочен към бъдещето на компанията, към изпълнението не само на краткосрочни, но и на дългосрочни планове.
Четвърто, традиционната оценка на персонала е насочена към миналото, докато с модерен подходОценката на персонала, ориентирана към развитието, е предназначена да помогне на служителите да разберат посоката на развитие на компанията, нейните цели и как да ги постигнат. Така при традиционната оценка на персонала акцентът е върху това какво се е случило, а в съвременната - върху това защо се е случило и какво трябва да се коригира.
Процесът на оценка на персонала, фокусиран върху развитието на организацията, включва три основни характеристики:
определяне на цели и стандарти за наблюдение на тяхното изпълнение;
преглед на свършената работа;
подобряване на работата, развитие на компанията и оценка на приноса за това развитие на всеки служител поотделно.
Мотивацията и представянето на един служител могат да бъдат подобрени само ако служителят ясно разбира какво точно трябва да се постигне.
.4 Цел, принципи на организация и цели съвременна оценкаперсонал
Преди да пристъпи към организацията на оценката на персонала, ръководството на човешките ресурси трябва ясно да разбере общите и специфични, основни и спомагателни (допълнителни) цели на оценката и оценката на персонала, както и техническите и организационните възможности на компанията.
Сертифицирането и оценката на персонала е технология за управление, насочена към постигане на целите на компанията и изпълнение на нейната стратегия, както и подобряване на ефективността на дейността на организацията в основните управленски функции.
Самият процес на оценяване може да бъде както официален, така и неформален. Във всеки случай оценката на персонала пряко влияе върху увеличаването на заплатите, повишението или повишението, уволнението, обучението и кариерното развитие на служителите.
Сертифицирането и цялостната оценка на персонала са неразделна част от добре изградената служба за персонал във всяка съвременна организация. Това е един вид критерий и гаранция за неговата конкурентоспособност и стабилност на пазара, показател за качеството на управлението - най-важният фактор за успех в конкурентната борба днес. Правилно изградената система за сертифициране и оценка на персонала е първият показател за нивото и качеството на работата на персонала в една компания.
На Запад, според теорията на управлението, СЕРТИФИКАЦИЯТА е обобщаване на работата на служител в края на срока на трудовия му договор, оценка на резултатите от работата му за целия период на договора, определяне на степента за съответствието на служителя с изискванията, установени от неговата длъжност, изискванията на длъжностната характеристика, които са били основата на трудовия договор.
Оценката на персонала в управленската наука е система за периодична оценка на резултатите от работата на служителя или демонстрираните умения, подходите за изпълнение на работата (за месец, тримесечие, година) в съответствие с целите (стандартите) и задачите (резултатите) от установената за тази длъжност дейност.
Сертифицирането и оценката на персонала в една съвременна организация трябва непременно да преследва набор от взаимосвързани цели.
За да се разбере защо една организация се нуждае от атестация и оценка на персонала, е необходимо да се определят целите (количествени и качествени), които трябва да бъдат реализирани при извършване на процедурите по атестация и оценка.
2.5 Цели на атестирането и оценката на персонала
Основни целитова е:
определяне на представянето на персонала;
промени в заплатите и стимулите въз основа на резултатите;
развитие на служителите;
Допълнителни целивключват:
проверка на съвместимостта на служителя с екипа;
проверка на мотивацията за работа, за работа на тази длъжност;
определяне на перспективите за кариерно развитие на служителя.
Общцели:
подобряване на управлението на персонала и повишаване на ефективността на работата на персонала;
повишаване на отговорността и изпълнителската дисциплина.
Специфични:
определяне на кръга от служители и списъка на длъжностите, подлежащи на уволнение или съкращаване;
подобряване на морално-психологическия климат на организацията.
Трябва да се отбележи, че използването на сертифициране като инструмент за съкращаване се счита за неприемливо.
Нека разгледаме подробно основните цели на сертифицирането и оценката на персонала.
Определяне на ефективността на персонала.
Оценката на персонала ви позволява да разграничите ефективните служители от неефективните. Мениджърът трябва да може да определи кои служители допринасят за стратегическите цели на организацията и кои не. В организация, ориентирана към изпълнението, няма място за „изравняване“: лошо свършената работа не трябва да остава незабелязана. На служителите, които не могат да изпълняват възложените им задачи, трябва да се окаже необходимото съдействие и да им се даде възможност да подобрят работата си. Ако работата на даден служител все още не отговаря на необходимите критерии, тогава трябва да се предприемат коригиращи действия спрямо него: преместване, понижаване и, в краен случай, уволнение. Ефективните ръководители на компании никога не се колебаят, ако е необходимо съкращаване. Оставянето на служители на работа, които не си вършат работата, ще изпрати грешен сигнал към служителите, които си вършат добре работата. Например, американска компания Microsoft уволнява около 5% от своите служители всяка година въз основа на резултатите от оценката на изпълнението.
Пренебрежителното отношение към неправилна система за оценка на персонала „резултира“ в дългосрочен проблем. Служителите, които постигат високи резултати, искат работата им да бъде забелязана и възнаградена. За да мотивирате персонала да работи ефективно, е необходимо да се откроят най-обещаващите служители и техният труд трябва да бъде заплатен в съответствие с техния принос. Увеличението на заплатата не трябва да е еднакво, а да варира в зависимост от резултатите, които е постигнал даден служител. Ефективността на възнаграждението като мотивиращ фактор зависи изцяло от това колко точно може да се измери изпълнението на извършената работа, както и от способността за разграничаване на ефективните от неефективните служители.
Промени в заплатите и стимулите въз основа на резултатите.
За да се допринесе за подобряване на представянето на служителите, добре свършената работа трябва да бъде възнаградена. Служителите, които допринасят най-много за постигането на стратегическите цели на организацията, заслужават най-много награди.
Развитие на служителите.
Задачата на мениджъра е да помогне на служителя да осигури професионалното му израстване и развитие. За да се постигне това, атестирането и атестирането на персонала трябва да бъде конструктивен и динамичен процес, ориентиран към бъдещи постижения.
За съжаление, оценката и атестирането на персонала са стратегически процесв много организации. Те са свързани по-скоро с минали резултати, отколкото с цел подобряване на бъдещите резултати. Без фокус върху бъдещото развитие на служителите, оценката на персонала може да доведе до отрицателни резултати, служителите ще приемат оценката като отчет за свършената работа. Това е една от основните причини за негативното отношение към атестирането на служителите и ръководителите.
3. Технологии за оценка на персонала
Може да се извърши атестация на персонала различни начини, основана на спецификата и традициите, и на характеристиките на управленската култура в организацията. Изборът на система за оценяване е функция на висшето ръководство. До голяма степен се определя от нивото на работа с персонала в организацията: колкото по-високо е нивото, толкова по-голяма е необходимостта от обективни показатели и формални процедури за оценка на персонала, толкова повече време и ресурси компанията е готова да изразходва за тези цели.
Оценката на персонала може да се основава на две основни области: оценка на изпълнението и оценка на професионалните умения и подходи за изпълнение на работата.
Оценка на изпълнението.
Един от най-простите и ефективни методи за оценка е оценката на крайните резултати от труда. На първо място, това се отнася до такива показатели като обема на извършената работа, размера на приходите, получени от служителя, броя на обслужваните клиенти.
Оценката на резултатите от труда ви позволява директно да „свържете“ работата на служител с работата на отдела и организацията като цяло. Определянето на резултатите от труда като правило не е особено трудно и е лишено от всякаква субективност. Ако при оценката на бизнес качествата на служителя ръководителят, извършил оценката, може да изхожда от личните си субективни преценки, тогава при оценката например на количеството продадени продукти отчетите за извършената работа ще говорят сами за себе си.
Оценка на професионалните умения и подходи за изпълнение на работата.
По правило работата се оценява според получения резултат. Но е неуместно да се разчита само на резултатите от работата или само на тях. Необходимо е да се оцени приносът на всеки служител за постигането на поставените цели, т.е. определи как ще реши проблема. Необходимо е да се оцени подходът към изпълнението на работата, нивото на владеене на определени умения и да се установят стандарти за изпълнение в тази област. В теорията за управление на човешките ресурси терминът „компетентност“ се използва за дефиниране на такива умения. По-точно, компетентността е работно поведение, отношение, знания и умения, които са необходими за извършване на работа на приемливо или високо ниво и за успешно постигане на целите за оценявания период.
