Управление на разходите за поддръжка и развитие на персонала. Оценка на разходите за персонала на организацията. Разходи със специално предназначение

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Федерална агенция за образование на Руската федерация

SEI VPO "Волгоградски държавен педагогически университет"

Факултет по икономика и управление

Отдел за управление на персонала

Курсова работа

по дисциплина: Основи на управлението на персонала

Тема: Организация за управление на разходите за персонал

Завършени: студент гр. УП-5

Суботин Павел

Проверява: д.ф.н., ст.н.с

Сидунов А.А.

Волгоград 2009 г

Въведение

1.2 Видове разходи за персонал

2.2 Оценка и изчисляване на разходите за персонал

2.3 Мерки за намаляване на разходите за персонал без компромис с оперативната ефективност

Заключение

Въведение

Една от основните характеристики на постиндустриалното общество в света е приоритетното внимание към персонала - основният производствен фактор, централният резерв на икономическия растеж и конкурентоспособността. Добре подготвеният, обучен персонал, с висока мотивация за качествена работа, е не по-малко, ако не и по-голямо богатство от най-новото оборудване и авангардната технология. струва премиум персонал

Конкуренцията и спешната необходимост от ускоряване на технологичните иновации и промяната карат фирмите да подобряват качеството на работната си сила. Те не могат да си позволят да чакат професионалните училища и институти да им осигурят необходимата квалифицирана работна ръка. Фирмите са принудени да нахлуват на пазара на труда, сами да обучават квалифициран персонал.

За съжаление местните организации инвестират много по-малко средства в развитието на персонала, отколкото във водещите капиталистически страни.Липсата на интерес на организацията да инвестира в персонал при планирани икономически условия се определя от факта, че повечето от разходите за образование и обучение на квалифициран персонал се поемат от държавата . Следователно не е необходимо да се водят записи и да се анализират разходите, свързани с поддръжката на персонала в организацията.

Не бяха принудени да анализират разходите за персонал и целите за подобряване на заплащането като организация заплатистрого регулирани от държавата тарифна система(нива тарифни ставки, разлики в заплащането в зависимост от квалификацията на служителя, условията и интензивността на работа).

В пазарни условия, с нарастваща конкуренция, организациите имат право свободно да определят цени и тарифи за своите продукти и услуги, самостоятелно да определят формите, системите и нивата на възнаграждение, да използват различни социални услуги за стимулиране на персонала. Остър е въпросът за рационалното съдържание на разходите за персонал на организацията, разработването на нови подходи за тяхната оценка и отчитане, ефективното им използване и определянето на методология за изчисляване на разходите за поддръжка на персонала. Решаването на тези проблеми изисква научни изследвания и разработването на методически и практически препоръки за оценка и подобряване на ефективността на разходите за персонал в организациите изглежда уместно и навременно.

Това срочна писмена работае теоретичната обосновка на разходите за персонал, разработването на мерки за намаляване на разходите за персонал без намаляване на ефективността на предприятието.

Обект на тази работа са разходите за персонал на предприятието.

Предметът на работата е изследването на разходите за персонал на организацията (предприятието). Целите на тази работа са:

Проучване на състава и съдържанието на разходите за персонал, техните видове;

Определяне на методи за разходи за персонала;

Оценка и изчисляване на разходите за персонал на примера на предприятие.

Структурата на работата включва 2 глави, които ще помогнат да се даде обективна, рационална оценка на разходите за персонал, като се акцентира върху този проблем върху теоретичните и практическите основи на тази работа, в резултат на което ще се направи оценка на състоянието на персонала разходи на предприятието.

Работата използва произведенията на авторите на книги и статии, които допринасят за разкриването на целите, задачите и същността на тази тема: Гейц И.В., Филина Ф.Н., Бухалков М.И., Кибанова А.Я., Абалкина Л.И., Пригожина А.И., Квитковской П., Стенли Л. Брю, Блинова А.О., Малцева С.; също използва документацията на предприятието OOO "Stalt": Хартата на предприятието, колекция от статистическа документация, финансова документация, техническа документация.

1. Теоретичен анализ на разходите за персонал

1.1 Съставът и съдържанието на разходите на предприятието за персонал (концепция, характеристики)

До средата на 20-ти век в трудовете на икономистите може да се проследи тесен подход към дефиницията на разходите за персонал, който се състои в опит за намаляване на разходите за персонал до разходите за труд. Въпреки факта, че в началото на 20-ти век разходите за персонал определено не се ограничават до заплатите, икономистите се опитват да се абстрахират от други видове разходи за служителите. Дори и други видове разходи, в допълнение към разходите за труд, да бъдат разпределени като разходи за персонал, те са от вторичен характер. Към средата на 20-ти век ситуацията се промени драматично. Бързото развитие на световната икономика в следвоенния период доведе до преразглеждане на възгледите за факторите на производството. В края на 50-те и началото на 60-те години теорията за човешкия капитал се развива активно. Нарастващата му популярност и в резултат на това масовото разпространение също променят възгледите на икономистите за концепцията за разходите за персонал. Гейтс И.В. Основи на организацията на заплатите в предприятията и организациите // Консултант-счетоводител № 5, 2007. С. 22-28.

Разходи за персонал - общата сума на разходите за персонал на организацията, включително:

Заплащане на часове и на парче;

Всички видове премийни плащания;

Разходите за социални помощи;

Разходи за гащеризони, оборудване за битови помещения и др.;

Вноски на организацията във фондовете на държавното обществено осигуряване;

Разходите за организация за плащане на данъци върху заплатите и заетостта.

По този начин, в модерна концепцияРазходите за персонал са интегрален показател, общопризнат за страните с пазарна икономика, включващ набор от разходи, свързани с привличане, възнаграждение, стимулиране, решаване на социални проблеми, организиране на работата и подобряване на условията на труд на персонала. HR портал // Общност от професионалисти // Електронен ресурс// Режим на достъп: http://www.hr-portal.ru/node/27372 От своя страна управлението на разходите за персонал на една организация е управление на инвестициите в персонала, които влияят върху развитието на персонала и осигуряват социална подкрепа. разходи”, 2008 // Работа с персонал // Режим на достъп: http://www.hr-journal.ru/news/pressrelease/pressrelease_1811.html

Съвременният мениджмънт разглежда разходите за персонал не само като цена за придобиване на персонал, но и ги определя от гледна точка на стойността на персонала за организацията, способността му да носи бъдещи ползи. Както се препоръчва Международна конференциятрудови статистици, разходите за персонал (разходите за труд) включват заплати за производствена работа, плащания, свързани с неотработено платено време, бонуси и парични възнаграждения, разходите за храна и други плащания в натура, разходите за осигуряване на жилища за служителите, платени от работодателя, работодателите ' разходи за социално осигуряване, разходи за професионално обучение, културни условия и условия на живот и смесени елементи като транспорт за работниците, работно облекло, възстановяване на здравето, данъци върху заплатите. Филина Ф.Н. Оценка на разходите за персонала на организацията // Руски счетоводител, № 11 2007 г., стр. 14-15

Разходите за персонал се влияят от фактори като законови изисквания, ниво на данъчно облагане, договорно или очаквано увеличение на тарифните ставки, промени в броя и структурата на персонала, масово обучение и др.

