Организация на работа с персонала в аптека. Управление на персонала на примера на аптечна мрежа на CJSC "farmadom". Процедурата за адаптиране и интегриране на нови служители в организацията

Уважаеми студент!

Тази работа е защитена от студента с оценка „отличен. Няма го свободно в интернет, но можете да го закупите само от нас, уникален е! Сега можете да получите тази работа, като ни изпратите заявление и платите за поръчката!

Ако имате нужда от друг вариант на контролна, курсова работа или друга работа, не се колебайте да я поръчате от нас.Нашият екип от автори ще изпълни работата с всякаква сложност в срок и с високо качество.

Ще се радваме да Ви помогнем!

Въведение…………………………………………………………………………..
Глава 1. Теоретични аспектиуправление на персонала на фармацевтичните предприятия……………………………………………
1.1 Концепция кадрова политикафармацевтични компании………….
1.2. Основните аспекти на кадровата политика на фармацевтичните предприятия………………………………………………………………………..…
1.3. Мотивацията като задължителен елемент от ефективното управление на персонала на една организация………………………………………………………………....
1.4 Оценка на съществуващия мотивационен модел на аптечната организация……………………………………………………………………..
Глава 2Оценка на ефективността на управлението на персонала в аптечна организация………………………………………………………………………….
2.1. Обща характеристика на ОМУП "Витамин"………………………………
2.2 Оценка на нивото на управление на персонала на организацията OMUP "VitaMin"………………………………………………………………………………
2.3. Изследване и анализ на удовлетвореността от работата в ОМУП "ВитаМин"….
Глава 3. Подобряване на управлението на персонала на OMUP "VitaMin"
3.1 Проучване на връзката на фармацевтичните работници със системата за морални и материални стимули ……………………………………
3.2 Начини за подобряване на стимулирането на продуктивната работа на OMUP "VitaMin"………………………………………………………………………………
Заключение………………………………………………………………………..
Библиография………………………………………………………………

Въведение

Осигуряването на стабилност на пазара и успешното функциониране на фармацевтична организация в конкурентна среда зависи от ефективното управление. Поради протичащите системни промени в преориентирането на фармацията към формирането на фармацевтични организации като организации, потребяващи и произвеждащи знания, както и поради фокуса върху нефинансовите показатели бизнес активност, има нужда от висококачествени, рационални решения за управление на персонала в контекста на проблемите с мотивацията на персонала.

От особено значение е процесът на осиновяване управленски решенияза персонала в условия на несигурност и реформа в здравеопазването, включително фармацевтичната индустрия. Дейността на фармацевтичните организации в съвременни условияхарактеризиращ се с динамика външна среда, изпълнение иновативни технологии, промяна в нагласите на индивидуалното съзнание в сферата на потреблението на наркотици, увеличение социална отговорностза потребителите и обществото, както и високата конкуренция в сектора на търговията на дребно, поставят нови изисквания за управление на човешките ресурси във фармацевтичната индустрия.

При тези условия става очевидна уместността, многообразието и сложността на изучаването на проблемите на управлението на аптечния екип, които възникват в разглежданата индустрия.

В научната и практическата фармация проблемите на управлението на персонала винаги са били в полето на интерес на много автори. В рамките на фармацевтичната индустрия въпроси за оценка на ефективността на управлението на персонала на аптечните организации в различни периоди бяха разработени от много учени, този проблем беше разгледан от различни гледни точки, докато получените резултати, в зависимост от използваните методи, изследваният регион , периодът на обучение и поставените цели понякога се оказват различни.

Целта на изследването е да се разработят теоретично обосновани научни и методически основи за ефективно управление на аптечния персонал.

За да постигнем тази цел, имахме определени задачи:

• изучаване на научно-приложни аспекти на управлението на персонала във фармацевтичната дейност;
• изследване на процеса на стимулиране като основен елемент на мотивацията;
• оценка на степента на професионализъм управленски дейностиръководството на аптеката;
• проучване на трудовата дейност на персонала на аптечната институция;
• разработване на мерки за подобряване на мотивационния модел за управление на развитието на аптечния персонал.

Обект на изследване – кадрови потенциалОМУП "ВитаМин" и неговото управление.

Предмет на изследване- процеси на управление от персонала на аптеката в съответствие със стандартите за добра практика.

