Намаляване на разходите за персонал. Намаляваме разходите за персонал без негативни последици. Намаляване на разходите, повишаване на ефективността

Оптимизирането на разходите за персонал е възможност за намаляване на разходите и увеличаване на рентабилността на бизнеса. Има много начини за оптимизиране, от намаляване на оперативните разходи до аутсорсване на служители.

Крайната цел на всеки бизнес е реализирането на печалба и затова компаниите и организациите винаги се стремят да увеличат приходите и да намалят разходите. Това е въпрос на икономическа ефективност, рентабилност на бизнеса. Практиката показва, че в днешната конкурентна среда обикновено е много по-лесно да се намалят разходите, отколкото да се увеличат приходите на компанията. А един от ефективните начини за намаляване на разходите е оптимизирането на разходите за персонал.

Има два начина за намаляване на разходите за труд:

оптимизация на броя на служителите. Говорим за съкращаване на щата, но трябва да бъдат изпълнени две условия. Първо, въпреки намалението е необходимо да се осигури гарантирано изпълнение на производствената програма. Второ, разходите за персонал трябва да бъдат в рамките на предварително определена сума;

оптимизиране на работните процеси. Това са подобряване на организацията на труда, модернизиране на щатното разписание, привличане на по-ефективни технологии, по-икономичен подход към използването на офис пространството и др. По този начин е възможно да се постигне значително намаляване на икономическите и организационни разходи, свързани с персонала.

Във всеки случай към оптимизирането на разходите на служителите трябва да се подходи като към отделен проект, който подлежи на ясно планиране. Необходимо е да се определи реалното състояние на нещата по отношение на разходите за персонал, да се изчисли нивото на натоварване на служителите, производителността на труда и други фактори. И след подробен анализ могат да се разработят мерки за намаляване на разходите за персонал.

От какво можете да спестите?

Разходите за служителите не са само заплати и удръжки от заплати, но и цял списък от други разходи.

Допълнителните разходи включват:

цената на социалния пакет и придобивки за служителите;

разходи за подреждане и поддръжка на работното място;

разходи за подбор на кандидати, обучение и преквалификация на служителите;

разходите за мерки за безопасност;

разходи за счетоводно обслужване;

разходи за корпоративни събития;

други разходи в зависимост от спецификата на фирмата.

По този начин оптимизирането на броя на служителите води до значително намаляване не само на основните, но и на допълнителните разходи.

Начини за оптимизиране на разходите за персонал

Помислете за основните общи направления, в които можете да оптимизирате разходите за персонал на организацията.

1. Модернизация на организационната структура

Това е един от най-ефективните начини за намаляване на разходите. Тя включва премахване на излишни позиции, идентифициране и премахване на дублиращи се функции, отхвърляне на дейности, които не създават добавена стойност.

2. Отстраняване на служители от щата

Да се тази посокамогат да бъдат приписани аутсорсинг или, както и други методи за отстраняване на служители от държавата. С правилния подход спестяванията тук могат да бъдат доста значителни.

3. Оптимизиране на системата на работната заплата

Говорим за максимална зависимост на заплатите от резултатите от труда. По-добре е да правите това постепенно, като стъпка по стъпка намалявате фиксираната част от дохода и увеличавате променливата му част. Този подход служи за повишаване на мотивацията на служителите, допринася за подобряване на производителността на труда.

4. Намаляване на бизнес разходите

Тази посока включва отказ от ненужни услуги, създаване на мобилни работни места, въвеждане на график на работа на смени и оптимизиране на офис пространството. Това включва и спестявания от различни дреболии, свързани с персонала (междуселищни разговори, интернет трафик и др.).

Няколко доказани метода на работа

1. Аутсорсинг и аутстафинг

От няколко години те са в нарастващо търсене. Поверявайки част от дейността си на професионален партньор, Вие елиминирате всички допълнителни разходи, свързани с обслужването на служителите. Всъщност това е без записване в персонала на фирмата и плащате само "наем" по установената тарифа. Не е необходимо оборудване на работното място - закупуване на офис мебели и офис оборудване, заплащане на допълнителни офис площи, различни социални придобивки, част от счетоводни услуги и др. В същото време за Вас работи доста професионален и квалифициран персонал, който носи своя дял от отговорността за качеството на работата.

Аутстафингът е изтегляне на вашия работещ персонал от персонала на компанията. Всъщност хората продължават да работят за вас, изпълнявайки предишните си задължения, но законно те са вписани в баланса на партньорска компания. Благодарение на това можете значително да намалите разходите за персонал (до 30%), като намалите разходите за персонал и данъците. Това е удобен вариант не само за оптимизиране на разходите за персонал, но и за безболезнено наемане на чужди граждани.

2. Комбинация от функции

Доста успешен начин да спестите пари е да плащате допълнително на служителите си, за да комбинират различни работни функции. Пример за това е мениджър продажби, който има юридическо образование. Освен основната дейност като продавач, той има възможност да преглежда и изпълнява текущи договори. В същото време малка фирма не трябва да наема адвокат на пълен работен ден. А някои отделни случаи, които изискват вниманието на висококвалифициран юрист, могат да бъдат възложени на външни изпълнители. В резултат на това всички печелят: служителят получава допълнителни пари, компанията получава намаление на разходите.

3. Дистанционна работа

През последното десетилетие активно се развива практиката на „дистанционна работа“, когато служител работи извън постоянно място в офиса, най-често у дома. Този метод за намаляване на разходите за персонал е подходящ главно за дейности, пряко свързани с компютъра. Това дава възможност на работодателя да спести от наемане на офис пространство, закупуване на офис мебели, а понякога и от социални помощи (например отпуск по болест). И ако служител работи на собствения си компютър, тогава върху покупката компютърна технологияи софтуер.

Някои компании използват този подход за собствените си служители, които са отишли ​​в отпуск по майчинство. Благодарение на това компанията спестява привличането на нов служител на мястото на служителя, който се грижи за детето. И новосъздадената майка, от своя страна, запазва старшинствои заплата, което е много важно за младите семейства. Разбира се, такава техника може да се използва само на доброволна основа, но по-често жените „в отпуск по майчинство“ са твърде щастливи, че могат да печелят пари у дома.

4. Покана на студенти

Значителна част от разходите за персонал се изразходват за набиране и обучение на служители. А често е по-лесно и по-евтино да си „отгледаш“ собствен добър специалист, отколкото да намериш подходящ на пазара на труда. Отлично начало в това отношение може да бъде привличането на студенти от последните курсове на университетите. До дипломирането си те могат да работят почасово на срочен договор, докато трупат опит. Тогава фирмата ще разполага с готови квалифицирани специалисти, които не се нуждаят от допълнително обучение.

Какво не си струва да спестявате?

Има определени фактори, от които не се препоръчва да се пести при оптимизиране на разходите за персонал. Защото в дългосрочен план това може да доведе до загуби.

На първо място, говорим за оборудването на работното място: опитите да се спести от качеството на средствата за производство неизбежно ще се превърнат в вреда. Напротив, по-добре е да инвестирате в модернизацията на работните инструменти, за да увеличите производителността.

Друг важен фактор е заплатата. Работодателите трябва да помнят, че това е съществен елемент от мотивацията на персонала. И е много важно служителите да идват на работа с пълна увереност, че ще получат своите „честно заработени“. Като максимум тук е необходимо само да се модернизира съотношението между постоянната и променливата част на дохода. И дори тогава, само в случаите, когато печалбата на компанията зависи пряко от дейността на конкретен служител. Например мениджър продажби. В идеалния случай си струва да помислите за добра мотивационна програма, която да се прилага за всички служители.

Кой и как да намали?

Това са трудни и болезнени въпроси, но все още трябва да намерите отговори на тях. При решаването на проблема „кой да съкрати“, някои експерти предлагат условно разделяне на персонала на две групи:

„core staff” – това са служители, които участват в ключовите бизнес процеси на компанията, носят максимална печалба, имат уникален опит, много висока квалификация и др. С една дума, това са кадри, без които едва ли е възможно да се извърши качествено необходимата работа. Намирането на достоен заместител на такива служители за кратко време е изключително проблематично;

“кадрова периферия” са всички останали служители. Те също носят полезен товар, но в случай на криза компанията може и без тях без сериозни последствия за бизнеса.

Очевидно при оптимизирането на разходите за персонал трябва да се намали преди всичко „периферията на персонала“. В крайна сметка намирането на нови служители, ако е необходимо, не е трудно.

Отговорът на въпроса "как да намалим?" лежи в самолета трудовото законодателство. Член 261 от Кодекса на труда на Руската федерация предвижда определени гаранции за определени групи работници (бременни жени, самотни майки и др.), Които трябва да се вземат предвид.

Най-честите грешки, които най-често водят до провал.

Грешка 1. Грешен избор на приоритети

Оптимизирането на разходите за персонал не може да започне с изречението: „Да намалим разходите с 10%? Не, по-добре с 20%. На първо място, трябва да оцените финансовото и икономическото състояние на компанията, като отговорите на следните въпроси:

• Каква е структурата на разходите по позиции във физическо и относително изражение?
• Как се промени през последните три до пет години и защо?
• Какви показатели по тези членове се планира да бъдат постигнати тази година, след три години?
• Как се съпоставя това с планираните приходи на бизнеса, изчерпани ли са всички възможности за привличане на приходи?

Фирмите не правят това или поради липса на управленско счетоводство (няма необходимите данни), или поради недоверие към наличните цифри. Въпреки това е възможно ясно да се формулират целите за оптимизиране на разходите за персонал само като се разбере дали компанията наистина е в критична ситуация. Например голям хранителен завод е поставил намаляването на разходите за персонал като приоритет. В сравнение с най-добри практики, се оказа, че по отношение на разходите за персонал това предприятие вече е в нормата на индустрията, но по отношение на разходите за логистика и поддръжка изостава.

съвет . Дигитализирайте текущото и целевото състояние на компанията, справете се с факторите, довели до различни последствия, и едва тогава вземете решение.

Грешка 2. Мениджърите съкращават най-големите разходи, без да обръщат внимание как това ще се отрази на добавената стойност

Най-често се намалява фондът за заплати (например в сектора на услугите разходите за персонал могат да достигнат до 85%). Ще ви дам пример. Установено е, че ИТ отделът на една компания е недостатъчно натоварен работно мястои намали позицията. Спестяванията възлизат на 1,2 милиона рубли. през годината. Тогава се оказа, че неизправностите в работата, възникнали в резултат на отсъствието на специалист, струват на компанията няколко десетки милиона рубли годишно.

съвет . Когато избирате цели за оптимизиране на разходите за персонал, не се ръководете от скоростта на постигане на ефекта, а от степента на влияние на процеса върху приходите, маржовете и печалбите на компанията. Необходимо е да се намалят разходите там, където няма добавена стойност или тя е незначителна. Това, което създава стойност, трябва да се подкрепя, особено по време на криза.

Грешка 3. Мениджърите не са готови да напуснат зоната на комфорт

Обикновено мениджърите обсъждат начини за оптимизиране на разходите за персонал дълго време и не без удоволствие, но само докато това не засяга самите тях или техните подчинени. Понякога изглежда, че шефовете гледат филм със себе си като пътешественик и сега филмът, а с него и трудностите на главния герой, ще свършат и те ще се приберат в обичайния си комфорт.

съвет . Необходимо е да се създаде определено настроение в екипа - само излизането от зоната на комфорт ще ви позволи да погледнете ситуацията по нов начин, да излезете с нестандартни ефективни решения. А правилното настроение се създава от действията на първите лица, когато започват оптимизация със себе си и преките си подчинени.

Грешка 4. Културата на организацията не е взета под внимание

Всяка компания има своите ограничения. Така че в бюрократичните структури те лесно отиват на съкращения на персонала, но не са готови да се примирят с намаляване на статуса. В клановете са любезни към персонала и наградите. AT пазарни структурилесно отказват помощи и административни ексцесии, но реагират болезнено на намаляване на размера на възнаграждението.

