Причини за стратегически Причини и същност на концепцията за стратегическо управление. Въз основа на очакване за промяна

възникване стратегическо управлениев Русия се причинява от обективни причини, произтичащи от промените в естеството на средата за дейността на предприятията. Това се дължи на действието на редица фактори. Първата група такива фактори се дължи на глобалните тенденции в развитието на пазарната икономика. Те включват: интернационализация и глобализация на бизнеса; появата на нови неочаквани бизнес възможности, разкрити от постиженията на науката и технологиите; развитието на информационни мрежи, които дават възможност за светкавично разпространение и получаване на информация; широка наличност модерни технологии; променяща се роля на човешките ресурси; повишена конкуренция за ресурси; ускоряване на промяната в околен свят. Втората група фактори произтича от онези трансформации в системата на икономическо управление в Русия, които се случиха в процеса на преход към модел на пазарна икономика, масова приватизация на предприятия в почти всички отрасли. В резултат на това беше елиминиран целият по-висок слой от управленски структури, който беше зает със събиране на информация, разработване на дългосрочна стратегия и насоки за развитие на отделни отрасли и отрасли. Третата група фактори е свързана с появата на огромен брой икономически структури с различни форми на собственост, когато маса хора, неподготвени за професионална кариера, дойдоха в сферата на предприемачеството. управленски дейностиработници, което предопредели необходимостта от ускорено усвояване от последните на теорията и практиката на стратегическото управление.

Четвъртата група фактори, която също е от чисто руски характер, се дължи на общата социално-икономическа ситуация, която се е развила през преходния период от планирания към пазарна икономика. Тази ситуация се характеризира със спад в производството, болезнено преструктуриране на икономиката, масови неплащания, инфлация, нарастваща безработица и други негативни явления. Всичко това изключително усложнява дейността на стопанските организации и е съпроводено с нарастваща вълна от фалити и т.н. Естествено, случващото се в икономиката на страната предопределя необходимостта от повишено внимание към проблемите стратегическо управление, което от своя страна трябва да осигури оцеляването на предприятията в екстремни условия. Неслучайно редица автори излагат тезата, че в подобна ситуация трябва да се говори преди всичко за стратегия за оцеляване и едва след това за стратегия за развитие.

Прибягването до стратегия става жизненоважно, когато например има внезапни промени във външната среда на фирмата. Тяхната причина може да бъде: насищане на търсенето; големи промени в технологията във или извън фирмата; внезапната поява на множество нови конкуренти. В такива ситуации традиционните принципи и опитът на организацията не отговарят на задачите за използване на нови възможности и не осигуряват предотвратяване на опасности. Ако една организация няма единна стратегия, тогава е възможно различните й отдели да разработят разнородни, противоречиви и неефективни решения: отделът по продажбите ще се бори да съживи предишното търсене на продуктите на компанията, производствените отдели ще направят капиталови инвестиции в автоматизацията на застаряващите индустрии и отделът за научноизследователска и развойна дейност ще се развива Нови продуктина базата на стара технология. Това ще доведе до конфликти, ще забави преориентацията на фирмата и ще направи работата й неритмична и неефективна. Може да се окаже, че пренасочването е започнало твърде късно, за да гарантира оцеляването на фирмата.

Възникването на стратегическото управление се дължи на обективни причини, произтичащи от промени в характера на средата за дейността на предприятията. Това се дължи на действието на редица фактори. Нека разгледаме основните. Първа групатакива факторипоради глобалните тенденции в развитието на пазарна икономика. Те включват: интернационализация и глобализация на бизнеса; появата на нови неочаквани бизнес възможности, разкрити от постиженията на науката и технологиите; развитието на информационни мрежи, които дават възможност за светкавично разпространение и получаване на информация; широка наличност на съвременни технологии; променяща се роля на човешките ресурси; повишена конкуренция за ресурси; ускоряване на промяната на околната среда.

Втора групафактори произтича от онези трансформации в системата на икономическо управление в Русия, които се случиха в процеса на преход към модел на пазарна икономика, масова приватизация на предприятия в почти всички отрасли. В резултат на това беше елиминиран целият по-висок слой от управленски структури, който беше зает със събиране на информация, разработване на дългосрочна стратегия и насоки за развитие на отделни отрасли и отрасли. Можете да имате различно отношение към вече несъществуващите секторни министерства, органи за планиране, но не може да се отрече, че последните, разполагайки с мощна мрежа от секторни и ведомствени институции, извършиха почти целия обем работа по развитието на перспективни направления за развитие на предприятията, ги трансформира в перспективни текущи планове, които отгоре довеждат до вниманието на изпълнителите. Задачата на ръководството на предприятията беше главно да изпълнява оперативни функции, за да организира изпълнението на задачи, спуснати отгоре.

В резултат на бързото премахване на този горен слой на управление на предприятията, съчетано с приватизацията, когато държавата отказа да управлява огромното мнозинство от предприятията, всички функции, които преди това са били изпълнявани от висши органи, автоматично се прехвърлят към управлението на асоциации и фирми . Естествено, манталитетът на лидерството, всички вътрешна организацияпредприятията в повечето случаи бяха неподготвени за този вид дейност.