Библиография

1. Вилюнас VK Психологически механизми на човешката мотивация. - М., 2009. - 57 с.
2. Джендър аспекти на управленската дейност / сп. "Нова аптека" // Нова аптека: ефективно управление№ 5, 2011 г. - Електронна версия: http://www.mcfr.ru/journals/43/257/44991/
3. Гончаров Олег, , Книгата на директора на аптеката. 2-ро изд., преработено. и допълнителни - 2008 г., Издателство Питер, 304стр.
4. Горностаев С. Нематериални фактори, влияещи върху нивото на лоялност на персонала на организацията // Управление на персонала, 2008. - № 4. - С. 39-41.
5. Списание "Нова аптека" - Електронна версия: med-catalog.com
6. Списание "Руски аптеки" - Електронна версия: http://www.rosapteki.ru/
7. Задиора В.А. Нов погледза адаптация на персонала / V.A.Zadiora // Руски аптеки. - 2007. - № 8. – С. 34–37.
8. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А къде му е копчето? - М .: Alpina Business Books, 2006. - 288 стр.
9. Интернет ресурси "Руски медицински журнал" - Електронна версия: rmj.ru
10. Интернет ресурси "Фарматека" - Електронна версия: pharmateca.ru;
11. Интернет ресурси "Фармацевтичен бюлетин" - Електронна версия: http://fv.bionika.ru
12. Интернет ресурси "Фармацевтичен преглед" - Електронна версия: farmoboz.ru
13. Интернет ресурси "Pharmpersonal" - Електронна версия: http://pharmpersonal.ru/
14. Лаврентиева Л.И., Лоскутова Е.Е., Соколова К.С. Развитие на социално-психологическите изследвания в руската фармацевтична индустрия [ Електронен ресурс] // Медицинска психология в Русия: електрон. научен списание - 2013. - N 4 (21)
15. Лапуста М. Г., Шаршукова Л. Г. Рискове в предприемаческата дейност - М .: INFRA-M, 2008. - 224 с.
16. Макаров А.М. Програмата за развитие на предприятието е ефективен инструмент за адаптиране на персонала - Електронна версия: http: //www.apteka.ua/
17. Мескон М. Основи на управлението / Мескон М., Алберт М., Хедури Ф. - Москва: "Уилямс", 2010. - 642 с.
18. Мнушко З.М., Скрилева Н.Н., Окерт И.Л. Цялостна оценка на персонала за ефективна работа на фармацевтичните организации // Фармацевт. - 2008. - № 8. - С. 4-10.
19. Низамова Д.Р. Социално-психологически механизми на взаимодействие в системата корпоративно управление// Въпроси на иновативната икономика. - 2011. - № 4 (4). - ° С. 13-19. -http://www.creativeconomy.ru/articles/14506/
20. Пак Т.В. Формиране на организационната култура на аптеката като самообучаваща се организация на базата на аспирационния подход: д.ф.н. дис.канд. фармацевтични науки. - М., 2009. - 19 с.
21. Самоукина Н. В. Ефективна мотивация на персонала при минимални финансови разходи. - М.: Вершина, 2010. - 224 с.
22. Соколова О.В. Усъвършенстване на процеса на професионално развитие на фармацевтичните работници в системата на фармацевтичните грижи: д.ф.н. дис. канд. фармацевтични науки. - М., 2009. - 19 с.
23. Шведова Т.О. Организация на системата за адаптиране на нови служители Електронна версия: http: //www.apteka.ua/

Работата със система за управление на качеството започва със страстта на ръководството към самата идея за внедряване. Основното условие е водещата роля на режисьора. В крайна сметка той трябва да убеди другите в правотата решение- в същото време е необходимо служителите да имат интерес да участват в този процес.

Друг важен момент е създаването на нова позиция - представител на качеството или представител на управлението на качеството (точността на определяне на ролята не играе). Разбира се, ръководителят на компанията може сам да се справи с проблемите на качеството (това важи особено за малките предприятия с ограничен персонал). Но, както показва практиката, е по-добре да прехвърлите контрола върху развитието на системата на друго лице. Натоварването на отговорника по качеството ще бъде значително: първо, той трябва да познава напълно съдържанието на текста на стандарта, както и изискванията на конкретен сертифициращ орган, и второ, той ще отговаря за всички работни моменти на внедряване на системата (дефиниране на процеси, развойна документация, обучение на персонала). Ето защо, когато внедряват системи за управление на качеството, компаниите, които могат да си го позволят, често използват услугите на консултанти. Можете, разбира се, да опитате сами - ако целта е да внедрите системата, а не просто да получите съответния сертификат.