Най-големият проблем при оценяването на нивата на умения е субективността. Първо, всеки може да има различно разбиране за това кое е „добро“ и кое е „лошо“ или какъв подход към извършване на работа ще се счита за ефективен и кой е неефективен. Второ, когато оценяват един и същ служител, някои ще считат, че служителят е показал най-добрия подход за решаване на възложената му задача, докато други ще смятат, че служителят е работил много лошо и е използвал напълно грешен подход за решаване на възложените му задачи. Ако тези въпроси бъдат оставени без внимание, тогава ефективността на оценката на уменията и подходите за работа практически ще бъде сведена до нула.
Съвременната теория и практика предлагат доста ефективни, но не винаги познати и още повече прилагани в Русия решения на повдигнатите проблеми. Първо, преди оценката се определят предварително вариантите за ефективен и неефективен подход към изпълнението на работата или нивото на владеене на всяко умение (като правило това се прави от специална експертна комисия). С други думи, определят се модели на ефективно и неефективно трудово поведение. На второ място, оценката не се основава на мнението на оценителя, а на базата на доказателства за добро или лошо представяне, или по-точно на базата на примери за трудово поведение, които служителят е демонстрирал през оценявания период. Следователно всяка оценка трябва да бъде задължително аргументирана и подкрепена с реални примери.
Оценката на овладяването на дадено умение или подход към работата има друго фундаментално предимство пред оценката на крайните резултати от труда, което не винаги е възможно и целесъобразно. Дори ако крайните резултати са лесни за измерване и наблюдение, тяхната оценка няма да определи защо са постигнати определени резултати. Тоест, ако служителят не може да постигне планираната стойност на прогнозния показател, тогава не е ясно защо това се е случило и какво точно този служител трябва да коригира в работата си. В същото време оценката на уменията и подходите за изпълнение на работата се фокусира върху причините за постигане на конкретен резултат и съответно дава възможност да се определят посоките за развитие и обучение на персонала.
Съвременните технологии за оценяване се основават на систематичен подход, който отчита действието на много взаимосвързани фактори.
3.1 Методи за получаване на информация за работата на служител
Когато разглеждаме методите за получаване на информация, трябва да се отбележи, че основното тук е получаването на данни за оценка на служителите от различни страни, а именно: наблюдение, информация, получена от колеги на оценявания служител, информация, получена от потребители, доклади.
наблюдение.
Този метод е най-надеждният начин за получаване на информация за работата на персонала на фирмата, но и най-трудният за прилагане. Освен това сложността възниква не само поради възможността за неразбиране на действията на оценявания служител. Най-големият проблем при използването на метода за наблюдение на изпълнението е липсата на време за оценителя да следи постоянно как работи всеки от подчинените. Но трябва да се отбележи, че поради факта, че самият мениджър наблюдава работата на своите служители, този метод е един от най-надеждните. Информацията за добро (или лошо) представяне се получава директно от оценителя, а не от трети страни, често въз основа на слухове или недоразумения.
Отрицателните страни на този метод включват факта, че оценката на работата може да бъде изкривена или пристрастна. За да се избегне това, е необходимо да се оценява работата на персонала въз основа единствено на реални факти, т.е. при определяне на оценката я аргументирайте с конкретни примери за правилното или неправилното трудово поведение на служителя.
Информация от колеги в работата.
Служителите в един и същ отдел или членовете на екипа, които работят заедно ежедневно, обикновено имат повече информация за работата на другия, отколкото прекият им ръководител. Това е информация за работата на служителя с клиенти, за взаимоотношенията в работния екип и с други отдели на компанията. Използването на този метод може да помогне на мениджъра да разкрие проблеми, които не са видими на пръв поглед, и пречки, които възпрепятстват постигането на целите на компанията. Мненията на служителите за работата на колегите може да се основават на предубеждения или недоразумения, така че от служителите се изисква да предоставят доказателства или примери за правилния или грешен подход към вършенето на работа.
Информация от потребителите.
За да се получи обективна информация, е необходимо да се оцени работата не само от гледна точка на служителя, който я извършва, но и от гледна точка на потребителя. Освен това потребителят се разбира не само като клиентите на компанията (външни потребители), но и персонала (вътрешни потребители). Провеждането на проучвания и анкети сред вътрешните потребители на компанията ще предостави информация за проблемите, които възникват между служителите. Такива проучвания могат да се провеждат с помощта на въпросници, които съдържат въпроси относно работата на определени служители, с които те трябва да се справят в работата си.
За анкети на клиентите на компанията можете да използвате специални въпросници, които предлагат отговори на редица въпроси относно качеството на предоставяните услуги. Клиентите, за разлика от служителите на компанията, изобщо не са длъжни да попълват въпросници. Следователно всички въпроси трябва да са конкретни и броят им не трябва да е голям. Използването на този метод за анкети е ограничено, но информацията, получена от клиентите, е по-значима от мнението на служителите, а в определени случаи и от мнението на пряк ръководител.
Важен източник на информация за работата на персонала на фирмата са получените жалби от клиенти. Например минималният брой (или липса) на оплаквания от клиенти може да служи като критерий за ефективност. Освен това с помощта на тази информация можете да разберете за грешки при работа с клиенти и да предприемете мерки за отстраняването им.
Доклади.
Този методПолучаването на информация е необходимо преди всичко за определяне на действителните резултати от работата и степента на постигане на индивидуалните цели на служителя. Източници на информация могат да бъдат не само финансови отчети, но и всякакви други, например отчет за броя на сключените сделки или продадените продукти (във физическо изражение). Прогнозите, получени от тази информация, са най-подходящи за изчисляване на бонуси, базирани на резултатите, и промени в заплатите. От друга страна, информацията, получена въз основа на отчетите за резултатите на компанията (или отдела), не казва много за причините за непостигане на поставените цели, тя само фиксира този факт. Поради това тази информация трудно може да се използва за определяне на насоките за развитие и обучение на персонала.
3.2 Методи за оценка на персонала на организацията
При избора на система за оценка на резултатите от работата на персонала е необходимо да се изхожда от целите на организацията и непосредствената задача на оценката (например развитие и обучение на персонала, промени във възнаграждението). Избраната система за оценка също трябва да е подходяща за културата на организацията.
Може да се разграничи три групи методи: общи методи; оценка на трудовото поведение; оценка на резултатите от труда.
Нека разгледаме по-подробно общите методи за оценка на персонала на организацията.
Общи методи.
Метод на писмените характеристики- един от най-простите методи за оценка на персонала. Ръководителят може да оцени работата на подчинения, като опише работата му със свои думи. Такава оценка може да се даде на резултатите от работата на служителя (приходи, обем на продадената продукция, нейното качество), бизнес качества, подходи към изпълнението на определени задължения. Също така, оценителят може да даде препоръки за развитието на служителя.
Пример за формуляр за оценка на метода на писмените характеристики е даден в приложение 1.
Ранжиране- най-старият и най-простият от техническа гледна точка метод за оценка на персонала. Според този метод резултатите от работата на служителите се сравняват, а оценяващият ръководител класира всичките си подчинени от най-добрите до най-лошите. Този методприема, че той напълно разбира служебните отговорности на своите подчинени и може да сравнява тяхното представяне едновременно въз основа на общи фактори. Привидната лекота на използване на този метод е измамна.
Класирането е подходящо само ако има малък брой оценявани служители, при условие че работните им задължения са практически еднакви. Но дори и в този случай използването на класиране при оценка на персонала може да бъде изключително субективно и да доведе до големи трудности при оценяването на служители със средни резултати.
градация.
Системата за оценка предвижда наличието на специфични нива на ефективност на труда, например високоефективни, ефективни, приемливи, неефективни, неприемливи. Резултатите от работата на всеки оценяван служител се сравняват с описанията на всяко от нивата, след което на служителя се определя нивото, което най-добре описва работата му.
Тази система може да бъде подобрена чрез предварително разпространение, т.е. всяко ниво е предварително определено от съответния фиксиран процент служители. Този метод е известен като „определен метод на разпространение“.