Третата група причинизначението на стратегическото управление в настоящ етапсвързано с появата на огромен брой икономически структури с различни форми на собственост, когато дойде сферата на предприемачеството голям бройв по-голямата си част неподготвени за професионални управленски дейности на работниците, което предопредели необходимостта от ускорено усвояване на теорията и практиката на стратегическото управление от последните.

Четвърта група фактори, който също има чисто руски характер, се дължи на общата социално-икономическа ситуация, която се е развила в преходния период от планова към пазарна икономика. Тази ситуация се характеризира, както е известно, с огромен спад на производството, болезнено преструктуриране на икономиката, масови неплащания, инфлация, нарастваща безработица и други негативни фактори. Всичко това, независимо от формата на собственост, изключително усложнява дейността на икономическите организации, съпътства се от нарастваща вълна от фалити и други негативни явления. Естествено, това предопределя необходимостта от повишено внимание към проблемите на стратегическото управление, което от своя страна трябва да осигури оцеляването на предприятията в екстремни условия. Неслучайно редица автори излагат тезата, че в подобна ситуация трябва да се говори преди всичко за стратегия за оцеляване и едва след това за стратегия.

В тази връзка важен изглежда въпросът кога точно обръщението към стратегията става жизненоважно. Едно от тези условия е появата на внезапни промени във външната среда на фирмата. Те могат да бъдат причинени от насищане на търсенето, големи промени в технологията във или извън фирмата или внезапна поява на множество нови конкуренти.

В такива ситуации традиционните принципи и опитът на организацията не отговарят на задачите за използване на нови възможности и не осигуряват предотвратяване на опасности. Ако една организация няма единна стратегия, тогава е възможно различни подразделенияпредлагат разнородни, противоречиви и неефективни решения. Отделът по продажбите ще се бори за съживяване на старото търсене на продуктите на компанията, производствените отдели ще направят капиталови инвестиции в автоматизацията на застаряващите индустрии, а отделът за научноизследователска и развойна дейност ще разработва нови продукти, базирани на стара технология. Това ще доведе до конфликти, ще забави преориентацията на фирмата и ще я направи неритмична и неефективна. Може да се окаже, че пренасочването е започнало твърде късно, за да гарантира оцеляването на фирмата.

Изправена пред подобни сложности, фирмата трябва да реши два изключително трудни проблема: да избере правилното планиране на растежа от множество алтернативи и да насочи усилията на екипа в правилната посока.

Наред с очевидните предимства, стратегическото управление има редица недостатъци и ограничения за използването му, което показва, че този тип управление, както всички останали, няма универсалност на приложение във всички ситуации за решаване на всякакви проблеми.

Първо, стратегическото управление по своята същност не дава и всъщност не може да даде точна и подробна картина на бъдещето. Бъдещото желано състояние на организацията, формирано в стратегическото управление, не е такова Подробно описаниенеговата вътрешна и външна позиция, а по-скоро качествено желание за състоянието, в което трябва да бъде организацията в бъдеще, каква позиция да заеме на пазара и в бизнеса, каква организационна култура да има, коя бизнес групии т.н. В същото време всичко това заедно трябва да е това, което ще определи дали организацията ще оцелее или не в бъдеще в конкурентната борба.

Второ, стратегическото управление не може да бъде сведено до набор от рутинни процедури и схеми. Той няма дескриптивна теория, която да предписва какво и как да се прави при решаване на определени проблеми или в конкретни ситуации. Стратегическото управление е по-скоро сигурно философияили бизнес идеологияи управление. И всеки отделен мениджър го разбира и прилага до голяма степен по свой начин. Разбира се, има редица препоръки, правила и логически диаграми за анализиране на проблемите и избор на стратегия, както и прилагане стратегическо планиранеи практическо прилагане на стратегията. Въпреки това, като цяло стратегическо управление е симбиоза от интуиция и изкуството на висшия мениджмънт да води организацията към стратегически цели, висок професионализъм и креативност на служителите, осигуряване на връзката на организацията с околната среда, актуализиране на организацията и нейните продукти, както и внедряване на текущи плановеи накрая, активното участие на всички служители в изпълнението на задачите на организацията, в търсенето на най-добрите начини за постигане на нейните цели.

Трето, необходими са огромни усилия и големи инвестиции на време и ресурси, за да може организацията да започне процеса на стратегическо управление. Необходимо е да се създаде и реализира стратегическо планиране, което е коренно различно от разработването на дългосрочни планове, които са задължителни при всякакви условия. Стратегическият план трябва да е гъвкав, да отговаря на промените вътре и извън организацията, а това изисква много усилия и много средства. Необходимо е също така да се създадат услуги, които наблюдават средата и включват организацията в средата. Маркетинг, връзки с обществеността и др. придобиват изключително значение и изискват значителни допълнителни разходи.