съвет . Идентифицирайте вашата култура, обсъдете с екипа кои ценности са основни за акционерите и екипа. В една кланова компания, след неуспешното прилагане на програмата за намаляване на персонала, бяха приети по-меки, но ефективни механизми за оптимизиране на разходите за персонал. Първо, разширихме правомощията на мениджърите по отношение на управлението на фонда за заплати и второ, разработихме корпоративна методика за планиране на разходите за труд, която определи необходимия брой персонал за всяка функция. Това допринесе за систематичното, но устойчиво постигане на желания резултат.

Грешка 5. Управлението на промените се извършва в свободното от основната работа време.

Можете да разработите страхотна програма за намаляване на разходите и... да останете без нищо. Защо? Оптимизирането на разходите за персонал е работа, която е много различна от ежедневните операции.

съвет . Създайте постоянна структура (проектен офис), която ще включва собствениците на различни процеси - представители на финансовия, кадрови отдели, производство и др., ръководени от генералния директор. Срещайте се поне два пъти месечно, за да споделяте отчети за напредъка. При отклонения от сроковете анализирайте заедно причините и направете корекции в плановете. Покажете напредъка на вашата програма за намаляване на разходите на всички служители.

Грешка 6. Липса на мотивация

Когато оптимизират разходите за персонал, компаниите най-често прибягват до административни лостове: „Ако не намалите разходите, ще ви уволним“. В резултат на това мениджърите и редовите служители започват скрито или явно да саботират промяната. Освен това мнозина възприемат процеса на оптимизация като доказателство за слабо лидерство.

съвет . Предварително се договорете как компанията ще благодари на всички участници в програмата след нейното изпълнение. Не непременно пари, може да е повишение или нещо друго. Като паричен стимул при намаляване на персонала се използва процент от оптимизацията на фонда за заплати (20–50% от постигнатия ефект). Като нематериални стимули се използва гарантирано запазване на работа за две до три години.

Ако разгледаме управлението на разходите от гледна точка на процесния подход, тогава на първо място е необходимо да се класифицират разходите според тяхното предназначение. За тази цел се предлага следният модел на разходите за персонал, отразяващ процеса на управление на персонала като набор от взаимно свързани функции,

Процесният модел на разходите за персонал е инструмент за управление на разходите за персонал както в контекста на етапите на процеса на управление на персонала, така и на групи и категории служители и има следните предимства:

ви позволява да систематизирате разходите за персонал, за да ги управлявате;

· е методическа основа за планиране и анализ на състава и структурата на разходите за персонала;

е инструмент за управление на персонализирани разходи за персонал, използвайки лични сметки на служители, които трябва да отразяват не само разходите, свързани с изплащането на материални възнаграждения, но и референтна информацияотносно задължителните удръжки и удръжки, но и други персонализирани разходи за привличане, използване и развитие на конкретни служители в контекста на разходните области според процесния модел на разходите за персонал;

· осигурява координация на целите и действията на различни структурни подразделения, които осъществяват управление на персонала.

Разходите за персонал също могат да се управляват чрез три механизма:

1. чрез числеността на персонала;

2. чрез бюджета на разходите, поддаващи се на влияние;

3. чрез поставяне на задачата в организацията.

Промяната в броя на персонала незабавно се отразява на разходите за поддръжка на персонала. В същото време броят на персонала определя не само разходите за неговата поддръжка, но до голяма степен и други разходи. Работникът се нуждае от гащеризони, служебните помещения трябва да се отопляват и др. Следователно намаляването или увеличаването на броя на персонала води до последващи спестявания или последващи разходи.

Възможно е да се оптимизира числеността на персонала чрез:

ü оптимизиране на основните бизнес процеси и организационна структура;

използването на по-квалифициран персонал;

ü повишаване на производителността на труда;

ü редовна оценка на заетостта на персонала;

ü регламентиране на труда;

ü създаване ефективна системауправление на персонала.

Оптимизирането на броя на служителите включва следните стъпки:

1. Анализ на функционирането на компанията (вид дейност, етап на развитие, основни бизнес процеси, стратегически и тактически цели, рентабилност, система за управление).

2. Оценка на съществуващата организационна структура, разпределение на функциите и системи за управление на персонала.

3. Оценка на осъществимостта на използването на нормиране на труда.

4. Изчисляване на трудоемкостта и изчисляване на персонала.

5. Оценка на квалификацията на персонала на онези звена, където поради това е възможно намаляване на числеността на персонала

7. Проектиране на организационна структура за бъдещето.

8. Разработване на план за действие във връзка с оптимизиране числеността на персонала.

9. Провеждане на информационна дейност за персонала.

Има и други методи за оптимизиране на разходите за персонал.

AT общ изгледвсички разходи за персонал се регулират, както следва.

1. Чрез плащания, например чрез замразяването им, коригиране на вътрешните фондове за социално осигуряване.

2. Чрез повишаване на ефективността на персонала.

3. Бюджетните съкращения са най-простият начин за управление на разходите за персонал.

4. Анализът на режийните разходи ви позволява да постигнете спестяване на разходи чрез намаляване на услугите, които не са абсолютно необходими. В основата на този метод е спестяването на разходи. за целта се проучват услуги отделно подразделениеи се оценяват от гледна точка на рентабилност.

5. Принципът на нулев базов бюджет е насочен към подобряване на ефективността на организационните звена. Анализират се всички функции, разглеждат се всички алтернативи, които осигуряват определено ниво на постигнати резултати. Централно място при това заемат разходите за издръжка на персонала, т.е. ориентирано към ефективността използване на тези разходи.

6. Минимизиране на числеността на продуктивния персонал при пълна заетост (работим без резерви). По-добре е да плащате за извънреден труд, отколкото за престой.

7. Минимизиране фиксирани цени. В максимална степен се използва аутсорсингът. Аутсорсинг (от английски outsourcing) е предоставянето на услуги (извършване на работа) от трета организация (изпълнител).

8. Приоритет на оперативното бюджетиране. Бюджетите стават краткосрочни, одобряват се ежемесечно, а по-добре - седмично.

9. Спиране на скъпи HR проекти. Приоритет са мерките, които повишават производителността.

Подход за оптимизиране на разходите за персоналможе да бъде следното:

По-добре е да плащате за обработка, отколкото да плащате за престой, т.е. по-добре е да включите хора в допълнение към работата през почивните дни, като плащате за извънреден труд, отколкото да държите допълнителни служители в персонала;

По-добрите разходи са променливи, отколкото фиксирани, т.е. максимално привличане на аутсорсинг с променливо заплащане, участие на специалисти по трудови договори. Основното е преводът на променливи разходи, а не пълно нулиране на постоянните разходи, с което компаниите злоупотребяваха през октомври-ноември;

Ускорете учебния процес. Много компании, които планират да работят и да бъдат успешни след кризата, използват настоящата ситуация, за да обучават, преквалифицират служители, да се подготвят за бъдещ растеж;

Променете не броя на компонентите на социалния пакет, а неговото качество, например, осигурете по-евтина здравна застраховка, намалете компенсациите за ползване на мобилни комуникациии т.н.

Разбира се, идва интересно време за работодателите: пазарът на труда вече не е на страната на кандидата, нивото на заплатите е спаднало рязко, фиксираната част от възнаграждението е намалена, повече се набляга на променливите плащания, които зависят върху резултата от работата. Това от своя страна тласка работещия персонал към повишаване на ефективността на труда.

Има някои инструменти, които могат да бъдат предложени за оптимизиране на разходите:

Ускорете процеса на обучение в компанията, така че служителите да могат да получават резултати по-бързо;

Дайте възможност на служителите да работят от вкъщи дистанционно, за да спестят офис разходи;

Сменете скъпо и претенциозно корпоративни тържествадобри "събирания" в отдели или прости състезания;

Затегнете дисциплината - дори най-креативните и креативни компании започнаха да разбират, че присъствието на работното място, разбира се, не е гаранция за качествена работа, но увеличава вероятността за завършването й навреме;

Затегнете интернет политиката не само поради проблеми със сигурността, но и за по-голяма продуктивност.

Но ако има съзнателна необходимост от намаляване на служителите, тогава е по-добре да използвате следния алгоритъм:

Дефинирайте ключови позициив компании, обслужващи основния бизнес процес, генериращ приходи, като се помни, че някои от позициите няма да са необходими в близко бъдеще и при по-нататъшен растеж;

Намалете обема на обслужващите функции и броя на персонала, който обслужва тези функции;

Разработете въпроса за прехвърляне на допълнителни функции на служители, които остават в компанията.

Съкращаването е доста рискован и скъп процес, тъй като служител, който е предупреден за намалението, реално не работи, но присъства на работното място и създава подходящо настроение в екипа. За да се намали дадена позиция, е необходимо да се търсят оправдания, например има привилегировани категории, които не подлежат на намаление (бременни жени, непълнолетни, които са в отпуск или в отпуск по болест и др.). Невъзможно е да се уволни член на синдикат, без да се вземе предвид становището на този орган, без двумесечно предизвестие за уволнение, невъзможно е да се уволнят служители с по-висока квалификация от тези, които остават на подобни позиции, тъй като в съответствие с Кодекс на труда Руска федерацияпри съкращаване на персонала се предпочитат тези с по-висока квалификация.

Освен това, ако изчислим всички разходи, които компанията ще направи при намаляване на персонала, не само преки, но и непреки, се натрупват много значителни суми, тъй като трябва да вземете предвид разходите за подбор, обучение и въвеждане на нови служители, когато разширяването на дейността започва отново. И как може да се оцени влиянието на съкращенията върху мотивацията и лоялността на останалите служители, върху имиджа на работодателя на пазара на труда и т.н.

Компанията може също така да въведе работа на непълно работно време, в противен случай промените в организацията или производствената технология могат да доведат до масови съкращения на работници. Когато такава заплаха съществува, работодателят, за да запази работни места, има право да въведе непълно работно време и непълна работна седмица до шест месеца. По-краткият работен ден или работна седмица е инструмент за избягване на съкращения и задържане на специалисти, като същевременно се намаляват разходите за труд. Например предоставянето на неплатен отпуск. съкращения за собствена волясъщо намалява вътрешноорганизационното предлагане на труд, така че ръководството може да се интересува от стимулиране на доброволното напускане на работниците чрез заплащане еднократна сумаили предоставяне на помощ при намиране на нова работа.

Зад всеки лидер стои избор, който да постави на преден план етични въпросиили икономическа осъществимост. Но дори и в този случай компанията все още разполага с много инструменти, които й позволяват да реже с минимални разходи. Това е ликвидация на фирмата и прехвърляне към друг работодател (друг образувание), и уволнение поради смяна на собствеността на дружеството. Остава както уволнение по собствено желание (с възможност за лесно обжалване в съда от страна на служителя), така и споразумение на страните в полза на служителя и работодателя. Във всеки случай ще трябва:

Гарантиране на спазването на трудовото законодателство;

Разработване на ясни и максимално обективни критерии за подбор на служители за съкращаване – трудов стаж в организацията, наличие на дисциплинарни наказания;

Организирайте комуникационна кампания, за да предоставите на служителите пълна информация за причините за уволненията, критериите за подбор, компенсациите за уволнените служители и перспективите за тяхното връщане в организацията.

Има западен опит за оптимизиране на разходите за персонал с минимални щети за компанията. И най-честата практика аутплейсмънт (outplacement "out" означава "вън", а "placement" - "поставяне"), т.е. съдействие при намиране на работа на съкратени служители, работа със служители, които съкращават, с цел оказване на психологическа, професионална и организационна помощ при мерки за оптимизиране на числеността.

Условно програмата за преместване може да бъде разделена на четири блока:

Организация на работа със съкращаващи служители, насочена към оказване на психологическа, професионална и организационна помощ (трудоустрояване) при напускане на компанията;

Провеждане на адаптационен мини-семинар за освободени служители по следните теми: пазара на труда днес, аспекти на изготвяне на автобиография, алгоритъм за успешно преминаване на интервю;

Провеждане на експресна диагностика на освободените служители с издаване на препоръки за назначаването им на работа;

Предоставяне на психологическа подкрепа на освободени служители.