Нивото на данъчно облагане, масовото обучение, увеличаването на тарифните ставки влияят не само върху нивото на разходите, но и формират крайната цена на персонала на организацията Управление на персонала на организацията: Учебник / Изд. И АЗ. Кибанова. - 3-то изд., доп. и преработен. - М.: ИНФРА-М, 2009. С. 485

От своя страна разходите на работодателя за персонал включват три групи разходи:

1. Разходи за труд (фонд работна заплата).

2. Плащания със социален характер.

3. Разходи, несвързани с заплатите и социалните плащания.

Съставът на разходите за труд включва всички съответни разходи на организацията, независимо от източниците на тяхното финансиране, включително следните основни видове плащания:

1. Заплащане за отработени часове, включително:

Заплати по тарифни ставки, надници, парчета; процент от себестойността на предоставените услуги, приходи;

Стойността на възнаграждението в натура; парични и предметни премии, независимо от източниците на плащане; стимулиращи плащания; месечно възнаграждение за стаж и осигурителен стаж;

Компенсационни плащания във връзка с начина на работа и условията на труд;

заплащане на мениджъри и специалисти, участващи в обучението, преквалификацията и повишаването на квалификацията на персонала и отвлечени от основната им работа;

Комисионна (на застрахователни агенти, брокери);

Хонорари на щатен журналист;

Заплащане на специални почивки на работа;

Изплащане на разликата в заплатите в случай на временно заместване, работа на работници на непълно работно време и друг нерегистриран персонал;

2. Заплащане за неотработени часове, включително:

Заплащане на годишни, допълнителни и учебни отпуски;

Плащане за гратисен период и време за изпълнение на държавни задължения, дарители;

Плащане за престой по вина на служителите и принудително отсъствие;

Еднократни бонуси въз основа на резултатите от работата за годината; плащане на подаръци;

Обезщетение за неизползван отпуск;

Плащания за поддръжка на жилища, гориво, храна;

Материална помощ.

Социалните придобивки включват:

Добавки към пенсиите, работещи в предприятието;

Еднократни помощи за пенсионирани ветерани от труда, изплащани за сметка на предприятието;

Вноски за сметка на предприятието за доброволно медицинско осигуряване и заплащане медицински услуги;

Заплащане на туристически и санаториални ваучери, спорт, възстановяване на разходи за престой на деца в детски градини и ясли;

Обезщетение за жени в частично платен отпуск за отглеждане на дете;

Суми на обезщетения за вреди, причинени на здравето на служителите, професионални наранявания и заболявания, плащания на лицата на издръжка на починалите, както и обезщетение за морални щети в съответствие с присъдата на съда;

Обезщетение във връзка с прекратяване на трудовия договор;

Суми, изплатени през периода на работа при уволнение поради съкращаване на щата;

Заплащане на пътуване до мястото на работа и транспортни услуги;

Финансова помощ, предоставена във връзка със семейни обстоятелства; стипендии за лица, изпратени да учат от предприятието;

съдействие за жилищно строителство, за погасяване на различни кредити.

Разходите, които не са свързани със заплатите и социалните придобивки, включват следните основни позиции:

Дивиденти по акции, плащания по облигации и акции;

Осигурителни вноски в социални фондове, недържавни пенсионни фондове и плащания от тях;

Разходите за униформи и гащеризони;

Пътни разходи;

Разходи, свързани с преместване от едно работно място на друго;

Разходи за платено обучение на служителите;

Разходи за поддръжка на социални обекти;

Разходи за провеждане на социално-културни и спортни събития;

Разходи за поддръжка на градински асоциации. Абалкин, Л.И. Закъснели промени // Въпроси на икономиката. - 2003 г. - №6 - с.4

Разходите за персонал се дължат отчасти на себестойността на продуктите (работи, услуги) и отчасти за сметка на печалбата.

Цената включва следните разходи за персонал:

Основни разходи за труд производствен персоналза действително извършената работа, изчислена на части, тарифни ставки и официални заплати в съответствие с формите и системите на възнаграждение, приети в организацията, включително бонуси на членовете трудов колективза производствени резултати, стимулиращи и компенсаторни плащания, както и за възнаграждение на служители, които не са в персонала на организацията, за извършване на работа по граждански договори (включително трудов договор);

Плащания на членовете на трудовия колектив за неотработено, но платимо време в съответствие с действащото законодателство (заплащане за преференциални часове за юноши, прекъсвания в работата на кърмещи майки, заплащане за време, прекарано в изпълнение на държавни и обществени задължения и др., изплащане на възнаграждение за дълга служба, редовно и допълнителни празници);

Всички видове бонуси, дължащи се на производствени дейности в съответствие със системата за бонуси и стимули, приета от организацията (включително бонуси за изпълнение на особено важни производствени задачи, възнаграждение в края на годината и др.);

Заплащания в съответствие с действащото законодателство по установени коефициенти за работа в пустинни, безводни и високопланински райони, добавки към заплатата за непрекъснат опитработа в районите на Далечния север и еквивалентни райони;

Компенсации за заплати във връзка с увеличение на цените и индексиране на доходите, както и компенсационни плащаниямайки, които са в трудови правоотношения с организации и са в отпуск за отглеждане на дете от раждането му до навършване на тригодишна възраст (в рамките, определени от закона);

Разходи, свързани с осигуряване на спазване на санитарно-хигиенните изисквания, нормални условия на труд и безопасност;

Разходите, свързани с обучението и преквалификацията на персонала, с наемането на работна ръка;

Удръжки за държавно обществено осигуряване и пенсии, за задължително здравно осигуряване; задължителни застрахователни плащания определени категорииграждани;

Разходи, свързани с поддръжката на помещения, предоставени безплатно на предприятия за обществено хранене, обслужващи трудови колективи.

Действителната цена включва също:

Загуби от престой поради вътрешни причини в завода;

Обезщетения за инвалидност поради трудови злополуки, изплащани въз основа на съдебни решения;

Плащания на служители, освободени от организации във връзка с тяхната реорганизация, намаляване на броя на служителите и персонала.