Четвърто, има рязко увеличение Отрицателни последицигрешки на стратегическото предвиждане. В среда, в която се създават напълно нови продукти за кратко време, когато е неочаквано нови възможностиВъзможностите, които съществуват от много години, изчезват пред очите ни, цената на възмездието за неправилно предвиждане и съответно за грешки в стратегическия избор често става фатална за организацията. Особено трагични са последиците от неправилна прогноза за организации, които изпълняват безспорен начин на функциониране или прилагат стратегия, която не може да бъде фундаментално коригирана.

Пето, при прилагането на стратегическото управление често основният акцент се поставя върху стратегическото планиране. Всъщност най-важният компонент на стратегическото управление е изпълнението на стратегическия план. И това предполага преди всичко съзиданието организационна култура, позволяващи прилагане на стратегия, системи за мотивация и организация на работа, определена гъвкавост в организацията и др. В същото време стратегическо управление процес на изпълнениеима активен обратен ефект върху планирането, което допълнително повишава значимостта на фазата на изпълнение. Следователно една организация по принцип няма да може да премине към стратегическо управление, ако има подсистема за стратегическо планиране, дори и да е много добра, и няма предпоставки или възможности за създаване на подсистема за стратегическо изпълнение.

Еволюцията на вътрешнофирмените системи за управление дава възможност да се разбере, че последователните системи съответстват на нарастващо ниво на нестабилност (несигурност) външна среда. От началото на века са разработени два вида системи за управление на предприятието: управление, основано на контрол върху изпълнението (постфактум) и управление, основано на екстраполация на миналото. Към днешна дата са разработени два вида системи за управление:

Първият, базиран на позициониране (управление, основано на очакване на промяна, когато започнаха да възникват неочаквани явления и темпът на промяна се ускори, но не толкова, че беше невъзможно да се определи реакцията към тях навреме). Този тип включва: дългосрочно и стратегическо планиране; управление чрез избор на стратегически позиции;

Второто е свързано с навременна реакция, даваща отговор на бързи и неочаквани промени в средата (управление, базирано на гъвкави аварийни решения). Този тип включва: управление на базата на ранжиране на стратегическите цели; контрол чрез силни и слаби сигнали; управление в лицето на стратегически изненади.

Избор на комбинации различни системиза конкретно предприятие зависи от условията на средата, в която функционира. Изборът на система за определяне на длъжностите се дължи на новостта и сложността на задачите. Изборът на система за навременна реакция зависи от скоростта на промяната и предвидимостта на задачите. Синтезът и интеграцията на тези системи за управление позволяват да се формира метод на стратегическо управление, който най-пълно отговаря на условията за гъвкавост и несигурност на външната среда.

Страница 3 от 17

Причини за възникването на стратегическия мениджмънт.

Появата на стратегическо управление в Русия се дължи на обективни причини, произтичащи от промените в естеството на средата за дейността на предприятията. Това се дължи на действието на редица фактори.

Първата група такива фактори се дължи на глобалните тенденции в развитието на пазарната икономика. Те включват: интернационализация и глобализация на бизнеса; появата на нови неочаквани бизнес възможности, разкрити от постиженията на науката и технологиите; развитието на информационни мрежи, които дават възможност за светкавично разпространение и получаване на информация; широка наличност на съвременни технологии; променяща се роля на човешките ресурси; повишена конкуренция за ресурси; ускоряване на промяната на околната среда.

Втората група фактори произтича от онези трансформации в системата на икономическо управление в Русия, които се случиха в процеса на преход към модел на пазарна икономика, масова приватизация на предприятия в почти всички отрасли. В резултат на това беше елиминиран целият по-висок слой от управленски структури, който беше зает със събиране на информация, разработване на дългосрочна стратегия и насоки за развитие на отделни отрасли и отрасли.

Можете да имате различно отношение към вече несъществуващите секторни министерства, органи за планиране, но не може да се отрече, че те, разполагайки с мощна мрежа от секторни и ведомствени институции, извършиха почти целия обем работа по разработването на перспективни направления за развитието на предприятията, ги трансформира в перспективни текущи планове, които отгоре довеждат до вниманието на изпълнителите. Задачата на ръководството на предприятията беше главно да изпълнява оперативни функции, за да организира изпълнението на задачи, спуснати отгоре.

В резултат на бързата ликвидация на висшето ниво на управление на предприятията, съчетано с приватизация, когато държавата отказа да управлява огромното мнозинство от предприятията, всички функции, които преди това са били изпълнявани от висши органи, автоматично се прехвърлят към управлението на асоциации и фирми . Естествено ръководството и вътрешната организация на предприятията в повечето случаи се оказват неподготвени за подобни дейности.

Третата група фактори е свързана с появата на огромен брой икономически структури от различни форми на собственост, когато маса работници, неподготвени за професионална управленска дейност, влязоха в бизнес сферата, което предопредели необходимостта от ускорено асимилиране от страна на последните теорията и практиката на стратегическото управление.

