Причини за стратегически Методологични основи на стратегическото управление в предприятието. Въз основа на очакване за промяна

Първият етап, 1900-1950 г., е управление, основано на бюджетен и финансов контрол (постфактум), което се характеризира с:

вътрешна насоченост на отчитането и планираната информация;

липса на систематична информация за външните условия на предприятието.

Бюджетният контрол се осъществява чрез промяна на обема и структурата на приходите/разходите за производство и продажби при промяна на текущата пазарна ситуация, при условие че основните дейности на предприятието остават непроменени. Такава реакция на промените е най-естествената за едно предприятие, но отнема много време, за да осъзнае неизбежността на промените, да разработи нова стратегия и да адаптира системата към нея.

В контекста на нарастващите темпове на промяна този тип управление е неприемлив.

Вторият етап, 1950-1960 г., е управление, базирано на екстраполация. Бюджетният и финансов контрол се допълва от екстраполативни прогнозни оценки на продажбите за няколко години напред. Въз основа контролни цифриопределени в прогнозата за продажбите, се определят всички функционални планове за производство, маркетинг, доставки и т.н., които след това се агрегират в един финансов план. Основната задача на мениджъра е да идентифицира икономически проблеми, които ограничават растежа на организацията.

Третият етап, 1960-1980 г., е управление, основано на предвиждане на промените и определяне на реакцията към тях чрез разработване на подходяща стратегия. Тази система за управление се характеризира с:

отдалечете се от екстраполирането на оценки;

отчитане на променливостта на факторите на дейност;

анализ на вътрешните възможности на предприятието и външни фактори;

търсене на начини за най-добро използване на вътрешните възможности, като се вземат предвид външните ограничения и съответствието на съществуващите резерви с изискванията на външната среда;

алтернативни решения.

Четвъртият етап, от началото на 80-те години. до момента, - управление, базирано на гъвкави спешни решения (стратегическо управление), когато мн важни задачинастъпват толкова бързо, че е невъзможно да се предвидят навреме. Отличителни чертитакава система за контрол е както следва:

акцент върху изпълнението стратегически решенияи интегриране на управленските дейности;

децентрализация и демократизация на управлението;

нарастване на значението на интуицията и засилване на качествения подход в оценките;

разглеждане на предприятието като обект на активно въздействие върху околната среда;

използването на стратегията като основен инструмент за управление на развитието на предприятието.

Сравнителна характеристика на разглежданите системи корпоративно управлениепредставени в таблица 1.

Маса 1. Сравнителна характеристикасистеми за управление

Настроики	контрол въз основа контрол	Управление, базирано на екстраполация	Управление, базирано на прогнози	Стратегическо управление
Предположения	Миналото се повтаря	Тенденциите се запазват	Новите явления/тенденции са предвидими	Частична предвидимост за слаби сигнали
Промяна на типа	По-бавна твърда реакция	Сравним с твърд отговор	По-бърз отговор на компанията
Основа на управлението	Контрол на отклоненията, интегрирано управление	Управление на цели	Стратегически анализ	Отчитане на развитието на пазара и външната среда
Управленски акцент	Стабилност / реактивност	далновидност	Проучване	Създаване
		От 1950 г		От 1980 г

От табл. Фигура 1 показва, че последователните системи за управление са ориентирани към нарастващото ниво на нестабилност на околната среда и все по-малката предвидимост на бъдещето.

По този начин, появата и практическото използване на техниките стратегическо управлениеможе да се разглежда като реакция на усложняването на управленските задачи.

Страница 3 от 17

причини стратегическо управление.

Появата на стратегическо управление в Русия се дължи на обективни причини, произтичащи от промените в естеството на средата за дейността на предприятията. Това се дължи на действието на редица фактори.

Първата група такива фактори се дължи на глобалните тенденции в развитието на пазарната икономика. Те включват: интернационализация и глобализация на бизнеса; появата на нови неочаквани бизнес възможности, разкрити от постиженията на науката и технологиите; развитието на информационни мрежи, които дават възможност за светкавично разпространение и получаване на информация; широка наличност модерни технологии; променяща се роля на човешките ресурси; повишена конкуренция за ресурси; ускоряване на промяната в околен свят.