Има няколко много силни аргумента в полза на използването на този метод, тъй като той преодолява проблема с надценяването или подценяването на подчинените от ръководителя, както и с поставянето на средни оценки на всеки подчинен. Освен това тази технология принуждава мениджърите да приемат по-сериозно процеса на оценка на персонала, което значително увеличава вероятността за идентифициране на тези служители, които вършат работата си добре, и тези, които не отговарят на необходимите критерии.
Въпреки това, технологията на предварително определено класиране на ефективността може да срещне съпротива в организацията. Ако се използва неправилно, тази технология може да доведе до повишена конкуренция, подкопаване на доверието и влошаване на работната атмосфера в екипа. От друга страна, абсолютните стандарти за определяне нивото на ефективност поставят конкретни цели пред персонала, без да водят до повишена конкуренция в екипа, т.е. необходимо е също така да се оценят условията за прилагане на метода.
Рейтингова (или графична) скала- един от най-популярните съвременни методи за оценка на персонала. Скалата за оценка определя различни нива на представяне в дадена работа или умение и на всяко от тези нива се присвоява определен резултат. Обикновено мениджърът може да избере едно от няколко (обикновено 5 до 10) нива за всеки конкретен критерий. Критериите за оценка по рейтинговата скала по принцип могат да бъдат всякакви. Използвайки този метод, можете да оцените резултатите на служителите, степента на постигане на техните индивидуални цели, както и степента на притежаване на всяко умение или бизнес качества на служител. Пример за рейтингова скала е даден в Приложение 2.
Този метод предлага единен подход (базиран на обща скала) за оценка на различни служители, като по този начин осигурява единна база за оценка на персонала във всички отдели на организацията. В допълнение, методът на рейтинговите скали е доста лесен за използване, не изисква големи усилия от страна на оценяващия мениджър, големи финансови или времеви разходи.
Основният проблем при използването на този метод е несигурността при избора на оценки. Какво означава например 3 (Приемливо) или 5 (Отлично)? Каква е разликата между тях и на какво трябва да се основава при избора на една или друга оценка? За да се избегнат подобни въпроси, методът на рейтинговите скали не трябва да се използва самостоятелно, а в комбинация с други методи за оценка, които позволяват по-точно определяне и разграничаване на различните нива на ефективност.
.3 Създаване на процес за периодична оценка на персонала
Процесът на периодично оценяване (атестиране) на персонала служи за успешно постигане на целите на компанията. Тя ви позволява да свържете бизнес плана на компанията с плановете за работа и развитие на нейните служители. Продължителността на процеса на оценка (цикъл на оценка на персонала) обикновено е 1 година, но може да бъде и по-дълъг (до 18 месеца). Процесът на периодично оценяване е итеративен процес, т.е. при завършване на цикъла на оценка, процесът се повтаря отново.
Важно изискване за сертифициране е стриктното спазване на етапите на организация на тази работа. Сложността и качеството на процедурите за сертифициране трябва да съответстват на статута, квалификацията и опита в провеждането на сертифициране на специалистите по персонала. Ето защо въвеждането на сложни схеми и процедури в практиката на работа с персонала от самото начало е неоправдано. Първите стъпки за сертифициране трябва да бъдат прости, разбираеми за служителите на организацията и лесни за използване от ръководители на структурни подразделения и специалисти по човешки ресурси.
Най-предпочитаните етапи от изграждането на цялостна система за сертифициране и оценка на служителите, насочена към значително подобряване на ефективността на управлението на персонала, са най-малко следните:
) въвеждане на периодично (обикновено 2 пъти годишно) сертифициране (оценка) на персонала въз основа на интервюта (интервюта) и въпросници (попълване на специално разработени формуляри) на служителите на предприятието, за да се проверят техните бизнес и лични качества. Продължителност на етапа: 1 - 2 години;
) допълване на интервюта и въпросници със система от листове за атестация и оценка, използвани не повече от веднъж годишно, за да се повиши обективността на оценката и проверката, заедно с други резултати от работата на служителя на тази позиция, степента на съответствие с неговите изисквания за работа. Продължителност на етапа: 2 - 3 години;
) преход към система за управление на персонала по цели с най-обективна оценка на приноса на всеки служител на предприятието за резултатите от работата на неговото структурно звено и организацията като цяло. Продължителност на етапа: минимум 2 години;
По този начин преходът към пълноценна система за цялостна оценка и сертифициране на персонала, основана на съвременните изисквания на управленската наука, не може да отнеме общо по-малко от 5 години.
Процедурата за организиране и провеждане на сертифициране предполага ясно предписание: времето (честотата) на сертифициране на сертификационната технология, нейните форми (процедури), разпределението на областите на отговорност за разработването и изпълнението на сертификационните дейности, процедурата за изпълнение резултати (резултати) от сертифициране.
Въвеждането на система за оценка и сертифициране на персонала трябва да бъде предшествано от предварителен етап, чието съдържание е следното: висшето ръководство на организацията със специална заповед трябва да уведоми ръководителите на структурни подразделения и служителите на предприятието за времева рамка и защо се извършва сертифицирането на персонала, какви цели и задачи преследва, какви заключения ще донесе за организацията като цяло и за всеки служител поотделно.
На негово разположение ръководството трябва:
обяви кой ще подготви методическата подкрепа за атестиране, т.е. разработване на цели, задачи, процедури за сертифициране и др.
определя списъка с документи, които трябва да бъдат разработени преди началото на сертифицирането;
определя ориентировъчните дати за първа освидетелстване и срока, през който всички участници в освидетелстването трябва да се запознаят с процедурите и документите за освидетелстване, да правят мотивирани бележки и предложения.
3.4 Етапи на периодична оценка на персонала
Процесът на периодично оценяване на персонала има за цел да допринесе за следните задачи:
*Определяне на индивидуални планове за работа на служителите на организацията за предстоящия период;
* Създаване в рамките на работния план, по взаимно съгласие със служителя, на индивидуални ключови цели и задачи;
*Мониторинг на напредъка в постигането на възложените задачи чрез мини-интервюта и по-официално интервю за междинна оценка;
*Оценка на работата на служителите и определяне на индивидуалните нужди от обучение, необходимо за подобряване на ефективността на служителите;
*Подобряване на работните взаимоотношения между оценители и оценители;
*Определяне на размера на възнаграждението и промени във възнаграждението в зависимост от работата на служителя и приноса му за постигане на целите на компанията.
Основните етапи на периодичната оценка на персонала:
Планиране на работата;
поставяне на цели, разработване на критерии за оценка и рейтинги;
система от индивидуални цели;
план за действие;
определяне на ключови цели и умения;
междинно интервю или мини-интервю;
интервю за оценка;
определяне на оценката;
планиране на работата.
Цикълът на периодична оценка на персонала започва с определяне и обсъждане на работния план на всеки служител и ръководител за предстоящия период. Основната цел на тази дискусия е да се състави работен план, който идентифицира ключовите индивидуални цели и задачи за следващата година, както и малък брой по-малко значими цели.
Оценката на работата на персонала в компанията се извършва чрез преки оценки (или оценки на резултатите от труда) и косвени оценки (или оценки на работата на служителя по качества), които влияят върху постигането на тези резултати. Оценките се допълват взаимно и имат различни преки цели.
Групата на преките оценки включва оценки за постигане на целите и оценки за нивото на принос на служителя към дейността на организацията и звената. Ако целите са поставени строго индивидуално, тогава описанията на оценката на нивото на принос се разработват не за всеки изпълнител поотделно, а за работни групиработници.
Косвените оценки се отнасят до фактори, които характеризират самия служител, неговите професионални умения, способности и знания. Тези характеристики са свързани с работата на служителя чрез функционална зависимост.
Преките и непреките оценки се използват заедно като елементи на обща система за оценка, която отговаря на различни цели при работа с персонала.
Най-голямата трудност при осъществяването на управлението по цели се състои именно в дефинирането на система от индивидуални целеви показатели. След това процесът на оценка се свежда до сравнително проста операция за сравняване на действителните резултати с тези, които са били установени преди началото на периода на оценка.
Освен това оценката на персонала засилва традиционния механизъм за управление на персонала, основан на строга система на индивидуална отговорност и стимули за мениджърите. Това ще ви позволи да увеличите максимално потенциала на всеки служител в организацията.
Изборът на форми за оценка на резултатите. Оценка на резултатите, т.е. действителната оценка на служителя при постигане на целите се състои в сравняване на действителните резултати с дадено ниво.