Четвъртата група фактори, която също е от чисто руско естество, се дължи на общата социално-икономическа ситуация, която се е развила в периода на преход от планова към пазарна икономика. Тази ситуация се характеризира със спад в производството, болезнено преструктуриране на икономиката, масови неплащания, инфлация, нарастваща безработица и други негативни явления. Всичко това изключително усложнява дейността на стопанските организации и е съпроводено с нарастваща вълна от фалити и т.н. Естествено, случващото се в икономиката на страната предопределя необходимостта от повишено внимание към проблемите на стратегическото управление, което от своя страна трябва да осигури оцеляването на предприятията в екстремни условия. Неслучайно редица автори излагат тезата, че в подобна ситуация трябва да се говори преди всичко за стратегия за оцеляване и едва след това за стратегия за развитие.

Прибягването до стратегия става жизненоважно, когато например има внезапни промени във външната среда на фирмата. Тяхната причина може да бъде: насищане на търсенето; големи промени в технологията във или извън фирмата; внезапната поява на множество нови конкуренти.

В такива ситуации традиционните принципи и опитът на организацията не отговарят на задачите за използване на нови възможности и не осигуряват предотвратяване на опасности. Ако една организация няма единна стратегия, тогава е възможно различните й отдели да разработят разнородни, противоречиви и неефективни решения: отделът по продажбите ще се бори да съживи предишното търсене на продуктите на компанията, производствените отдели ще направят капиталови инвестиции в автоматизацията на застаряващите индустрии, а отделът за научноизследователска и развойна дейност ще разработва нови продукти, базирани на стара технология. Това ще доведе до конфликти, ще забави преориентацията на фирмата и ще направи работата й неритмична и неефективна. Може да се окаже, че пренасочването е започнало твърде късно, за да гарантира оцеляването на фирмата.

Изправена пред подобни трудности, фирмата трябва да реши два изключително трудни проблема: да избере правилната посока на развитие от множество алтернативи и да насочи усилията на екипа в правилната посока.

Трябва обаче да се отбележи, че наред с очевидните предимства, стратегическото управление има редица недостатъци и ограничения за използването му, което показва, че този тип управление, подобно на другите, няма универсално приложение за решаване на всякакви проблеми във всякакви ситуации.

Първо, стратегическото управление по своята същност не дава (и не може) да даде точна и детайлна картина на бъдещето. Бъдещото желано състояние на организацията, формирано в стратегическото управление, не е подробно описание на нейната вътрешна и външна позиция, а желание за това в какво състояние трябва да бъде организацията в бъдеще, каква позиция да заеме на пазара и в бизнеса, какво организационна култура, която трябва да имате, в кои бизнес групи влизат и т.н. И всичко това заедно трябва да определи дали организацията ще оцелее или не в бъдеще в конкурентната борба.

Второ, стратегическото управление не може да бъде сведено до набор от рутинни процедури и схеми. Той няма дескриптивна теория, която да обосновава какво и как да се прави при решаване на определени проблеми или в конкретни ситуации. Стратегическото управление е определена философия или идеология на бизнеса и управлението и всеки мениджър я разбира и прилага до голяма степен по свой начин.

Разбира се, има редица насоки, правила и логика за анализ на проблеми и избор на стратегия, както и стратегическо планиране и изпълнение на стратегията. Като цяло обаче стратегическото управление е симбиоза на интуицията и изкуството на висшия мениджмънт да води организацията към стратегически цели, висок професионализъм и креативност на служителите, осигуряване на връзката на организацията с околната среда, актуализиране на организацията и нейните продукти, както и изпълнението на текущите планове и накрая активното включване на всички служители.в изпълнението на задачите на организацията, в търсенето на най-добрите пътища за постигане на нейните цели.

Трето, отнема много усилия и много време и ресурси, за да започне процесът на стратегическо управление в една организация. Необходимо е да се създаде и приложи стратегическо планиране, което е коренно различно от разработването на дългосрочни планове, които са задължителни за изпълнение при всякакви условия. Стратегическият план трябва да бъде гъвкав, да реагира на промените в и извън организацията, което изисква големи усилия и високи разходи. Необходимо е също така да се създадат услуги, които изучават външната среда. Маркетингови услуги в съвременни условияпридобиват изключително значение и изискват значителни допълнителни разходи.

Четвърто, рязко нарастват негативните последици от грешките в стратегическото предвиждане. В ситуация, в която за кратко време се създават напълно нови продукти, внезапно се появяват нови бизнес възможности и възможности, които са съществували в продължение на много години, изчезват пред очите ни. Цената на възмездието за неправилно предвиждане и съответно за грешки в стратегическия избор често става фатална за организацията. Особено трагични са последиците от неправилна прогноза за организации, които изпълняват безспорен начин на функциониране или прилагат стратегия, която не може да бъде фундаментално коригирана.

Пето, при прилагането на стратегическото управление основният акцент често се поставя върху стратегическото планиране, докато най-важният компонент на стратегическото управление е изпълнението на стратегическия план. Това предполага на първо място създаването на организационна култура, която позволява прилагането на стратегия, системи за мотивация и организация на работата, както и известна гъвкавост в организацията.