Втората група фактори произтича от онези трансформации в системата на икономическо управление в Русия, които се случиха в процеса на преход към модел на пазарна икономика, масова приватизация на предприятия в почти всички отрасли. В резултат на това беше елиминиран целият по-висок слой от управленски структури, който беше зает със събиране на информация, разработване на дългосрочна стратегия и насоки за развитие на отделни отрасли и отрасли.

Можете да имате различно отношение към вече несъществуващите секторни министерства, органи за планиране, но не може да се отрече, че те, разполагайки с мощна мрежа от секторни и ведомствени институции, извършиха почти целия обем работа по разработването на перспективни направления за развитието на предприятията, ги трансформира в перспективни текущи планове, които отгоре довеждат до вниманието на изпълнителите. Задачата на ръководството на предприятията беше главно да изпълнява оперативни функции, за да организира изпълнението на задачи, спуснати отгоре.

В резултат на бързата ликвидация на висшето ниво на управление на предприятията, съчетано с приватизация, когато държавата отказа да управлява огромното мнозинство от предприятията, всички функции, които преди това са били изпълнявани от висши органи, автоматично се прехвърлят към управлението на асоциации и фирми . Естествено лидерството и вътрешна организацияпредприятията в повечето случаи не бяха подготвени за подобни дейности.

Третата група фактори е свързана с появата на огромен брой икономически структури с различни форми на собственост, когато маса хора, неподготвени за професионална кариера, дойдоха в сферата на предприемачеството. управленски дейностиработници, което предопредели необходимостта от ускорено усвояване от последните на теорията и практиката на стратегическото управление.

Четвъртата група фактори, която също е от чисто руски характер, се дължи на общата социално-икономическа ситуация, която се е развила през преходния период от планирания към пазарна икономика. Тази ситуация се характеризира със спад в производството, болезнено преструктуриране на икономиката, масови неплащания, инфлация, нарастваща безработица и други негативни явления. Всичко това изключително усложнява дейността на стопанските организации и е съпроводено с нарастваща вълна от фалити и т.н. Естествено, случващото се в икономиката на страната предопределя необходимостта от повишено внимание към проблемите на стратегическото управление, което от своя страна трябва да осигури оцеляването на предприятията в екстремни условия. Неслучайно редица автори излагат тезата, че в подобна ситуация трябва да се говори преди всичко за стратегия за оцеляване и едва след това за стратегия за развитие.

Прибягването до стратегия става жизненоважно, когато например има внезапни промени във външната среда на фирмата. Тяхната причина може да бъде: насищане на търсенето; големи промени в технологията във или извън фирмата; внезапната поява на множество нови конкуренти.

В такива ситуации традиционните принципи и опитът на организацията не отговарят на задачите за използване на нови възможности и не осигуряват предотвратяване на опасности. Ако една организация няма единна стратегия, тогава е възможно различните й отдели да разработят разнородни, противоречиви и неефективни решения: отделът по продажбите ще се бори да съживи предишното търсене на продуктите на компанията, производствените отдели ще направят капиталови инвестиции в автоматизацията на застаряващите индустрии и отделът за научноизследователска и развойна дейност ще се развива Нови продуктина базата на стара технология. Това ще доведе до конфликти, ще забави преориентацията на фирмата и ще направи работата й неритмична и неефективна. Може да се окаже, че пренасочването е започнало твърде късно, за да гарантира оцеляването на фирмата.

Изправена пред подобни трудности, фирмата трябва да реши два изключително трудни проблема: да избере правилната посока на развитие от множество алтернативи и да насочи усилията на екипа в правилната посока.

Трябва обаче да се отбележи, че наред с очевидните предимства, стратегическото управление има редица недостатъци и ограничения за използването му, което показва, че този тип управление, подобно на другите, няма универсално приложение за решаване на всякакви проблеми във всякакви ситуации.

Първо, стратегическото управление по своята същност не дава (и не може) да даде точна и детайлна картина на бъдещето. Бъдещото желано състояние на организацията, формирано в стратегическото управление, не е такова Подробно описаниенеговата вътрешна и външна позиция, но желанието в какво състояние трябва да бъде организацията в бъдеще, каква позиция да заеме на пазара и в бизнеса, каква организационна култура да има, в какво бизнес групивлизам и т.н. И всичко това заедно трябва да определи дали организацията ще оцелее или не в бъдеще в конкурентната борба.

Второ, стратегическото управление не може да бъде сведено до набор от рутинни процедури и схеми. Той няма дескриптивна теория, която да обосновава какво и как да се прави при решаване на определени проблеми или в конкретни ситуации. Стратегическото управление е определена философия или идеология на бизнеса и управлението и всеки мениджър я разбира и прилага до голяма степен по свой начин.