След такова сравнение не е трудно за мениджъра да определи обща класациярезултатите от работата на оценявания служител за разглеждания период. В същото време оценката може да се отклонява до известна степен от средноаритметичната стойност поради факта, че една или друга цел е малко по-различна по важност. Освен това ръководителят може да вземе предвид специални външни обстоятелства, които са повлияли на резултатите и са били извън контрола на оценявания служител. В такъв случай тези обстоятелства трябва да бъдат обяснени подробно в полето за коментари.
Критерии за избор на форма за оценка. Разработването на критерии за оценка е процесът на избор на система от фактори, които са повлияли на постигането на целите по отношение на това как те са повлияли на дейността на служителя и са се отразили върху нейните резултати в даден период от време. Освен това се оценяват не възможностите (потенциала) на служителя, а реалните прояви на професионални качествапрез периода от време, разглеждан в оценката.
Трябва да бъдат избрани критериите, които са най-важни и най-приложими за конкретна длъжност или група позиции с едно и също име.
Системата от фактори се състои от три основни групи:
Технически знания и умения;
Умения за решаване на проблеми;
Управленски умения (или умения междуличностна комуникацияпри липса на управленска отговорност)
Техническите знания и умения означават, че служителят има определено ниво на "ноу-хау" в областта на пряката отговорност.
Уменията за решаване на проблеми означават способността да се идентифицира какви данни са необходими на служителя за решаване на проблеми, да се определи техният източник и въз основа на това да се стигне до логични заключения. Всяка от основните групи може да бъде оценена в най-простия вариант чрез една оценка, но в повечето случаи се очаква по-смислен анализ в рамките на всяка от основните групи.
Разработването на система от фактори трябва да се извършва от специалисти от службата за персонал директно в сътрудничество с ръководителите, в чието подчинение се намират позициите на тази професионална група.
Управленските умения могат да бъдат разкрити като "комуникационни умения", "координиране на усилията", "представителство". Точно както „внимателното отношение към подчинените” характеризира лидерите, те са неразделна част от знанията и уменията на ефективния лидер.
Заключение
Оценката на персонала на компания с 30-50 души (да не говорим за корпорации с хиляди служители) може да бъде доста труден и отнемащ време процес. И това не се дължи само на техническата сложност на анализирането на целия набор от оценки за всеки от служителите и съставянето на всички необходими документи за оценка. Практически е невъзможно да се изчислят "ръчно" различни сценарии за оценка на персонала, т.е. определяне на общата интегрирана оценка на служителите на компанията с различни стойности на тегловните коефициенти на показателите за оценка, въпреки че тази задача е от значение при вземането на управленски решения.
Очевидно без подходяща компютърна програма, която да поеме всички технически трудности, оценката и сертифицирането на персонала, вместо ефективна технология за управление, може да се превърне в рутинна, формална процедура, която не изплаща усилията и времето, инвестирани в нея . За ефективно решениезадачи, пред които е изправена оценката на персонала, програмата трябва да предоставя възможност за:
гъвкаво приспособяване на системата от оценявани показатели към спецификата на дейността на фирмата;
автоматизирано съставяне на документи за оценка;
определяне на различни коефициенти на тежест за прогнозните показатели.
На Запад много компютърни фирми и консултантски фирми предлагат всякакви софтуерни продукти за автоматизиране на оценката на персонала.
В Русия на този моментналице е не само недостиг на софтуерни инструменти за оценка на персонала, но и пълно отсъствие на компютърни програми за подпомагане на вземането на управленски решения в областта на управлението на човешките ресурси. Програми като "1C - Персонал", "BOSS - Kadrovik" и др. всъщност те са насочени към решаване на чисто счетоводни и правни проблеми, но не и на всички управленски въпроси. Възможна причина за този проблем е силното подценяване у нас на значението на човешкия капитал като най-важен производствен фактор в постиндустриалното общество и конкурентоспособността на едно предприятие.
Един от малкото средства за автоматизация на оценката на персонала в родната практика е компютърната система "Оценка на персонала", разработена от консултантската компания "ТОР - Консултант". В тази програма има изключително успешна комбинация от възможността за провеждане на оценки за различни сценарии, изграждане на формуляри за оценка на докладване, от една страна, и максимална лекота на използване, от друга. В допълнение към провеждането на експертна оценка, програмата предвижда възможност за оценка чрез тестване, т.е. реално е осигурено прилагането на един от най-модерните методи за оценка на персонала - скала за наблюдение на трудовото поведение.
Библиография
- Е.В. Маслов. Управление на персонала на предприятието. - М .: Infra-M, 1999, 295 страници.
- Основи на научната организация на труда в предприятието: Учебник за висше образование. Изд. НА. Поляков. - М .: Профиздат, 1987, 2875 страници.
- Оценка на персонала. / В.Е. Хруцки, Р.А. Толмачев. - 2-ро изд., преработено. И допълнително. - М.: Финанси и статистика, 2007. - 224 с., ил.
- Управление на персонала на организацията. В.П. Перачев. - Москва, 1998 г., 447 с.
- Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременна организация - М .: 2002 г., 355 стр.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Основи на управлението на персонала - М.: 1995 г., 205 с.
- Управление на персонала на организацията. Учебник / под редакцията на А.Я. Кибанова 2-ро издание, допълнено и преработено - М .: - ИНФРА - М. 2002 г., 636 стр.
Обучение
Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?
Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.
Какво е оценка на персонала?
Оценка на персонала– оценка на текущото състояние на знанията, уменията и способностите на персонала на компанията с цел проектиране и разработване на мерки за тяхното оптимизиране.
Цел на оценката на персоналав предприятието - извършване на целенасочени и координирани промени в текущата система за управление на персонала, които трябва да осигурят повишаване на производителността на труда, качеството на продукта, производствената култура (експлоатация и поддръжка на оборудването), корпоративната култура и др.
Цели на оценката при "широко" използване на процедурата
- Набиране на персонал, конкурс за свободна позиция
- Формиране кадрови резерв
- Ротация на персонала
- Определяне на готовността на персонала за промени по време на реорганизацията
- Съкращаване
- Определение за потенциал за развитие
- Определяне на нуждите от обучение
- Формиране на мотивационна система за повишение
Целите на оценката при "тясно" използване на процедурата:
- Оценка на текущата дейност на служителите.
- Съгласуване на целите за следващия период.
- Развитие на персонала.
- Административни решения
- Да помогне на ръководителите на отдели на компанията да оценят човешките ресурси и ефективността на тяхното използване.
- Помогнете на служителите да разберат изискванията за тяхната позиция и да могат да разберат как точно отговарят на тези изисквания и какво трябва да се развие.
- Тези оценки са предназначени да помогнат при вземането на стратегически важни решения, подобряване на организационната структура и извършване на корекции служебни задължения.
- Оценката ви позволява да отговорите на въпросите: „Какво да преподавам?“, „Как да преподавам?“, „Кого да преподавам?“, Да планирате обучение за определени служители, да идентифицирате най-обещаващите от тях, в развитието на които компанията ще инвестира изгодно.
- Провеждането на оценка трябва да помогне да се направят отношенията в екипа на компанията по-делови и прозрачни; премахване на недоразуменията между ръководители и подчинени.
Въвеждането на система за сертифициране и оценка на професионално важни качества е важен механизъм на системата за управление на персонала, който ви позволява да контролирате състоянието на професионалното обучение, функционалните умения на служителите на предприятието. Внедряването на цялостен механизъм за атестиране и оценка на служителите на предприятието дава възможност за прилагане на широк набор от инструменти за материално и административно стимулиране, професионална и лична и социална мотивация
Оценката на персонала на компанията е основа за:
- Системи за материално и нематериално стимулиране на персонала
- Системи за подбор и адаптация на персонала
- Системи за обучение на персонала
- Системи за развитие на персонала
- Формиране и работа с кадрови резерв
- Самомотивация и лидерско развитие на персонала
- Системи за подобряване на производителността
Въз основа на дългогодишен опит в провеждането на дейности по оценка от експертите на A-Range Solutions, с цел внедряване на цялостна система за оценка на персонала, Ви предлагаме да извършите нейната ясна регламентация, предоставяйки подходящи процедури и документи, които да минимизират личните и субективни фактори в оценката на персонала. В същото време има смисъл незабавно да се разработят две области на оценка: официално сертифициране (в съответствие с изискванията на закона веднъж на три до пет години) и оценка на квалификацията, за да се определят посоките за развитие на персонала и неговата мобилизация, анализира резултатите от своята дейност, фокусира се върху недостатъците и съществуващите проблеми (ежегодно). Освен това е необходимо да се рационализира и регламентира процедурата за оценка на кандидатите за вакантни позиции.