В стратегическото управление процесът на изпълнение има активна обратна връзка с планирането, което допълнително повишава значението на фазата на изпълнение. Следователно една организация по принцип няма да може да премине към стратегическо управление, дори ако има много добра подсистема за стратегическо планиране, но няма предпоставки или възможности за създаване на подсистема за стратегическо изпълнение.

Еволюцията на вътрешнофирмените системи за управление дава възможност да се разбере, че последователните системи съответстват на нарастващо ниво на нестабилност (несигурност) на външната среда. От началото на 20-ти век са разработени два вида системи за управление на предприятието: управление, базирано на контрол върху изпълнението (постфактум) и управление, основано на екстраполация на миналото. Към днешна дата са разработени два вида системи за управление:

Първият се основава на позициониране (управление, основано на очакване на промяна, когато започнаха да възникват неочаквани явления и темпът на промяна се ускори, но не толкова, че беше невъзможно да се определи реакцията към тях навреме). Този тип включва: дългосрочно и стратегическо планиране; управление чрез избор на стратегически позиции;

Второто е свързано с навременна реакция, даваща отговор на бързи и неочаквани промени в средата (управление, базирано на гъвкави аварийни решения). Този тип включва: управление на базата на ранжиране на стратегическите цели; контрол чрез силни и слаби сигнали; управление в лицето на стратегически изненади.

Изборът на комбинации от различни системи за конкретно предприятие зависи от условията на средата, в която работи. Изборът на система за определяне на длъжностите се дължи на новостта и сложността на задачите. Изборът на система за навременна реакция зависи от скоростта на промяната и предвидимостта на задачите. Синтезът и интеграцията на тези системи за управление позволяват да се формира метод на стратегическо управление, който най-пълно отговаря на условията за гъвкавост и несигурност на външната среда.

Стратегическо управление – процес на разработване, приемане и внедряване стратегически решения, чиято централна връзка е стратегическият избор, основан на сравнението на собствения ресурсен потенциал на предприятието с възможностите и заплахите на външната среда.
Ядрото на стратегическото управление е система от стратегии, която включва редица взаимосвързани специфични бизнес, организационни и трудови стратегии. Стратегията е предварително планиран отговор на организацията на промяна във външната среда, линия на нейното поведение, избрана за постигане на желания резултат.

Появата и практическото използване на стратегическото управление като система за управление на организацията се дължи на обективни причини, произтичащи от естеството на промените в условията за дейността на организациите.

Има четири етапа в развитието на системите за управление на организацията, свързани с определено ниво на нестабилност на външната среда.

1. Управление, основано на контрол - тази доста проста система беше важна стъпка в развитието на формализирания аспект на управлението на организацията. Позволява бавна реакция на фирмата, което е оправдано с постепенна промяна на външната среда.

Разглежданата система за управление се основава на контрол на изпълнението, който включва: управление на труда (норми и стандарти на трудовите процеси), финансов контрол, текущо бюджетиране, планиране на печалбата, управление на цели, планиране на проекти. Тъй като нормите и стандартите се основават на минал опит, контролните действия са свързани повече с миналото, отколкото с бъдещето на фирмата.

Първият етап от развитието на системите за управление е свързан със съставянето финансови планове(„бюджетиране“ - бюджетиране), които бяха ограничени само до годишни финансови оценки за разходни позиции за различни цели и текущо производствено планиране стопанска дейност.

Първият етап от формирането на системите за управление у нас пада върху относително стабилното развитие на социалистическата икономика, характерно до началото на 60-те години. ХХ век.

2. Управлението, основано на екстраполация, може да се разглежда като отговор на фирмите на ускоряването на темпа на промяна на околната среда, когато бъдещето все още може да бъде предсказано по аналогия с минали тенденции.

Основният механизъм за прилагане на тази система за управление е дългосрочното планиране, което предполага, че бъдещето може да бъде предсказано чрез екстраполиране на историческите тенденции на развитие.

Дългосрочното планиране (дългосрочно планиране) беше първоначалната функция на корпоративното планиране за развитието на компанията във външната среда. Този подход стана възможен благодарение на появата на икономически и математически методи в планирането.
и управление.

Управлението, базирано на екстраполация, е изиграло положителна роля на определен исторически етап от развитието на икономиката, както пазарна, така и планова.

3. Управлението, основано на предвиждането на промяната, е отговорът на организацията на появата на нови източници на промяна и неочаквани явления, които имат естеството на своя произход във външната среда, когато темпът на промяната се е ускорил, но не толкова, че беше невъзможно да се предвидят навреме бъдещите тенденции и да се определи реакцията към тях чрез разработване на подходяща стратегия. Тук при изграждането на система за управление на една организация на преден план излизат задачите за прогнозиране на възможни ситуации.

В условията на високо ниво на нестабилност във външната среда, единственият начин за официално прогнозиране на бъдещи проблеми и възможности е стратегическото планиране, фундаментален принципкоето - осигуряване на адаптивност на организацията към промените в околната среда.

