Лист за оценка на мениджър продажби. Как се оценява мениджърът по продажбите? Какво рискуваме, ако сгрешим на етап интервю и вземем грешния мениджър

Печалбата на компанията зависи, наред с други неща, от ефективността на търговския отдел. Това означава, че е необходимо да се анализира работата, за да се получи надеждна информация за дейността, да се оцени маркетинговият план и да се определи дали служителите са компетентни.

Какви показатели трябва да се вземат предвид? Кое е по-важно - количествените или качествените параметри? Това и много повече ще бъдат обсъдени в тази статия.

Характеристики на мониторинга на продажбите

Точният анализ на функционирането на търговския отдел включва обработката както на количествени, така и на качествени показатели. В същото време е необходимо да се разглежда работата на отдела като цяло, както и дейностите и компетенциите на всеки служител поотделно.

От голямо значение е систематичността и редовността на аналитичната работа. Разбира се, ако нивото на продажбите е стабилно и само се повишава, тогава изследването може да се провежда по-рядко, но това не означава, че не трябва да се провежда изобщо.

Ако спецификата на бизнеса е такава, че тази посока е свързана с постоянни промени на пазара на продукти или услуги, въвеждане на иновации, тогава човек не може да задреме тук и трябва да се извърши анализ на работата и ефективността на отдела излиза още по-често.

За да се разкрие пълната картина, е необходимо да се оценят количествени и качествени показатели.

Количествени показатели

Тук изследването върви в няколко посоки:

• поръчки;
• контакти с купувачи и клиенти;
• продажби на продукти.

Разкрито:

• обеми на продажбите на отдела (като цяло);
• обем на продажбите конкретно за всеки служител;
• обем на поръчките за определен период;
• броя на новите купувачи и клиенти;
• нивото на продажби на продукти или предоставяне на услуги на нови клиенти, купувачи.

Не забравяйте да проверите броя на контактите с потребителите, броя контакти на действителен и на потенциален клиент. Той също така събира данни за броя на загубените и редовните клиенти, разкрива информация в цифри за броя на клиентите, с които не е било възможно да се установи сътрудничество или да се сключи сделка през отчетния период. Би било хубаво да разкрием цифрите за средния чек на покупките на един клиент.

Информацията трябва да се въвежда в таблици, желателно е да се направят единни формуляри, за да бъдат отчетите унифицирани и лесни за обработка.

Качествени показатели

Това ниво вече се определя от метода на наблюдение, някои цифри също се анализират, така че чрез сравняване на всичко е възможно да се направят някои заключения.

Насоки на наблюдение:

• Служителят разбира всички нужди на клиента (способността да се намери общ език с клиента, разкрива се правилният подход към различни категории потребители).
• Опит и умения (какви методи за предоставяне на информация на купувачи и клиенти използват служителите, как работи с възражения, как завършва вече установен контакт - в идеалния случай това трябва да завърши с продажба).
• Информираност и компетентност на служителите в тяхната област на продажби (нивото на познания за техните продукти, за стоките и услугите на конкурентите, способността да демонстрират и представят стоките или услугите в благоприятна светлина, привлекателна за купувачите).
• Организация на работата (организация на работата за деня, планиране и разработване на маршрути във времето, способност за извършване на интроспекция, идентифициране на собствените недостатъци и способността да ги коригирате и да ги изключите от дейности).

Можете да съставите определен модел на компетенции, които трябва да притежава служител по продажбите, където може да има такива разпоредби:

• подготовка за контакт с клиента;
• умения за идентифициране на нуждите на клиента;
• умения за демонстриране и представяне на продукта;
• способност за предоставяне на стойност, ползи и конкурентни предимства;
• умение за работа с извинения, откази, възражения, съмнения от клиенти;
• умения за формиране на необходимото ниво на клиентска лоялност;
• способността да се говори за конкуренти.

Оценяването на тези компетенции може да се извърши по точки (скалата трябва да бъде разработена предварително).

Резултатите от анализа на тези показатели могат да бъдат представени в различни версии. Ето основните от тях:

• Високи количествени постижения и ниски качествени (извод: трябва да се обърне повече внимание на обучението на служителите, подобряване на техните умения, запознаване с основните цели и дейности на компанията).
• Ниски количествени постижения и високо качество (необходимо е да се коригира работата с установяване на контакти, да се определят приоритетни области за продажба на продукти, да се анализират причините за спада в продажбите).
• Всички показатели са ниски (разговори с персонала, професионална преквалификация на служителите, обучение, ако не искат да учат и да подобрят нивото си, те се освобождават и назначават нови).
• Всички показатели са високи (бонуси, поощрения, похвали, повишения).

Мониторинг: основни етапи

Всички горепосочени процедури икономически анализсе извършват на етапи. На определен етап се изучават конкретни данни и тук не може без числа. На какви точки трябва да се обърне внимание?

• Събиране на данни (за да извършите анализ, трябва да съберете надеждни и точни данни, които ще бъдат ключът към получаване на точен резултат).
• Количествените показатели за дейността на фирмата са проучване на темпа на растеж на доходите, печалбата като цяло, както и по групи стоки. Не забравяйте за продуктите, които се предлагат на кредит, тук също трябва да оцените показателите за ефективност.
• Важно е да се оцени рентабилността на продажбите. Необходимо е да се определи рентабилността за всяка група стоки, което ще позволи да се идентифицират най-печелившите и след това да се обърне специално внимание на нейното изпълнение. Също така, този анализ ви позволява да разберете кой продукт ще бъде най-нерентабилен и съответно да го премахнете или промените нещо в офертата. Правилно извършеният анализ на рентабилността на продажбите ще разкрие конкурентни предимствакомпании, фирми, което е много важно за последващото развитие.
• Не забравяйте за оценката на критичния обем на продажбите. Показателят дава информация колко минимум стоки трябва да продаде фирмата, за да покрие направените разходи. На практика това се прави при стартиране на продажби на нов вид продукт или услуга.

Правилната и навременна оценка на ефективността на отдела за продажби ви позволява да идентифицирате всички недостатъци в работата на компанията, положителни аспекти, да коригирате основните области на дейност и да идентифицирате нови.

Здравейте приятели! Мислили ли сте някога, че почти всяка област на бизнеса е продажба. Всяка минута от своето съществуване всяка компания се стреми да увеличи печалбите си. Това се постига чрез продажба на стоки, услуги, продукти, информация - можете да продадете всичко! За да оцените ефективността на продажбите, трябва да използвате KPI за мениджъра по продажбите. Именно от ефективността на работата на мениджърите зависи колко успешно и бързо компанията увеличава своята инерция.

Днес ще кажа:

• защо да прилагаме KPI системаза мениджъри;
• какви показатели трябва да бъдат оценени на първо място;
• как да се организира ефективната работа на търговския отдел;
• как да контролирате резултатите;
• как да оценим получените резултати.

Какво е KPI в отдел продажби

KPIса ключови показатели за ефективност, които са предназначени да обслужват постигането на стратегическите цели на организацията.

Тази система е много ефективна и отдавна се използва на Запад. Той дойде при нас, както всичко останало, сравнително наскоро, но вече успя да спечели голяма популярност поради впечатляващите резултати, постигнати от използването му.

Този механизъм може да се приложи към различни подразделенияорганизации като HR отдел, отдел за контрол на качеството, отдел за развитие и т.н. Ще говорим за KPI за търговци.

На първо място, отбелязваме, че най-глобалният показател е парите, които мениджърът носи на своята компания. Въпреки това, не всичко е толкова просто. Този фундаментален фактор може да бъде съставен от различни ключови индикатори. По-долу ще разгледаме най-важните от тях.

Защо да внедрите KPI система за мениджър продажби

Мениджърите по продажбите не са позиция, на която можете просто да седите извън работното време и да не се тревожите за заплатите. Тази професияизисква голяма динамика от човек, бързина на вземане на решения и изобщо не толерира мързел.

Внедряването на системата позволява:

1. мотивиране на служителя за постигане на поставените цели;
2. установете връзката между формирания план и реалното състояние на нещата във всеки момент от времето;
3. вижте резултатите от работата си.

Най-важните KPI за мениджър продажби

Специалистът трябва да бъде оценен според различни ключови показатели. По-долу ще изброя най-значимите от тях.

№ 1 Печалба, донесена на компанията

Както беше отбелязано по-горе, печалбата е най-ключовата и важен факторпри оценката на работата на мениджъра.

Струва си да разгледаме тази концепция по-подробно.

Ако сте чели статия за KPI в онлайн маркетинга, трябва да запомните, че печалбата не е равна на приходите.

печалба= Получени приходи - (Разходи за продукта + Всички допълнителни разходи)

В същото време от едни и същи приходи печалбата може да бъде напълно различна.

Например: един служител успя да продаде продукти за същата сума като друг. В същото време първият е похарчил 20% по-малко пари за допълнителни разходи. Логично е компанията да получи голяма печалба. Следователно KPI на първия служител също е по-висок.

#2 Средна стойност на сделката

Нарича се още среден чек. Показателят пряко влияе върху обогатяването на компанията.

Двама служители могат да извършват еднакъв брой транзакции на месец. Среден чекединият ще бъде с порядък по-висок от другия. Така че не е необходимо да се говори за същата ефективност - все пак приходите от продажбата на един от мениджърите ще бъдат по-големи.

Средната цена се измерва най-добре, когато са извършени достатъчно голям брой сделки. Тогава картината ще бъде по-точна.

#3 Брой привлечени потенциални клиенти

Системата KPI за мениджъри по продажбите включва и такъв показател като разширяване на клиентската база. Привличането на потенциални клиенти и работата с тях играе важна роля в процеса на продажба на продукти.