Кога е необходима оценка на персонала?
Още преди разработването и внедряването на система за оценка на персонала за ясно измерване на качеството и количеството на работата в процеса на оценка е препоръчително да се отговори на няколко въпроса:
- Как да измерваме показателите? Как да изградим рейтингова скала?
- Как да съберем надеждна информация, за да изградим оценка?
- Кой ще бъде оценителят? Достатъчно компетентни ли са оценителите, за да извършат процедурата по оценяване?
- Какво да правим с нестабилността на процеса?
- Как да се справим с неизмеримостта на редица важни аспекти?
- Как да избегнем "базарните отношения," обичам - не обичам ", задължавайки се да плащаме за всяка стъпка?
- Как да свържем оценката с ведомостта за заплати в условията на несигурност относно бъдещи плащания, от „пилотен проект“ до внедряване в цялата компания, избягвайки преразходите по ведомостта?
Най-често едно предприятие мисли за разработването и внедряването на система за оценка на персонала, ако:
- Има стабилно текучество на персонала
- Във фирмата принципно няма система за оценка на персонала
- Необходимо е да се вземе управленско решение в областта на УЧР на фирмата.
- Предвиждат се инвестиции в развитието на ключови области от дейността на компанията
- Планирана е промяна (или вече е извършена) управленски екипкомпании
- Очаква се (или вече е настъпила) промяна в стратегическите цели на компанията
- Необходимо е да се сформира проектен екип за решаване на стратегически бизнес проблем
- Законовата основа за движението на служители в компанията е с висок приоритет
- Съкращаване на щата, щатна структура
- Въведете оптимизационни процеси в предприятието
- Подготвя се преструктуриране на предприятието
- Формирането на план за обучение на персонала на компанията изисква разбиране на нивото на компетентност на персонала
- Изисква формиране на план за развитие на персонала и формиране на кадрови резерв в предприятието
- Наблюдава се тенденция към намаляване на показателите за трудова дисциплина
- Значителен спад в производителността
- Има постоянни конфликти
- Регистрирани са жалби на служители с оплаквания до проверяващите органи
- „Узряла“ е необходимостта от формиране или промяна на системата за стимулиране на персонала в предприятието.
Какви методи за оценка на персонала има?
- Анализ на документи– проучване на автобиографии, писмени препоръки, рецензии, документи за образование и др. Оценява се достоверността на представените данни (образование, квалификация, трудов стаж, отговорности, функции, постижения).
- Анализ на установените стандарти и наредби— има определени изисквания за процесите в компанията, като например разпоредби и изисквания за качество на продуктите, технологични схемипроизводство. Персоналът във фирмата спазва установените процедури, норми за разработка и производство. Съгласно тези изисквания се разработват стандартни оценки.
- Психологическо тестване- ви позволява да получите в количествена и описателна форма резултатите от оценката на личностните черти. Количествените резултати ви позволяват да сравнявате служителите по определени качества. Специално инструктиран специалист може да извърши оценка с помощта на личностни въпросници и само специалист, който знае как да използва конкретен въпросник, може да обработи резултатите и да направи препоръки.
- Оценка на трудовото поведение и оценъчно интервю
- Професионални тестове- разработени са за конкретна позиция и тестват ключови знания и умения за нея. Те могат да бъдат създадени от прекия ръководител за оценка на служителите от техния отдел, както и от външни експерти от консултантски компании, специализирани специалисти.
- Метод на бизнес есе – зи за определено време, оценяваният трябва да опише реален проблем, който съществува, да предложи алгоритъм за решаване на проблема/задачата. Този метод на оценка ви позволява да идентифицирате наличието на интегриран подход за решаване на проблеми, стратегическа визия.
- Скали за оценка- характеризиране на желаните параметри на умения и компетенции и описание на всяко деление на тази скала. Скалите се избират за конкретна система за оценяване.
- Ранжиране– сравнителен анализ на персонала в отдела и между отделите на компанията, изграждане на „верига” от рейтинг по предварително разработени критерии.
- Оценка на компетентността- съвкупност от индивидуални характеристики, изразени в поведенчески показатели и определящи качеството на изпълняваната работа на дадена длъжност в дадена организация
- 360 градуса- това е получаването на данни за действията на служител в реални работни ситуации и за проявените от него бизнес качества. В същото време се получава информация от хора, които комуникират с този човек различни нива: шеф, колеги, подизпълнители, подчинени, клиенти.
- Център за оценка— Един интегриран метод за оценка на компетентността е процес на множествена оценка, отразен в 5 основни свойства: група участници изпълняват различни упражнения под наблюдението на екип от обучени наблюдатели, които оценяват всеки участник спрямо набор от предварително определени, свързани с работата поведения . Решенията се вземат чрез съвместно обсъждане на всички получени данни
- Управление на цели(MBO от Management by Objectives) - започва със съвместно (служител и неговия мениджър) дефиниране на ключовите цели на служителя за определен период (от 6 месеца до 1 година). Трябва да има малко такива цели и да отразява най-много важни задачидейности на служителя за следващ период и да бъдат: конкретни, измерими, постижими, смислени, времево ориентирани.
- KPI(Key Performance Indicators) - оценка по ключови показатели за ефективност - за да работи този вид оценка не само за наблюдение на резултатите, но и за подобряване на ефективността на служителите, тя трябва от една страна да отчита стратегическите цели на компанията, от друга страна, да бъдат ясни и разбираеми за всеки служител.
- Човешки одит– диагностика на текущото състояние на човешките ресурси и ефективността на функциониране на системата за управление на персонала за съответствие със стратегията, целите и задачите пред вашето предприятие, идентифициране на рискови зони и зони на развитие
- Сертификация- това е процедура за систематична формализирана оценка на съответствието на дейностите на конкретен служител със стандарта за извършване на работа на дадено работно място на дадена длъжност
- Тест - случаи- това е структурирано описание на икономическата, социалната или работната ситуация, предложено за нейния анализ и търсене възможни решенияс цел обучение или оценяване на предмети по зададени параметри. Определяне на актуалното състояние на професионалните знания, умения в предметната област и степента на изразеност на професионалната предметна компетентност и личностни характеристики.
Как се извършва оценката на персонала?
Стандартен списък на работите, извършвани от експертните консултанти на A-Range Solutions:
- опознавателна среща с клиента. Дефиниция на проблемна ситуация
- предварителна оценка на условията за извършване на работа по оценка на персонала: утвърждаване на целите и задачите, сроковете, трудоемкостта на работата, както и бюджета и състава на екипа от експерти - консултанти. При определяне на разходите за работа сумата на проекта се сравнява с очаквания ефект от прилагането на мерки за подобряване на системата за подбор и адаптиране на персонала
- формиране и утвърждаване на работен план, утвърждаване на лица за контакт от клиента
- дефиниране и одобрение на методологическата част, включително избора на методи и инструменти за оценка. Включва работа по издаване на вътрешни заповеди, заповеди, регулиращи тази работав съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация, лично уведомяване на оценяваните служители преди началото на оценката.
- получаване на разрешение от клиента за събиране и обработка на информация, провеждане на интервюта с персонала на предприятието. Събиране, систематизиране на информация. При необходимост, след предварително съгласуване с клиента, експертните консултанти на A-Range Solutions разработват въпросници и въпросници.
- разработване и утвърждаване на структурата за оценка на персонала. За изпълнението на тези работи е важно клиентът да предостави проверена, отразяваща проблема на изследването, надеждна информация, осигуряваща съпоставимост на данните.
- извършване на самата процедура по оценяване
- разработване на препоръки въз основа на резултатите от извършената работа, формира се предварителен проект на доклад за извършената работа за обсъждане и съгласуване с клиента.
- оформяне на окончателен доклад. Описан е целият ход на работата по оценката на персонала на предприятието, получените резултати, както и изводи и препоръки.
- подбор на експерти, които прилагат резултатите от оценката на персонала в предприятието.
Какъв е резултатът?