Следните практики за аутплейсмънт все още не са широко разпространени в Русия:

Почивки през работния ден за самостоятелно търсене на работа;

Предоставяне на допълнителен платен почивен ден за търсене на работа или повишаване на квалификацията;

Осигуряване на уволнен служител със специален офис, където той може да използва факс, електронна поща, интернет за бърза заетост.

Можете също така да си спомните руските инструменти от 1998 г. тогава производствени предприятияизползван активно съкращаване - инструмент за оптимизиране на размера на компанията чрез намаляване на броя на нерентабилните подразделения, намаляване на производствените обеми. Например, такива инструменти за управление на хора бяха използвани в голямо инженерно предприятие:

Предложено обезщетение за ранно излизанеда се пенсионират онези служители, на които им остава от месец до година до пенсиониране. Санаториумите се използват като социална програма за медицинско подпомагане на пенсионери;

Проведе "антиалкохолна" кампания, затегна изискванията дисциплинарна заповед, до уволнение, за появата на служители на работното място в нетрезво състояние;

В онези поделения, където е възможно (конструкторски и технологични бюра, измервателни лабораториии др.), въведе по-кратка работна седмица (например до 26-27 работни часа), както и увеличен отпуск по майчинство и текущ отпуск, периоди на „отпуска“ през пролетно-летния сезон със съответно намаление на заплатите. Това даде възможност да се намали ведомостта на тези звена с около 1/3;

Организирана система за обучение в завода (институт за наставничество, видео класове, курсове за преквалификация, семинари и консултации, бизнес обучение за нови насоки на развитие на производството);

Въведе се по-кратка работна седмица, провеждане на обучителни програми извън работно време;

Заедно с градските образователни институции и центъра по заетостта разработихме и внедрихме програми за преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, останал в производството (обучение в университети, курсове, участие в краткосрочни семинари, чуждестранни и чуждестранни стажове);

Провеждаше редовни срещи с уволнени, но ценни служители, които след 6 месеца или 3 години се връщаха в предприятието, когато отново имаха нужда от специалисти. По-добре е всяко предприятие да вземе „стар“ служител, който познава производството. В този случай се спестяват разходи за труд и пари за въвеждане в позицията, за обучение на нов служител.

Има два основни начина да спестите от заплати или, както срамежливо казват сега, „оптимизиране на разходите за персонал“. руски организацииразделени на два големи лагера: едните предпочитат да „съкратят парите“, но да запазят броя на служителите, други фиксират нивото на заплатите, но извършват съкращения. Според Надежда Филипова, старши вицепрезидент, директор на отдел „Човешки ресурси и корпоративно развитие“ на банка VTB-24, съкращенията се предпочитат от по-прозрачни компании, които са склонни да спазват трудовото и данъчното законодателство, тъй като е доста трудно да се намалят заплатите при спазване на всички тънкости.

Това мнение се потвърждава косвено от данните от проучването. Така проучване, проведено от Profi Online Research сред работодатели в 13 града, показва, че до януари е имало намаляване на персонала в 30% от организациите и намаляване на заплатите - в 44% (много са използвали и двата метода едновременно). Въпреки това виждаме напълно различни числа в проучване на Pynes Group, което анкетира 84 водещи руски компании, контролиран най-вече от чужденци. Тук съотношението е обратно: 29% от фирмите напускат служители, докато само 7% намаляват заплатите. Така в големите обществени структури, както и в чуждите корпорации, се предпочитат съкращенията, докато в средните фирми в регионите по-често се прибягва до минимизиране на заплатите. Като цяло персоналът в 40-50% от всички организации и предприятия е подложен на различни „репресии“.

Що се отнася до общите съкращения на заплатите, Росстат отбелязва, че реалните (коригирани спрямо инфлацията) заплати през декември 2008 г. са били с 4,6% по-малко от година по-рано. Росстат обаче не може да вземе предвид нито парите „в пликове“, нито социалните пакети. Що се отнася до намаляването на доходите за няколко кризисни месеца, тогава експертни мненияварират в диапазона от 15 до 30%. „Според нашата статистика заплатите са паднали средно с 15-20%, така че се върнаха на нивото от 2007 г.“, казва Сергей Ражев, управляващ директор на компанията за лов на хора Cornerstone. „Поради нестабилността на валутния пазар, много фирми премахват обвързването на заплатите на служителите към определена валута, определяйки единен курс за цялата 2009 г.“

„По принцип намаляването на заплатите беше постигнато чрез намаляване и пълно премахване на бонусите“, отбелязва Наталия Данина, директор на Центъра за аналитични изследвания ANCOR. Според януарско проучване сред работодатели от Profi Online Research, пакетът от предимства е намален в 36% от организациите.

„Ако говорим за ревизия, а често и за премахване на бонуса и бонусната част от заплатите, която варира от 10 до 80%, плюс премахването на тарифите, мобилните комуникации, храната, медицинските осигуровки, спортни клубове, тогава би било законно да се каже само, че намалението се оказа значително, - предпазливо отбелязва Марина Леонова, ръководител на холдинга Империя Кадров. „Но редът на номерата на абревиатурите е изключително индивидуален и не можете да срешете числата еднакво за всички“ накрая.

Основни жертви

Разбира се, всеки се интересува кой точно страда най-много от „оптимизацията“. Има три отговора на този въпрос.

Първо, банковият и финансовият сектор са навън, защото там е епицентърът на кризата.

Второ, сегментите, които се представиха най-добре през последните няколко години, горивно-енергийният комплекс и недвижимите имоти, изпитват затруднения. Точно защото тези индустрии се наеха в очакване на по-нататъшно покачване на цените (съответно на петрола и недвижимите имоти), сега, когато цените се сринаха, те преживяват нова ераособено болезнено.

И накрая, сред "жертвите" - компаниите, занимаващи се с бизнес услуги, техните услуги са отказани на първо място. „Традиционно компаниите, които предоставят професионални услуги, като маркетингови, правни и консултантски, преживяват трудно кризата“, отбелязва Наталия Данина (АНКОР).

Що се отнася до отделните позиции, тук експертите по персонала говорят в един глас: по-лесно е да се изброят онези специалности, които кризата няма да засегне. При всякакви условия носителите на редки професии и уникални квалификации могат да спят спокойно. IT секторът няма да пострада, тъй като именно с помощта на автоматизацията компаниите ще се опитат да компенсират съкращенията. Антикризисните мениджъри ще бъдат на голяма почит. Всички останали са изложени на риск. „Ако говорим за намаляване на заплатите, тогава нито една категория служители не е имунизирана от това явление“, отбелязва Евгени Кохман, генерален директор на групата компании Nordmarine. „Спадът започва от върха на управлението и върви надолу.“

В същото време мненията на експертите се различават по въпроса дали специалистите, които се наричат ​​​​„продажби“, тоест мениджъри по продажби и промоция на продукти, са изложени на риск. И така, Евгений Кохман смята, че сега те ще бъдат насърчени, тъй като дейността влияе върху доходите на предприятието.

Въпреки това Сергей Ръжев (Cornerstone) основателно смята, че в условията на нестабилност и стагнация на пазара служителите, чиито доходи са съставени от проценти от продажба на стоки или услуги, не могат да не страдат.

Ситуацията във всеки бранш обаче е специфична и изисква отделна дискусия.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Въведение

1. Теоретични аспектиоценка и подобряване на ефективността на разходите за персонал

1.1 Разходи за персонал и тяхната класификация

1.2 Основни подходи за измерване на разходите за персонал на една организация

1.3 Оценка на ефективността на разходите за персонал

2. Анализ на дейността на отдел Човешки ресурси в ПРОДО Комерс ООД

2.1 Анализ на организационната структура на управлението на организацията

2.2 Организационно-икономическа характеристика и финансово-икономически анализ на обекта на изследване

2.3 Анализ на взаимодействието на PRODO Commerce LLC с външната среда (SWOT анализ на организацията)

2.4 Функционален анализ на разходите на ръководителя на отдел "Човешки ресурси" в изследваната организация

3. Проучване на разходите за персонал и начините за тяхното оптимизиране на примера на PRODO Commerce LLC

3.1 Анализ на разходите за персонал на ПРОДО Комерс ООД

3.2 Оценка на показателите за икономическа ефективност на разходите за персонал в ПРОДО Комерс ООД

3.3 Разработване на предложения за оптимизиране на разходите за персонал на ПРОДО Комерс ООД и изчисляване на икономическата ефективност

4. Разработване на инструкции за мерки Пожарна безопасности противопожарни процедури

Заключение

Списък на използваните източници

Приложение А

Приложение Б

ВЪВЕДЕНИЕ

Управлението на персонала е едно от най-важните направления в стратегията на съвременното предприятие. Да успееш в един променящ се свят, да постигнеш конкурентно предимство, всяка организация трябва да постигне ефективно и рентабилно прилагане на модерни технологии, което от своя страна изисква човешки ресурси с необходими знанияи професионален опит. Налице е трансформация на управлението на персонала в управление на човешките ресурси: персоналът се разглежда не като разходен фактор, а като ключов ресурс. Модерната политика за управление на човешките ресурси трябва да бъде насочена към максимизиране на възвръщаемостта на инвестициите в персонала чрез изграждане на система, която мотивира всеки служител да постига целите, определени от бизнес стратегията на компанията, е в състояние да оцени обективно степента на постигане на резултатите и справедливо възнаграждение и насърчава служителите за техните постижения. Постигането на поставените от политиката цели и задачи в областта на управлението на човешките ресурси изисква значителни инвестиции както в самите човешки ресурси, така и в развитието на службите за управление на персонала, отговорни за изпълнението на възприетата политика. Така разходите за персонал се превръщат в инструмент за прилагане на политиката за управление на човешките ресурси на предприятието.

Разходите за персонал играят решаваща роля в структурата на разходите на съвременните предприятия. От друга страна, те все повече се разглеждат като инвестиции с възвръщаемост за дълъг период от време. По този начин управлението на ефективността на разходите за персонал може да окаже значително влияние върху резултата. стопанска дейностпредприятия като цяло.

Уместността на темата на избраната работа може да се определи, както следва: привличането, използването, развитието на персонала изисква подходящи разходи на работодателя, които трябва да осигурят желания икономически резултат. Много управленски субекти участват във вземането на решения за насоките и размера на разходите за персонал, действията на които изискват координация.

В контекста на недостига на квалифициран персонал, който компаниите изпитват в момента, задачата за създаване на система за управление на разходите за персонал, която е основа за координиране на социално-икономическите цели на работодателя и служителя, е от особено значение.

Обект на изследването е предприятието ПРОДО Комерс ООД.

Предмет на изследване са разходите за персонал на предприятието.

Степента на развитие на избраната тема. Теоретична основаУправлението на разходите за персонал в местната и чуждестранната икономическа литература се разглежда в трудовете на представители на различни области на икономическата наука, но главно в рамките на икономиката на труда.

Теоретичен и методически основи, препоръки за изпълнение на функциите за управление на персонала са представени в трудовете на V.A.Dyatlov, A.P.Egorshin, P.V.Zhuravlev, A.Y.Kibanova, E.V.Maslova, V.V., Dessler G. Проблемите на управлението на разходите за персонал в работите на тези автори се изследват предимно в контекста на оценка на икономическите и социална ефективностиндивидуални проекти за подобряване на системата за управление на персонала на компанията.

Целта на дипломния проект е да се проучи оптимизирането на разходите за персонал.

AT тезабяха поставени задачи:

Опишете разходите за персонал и тяхната класификация;

Да проучи характеристиките на оценката на ефективността на разходите за персонал;

Оценка на ефективността на разходите за персонал;

Анализирам организационна структураПРОДО Комерс ООД;

Извършва финансово-икономически анализ на дейността на ПРОДО Комерс ООД;

Проследяване на взаимодействието на ПРОДО Комерс ООД с околната среда;

Провеждане на функционален анализ на разходите на ръководителя на отдела за персонал;

Разгледайте разходите за персонал и начините за тяхното оптимизиране на примера на PRODO Commerce LLC;

Разработване на предложения за оптимизиране на разходите за персонал на ПРОДО Комерс ООД.