4. Управление, базирано на гъвкави аварийни решения, е система за управление, която в момента се разработва в среда, в която мн важни задачи, характеризиращи се с новост и сложност, възникват толкова бързо, че е невъзможно да се предвидят навреме. Според президента на IBM Ф. Кери това е система, „фокусирана върху пазара на утрешния ден“.

За справяне с бързо променящи се задачи е необходимо прилагането на система за управление, свързана не толкова с позициониране (дългосрочно и стратегическо планиране), колкото с навременна реакция в реално време на бързи и неочаквани промени в средата на организацията. Всъщност говорим за стратегическото управление като най-напредналия етап на стратегическото планиране, което от своя страна формира неговата съществена основа.

По този начин може да се счита, че системата за стратегическо управление се състои от две допълващи се подсистеми: планиране и анализ на стратегията на организацията, както и управление на стратегически проблеми в реално време.

Осигуряването на прогресивно развитие на обществото е невъзможно без ефективно управление на протичащите в него социално-икономически процеси и явления.

Офис в обществени системивинаги има двойствен характер. От една страна, то е функция на самия производствен процес и се състои в координиране на дейностите на хората във времето и пространството в конкретна икономическа, социална, правна, политическа и технологична среда. то организационно-техническиконтролна страна. От друга страна, управлението е функция на собственост върху средствата за производство, тъй като организацията на съв трудова дейностсе извършва от собственика на тези средства или от негово име от професионални мениджъри - мениджъри. И този социално-икономическистрана на управлението, която се състои в съзнателно, планирано и целенасочено въздействие от страна на субектите, органите на управление върху хората и икономическите обекти, за да насочат действията си и да получат желаните резултати в променящите се условия на околната среда.

Като ядро ​​на общественото развитие, съвременното предприятие е социално-икономическа система с доста сложна производствена, технологична и организационна структура. Тази система се характеризира с набор от връзки с външната среда. Очевидно при такъв подход към предприятието за неговото успешно съществуване е необходимо постоянно взаимодействие с външната среда, което се изразява в последователно получаване на икономически ресурси, производство на продукти и прехвърлянето им обратно във външната среда, т.е. потребители. Нарушаването или прекратяването на поне един от тези процеси може да доведе до фалит и смърт на предприятието, а балансът между тях е основното за ефективното му функциониране. Това налага постоянно планиране, координиране и наблюдение на изпълнението икономически отношенияпредприятията с околната среда.Това обстоятелство беше една от причините за появата на стратегическо управление, което беше причинено главно като отговор на повишената динамика на външната среда.

В допълнение, съвременната външна бизнес среда, в допълнение към висока скоростпромени, се характеризира с нестабилност, което увеличава вероятността от внезапни стратегически промении тяхната непредсказуемост. Това наложи висшето ръководство на предприятията бързо да усвои адекватни методи и процедури за управление, които да гарантират ефективното им постигане на дългосрочни цели, основаващи се на поддържане на конкурентни предимства и подходящо реагиране на несигурността на средата. Следователно втората причина за възникването на стратегическото управление е необходимостта от разграничаване на текущото (оперативното) управление производствени дейностиорганизация и управление, осъществявани на най-високо ниво, което се дължи на повишената несигурност на външната среда и изисква преход към нов модел за управление на развитието бизнес структурив постоянно променяща се пазарна среда.

И накрая, вътрешните и външните промени в околната среда доведоха до появата на нови, повече предизвикателни задачи, много от които бяха трудни за решаване въз основа на опита, натрупан през първата половина на 20 век. Множеството задачи, заедно с разширяването на географския обхват на дейността на националните икономики, доведоха до допълнително усложняване на управленските проблеми. Това беше още една причина, която определя уместността на появата на стратегическото управление.

По този начин синтезът на различни подходи към управлението направи възможно формирането през втората половина на 20 век. ново направление в управлението на организацията - стратегическо управление (по-нататък "стратегическо управление" и "стратегическо управление" се използват като синоними).

Трябва да се каже, че ако в западната икономика мобилността на околната среда се определя от постоянно променящото се потребителско търсене на стоки и услуги, което диктува промени в други фактори на околната среда: технологии, средства за комуникация, социални отношенияи т.н., тогава в Русия нейната мобилност се обяснява с прехода към пазара на вътрешната икономика и в резултат на това нестабилността на социално-политическата сфера.

Методите и формите на дългосрочно и текущо планиране, съществуващи в съветската епоха, базирани на икономическо прогнозиране, което определя тенденциите в развитието на производството, не бяха в състояние да осигурят устойчивото развитие на предприятието в съвременни условия. Тези методи бяха доста ефективни в период на относително постоянни икономически цели, състоящи се главно в увеличаване на производствените обеми и насищане на пазара със стоки и услуги, в стабилна външна среда.

Така например в административно-командната икономика на Русия същността на планираната работа беше сведена до търсенето на ефективни начини за изпълнение на строго регламентирани задачи в условията на сравнително точно прогнозирани промени във външната среда. Тази задача остава и сега с развитието на пазарните отношения. Понастоящем обаче в много отрасли предлагането започна да надделява над потребителското търсене, което по своята същност също се променя. Обръща се все по-голямо внимание на социалните потребности на населението, защитата на правата на потребителите, а проблемите на образованието и екологичното равновесие също стават актуални. Това коренно промени икономическата ситуация в страната, увеличи нейното разнообразие и сложност, което наложи реформирането на съветската система на планиране и управление.