В зависимост от целите, задачите, проблемите, вие получавате систематичен структуриран поглед върху състоянието на човешките ресурси във вашата компания:
- разбиране на текущото състояние на знанията, уменията, уменията на персонала на компанията
- съответствие на нивото на квалификация на човешките ресурси със стратегическите и тактическите задачи на компанията
- оценка на професионалния принос на служителя/служителите за ефективността на компанията
- съответствие на нивото на квалификация на служителите с нивото на тяхното възнаграждение
- съответствие на служебните задължения на служителя (ите) със зоната на възложената отговорност
- функционален дисбаланс на предприятието (в контекста на човешките ресурси)
- зони за развитие и рискови зони на човешките ресурси на вашата компания
- анализ на управленската структура на предприятието (в контекста на УЧР)
- анализ на съществуващите процедури, управляващи системата за оценка на персонала
- описание на възможните правни рискове (възникване на трудови спорове, наказания от страна на проверяващите органи) с позоваване на нормативен правен акт
- препоръки за отстраняване на нарушенията
- приоритет на задачите при последваща работа със системата за оценка на персонала
- работен план за прилагане на резултатите от оценката на персонала в предприятието.
Оценката на персонала с помощта на различни принципи позволява ясно да се идентифицират всички аспекти, свързани с изпълнението на задачите, възложени им от служителите, да се определят характеристиките, личните качества на служителите на организацията.
Принципите за оценка на персонала се основават на изследване на общи критерии, 25 от които са достатъчни за идентифициране на качествата на дадено лице. Сред тях могат да бъдат способността за устно или писмено обобщение, управление, кариерни мотиви, вътрешни стандарти, включително етични принципи, самочувствие на човек, неговите организационни и творчески способности, организация, надеждност и др.
Често системата за оценка на персонала в едно предприятие включва използването на метод на център за оценка или универсален интегриран метод. Ако целите и задачите на оценката на персонала са правилни, тогава е възможно ефективно да се оцени работата на служителите, като се вземат предвид:
- текущ контрол на резултатите от работата;
- възможността за извършване на дейности по сертифициране;
- резултати, получени в процеса на текущ контрол и освидетелстване.
Много е важно резултатите от текущия контрол и сертифицирането да се предоставят навреме на всеки служител.
Концепцията и целите на оценката на персонала са свързани с целенасочен процес, който ви позволява да установите съответствието на всички качествени характеристики на служител, включително неговите умения, мотивация, способности и характер, с изискванията на ролята, която изпълнява.
Оценката и развитието на персонала позволява постигането на следните цели:
- идентифициране на нивото на професионализъм на служителя (знания, умения, способности);
- да се изследва психологическата готовност (мотивите на поведението на личността и нейната ориентация, темпераментът на служителя);
- оценява ефективността на труда на служителя, свързана с производителността и качеството на труда, желанието за рационализация и изобретателство;
- разработва подходящи препоръки за развитие на личните и професионални качества на служителите;
- идентифициране на степента на съответствие между нивото на възнаграждението и усилията, положени от служителите, нивото на изпълнение и очаквания резултат;
- определят насоки за развитие на персонала;
- формират ефективен механизъм за мотивиране на служителите.
Методи, въз основа на които се оценява служителят
Качествените (описателни) методи ви позволяват да оценявате служителите, без да използвате количествени. Най-често срещаният сред тях е матричният метод, който се основава на сравняване на характеристиките на служител с възможни идеални критерии, съответстващи на длъжността, която заема.
Възможно е да се разграничат постиженията на най-силните и грешките на най-слабите работници чрез прилагане на метода на система от произволни характеристики, който включва сравняване на тези показатели един с друг. Използвайки елементарен метод, те оценяват дейността на служител на организацията като цяло. Често използването на метода „360 градуса“ ви позволява да оцените служителя от всички страни от други служители, от ръководството до клиентите на компанията. Перспективите и резултатите от работата на служителя се обсъждат въз основа на дискусионен метод, провеждан от експерти и ръководство.
Комбинираните или описателни методи се основават на количествени аспекти. Например тестване или метод за сумиране на резултати. Всяка от характеристиките се оценява по определена скала, последвано от определяне на средни показатели за сравнение с идеалните.
Количествените методи позволяват да се оценят качествата на служител с най-голяма обективност, като се фиксира всеки резултат в числа. Методът на ранга е най-често срещаната количествена оценка, която представлява рейтинг на характеристиките на служителя, съставен от няколко мениджъри. След това оценките за всички служители се сверяват и тези в долната част на таблицата се намаляват. Ако се използва методът на точкуване, тогава служителят може да получи предварително определено количество отточки - те се сумират в края на целия период.
Индикатори за комплексна оценка на служителите
Използвайки критериите за оценка на персонала, е възможно да се получи характеристика на показатели, които са еквивалентни за всички служители. Тъй като информацията за служителя трябва да е надеждна, това ще изисква обективност и точност на показателите. Следователно цялостната оценка на работата на персонала се извършва въз основа на по-ясни критерии.
Критерият или определен праг влияе какъв ще бъде показателят: задоволителен или незадоволителен - по отношение на установените изисквания на организацията към служителите. Те са както планирани, така и стандартизирани.
Технологиите за оценка на персонала включват използването на групи от следните критерии:
- Професионален.
- Бизнес.
- Морално-психологически.
- специфичен.
Професионалните критерии включват характеристики, свързани със знания в областта на професионалната дейност, умения, способности, професионален опит на дадено лице и др. Сред бизнес критериите са: отговорност, организираност, ефективност, инициативност.
Морално-психологическите критерии са свързани със справедливостта, честността, психологическата стабилност, способността на служителя да се самооценява. Формиращи специфични критерии са качествата на служителя, които характеризират неговия авторитет, здравословно състояние, личностни черти.
Системата от показатели трябва да се формира на базата на:
- Индикатори и от 3-те групи, които са еднакво важни. Ако критериите на определена група се признаят за приоритетни, това ще доведе до пренебрегване на други видове дейности от служителите.
- Индикатори, които не само трябва да покриват всички необходими аспекти трудова дейност, но и да не се формира твърде тромава система, която ще изисква много време и пари.
Автоматизирана система за оценка на персонала
Предприятието разполага с подсистема, която улеснява работата на мениджъра по персонала, инженера по труда, ръководителите на отдели за организационно развитие и управление на персонала. Работата на служителите се оценява от горепосочените специалисти и ръководители на отдели въз основа на разработената от 1C програма за оценка на персонала, базирана на специални методи.
Продуктът включва следните модули:
- Професионално и психологическо тестване.
- компетентностни модели.
- Оценка на резултатите от работата по KPI.
Функционалните области на програмата 1C: Enterprise в подсистемата "Оценка на персонала" са:
- Сертифициране на персонала и анализ на резултатите от труда.
- Мониторинг на социално-психологическия климат в екипа в процеса на реализиране на нови или рискови управленски решения.
- Проучване на силните и слабите страни на проектните и управленските екипи.
- Създаване на екипи от професионалисти, отчитащи индивидуалните психологически характеристики на всеки служител.
- Подбор и допускане на кандидати въз основа на анализ на оценените качества, провеждане на конкурси за персонал, ротация на персонала, като се вземе предвид съответствието на служителите с изискванията на длъжността.
- Внедряване на система от компетенции на персонала, предвиждаща поведението на служителите в типични ситуации с цел идентифициране на потенциални рискове, свързани с дейността на служителите.
- стартиране автоматизирани процеси, включително оценка и сертифициране на персонала.
- Оценка на работата на служителите в системата от показатели за ефективност (KPI).
Алгоритъмът на всички действия за оценка и сертифициране на служителите е показан на фигурата (СНИМКА 1).
Правила за разработване на система за оценка на персонала на организацията
Системата за оценка на персонала може да бъде разработена, както следва:
- Копира се системата за оценяване, която е приета в друга организация.
- Разработил самостоятелно система за оценка.
- Поканени са консултанти за разработване на система, която отговаря на избраните изисквания.
Ако ръководството инструктира специалист по управление на персонала да разработи система за оценка, тогава може да не се получи желаният резултат поради факта, че практически няма абсолютно идентични организации. В същото време този момент може да повлияе положително на по-нататъшното насърчаване на персонала по кариерната стълбица.