И така, персоналът е запален по новата идея, отговорникът по качеството е намерен. След това е необходимо да се определят бизнес процесите, протичащи в компанията. Процесният подход е в основата на стандарта ISO. Ако обаче говорим за аптечно предприятие, тук има нюанс. И така, Елена Неволина рисува Специално вниманиефактът, че аптеката е не само лечебно заведение, но и търговско, свързано със сферата на услугите. При внедряването на система за управление на качеството тук, разбира се, се използва процесен подход. Но просто е невъзможно да се опише процесът на жива комуникация между основателя и купувача. Затова към процесния подход се добавя компетентен. В този случай всичко зависи от професионализма на аптечния работник, неговите комуникативни умения.

Как да разберем какви процеси протичат в предприятието? За да направите това, експертите препоръчват използването на излишния модел на Международната камара за бенчмаркинг, който класифицира процесите в 13 области:

1. Маркетинг на пазара и желанията на клиентите.

2. Разработване на стратегия.

3. Разработване на продукти (услуги).

4. Организация на продажбите.

5. Производство и доставка на продукти.

6. Организация на обслужването.

7. Обслужване на клиенти и фактуриране.

8. Управление на човешките ресурси.

9. Управление на информационните ресурси.

10. Управление на финансови и физически ресурси.

11. Управление на околната среда.

12. Управление на външните връзки.

13. Управление на подобрения и промени.

Достатъчно е да изтриете от този списък всички ненужни за аптеката процеси и списъкът с бизнес процеси е готов. Следващата стъпка ще бъде тяхното разпределение между отделите и служителите на компанията, назначаването на "собственици" на процесите. Тези хора ще отговарят за качеството на своята работна зона.

В същото време се разработват документи. Всеки процес на компанията трябва да бъде ясно документиран, описан: какъв е неговият вход, какъв е неговият изход, кой е доставчикът на процеса и кой е потребителят. Трябва да започнете "от дъното" - с описание на процедурите за отделите и работните процеси за отделните служители (например работа със стоки: поръчка, получаване, съхранение, издаване). Основният документ на компанията - "Политика за качество (Ръководство)" - описва напълно мисията на компанията в областта на качеството, обобщава "малките" документи. Напомняме, че цялата документация, свързана със системата за управление на качеството, трябва ясно да отговаря на изискванията на стандарта.

Имайте предвид, че ISO не изисква безусловно спазване на своите постулати. Много разпоредби на стандарта позволяват доста свободно тълкуване. Например, една организация може да реши коя от шестте методологии да избере: управление на записи, управление на отчетност, вътрешен одит, управление на несъответстващо отчитане, коригиращи действия и превантивни действия. ISO предполага, че управлението на документи и управлението на отчетите могат да бъдат направени в един документ. Както и управлението на несъответстващи продукти, коригиращи действия, както и превантивни действия. Оказва се, че от шест метода има смисъл да се предписват само три: формално ще се счита, че системата за управление на качеството е осигурена.

В резултат на това ще трябва да обучим персонала, който да работи според нова системаи отстраняване на грешки в цялата процедура.

Ръководителят на аптеката, в която стажувах, е Жигалова Надежда Леонидовна, фармацевт по професия, има висше образование, повече от 11 години трудов стаж.

Работата на ръководителя на аптеката се извършва въз основа на следните документи:

Заповед на Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Руската федерация № 1255 от 30.12.76 г. - длъжностни характеристики;

Заповед на Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Руската федерация № 80 от 16 февруари 2009 г. - списък на длъжностите;

Съответни инструкции за конкретна аптека.

Ръководителят на аптеката ръководи аптеката въз основа на:

Единствено присъствие и отговаря за всички търговски и финансови, административни дейностиаптеки, организацията на доставката на лекарства в квартал Кезски;

се ръководи в работата си от действащото законодателство, Правилника (Заповед № 1255), заповеди и други нормативни документи, одобрени от Министерството здравеопазване на Руската федерация, управление на аптеката и правилник за вътрешния трудов ред;

по установения ред сключва договори и представлява аптеката в държавни, обществени и други органи, учреждения, предприятия и организации.