Като част от производствените разходи разходите за персонал могат да бъдат изчислени на единица капацитет и нарастване на производството на продукти, работи или услуги, т.е. под формата на единични разходи за персонал, чиято стойност се използва при изготвяне на планове за развитие на съществуващи и при проектиране на нови организации, за анализ на ефективността на системите за управление. Единичните разходи за персонал измерват необходимостта от финансови ресурсида осигури персонал за експлоатиращата организация. Пригожин А.И. Методи за развитие на организации // "Наблюдател", 2006 - № 8 - с.15

Те не се включват в себестойността на продукцията, но се финансират от печалбата на организацията или от специални източници на плащания, които не са пряко свързани със заплатите: бонуси от целеви фондове и целеви приходи; материална помощ; безлихвени заеми, издадени за подобряване на жилищните условия, подобряване на дома; изплащане на служителите на ваканции, допълнително предоставени по колективен трудов договор (над предвидените в закона); добавка към пенсия; еднократни сумипенсионирани ветерани; дивиденти, лихви и др.

Оценката на разходите за персонал по отношение на неговата стойност за организацията се извършва според две групи разходи: първоначални и възстановителни. Първоначалните разходи (разходи за придобиване) включват разходите за намиране, придобиване и предварително обучение на работници. Точният състав на разходите зависи от целите на оценката и наличието на данни. Разходите за заместване (разходи за заместване) са текущите разходи, необходими за замяна на служител, който в момента работи с друг, способен да изпълнява същите функции. Те включват разходите за придобиване на нов специалист, неговото обучение (ориентация) и разходите, свързани с напускането на служителя. Квитковская П., Филина Ф. Оценка на разходите за персонал на организацията // Руски счетоводител, № 2 2009 г. С.21-24

1.2 Видове разходи за персонала на организацията

За по-удобно разглеждане на този въпрос се обръщаме към таблица 1:

Таблица 1. Класификация на разходите за персонал

Класификационни характеристики	Видове разходи за персонала на организацията
1. Фази на процеса на възпроизводство на работната сила	За производството на труд За разпределението на труда За потребление (използване) на труд
2. Степен на дейност (способност за генериране на доходи в бъдеще)	Първоначално Възстановяване
3. Ниво на подход	От гледна точка на държавата От гледна точка на организацията От гледна точка на служител
4. Цел	За наемане на служители За заплати и материални награди За развитие на персонала За обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на служителите За социални услуги На социална защитаи социално осигуряване За подобряване на условията на труд, медицинско обслужване
5. Източници на финансиране	Средства на обществени организации Държава: държавен бюджет, извънбюджетни източници Организация: разходи за продукти, услуги, печалба служител
6. Същност на разходите	Непряк
7. Време за възстановяване	дългосрочен
8. Задължителен разход	Задължителен Не е задължително
9. Отношение към целесъобразността на намаляване на разходите	Резервообразуващи Нерезервообразуващи
10. Разходен център	За всяка счетоводна област (подразделение на организацията)

Помислете за най-важните видове разходи за персонал.

В условията на сегашното производство работната сила е специфична стока. Носителят на работната сила е неин собственик и е правно свободен да се разпорежда с нея. В същото време той не разполага със средства за производство за самостоятелно стопанисване и за да получи препитание е принуден да продава работната си сила.

Цената на работната сила се определя от разходите за поддържане на живота на работника и правилното ниво на работоспособност, неговото достатъчно обучение, образование и възпроизводство. Тези разходи значително зависят от нивото на икономическо развитие на страната, природните и климатичните условия, интензивността и сложността на труда, заетостта на жените и децата. Цената на труда се проявява под формата на заплата, която допълнително се влияе от ситуацията в икономиката и пазара на труда.

По време на период на икономически растеж и повишена заетост, заплатите могат значително да надвишат цената на труда, което позволява на работниците значително да подобрят финансовото си състояние. По време на рецесия заплатите могат да паднат под цената на труда, което води до изразходване на предварително натрупаните резерви и до рязко влошаване на положението на работниците. Стойността на работната сила като стока е способността в процеса на труда (използването от капиталиста на закупената работна сила) да създава нова стойност, която обикновено е по-голяма от стойността, платена на работника. Стенли Л. Брю, Кембъл Р. Макконъл, Принципи, проблеми и политика в управлението на организацията // "Икономика", издание на руски // Изд. "Република", 2008, № 3 - С. 27 Разходите на организацията за производство на работна сила са свързани с придобиването, обучението, развитието на собствения персонал.

В съответствие с класификацията по фази на процеса на възпроизводство на работната сила, разходите за персонал се приписват на производството на квалифициран труд, неговото разпределение и използване. Разходите на организацията за производство на труд са свързани с придобиване, обучение, развитие на собствен персонал. Разходите за разпределение на работната сила се определят от мащаба на вътрешноорганизационното движение на работната сила: прехвърлянето на собствени служители към други структурни териториално отдалечени подразделения, включването на работници отвън (пътни разходи, повдигане, дневни надбавки и др.); в разходите за потребление на труд могат да се отделят основно фондът за заплати, плащанията и обезщетенията от фондовете за стимулиране, разходите, свързани с поддържането на жизнеспособността на работната сила (за медицински грижи, безопасност, социални услуги и др.), както и за социална защита и социално осигуряване.

Според предназначението всички разходи на организацията за персонал обикновено се разделят на основни и допълнителни. Основните разходи включват плащане въз основа на резултатите от работата; до допълнителни разходи - жилищни разходи, обезщетения, медицински грижи, повишаване на квалификацията и др. При разделяне на разходите за персонал на задължителни и незадължителни (социални) в хода на анализа и развитието кадрова политикаважно е правилното приоритизиране; тук незадължителните разходи са от най-голямо значение, тъй като чрез тяхното регулиране организацията получава възможност да влияе върху поведението на служителите в съответствие с нейните цели, осигурявайки увеличаване на крайния резултат от производството. Класификацията на разходите въз основа на възможността и целесъобразността за тяхното намаляване се дължи на факта, че много разходи за персонал, които са под формата на текущи разходи, включени в себестойността, и следователно изискващи постоянни спестявания, всъщност са капитал инвестиции. Разпределението на разходите за персонал към местата им на произход е много важно, тъй като е свързано с възможността за ясно разпределение на отговорността за персонала, възможността за получаване на необходимата и надеждна информация за по-нататъшни действия в областта на управлението на персонала. Всички разходи за персонал на организацията се управляват чрез следните мерки:

1. Регулиране на числеността на персонала: ограничаване на броя на служителите; прекратяване на трудовото правоотношение; активни съкращения.