Разбира се, има редица насоки, правила и логика за анализ на проблеми и избор на стратегия, както и стратегическо планиране и изпълнение на стратегията. Като цяло обаче стратегическото управление е симбиоза на интуицията и изкуството на висшия мениджмънт да води организацията към стратегически цели, висок професионализъм и креативност на служителите, осигуряване на връзката на организацията с околната среда, актуализиране на организацията и нейните продукти, както и изпълнението текущи плановеи накрая, активното участие на всички служители в изпълнението на задачите на организацията, в търсенето на най-добрите начини за постигане на нейните цели.

Трето, отнема много усилия и много време и ресурси, за да започне процесът на стратегическо управление в една организация. Необходимо е да се създаде и приложи стратегическо планиране, което е коренно различно от разработването на дългосрочни планове, които са задължителни за изпълнение при всякакви условия. Стратегическият план трябва да бъде гъвкав, да реагира на промените в и извън организацията, което изисква големи усилия и високи разходи. Необходимо е също така да се създадат услуги, които изучават външната среда. Маркетингови услуги в съвременни условияпридобиват изключително значение и изискват значителни допълнителни разходи.

Четвърто, има рязко увеличение Отрицателни последицигрешки стратегическо предвиждане. В ситуация, в която за кратко време се създават напълно нови продукти, внезапно се появяват нови бизнес възможности и възможности, които са съществували в продължение на много години, изчезват пред очите ни. Цената на възмездието за неправилно предвиждане и съответно за грешки в стратегическия избор често става фатална за организацията. Особено трагични са последиците от неправилна прогноза за организации, които изпълняват безспорен начин на функциониране или прилагат стратегия, която не може да бъде фундаментално коригирана.

Пето, стратегическото управление често се фокусира върху стратегическо планиране, докато най-важният компонент на стратегическото управление е изпълнението на стратегическия план. Това предполага на първо място създаването на организационна култура, която позволява прилагането на стратегия, системи за мотивация и организация на работата, както и известна гъвкавост в организацията.

В стратегическото управление процесът на изпълнение има активна обратна връзка с планирането, което допълнително повишава значението на фазата на изпълнение. Следователно една организация по принцип няма да може да премине към стратегическо управление, дори ако има много добра подсистема за стратегическо планиране, но няма предпоставки или възможности за създаване на подсистема за стратегическо изпълнение.

Еволюцията на вътрешнофирмените системи за управление дава възможност да се разбере, че последователните системи съответстват на нарастващо ниво на нестабилност (несигурност) на външната среда. От началото на 20-ти век са разработени два вида системи за управление на предприятието: управление, базирано на контрол върху изпълнението (постфактум) и управление, основано на екстраполация на миналото. Към днешна дата са разработени два вида системи за управление:

Първият се основава на позициониране (управление, основано на очакване на промяна, когато започнаха да възникват неочаквани явления и темпът на промяна се ускори, но не толкова, че беше невъзможно да се определи реакцията към тях навреме). Този тип включва: дългосрочно и стратегическо планиране; управление чрез избор на стратегически позиции;

Второто е свързано с навременна реакция, даваща отговор на бързи и неочаквани промени в средата (управление, базирано на гъвкави аварийни решения). Този тип включва: управление на базата на ранжиране на стратегическите цели; контрол чрез силни и слаби сигнали; управление в лицето на стратегически изненади.

Избор на комбинации различни системиза конкретно предприятие зависи от условията на средата, в която функционира. Изборът на система за определяне на длъжностите се дължи на новостта и сложността на задачите. Изборът на система за навременна реакция зависи от скоростта на промяната и предвидимостта на задачите. Синтезът и интеграцията на тези системи за управление позволяват да се формира метод на стратегическо управление, който най-пълно отговаря на условията за гъвкавост и несигурност на външната среда.