Изпълнението се взема предвид. Тоест: първото - контактът трябва да се осъществи, второто - контактът трябва да има резултат.

Индикаторът ще се състои от броя на ефективните контакти и действителното попълване на базата от потенциални клиенти.

#4 Превръщане на потенциални клиенти в купувачи

Пример:Интервюирахте 1000 потенциални клиенти и им представихте предложение за продажба. 54 клиенти се съгласиха да закупят и поискаха фактура. Тогава преобразуването е: 54/1000 * 100% = 5,4%.

Специалист с по-висок процент има по-висок показател.

#5 Вземания

Продажбите не са всичко, което един мениджър трябва да знае. Много е важно да получите плащане от клиента.

На практика нещата с плащането не винаги вървят така гладко, както ви се иска. Следователно служителят трябва компетентно и своевременно да се свърже с клиента, дипломатично, но упорито да го принуждава да плати.

Когато наближи отчетният период, този фактор се взема сериозно предвид. В крайна сметка фирмата не печели от неплатени сметки.

#6 Брой повторени сделки

Взема предвид повтарящ се бизнес със съществуващи клиенти.

Всеки знае, че старите клиенти са по-лоялни, по-лесни за продажба и по-склонни да харчат големи суми.

Работата със съществуващата клиентска база трябва да бъде не по-малък приоритет от намирането на нови клиенти. Следователно този KPI също е от голямо значение.

Организиране на ефективен търговски отдел

Ако KPI на началникана екипа по продажбите е висок, тогава най-вероятно той ще може да допринесе за подобряването на ключовите показатели в своите подчинени.

В допълнение към факта, че продавачите трябва да бъдат избрани енергични, амбициозни и устойчиви на стрес, трябва правилно да организирате работния процес.

В отдела трябва да се спазва регламентиран график и определени правила.

Мениджърите трябва да владеят добре скриптове за продажби и да ги повтарят ежедневно. Ако служителят на отдела не знае скриптовете, тогава не си струва да го допускате до телефона, докато скриптовете не бъдат научени.

Човек трябва да разбере, че времето, прекарано в обучение, е пряко пропорционално на намаляването на личните му доходи. Колкото повече печалба мениджърът е успял да донесе на фирмата, толкова по-силен ще расте. заплатапрез текущия месец.

Освен това действията (или бездействията) на служителя трябва да се записват и наблюдават. Не е достатъчно просто да отчетете направените обаждания. Трябва да се покаже резултатът за всеки от тях.

В процеса на контрол са просто незаменими CRM системикоито все повече се използват в предприятията.

Всеки ден в определен час мениджърът трябва да изпрати отчет за свършената работа.

Системата за адаптиране на мениджъра по продажбите трябва да заема специално място в компанията. Новоназначените служители могат да бъдат добри професионалисти, но новото място на работа винаги има своите нюанси, с които трябва да свикнете. Колкото по-бързо компанията успее да адаптира нов специалист, толкова по-бързо той ще й донесе печалба.

KPI за мениджърите по продажбите също трябва да се изчисляват и оценяват заедно с показателите на мениджърите.

Примери за KPI за мениджър продажби могат да бъдат приходи от продажби, продажби по нови канали, удовлетворение на външни клиенти и други.

Не забравяйте, че всеки мениджър може да има свой собствен план за продажби, но изискването за KPI трябва да е еднакво за всички.

Не задавайте ключов индикатор под 10%.

И още един съвет в заключение. За да мотивирате служителя да работи по-продуктивно, запознайте го с формулата, по която се изчислява заплатата му.

Формула за бонус= Заплата (основна част) + % от оборота *(KPI1*KPI1 тежест + KPI2*KPI2 тежест + KPI2*KPI2 тежест);

Всеки индикатор има собствена тежест.

Пример: KPI1 – изпълнението на плана за продажби е с тежест 50%

Продажби под 50% = 0

от 51-89% = 0,5

Планът е изпълнен на 60%,

тогава тежестта на KPI1*KPI1 = 50% *0,5.

Познавайки тежестта на всеки ключов индикатор и процента на изпълнение, можете лесно да изчислите размера на бонусите.

Виждайки ясно колко можете да получите, като работите ефективно, служителят ще има добър стимул.

На тази оптимистична нотка ще завърша днешната публикация.

Внедрете KPI за мениджъра по продажбите и оставете всички да се възползват от него.

Ефективното управление на продажбите на всяка компания е невъзможно без постоянно и цялостно внимание към работата на мениджърите по продажбите. Успехът на търговците е един от основните компоненти на добрите фирмени продажби. Въпреки това, в модерни компаниине е необичайно мениджърите по продажбите да бъдат оставени на произвола на съдбата. Никой не им поставя никакви задачи (освен, може би, изпълнението на определен план за продажби), никой не контролира колко ефективно е организирана работата им, никой не им дава обратна връзказа качеството на тяхната работа. Разбира се, това говори, на първо място, за ниското ниво на управление на търговския отдел, от една страна, и слабата подкрепа от страна на персонала на компанията, от друга. Задачата на ръководителя на отдела за продажби е ясно да постави задачи на мениджърите по продажбите и да следи за тяхното изпълнение. Задачата на службата за персонал е да предостави на ръководителя на отдела за продажби методическа подкрепа, инструменти за работа с персонала. Един от тези инструменти за управление на продажбите е цялостна оценка на мениджърите по продажбите по отношение на количествени и качествени показатели, които ще бъдат обсъдени в тази статия.

Като начало нека си припомним каква е същността на понятието „оценка“.

Оценката е процес на определяне на ефективността на дейността на служителите за постигане на целите, което позволява получаване на информация за вземане на по-нататъшни управленски решения.

Концепцията за оценка включва проучване на служител по няколко начина:

• резултати от изпълнението;
• характеристики на поведението;
• производителност служебни задължения;
• ниво на компетентност;
• личностни характеристики.

По този начин цялостната оценка е оценка на всички изброени параметри. Това обаче не е всичко. Сложността на оценката на мениджърите по продажбите се състои и във факта, че всички горепосочени параметри се оценяват от няколко позиции: "отвътре" (от мениджъри, мениджъри) и "отвън" (от клиенти на компанията и, ако е необходимо, включени експерти), използвайки различни методи.

Освен това, за да се гарантира комплексността на оценката, тя трябва да се извършва както по отношение на количествени, така и по качествени показатели. Помислете какви количествени и качествени показатели са подходящи за оценка на мениджърите по продажбите:

• консолидиран обем на продажбите на мениджъра (общ обем на продажбите за определен период, периодът на оценка трябва да съответства на периода на планиране);
• обем на продажбите, сегментиран по различни признаци (по групи стоки (услуги), по групи клиенти, по територия на продажба, по условия на плащане);
• динамика на продажбите за определен период (месец, тримесечие, година);
• увеличение (или намаление) на броя на клиентите - общ показател и показатели за отделни групи клиенти;
• разширяване на клиентските поръчки - динамика на продажбите към редовни клиенти;
• средна цена (размер) на сделката;
• вземания, включително просрочени вземания;
• показатели за участие в дяловете на дружеството; броя на продадените продукти, за които са поставени задачи за продажби (например като част от промоцията „продукт на месеца“ или промоции за продажба на „висящи“ стоки) и други.

Имайте предвид, че показателите за оценка пряко произтичат от целите на компанията за текущия период, както и от служебните задължения на служителя. Ето защо, за да се изберат адекватни (но не прекомерни, тъй като това прави оценката тежка и не работи добре) количествени показатели, е необходимо да се направи задълбочен анализ на целите на компанията и целите на отдела, които следват от тях. И също така вземете предвид показателите, записани в нормативни документисвързани с дейностите на мениджър продажби (длъжностни характеристики, стандарти, правила за работа).

Очевидно оценката на мениджърите по продажбите по количествени показатели е оценка „отвътре“. Може да се извършва от ръководителя на отдел продажби, може да бъде напълно автоматизирано в рамките на внедрената CRM - система (Customer Relationship Management - управление на взаимоотношенията с клиенти). Методът за оценка ще бъде анализът на всички горепосочени показатели.

Що се отнася до количествените показатели, важно е да запомните следното: общите продажби, както и някои други показатели, зависят не само от мениджърите по продажбите, но и от работата на цялата компания като цяло. Прост пример, който е типичен за много компании: Клиентът изпраща факс с някаква заявка за търговския отдел, секретарят го получава и ... забравя да изпрати ... или ... го получава този, който е бил най-близо до факса и ... го оставя включен масата и секретарката, която идва, решава, че някой го е забравил документа ... следователно той (документът) няма стойност и ... го изхвърля.Следователно само този (обем на продажби) или друг количествен показател очевидно не е достатъчен за цялостна оценка на мениджърите. От друга страна, броят на индикаторите над 5 драстично намалява стойността на самата процедура по оценяване, тъй като изчисляването и анализирането й отнема твърде много време, а обратната връзка за резултатите от оценката е полезна само когато е предоставена своевременно. .

Ако изпълнението на количествените показатели в по-голяма степен влияе върху икономическите резултати на компанията, то изпълнението на качествените показатели също влияе върху имиджа на компанията, нейната репутация. Например, мениджър продажби показва добри резултати по отношение на количествените показатели, но в същото време постоянно закъснява за срещи и забравя да попълни документи навреме. Клиентите търпят това (за момента), това не се отразява на обема на техните покупки, но удовлетворението от работата с този мениджър постепенно пада. Съответно отношението към мениджъра се пренася и към отношението към цялата компания.