В хода на обработката, изучаването и анализа на натрупаните материали е използван набор от методи икономически изследванияобединени от системния подход към изследването на този проблем. На различни етапи от работата бяха използвани следните методи на изследване: икономически и финансови анализи; функционален анализ на разходите, графичен, статистически, групировки.

Работата също анализира дейностите на компанията, идентифицира слаби, силни страни, както и заплахите и възможностите, свързани с дейността на тази организация. Съставена таблица с резултати, матрица на решенията на SWOT-анализа.

1 . Теоретични аспекти на оценката и повишаване на ефективносттаразходи за персонал

1.1 Разходи за персонал и тяхната класификация

главен разходен персонал

До средата на 20-ти век в трудовете на икономистите може да се проследи тесен подход към дефиницията на разходите за персонал, който се състои в опит за намаляване на разходите за персонал до разходите за труд. Въпреки факта, че в началото на 20-ти век разходите за персонал определено не се ограничават до заплатите, икономистите се опитват да се абстрахират от други видове разходи за служителите. Дори и други видове разходи, в допълнение към разходите за труд, да бъдат разпределени като разходи за персонал, те са от вторичен характер.

Към средата на 20-ти век ситуацията се промени драматично. Бързото развитие на световната икономика в следвоенния период доведе до преразглеждане на възгледите за факторите на производството. В края на 50-те и началото на 60-те години активно се развива теорията за „човешкия капитал“. Нарастващата му популярност и в резултат на това масовото му разпространение също променят възгледите на икономистите за понятието разходи за персонал. Въпреки това дори съвременните учени не са стигнали до консенсус в дефинициите на понятието разходи за персонал. Това се обяснява с разнообразните подходи към проблема и разликата в целите, които отделните изследователи преследват в работата си.

И така, Павлючук Ю.Н. и Козлов А.А. Смята се, че разходите за персонал представляват тази част от новосъздадената стойност в процеса на общественото възпроизводство, която формира жизнения фонд, необходим за възпроизводството на работната сила в конкретни социално-икономически и исторически условия. Освен това разходите за персонал се разглеждат като обобщена концепция, включваща разходите на бюджетите на различни нива, разходите на работодателите, както и средствата на гражданите „за формиране и развитие на трудовите способности“. Авторите основателно говорят за формирането на определен фонд, тъй като понятието "фонд от фондове" предполага определена концентрация на тези фондове, общността на техния състав и източниците на тяхното формиране. Разпределението на разходите за персонал обаче не може да се ограничи само до възпроизводството на работната сила. Това определение, насочено към разглеждане на разходите за персонал, е макроикономическо по природа; при формирането на определението авторите се позовават на категорията обществено възпроизводство. Следователно има подобно разглеждане на източника на покриване на разходите за персонал.

В резолюцията на Държавния комитет по статистика от 27 ноември 1995 г. № 189 разходите за персонал се разбират като сумата на възнаграждението в пари и натура за извършената работа и допълнителните разходи, направени от предприятието (организацията) в полза на служителите. недостатък това определениевъв факта, че понятието разходи за персонал може да включва не само разходи, направени в интерес на служителя, но и разходите, свързани с оценката на нуждата от персонал, неговия подбор и разположение, и да твърди, че тези разходи са направени от организация в полза на служителя не би било съвсем правилно.

Кибанов А.Я. определя разходите за персонала като интегрален показател, който включва разходите, свързани с привличането, възнаграждението, стимулите, използването, развитието, социалното осигуряване, организацията на труда и подобряването на условията на труд, освобождаване на персонал. Това определение всъщност представлява разходите за персонал като списък с разходи за определени области на работа с персонала.

През 90-те години на ХХ век в управлението започва да се налага принципно нов подход към управлението на персонала - обект стават не хората, техните дейности, процеси, а организационни култури от различен тип. Съвременните лидери разглеждат културата на своята организация като важен стратегически инструмент, който им позволява да ориентират всички отдели към общи цели, да мобилизират инициативата на служителите и да улеснят взаимната комуникация. Налице е трансформация на управлението на персонала в управление на човешките ресурси: персоналът се разглежда не като разходен фактор, а като ключов ресурс.

Разходите за персонал играят решаваща роля в структурата на разходите на съвременните предприятия.

Като се вземат предвид задачите и спецификата на дефинициите на данни от изследователите, е възможно да се характеризира понятието разходи за персонал: разходите за персонал са отношения по отношение на формирането и разпределението на фонда от средства, разпределени от компанията за изпълнение на дейности, свързани с функциониране на системата за управление на персонала.

Системата за управление на разходите за персонал включва:

Субектът, който извършва операции върху обекта на управление (подсистема за управление), а именно структурни единици и специфични длъжностни лицаучаства в управлението на разходите за персонал;

Обектът, към който е насочено въздействието на системата (управлявана подсистема) – реалните разходи за персонал;

Цел, в съответствие с която се осъществява влиянието на субекта върху обекта на контрол;

Процесът на управление на разходите за персонал, който е напредък в изпълнението на функциите за управление от системата, тоест определена последователност от извършване на операции върху обект.

От гледна точка на системния подход управлението на разходите за персонал е целенасочено въздействие на работодателя и (или) мениджъра върху разходите, свързани с привличането, използването, развитието на персонала, извършвано за прехвърляне на обекта в ново състояние, което най-пълно съответства на целите на управлението на разходите за персонал. Новото състояние на обекта на управление се разбира като определен състав и структура на разходите за персонал, които осигуряват изпълнението на функциите за управление на персонала (планиране, подбор и наемане, адаптиране, стимулиране, развитие, освобождаване на персонал).

Целта на управлението на разходите за персонал е тяхното оптимизиране, което означава увеличаване на икономическите резултати от дейността на компанията (печалба, капитал), изпреварващо растежа на разходите за персонал.

В съответствие с поставената цел, същността на управлението на разходите за персонал се характеризира със следните взаимосвързани задачи:

Идентифицира насоките за формиране на разходите за персонал в контекста на функциите по управление на персонала;

Определяне на източниците за възстановяване на разходите за персонал въз основа на финансовите възможности на работодателя;

Установете най-рентабилните начини за изпълнение на функциите за управление на персонала въз основа на приоритетните области на разходите за персонал, определени от целите на управленските субекти, влиянието на външни и вътрешни фактори.

В широк смисъл субектите на управлението на разходите за персонал са държавата (или други институции), работодателят (и/или ръководителят) и до известна степен самият служител. Съответно, при избора на направления, определянето на размера и източниците на възстановяване на разходите за персонал е необходимо да се вземат предвид:

Нормативна рамка за регулиране на разходите за персонал, обща за всички икономически субекти на Руската федерация;

Волята на работодателя, която определя насоките, границите и източниците на финансиране на разходите за персонал на ниво отделна компания;

Поведението на служителя, тъй като, първо, работодателят трябва да се фокусира върху нуждите на служителя в процеса на управление на разходите за персонал, за да ги оптимизира; второ, самият служител може да инвестира в развитието на своя образователен, квалификационен, културен потенциал, който работодателят се стреми да реализира изгодно в конкретна компания.

Предмет на управление на разходите за персонал са икономически отношенияотносно формирането и възстановяването на разходите за персонала на работодателя въз основа на координацията на следните аспекти на управлението на разходите за персонал:

Методологическият аспект е да се систематизира информацията за обекта на управление (в съответствие с изискванията на Росстат, Международната организация на труда или други методологични подходи) и да се класифицират разходите за персонал, за да се управляват, да се изследват факторите, влияещи върху състава и структурата на персонала разходи, разработване и прилагане на определени методи за планиране, отчитане и анализ, начини за контрол на разходите за персонал;

Регулаторният и правен аспект включва въпроси относно спазването на законите и разпоредбите, които определят задължителните видове разходи за персонал, данъчни ставки и такси, източници на възстановяване на разходите за персонал;

Организационният аспект е свързан с необходимостта от формиране на организационната структура на контролната подсистема, разпределението на центровете за отговорност, т.е. звената, участващи в процеса на управление на разходите за персонал, установяването на техните задължения и отговорности, регулирането на подчинението и взаимоотношения.

По този начин системата за управление на разходите за персонал е взаимодействие между управляващите и управляваните подсистеми, което осигурява прехвърлянето на контролния обект в ново състояние, оптимизиране на разходите за персонал въз основа на хармонизирането на методологични, регулаторни, правни, организационни аспекти за избор направленията на разходите за персонал, определяне на тяхната стойност и източници на възстановяване.

Характерна особеност на системата за управление на разходите за персонал е отвореността, която се проявява в две форми:

Във взаимодействие с външната среда, като съвкупност от всички фактори, които пряко или косвено влияят на системата;

Във взаимодействието на дадена система със системи от по-нисък и по-висок порядък.

Разпределете връзката на системата за управление на разходите за персонал със системата за управление на персонала и системата за управление на разходите.

Функционално системата за управление на разходите за персонал действа като елемент от системата за управление на персонала, която от своя страна е подсистема на системата за управление на компанията. В предметния аспект системата за управление на разходите за персонал е подсистема на системата за управление общи разходи, чиято цел е намаляване на разходите за единица продукт, работа или услуга.

Системата за управление на персонала се създава с цел получаване на желания икономически резултат от работодателя въз основа на рационалното използване на професионални и личностни характеристикислужители на компанията. Работодателят разглежда разходите за персонал като разход, който трябва да бъде покрит от приходите от продажбата на продукти. Служителят от своя страна, влизайки в трудови отношения с работодателя, също преследва определени социално-икономически цели, основната сред които е получаването на лични доходи под формата на заплати, социални и трудови обезщетения и компенсации и други плащания. Служителят се интересува от тази част от разходите на работодателя за персонал, която ще бъде насочена към неговото лично потребление. Готовността на служителя да даде своя трудов принос в конкретна компания до голяма степен зависи от степента на неговото морално и материално удовлетворение, което се определя от целевата ориентация и размера на разходите за персонал, както и от информираността на служителя за състава и структурата от тези разходи.

Подсистемата за управление на разходите за персонал, заедно с други функционални подсистеми на системата за управление на персонала, съчетава еднородни функции, чиито носители са различни подразделенияфирми (отдел човешки ресурси, отдел труд и работна заплата, планово-икономически отдел, счетоводство, правна служба и др.).

Изпълнението на функциите по управление на персонала изисква съответни разходи, чийто размер се определя от това какви конкретни методи и инструменти за управление се използват в дадена компания. От една страна, методите за изпълнение на функциите определят съдържанието на процеса на управление на персонала, от друга страна, те влияят върху състава, размера и структурата на разходите за персонала.

Приемането и прилагането на икономически обосновани решения относно направленията на формиране, размера и източниците на възстановяване на разходите за персонал е същността на управлението на тези разходи и става необходимо условиепостигане на целта на управлението на персонала. Подсистемата за управление на разходите за персонал не само осигурява координацията на социално-икономическите цели на работодателя и служителя, но е свързваща функционална подсистема на системата за управление на персонала, върху която трябва да се фокусират дейностите на всички участници в процеса на управление на персонала. съвкупността.

В същото време методологичното единство на подсистемата за управление на разходите за персонал и системата за управление на разходите на компанията като цяло се проявява във факта, че процесът на управление на разходите за персонал е взаимосвързано изпълнение. специфични функцииуправление на разходите.

По този начин системата за управление на разходите за персонал е процесно-ориентирана система за управление, насочена към координиране на социално-икономическите цели на работодателя и служителя в контекста на общи и специфични управленски функции, осигуряващи висока степенвероятност за оптимизиране на разходите за персонал.