Появата на стратегическо управление в Русия се дължи на обективни причини, произтичащи от промените в естеството на средата за дейността на предприятията. Това се дължи на действието на редица фактори. Първата група такива фактори се дължи на глобалните тенденции в развитието на пазарната икономика. Те включват: интернационализация и глобализация на бизнеса; появата на нови неочаквани бизнес възможности, разкрити от постиженията на науката и технологиите; развитието на информационни мрежи, които дават възможност за светкавично разпространение и получаване на информация; широка наличност на съвременни технологии; променяща се роля на човешките ресурси; повишена конкуренция за ресурси; ускоряване на промяната на околната среда. Втората група фактори произтича от онези трансформации в системата на икономическо управление в Русия, които се случиха в процеса на преход към модел на пазарна икономика, масова приватизация на предприятия в почти всички отрасли. В резултат на това беше елиминиран целият по-висок слой от управленски структури, който беше зает със събиране на информация, разработване на дългосрочна стратегия и насоки за развитие на отделни отрасли и отрасли. Третата група фактори е свързана с появата на огромен брой икономически структури от различни форми на собственост, когато маса работници, неподготвени за професионална управленска дейност, влязоха в бизнес сферата, което предопредели необходимостта от ускорено асимилиране от страна на последните теорията и практиката на стратегическото управление.

Четвъртата група фактори, която също е от чисто руско естество, се дължи на общата социално-икономическа ситуация, която се е развила в периода на преход от планова към пазарна икономика. Тази ситуация се характеризира със спад в производството, болезнено преструктуриране на икономиката, масови неплащания, инфлация, нарастваща безработица и други негативни явления. Всичко това изключително усложнява дейността на стопанските организации и е съпроводено с нарастваща вълна от фалити и т.н. Естествено, случващото се в икономиката на страната предопределя необходимостта от повишено внимание към проблемите на стратегическото управление, което от своя страна трябва да гарантира оцеляването на предприятията в екстремни условия. Неслучайно редица автори излагат тезата, че в подобна ситуация трябва да се говори преди всичко за стратегия за оцеляване и едва след това за стратегия за развитие.

Прибягването до стратегия става жизненоважно, когато например има внезапни промени във външната среда на фирмата. Тяхната причина може да бъде: насищане на търсенето; големи промени в технологията във или извън фирмата; внезапната поява на множество нови конкуренти. В такива ситуации традиционните принципи и опитът на организацията не отговарят на задачите за използване на нови възможности и не осигуряват предотвратяване на опасности. Ако една организация няма единна стратегия, тогава е възможно различните й отдели да разработят разнородни, противоречиви и неефективни решения: отделът по продажбите ще се бори да съживи предишното търсене на продуктите на компанията, производствените отдели ще направят капиталови инвестиции в автоматизацията на застаряващите индустрии, а отделът за научноизследователска и развойна дейност ще разработва нови продукти, базирани на стара технология. Това ще доведе до конфликти, ще забави преориентацията на фирмата и ще направи работата й неритмична и неефективна. Може да се окаже, че пренасочването е започнало твърде късно, за да гарантира оцеляването на фирмата.

Възникването на стратегическото управление се дължи на обективни причини, свързани с увеличаване на дела на несигурността и непредвидимостта на бизнес условията и сложността на външната среда. Необходимостта от оцеляване и развитие на организацията в бързо променящи се социокултурни и икономически условия наложи усъвършенстване и модифициране на системите и методите на управление.

След като анализира модификацията на системите за управление в зависимост от условията на бизнес дейност в страните с пазарна икономика, водещият специалист в областта на стратегическото управление И. Ансоф идентифицира три основни характеристики на нестабилността на околната среда, които влияят на тези промени: степента на познаване на събитията , скоростта на промяната и предвидимостта на бъдещето. Всяко ниво на нестабилност на външната среда съответства на своя етап от развитието на системите за управление на организацията. Таблица 1 показва основните етапи в развитието на системите и методите за управление на една организация.

маса 1

Етапи на развитие на системите и методите за управление

Настроики	Системи за управление
	Въз основа на контрола	Въз основа на екстраполация	Въз основа на очакване за промяна	Базиран на гъвкави аварийни решения
Методи за управление на организацията	Финансово планиране (бюджетиране)	Дългосрочно планиране	Стратегическо планиране	Стратегическо управление
Период на развитие	Късните 1950 г			Началото на 80-те години
Цели на методите на управление	Изпълнение на бюджета и производствените програми	Предсказване на бъдещето	стратегическо мислене	Използване на промяната за създаване на възможности
Управленски задачи	Управление на разходите	Екстраполация на минали тенденции и модели	Предвиждане на промени в околната среда	Навременна реакция на външни промени
Обичайност на събитията	Обичайно	В рамките на опита	неочаквано	чисто нов
Предсказуемост на бъдещето	повтаряне на миналото	Предсказуемо чрез екстраполация	отчасти предвидимо	непредсказуем
Темпото на промяната	По-бавна реакция от организацията	Сравнимо с организационния отговор		По-бърз от реакцията на организацията
	Циклични			реално време
Ефективност на системата за управление
Характеристики на външната среда