Фармацевтът отговаря за:

своевременно и правилно предоставяне на наркотична помощ на населението;

спазване на санитарния режим, Пожарна безопасност;

подходящи условия за съхраняване на материалните запаси и паричните ценности;

наблюдение на спазването на правилата за съхранение на лекарства в аптека;

осигуряване на първа спешност медицински грижив аптека;

контрол върху рационалното използване на оборудването и инвентара, неговото състояние и навременен ремонт;

правилен подбор, разположение и използване на персонала, обучение и усъвършенстване на бизнес умения, финансово-икономическо и правилно счетоводство и отчетност;

запознаване на персонала на аптеката със заповеди, инструкции, правила и други документи, свързани с дейността на аптеката;

контрол по спазване на правилата за търговия в частта, свързана с аптеките.

Ръководителят на аптеката по предписания начин:

наемане и освобождаване на аптечни служители;

в подходящи случаи своевременно сключва споразумения за пълна отговорност със служители на аптека, аптечни пунктове, аптечни павилиони;

утвърждава длъжностното разписание на персонала;

осигурява подходящи и безопасни условия на труд на персонала.

При необходимост ръководителят на аптеката изпълнява задълженията по контрол на качеството и отпускане на лекарства, пряко водене на документация и отчетност.

Работа с персонала.

При наемане на работа всеки служител предоставя:

кандидатстване за работа;

копия от диплома, свидетелство за специализация, паспорт, медицинска полица, осигурителна книжка;

TIN, трудова книжка.

При уволнение служителят пише писмо за напускане, което трябва да бъде подписано от ръководителя на аптеката. При наемане и освобождаване на служител в трудовата книжка се вписва съответна бележка. Личната карта отразява цялата информация за служителя, движението му през аптечната мрежа, тези данни се попълват в отдела за персонал.

При наемане на служител се сключва трудов договор и споразумение за колективна отговорност. Издава се заповед за приемане на служител, която се издава въз основа и по трудов договор. Въз основа на заповедта се прави трудова книжка в трудовата книжка на служителя, попълва се лична карта. Личната сметка на служителя се открива в счетоводния отдел за изчисления на заплатите. AT трудов договорпоказва:

информация за служителя и работодателя;

предмет на договора;

права и задължения на страните;

работни часове;

условия на възнаграждение;

отговорността на страните;

специални условия;

подробности и подписи.

Трудовият договор се сключва в два екземпляра, единият за служителя, а вторият остава за ръководителя. Сключен е договор за пълна колективна отговорност. Това споразумение гласи:

предмет на договора;

общи разпоредби;

права и задължения на екипа и работодателя;

счетоводни и отчетни процедури;

обезщетение за щети;

подписи на страните.

Отговорността е едно от средствата за защита на правото на собственика, а също и един от видовете правна отговорност. Предлага се в два екземпляра.

Работата на служителя се урежда от длъжностната характеристика, с която служителят се запознава и удостоверява запознаването си с подписа си.

При приемане на работа служителят преминава въвеждащ инструктаж, инструктаж за защита на труда, след което се попълва „Дневник за отчитане на инструкциите за защита на труда за служителите“. Също така служителят се запознава с вътрешните правила. Инструктажът за безопасност се провежда при работа, а след това веднъж на всеки шест месеца, като инструктажът може да бъде и непланиран.

Служителят се предоставя с гащеризони, при прехвърляне се издава „списание за издаване на гащеризони“.

Обучението по пожарна безопасност е задължително. Дневниците "регистрация на инструктаж за пожарна безопасност" са попълнени; "инструкция за мерките за пожарна безопасност, ред за действия при пожар"; регистър на пожарогасителите. Аптеката има план за евакуация.

Изготвяне на графици за отпуски и заплати на персонала на аптеката.

Служителите в аптеката получават годишен отпуск. Графикът на ваканцията се съставя от ръководителя на аптеката в края на годината, за следващата година, в съгласие със служителите. Този график се заверява от ръководителя на аптеката. На служителя се дава ваканция по избор: 28 календарни дни или два пъти годишно за 14 дни. Служител в аптека получава заплата за отпуск.

В аптеката се поддържа график за работа. Посочва името на служителя, неговата длъжност, броя на отработените часове и смени. В края на месеца графикът за време се прехвърля в счетоводния отдел за начисляване заплати. Заплатата зависи от заплатата и обема на оборота на аптеката, личния доход на служителя. Заплащането се извършва от счетоводител, всеки служител има индивидуална кредитна карта Visa.

Веднъж годишно служителите преминават медицински преглед. През работния ден има почивки.