2. Регулиране на плащанията в брой: замразяване на плащания над тарифите; преизчисляване на тарифните увеличения за нетарифни плащания; корекция на вътрешните фондове за социално осигуряване.

3. Анализ на общите разходи и начините за тяхното намаляване.

4. Повишаване на ефективността и балансиране на резултатите и разходите: същите резултати с по-малко персонал; по-добри резултати със същия брой служители. Филина Ф.Н. Оценка на разходите за персонала на организацията // Руски счетоводител, № 11 2007 г., стр. 23-24

1.3 Методи за изчисляване на разходите за персонал

В системата за управление на персонала важни показателиикономическата ефективност се обслужва както от резултатите, така и от разходите на предприятието за реализиране на производството и управленски дейности. По всяко икономическа системасъотношението на резултатите и разходите показва нивото на неговата ефективност.

Основен проблем модерна системаОтчитането на разходите за поддържане на персонала е, че инвестициите в човешко развитие, обучение и повишаване на квалификацията на персонала се считат за разходи, а не като инвестиции в човешки капитал, които се обезценяват с времето и трябва да се актуализират.

Поради факта, че все още няма общоприети процедури за оценка на разходите за развитие на персонала, мениджърите по човешки ресурси трябва сами да събират информация и да оценяват собствените си разходи. Например топ мениджърите на най-големите американски корпорации изискват от преките мениджъри да изготвят доклад за състоянието на персонала едновременно с предложения за развитие на техните подразделения.

Тези отчети се състоят от оценка на промените в броя на служителите, разходите за труд, разходите за преместване на персонала, оценка на въздействието на мениджърите върху други аспекти от дейността на компанията. Успехът на един мениджър обикновено се оценява по отношение на финансовите резултати, а не по отношение на социално-икономическите резултати. Много малко организации използват сравнения на представянето си с основните си конкуренти, за да оценят ръководителите.

В съвременните местни предприятия, както и в чуждестранни фирми, международните статистически показатели могат да се използват за оценка на разходите за труд и персонала. Според международните стандарти те обикновено се класифицират в следните групи. Бухалков M.I. Управление на персонала: Учебник. - М.: INFRA-M, 2005. - 386 с. (Висше образование)

Пряка заплата и заплати:

Възнаграждения за отработени часове;

Прогресивни, базирани на времето доходи на служителите;

Заплащане на парче, включително извънреден труд и бонуси;

Бонуси на служителите;

Доплащане за отговорност, опасност и неудобство;

Парично обезщетение за храна;

Добавки към жизнения минимум;

Други редовни такси.

Заплащане за неотработено време:

Годишен платен отпуск;

Плащания за трудов стаж;

Заплащане на празници;

обезщетение;

Друго платено време.

Бонуси и парични награди:

Бонуси в края на годината;

Бонуси за споделяне на печалбата;

Допълнителни плащания за почивка;

Други парични награди.

Цената на жилищата за служителите:

Собствеността на организацията;

Жилищни субсидии.

Плащания в натура:

Храна;

гориво.

При оценката на разходите за поддръжка на персонала те могат да бъдат класифицирани в отделни видове дейности, които формират интегрирана система за управление на персонала (методи за изчисляване на разходите):

1) прогнозиране трудови ресурси;

2) определяне числеността на персонала;

3) набиране и подбор на работна сила;

4) организация и регулиране на работата на персонала;

5) определяне на разходите за труд;

6) професионална ориентация;

7) преквалификация и повишаване на квалификацията;

8) оценка на трудовата дейност;

9) обучение на ръководен персонал;

10) контрол върху използването на работната сила;

11) преместване и освобождаване на служители.

В системата за управление на персонала отчитането на разходите за труд помага да се идентифицират съществуващите отклонения както за определени видове разходи, така и за общите разходи на предприятието за единица продукция, изпълнение на работа и предоставяне на услуги. Всяко предприятие самостоятелно определя както ставките, по които се заплаща трудът на служителите, така и броя на всички категории персонал. Ето защо HR мениджърите трябва да знаят къде и по какви причини възникват отклоненията в разходите за труд. Оттук и необходимостта от подобряване на счетоводната отчетност на разходите за персонал. Целта на това счетоводство е да се определят разходите за труд, работното време по видове дейности на персонала, анализ на производителността на труда, текучеството на персонала и заетостта на персонала. Бухалков M.I. Управление на персонала: Учебник. - М.: INFRA-M, 2005. - 386 с. (Висше образование)

Най-важните икономически показател, характеризиращ ефективността на функционирането на системата за управление на персонала, е съотношението на темповете на растеж на производителността и заплатите. В пазарни условия предприятията се нуждаят от система от показатели и методология за тяхното изчисляване, която да отчита всички разходи за труд, капитал, както и резултатите от дейността на персонала, нивото на доходите на служителите и други човешки фактори. Блинов А.О. Изкуството на управление на персонала: учебник. надбавка за икономически колежи и университети. М., 2004.

Към днешна дата има много показатели, но най-важните са следните: текучество на персонала, работно време, заетост, ефективност на труда.

Текучеството на персонала е нетният резултат от напускането на някои служители и пристигането на други в организацията. Текучеството на служителите може да бъде скъпо както за служителите, така и за работодателите. Разходите за текучество на персонала включват нарастващи разходи за социално осигуряване, обезщетения за безработица, обезщетения при уволнение и т.н.

В съответствие с Правилника за състава на разходите за производство и продажба на продукти, работи и услуги, себестойността (оценката на разходите) включва следните видове разходи, групирани според тяхното икономическо съдържание:

C (n) \u003d M (s) + Z (o) + O (c) + A (o) + Pr,

където С(п) - себестойността на единица продукция или работа;

M(h) - материални разходи;

Z(o) - разходи за труд;

A (o) - амортизация;

Pr - други разходи.

Въз основа на тази формула е възможно да се изведе методология за изчисляване на разходите за персонал и сумата от членовете Z (o) и O (s) ще отразява променливите разходи за персонал в този Регламент за разходите - PZ (p):

PZ (n) \u003d C (n) - (M (s) + A (o) + Pr)

Разходите за труд включват изплащане на заплати и бонуси на работниците и служителите за действително извършената работа, изчислени на базата на ставки на парче, тарифни ставки и официални заплати.

Разходите за социални нужди включват задължителни вноски в съответствие с установените от закона норми.

Z(n) = Z(p) + O(s) + P(n),

където З(п) - разходите за персонала на предприятието;

З(р) - разходите за труд на всички служители;

О(с) - отчисления за социални нужди;

P(p) - други разходи за издръжка на персонала.