Разходите, свързани с формирането, развитието и използването на трудовия потенциал на предприятието, са много разнообразни. Тяхната класификация ни позволява да разгледаме специфични видоверазходи от различен ъгъл, разберете ролята на всеки вид. При изучаването на разходите за персонал местните и чуждестранните автори най-често използват такива класификационни характеристики като фазата на възпроизводствения процес, източниците и субектите на финансиране, естеството на разходите, времето на възстановяване, задължението на разходите и възможността за тяхното намаляване.

Класификация на разходите по фази на възпроизводствения процес, разходите са свързани с формирането ("производството") на квалифицирана работна сила, нейното разпределение и използване. Фазата на разпределение на труда на ниво предприятие е свързана с вътрешнофирмената мобилност на работниците (вертикална и хоризонтална), както и с разходите за привличане на работна сила отвън. Разходите за труд на етапа на използване включват на първо място фонда за заплати (ведомост за заплати) на предприятието, както и плащания и обезщетения от фондовете за стимулиране на предприятието, които не се вземат предвид във ведомостта за заплати, но се увеличават доходите на служителите. Тук се включват и разходите, свързани с поддържането на работната сила в състояние на работоспособност (за медицински грижи, социални услуги и др.), както и за социална защитаи социално осигуряване.

Със специално предназначениеразходи ви позволява да анализирате тяхната структура и динамика по отношение на конкретни програми в областта на управлението на персонала.

Изборът на източника на финансиране на разходите е от голямо значение за предприятието. Включването на разходите в себестойността гарантира тяхното връщане след продажбата на продукти (работи, услуги). Финансирането от печалби обикновено е изпълнено с потенциал за конфликт относно разпределението на печалбите. При изграждането на системи за заплати и възнаграждения е важно да се вземат предвид интересите на три страни – акционер (собственик), служител и мениджър. Акционерите на компанията се интересуват от увеличаване на нейната стойност и получаване на дивиденти и представят своите искания на топ мениджърите, които от своя страна редовно се опитват да намалят всички разходни позиции, включително разходите за персонал. Но всеки служител се стреми да увеличи доходите си. Този конфликт на интереси може да има както градивно, така и деструктивно развитие. Разрушителни са стачките, вкл. „Италиански“, масови съкращения и конструктивни – повишаването на производителността на труда и формирането на оптимална компенсационна система ни позволява да доведем развитието на този конфликт на интереси в положителна посока.

Според характера на разходите се делят на преки и непреки. Преките разходи за персонал са свързани със заплащането на отработените часове или количеството извършена работа. Те са ясно обвързани с отработените часове, така че този тип разходи се считат за променливи. Непреките разходи се дължат на необходимостта от възстановяване на допълнителни разходи. Те се определят за всеки работник и до голяма степен не зависят от времето, изразходвано за труд. Този вид разходи се наричат ​​още фиксирани цени. Опитът на западните страни показва, че общите разходи на организацията за един служител са повече от два пъти по-високи от разходите за труд.

Времето за възстановяване на разходите (текущи и дългосрочни разходи) позволява те да бъдат отнесени към различни бюджети (оперативни и стратегически), като се използват съответно различни инструменти за отчитане и анализ на тези категории разходи.

При разделянето на разходите на задължителни и незадължителни за целите на анализа на политиката за персонала, последните представляват интерес, тъй като чрез тяхното регулиране предприятието, в съответствие със своите цели, влияе върху поведението на служителите, осигурявайки увеличаване на производствените резултати.

Класификацията въз основа на възможността и осъществимостта на намаляване на разходите илюстрира двойствения характер на разходите за персонал. От една страна, подобно на другите видове производствени разходи, разходите за персонал са неразделна част от себестойността на продукцията. Намаляване на разходите - важен факторувеличение на печалбата, т.е. системното спестяване на разходи за персонал може да доведе до увеличаване на печалбите. Но това не отчита уникалната природа на самия ресурс - персонал, разходите за който по същество са инвестиции. Съответно текущите спестявания могат да доведат до пропуснати печалби в бъдеще, да не говорим за други негативни последици, като намаляване на конкурентоспособността на предприятието като цяло. От това обаче не следва, че разходите за персонал трябва постоянно да нарастват. Разделянето на разходите на резервообразуващи и нерезервообразуващи ни позволява да решим този проблем.

За целите на планирането и контрола се използва разделянето на разходите според степента на тяхната контролируемост. Напълно регулируемите разходи отразяват ясна връзка между „вход“ и „изход“ (като заплащане за отработени часове). Частично регулируеми разходи (произволни) възникват в резултат на периодично взети управленски решения, те нямат твърда причинно-следствена връзка между "вход" и "изход", например разходите за обучение на персонала. Дадени (слабо регулирани) разходи възникват в резултат на притежаването на дълготрайни активи. Степента на контрол на разходите зависи от спецификата на конкретно предприятие и хората, работещи в него, и следователно винаги е донякъде субективна.

Горната класификация на разходите за персонал е основната. Изброените характеристики обаче не отразяват напълно спецификата на управлението на разходите за персонал като функционална подсистема на системата за управление на персонала на компанията. Освен това, в някои случаи, подчертавайки знака "предвидено предназначение", той включва отделни позиции и групи позиции от разходите за персонал, свързани с изпълнението на определени управленски функции или операции (разходи за труд, повишаване на квалификацията, социална защита и социално осигуряване за подобряване условия на труд и др.). Такава систематизация отразява целите на отделните управленски субекти, но не и на компанията като цяло.

Някои автори смятат, че е по-правилно да се разглежда влиянието на разходите върху постигането на целта на управлението на персонала, която е запазването и развитието на професионалните и личностни характеристики на служителите, които осигуряват на работодателя желания икономически резултат, като основа за тази класификационна характеристика . В рамките на знака "цел на разходите" се разграничават два вида разходи за персонал: основни и спомагателни, ще ги представим в таблица 1.

Тази класификация се основава на разделянето на функциите по управление на персонала на основни и спомагателни. Основните функции отразяват спецификата на персонала като специален ресурс на компанията, пряко са свързани с набирането, използването и развитието на персонала. Съвкупността от специфични методи и инструменти за изпълнение на основните функции характеризира стратегията за управление на организацията. Спомагателни функции са дейностите на службата за персонал и други отдели в областта на разработването на управленски процедури, извършване на технически и бюрократични операции за управление на персонала.

Стойността на основните разходи се променя под влияние на решенията, взети от работодателя в съответствие с кадрова политикакомпании. Тези разходи са регулируеми за субекта на управление. Управлението на основните разходи се основава на съгласуването на социално-икономическите цели на работодателя и работника. Управлението на спомагателните разходи се основава на подобряване на организацията на труда и работния процес на службата за управление на персонала, работа с информация за персонала.

Вторият класификационен признак е носителят на разходите, според който се предлага разходите за персонал да се разделят на персонализирани и неперсонифицирани, ще ги представим в таблица 1. В икономическата литература носителят на разходите обикновено се разбира като вид продукти , работи или услуги, произведени от компанията. В контекста на системата за управление на разходите за персонал, носителят на разходите е персоналът на компанията като цяло, екипът на отделния човек структурна единицаили конкретен работник.

Персонализираните разходи са свързани с привличането, използването и развитието на конкретен служител. Информацията за персонализираните разходи за персонал е основата за мениджъра на процеса на управление на разходите за персонал в контекста на ключови цифри. Данните за персонализираните разходи са необходими и на служителя – за да оцени инвестициите на работодателя в собствената си поддръжка и развитие и въз основа на това да вземе решение за продължаване или прекратяване трудови отношенияс тази компания. Решенията за избор на направления и определяне на размера на персонализираните разходи могат да варират значително в зависимост от нивото на длъжността, трудовия стаж, квалификациите и други характеристики на служителя.

Безличните разходи от своя страна не се отнасят до конкретен служител, а до персонала на компанията като цяло или структурна единица. Тези разходи не са целеви. Съставът и структурата им са еднакви за персонала на цялата фирма или отделна структурна единица.

Таблица 1 - Класификация на разходите за персонал

Знак за класификация	Тип разходи
1. Цел на разходите	Основен	Разходи за подбор и наемане, адаптиране, стимулиране, развитие и освобождаване на персонал и др.
	Помощни	Разходите за поддържане на службата за управление на персонала (развитие и подобряване на организационните структури за управление, статистическо отчитане на персонала), разходите за правна подкрепа за управление на персонала и др.
2. Носител на разходите	Персонализирани	Разходи за труд, социални плащания, обучение и повишаване на квалификацията на персонала и др.
	Безличен	Разходи за социална защита и социално осигуряване, разходи за организиране на корпоративни събития, разходи за поддръжка на социални обекти и др.

Изборът на критерий за класификация на разходите зависи преди всичко от конкретните цели и задачи на управлението.

Решенията на работодателя относно избора на направления и източници на възстановяване на разходите за персонал зависят от различни фактори. Факторът е причината за социалното икономически промени. Факторите, влияещи върху състава и структурата на разходите за персонал (фактори на разходите), са източници на влияние върху системата за управление на разходите за персонал, което влияе върху състоянието на контролния обект (разходи за персонал) и изпълнението на управленските функции, тоест процеса на персонала управление на разходите; Това са обективните условия, при които работодателят взема управленски решения.

За да се проучи въздействието върху системата за управление на разходите за персонал, факторите на разходите се класифицират според следните критерии:

Възможности за влияние;

връзка с производствения процес;

Форми на собственост;

Принадлежност към индустрията;

Регионална принадлежност.

В съответствие с установените особености се разграничават видовете фактори, представени в табл. 2.

Таблица 2 - Класификация на факторите, влияещи върху състава и структурата на разходите за персонал

Знак за класификация	Тип фактор	Признаци (характеристики) на фактора
Възможно въздействие		Компанията не може да влияе и управлява тези фактори	Институционални фактори: данъци, такси, удръжки в извънбюджетни фондове, минимална работна заплата. Пазарни фактори: ситуацията на пазара на труда, цените на ресурсите, фирмените продукти, потребителски стокии услуги, ниво на инфлация, разходи за живот.
	Вътрешен	Компанията има възможност да упражнява контрол	Организационна култура, етап кръговат на животастоки и фирми, числеността и структурата на персонала и др.
Отнесено към производствения процес	производство	Свързани с промени в производствения сектор	Промени в техниката и технологията на производство, организацията на производството и структурата на управление, обемите на производство и продажби, структурата на продукта и подобряването на неговото качество
	непроизводствени	Свързани с особеностите на персонала, възнагражденията, социалната политика на компанията, определени от организационната стратегия за управление на персонала	Съставът на елементите на компенсационния пакет, отношението на работодателя към персонала (персонал-разходи, персонал-ресурс), ролята на службата за управление на персонала (активна, реактивна, пасивна)
По вид собственост	Частна собственост	характерни за частните фирми бизнес компаниии съдружия, производствени кооперации)	Квалификация на работодателя и неговите стратегически цели за управление на разходите за персонал (определяне на посоките и размера на разходите за персонал, структурата на тяхното възстановяване, възможността за прилагане на инициативни разходи)
	Държавна и общинска форма на собственост	Характеристика на държавни и общински унитарни предприятия, организации с нестопанска цел	Степен на регулиране: съставът и структурата на разходите за персонал са ограничени от границите на бюджетните кредити, прогнозите за изпълнение на приходите и разходите
По отрасли	По отрасли	Характеристики на отделните индустрии (влияят върху размера, състава, структурата на разходите за персонала в отделните индустрии)	Нивото на технологичност, нивото на автоматизация, нивото на трудоемкостта (материалоемкостта и капиталоемкостта) на производството, индустриалните изисквания за защита на труда, необходимостта от висококвалифициран персонал
По регион	В контекста на области, републики, територии, региони, области	Свързани с националните и културни традиции на региона, обусловени от ролята на фирмата в развитието на територията, развитието на пазара на труда	Инфраструктурата на фирмата, пазарната цена на работната сила, нивото и качеството на живот на населението; фирми - градообразуващи предприятия, фирми - източници на попълване на бюджета и заетост

Към външни фактори, влияещи върху състава и структурата на разходите за персонал, според общоприетите научни трудовегледна точка включват тези, върху които една компания практически не може да упражнява контролно влияние. Вътрешните фактори включват тези, върху които компанията може да повлияе, за да оптимизира разходите за персонал.