Също така, оценката по качествени показатели позволява да се оцени потенциалът на мениджъра, възможните начини за неговото професионално и кариерно развитие. Освен това има и взаимоотношения в екипа, с колеги от отдела и служители от други отдели. Също така има смисъл да го оцените, тъй като ефективността на комуникациите, лоялността към компанията, желанието да се решават проблемите, а не да се търсят извинения, също пряко засяга дейността на цялата компания като цяло.

Помислете за качествените показатели, по които има смисъл да оценявате мениджърите по продажбите:

1. Компетенции (бизнес, професионално качество). Оценката на компетентността ви позволява да идентифицирате силните страни и слаби странислужители, изберете необходимите програми за обучение за тях, определете перспективите за по-нататъшно развитие.
2. Удовлетвореност на клиентите от дейността на търговския мениджър. Оценката на удовлетвореността на клиентите е необходима за навременни коригиращи действия, за коригиране на поведението на мениджъра, както и за разработване на цялостни програми за повишаване на лоялността на клиентите.
3. Информираност на клиентите за нови продукти и промени в компанията. Информирането на клиента пряко влияе върху обема на неговите покупки. Често се случва клиент с удоволствие да закупи определени стоки (и ги купува от друго място), но просто не подозира за такава възможност.
4. Нивото на изпълнителска дисциплина. Под дисциплина на изпълнение имаме предвид липсата на закъснение за работа и срещи, липсата на напускане на работа преди време и изпълнението на задачите навреме. Дисциплината на мениджъра влияе пряко върху имиджа на компанията. В една компания висш мениджър си позволи да дойде на работа, когато му е удобно. В резултат на това, за да се свържат с него, клиентите трябваше да звънят по 2-3 пъти във фирмата, губейки време и нерви.Неизпълнението на поръчките навреме може да доведе до намаляване на репутацията на компанията и до преки загуби. Често се налага да наблюдаваме нещо като следната ситуация. Фирмата получава заявка от клиент. Ръководителят на отдела обещава на клиента, че мениджърът ще се свърже с него, ще разбере всички подробности и в рамките на три дни ще подготви оферта. Тогава лидерът дава на мениджъра съответната задача. Мениджърът не се обажда на клиента, но изпраща търговска оферта седмица по-късно. Естествено, до този момент клиентът, без да чака обаждане, решава, че компанията не се интересува от това и се обръща към друго място, където искането му се изпълнява по-точно. В резултат на това клиентът се губи.
5. Спазване на правилата, нормите и процедурите на компанията (фиксирани в корпоративни документи, както и стандарти за отчитане и оперативна съвместимост на услугите). Разработени са нормативни документи с цел повишаване на ефективността на работа и взаимодействие между отделите на компанията. Поради несъгласуваността на действията в компаниите често се случва дублиране на функции или обратното, някои важни видове работа изобщо не се извършват. За да се повиши производителността на труда, което пряко влияе върху цената на продуктите или услугите, се разработват различни разпоредби и стандарти. Ако мениджърът не счита за необходимо да ги следва, тогава той вреди на компанията, тъй като неговите действия намаляват производителността на цялата компания, а също така развалят атмосферата в екипа. Когато някой не спазва правилата (доста често явно), това провокира други работници да направят същото.
6. Лоялност на мениджъра продажби към компанията. Лоялността почти винаги се отразява на работата на служителя. Лоялният служител се опитва да върши работата си възможно най-добре, стреми се да постига резултати, а не просто да „обслужва“ определеното време на работа, не е безразличен към проблемите, опитва се да подходи творчески към тяхното решаване и като цяло се придържа към причина. Всичко това, разбира се, се отразява на резултатите от работата му. Лоялността на служителя се влияе от много фактори: удовлетворение от работата, нейното съдържание, чувство за справедливо възнаграждение, взаимоотношения в екипа, доверие в ръководството, признание за заслугите на служителя и много други. Повечето от тези фактори могат да се променят, така че е важно да ги наблюдавате, за да забележите симптомите на проблеми навреме и да предприемете действия.
7. Характеристики на мотивацията на служителите. За ръководителя на отдела е важно да знае кои са стимулиращите фактори за неговите подчинени и кои не влияят по никакъв начин на резултатите от работата. И за различните служители това могат да бъдат напълно различни фактори. За някои основното са парите, всички други стимули просто не се възприемат. За някого парите са важни, но само ако в екипа има добра атмосфера и достойнствата му се оценяват. А за някой е много важно да натрупа опит и да направи кариера. И за мениджъра е много важно да разбере какво „диша“ всеки от неговите служители, защото само тогава той ще може по някакъв начин да им повлияе. Следователно оценката на характеристиките на мотивацията е важна като инструмент за управление на персонала в случай на изграждане на мотивационна система, както и за кариерно развитие и като цяло за подобряване на ефективността на отдела.
8. Сътрудничество, установяване на продуктивни взаимоотношения с други отдели. Ръководителят на отдела трябва да разбере как неговите служители са способни и желаят да установят добри отношения с други отдели. Не са редки случаите, когато мениджърите по продажбите се възприемат като някакво елитно звено, пред което всеки трябва да "ходи на задните си крака". Други отдели трябва да се примирят с това. Но ако се е развила такава ситуация, рано или късно ще дойде моментът, в който отделът по продажбите (или някои от служителите му) ще се нуждаят от помощ и съдействие. И тогава другите отдели ще изплатят изцяло минали оплаквания.

За оценка на показателите за качество могат да бъдат включени вътрешни резерви, като правило оценката може да се извърши от ръководителя на отдела за продажби, ръководителите и мениджърите на „свързани“ отдели. Не по-малко интересно обаче е външното оценяване. Външна оценка може да бъде извършена както от клиенти на фирмата, така и от поканени експерти. Има смисъл да се привлекат външни експерти за оценка на такива параметри като удовлетвореността на мениджъра по продажбите от дейността във фирмата; ниво на развитие на компетентност; характеристики на мотивацията; структура на взаимоотношенията с колегите; обща лоялност.

Помислете за основните методи за оценка на показателите за качество.

• Личностните въпросници позволяват оценка Голям бройслужители и да получи в количествена и описателна форма резултатите от оценката както на личностните качества, така и на компетенциите, което е особено важно за големи компании. Количествените резултати ви позволяват да сравнявате служителите помежду си по определени качества. Този метод на оценка е най-подходящ за провеждане на годишна сертификация, където е необходимо да се оцени нивото на компетентност на служителите и да се очертае план за професионално развитие за тях. Въпросниците е подходящо да се използват за формиране на резерв за лидерски позиции, както и при провеждане на вътрешни конкурси за определена позиция
• Тестовете за способности ви позволяват да оцените ефективността на дадено лице в определен вид дейност (анализ на числени, вербални, техническа информация, скорост на реакция, внимание към детайла). Предимствата на този метод са скоростта на изпълнение (от 10 минути), възможността за оценка на голям брой служители и получаване на количествени резултати. Надеждността на прогнозата в този случай зависи от точността на определяне на ключовите способности, необходими за определена позиция и избора на тестове за тяхната оценка.
• Професионалните тестове се разработват за конкретна позиция и проверяват ключови знания и умения за нея. Те могат да бъдат създадени от прекия ръководител за оценка на служителите от техния отдел, както и от външни експерти от консултантски компании, специализирани специалисти от други организации.
• Интервюто за компетентност е структуриран разговор, насочен към получаване на Подробно описаниереални работни ситуации, с които човек се е сблъскал в своята професионална дейност. Предимството на този метод се крие във факта, че въпросите на интервюто лесно се „нагаждат“ към набора от компетенции, необходими за оценка. Пример за въпроси и възможни отговори е даден в Приложението (вмъкване).
• 360-градусовата оценка е събиране на данни за действията на човек в реални работни ситуации и за качествата, които показва от хора, които взаимодействат с него (от шефове, колеги, подизпълнители, подчинени, клиенти). Получаването на информация от различни източници прави този метод доста надежден.
• Профилните бизнес казуси са пример за типична работна ситуация, в която трябва да се изявят и оценят ключови качества и компетенции за дадена позиция. Бизнес казусът е задача с много неизвестни: съдържа информация, която оценяваният трябва да проучи и да вземе конкретно решение; има актьори, които също участват в тази ситуация (субектът трябва да взаимодейства с тях). Ролята на допълнителни герои в бизнес случай могат да играят колеги или служители на отдела за човешки ресурси. Точността на избора на типична работна ситуация и професионално създаден бизнес казус определят надеждността на прогнозата при използване на този метод.
• Центърът за оценка е комбинация от различни изброени методи за оценка не на отделни компетенции, а на съвкупност от тях, като ключови за дадена група длъжности или за компанията като цяло. Този методсе счита за един от най-предсказуемите, тъй като човек в много ситуации се оценява от няколко специалисти. Неговата точност се определя преди всичко от това колко правилно е избран ключови компетенции, както и качеството на разработените казуси за оценката им и професионализма на оценителите.
• Оценката по KPI (Ключови показатели за представяне) е най-формализираният метод за оценка на представянето на служителите. Този метод има смисъл да се използва в големи и силно развити компании (тези компании, в които се прилага управление чрез цели, разработват се фирмени цели, изготвят се планове и се изготвят отчети както на ниво компания като цяло, така и за всеки отдел и специалист). Това изисква добре разработена методология за идентифициране на KPI и, за предпочитане, автоматизация на оценката. За да може този тип оценка наистина да работи не само за наблюдение на резултатите, но и за подобряване на ефективността на служителите, тя трябва, от една страна, да отчита стратегическите цели на компанията, а от друга страна, да бъде ясни и разбираеми за всеки служител.
• Проучвания на клиенти.Проучване на удовлетвореността на клиентите от сътрудничеството с компанията показва, наред с други неща, колко компетентно мениджърът изгражда отношения с клиентите, дали познава нуждите му, дали информира за нови продукти навреме, дали се опитва да разшири сътрудничеството. Проучванията на клиентите е най-добре да се поверят на съседно подразделение на компанията (например маркетинговия отдел) или на външни експерти. Също така ръководителят на отдела за продажби може от време на време избирателно да се обажда на клиентите на своите подчинени и неофициално да разбере мнението им за сътрудничество с компанията и конкретен мениджър.
• Таен клиент.Метод за оценка на качеството услугии външни комуникации на компанията. Този метод ви позволява да оцените качеството на работата на търговския персонал и е процес, при който контролерът, под прикритието на купувач, прави покупка на стоки. Агентът, въз основа на предварително съставен шаблон на отчет, генерира карта за контакт по горещи следи, субективно оценява най-значимите характеристики и изразява личното си мнение. Методологията SQI (Service Quality Index), използвана за това, дава възможност да се сравни качеството на обслужване на клиентите във всяка организация, работеща на пазара, като се използва един набор от ключови фактори. потребителски стокии услуги. Качеството на услугата се оценява по следните критерии:
  • външен вид (магазин, салон)
  • удобство за получаване на информация
  • външен вид на служителите в магазина
  • установяване на контакт (среща с клиент)
  • идентифициране на нуждите
  • представяне на продукта
  • отговори на въпроси и възражения
  • краен контакт
  • разход на време
  • отношение към клиента
  • субективна оценка на служителя на търговския етаж