1. Управление, базирано на контрол (бюджетиране).Характеристика на бюджетно-финансовите методи е тяхната краткосрочност и вътрешна насоченост. С този подход организацията се разглежда като затворена система, а нейните цели и задачи се считат за дадени и остават, подобно на други условия на дейност, доста стабилни за дълъг период от време.Разглежданата система за управление се основава на контрол на изпълнението, което включва: управление на труда (норми и трудови стандарти), финансов контрол, оперативно бюджетиране, планиране на печалбата, управление по цели, планиране на проекти. Тъй като нормите и стандартите се основават на минал опит, контролните действия са свързани повече с миналото, отколкото с бъдещето на фирмата.

Първият етап от развитието на системите за управление е свързан с изготвянето на финансови планове („бюджетиране“ - бюджетиране), които бяха ограничени само до годишни финансови разчети за разходни позиции за различни цели и текущо планиране на производствените и икономически дейности. Бюджетите бяха:

1) за всяка от основните производствени и икономически функции (НИРД, маркетинг, производство, капитално строителство и др.);

2) за отделни структурни звена в рамките на корпорацията (клонове, фабрики и др.).

Основната им задача беше да управляват разходите. Подобни планове и техните модификации служат и днес като основен инструмент за разпределение на ресурсите, както и за вътрешнофирмен контрол върху текущата финансова, производствена и икономическа дейност.

2. Управление, базирано на екстраполация (дългосрочно планиране)може да се разглежда като реакция на фирмите към ускоряващ се темп на промяна в околната среда, където прогнозата за продажбите на фирмата може да бъде предвидена по аналогия с установените тенденции в миналото.

Основният механизъм за прилагане на тази система за управление е дългосрочното планиране , което предполага, че бъдещето може да бъде предсказано чрез екстраполиране на историческите тенденции на развитие. На базата на целите за продажби бяха определени функционални планове за производство, маркетинг и доставки. След това всички планове бяха събрани в единен финансов план на корпорацията.

У нас този подход беше известен като метода на „планиране от постигнатото“, когато отгоре се задаваха обемите на производството, а не обемите на продажбите. Като в пазарна икономика.

3. Управление, базирано на предвиждане на промяната (стратегическо планиране).Класикът на науката за управление А. Файол отбеляза: „да управляваш означава да предвидиш, а да предвидиш е почти да действаш“. С ескалирането на кризата и засилването на международната конкуренция екстраполационните прогнози започнаха да се разминават все повече и повече с реални числа. В условията на висока степен на нестабилност на външната среда и ожесточена конкуренция, единственият начин за официално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности е стратегическото планиране, чийто основен принцип е да се гарантира адаптивността на организацията към промените в околната среда.

Основната разлика между дългосрочното и стратегическото планиране е тълкуването на бъдещето. В стратегическото планиране няма предположение, че бъдещето непременно трябва да бъде повторение на миналото. Изходният принцип на планиране се променя - да се върви от бъдещето към настоящето, а не от миналото към бъдещето.

В системата за стратегическо планиране екстраполацията е заменена от подробен стратегически анализ, който свързва перспективите за развитие и целите на организацията една с друга, за да се разработи стратегия. В стратегическия анализ се обръща специално внимание на факторите на макроикономическото развитие, социално-демографските фактори и най-новите технологични разработки.

Този подход предполага интегриране на финансови и дългосрочни планове в системата за стратегическо планиране, което поставя две групи задачи. Първо, краткосрочни, предназначени за текущо изпълнение на програми, бюджети, ориентиращи оперативните звена на организацията в ежедневната им работа. Друга група задачи са стратегически, които поставят основите на бъдеща доходност. Такива задачи не се вписват добре в системата на текущите операции и изискват отделна система за изпълнение, изградена върху управление на проекти. Системата за стратегическо изпълнение също изисква отделна, специална система за контрол.

4. Управление, базирано на гъвкави аварийни решения (стратегическо управление). Според президента азVMФ. Кери, това е система, „фокусирана върху пазара на утрешния ден“.