Ролята на производствените фактори остава важна в пазарните условия: промяната в технологията, организацията, производствените обеми може да изисква допълнителни разходи за създаване и поддържане на работни места, обучение на персонала и привличане на нови служители.

Съставът и структурата на разходите за персонал, заедно с други, се определят от непроизводствени фактори, включително стратегическите цели на управлението на персонала на конкретна компания. Списъкът на плащанията и обезщетенията, включени в компенсационния пакет, се определя от посоката на политиката за персонала, зависи от отношението на работодателя към персонала, вариращо от идентифициране на служителя с обременителни неизбежни разходи до осъзнаване на приоритета на персонала сред другите компании ресурси.

Формата на собственост определя степента на икономическа независимост и отговорност на компанията, основният обект на управление на разходите за персонал и следователно има решаващо влияние върху вземането на решения относно избора на направления и източници на възстановяване на разходите. В управленската практика индустриални компанииРешенията за насочване на разходите за персонал се вземат главно въз основа на правни изискванияи ограничения (предимно трудови и Данъчни кодекси RF), а не стратегическите цели на компанията.

Отрасловата принадлежност определя характеристиките на технологията и организацията на производството, необходимостта от персонал с подходяща квалификация, задължението на работодателя да отговаря на изискванията Кодекс на труда RF за извършване на компенсационни плащания на служители от определени професии, заети с тежка и опасна работа.

Съставът и структурата на разходите за персонал се влияят значително от развитието на пазара на труда, ролята на компанията в развитието на територията, националните и културните особености на региона, които влияят върху стабилността на персонала и определят съдържанието на индивидуалните функции по управление на персонала.

Регионалната принадлежност на компанията е свързана с необходимостта от финансиране на своите бивши и бъдещи служители, живеещи в региона

1.2 Основни подходи за измерване на разходите за персоналорганизации

Има два подхода за измерване на разходите за персонал в една организация.

Първият - разходен подходчрез които предприятието се опитва да измери в парично изражение инвестиционни разходиза текущо окомплектоване. Това е начин да се посочи какво ще струва на една организация да загуби своите служители.

Вторият подход е да получите груба оценка на текущите разходи за персонал. Обикновено това се постига чрез оценка на настоящата стойност (за компанията) индивидуален работник, изразено в рубли, и се умножава по броя на годините, през които е вероятно работникът да остане в работната сила. Този метод е насочен към оценка на разходите въз основа на това какви разходи ще трябва да бъдат направени при преместване на текущия персонал.

Понастоящем е възможно да се приложи метод, основан на оценка на разходите за придобиване и подмяна на персонал.

С известна условност на горните изчисления, получените данни показват необходимостта от внимателен анализ и планиране на разходите за персонал.

Разходите за персонала са в основата на дейностите по планиране, тъй като ви позволяват да сравнявате действителните и планираните разходи, както и резултатите за предходни периоди.

Изчисляването на разходите се основава на видовете разходи и разходните центрове в предприятието. Всички разходи, причинени от дейността на организацията, се подреждат според така наречените видове разходи:

Разходи за заплати на работници и служители;

Допълнителни разходи за издръжка на персонала;

Енергийни разходи;

Разходи за поддръжка и ремонт;

Помощни и производствени материали;

тарифа;

Разходи за опазване на околната среда;

Амортизационни отчисления;

Други инженерингови услуги;

Разходи за поддръжка на помещенията;

Фабрични режийни разходи (разходи за инфраструктура).

Тези видове разходи се определят съответно за населени места, така наречените разходни центрове. Колкото по-малка е площта за изчисление, толкова по-точна е информацията за разходите. Днес, благодарение на обработката на данни с помощта на компютър, е възможно да се определят разходите до позицията на мениджъра. Задачата на индивидуалния мениджър е да гарантира, че разходните планове се спазват и да не надхвърля бюджета си. Всяко действие, свързано с разходите на лицето, отговорно за разходите, на мястото на тяхното възникване се документира. С отчитането на разходния център можете да получавате „моментна снимка“ на видовете разходи всеки месец и по този начин да предоставите на мениджъра на разходите важна информация за по-нататъшните му действия.

Процедурата за планиране на разходите за персонал. При бъдещо планиранеПърво, необходимо е да се отделят външните фактори, влияещи върху разходите за персонал, от вътрешните. Планът трябва да включва как ще се развива законодателството и тарифните споразумения и какво може да се очаква от тях.

Външните влияния могат да включват следното:

Промяна на размера на осигурителните вноски в съответствие със закона;

Промени в данъчните правила;

Периодични прегледи на пенсиите;

Договорени повишения тарифни ставкиили - след реалистична оценка - очакваното увеличение на тарифните ставки;

Скъпи промени в тарифните споразумения (увеличени отпуски, намалено работно време и др.).

Но планирането трябва да вземе предвид и предвидимите социални и политически тенденции. Следователно е необходимо да се вземе предвид адекватно очакваният процент на инфлация, тъй като девалвацията засяга всички пазарни цени. Разходите за персонал може да бъдат засегнати от новите закони, идващи през следващата година. Пример е околната среда нормативни изискваниясвързани с производството или насоки за изхвърляне на отпадъци, което води до специални разходи за обучение на служителите. И накрая, планирането трябва да вземе предвид всичко, с което организацията като външни факториразходи за персонал, които ще бъдат изправени през следващата година.

В същото време изкуството на плановика се състои в издаването на най-точната прогноза, така че предприятието да може да вземе мерки предварително по отношение на изчисляването на разходите за персонал и до голяма степен да елиминира неотчетените допълнителни финансови тежести.

Вътрешните фактори, влияещи върху дейността на организацията, също трябва да бъдат включени в прогнозите. На първо място, това са резултатите от планирането на числеността и структурата на персонала. Планирането на разходите за персонал е вторият етап от планирането.

Планирането на числеността и структурата на персонала и планирането на разходите за неговата поддръжка взаимодействат помежду си. Планирането на числеността и структурата на персонала винаги става в съответствие с разходния аспект. Резултатите от планирането на поддръжката могат да окажат пряко влияние върху броя на персонала.

Като фактори на влияние има допълнително планирани задачи от други видове планиране на дейността на организацията. По-специално промените в организационната структура и производствената структура трябва да бъдат проверени за влиянието им върху разходите за персонал.

Практиките за организационно планиране варират в зависимост от това как са разпределени отговорностите за разходите на йерархичните нива. Тя може да бъде центристка, т.е. ръководството на фирмата определя бюджета, който трябва да се спазва. Тъй като прехвърлянето на участие в обсъждането и вземането на решения е инструмент за управление, доверените лица по въпросите на разходите на техните места на произход трябва да бъдат включени в процеса на планиране, така че по-късно да се идентифицират с планирането, като същевременно поддържат рамката на разходите.

Процедурата по планиране може да се проведе в 4 кръга на одобрение, като периодът на планиране за следващата година е август - септември.

Първи кръг. Мениджърът на разходите получава преглед на текущата година (месеци 1 до 7) по местоположение. От тези разходни форми, според местата им на произход, той вижда съответно определени видоверазходи:

Годишен бюджет;

Реални разходи за миналата година;

Планирани разходи за текущата година;

Реални разходи за текущата година;

Процентни отклонения.

Той получава подробна оценка на производствените разходи в ръцете си, така че да разбира всяка операция, систематизирана по вид разходи и отразена в счетоводната документация.

Основата за планиране за следващата година са реалните разходи за първото полугодие на текущата година. Те се екстраполират към следващата година и съдържат очакваните промени през втората половина на годината.

Освен това се вземат индекси, които математически фиксират външните и вътрешни факторивъздействие върху дейността на организацията за следващата година (например процент на инфлация, увеличение на тарифните ставки). В резултат на това има предложение за бюджет за следващата година. Тази чисто математическа прогноза на разходите, направена на компютър, трябва да бъде коригирана за отделните видове разходи в съответствие с представите на лицето, отговорно за разходите на местата на тяхното възникване.

Втори рунд. Резултатите от планирането на лицето, отговорно за разходите на местата на тяхното възникване се прехвърлят на следващото ниво на управление. Неговият ръководител, с участието на свои специалисти, коригира предоставените материали.

Трети кръг. Резултатите от планирането от ръководителите на структурни подразделения се представят на съвета за решение.

Четвърти кръг. Одобреният бюджет за отделните разходни центрове, подразделен според видовете разходи, се предоставя на отговорните за разходните центрове. Тези разходи остават принципно стабилни за една година, освен ако бордът не реши друго поради непредвидени икономически промени. Ако през годината се окаже, че някоя разходна позиция е недостатъчна и следователно бюджетът трябва да бъде превишен, тогава ръководителят на структурното звено трябва да подаде заявление за излишни разходи възможно най-скоро. Не се допуска подценяването на бюджета за един вид разходи да се отчита заедно с превишение на бюджета за друг вид. Лицето, отговорно за разходите на мястото на възникването им, е длъжно да спазва бюджета на всякакъв вид разходи.

Факторите за разходите за персонал, които трябва да се вземат предвид в тези етапи на планиране, включват очакваните разходи за следващата година за:

Ангажиране на персонал (напр. реклами във вестници, процедури за подбор на кандидати, интервюта лице в лице с кандидати, пътувания, премествания и др.);

Развитие на персонала (например повишаване на квалификацията, ротация на работа и др.);

Използването на персонал (например въвеждане, заболеваемост, флуктуация и др.);

Освобождаване на персонал (например парично обезщетение, преждевременна пенсия, изплащана от предприятието и др.).

Докато разходите за поддръжка на персонала са относително лесни за отчитане, определянето на печалбата, получена в резултат на прилагането на взети решенияна персонала, това е възможно с трудности.

Поради това критериите за ефективност често се използват като показатели, например производителността на труда (това е количественото съотношение на трудовите постижения към разходите за труд). Други критерии за ефективност са качеството на продукта, времето за производство и гъвкавостта.

Обектите на дейността на организацията в условията пазарна икономикаса производство и продажба на стоки, а не професия на служителите. Само производителността на организацията прави възможно дългосрочното управление на работните места.

Целта на ориентираното към изпълнението планиране на разходите за персонал е да се гарантира, че факторът "разходи за персонал" има правилната тежест в организацията. Всяко лице, отговорно за разходите в своето място на произход, трябва да е наясно, че неговите разходи за персонал са необходими за успеха на организацията. Само постоянно изясняване на причините за възникването и контрол на разходите за персонал може да осигури икономическа ефективностръководството на организацията.

Средство за управление на разходите за персонал може да бъде сравнителни анализидейности на еднотипни организации в контекста на показателите: разходи за персонал като процент от продажбите; да печелят; към обема на произведената продукция; по отношение на производствените разходи; с разходите за труд спрямо допълнителните разходи за труд и др.

Разходите за персонал могат да се управляват главно чрез три механизма:

Чрез броя на персонала;

Чрез бюджета на разходите, подлежащи на въздействие;

Чрез поставяне на цели в организацията.

Промяната в броя на персонала незабавно се отразява на разходите за поддръжка на персонала. В същото време броят на персонала определя не само разходите за неговата поддръжка, но до голяма степен и други разходи. Работникът се нуждае от гащеризони, служебните помещения трябва да се отопляват и др. Следователно намаляването или увеличаването на броя на персонала води до последващи спестявания или последващи разходи.

Запазване на същото ниво на разходите за персонал в бюджетите в дългосрочен план може да се постигне само чрез намаляване на броя на служителите. Ако броят на служителите трябва да остане непроменен, тогава отправни точкиза намаляване на разходите ще лежи в областта на социалните услуги, които не са предписани от закон или тарифно споразумение. Намаляването на тези разходи за персонал трябва да се разглежда от гледна точка на политиката за персонала, тъй като мотивацията на служителите, привлекателността на организацията като работодател и престижът на фирмата са тясно свързани с доброволността. социални услуги.