Какво може да бъде обект на оценка по метода на Тайния клиент за мениджъри по продажбите:

Предмет на оценка	Какво се оценява
телефонна комуникация	Измерва се нивото на корпоративна култура, наличието на комуникационни стандарти, способността на служителите да използват техники за телефонна комуникация
Интернет - комуникация	Като правило се измерва съдържанието на информация и скоростта на отговорите на заявките на посетителите, оставени на уеб страница или изпратени по имейл.
Проверка на продавачите за коректност	Да предположим, че ръководството на компанията подозира, че един от служителите е нечестен, но не знае как да го хване на „мястото на престъплението“.
Промоции за продажби	Например „таен клиент“ иска от продавача определен тип продукт, без да посочва конкретен търговска марка, и оправя какво ще му предложи продавача. Ако препоръча марка, популяризирана като част от промоцията, „тайният клиент“ се разкрива и дава на продавача награда (пари, подарък).
Анализ на конкурентите	Оценка на силните и слабите страни на вашата компания по отношение на конкурентни компании. Използва се един формуляр за кандидатстване. Параметрите за оценка могат да бъдат: ниво на обслужване, цени, асортимент и наличност на стоките в склада, системата за работа с купувачи на едро, удобството при извършване на покупка, качеството на търговския персонал и др. Данните за конкурентите се сравняват с данните за компанията и въз основа на тази информация се прави заключение за резервите за развитие на мениджърите по продажбите

Целият този комплекс от работи е насочен към:

• Оценка на персонала на компанията по отношение на спазването на нормативните изисквания, тяхното прилагане и жизнеспособност.
• Оценка на нивото на компетентност и информираност на персонала.
• Оценка за това как мениджърите по продажбите осигуряват желания имидж на компанията (включително дали агентите посещават не само „своите“, но и конкурентни компании, като формират сравнителен профил на основните играчи на местния пазар).
• Оценка на почтеността на служителите.

И така, защо се нуждаем от цялостна оценка на мениджърите по продажбите? В допълнение към най-често срещаните цели за оценка (като текуща мотивация на продавачите, напредък в кариерата, насочване към обучение), резултатите от цялостна оценка на мениджърите по продажбите позволяват:

• Оценете нивото на професионализъм на служителите, очертайте комплексни мерки за подобряването му. Например Програмата за развитие на професионализма на мениджърите по продажбите може да включва: провеждане на общо обучение на отдела, личен коучинг с някои служители и супервизия с други, назначаване на ментори, въвеждане на необходимата регулация, подобряване на формите на контрол, провеждане на кръгли маси. за обмен на мнения.
• Преразпределете човешките ресурси на търговския отдел в зависимост от сложността на задачите и съответно необходимото ниво на умения.
• Направете корекции в системата за мотивация на мениджърите по продажбите, въз основа на разбирането на ситуацията в екипа, мотивите на служителите и целите на компанията.
• Направете корекции в програмите за обучение, доближете ги до спецификата на работата на отдела и характеристиките на конкретни мениджъри.
• Разработете специални програми за лоялност на служителите.
• Очертайте мерки за подобряване на дисциплината на изпълнение.
• идентифицирайте недостатъците в организационна структурафирмени и хоризонтални комуникации.
• Идентифицирайте управленски проблеми, които възпрепятстват развитието на компанията.

Много е важно да се разбере, че наборът от количествени и качествени показатели във всеки случай ще бъде различен. Няма стандартен набор от показатели, които да се използват във всяка компания. Всяка компания има свои собствени характеристики, свои цели и задачи, свои проблеми и съответно оценката на мениджърите по продажбите във всяка компания преследва своите цели. Наборът от показатели зависи от целите на оценката и затова всяка компания трябва да го разработи за себе си. Естествено, някои заготовки могат да се използват за това. Нека да разгледаме някои от най-често срещаните цели за оценка и кои показатели и методи за оценяването им са по-подходящи въз основа на тях.

Целта е да се изкачите по кариерната стълбица.Тук има два варианта:

Вариант едно.

Ние правим „най-добрия“ продавач „уплашен“ или „водещ“, за да поправим статуса му, да увеличим размера на фиксираната част от заплатата, което трябва да бъде доказателство за признание за неговите постижения. В този случай количествените показатели за ефективност са по-важни. Специално вниманиетрябва да обърнете внимание на стабилността на динамиката на продажбите, липсата на просрочени вземания. От качествените показатели има смисъл да се оцени лоялността на мениджъра по продажбите към организацията, структурата на неговата мотивация, тъй като предприетата стъпка е мотивационна. Въпреки това, дори ако всички показатели ви подхождат, отделете време, говорете с мениджъра за условията, при които сте готови да го повишите в позицията, особено за увеличаване на неговото „фиксиране“. Може би това ще бъде увеличение на продажбите (съвкупно или чрез отделна категорияпродукт или за избран клиентски сектор), може би ще работи с неликвидни активи при условия, които са интересни за мениджъра и за компанията - тоест някои допълнителни функции, които ще „изплатят“ новото назначение. Възможно е да се предвидят някои междинни резултати, при които първо се променя длъжността, а след това, след достигане на определени показатели, заплатата.

Вторият вариант е под целта за кариерно развитие.

Искаме да определим кой от мениджърите по продажбите може да стане ръководител на отдел продажби. В този случай по-интересни за нас ще бъдат качествените показатели – компетенциите, и приоритетът ще бъде управленски компетенции, нивото на тяхното развитие. Тези компетенции трябва да бъдат оценени вътрешни сили(например като част от 360-градусова оценка) и с участието на външни ресурси: независими експерти, по-рядко - клиенти. В същото време количествените показатели могат да бъдат на стабилно средно ниво, което ще покаже, че служителят разбира целите, задачите и приоритетите на работата на компанията в областта на продажбите. След като оцените управленския потенциал, не забравяйте, че трябва да се култивира добър лидер. Необходимо е да поставите пред него и за предпочитане заедно с него система от цели за целия отдел по продажбите, да го научите да делегира отделни задачи. В противен случай компанията може да страда от „загубата“ на стабилен продавач, без да получи достоен лидер. За съжаление много често в компаниите се практикува назначаването на лидер от най-продаваните. Защо „За съжаление? Не можете да мислите, че може да стане най-успешният мениджър продажби добър лидер. Важно е да се разглеждат и оценяват управленските компетенции, а не професионалните. В резултат на това, дори ако специалистът има добра мотивация за професионален растеж, той остава за много дълго време просто „мениджър - най-добрият продавач“, често (поради желанието да докаже, че е достоен за титлата лидер ) изваждане на отдела само чрез собствените си продажби. Малко вероятно е това да е резултатът, който компанията иска да получи като резултат кариерно развитиеслужител.

Целта е да се планира обучение на търговския персонал.

Доста често мениджърите по продажбите приписват недостатъчните продажби на липсата на необходимата квалификация на мениджърите. За да решат проблема, те поръчват обучение за продажби и казват: „Трябва да ги научим как да продават компетентно, в резултат на обучението продажбите трябва да се увеличат с поне 20%. Тази фраза в печатен вид изглежда повече от наивна. Подобни твърдения обаче се чуват непрекъснато. Дори ако наистина ниските продажби са резултат от непрофесионални търговци, все пак всички проблеми с продажбите в компанията не могат да бъдат решени само с обучение. Мениджърите се връщат в познатата си среда и ако не бъдат контролирани и стимулирани, бързо (ако не веднага) се връщат към обичайния си начин на действие. Тоест след обучението те вече знаят как и какво да правят и ако ги попитате за това, те ще отговорят повече или по-малко правилно. Но да знаеш не означава да правиш. Промяната на навиците ви е много трудна, трябва да положите много усилия за това. Но най-често причината за ниските продажби не е само, а понякога и не толкова, в професионализма на мениджърите. Има много фактори, без да се променят, не трябва да се надяваме на значително увеличение на продажбите. Това включва и позиционирането на компанията на пазара, и избора на целевия клиент, и добре изградените канали за дистрибуция, и търсенето на продукта, и отчитане на нуждите на клиентите и интересни условия на работа за тях, и достатъчно рекламна поддръжка и др. и т.н. По този начин няма пряка връзка между една тренировъчна сесия и ръста на продажбите. Като минимум трябва да стартирате цял цикъл от семинари, които ще разгледат маркетинговата политика на компанията, целевите групи клиенти, технологията за организация на продажбите, взаимодействието на всички отдели в рамките на бизнес процеса на продажбите и в самия край на този цикъл има ще бъде серия от обучителни семинари, посветени на технологиите за работа с клиенти, включително умения ефективни продажби. Така че, в хода на оценяването, трябва да разберем: "Какво да преподаваме." Като част от отговора на този въпрос за нас е важно да оценим компетентността на мениджъра по продажбите, разбирането му за технологията на продажбите, стандартите за продажби, които са приети в компанията.