Системите за управление, базирани на дългосрочно и стратегическо планиране, се оказаха неподходящи за реагиране на събития, които са частично предвидими, но се развиват твърде бързо, за да позволят ранна подготовка и своевременно приемане на необходимите стратегически решения. В ситуации на нестабилност „всичко може да се случи по всяко време“.

За да се справите с бързо променящите се задачи, е необходимо да използвате система за управление, свързана не толкова с определяне на позицията (дългосрочно и стратегическо планиране), колко с навременна реакция в реално време към бързи и неочаквани промени в средата на организацията. По същество това е стратегическо управление. като най-напредналия етап на стратегическото планиране, което от своя страна формира основната му основа. „Стратегическото планиране е управление според плановете, а стратегическото управление е управление според резултатите” (И. Ансоф).

Стратегическо управление- това е набор от стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на организацията, и конкретни действия, които осигуряват бърза реакция на организацията към промени във външни фактори, което може да доведе до необходимост от преразглеждане на целите и коригиране на общата посока на развитие.

По този начин стратегическото управление се характеризира със следните фактори:

бърза двойна реакция на промени във външната среда - дългосрочна и оперативна едновременно (дългосрочната е заложена в стратегически планове, оперативната се изпълнява извън планирания цикъл в реално време);

в стратегическото управление се разглеждат не само начините за адаптиране към външната среда, но и начините за нейната промяна (процесът на управление трябва да бъде проактивен);

стратегическото управление включва елементи от всички предишни системи за управление.

Предпоставки за възникване на стратегическия мениджмънт

Методи за първи път стратегическо управление са разработени в САЩ в началото на 70-те години. консултантска фирма МакКинсии въведени в практиката през 1972 г. във фирми Общ електрически, IBM, Кока- Колаи др.. В началото на 80-те години. те вече бяха използвани от почти половината от големите корпорации.

Теоретичните основи на стратегическото управление бяха следните концепции:

1) "ориентирана към бъдещето корпорация"; Добива популярност в средата на 60-те години. и разглежда вътрешната структура на фирмата и заобикалящата я социално-икономическа и технологична среда като цяло. Първоначално акцентът беше върху гъвкавото адаптиране на компанията към околната среда, след това върху нейната активна промяна;

2) "управление на цели"; предполага се, че целите (например единици) се коригират въз основа на реални обстоятелства и способността на персонала да ги изпълнява;

3) "ситуационен подход"; в съответствие с него управлението е реакция на влиянието на обстоятелствата. Включва решаване на възникващи проблеми, като се отчита взаимодействието на вътрешната и външната среда (което беше подчертано), съществуващите ограничения, квалификацията на мениджърите, възприетия стил на лидерство;

4) "екологично училище", който постави въпроса за органичната връзка между фирмата и околната среда и осигуряването на оцеляването на компанията в нейните рамки като основна задача на управленската дейност;

5) " организации, обслужващи околната среда"; в центъра имаше разпоредба за необходимостта компанията да се адаптира към околната среда, когато се променя чрез преструктуриране на цели;

6) "маркетинг", който каза, че компанията не трябва да налага продуктите си на пазара, а да изхожда в дейността си от нуждите на клиентите, да преустрои цялата производствена система в съответствие с тях;

7) "стратегическо планиране"тя е насочена към идентифициране и анализиране на стратегически проблеми, поставяне на цели, определяне на дългосрочни насоки за развитие, курс на действие и преразпределение на ресурсите в съответствие с това.

Като академична дисциплина стратегическият мениджмънт започва да се оформя след публикуването на книгите на Р. Румелт „Стратегия, структура и резултат” (1974) и „Конкурентна стратегия” на М. Портър (1980).

Етапи на развитие на корпоративното планиране

Появата на техники за стратегическо управление и тяхното използване на практика се разбира най-лесно в исторически контекст. Бизнес историците обикновено разграничават четири етапа в развитието на корпоративното планиране: бюджетиране, дългосрочно планиране, стратегическо планиране и стратегическо управление.

Бюджетиране.До Втората световна война специални планови служби, особено дългосрочни, не са създадени във фирмите. Висшите ръководители на корпорациите редовно обсъждаха и очертаваха планове за развитие на своя бизнес, но официалното планиране беше ограничено до изготвянето на годишни финансови прогнози - бюджети по позиции на разходите за различни цели. Характеристика на бюджетните и финансовите методи е техният краткосрочен характер и вътрешна ориентация, т.е. организацията в този случай се разглежда като затворена система. Когато се използват само бюджетни и финансови методи, основната грижа на мениджърите е текущата структура на печалбата и разходите. Изборът на такива приоритети създава заплаха за дългосрочното развитие на организацията.