Познавайки общите разходи на предприятието за персонал и общите резултати от неговата социално-икономическа дейност, е възможно да се определят такива крайни показатели като производителност на труда, рентабилност на персонала и др. Производителността, както знаете, включва капитал във физическо изражение, както и човешки капитал или трудови ресурси. Бухалков M.I. Управление на персонала: Учебник. - М.: INFRA-M, 2005. - 386 с. (Висше образование)

По този начин управлението на разходите за персонал има не само теоретична и практическа обосновка, но и играе важна роля в стратегията на организацията, ефективността на производството, трудовите процеси и взаимоотношения.

2. Анализ на разходите за персонал на LLC "Stalt"

2.1 Обща характеристика на дейността на LLC "Stalt"

Общество с ограничена отговорност Stalt е създадена през ноември 1998 г.

Компанията в своята дейност се ръководи от Хартата, действащото законодателство на Руската федерация и задължителните актове на изпълнителните органи. Дружеството има кръгъл печат със своето наименование, ъглов печат и бланка, то е самостоятелна стопанска единица, работеща на базата на пълно осчетоводяване, самофинансиране и самоиздръжка.

Основната дейност е проектиране на сгради и конструкции от всякаква сложност, експертиза по индустриална безопасност, инженерингови услуги. Компанията има легален статути подробности за регистрацията. През периода на своето съществуване LLC "Stalt" придоби заслужен авторитет и се уважава от партньорските предприятия. Качеството на услугите, предоставяни от LLC "Stalt", е признато за много високо, както се вижда от държавни и общински търгове, които компанията изпълнява навреме и с високо качество всяка година.

Всяко тримесечие на годината фирмата представя проекти на клиенти: 2 държавни, 5 общински и 15 частни поръчки. За 1-во тримесечие на 2009 г. LLC "Stalt" е лидер на пазара за производство и предоставяне на дизайнерски и експертни услуги според счетоводната комисия по икономическите дейности на администрацията на съветския район на град Волгоград. Харта на предприятието "Stalt" LLC

Специализацията на производствените отдели на предприятието LLC "Stalt" (конструкторски отдел, архитектурен отдел и експертен отдел) има предметна структура. Предметната структура включва специализацията на основните отдели на предприятието за производството на всеки от тях определено количество работа от пълен търг или поръчка.

Предметната форма на специализация на отделите на LLC "Stalt" има своите предимства и недостатъци.

Основни предимства:

1) проста координация на работата на отделите;

2) стабилна повторяемост на производствения процес;

3) повишаване на отговорността на ръководителите на проекти за качеството на разработените проекти или услугите по индустриална безопасност;

4) опростяване на оперативното и производственото планиране.

Тези предимства на практика водят до повишаване на производителността на специалистите и ритъма на производство, до намаляване на себестойността на продукцията, увеличаване на печалбите и рентабилността и до подобряване на други технико-икономически показатели. Съществуват обаче и значителни недостатъци, които включват:

ограничен асортимент от произвеждани продукти;

тясна предметна специализация на цеховете, неспособни да произвеждат необходимата гама продукти без скъпа реконструкция. Събиране на документация LLC "Stalt"

Функциите на производствените, управленските и икономическите отдели на предприятието са залегнали в Хартата на LLC "Stalt". Производственият отдел се занимава с изпълнение на поръчки, изучава нови GOST и допълнения към тях и стриктно спазва стандартите за строителство и проектиране и оценка, експерти по индустриална безопасност предоставят услуги за оценка на безопасността на промишлените зони, подготвят документи за реорганизация на промишлени територии или промишлени съоръжения в случай на незадоволително състояние или неспазване на установените стандарти. Икономически отделисе занимават с изготвянето и изготвянето на необходимите финансови документи - локални и дефектни разчети, разчетни документи, заверява документи от ръководството и клиента. Отделът за управление избира квалифицирани специалисти за изпълнение на работата, преговаря с клиента, подготвя Задължителни документида направите и направите поръчка. Връзката между отделите се осъществява от главния инженер по проекта (CIP) или техническия директор.

Предприятието LLC "Stalt" е оборудвано с нови необходими средства за производството на определена услуга (продукт), има повече от 40% висококвалифицирани специалисти в своя персонал. Производственото оборудване на предприятието отговаря на всички стандарти, предвидени от руското законодателство.

2.2 Оценка и изчисляване на разходите за персонал на LLC "Stalt"

Таблица 2. Индикатори за използване на трудовите ресурси

Индекс	2007 г факт		2009 (до октомври)	Отклонение (+,-)
Средна годишна численост (брой служители)
Работено на година от един работник:
Среден работен ден (Р), ч
Фонд работно време, в т.ч.
вкл. отработени извънредни часове, в т.ч.

Актуалните данни за текущата година не се показват. Техническа документация LLC "Stalt"

В допълнение към общите и единичните разходи на организацията за персонал, за да се анализира ефективността на използването на персонала, се изчисляват и следните показатели:

Делът на разходите за персонал в обема на продажбите, показващ каква част от брутния приход на организацията се изразходва за персонал. Този показател се изчислява като частно от общите разходи за персонал на обем продажби за периода;

Разходи за служител. Този показател се изчислява, като общите разходи за персонал за периода се разделят на броя на служителите на организацията;

Разходи за продуктивен час, показващи колко една организация харчи средно за продуктивен час по отношение на разходите за персонал. Този показател се изчислява като съотношение на общите разходи за персонал към общия брой продуктивни часове за периода.

Също така разходите на служител в предприятието LLC "Stalt" се определят в съответствие с принципа на справедливостта - "добра продукция - достойно заплащане", т.е. по-старателният служител получава както повече заплащане, така и повече придобивки, което в крайна сметка се отразява на общите разходи за персонал, които предприятието прави. Данните за продукцията на 1 служител са представени в таблица 3.

Таблица 3. Производство на 1 служител на LLC "Stalt"

Индекс				Отклонение от 2007г
1. Изход в tr (VP)
2. Общ брой, хора (H)
3. Брой работници (HR)
4. Делът на работниците (D)
5. Разработено от всички работници, вкл. (та)
6. Разработено от един работник (tr)
7. Средногодишна продукция на 1 работник, тр. (AT)
8. Средна годишна продукция на работник, t. (VR)
9. Средночасово производство, rub. (HF)

Освен това компанията е възприела и работи добре с технологията за разработване на бюджет за разходи за персонал, показан на фигура 1:

Фиг.1 Технология за разработване на бюджет за разходи за персонал

Компанията "Stalt" има много високо ниво на текучество на персонала. Това се дължи на редица причини: голямо количество работа на специалист надвишава допустимия седмичен обем, текущите икономически условия не позволяват повишаване на нивото на възнаграждението на специалистите, високо ниво на конкуренция между специалисти и експерти на предприятието.