Терминът „компетентност“ се използва доста често в тази статия. Например, има смисъл да се дадат някои от компетенциите на мениджър продажби.

Ориентиран към резултат, постижение. Способността да носите отговорност за изпълнението на решенията, способността да си поставяте нови амбициозни цели след постигане на предишните. Поведение, ориентирано към задачи и взаимоотношения.

Гъвкавост. Способността за бързо и адекватно реагиране на извънредни ситуации, виждане и идентифициране на проблема, намиране на начини за разрешаването му, събиране на екип за изпълнение и оценка на резултатите.

Способност за учене, самообучение. Учене, възприемчивост към нови методи и технологии, способност за прилагане на новите неща в практиката. Способността за интроспекция. Желание да анализирате своите постижения и недостатъци, да гледате на познатите неща с други очи, да използвате мъдро опита на някой друг.

Влияние, убеждаване. Способността да защитава собственото си мнение. Логика в воденето на конструктивни разговори. Познаване на техники за въздействие. Способността да се идентифицират и използват мотивите на хората. Умението да задавате правилните въпроси и да определяте степента на осъзнатост и емоционалното състояние на партньора.

Умение да слушате другите и да получавате обратна връзка. Способността да се създават канали за двупосочна комуникация - да се абстрахират от собствените мнения и мисли, да се концентрират върху думите на събеседника. Добра слухова и зрителна памет. Възможност за използване на различни видове обратна връзка. Способност за ефективно насърчаване и критикуване на другите.

Презентационни и преговорни умения. Способност за определяне на целите и задачите на презентацията, интересите на аудиторията. Изграждане на ефектен увод, свързващи фрази, основна част и край на презентацията. Притежаване на стратегии за убеждаване и умения за публично говорене. Познаване на етапите на ефективния процес на преговори. Способността да се определят интересите на участниците, да се избере най-добрата алтернатива. Умение за обсъждане, предлагане, водене на позиционни преговори. Владеене на манипулационни техники и способност да им се противопоставяте.

Фокус към клиента. Познаване на политиките и стандартите за обслужване на клиенти. Ориентация към настоящите и бъдещи нужди на клиентите. Умение за коректно поведение с различни видове "трудни" клиенти. Способност за изграждане на партньорства с клиенти допълнителни функциии рисковете във връзка с клиентите.

Компетенциите на мениджър продажби могат да включват още: аналитични умения, креативност, организационни умения, способност за работа в екип и др. Съответно, в зависимост от това какви компетенции трябва да бъдат развити, ще бъде изградена програма за обучение. Методите за оценка тук могат да бъдат 360 градуса, " Таен клиент”, оценка на KPI, интервюта за компетентност, професионални тестове.

Целта е да се направят корекции в мотивационната системамениджъри по продажбите, въз основа на разбиране на мотивите на служителите и целите на компанията. За постигането на тази цел като индикатори трябва да се използват както количествени, така и качествени показатели, въз основа на текущите им задачи, стоящи пред отдела.

Например отделът имаше за задача да увеличи продажбите на собствените си марки, да намали обема и сроковете на вземанията и да увеличи дела на редовните клиенти в структурата на продажбите.

• Съответно има смисъл да се оценяват следните показатели:
• увеличение на общите продажби месечно;
• делът на продажбите на собствени марки не е под определено ниво;
• месечна положителна динамика по отношение на дела на собствените марки в структурата на продажбите;
• размерът на вземанията не е по-висок от определена сума;
• среден срок на вземанията не повече от определена сумадни;
• положителна тримесечна динамика по отношение на дела на постоянните клиенти в структурата на продажбите;
• цялостна удовлетвореност на клиентите (годишен ръст);
• структура на мотивацията на мениджърите.

За да оцените мотивацията на търговския персонал, можете да използвате такива методи като: личностни въпросници, въпросници, интервюта.

Целта е да се оцени нивото на професионализъм на служителите, да се сравни с конкурентите.В този случай трябва да разработим портрет на „идеален“ мениджър продажби с определено ниво на компетенции и да го сравним с реални портрети на компетенции на служителите. За да се разбере конкурентоспособността на персонала, е необходимо да се включат в процедурата за оценка на клиентите на компанията, нейните партньори. Методите в този случай могат да бъдат 360 градуса, професионални тестове, "Таен клиент", клиентски проучвания.

Целта е да се установят недостатъци в организационната структура на фирмата, управленски проблеми, спъващи развитието на компанията. Вече няколко пъти казахме, че цялата организация влияе върху обема на продажбите. Следователно анализът на продажбите, спадът или нестабилността на показателите ще бъде някакъв "индикатор", че има проблеми в организацията. Това може да е нарушение на взаимодействието на мениджърите по продажбите в отдела: издърпване или „натискане“ на клиенти. Комуникацията между отдел продажби и други отдели (счетоводство, склад, производство, маркетинг и др.) може да бъде нарушена. Сред проблемите на управлението могат да бъдат идентифицирани като: скоростта на вземане на решения (например по системата за отстъпки за определена група клиенти); липса на маркетингова политика; липса на стандарти за обслужване на клиенти и други. Методите за оценка, които ще помогнат за идентифицирането на такива проблеми, са следните: анализ на бизнес процеса на продажбите (регулации, стандарти, заповеди и др.); анализ на организационната структура, наредби за подразделенията, длъжностни характеристики. Методът „Таен клиент” ще бъде ефективен, сигурен Допълнителна информациямогат да бъдат получени като част от програми за обучение (например „Обучение по технологии на продажбите“).

Всичко по-горе, както и други цели за оценка, необходими за компанията, могат да се използват като основа за редовно (годишно) сертифициране на мениджъри по продажбите. Оценяването в рамките на която и да е от изброените цели не е единично действие, за да се разбере „кой е виновен“ и „какво да се направи“. Систематичната цялостна оценка на мениджърите по продажбите ще позволи на организацията да реагира гъвкаво на промените в условията на външната и вътрешната среда, като по този начин повишава нивото на конкурентоспособност.

Обобщавайки, искаме още веднъж да подчертаем, че оценката на мениджърите по продажбите дава очакваните резултати само когато се извършва точно според набор от показатели. Например, ако говорим за количествени показатели, тогава анализът само на броя на сключените договори не е достатъчен, за да се направи извод за успеха на продавача. Един и същ мениджър може да има голямо вземане, договори да паднат върху "неперспективни" клиенти или продукти, които не са приоритетни, което не допринася за постигане на целите и задачите на организацията. Говорейки за качествени показатели, можем да се сблъскаме и с факта, че продавачът има добро представяневърху професионалните компетенции, удовлетвореността и информираността на своите клиенти. В същото време неговата лоялност към компанията е ниска и, ако не предприемем определени стъпки, скоро този специалист може да напусне организацията и в същото време или да „отнеме“ клиенти, или по друг начин да „досади“ на нелюбимата компания.

Колко често оценявате мениджърите по продажбите? Количествено - месечно, тримесечно, годишно. По отношение на качеството - не повече от веднъж на шест месеца. Много мениджъри смятат, че самата възможност за провеждане на оценка дисциплинира мениджърите по продажбите и стабилизира самите продажби. В някои отношения това е вярно, но оценката трябва да се извършва само с ясни цели и подходящи методи, избрани за тази цел. Именно в този случай основните цели на оценката ще бъдат постигнати и общият тон на отдела ще остане на високо ниво, а разходите за оценка ще се изплатят.

Приложение (вмъкване)

Компетенциите	Защитен въпрос	Желан отговор
Общи компетенции
Фокусирайте се върху работата с хора	Какво харесвате в професията?	Служителят трябва да спомене, че му харесва да общува с хората.
Желанието да разбереш другия човек	Клиентът избягва зрителен контакт с вас. Посочете причините за това поведение.	Това може да зависи от природата на човека. Може би е уморен, уморен, безинтересен, крие нещо, смутен е и т.н.
Отговорност, ориентация към успех	Защо някои продавачи имат добър обем на продажбите, редовни клиентии така нататък, докато други се справят много по-зле?	Важно е мениджърът да започне с обяснение на причините за успеха. Той трябва да посочи такива качества, които допринасят за успеха като: решителност, убеждаване, комуникационни умения и т.н. Лошо е, когато продавачът започне да говори за късмет, добра територия или успешна клиентска база ...
Ориентиран към резултат	Как се измерва успехът на продавача?	Отговорът трябва да включва количествени показатели: обем на продажбите, брой клиенти и др.
Способност за самостоятелно вземане на решения и поемане на разумни рискове	Вие сте в командировка. Клиентът настоява за промяна на стандартните условия на договора (в същото време това все още е от полза за компанията). Опитвате се да се свържете с мениджъра, но не можете. Вашите действия.	Ще приема офертата на клиента, тъй като е изгодна за фирмата.
Специални компетенции
Умения за продажби	Назовете методите за оправдаване на цената.	Трябва да са няколко. Например: - Рецепция "сандвич". .... И ще получите всичко това за ... - Приемане на качествена обосновка. Съобразете цената с предимствата на продукта. - Приемане на делбата. Цената на базовия модел и добавянето на опции. Определяне на цена и време на работа. - Приемане на умножение. Демонстрира спестяванията на клиента във времеви режим. И други.
Аналитични умения	В какви ситуации е важен обемът на продажбите, а не пределната печалба?	На етапа на промоция на нов продукт, улавяне на пазарен дял от конкурентите, както и, ако е необходимо, бърза продажба на „умиращ“ продукт.
Презентационни умения	Как решавате за какво да говорите в една презентация?	Всичко зависи от публиката. Ако говорим за един клиент, трябва да идентифицираме неговите нужди, като му зададем въпроси и на базата на отговорите на клиента да изградим продуктова презентация. Ако говорим за публично представяне, се фокусираме върху предвиждането на нуждите (т.е. анализираме основните, типични нужди на дадена целева група).