Може да се намали, тъй като не засяга същността на заетостта в организацията, разходите за напреднало обучение, пътни разходи, дневни пари и др.

Има следните методи за намаляване на разходите за персонал:

Бюджетните съкращения са най-простият начин за управление на разходите за персонал. Засяга както слабите отдели, така и отделите, които разточват. Служителите с по-високо ниво на възвръщаемост са принудени да го намалят в ущърб на организацията, ако са лишени от част от необходимата им свобода на действие в резултат на бюджетни съкращения.

Анализът на режийните разходи ви позволява да постигнете спестяване на разходи чрез намаляване на услугите, които не са абсолютно необходими. В основата на този метод е спестяването на разходи. Услугите на отделно звено се разглеждат критично и се оценяват от гледна точка на рентабилност. Услугите, които са твърде трудоемки, ненужни или твърде скъпи, се намаляват и нови вътрешни услуги се създават само след анализ на разходите и ефективността в тясно сътрудничество между доставчици на услуги и потребители.

Принципът на нулев базов бюджет е насочен към подобряване на ефективността на отделите на организацията. Анализират се всички функции, разглеждат се всички алтернативи, които осигуряват определено ниво на постигнати резултати. Централно място при това заемат разходите за издръжка на персонала, т.е. ориентирано към ефективността използване на тези разходи.

Развитието на персонала се е превърнало от разходна позиция в инвестиционен обект и следователно, като всяка инвестиция, изисква постоянна оценка на възвръщаемостта на капитала, а именно как разходите за персонал са повлияли или ще се отразят на ефективността на организацията в бъдеще.

Като се има предвид текущата икономическа ситуация в Русия, управлението на персонала трябва да се отклони от минималните инвестиции в човешки ресурси, засягащи само външните производствени и домакински аспекти на труда, и да изгради идеология, основана на нова концепция, която съответства на дългосрочната организация на организацията. стратегия за развитие.

Принципът на съпоставяне на паричните разходи за развитие на персонала и практическите резултати под формата на печалба в системата за управление на персонала трябва да стане не само общопризнат, но и доминиращ в икономическата дейност на организацията.

Същността на тази концепция е рентабилността на инвестициите в персонала. Тя трябва да изгражда икономически критерии за дейността на служителите и да се изразява практически в инвестиции, необходими за икономически обосновано обучение и преквалификация на служителите, целесъобразно използване, контролирано поведение, максимално разкриване на възможностите и способностите както на отделния човек, така и на различни групи от персонал.

Тук можем да добавим, че инвестициите, свързани с привличане на работна сила, поддържането й в работоспособно състояние, с обучение, създаване на условия за по-пълно идентифициране на творческите възможности, се признават за икономически целесъобразни. Подходът към работата с персонала, основан на минимизиране на разходите за него, в повечето корпорации е намерил своята непоследователност именно от икономическа гледна точка.

1.3 Оценка на ефективността на разходите за персонал

AT последните годиниВ световната и вътрешната икономическа наука все повече внимание се обръща на такава посока на управление като управление на разходите. Тъй като делът на разходите за персонал в общите разходи има постоянна тенденция на нарастване във всички сектори на икономиката, особено във високотехнологичните индустрии и банковия сектор, управлението на разходите за персонал става решаващо. В тази връзка често се използва концепцията за ефективност на разходите за персонала. Междувременно изследователите дефинират както самата концепция за разходите за персонал, така и концепцията за тяхната ефективност по различни начини. Липсва и ясна обосновка за необходимостта от оценка на ефективността на разходите за персонал.

Подобни документи

Персоналът като обект на финансови разходи и инвестиции. Разработване на концептуални подходи за управление на персонала. Сравнение на факторите, влияещи върху разходите и инвестициите в персонал. Планиране на разходите за персонала на организацията на примера на ОАО "Спасскцимент".

курсова работа, добавена на 02.04.2014 г


Персоналът като обект на финансови разходи или обект на инвестиции. Организационно-икономическа характеристика на предприятието. Сравнение на факторите, влияещи върху "разходите" и "инвестициите" в персонала. Подобряване на планирането на средствата, разпределени за персонала.

дипломна работа, добавена на 03.10.2010 г


Характеристика на разходите за труд, тяхната класификация, оценка на възвръщаемостта. Анализ на структурата на строително-монтажните работи на LLC SMU "VMM". Проучване на състава на разходите за персонала на предприятието по основните видове разходи и предложения за тяхното оптимизиране.

дисертация, добавена на 30.09.2013 г


Теоретични и методологични основи на планирането на разходите за персонал, оценка на ефективността на разходите. Начини за подобряване на ефективността на управлението. Организационна структура на OJSC "BashTraktor", мерки за оптимизиране на разходите за персонал в предприятието.

курсова работа, добавена на 12.01.2013 г


Определение за инвестиция в човешки капитал. Класификация на разходите на предприятието за персонал. Основните компоненти на разходите за труд на работодателя, тяхната класификация на преки и непреки. Разходите за придобиване на персонала на предприятието и неговата замяна.

тест, добавен на 12.11.2011 г


Характеристика и описание на счетоводната система за показатели, характеризиращи разходите за персонал в изследваното предприятие. Концепцията и класификацията на разходите за персонал, принципите на тяхното планиране, както и анализ на ефективността. Разработване на система от счетоводни показатели.

курсова работа, добавена на 17.12.2015 г


Проучване на организационната структура на предприятието, определяне на целите и задачите на отдела за персонал. Анализ на документооборота и взаимодействието на този отдел с други отдели на организацията. Оценка на препоръчителния диапазон на управление на ръководителя на отдела.

курсова работа, добавена на 11/02/2011


Еволюционният генезис на системата за управление на персонала в организацията. Значението и структурата на службата за управление на персонала в системата за управление на организацията. Анализ на взаимодействието с външната среда на примера на АД "Кавжелдорпроект". SWOT анализ на организацията.

дисертация, добавена на 26.09.2011 г


Цели и функции на системата за управление на персонала. Анализ на неговите силни и слаби страни. Планиране на разходите за персонал и определяне на тяхната ефективност. Процесът на набиране и подбор. Стойността на кадровата политика в съвременни условияфункционирането на икономиката.

курсова работа, добавена на 17.06.2015 г


Същността и целите на кадровата политика на организацията, която е стратегическа линия на поведение при работа с персонала. Планиране на разходите за персонал и методи за определяне на тяхната ефективност. Прогнозирането като основа за разработване на стратегия за персонала.

Финансовият директор говори на борда на директорите и съобщи, че компанията е преминала етапа на растеж, започнал е период на стабилизация. Печалбите почти не растат, а разходите за персонал продължават да растат напоследък. Директорът по човешки ресурси потвърди това и обясни защо разходите за човешки ресурси се увеличават: трябваше да бъдат наети много нови служители. И вместо напусналите, и в създаваните звена. Съветът на директорите реши: да не се разширява персоналът, да се намалят разходите за набиране и заплати.

Тези разходи са може би най-високите. Заплатата е основният елемент от разходите за персонал. А подборът на служители е процес, макар и на пръв поглед да не е най-скъпият, той продължава непрекъснато. Това става особено интензивно, когато се създават нови поделения и е необходимо спешно да се окомплектоват със служители. Това също изисква средства. Неслучайно тези разходни позиции по правило се намаляват на първо място, когато са необходими спестявания. Какво точно и как да намалим?

Анализирайте как и колко харчи HR службата за публикуване на обяви за работа

Вижте за какво точно се изразходват средствата, каква възвръщаемост получават отделът, който ръководите, и компанията като цяло за всяка инвестирана рубла. По правило основните канали, които използваме за публикуване на информация, са стандартни: печатни медии, специализирани интернет портали, собствен уебсайт на компанията, телевизия / радио, така наречените "оградни" съобщения (залепени на стълбове, паркинги, табла за обяви ). Обикновено се включват и вътрешни канали – от уста на уста, интранет.

Проверете дали тези канали се използват ефективно и по подходящ начин. В крайна сметка има различни категории служители, които да търсите. Това означава, че е необходимо да се използват различни канали за публикуване на обяви за свободни позиции. Вместо да търсите всички чрез интернет сайтове или агенции за подбор на персонал. Например, използването на интернет е ефективно само когато се изискват счетоводители, оператори на персонални компютри, т.е професионална дейностсвързан директно с работата на компютъра (а оттам и с възможността за достъп до интернет). А нискоквалифицираните служители за позиции, които не изискват никакъв опит и знания, трябва да бъдат избрани по други методи. Изглежда, че това са очевидни неща. Но ако забравите за тях, ще допуснете неоправдани разходи.

Пример

Директорът по човешки ресурси на компания за облекло, проверявайки работата на своите мениджъри по подбор на персонал, установи, че дори за да се намерят портиери (мъже или жени на 50-70 години), както и продавачи, товарачи и шофьори, се пускат обяви, както когато търсене на специалисти - в сайтове за търсене на работа. Но това не е оправдано по две причини. Първо, тези категории работници по правило не използват интернет. Ето защо почти няма автобиографии от кандидати за свободни позиции. Втората причина е, че парите всъщност се губят. За да намали разходите, директорът по човешки ресурси инструктира подчинените си да променят тактиката на работа и да изберат канали за разпространение на информация за свободни позиции, адекватно на нивото на кандидатите. За търсене на портиери - публикувайте обяви на паркинги на градския транспорт, входове на жилищни сгради, намиращи се в близост до офиса, на стълбове на многолюдни места в района, където се намира фирмата. И когато става въпрос за необходимостта от избор на продавачи, товарачи, шофьори, готвачи, публикуване на реклами в печатните медии, тъй като те най-често се четат и гледат, за да си намерят работа, тези категории граждани.

Проследете как и къде кандидатът е разбрал за свободното място

Направете това правило номер едно за вашия персонал за набиране на персонал. Позволете им да събират и записват информация за това къде кандидатът е чул или прочел за свободното работно място на вашата компания. Това е особено важно за мениджърите по човешки ресурси
използвайте повече от два канала едновременно, за да публикувате информация за свободни позиции.

Създайте електронна таблица за мениджърите по наемане, за да си правите подходящи бележки. В колоната отляво избройте всички свободни позиции, затворени от отдела по човешки ресурси, отгоре - всички канали за разпространение на информация за свободни позиции, използвани от вашите подчинени. Вдясно в края на таблицата трябва да има колони, в които цялата информация е отразена в общата сума (вижте примерна таблица по-долу).

Задължете вашите подчинени, които говорят с кандидатите по телефона, да зададат въпроса: „Как научихте за нашата свободна позиция?“ и всеки отговор веднага се въвежда в таблицата. Във въпросника, който кандидатите попълват, включете и този въпрос и помолете подчинените си да се уверят, че кандидатите не са забравили да отговорят на него.

Ако получавате отчети за работа от мениджъри по човешки ресурси в края на всеки месец, добавете отделен раздел към отчета за набиращите персонал - информация за каналите за публикуване на обяви за свободни работни места. Това ще бъде същата маса, за която говорихме.

Таблица. Информация за това кои канали са използвани през месеца за намиране на кандидати

Изберете ефективни канали за разпространение на информация за свободни позиции

Ще направите това според същата таблица, която разработихте за мениджърите по човешки ресурси. В него те записваха как кандидатите научават за всяка конкретна свободна позиция. Ето защо, сега можете да обобщите. Всеки ред съдържа едно свободно място. Вижте колко често този или онзи канал е „работил“, тоест е предавал информация на кандидатите. Каналът, довел най-много кандидати, се счита за най-добър. Той достига до целевата аудитория и се счита за най-оптимален за конкретна работа. И каналът, от който минимум кандидати или нито един не са разбрали за свободни позиции в компанията, се счита за безполезен. Всъщност парите, изразходвани за публикуване на информация за свободни работни места, се губят и тук можем да говорим за намаляване на разходите. Когато се появи подобна свободна позиция следващия месец, ще знаем със сигурност, че този канал няма смисъл да се използва.

С други думи, отказвайки да използвате неефективни канали за публикуване на информация за свободни работни места, ще намалите разходите за набиране на персонал, а качеството и времето на подбора няма да се влошат.