Най-високото ниво на текучество на персонала в предприятието LLC "Stalt" беше отбелязано сред архитектите и специалистите по дизайн. Тази ситуация се характеризира и с високо ниво на конкуренция и компетентност сред изброените специалисти.

В предприятието LLC "Stalt" някои от средствата, предназначени за разходи за персонал, понякога се изразходват неефективно. Това се дължи на факта, че някои производствени отдели изготвят отчети, които никой не се нуждае, има голям бройбрак. На този фон се получава дублиране на работата на различни отдели, което води до необходимостта от заплащане на труда на излишния персонал. Също така фактът, че компанията използва неефективна система за управление на персонала.

Ниската производителност на системата за управление на персонала в някои случаи се дължи на следните причини:

1) Грешки при подбора и адаптирането на персонала, водещи до голямо текучество на персонала и в резултат на това до увеличаване на обема на работа по подбора на персонал и увеличаване на разходите за наемане на персонал. А липсата на обвързване на мотивацията на служителите и резултатите от труда води до неефективно използване на фонда за заплати (ФРЗ).

2) Набирането на персонал е неразумно извършено с помощта на скъпа агенция за подбор на персонал.

Трябва да се разбере, че качественият причинно-следствен анализ на проблема с „неоптималните разходи за персонала на компанията“ е ключът към успеха на работата (проектите) за оптимизиране на разходите за персонал. Тоест, първо трябва да разберете „къде и какво боли“ и след това да разработите и внедрите „система за лечение“.

С цел оптимизиране на разходите за персонал, ръководството на компанията е разработило лимити и стандарти за изразходване на средства за персонал.

Един от вариантите за определяне на лимити и стандарти е използването на статистически изчисления, базирани както на данни за постигнати (минали) резултати, така и на данни, събрани специално чрез измерване на сложността на операциите и натовареността на служителите в момента. Този метод включва използването на математически инструменти. Малцев С., Изчисляване на оптималния брой на персонала // Управление на производството, № 1 2009 - С. 47

Експертните оценки също могат да се използват за определяне на граници и стандарти. За този метод са важни правилният избор на "конфликтуващи" експерти и използването на специални техники за координиране на гледните точки на различни експерти, например методът на Делфи (метод за прогнозиране на разходите за персонал въз основа на преценки и оценки). .

По този начин може да се отбележи, че управлението на разходите за персонал в предприятието LLC "Stalt" трябва да бъде оптимизирано, като се вземат предвид статистически данни, минал опит и др.

Компанията отделя голямо внимание на професионалното израстване на служителите, отделя средства за социални нужди и предприема мерки за социална подкрепа.

Използвайки горните методи за изчисляване на разходите за персонал и статистическите данни на предприятието LLC "Stalt", е възможно да се изчислят разходите за персонал за годината, като се използват 2 формули:

PZ (n) \u003d C (n) - (M (s) + A (o) + Pr); Z(n) = Z(p) + O(s) + P(n).

Разходите за труд могат да бъдат представени като ведомост за заплати, планирана за годината и възлизаща на 2 милиона 200 хиляди рубли, социални вноски са приблизително 750 хиляди рубли, други разходи за персонал - 300 хиляди рубли. Финансова документация на LLC "Stalt"

Z(p) \u003d Z(p) + O(s) + P(n) \u003d 2200000 + 750000 + 300000 \u003d 3250000

За по-голяма яснота на изчисленията, нека определим средните разходи за персонал Ср(п) на един служител годишно (броят на служителите на LLC „Сталт“ през октомври 2009 г. е 45 души). В резултат на това получаваме: Ср(n) = 77 200 рубли средно на служител годишно.

Въз основа на изчисленията можем да заключим, че ръководството на предприятието не винаги рационално харчи пари за персонал, тъй като според таблица 3 средната продукция на 1 служител за 2009 г. е планирана в размер на 82 669 рубли. А в условията на икономическа криза компанията няма да може да поеме такива разходи.

2.3 Мерки за намаляване на разходите за персонал без компромис с оперативната ефективност

Компанията се сблъска с проблем - необходимо е да се оптимизират разходите за персонал.

На първо място е необходимо да се повиши ефективността и ефикасността на използването на персонала в подсистемите на предприятието и да се повиши ефективността и ефикасността на системата за управление на персонала.

Какви стъпки да се предприемат за подобряване на ефективността и ефикасността на всяка конкретна система може да се определи само след качествен системен анализ на проблема (високи разходи за персонал). Трябва да се разбере, че този проблем има много причини, идентифицирането на които и определянето на нивото и степента на необходимата намеса в системата ни позволява да разработим висококачествена програма за минимизиране на разходите за персонал и избор на адекватна стратегия за извършване промени за последваща оптимизация на разходите. Малцев С., Изчисляване на оптималния брой на персонала // Управление на производството, № 1 2009 - С. 49

Има три начина за оптимизиране на разходите.

административен метод. Характеризира се с вземане на решения въз основа на „визуални“, експертни мнения, с малък или никакъв анализ на проблемната област. Методът не включва сериозни разходи за труд за планиране и внедряване на промени. Пълен пакет от решения се разработва и внедрява възможно най-скоро (изчислено в дни). Потенциалът за промяна се определя от наблюдението, опита и „смелостта“ на мениджъра, който взема решението.

В повечето случаи с помощта на този подход се решават проблеми, които лежат на повърхността (или последствия от по-сериозни проблеми, без да се елиминират причините). Има голяма вероятност да се получи намаляване на ефективността на бизнес процесите чрез повишаване на тяхната ефективност.

функционален метод. Характеризира се с вземане на решения въз основа на изследване на ефективността и ефикасността на дейността на функционалните звена, служителите. Методът включва изграждане и анализ на матрицата "функция - отговорник" за проблемната област.

Пълният пакет от решения обикновено се разработва, одобрява и внедрява в рамките на няколко седмици. Основните промени в оптимизацията на разходите за персонал са свързани с използването на следните подходи:

Централизация и децентрализация на функциите;

Премахване на дублирането на изпълнението на функциите;

Идентифициране на пропуски във функционалната матрица.

С увеличаване на оптималността на работата на дадена функция (функционална единица, служител), има голяма вероятност да се получи намаляване на ефективността и ефикасността на целия бизнес процес, в който участва единицата (служителят).

процес метод. Характеризира се с вземане на решения въз основа на анализ на причините за неефективността и неефективността на бизнес процесите.