Автори: Суханова И.М., консултант на компанията "АКСИМА: Консултации, изследвания, обучение", Скриптунова Е.А., изпълнителен директорфирма "АКСИМА: Консултации, Проучване, Обучение"
Публикувано в Sales Management, юни 2007 г

Таблицата за оценка е инструмент, който помага да се намерят силните и слабите страни в работата на мениджърите по продажбите. Той показва върху какви умения трябва да работят мениджърите.

Подготвили сме шаблон за таблица за оценка, който можете да използвате сами. За да направите оценките на мениджърите обективни, първо адаптирайте шаблона към вашия цикъл на продажби и едва след това го пуснете в експлоатация. Ние ви казваме как да го направите.

Определете критерии за оценка на обажданията

Критериите за оценка на обажданията помагат да се оценят еднакво всички мениджъри от търговския отдел. Това прави оценката обективна и ви позволява да сравнявате резултатите на различните мениджъри един с друг.

Сега в шаблона има 18 критерия, в идеалния случай трябва да има 30-40

В шаблона използваме широки критерии за оценка: например грамотност на речта, липса на паузи, разработване на възражения. Те ви позволяват да оцените всеки разговор. Те обаче имат недостатък: дават твърде обща оценка. Тоест ще видите проблеми, които могат да възникнат във всеки търговски отдел, а някои специфични за вашия отдел - не.

За да направим оценката специфична, ние прецизираме критериите за оценка за всеки нов проект. Те зависят от характеристиките на продукта и цикъла на продажба.

Оценка по общи критерии

Оценяване по конкретни критерии

Колкото по-конкретни и подробни са критериите, толкова по-близка е оценката до истината, затова ви препоръчваме да промените критериите от нашия шаблон, за да отговарят на вашия цикъл на продажби.

За да подчертаем конкретни критерии по клиентски проекти, ние действаме както следва:

Ние слушаме обажданията на мениджърите,да проучат техните тактики.

Слушаме извадка от обаждания, за да видим през какви етапи преминават мениджърите по продажбите, когато говорят с клиент, какви въпроси задават, какво отговарят, как представят продукта, къде правят грешки и къде правят всичко както трябва. Например:

Металът в тялото е сериозно противопоказание за ЯМР, така че мениджърът трябва да предупреди клиента за това в разговор. Ако управителят не направи това, той може да си уговори среща с човек с метал в тялото. Това е сериозна грешка, защото лекарят ще изпрати такъв пациент вкъщи и той ще си тръгне ядосан. За да сме сигурни, че мениджърите няма да направят тази грешка, добавяме към таблицата критерия „Посочете противопоказанията“.

Понякога обмисляме: заедно провеждаме няколко добри разговора стъпка по стъпка. Ето как намираме начини да подобрим вече добър разговор.

За да видим как умората влияе върху качеството на разговорите, ние слушаме сутрешните, следобедните и вечерните разговори на всеки мениджър.

Интервюираме ръководителя на отдел продажби и собственика,за намиране на системни грешки, които не са очевидни след слушане на разговори. Например:

Мениджърите на клиниката трябва да изяснят дали клиентите имат противопоказания за процедурите. Ако никой от мениджърите не попита за противопоказания, след като слушаме обажданията, никога няма да разберем, че трябва да го направят. Оказва се, че мениджърите правят груба грешка, но ние не знаем за това.

Заедно с ръководителя на отдела за продажби анализираме няколко обаждания: питаме как биха отговорили на въпросите на клиента, какво биха направили по различен начин и каква е грешката на мениджъра. Това помага да се открият скрити грешки.

Проучваме уебсайта на компанията и вътрешните обучителни материали,за да намерите това, което пропускат както мениджърите, така и ръководителите. Можем да кажем, че сме презастраховани за всеки случай. Например:

По един от проектите научихме, че компанията работи само с юридически лицаот вътрешни инструкции. В обажданията на мениджърите и в разговорите с лидери тази тема някак не изплува, но вътрешни документипомогна.

Най-често обръщаме внимание на секцията с въпроси и отговори на сайта и вътрешни инструкции на компанията. Обикновено има информация, която помага да се преодолеят възраженията на клиентите.

Повтаряме целия процес отново няколко пъти,за да бъдат критериите по-точни.

Събирането на достатъчно подробен списък с критерии наведнъж няма да работи. При проекти първо прецизираме таблицата, използваме я известно време и след това я прецизираме отново според същия алгоритъм.

Подредете критериите в таблицата

Формализирането на критериите означава те да бъдат формулирани, дешифрирани и групирани според значението им. Това помага на специалистите да ги оценят правилно, а мениджърите бързо да навигират в таблицата.

Формулиране и декодиранекритериите пряко влияят върху качеството на оценката. Ако специалистът не разбира същността на критерия, той може да го оцени по всякакъв начин. На такава оценка не може да се вярва:

Таблицата винаги има критерий „Говорене по име“. Ако не се дешифрира, единият специалист ще го разбере като „разберете името на клиента“, а другият – като „обръщайте се по име няколко пъти в разговор“. В резултат на това по един и същи критерий различните специалисти ще имат различна оценка.

Стараем се да опишем всеки критерий възможно най-подробно, за да знаят специалистите каква оценка и при какви условия трябва да бъде поставена.

Протоколът описва подробно в какви ситуации какъв резултат трябва да се постави

Ред на критериитев таблицата не е случайно: те повтарят стъпките на продажбата - както вървят етапите на разговора, така и блоковете в таблицата. В този ред е по-удобно да попълните таблицата.

В нашия шаблон сме разделили критериите на пет блока: качество на разговора, идентифициране на нуждата, представяне, разглеждане на възражения и приключване на сделката. Избрахме тези блокове, защото те следват стъпките на продажба и са универсални за всеки разговор. В зависимост от проекта можем да добавим и други блокове. Например структура на диалог, промоции и фокус върху клиента.

Разделянето на критериите на блокове не влияе на самата оценка, но помага за бързо навигиране в таблицата. Например, ако трябва да видите като цяло колко успешно мениджърът затваря сделка или бързо да намерите конкретен критерий в таблицата.

В шаблона тези блокове са проектирани по следния начин:

Попълнете таблицата за оценка

Критериите за оценка и точките за тяхното изпълнение са в основата на цялата таблица. Те показват силните и слабите страни на мениджърите.

Когато критериите са определени, преминаваме към попълване на таблицата за оценка.

Разделяме таблицата на четири блока: технически полета, оценени полета, неоценени полета и коментари. Така че е по-лесно да се работи с нея.

В технически областиспециалистите записват параметрите на разговора: дата, час и продължителност на разговора, тип разговор, тип клиент и име на мениджъра, който е направил разговора.

Параметрите на повикванията са необходими за сортиране на повикванията и намирането им в PBX. Най-простият пример: ако не запишете имената на мениджърите, не можете да разберете кой какви оценки има.

Във всяка клетка трябва да зададете свой собствен формат на данните и винаги да го следвате. Това ще ви помогне да запазите всички данни в една форма.

В полета с оценкаспециалисти поставят оценки по критериите и по тях, по формули, изчисляват крайните оценки.

За всеки критерий пишем бележка с препис, така че специалистите по контрол на качеството да могат бързо да надникнат как да оценят критерия

Точките се задават, както следва:

• Ако критерият е изпълнен, поставете "1";
• Ако не е направено, поставете "0";
• Ако е завършено, но не напълно, задайте "0,5". Например, ако мениджър поиска името на клиент в началото на разговора, но не се свърза с него отново, критерият „поздрав от корпоративен стандарт" незавършен;
• Ако в разговора не е имало ситуация, когато мениджърът може да изпълни критерия, оставете полето празно. Например, ако клиентът не е имал възражения в разговора, критерият „обработване на възражения“ не се оценява.

Крайните оценки се изчисляват автоматично по формулата =SUM()/COUNTA().

За да се изчислят крайните резултати, формулата =SUM()/COUNTA() трябва да бъде зададена във всяка от тези колони и диапазонът от клетки трябва да бъде посочен в скоби

В полета без оценказаписваме подробности от разговори, които са важни за анализ, но не се измерват в точки. Какви ще бъдат тези детайли зависи от спецификата на проекта.

Ако поради естеството на проекта е невъзможно продажбата да бъде извършена в разговор по телефона, променяме графата „Продажба извършена“ на „Уговорка в офиса“. Зависи от целта на разговора.

Най-често в полетата без оценка отбелязваме:

• Дали продажбата е станала в резултат на разговора. Така оценяваме представянето на всеки мениджър.
• Дали клиентът е оставил своя контакт, за да може да се свърже с него. Това показва колко добре мениджърите задържат клиента, ако не успеят да сключат сделката веднага.
• Типът възражение, което клиентът има. Ето как намираме популярни възражения и обучаваме мениджърите да работят с тях.
• Въпроси, зададени от клиента. Така виждаме какво не е ясно на клиентите и съответно можем да финализираме рекламата, сайта или скриптовете.