Проверете дали се използват финансово изгодните предложения на интернет сайтове и печатни медии

Съгласете се, често директорите по човешки ресурси пренебрегват предложенията на своите мениджъри по подбор на персонал или мениджъри на интернет сайтове и вестници с реклами, които наблюдават компанията, за да обмислят повече изгодна оферта. Но забравяме, че офертите всъщност могат да бъдат печеливши, тъй като вестниците и "работните" сайтове работят в конкурентна среда и следователно полагат усилия да задържат клиенти и да получат нови. За целта се създават така наречените пакетни оферти. Например, интернет портал предоставя възможност за плащане "на едро" (и на по-ниска цена) за определен набор от услуги за определен период. Цената на пръв поглед може да изглежда неприемлива за нас. Но нека сравним колко харчи една компания за шест месеца, ако използва обичайните услуги на известен интернет портал и ако се съгласи на неговата „пакетна оферта“.

Пример

Компанията използва услугите на интернет портала - публикува свободни позиции и от време на време (за да спести пари) преглежда данните за контакт на кандидатите. Бяха публикувани общо 35 свободни работни места на цена от 2000 рубли, общата цена беше 70 000 рубли (2000 рубли за 35 свободни работни места). Компанията прегледа 120 автобиографии, за които плати 18 000 рубли (120 автобиографии 150 рубли за всеки преглед). Така общата сума на разходите за шест месеца възлиза на 88 000 рубли. Сега нека изчислим колко струва всяка компания нов служител. Общо бяха избрани 1870 души, следователно 47 рубли (88 000 рубли: 1870 души) бяха изразходвани за привличането на един. Същият интернет портал обаче разработи и направи изгодна пакетна оферта за същите шест месеца - неограничена тарифа. Би било възможно да публикувате свободни работни места, да получите достъп до автобиографиите на кандидатите в неограничен брой и само за 33 000 рубли. Ако компанията използва пакетна оферта, тогава наемането на един служител ще й струва средно само 18 рубли (33 000 рубли: 1870 души). С други думи, беше възможно да се намалят разходите за намиране и привличане на персонал с 2,6 пъти.

Ако говорим за публикуване на обяви за работа в специализирани медии, тогава можете да намерите и икономични опции. След като разгледате всяка опция, първо преценете разходите и изберете най-оптималната.

Пример

Компанията трябваше да публикува информация за седем свободни позиции в специализиран вестник: товарач, счетоводител, икономист, компютърен оператор, складодържател, юрист и инспектор по човешки ресурси. Директорът по човешки ресурси помоли мениджъра по наемането да разбере какви опции за назначаване съществуват и колко би струвала всяка. Оказва се, че има три варианта. Първо: поставете всяко свободно място в отделен блок (рамка) 5,7 1,9 см. Един блок струва 230 рубли. Цената на всички блокове ще бъде 1610 рубли (230 рубли за 7 блока). Вторият вариант: поставете всичките седем свободни места в един блок от 8,7 10,7 см. Цената на блок от седем свободни места е 1725 ​​рубли. Третият вариант: групирайте свободните работни места в тематични блокове и ги поставете в тематични заглавия. Оказа се три блока. В един от тях има свободни работни места за складовик и товарач, цената е 460 рубли. Другата съдържа информация за свободни работни места за икономист, счетоводител, компютърен оператор, за които компанията също ще плати 460 рубли. И третият блок, който ще включва свободните позиции на юрист и инспектор по персонала, ще струва на същата цена. Следователно, за поставянето на всички свободни работни места във връзка с тематични заглавия, трябва да платите 1380 рубли (460 рубли за 3 блока). Компанията избра последния вариант.

Използвайте безплатни ресурси

развитие информационни технологиив света като цяло и в Русия в частност, ни дава уникални възможности за реализиране на най-гениалните проекти на най-ниска цена, а понякога и напълно безплатно! Много е ефективно, като правило, да работите с безплатни (както за оференти, така и за търсещите работа) Интернет портали, които са във всеки регион.

Пример

Липецк има безплатен онлайн портал за търсене на работа. Нарича се 48.ru. Подобен портал в Саратов е 164.ru. Тези портали предлагат на работодателите да публикуват определено количество отсвободни места безплатно (обикновено до три). Освен това порталите предоставят безплатен и неограничен достъп до базата данни на търсещите работа. Това са непълни разширени резюмета. Въпреки това минималната информация, необходима за формиране на представа за човек, е налице. Най-важното е, че службата по човешки ресурси може да получи данните за контакт на кандидатите онлайн веднага след публикуването на свободна позиция. И така нататък за трите свободни места.

Регионите имат свои собствени интернет портали за новини, които се поддържат от местните власти. На тези портали има раздел "Работа". Можете да поставите определен брой свободни работни места в него безплатно, а работодателите не са ограничени в използването на контактите на кандидатите. Напоследък станаха популярни порталите www.slando.ru и www.avito.ru. Там можете безплатно да публикувате неограничен брой свободни позиции и да търсите контакти.

Използвайте социалните мрежи за набиране на персонал

Създайте страница за вашата компания в популярни социални мрежи, например във Facebook, Vkontakte. Колкото по-интересна и атрактивна е вашата страница, толкова повече потенциални кандидати ще бъдат озадачени от намирането на работа във вашата компания. Няма да се спираме на това как правилно да проектираме такава страница. Отбелязваме само, че сега има тенденция да се отдалечим от широколентов интернеткъм преносими мобилни устройства. Особено сред младото поколение.

Опитайте се да сведете до минимум негативните последици от оптимизирането на разходите за заплати

Намаляването на разходите за труд е крайна стъпка, която обикновено предизвиква цяла вълна от негативни последици. Например съкращаване, намаляване на заплатите на работниците. И двете могат да доведат до загуба на квалифициран персонал. Това означава, че производителността и качеството на работа ще пострадат. Опитайте се да обясните това на ръководството. Подчертайте, че не си струва значително да намалите разходите за заплати. Загубите могат да бъдат по-големи от спестяванията. Предложете, да речем, да замразите тези разходи и да предотвратите тяхното нарастване.

Ако не можете да избегнете значително намаляване на заплатите, помислете за аутсорсинг

Благодарение на аутсорсинга ще намалите значително разходите за персонал без негативни последици за компанията. На първо място е необходимо да се възложи работа, която не изисква висококвалифициран персонал със специални умения и знания. А именно: товаро-разтоварни операции, работа в складове, спедиция, опаковане / пакетиране, почистване на територията, склад и офис пространство, обслужване на клиенти на касата, работа в търговски етаж(мърчандайзинг). Това може да бъде и услугите на младши обслужващ персонал(сервитьор, камериерка) и рекламни кампании(промоутъри, кукли в реален размер, екстри). Изчисленията показват колко изгоден е аутсорсингът за компаниите.

Пример

Организацията нае товарач. Заплатата му е 20 230 рубли. Освен това за тази сума дружеството трябва да начислява и внася вноски във фондовете - пенсионно, социално и задължително медицинско осигуряване. Общата вноска е 30%. Към тях трябва да се добавят и вноските за осигуряване срещу злополука и професионална болест в размер на 0,2%. Общо - 30,2%. AT парични условияще бъде 6 109 рубли (20 230 рубли 30,2%). Следователно разходите на работодателя ще възлизат на 26 339 рубли (20 230 рубли + 6 109 рубли). Служителят ще получи 17 600 рубли в ръцете си (20 230 рубли - 13% от данъка върху доходите на физическите лица). Ако компанията използва товарач на аутсорсинг база, тя ще похарчи само 17 600 рубли и не повече за заплащане на работата му. Тази сума се състои от почасовата ставка на работата на товарача - 110 рубли, умножена по 8 часа (продължителност на работния ден) и 20 работни дни: 17 600 (110 рубли за 8 часа 20 работни дни). Както можете да видите, работодателят ще спести 6109 рубли от данъци. И това е само за един служител.

Юрий ГРИГОРЯН,Директор Човешки ресурси управляващо дружествоАлфа Капитал

Те започнаха сами да избират всички категории служители и да ги обучават

Когато анализирахме бюджета, разбрахме, че най-скъпият разход е набирането на персонал. За да намалим тези разходи, ние започнахме да развиваме професионалното ниво на нашите рекрутери. С течение на времето те успяха да проведат висококачествена проверка на кандидати за всякакви позиции и сега ние сами избираме персонал, включително топ мениджъри. Приложихме същия принцип за развитие на „вътрешен опит“ към обучението. С други думи, спряхме да наемаме обучители на трети страни, но ги помолихме да действат като ключови специалисти и топ. Това спомогна и за намаляване на разходите за персонал. Освен това въведохме режим на спестяване при организиране на фирмени партита. Оставихме ключови, включително и нискобюджетни проекти. Например ден на здравето, изложби на творби на наши служители в сътрудничество с експерти от Съюза на художниците на Руската федерация, малки подаръци на служителите за малки празници

Олга ТОПКАСОВА, HR директор на групата компании "AYAK"

Премахнете ненужните нива на управление, съкратете социалните програми, установете бонуси за спестявания

Опитайте се да не понижавате заплатии бонуси на служителите - ефективността може да падне рязко. И си струва да се намали персоналът само ако е необходимо не само да се оптимизират разходите, но и да се „почистят редиците“, оставяйки най-ефективните служители в държавата. Според мен един от по-добри начиниоптимизиране на разходите - преглед на организационната структура на компанията и премахване на ненужните нива на управление. Друга ефективна стъпка е намаляването на корпоративните разходи. Намалете социални програми, обезщетения, които преди това са били предоставени на служителите над нормите, установени със закон. Като алтернатива можете да разработите прозрачна бонусна система, която ще мотивира персонала да намали всички видове разходи. В същото време част от спестяванията Паричастично заплащане на служителите

внимание!

Някои печатни медии предлагат отстъпка от 5 до 10% за поставяне на два или повече блока свободни позиции в тематични рубрики. Атрактивен е от финансова гледна точка. Освен това, публикувайки обяви за работа в тематични блокове, ще получите максимална сумаотговори.

Олга МОЛИНА,Директор човешки ресурси, AstraZeneca Русия

Разтегнете обучението във времето и провеждайте интервюта с нерезиденти чрез Skype

За да намаля разходите за персонал, без да навредя на компанията, приоритизирам задачите. След това гледам кои задачи са некритични, което означава, че могат да бъдат изоставени или да се отложат сроковете за изпълнението им. Например да преразгледате календара за обучение на служителите, като го разтегнете във времето и намалите тежестта върху компанията. Също така е важно да се разбере дали отделът по човешки ресурси не може да привлече скъпи изпълнители (консултантски фирми, агенции за подбор на персонал) и да се справя сам. Например, помолете ключови служители да проведат част от обучението. Друг начин за оптимизиране на разходите за човешки ресурси е организирането на търг между останалите доставчици и намаляване на цената на закупените услуги. Освен това ще ви помогне да спестите модерни технологии. Например, вместо да пътувате до други градове, за да интервюирате кандидати, използвайте Skype или видеоконференции

Чрез създаване на фирмена страница в социална мрежа, не забравяйте да се погрижите да разработите и неговата мобилна версия. Благодарение на това страницата ще се показва правилно на различни джаджи и мобилни устройства, от които младите хора влизат в интернет. Това означава, че компанията ще увеличи шансовете си за достигане до целевата аудитория - талантливи млади хора с висок потенциал.

Три важни предимства на аутсорсинг служители

Първо, вашата компания ще намали персоналслужители. Второ, можете да "поръчате" работници само за периода, когато наистина са необходими. Не е необходимо да им плащате заплата, когато имат малко работа (както се случва, когато служителите са в държавата). Междувременно се забелязва, че времето на престой при липса на работа понякога достига 2/3 от продължителността на работния ден. Следователно 2/3 от заплатата се изплаща през такъв период, всъщност на безценица. Трето, ако вашата компания зависи от сезонните колебания в бизнеса, можете лесно да намалите или увеличите броя на служителите през даден сезон.