Методът включва анализ и подобряване на бизнес процесите в проблемната област и ви позволява да намерите и елиминирате причините за неоптималните разходи за персонал в подпроцесите, като вземете предвид целите за ефективност и ефикасност на целия бизнес процес. Пълният пакет от решения обикновено се разработва, одобрява и внедрява в рамките на няколко месеца. Основните промени в оптимизацията на разходите са свързани с използването на следните подходи: инженеринг и реинженеринг на бизнес процеси, настройка на оптималността на подпроцесите.

Изборът на правилната стратегия за промяна е ключът към успеха.

Проектите за оптимизиране на разходите за персонал обикновено се характеризират с висока степенемоционалната ангажираност на участниците в промените и доста високата техническа сложност на разработваните решения. Как да проведем процедурата за "намаляване на разходите за персонал" с най-малка загубаи без загуба на лоялност?

Предполага се, че за да се намалят разходите за персонал чрез повишаване на производителността на труда, е необходимо да се разработи и внедри система за мотивация, обвързана с представянето на служител и отдел. Тогава ръководството е изправено пред технически трудна задача - да определи вариантите за критерии (какво и как се измерва) и показатели („колко да виси в грамове“) за оценка на представянето на служител, звено.

Необходимо е също така да се намери решение за избор на опция, която да отговаря на мнозинството от участниците в промените. Това вече е задача с високо ниво на емоционално ангажиране. Много често втората задача е много по-трудна от първата.

За успешентолкова сложно организационна промяна(висока техническа сложност и високо ниво на емоционално участие) изисква прилагането на стратегия за промяна " организационно развитие". Тази стратегия включва едновременно въздействие върху корпоративната култура на организацията и развитието, прилагането на промените. Основният аспект на тази стратегия е включването на участниците в промяната в процеса на разработване и прилагане на промените на най-ранните етапи (създаване на чувство за отговорност за взетите и изпълнени решения, подобряване на качеството на разработваните решения, намаляване на нивото на свързана тревожност с несигурност). Прилагането на тази стратегия ви позволява да правите промени с най-малко емоционални и материални загуби за компанията. Малцев С., Изчисляване на оптималния брой на персонала // Управление на производството, № 1 2009 - С. 49

Ако промените не са толкова сложни, както е описано по-горе, тогава са възможни други стратегии за прилагане на промени, например STS (технология за намеса в системата), което предполага систематичен метод за въздействие върху управленските „лостове“ на предприятието. При такова въздействие (намеса) промените в работата на персонала се извършват по-бързо с най-малко последствия за цялата дейност на организацията.

Заключение

Според резултатите от международното бизнес проучване, което се провежда ежегодно от международната организация Grant Thornton International, в света в сравнение с миналата година разходите за персонал са се увеличили значително при 63% от анкетираните. Най-голям брой предприемачи, чиито разходи за персонал са се увеличили рязко през предходната година, са в Китай (91%), Ботсвана (86%), Индия (85%) и Турция (83%). В Русия 68% от предприемачите посочиха увеличение на разходите за персонал.

Вниманието на бизнеса вече повече от година назад е фокусирано върху привличането и задържането на персонал – това е посочено от средно 59% от анкетираните в света. Ако сравним показателите по държави, тогава в този въпрос страните с развиващи се икономики също са водещи: на първо място по отношение на броя на респондентите, чието внимание е насочено главно към набирането на персонал, във Виетнам (84%) и Китай (81%). В Русия 61% от предприемачите започнаха да обръщат повишено внимание на този въпрос (през 2005 г. само 37% от руските бизнесмени дадоха този отговор).

Привличането, използването, развитието на персонала изисква съответните разходи на работодателя, които трябва да осигурят желания икономически резултат. Много управленски субекти участват във вземането на решения за насоките и размера на разходите за персонал, действията на които изискват координация.

Понастоящем в руската практика на управление на персонала на организация дейностите по персонала често се планират без подходяща икономическа обосновка. Най-важните причини за тази ситуация са следните:

Липса на систематична представа на работодателя за механизма за управление на разходите за персонал;

Идентифициране на понятията "управление на персонала" и "управление на разходите за персонал": в практиката на съвременното управление на персонала индустриална компанияуправлението на разходите за персонал не се отделя като самостоятелна функция на управлението на персонала;

Игнориране на спецификата на разходите за персонал, които се разглеждат в контекста общи разходиза производство и продажба на продукти, работи, услуги;

Нежеланието на структурните подразделения и длъжностните лица, които вземат решения относно размера и посоката на разходите за персонал, да комбинират характеристиките на процеса на управление на разходите за персонал в единна система.

В хода на работата бяха проучени такива аспекти на управлението на разходите за персонал като видове разходи, техния състав и съдържание, методи за изчисляване на разходите и оценка на управлението на разходите за персонал на примера на предприятието LLC „Stalt“.

По този начин в тази работа беше направено изследване на управлението на разходите за персонал, спецификата на разходите за персонал, техните теоретични и практически компоненти и беше извършен последователен анализ на процесите, свързани с разходите за персонал.

В хода на работата и изследването бяха постигнати целите и задачите на тази работа.

Списък на използваната литература

1. Geyts I.V., Основи на организацията на заплатите в предприятия и организации // Счетоводител-консултант № 5, 2007 г.

2. HR портал // Общността на професионалистите // http://www.hr-portal.ru/node/27372

...

Подобни документи

Персоналът като обект на финансови разходи или обект на инвестиции. Организационни икономическа характеристикапредприятия. Сравнение на факторите, влияещи върху "разходите" и "инвестициите" в персонала. Подобряване на планирането на средствата, разпределени за персонала.

дипломна работа, добавена на 03.10.2010 г


Разходите за персонал и тяхната класификация. Взаимодействие на предприятието с външна среда, SWOT анализ на организацията. Функционален анализ на разходите на ръководителя на отдела за работа с персонала. Анализ на разходите за персонал, оценка на тяхната икономическа ефективност.

дисертация, добавена на 26.09.2011 г


Персоналът като обект на финансови разходи и инвестиции. Разработване на концептуални подходи за управление на персонала. Сравнение на факторите, влияещи върху разходите и инвестициите в персонал. Планиране на разходите за персонала на организацията на примера на ОАО "Спасскцимент".

курсова работа, добавена на 02.04.2014 г


Обща и икономическа характеристика на организацията. Организационен персонал и заплати. Организация на маркетинга и продажбите на продукти. Резултатите от дейността на организацията. Анализ на практиката на управление на организацията и разработване на предложения за нейното подобряване.