Ако в едно предприятие изискванията към служителите са високи, то в друго те са средни. Като цяло конструкцията ефективна системаОценката на персонала във всяка организация ще позволи на всеки служител да подобри своя статус и квалификация. Всички специалисти с една и съща професия и еднаква квалификация в различни организации изпълняват различни задачи, имат различни нужди и т.н.
Ако една организация трябва да оцени резултатите от работата на тези специалисти или работници, чиято дейност се регулира от установени стандарти и правила, тогава могат да се получат ясни показатели. Те включват броя на обслужените клиенти, обема на продажбите и др.
Цялостната оценка на персонала е свързана с установяването не само на необходимото ниво на показатели, но и на определени условия за поведение на служителите, позволяващи на всеки изпълнител да постигне високо ниво на ефективност на собствената си работа. Ако няма ясни показатели за оценка на резултатите от труда, тогава те са работни цели, определени въз основа на трудовите функции на служителя.
Тъй като се избират инструменти за оценка и се определят процедури за оценка на работата на служителите в една организация, различните предприятия могат да разработят и наложат напълно различни изисквания. Това се отразява на ефективността на получените показатели: те ще бъдат от значение само ако персоналът правилно възприема резултатите от работата си.
За да извлечете максимума от работата на системата за оценка, е необходимо правилно да определите нейните цели, тъй като много често се свежда до проблеми, свързани с бонуси и възнаграждения.
Етапи на изграждане на система за оценка на персонала
Основната цел на процедурите за оценка на персонала е да се получи обективна информация по следните показатели:
- Резултатите от работата на служителите.
- Усилията, необходими за постигането на тези резултати.
- Удовлетвореност на служителите от условията на труд.
- Удовлетвореност на служителите от полученото възнаграждение.
Оценката на персонала е система, която ви позволява да измервате резултатите от работата и нивото на професионална компетентност на служителите, както и техния потенциал в контекста на стратегическите цели на компанията.
По време на оценката работодателят сравнява служителя, заемащ определена позиция, със специалист, идеално подходящ за тази позиция.
На Запад формализираната оценка се появява в американски компании в началото на 20 век.
През 60-те години се появява нова методология - управление по цели (MBO - Management by objects) - оценяват се личните постижения на всеки служител.
През 80-те години на миналия век е създадена техника, наречена Performance management (PM) – управление на производителността. Оценява се не само резултатът, но и начините за постигането му. Предполага мащабна обратна връзка от служителя. Може да служи като инструмент за прогнозиране на по-нататъшното професионално развитие на служител и планиране на кариерата му в компанията.
През 80-те - 90-те години обективността на оценката нараства с появата на нова технология- "360 градуса", което включва системно проучване на хората (ръководител, подчинени, колеги и клиенти), с които служителят работи.
В същото време Центърът за оценка (Assessment Center), който включва цялостна оценка на компетенциите, започва да се радва на популярност. Използва се основно при оценката на висшите мениджъри с цел назначаване на тези позиции и за записване в кадровия резерв на компаниите.
В Русия атестацията се счита за традиционен начин за оценяване.
Съвременните методи за оценка се появиха в Русия наскоро, с пристигането на западни компании на руския пазар. Броят на компаниите, използващи RM, Център за оценка, включително вътрешни, "360 градуса" нараства, но не толкова бързо, колкото бихме искали. Основната пречка е Руски манталитетприемственост на западните технологии, недоверие към тях, както и жажда за стабилност и консерватизъм.
Помислете за основните методи за оценка на персонала, използвани в руските компании.
Сертификация
Процедурата за сертифициране е описана в официално одобрени документи. При липса на такъв, организацията трябва да има "Наредба за сертифициране" на персонала на компанията, одобрена по предписания начин. Процедурата и всички правила са съгласувани и одобрени от първите лица на компанията.
Атестирането е право на администрацията на дружеството, което може да се упражнява по отношение на всички или определени категории служители. От оценката могат да бъдат изключени служители, които са работили по-малко от една година, бременни жени или такива с деца под три години, както и представители на висшето ръководство.
Атестацията се извършва веднъж, два или три пъти годишно. То може да бъде по решение на администрацията редовно или извънредно.
Сертификацията оценява квалификациите, резултатите от работата ( оценъчна хартияили по препоръка на ръководителя), нивото на знания и практически умения (под формата на стандартен изпит), бизнес и лични качества.
Критерий за оценка - професионален стандартспециалности и длъжности.
Създава се атестационна комисия от представители на средно ниво, кадрови служители и членове на синдикатите. Броят обикновено се определя от нечетен брой участници в размер от 5 до 11. Комисията, в присъствието на служителя, разглежда всички данни и взема решение за бъдещата съдба на служителя в организацията.
Резултатите могат да бъдат основание за уволнението на служител съгласно чл. 81 от Кодекса на труда на Руската федерация.
В случай на несъгласие с решението на комисията по сертифициране, служителят има право да обжалва пред комисията по трудови спорове в предприятието или да се обърне към съда. Комисията трябва да мотивира решението си.
Състои се в съвместно поставяне на задачи от ръководителя и служителя и оценка на резултатите от тяхното изпълнение след отчетния период (обикновено края на финансовата година).
Оценката засяга всички категории и позиции на компанията.
1) Съставя се списък със задачи:
а) мениджърът сам поставя задачи и след това ги представя на служителите. След това има корекция, като се вземат предвид предложенията на служителя;
б) мениджърът и служителят си поставят задачи независимо един от друг и след това ги съгласуват на интервюто.
2) Определят се критерии за изпълнение на задачите (коефициент, тежест като процент от общия успех за всяка задача) в съответствие със стратегията на компанията.
3) Определя се успехът на задачата. Мнението на мениджъра се счита за приоритет или във вземането на решението участва по-висш ръководител.
4) Набелязани са мерки за подобряване на качеството на работа.
Оценява резултатите, методите и компетенциите на служителите, идентифицира областите за развитие, планира кариерата на служителя. Участие приемат всички категории и длъжности на фирмата. Акцентът е поставен върху обратната връзка на лидера с подчинения под формата на редовни контакти веднъж годишно (официално) и по-често (при необходимост, неформално).
Веднъж годишно се провеждат интервюта за поставяне на задачите и финално интервю (провеждано съвместно от ръководителя и подчинените), където служителят получава обратна връзка за работата си и се разработват начини за развитие на успеха и качеството му на работа. Оценяват се резултатите от работата по задачите и компетенциите, идентифицират се области и се изготвят планове за обучение и кариерно развитие на служителите.
"360 градуса"
Оценка на компетентността, извършена от хора, които работят редовно със служителя.
Използва се както за индивидуални задачи на персонала, така и като допълнение към основната система. Самият служител може да инициира този метод на оценка, за да определи своите области на развитие.
Мнението за служител се прави от четири страни: ръководител, подчинени, колеги и клиенти (отгоре, отдолу, до и около) в размер на 7 - 12 души. Желателно е хората да оценяват не само положително, но и критично.
Оценени компетенции:
Лидерство
Съвместна дейност
Управление на хора
самоуправление
Общителност
Визия
Организационни умения
Способност за вземане на решения
Професионализъм
Инициативност
Адаптивност
Данните от попълнените анкети и въпросници се събират и изпращат за обработка на външен доставчик (за постигане на пълна конфиденциалност) или се обработват онлайн (автоматично). Само лидерът може да покаже своята оценка, като по този начин осигури обратна връзка.
Резултатите от оценката (обикновено по петобална скала) се получават от служителя и неговия ръководител.
Център за оценка
1) Подготвителен етап:
- определяне на целите на оценката;
- разработване (актуализация) на компетентностния модел. Моделът трябва да е съобразен с цялостната стратегия на компанията и да включва компетенциите, необходими за изпълнение на конкретна задача. За да се развият компетенции, задължително се включват бизнес лидери и за предпочитане първото лице на компанията. Компетенциите се предписват по нива.
2) Разработване на процедурата на Центъра за оценка:
- разработване на план-сценарий (време и логистика на събитието);
- моделиране и/или адаптиране на упражнения;
- определяне на набора и последователността от методи за оценка;
- обучение на експерти, обучение на наблюдатели;
- запознаване на оценяваните участници с програмата на Центъра за оценка.