Дългосрочно планиране.През 1950-те - началото на 1960-те години. Характерните условия за управлението на американските компании бяха високи темпове на растеж на стоковите пазари, сравнително висока предвидимост на тенденциите в развитието на националната икономика. Тези фактори наложиха разширяването на плановия хоризонт и създадоха условия за развитие на дългосрочното планиране. Основната идея на метода е да се направи прогноза за продажбите на компанията за няколко години напред. В същото време, поради бавното нарастване на характеристиките на променливостта на външната среда, дългосрочното планиране се основава на екстраполацията на минали тенденции в развитието на компанията. Основният показател - прогнозата за продажбите - се основава на екстраполация на продажбите през предходни години. Основната задача на мениджърите беше да идентифицират финансовите проблеми, които ограничават растежа на фирмата.

Стратегическо планиране.В края на 60-те години икономическата среда в много индустриализирани страни се промени значително. С ескалирането на кризата и засилването на международната конкуренция, екстраполационните прогнози започнаха да се разминават все повече и повече с реалните цифри. Така се оказа, че дългосрочното планиране не работи в динамично променяща се външна среда и ожесточена конкуренция. В системата на стратегическото планиране няма предположение, че бъдещето непременно трябва да е по-добро от миналото и се отхвърля предпоставката, че е възможно бъдещето да се изследва чрез екстраполация. Разликата в разбирането на мениджърите за ролята на външните фактори е основната разлика между дългосрочното планиране и стратегическото планиране. В челните редици на стратегическото планиране е анализът както на вътрешните възможности на организацията, така и на външните конкурентни сили и търсенето на начини за използване на външните възможности, като се вземат предвид спецификите на организацията. По този начин може да се каже, че целта на стратегическото планиране е да подобри реакцията на предприятието към динамиката и поведението на конкурентите.

Стратегическо управление.До 90-те години повечето корпорации по света са започнали прехода от стратегическо планиране към стратегическо управление. Стратегическото управление се определя като комплекс от не само стратегически управленски решения, които определят дългосрочното развитие на организацията, но и конкретни действияосигуряване на бърз отговор на предприятието на промяна във външната среда, което може да доведе до необходимост от стратегическа маневра, преразглеждане на целите и коригиране на общата посока на развитие.

По този начин, стратегическо управление е система, ориентирана към действие, която включва процеса на изпълнение на стратегията, както и оценка и контрол.Освен това изпълнението на стратегията е ключова част от стратегическото управление, тъй като при липса на механизми за изпълнение стратегическият план остава само фантазия.

Същност, предмет и задачи на стратегическото управление

Стратегическото управление е дейност, която се състои в избора на обхват и система от действия за постигане на дългосрочните цели на организацията в постоянно променяща се среда.

Това е сферата на дейност на висшето ръководство на компанията, чиято основна отговорност е да определя предпочитаните насоки за развитие на организацията, поставяне на фундаментални цели, оптимално разпределение на ресурсите, използване на всичко, което дава на организацията конкурентно предимство .

Стратегическото управление действа като процес, чрез който една организация взаимодейства със своята среда. В същото време стратегическият мениджмънт е област от знания за техниките, инструментите, методологията за вземане на стратегически решения и методите за тяхното практическо прилагане. Стратегическите управленски дейности са свързани с определянето на целите и задачите на организацията, както и с поддържането на връзки между организацията и околната среда, които й помагат да постигне целите си, съответстват на нейните вътрешни възможности и й позволяват да остане податлива на промени във външната среда. .

Стратегическото управление решава следните задачи:

Преодоляване на кризисното състояние на фирмата, породено от несъответствието между нейните възможности и изискванията на средата за заемане на водеща позиция на пазара (в бранша) в бъдеще;

Осигуряване на жизнеспособност във всяка най-неочаквана ситуация;

Създаване на условия за дългосрочно развитие, като се вземат предвид външните и вътрешните възможности.

Основните принципи на стратегическото управление са:

1) Допускането на единството на компанията и средата, използвано при определяне на основните цели и задачи, създаване на програма за тяхното изпълнение.