Важно е специалистите да попълват полетата без оценка в единен формат. Ако едно и също възражение за цена е написано по различни начини, например „цена“ и „скъпо“, таблицата ще ги счита за две различни.

В таблицата възражението за цената е изписано по различен начин: „цена“ и „скъпо“

За да може таблицата да разбира правилно коментарите, трябва да следвате един формат: или винаги пишете „цена“, или винаги пишете „скъпо“.

Сега възражението срещу цената се изписва в единен формуляр

За да не се объркват специалистите, ние създаваме падащи списъци. Тогава ще им е по-удобно и ще има по-малко грешки.

Ако клиентът има възражение, което не е в списъка, винаги можете да го добавите

В коментаритеописваме как е протекъл разговорът, какво е направил добре мениджърът и какво е сгрешил. Тази информация ще помогне на мениджъра по продажбите бързо да стигне до същината на разговора, без да го слуша. Колкото по-подробен е коментарът, толкова по-бързо мениджърът реагира на същите грешки, направени от мениджърите.

Оставяйки коментари, неопитни професионалисти често правят същата грешка: преразказват разговора. Не е правилно. В коментара трябва да опишете грешките на мениджъра и да ги подкрепите с примери директно от обаждането.

„Плюсовете“ на разговора са описани зле, защото те просто преразказват разговора, а „минусите“, напротив, са добре

След попълване на листа с таблицата изглежда така:

Анализирайте работата на мениджърите по продажбите

Ние използваме обобщени таблици, за да анализираме работата на мениджърите. Те автоматично събират информация от таблица с рейтинги и я групират в няколко отделни таблици според различни параметри: например по дата или видове клиенти. Пивотните таблици визуално отразяват работата на търговския отдел.

Нашият шаблон има шест осеви таблици. Възможно е не всички от тях да са ви полезни, така че можете да премахнете или добавите това, което ви трябва. Всичко зависи от проекта.

Например, клиниката трябва да следи кои противопоказания са най-чести при клиентите. Техните специалисти по контрол на качеството ще добавят критерия "противопоказания" към таблицата за оценка и таблица по този критерий към обобщените таблици.

Ето таблиците в нашия шаблон:

Седмична обобщена таблица с рейтинги за качество на обажданиятапоказва голямата картина: как се справя управителят като цяло и на какъв етап от продажбата може да има проблеми.

С помощта на оценки за блокове за разговори можете да разберете защо точно е намалена ефективността на целия разговор.

В тази таблица мениджърът разглежда крайните резултати като цяло или за конкретни етапи от разговора. Например мениджърът Екатерина като цяло се справя добре със своята работа: крайната й оценка е - 77%. Въпреки това, тя има малки проблеми с качеството на комуникацията и представянето. Следователно мениджърът трябва да търси проблеми в този блок.

"Оценяване по критерии"показва как мениджърите се справят с изпълнението на всеки критерий.

Средният резултат за всеки критерий прави оценката твърде детайлна, но понякога само това помага да се открият фини проблеми

В тази таблица мениджърът вижда средните резултати за всеки критерий. В нашия пример се вижда, че управителят Василий говори неграмотно и позволява дълги паузи в разговора. Благодарение на масата мениджърът веднага разбира върху какво трябва да работи Василий.

"Динамика на оценките"показва напредъка на мениджърите: колко бързо учат и дали учат изобщо.

Благодарение на цветовете веднага става ясно, че резултатите на мениджъра Василий растат

В идеалния случай лидерите по продажби преглеждат грешките си с мениджърите по продажбите всяка седмица. Те могат да го направят лично или например да провеждат групови семинари.

Таблицата показва дали подобно обучение помага. Ако е така, тогава всяка седмица резултатите на мениджърите ще растат. В нашия пример се вижда, че резултатите на мениджъра Василий са се увеличили за две седмици от 29% на 67%, което означава, че обучението е помогнало.

„Контакти на изгубени клиенти“показва дали мениджърите не забравят да изяснят контактите с клиенти, които не искат веднага да закупят продукт.

Ако мениджърът изясни контакта, но клиентът отказа - мениджърът не е виновен, той изпълни задачата си

Ако самият клиент се обади, намери необходимата информация и отдели време за размисъл, мениджърът трябва да го помоли за телефонен номер или електронна поща. Това е необходимо, за да напомни на клиента за себе си след известно време. Тази таблица показва кой от мениджърите е изяснил контактите на клиента и доколко е успял.

„Броят на действителните продажби от възможните“показва колко сделки може да сключи мениджърът и колко е сключил в действителност.

Таблицата отчита не само броя на продажбите, но и броя на всички други целенасочени действияповикване. Например, може да се използва за проследяване на броя срещи в офиса

Ако обаждането е насочено, това е възможна продажба. Всичко, което е необходимо, е да го проведете правилно, така че успехът зависи от действията на мениджъра. Тази таблица показва колко възможности са имали мениджърите и колко от тях са били завършени с продажба. В нашия пример двама мениджъри, Василий и Олга, имат проблеми, защото не са сключили нито една целева сделка.

„Броят на повдигнатите и обработени възражения“показва колко успешно мениджърите работят с възраженията на клиентите.

Ако в таблицата няма име на мениджър, значи клиентите му не са имали възражения по време на разговора

По време на разговор клиентът може да не е доволен от нещо: цената, времето за доставка или качеството на продукта. Всичко това са възражения. За да завърши сделката, мениджърът трябва да ги изработи. Таблицата показва колко успешно мениджърите се справят с това.

Други осеви таблицитрябва да го направите индивидуално за вашия проект. Например, в една компания е невъзможно да сключите сделка по време на разговор, така че трябва да си уговорите среща в офиса. Тогава ще бъде полезна таблица, която показва колко пъти мениджърите са предложили да си уговорят среща и колко клиенти са се съгласили да дойдат.

За съжаление не можем да кажем в една статия как да настроим такива таблици от нулата. Накратко, трябва напълно да попълните самата таблица за оценка и след това да създадете няколко обобщени таблици от нея с различни параметри.

Контрол на качеството в търговския отдел Ще ви помогнем да откриете и коригирате грешки в работата на мениджърите по продажбите или операторите на кол център

Абонирайте се, за да не пропускате най-новите статии

Нови статии от Академията и отворени свободни позиции на всеки две седмици.

Днешните реалности на пазара на труда, от една страна, ни вдъхновяват, че има повече от достатъчно специалисти в областта на продажбите, които търсят работа, от друга страна, значителна част от тези специалисти, за съжаление, не са ефективни “ продавачи". Как да оценим компетенциите на мениджър продажби на етапа на интервюто, за да не допуснем грешка при наемането на ключов специалист?

Нека да разгледаме основните критерии, които трябва да бъдат внимателно оценени, когато решавате дали да наемете специалист по продажбите.

Логиката на изграждането на кариера

Още на етапа на оценка на автобиографията е необходимо да се анализира професионален опиткандидат. Ако кандидатът се премести от продажби към процесни дейности ( финансово управление, инженерство, техническа поддръжкаи т.н.), е напълно възможно компетенциите му „търговец“ да са много куци, или да не е достатъчно мотивиран да работи в сферата на продажбите, или може би да е процесно ориентиран, което е недопустимо за успешен мениджър продажби . Необходимо е да разберете причините за такава драматична промяна в кариерата му и да направите правилните изводи.

Също така е необходимо да се оцени динамиката на кариерното израстване на кандидата в съответствие с възрастта. Ако кандидатът е над 40 години и в професионалния му опит има позиции само на мениджъри специалисти, без управленски функции, заслужава да се помисли: защо кандидатът не е достигнал по-високо ниво в кариерата? Или не се е стремял към кариерно израстване поради страх от отговорност, или ръководството му не го е маркирало. професионални постиженияили му липсват управленски умения. Не може да се изключи, че кандидатът се интересува само от продажби и умишлено не е преминал на по-високо ниво. последна причинане трябва да се бърка с твърдостта на кандидата, страха от напускане на "зоната на комфорт" - това вече са негативни сигнали при оценка на кандидат.

Честота на трансфери от компания към компания

За мениджър продажби, според мен, трябва да се направи отстъпка при оценка на неговата стабилност по отношение на избора на работодател. По правило добрият "продавач" е мотивиран от пари, но за съжаление системата за мотивация на търговския отдел не винаги е прозрачна, разбираема и справедлива. В условията на неадекватна мотивация мениджърът по продажбите „изгаря“, като правило, след една година работа. Възможно е да има и други обективни причини за смяна на работодателя, така че е важно да разберете добре защо кандидатът е сменил работата си.

Случва се кандидатите да са хитри, да не изразяват истинските причини за напускане, доста е трудно да се провери това. Ето защо е важно да създадете атмосфера на доверие по време на интервюто. Не е факт, че дори и след това кандидатът ще говори за всичко добросъвестно, но шансовете той да бъде по-отворен ще се увеличат значително.

Презентационни умения

Този въпрос изисква внимателно и цялостно разглеждане. От една страна, ако кандидатът може да се позиционира правилно, разбира се, това е плюс. Но трябва да разберете, че кандидатът може просто внимателно да се подготви за интервюто или да посети достатъчен брой от тях, преди да дойде при вас. В този случай опитен вербовчик ще чуе „научени фрази“, те, като правило, са трудни за интегриране в структурата на разказа, ако интервюто се провежда компетентно от вербовчика.

От друга страна, не трябва да забравяме, че интервюто обикновено е стрес за кандидата, в тази връзка той не винаги може да покаже ярко себе си.

Следователно в процеса на отговорите на кандидата в по-голяма степен трябва да се обърне внимание на структурата и последователността на разказа.