3) провеждане на Центъра за оценка:
- провеждане на бизнес игра, казуси, групови дискусиив които се проявяват избраните компетентности. Темата може да бъде всякаква и не е задължително да съответства на съдържанието на работата на служителя. Всеки случай предоставя възможност за оценка на няколко компетенции в различни комбинации. Упражненията се изпълняват в група или по двойки. Поведението на служителите се следи от специално обучени наблюдатели – външни консултанти, служители от отдел Човешки ресурси, представители на бизнес звена;
- индивидуални интервюта, тестове (за интелект, личност)с всеки участник според резултатите от играта;
- обща оценка на участника в играта (интеграционна сесия)- обобщаващи оценки. Всички наблюдатели изразяват мнение за човешкото поведение по време на бизнес игри и обсъждат общата оценка на всяка компетентност;
- изготвяне на доклад за резултатите от Центъра за оценка;
- предоставяне на обратна връзка на участниците в Центъра за оценка. Много е важно консултантите/наблюдателите, които дават обратна връзка, да са изключително тактични и предпазливи. Често амбициозни служители с високо самочувствие се оценяват в центрове за оценка. След като дадат обратна връзка, те трябва да оставят положително впечатление.
Освен това методите за оценка могат да бъдат неофициално датирани коучинг, което не е основно, но дава по-подробна информация за служителя – неговия потенциал, мотивация, намерения, стремежи, силни страни и Слабости. Коучингът е силен мотивиращ и иницииращ метод за отговорност на служителите за техните дейности, следователно на всички етапи от работата на служителя може да се използва както като метод за оценка, така и като метод за развитие и като начин за мотивиране на служител.
Сравнителни характеристики на различни методи, етапи на внедряване на системата за оценка във фирмата, както и трудностите, които възникват при това.
Определяне на необходимостта от оценка на персонала
Компанията трябва да оцени, а консултантът може да помогне в това, като информира (за плюсовете и минусите на всеки метод за оценка), кой метод за оценка е приемлив за компанията и дали изобщо е необходим, въз основа на анализа следните фактори:
Датата на последната оценка.
Възраст на компанията.
До каква степен фирмата е финансово подготвена за изпълнението на оценителната дейност.
Имайте стратегия и мисия.
Колко развита е корпоративната култура на компанията и какви са нейните характеристики.
Размер на компанията.
Обхватът на компанията, естеството на предлаганите продукти или услуги.
Социално-психологическа атмосфера в компанията.
Етап на работа на служителите, които трябва да бъдат оценени и други фактори.
За да се определи действителната нужда от оценка, консултантът и клиентът трябва да разберат причината да се свържат с консултантска компания, тъй като желанията за оценка могат да бъдат много различни, от реалната нужда да се идентифицира нивото на успех на компанията до оценката като почит към модата. Последното желание не е необходимост от оценка, а изпълнението му може да започне необратимия процес на фалит на компанията. Следователно, процесът на определяне на истинските намерения, където се изграждат ясна цел, резултат и конкретни задачи на компанията, е първият и най-важен етап от реалната оценка на персонала.
Всеки етап от работата на служителя в компанията включва използването на определени методи за оценка
Може да се използва само в комбинация с други методи
+ - могат да се използват отделно
В края на изпитателния срок се провеждат оценъчни интервюта и тестове за познаване на предмета на дейност.
Ползи от оценка
Ползите от оценката за една компания
1. Определяне на резултатите от работата, нивото на знания и умения на персонала на компанията.
2. Възможност за ротация на персонала и създаване на кадрови резерв.
3. Създаване на целенасочена програма за развитие на персонала.
4. Мотивация на персонала.
5. Изграждане на корпоративна култура.
6. Организационно развитие.
Ползи от оценката за служител
1. Определяне на мястото и ролята на всеки служител във фирмата – хоризонтално и вертикално.
2. Ясно разбиране на поставените задачи, критериите за успех на тяхното изпълнение, зависимостта на заплатите и бонусите от резултатите от работата.
3. Възможност за получаване на обратна връзка от прекия ръководител.
4. Гарантиране, че постиженията не остават без внимание (ако системата работи ефективно).
5. Възможност за професионално и кариерно израстване.
Мястото на оценката на персонала в процеса на управление на персонала
обучение. Оценката на персонала помага да се идентифицират нуждите на служителите от обучение, както и да се определи ефективността на използваните програми за обучение.
Планиране на персонала. Оценката на показателите за ефективност ви позволява да определите както текущата, така и бъдещата количествена и качествена нужда от персонал.
Подбор на персонал. Информацията от оценката на изпълнението се използва за подобряване на използваните методи за набиране и подбор.
Развитие на служителите и планиране на кариерата. Оценката на показателите за ефективност ви позволява да оцените потенциала на служителя и да очертаете начини за извършване на по-сложна и отговорна работа.
Стимулиране и мотивиране на труда. Оценката на представянето помага да се подобри ефективността на системата за мотивация и стимулиране, като предоставя обратна връзка на служителите, оценявайки техния принос за постигане на целите на организацията и отдела.
Формиране на кадрови резерв и работа с него. Оценката на работата и трудовото поведение на служителите е в основата на формирането на резерва и определяне на ефективността на неговата подготовка.
Внедряване на система за оценка на персонала във фирмата
Внедряването на системата за оценка в компанията протича на няколко етапа:
1) Вземане на решение за създаване на система за оценка в компанията от висшето ръководство и отдела по човешки ресурси на компанията. Действия на този етап:
Определете целите на оценката и нейното въздействие върху мотивацията на служителите (предварително направете проучване на служителите).
Отделът по човешки ресурси трябва да представи пред висшето ръководство предимствата и недостатъците на различните методи за оценка.
Вземане на решение за внедряване на системата за оценка в компанията като цяло и за начина на нейното прилагане.
Решението за създаване на работна група.
2) Създаване на работна група, която ще включва представители на среден мениджмънт, HR отдел, правни и PR служби, евентуално външни консултанти и служители на компанията. Групата предоставя на висшето ръководство подробен план за действие за създаването и внедряването на системата и бюджет, ако е необходимо.
3) Избор на методи за оценка и разработване на първата версия на системата. Етапи:
а) развитие на система от корпоративни компетенции.
б) уточняват се организационната структура на компанията и линейното подчинение, за да се изясни каскадата на йерархията.
в) системата за оценка корелира със системата за бизнес планиране във фирмата и KPI
г) системата за оценка трябва да се вписва в целия набор от инструменти за човешки ресурси.
д) прегледайте и изяснете длъжностните характеристики.
Резултат - накрая решениеза метода на оценяване, структурата на системата за оценяване, набора от компетенции, скалата за оценяване, варианти на форми и форми.
4) Усъвършенстване на системата и изготвяне на документи от отдела по човешки ресурси: правила за оценка, формуляри за оценка, инструкции за ръководителя и служителя.
5) Информационна поддръжка на системата в рамките на компанията, провеждане на обучение за мениджъри (оценители) по план: разясняване на ползите от оценката за компанията и служителите, ясно описание на последователността на оценката, структурата на формулярите за оценка и как попълването им, обучение за поставяне на цели и свързването им с бизнес плана, разказ за последствията от резултата за служителите и компанията, обучение в умения за провеждане на оценъчно интервю със служители.
6) Усъвършенстване на системата, като се вземат предвид желанията на средните мениджъри.
7) Провеждане на обучение на персонала.
8) Провеждане на оценка.
9) Обобщаване, анализ на успехите и неуспехите.
Грешки и трудности при прилагането на системата за оценяване
Непоследователност в метода за оценка на степента на зрялост на фирмата.
Негативно отношение на служителите към всяка оценка на тяхната работа.
Оценка на личните качества на служителите в изолация от служебните задължения и компетенции.
Системата за оценяване не е свързана със системата за материална и нематериална мотивация.
Мениджърите смятат, че нямат време за оценка.
Участието на служителите в поставянето на задачи е минимално.
Мениджърите дават лоша обратна връзка, а служителите не знаят как да я приемат.
Ниско или високо самочувствие на служителите.
- Оценка на персонала, оценка
Ключови думи:
1 -1
За начинаещи: отглеждане на бройлери у дома Преварена вода за бройлери
Само влюбените ще оцелеят
Характеристики на рекламата, насочена към деца
ретуширане на стари снимки във photoshop ретуширане на стари снимки
Какво е НПО: декодиране, дефиниране на цели, видове дейности Има ли право организация с нестопанска цел