2) Фокус върху изпълнението на визията за бъдещето, мисията на компанията, нейните глобални цели за качество, постигане на конкурентоспособност.

3) Отчитане на формирането и избора на стратегии на характеристиките на пазарите, на които оперира, неговия стратегически потенциал.

Към днешна дата се появи два подхода към стратегическото управление.

Традиционен подходпредполага, че фирмите използват силните си страни за стратегически пробив в съществуващата конкурентна среда, възможностите, които се отварят пред тях.

Модерен подходе, че компаниите, манипулирайки своите ресурси, формират за себе си такава външна среда, нуждите на която могат да задоволят с най-голяма полза за себе си. Например монополите, като намаляват предлагането на своите продукти и създават изкуствен недостиг, са в състояние да повишат цените и да извлекат свръхпечалби.

С други думи, акцентът постепенно се измества от действия, свързани с подготовката на бъдещето, към действия, насочени към целенасоченото му формиране. В същото време се разчита на персонала като най-ценен ресурс на компанията, информационните системи и постоянните структурни корекции.

Предмет на стратегическото управление е стратегически процескоето включва следните стъпки:

1) изследване на вътрешната и външната среда на компанията, в която работи (стратегически анализ);

2) дефиниране на мисията, поставяне на цели, формулиране на стратегии и разглеждане на алтернативи и окончателен избор и подготовка на подходящи планове (стратегическо планиране);

3) разработване на нова организационна структура и система за управление, практически дейности за постигане на поставените цели, включително в непредвидени ситуации, трансформиране на компанията в ново състояние, оценка на нейните резултати, коригиране на по-нататъшни стъпки (управление на изпълнението на стратегии и планове или стратегическо управление в тесен смисъл).

Стратегически решения

Стратегическите решения са в основата на стратегическото управление.

Стратегически решения - това е управленски решения, който:

са ориентирани към бъдещето и поставят основата за вземане на оперативни управленски решения;

са свързани със значителна несигурност, тъй като отчитат неконтролируеми външни факторизасягащи предприятието;

са свързани с ангажирането на значителни ресурси и могат да имат изключително сериозни, дългосрочни последици за предприятието.

Основните характеристики на стратегическите решения:

иновация;

фокус върху дългосрочните цели на предприятието, върху бъдещето, а не върху настоящето;

несигурност;

много алтернативи;

няма строги срокове за изпълнение;

дългосрочни последствия.

субективност.

Необходимостта от формиране на стратегическо управление в Русия

Понастоящем в икономическата практика на Русия механизмът на стратегическо управление е в процес на формиране. В същото време местни и международни анализатори смятат, че руски пазарнавлезе в етап, когато липсата на разработена стратегия пречи на предприятията да работят и да се развиват устойчиво. Моментните стратегически решения, които направиха някои компании успешни веднага след 1991 г., вече не работят. Следователно лидерите на компаниите постепенно стигат до разбирането за необходимостта от разработване на стратегия за развитие. Това се улеснява от идентифицирането на предприятието като цялостна изолирана система, формирането на нови цели и интереси на предприятието и неговите служители.

Бързите промени във външната среда също стимулират появата на нови методи, системи и подходи за управление в местните предприятия. Ако външна средастабилен, няма специална нужда да се занимавате със стратегическо управление. Понастоящем обаче повечето руски предприятия работят в бързо променяща се и трудна за прогнозиране среда и следователно се нуждаят от стратегически методи за управление.

Необходимостта от формиране на система за стратегическо управление във вътрешната практика се определя и от протичащите интеграционни процеси. В руския бизнес се появяват финансово-промишлени групи, които обединяват технологично свързани предприятия. Дори малките предприятия с цел успешно функциониране се обединяват в корпорации, които се наричат ​​малки диверсифицирани.

Следващата важна предпоставка за развитието на стратегическия мениджмънт е процесът на глобализация на бизнеса, който неминуемо засегна и нашата страна. Големите компании гледат на света като на единно пазарно пространство, където националните различия и предпочитания са заличени, а потреблението е стандартизирано. Продукти от компании като Марс, Siemens, Sony, Проктър& Залагайте, Л’ Ореал и много други се продават във всички страни по света и са важен конкурентен фактор на националните пазари. Възможно е да се устои на атаката на стоките на големите компании само като се действа по подобни методи, т.е. разработване на стратегия за работа в конкурентна среда.