Като отрицателни фактори трябва да се считат многобройни отклонения, избягване на отговори, начин на отговор на въпрос с въпрос, прекалено дълга история, пълна с много подробности.

Фирмено ниво

Този критерий за оценка трябва да се разглежда в три посоки:

• Номерът на компанията.

Ако кандидатът е работил в малки организации, ще му бъде трудно да се интегрира в голяма структура, тъй като нивото на комуникации, одобрения и срокове за решаване на определени проблеми се различават значително.

• клиентско ниво.

DMP (вземащи решения) на различни нива- различни. Ако мениджърът сключи сделка за милион рубли, с него общува един кръг от хора, ако за 30 милиона - кръг от хора, първо се разширява, и второ, нивото на преговорите става по-сложно. обикновено, големи организациифокусиран върху осезаемото финансови резултатии привличане на големи ключови клиенти, така че „продавачите“ са по-силни и по-опитни там.

Разбира се, има изключения, в който случай е необходимо да се анализира обемът на продажбите на кандидат в рамките на конкретна компания.

• Фирмен манталитет.

Да, има такова понятие, то включва корпоративна култура, фирмена политика, стил на лидерство, организация на работните места.

Например, ако предишен работодател е имал "офис" система, за кандидата ще бъде трудно да се адаптира към "open-space" формата. Или, например, ако кандидатът преди това е имал демократичен лидер, за него ще бъде почти невъзможно да приеме авторитарен стил на лидерство.

Наскоро интервюирах кандидат, който беше напуснал специалност строителна компанияпоради факта, че ругатните постоянно присъстваха в комуникацията между колеги.

Тук е важно да се даде възможност на кандидата да прецени силите си: дали ще успее да се реорганизира и да приеме „правилата на играта” на новия работодател. Основното нещо е да обявите всички нюанси на кандидата „на входа“, така че да няма неприятни изненади за него, след като стане служител на компанията.

Адекватно самочувствие

Основно този критерий се изразява в разходите на кандидата, в нивото на очакваната от него заплата. Ако мениджърът по продажбите иска да спечели 35 хиляди рубли, това не е мениджър по продажбите. Ако мениджърът по продажбите очаква месечна финансова награда от 300 хиляди рубли, това е или добър мениджър по продажбите, или неадекватен човек.

Как да разберете дали самооценката на кандидата е адекватна? Важно е да разберете две неща:

1. Колко е печелил кандидатът на предишната работа.

Може би доходът му е бил близо до сумата, посочена в автобиографията му, тогава няма въпроси, всичко е съвсем разбираемо. Отново: ако кандидатът не разкрасява действителността.

Това може да се провери, като се разгледат свободните работни места на фирмата, в която е работил кандидатът и нивото на заплащане за тези свободни позиции. Или поискайте от кандидата удостоверение 2 - данък върху доходите на физическите лица, ако доходите му на предишното място на работа са били официални.

2. Каквато и "поправка" да е удобна за него.

Ако кандидат посочи заплата, която е близка до очакваното ниво на доходите му, това е лош показател. Всеки мениджър по продажбите иска да печели, така че той ще обвърже доходите си с процент от продажбите. Разбира се, ниското ниво на фиксирана сума не е добро, но по време на процеса на интервю е важно да разберете дали кандидатът е ориентиран към заплатата или е готов да обвърже финансовото си възнаграждение с постигнатите резултати.

Струва си да се отбележи следният негативен фактор при оценката на кандидата: ако кандидат обяви размера на месечните си разходи, това може да показва неговия инфантилизъм и пасивна жизнена позиция.

Увереност в силата си

Успешният "продавач" е пълен със самочувствие. Той продава, продава и ще продължи да продава, като правило няма отрицателен опит в продажбите, готов е да се справи с всяка нестандартна ситуация, в багажа му има всичко необходимо за ефективни продажби.

Истинският "продавач" никога няма да се подготви за провал предварително. Това се разбира от въпросите, които задава. Ако са от организационен характер или се отнасят до спецификата на продукта, можете да дишате свободно: кандидатът не изпитва страх от самия процес на продажба.

Несигурен кандидат задава "гарантиращи" въпроси. Той ви пита дали клиентската база е осигурена, необходимо ли е да се правят „студени обаждания“, какво ще стане, ако не продава, кой ще го научи на спецификата на продажбата на този продукт - това означава, че той или не е достатъчно компетентен, или има отрицателен опит в продажбите и по-точно "непродажбите".

Накратко, ако въпросите на кандидата се свеждат до външни фактории възможни неуспехи - малко вероятно е истинският продавач да седи пред вас.

Професионална страст

Помолете кандидата да говори за най-трудната сделка в неговия професионален опит. Той ще говори за това по интересен, „вкусен“ начин, очите му ще горят, спомняйки си скорошната победа.

Друг продавач на хазартни игри, с компетентно изграждане на разговор от страна на вербовчика, той ще започне да озвучава възможни вариантитърсете клиенти, потенциални пазари, питайте за конкуренти.

Сякаш вече работи тук, той като че ли „пробва“ ролята на служител, вече вижда целите, които си поставя и начините за постигането им.

Смесена препратка

Както всички знаем, вътрешната референция е важна за лидерите, външната за изпълнителите. За мениджър продажби заплашва „изкривяване“ в една или друга посока негативни последициза продажби. Ако референцията е вътрешна, той може да няма достатъчно гъвкавост при взаимодействие с клиента, не винаги ще му е лесно да взема управленски решения. Ако преобладава външна референция, той няма да може да "изстиска" клиента, ще следва неговия пример, няма да може да изрази позицията си или да влезе в конструктивна дискусия.

Имаме нужда от златна среда. Ако все пак се проследи „изкривяване“, то се допуска към вътрешната препратка. Хората с вътрешна референция, като правило, имат лидерски качества, способност да защитават собствената си позиция, те са харизматични, упорити и ефективни. Всички горепосочени качества успешен мениджърпродажбите са решаващи.

Специфика на продажбите

Следва да се изясни доколко професионалният опит на кандидата ще се впише в спецификата на новото дружество.

Ако кандидатът е работил в консултантска дейност, не е сигурно, че ще може ефективно да продава инженерно оборудване. И обратно. Продукт и услуга са психологически различни неща. Както за клиента, така и за мениджъра продажби. Доста често в резюмето на кандидатите има организации с различни области на дейност. В този случай рисковете от неефективна работа на ново място са значително намалени.

Или, ако кандидатът е изградил дистрибуция, ще му е трудно да осъществява директни продажби, тъй като спецификата е значително различна.

Можете също така да отбележите кандидати с опит в бързооборотните стоки (търговски представители, работещи в "полетата"): нивото на преговори на този пазар обикновено е доста ниско.

Продажбите B2B и B2C не трябва да се разделят строго на нива на сложност: взаимодействието с клиентите е на прилично ниво, и в двете области има активно търсене на клиенти, освен това продажбите B2C имат сравнително нова история, така че делът на работата в B2C продажбите в автобиографиите на кандидатите обикновено са малки.

Цикъл, динамика и обеми на продажбите

Има различен цикъл на продажбите, различна динамика на продажбите и, разбира се, различни обеми на продажбите. Всички тези показатели трябва да бъдат изяснени и анализирани на интервюто.

Например, в компаниите, предоставящи удостоверителни услуги, цикълът на продажба може да бъде от 1 до 3 години, от договаряне до плащане от клиента.

Мениджър, който знае как да води дълъг цикъл на продажби, лесно ще се справи с кратък цикъл, но напротив, може да бъде по-трудно.

AT транспортни фирмиДинамиката на продажбите за първите шест месеца не е висока: клиентът „тества“ изпълнителя за спазване на сроковете, безопасността на стоките и едва след това започва пълноценно сътрудничество и дава осезаеми обеми.

Динамиката на продажбите трябва да се вземе предвид в по-голяма степен през периода на адаптация на мениджъра по продажбите: не трябва да поставяте амбициозни планове за продажби от първия месец. Динамиката на продажбите има малък ефект върху професионалния опит.

Мисля, че обемите на продажбите нямат нужда от обяснение, но е важно да разберете, че ако вашата компания има милиони транзакции, решението да наемете служител с опит в продажбата на продукти и услуги с ниска стойност е непрепоръчително.

Първо, психологически е трудно да се работи с големи суми по навик.

Второ, позволете ми да ви напомня още веднъж за нивото на преговори: в зависимост от това колко клиентът е готов да се раздели, кръгът на вземащите решения се променя драстично и съответно нивото на преговори.

Мотиватори

Основният мотиватор на добрия „продавач” са парите.

Можем да говорим колкото си искаме за интересни задачи, перспективи за кариера и т.н.: мениджърът по продажбите иска да печели пари.

Той е готов да даде всичко най-добро, да остане след работа, да отиде в командировки, да донесе резултати, но за това ще очаква прилична финансова награда.

Ето защо е много важно компанията да има адекватна, прозрачна и разбираема система за мотивация на мениджърите по продажбите.

Има примери, когато ключови търговци са напуснали компанията, защото са достигнали финансовия „таван“: те довеждат големи клиенти, а нивото на заплащане остава същото, тъй като мотивационната система има редица съзнателни или несъзнателни недостатъци.

От друга страна, има примери за достигане на финансови мениджъри до „зона на комфорт“ – определен психологически „максимум“, който им е достатъчен за напълно комфортно съществуване. Такива мениджъри, съзнателно или несъзнателно, намаляват активността си, преминават към процесни действия и стават по-малко ефективни.

"Таванът" пречи на силните "продавачи", "комфортните зони" да достигнат до "средното".

Анализирайте ситуацията в отдела за продажби и решете каква мотивация ще работи за вас.