Защитата на труда се осъществява в съответствие със следния RD:

конституцията на Руската федерация;

кодекс на труда;

граждански кодекс;

законодателство за защита на труда;

стандарти на системата за безопасност на труда;

• правила за здраве и безопасност;

  инструкции за защита на труда.

Интегрираният подход ви позволява да разработите специфични организационни меркида се подобри системата за управление на персонала и да има Главна идеяотносно нивото на неговата ефективност.

Авторът запознава читателите с методологията за оценка на ефективността на управлението на персонала в аптечните организации с помощта на одит на персонала. Интегрираният подход ви позволява да разработите конкретни организационни мерки за подобряване на системата за управление на персонала и да имате обща представа за нивото на нейната ефективност.

1.2.3. Процедура за плащане на почивка

1.3.1. Процедурата за предоставяне и заплащане на отпуск за обучение

1.3.2. Изплащане на обезщетения за временна нетрудоспособност

1.3.3. Процедурата за предоставяне и изплащане на отпуск за отглеждане на дете

1.3.4. Запазване на работните места на служителите в отпуск за отглеждане на дете.

1.3.5. Изплащане на обезщетение при съкращаване на служители.

1.4.1. Оценка на работните места.

1.4.2. Инструктаж по охрана на труда.

1.4.3. Инструкции за защита на труда.

1.4.4. Обучение по безопасност на труда и проверка на знанията по охрана на труда.

3.1.1. Форма на възнаграждение

3.1.2. Принципи на диференциация на заплатите

3.2.1. Основни подходи за повишаване на заплатите

3.2.2. Принципи за изчисляване на размера на премията.

3.2.3. Облаги на служителите

3.3.1. Персонални бонуси към заплатите на служителите.

3.3.2. Форми на морално насърчаване.

3.3.3. Форми на материално стимулиране

3.4.1. Необходимо текучество на персонала

3.5.1. Процедура за рекламации.

3.5.2. Процес на преглед на предложенията.

3.6.1. Количествено отчитане на персонала

3.6.2. Отчитане на лични данни

Блок 2. Придобиване на човешки ресурси

Блок 4. Развитие на персонала

2.1.1. Квалификациикъм персонала в момента на наемане

2.1.2. Минимални изисквания към персонала при наемане

2.1.3. Длъжностни характеристики

2.2.1. Източници на набиране на персонал.

2.2.2. Процедура за подбор на кандидати.

2.2.3. Критерии за подбор на служители

2.3.1. Проверка на професионалните знания

2.3.2. Проверка на професионални умения

2.4.1. Нуждата от специалисти.

2.4.2. Експертно предложение.

4.1.1. Изпитателен срок и неговата продължителност.

4.1.2. Процесът на адаптация на новонает служител.

4.1.3. Насоки за персонала относно правилата за работа, поведение в организацията.

4.2.1. обучение.

4.2.2. Вътрешно обучение

4.2.3. Планиране на кариерата и формиране на кадрови резерв

4.3.1. Оценка на работата на персонала

4.3.2. Оценяване и атестиране на персонала

За да се даде сравним вид на разнородните индикатори, всички частични индикатори се преобразуват в универсална 5-точкова оценка с помощта на специална рейтингова скала, в която числените стойности на скалата са придружени от повече Подробно описаниеколичествени и качествена характеристикавъзможни състояния на индикатора (Таблица 3.).

Таблица 3

Скала за оценка на частни показатели (индикатори)

Изчисляването на критериалните показатели се извършва чрез система от специфични коефициенти (Таблица 4.). Това се дължи на факта, че не всички организационни мерки и процедури могат обективно да се осъществят във всяка аптечна организация и простата сума от точки за критериален показател няма да даде надеждна оценка. Например оценка по критериален показател „законодателство относно социални гаранции” предвижда оценка по 5 частни показателя (Таблица 2) с максимален резултат 20. Но в една аптека, например, може да няма служители, които учат на работа, тогава оценката се извършва само по четири показателя с максимален резултат 16. Оценяването чрез системата от специфични коефициенти дава възможност да се вземе предвид този факт, т.к. извършва се въз основа на реални данни. За целта първо се определя общият брой точки за критериалния показател според действителните данни, след това се определя максималният възможен брой точки и се изчислява конкретният коефициент като частно от разделянето на тези показатели. Според стойността на специфичния коефициент, в съответствие със скалата (табл. 4), се прави оценка по критериалния показател.