Както е известно, в административно-командната икономика на Русия управлението беше сведено до намирането на ефективни начини за изпълнение на регламентирани задачи в условията на сравнително точно предвидими промени във външната среда. В съветската епоха дългосрочното (петгодишно) и дългосрочното (до 20 години) планиране беше основен инструментуправление национална икономикакакто на макро, така и на микро ниво.

В хода на трансформацията на руската система за управление на икономиката, настъпила по време на прехода от планов икономически модел към пазарен, както и в резултат на приватизацията на предприятията, висшите управленски структури бяха елиминирани. Управлението на органите за планиране на всички нива, които по същество бяха ангажирани с разработването на дългосрочна стратегия за икономическо развитие на страната, предизвика появата на нови, по-сложни управленски задачи поради динамиката и несигурността на външната среда. В допълнение, радикална промяна в правилата на играта в Руската икономика, т.е. самото естество на средата, в която местните предприятия трябваше да работят, както на вътрешния, така и на външния пазар, изискваше разработването на оригинални, нетрадиционни методи за планиране и управление в дългосрочен план.

По този начин стратегическото управление е по същество метод на управление, използван при появата на нови, по-сложни задачи, дължащи се на динамичността и несигурността на икономическата среда. Много от тези проблеми са оригинални и следователно наличният опит не може да се използва за разрешаването им. Дори сега, според някои доклади, специфично теглотакива задачи съставляват повече от половината от общия брой управленски задачи, решавани в предприятието, и техният брой ще нараства. Тези проблеми са доминирани от качествени (неформализируеми) характеристики, така че те могат да бъдат решени с помощта на Допълнителна информацияполучени директно от човек и базирани на неговите професионални познания и интуиция. Това изискваше нетрадиционен подход към управлението на предприятието.

11. Понятие и съдържание на стратегическото управление

Създаване на условия за ефективна работапредприятия на пазара, осигуряването на непрекъснатост на икономическото му развитие, е един от основните проблеми. Неговото решение се основава на голяма аналитична работа по създаването, внедряването и поддръжката конкурентно предимство, което предполага, че предприятието има потенциала да бъде по-добро (в някои аспекти на икономическата дейност) от своите конкуренти. M.Poter идентифицира два основни източника на конкурентни предимства - лидерство в разходите и диференциация, т.е. пускането на продукт или услуга от предприятие уникални свойства. Всъщност техните източници могат да бъдат много по-голям брой фактори: високата репутация на предприятието, наличието на квалифициран персонал, дългосрочни отношения с клиентите, развитие маркетингови дейностии т.н.

Един от факторите, които позволяват на предприятието да поддържа водеща позиция, е развитието на научноизследователската и развойна дейност. Иновационният процес му позволява да премине към реализиране на конкурентни предимства от по-висок ранг, които се запазват дълго време и осигуряват високо ниво на печалба. Що се отнася до предимствата на ниския ранг, свързани с евтината работна ръка, наличието на източници на суровини и т.н., те не са толкова стабилни, тъй като могат лесно да бъдат копирани от конкурентите. С други думи, ако има ясни конкурентни предимства (евтини суровини, определена технология, специфични доставчици), е вероятно конкурентите да се опитат да лишат предприятието от тези предимства.

Следва, че конкурентни предимстване са нещо веднъж завинаги дадено: те се формират и запазват само с постоянното усъвършенстване на всички области на дейност, което е трудоемък и по правило скъп процес. Изключително важно е едно предприятие да разбере и правилно да оцени своите конкурентни предимства. Именно този момент определи все по-нарастващата роля на стратегическия подход в управлението. Тогава може да се каже с стратегическо управлениее сферата на дейност на външното управление на предприятието, основно задължениекоето се състои в определяне на предпочитаните насоки и траектории на нейното развитие, поставяне на цели, разпределяне на ресурси и всичко, което дава на компанията конкурентно предимство.

Трябва да се отбележи, че в момента няма единна дефиниция на понятието стратегическо управление. Съществуват редица дефиниции на стратегическия мениджмънт, които подчертават различните му аспекти и особености: или като област на дейност, или като процес, или като област на научно познание. Например стратегическото управление е вид, област на управленска дейност, състояща се в изпълнението на избрани дългосрочни цели чрез осъществяване на промени в организацията; или тези две определения: 1) стратегическото управление е процес, чрез който едно предприятие взаимодейства със своята среда; 2) стратегическото управление е област от научно познание, която изучава техники и инструменти, методология за вземане на стратегически решения и начини за практическо прилагане на тези знания. И. Ансоф в своя труд "Стратегическо управление" определя съдържанието тази концепциякато дейност, свързана с „определяне на целите и задачите на организацията и поддържане на набор от връзки между организацията и околната среда, които й позволяват да постига целите си, съответстват на вътрешните й възможности и й позволяват да остане податлива на външни изисквания“.

21. Варианти за моделиране на стратегическото състояние на предприятието

Стратегическата устойчивост и ефективност на предприятието се определя от развитието на три основни компонента, които характеризират неговата работа. Трите крайъгълни камъка на дейността на организацията - икономически, организационни и политически компоненти - формират основата, върху която се гради управлението на предприятието.

Тези три аспекта на стратегическото състояние на предприятието се допълват и за да се направи заключение за неговата стабилност, добрата позиция само на една или две позиции не е достатъчна: необходимо е балансирано развитие на всички аспекти.

Моделът на стратегическото състояние на предприятието може да бъде представен графично като куб, върховете на който са няколко гранични стойностии в чист вид практически не може да бъде оценка на стратегическото състояние на предприятието. Следователно точката с координати (x, y, z), която определя стратегическото състояние на предприятието, се намира вътре в куба (фиг. 5.1).

Фигура 5.1. стратегически куб

Фигура 5.1 показва, че върховете куб A, B, C, D, G, Hи F характеризират различни (ограничаващи) стратегически състояния на предприятието. Техните описания са както следва:

1. Стратегия Акогато предприятието е доминирано от организационния аспект в ущърб на другите два. В резултат на това организацията ще стигне до състояние, което може да се нарече "ръмжаща бюрокрация", докато всички негови дейности са строго регламентирани, приоритет се дава на текущата работа в ущърб на крайния резултат.

2. Стратегия Cкогато политическият аспект доминира и предприятието е изправено пред това, което може да се нарече "непредвидени коалиции", които се характеризират с търсене и формиране на групи по интереси въз основа на пазарни заявки.

3. Стратегия Жкогато икономическият аспект доминира и организацията търси път към рационални решения и цели. Този случай може да се нарече "рационална система".

4. Стратегия Бкогато политическият аспект в съчетание с организационния характеризира една държава т.нар "авторитарна организация". В същото време личните цели на хората са поставени на първо място и всички усилия на предприятието са насочени към тяхното постигане.

5. Стратегия Гкогато се дава предимство на политически и икономически аспекти. Това състояние може да се нарече "постоянно движение", което се характеризира със значителна нестабилност поради липсата на организационен компонент, необходим за обобщаване на постигнатите резултати и осъществяване на целенасочена дейност.

6. Стратегия Зкогато организационният аспект се явява в съчетание с икономическия, тогава се сблъскваме с т.нар "сляпа машина". Това наименование отразява отсъствието на човешки, социални и политически фактори в процеса на формулиране на стратегия. Говорим за добре регулиран рационален механизъм, който използва пълна информация за последствията от всяко действие, за външната среда на предприятието и за вътрешните характеристики на тази среда. Тук се набляга само на целите и икономическия аспект на стратегията, които се основават на система от правила и процедури, спомагащи тяхното изпълнение.

7. O стратегиякогато липсата на политически, икономически и организационни аспекти води до появата на "неорганична система", напълно лишен от живот и неспособен да действа или дори да реагира на влиянието на външната среда. Говорим за предприятие, което няма нито средства, нито желание да изпълнява някакви задачи.

8. Стратегия Fкогато се вземат предвид едновременно икономическите, политическите и организационните аспекти, което води до състояние, т.нар. "стратегически баланс". Тази комбинация е много желана, тъй като се постига хармонията на тези три аспекта. Това равновесие обаче е само относително стабилно, тъй като промяната в общата ситуация може да доведе до промени в икономическите, политическите и организационните аспекти на стратегическото състояние на предприятието.

По този начин стратегическият куб и намирането на координатите на точката, съответстваща на състоянието на предприятието, позволява да се разбере реалното състояние на нещата в организацията, да се идентифицират тесните места и проблемите, чието решение ще осигури нейното прогресивно развитие.

22. Механизмът за оценка на стратегическото състояние на предприятието

За оценка на качественото състояние на организацията се използва механизмът за нейната самодиагностика, който може да бъде представен в таблична форма (Таблица 5.1).

Таблица 5.1 показва, че чрез оценка на икономическите, политическите и организационните аспекти с качествените стойности „Важно“ и „Слабо“ е възможно да се определи състоянието, в което се намира компанията в момента, което е първата стъпка към развитието и прилагане на коригираща стратегия, която може да коригира грешките от миналото и да промени нещата към по-добро.

Механизмът за количествена оценка на стратегическото състояние на предприятието също е доста прост. Същността му се състои в това, че анализаторът, който провежда изследването, формира точен списък, например от десет въпроса за всеки от трите разглеждани аспекта. Оценявайки отговорите на експертите на тези въпроси в точки (да - 1, не - 0), той намира тяхната сума. Ако сумата от точки, получени за отговори на въпроси, свързани с един от аспектите, е равна или по-голяма от 5, тогава на този аспект се придава първостепенно значение при формирането на стратегия на предприятието; ако сумата от точки е по-малка от 5, тогава стойността е слаба.

Таблица 5.1.

Подобна информация.