Таблица 4

Скала за оценка на показателите на критериите

Сумата от точки за критериални показатели е количествена характеристика на управлението на персонала по отношение на параметрите за оценка.

Изчерпателният показател за ефективност се определя чрез сумиране на оценките за параметрите за оценка и е количествена характеристика на системата за управление на персонала. Оценката на ефективността на управлението на персонала на аптечната организация се извършва по скала (Таблица 5.)

Таблица 5

Скала за оценка на ефективността на управлението на персонала на аптечната организация

Сбор от точки		Ниво на ефективност
	Дейностите по управление на персонала са изчерпателни, ефективни.
	Дейностите по управление на персонала се извършват адекватно, но не са изчерпателни и достатъчно ефективни.
	Дейностите по управление на персонала се извършват задоволително, но има проблеми в ключови функцииуправление на персонала.
	Има големи предизвикателства във всички функции по човешки ресурси и трябва да се обърне значително внимание на разширяването и промяната на дейностите по човешки ресурси.
	Дейностите по управление на персонала се извършват незадоволително	Критичен

За удобство при извършване на изчисления и оценка предлагаме конструкцията листове за оценкапод формата на таблица (Приложение 1). Всички анализирани показатели се въвеждат в таблицата, поставят се оценките им, изчисляват се критериални показатели, параметри за оценка и цялостен показател за оценка на ефективността на управлението на персонала на аптечната организация.

Апаратът за оценка на методологията за одит на персонала е набор от скали за оценка на частни, критериални и комплексни показатели за оценка на ефективността на управлението на персонала в аптечната организация. Тълкуването на резултатите на всички нива дава възможност да се разработят конкретни мерки за подобряване на системата за управление на персонала и да има обща представа за нивото на нейната ефективност.

Аптеката в процеса на управление на персонала избира определен кадрова политика, т.е. набор от начини за въздействие върху персонала за постигане на целите на организацията.

Кадровата политика е основното направление в работата с персонала, набирането на персонал фундаментални принципи, които се изпълняват кадрово обслужванепредприятия. Кадровата политика е целенасочена дейност за създаване трудов колективкоито най-добре биха допринесли за съчетаването на целите и приоритетите на предприятието и неговите служители.

Общи изискванияна кадровата политика в съвременните условия са както следва:

1. Политиката за персонала трябва да бъде тясно свързана със стратегията за развитие на предприятието. В това отношение тя представлява кадровото обезпечаване на изпълнението на тази стратегия.

2. Кадровата политика трябва да бъде достатъчно гъвкава, т.е. от една страна, стабилен, тъй като определени очаквания на служителя са свързани със стабилност (т.б. известна увереност в бъдещето), от друга страна, динамичен, т.е. да се коригира в съответствие с промяната в тактиката на предприятието, производствената и икономическата ситуация.

3. Тъй като формирането на квалифициран персонал е свързано с определени разходи за предприятието, кадровата политика трябва да бъде икономически обоснована, т.е. въз основа на реалните му финансови възможности.

4. Кадровата политика трябва да осигурява индивидуален подход към своите служители.

5. Кадровата политика е неразделна част от всички управленски дейности и производствена политика на организацията. Целта му е да създаде сплотена, отговорна, високо развита и високопродуктивна работна сила.

6. Кадровата политика трябва да създава не само благоприятни условия на труд, но и възможност за кариерно развитие. Следователно основната задача на кадровата политика на предприятието е да осигури ежедневието кадрова работакато се вземат предвид интересите на всички категории служители и социални групитрудов колектив.

Кадровата политика на една организация се определя от редица фактори, които могат да бъдат разделени на вътрешен и външен.Външните са:

Национален трудовото законодателство;

Връзки със синдикатите;

Състоянието на икономиката и перспективите пред пазара на труда.

Вътрешни факториса:

Структура и цели на организацията;

Териториално разположение;

Приложни технологии;

Организационна култура;

Морално-психически климат в екипа.

Трябва да се отбележи, че промените, настъпващи в здравеопазването и фармацевтичната индустрия, изискват формирането нова кадрова политика,което би позволило не само да се запази съществуващият кадрови потенциал, но и качествено да се промени и адаптира към новите условия на пазарните отношения.

Работата на аптеките в условията на пазарни отношения промени изискванията към фармацевтичния работник, увеличи значението на творческото отношение към работата и високия професионализъм.