доклад от практиката, добавен на 15.05.2014 г


Общи въпроси на производствената и икономическата дейност на организацията. Управление на персонала в организацията. Система за мотивация и развитие на персонала. Анализ на процеса на адаптация в организацията. Описание на системата за наставничество в министерството на конкретен пример.

доклад от практиката, добавен на 15.09.2015 г


Персоналът на организацията като обект и субект на управление, понятие и структура. Аутсорсинг, аутстафинг, одит, лизинг на персонал на предприятието. Основните методи и форми на обучение в компанията ZAO Търговска къща"ВКТ", анализ на формирането на човешките ресурси.

дисертация, добавена на 14.06.2012 г


Видове ресурси и потребности от тях. Закон за намаляваща пределна полезност. Международна система от национални сметки. Персоналът на предприятието като обект на управление. Подходи за разбиране на управлението. Ролята на конфликта в организацията. Етапи на развитие на логистиката.

cheat sheet, добавен на 27.10.2009 г


Организационният персонал като обект управление на кризи. Същността и принципите на антикризисната кадрова политика в кризисна ситуация. Анализ на основните показатели на финансово-икономическата дейност и организационната структура на управление.

курсова работа, добавена на 08/06/2011


Обща характеристика на организацията LLC "Negotiant". Анализ на резултатите от стопанската дейност и финансовото състояние на предприятието. Оценка на организацията търговски дейноститърговско дружество и усъвършенстване на възприетата система за управление на персонала.

дисертация, добавена на 02/06/2014


Персоналът на предприятието и неговата структура, принципи и подходи за формиране на системата за управление. Концепцията и съдържанието на процеса на мотивиране на персонала на предприятието, неговите модели и оценка на практическата ефективност. Процедурата за подбор, подбор на персонала на организацията.

Ключови думи

РАЗХОДИ ЗА ПЕРСОНАЛА / ЛИЗИНГ НА ПЕРСОНАЛ / ПОДБОР НА ВРЕМЕННО НАЕТИ ПЕРСОНАЛ / ОТСТРАНЯВАНЕ НА ПЕРСОНАЛ / ИЗПОЛЗВАНЕ НА ВЪНШНИ УСЛУГИ/ РАЗХОДИ ЗА ПЕРСОНАЛА / ЛИЗИНГ НА ПЕРСОНАЛА / ВРЕМЕННО НАБИРАНЕ НА ПЕРСОНАЛ / ОТТЕГЛЯНЕ НА ПЕРСОНАЛА / ИЗПОЛЗВАНЕ НА ВЪНШНИ УСЛУГИ

анотация научна статия по икономика и бизнес, автор на научна работа - Рижкова Т.В., Горелова Л.В.

Конкурентоспособността на организациите зависи от наличието и качеството на техния персонал. Квалифицираният персонал с висока степен на мотивация за качествена работа е не по-малко важен капитал от най-новото оборудване или съвременните технологии. Планирането и реализирането на разходите на работодателите за човешки ресурси като целенасочен процес на съставяне и изпълнение на бюджета за персонала осигурява възпроизводството на работната сила и ефективността на производството. Разходите, включени в себестойността, конкретизират групите разходи, които имат целева насоченост и отразяват източниците на финансиране, но не съдържат обобщени показатели за разходите за труд. За целта компанията трябва да разработи и използва система от показатели разходи за персоналнасочени към повишаване на производителността на труда. Приложение на картата с резултати разходи за персонали производителността на труда ще предостави изчерпателна информация за разходите за човешки труд и ефективността на използването му за вземане на управленски решения, които гарантират конкурентоспособността на организацията. Постоянният ръст на разходите поражда необходимостта и нуждата от оптимизиране на броя на персонала и разходите за човешки ресурси. Традиционни методи за оптимизация разходи за персоналприложени с общо намаляване на производствените разходи не дават бърз резултат. Съвременни методиоптимизация разходи за персоналсе основават на преразпределението на функциите по управление на персонала, като се използват различни възможности за временно наемане на персонал.

Свързани теми научни статии по икономика и бизнес, авторът на научната работа - Ryzhkova T.V., Gorelova L.V.

• Основните насоки за управление на ефективността на труда в търговията на дребно с храни

  2015 / Нагибина Наталия Ивановна

• Оптимизация Управление на разходите за персонал в условията на икономическа нестабилност

  2016 / Маличенко Ирина Петровна
• 2016 / Конорев А.М., Кривошликов В.С., Жахов Н.В.

• Сравнителна характеристика на методите за анализ на трудовите ресурси и работната заплата

  2015 / Арк Анастасия Сергеевна

• Стратегии за управление на човешките ресурси в онлайн търговията на дребно с храни

  2017 / Есаулова Ирена Александровна, Нагибина Наталия Ивановна

• Съвременни подходи за оптимизиране на разходите за персонал

  2018 / Кузнецов V.S.

• Методически основи за оценка на ефективността на работата чрез агенции от страна на работодателя

  2014 / Турсукова I.I.

• Характеристики на управлението на временния персонал

  2014 / Шутина Оксана Владимировна, Реут Инна Юриевна

• Устойчивостта на ефекта от промените в разходите за персонал с нестабилността на производствените планове

  2019 / Фанта Евгения Александровна

• Анализ на разходите за персонал в леката и текстилната промишленост на Република Беларус

  2018 / Алексеева Елена Анатолиевна

Конкурентоспособността на организациите зависи от наличието и качеството на наетия персонал. Квалифицираният персонал с висока степен на мотивация за висококачествена работа е не по-малко важен капитал от най-новото оборудване или съвременните технологии. Планирането и изпълнението на разходите на работодателите за човешки ресурси, като целенасочен процес на изготвяне и изпълнение на бюджета, персонала, осигурява възпроизводството на работната сила и ефективността на производството. Разходите, включени в себестойността, конкретизират разходната група с целева ориентация и отразяват източниците на финансиране. Но не съдържат показатели за разходите за труд. За тази цел предприятието трябва да разработи и използва система от показатели в разходите за персонал, с цел повишаване на производителността. Прилагането на системата от показатели за разходите за персонал и производителността на труда ще получи изчерпателна информация за цената на живия труд и ефективността на използването му за управленски решения, за да се гарантира конкурентоспособността на организацията. Постоянното нарастване на разходите за разговори трябва да оптимизира разходите за човешки ресурси и човешки ресурси. Традиционните методи за оптимизиране на разходите за персонал, използвани за общо намаляване на производствените разходи, не дават бързи резултати. Съвременните методи за оптимизиране на разходите за персонал се основават на преразпределението на функциите по управление на персонала с използване на различни варианти на временно наемане на персонал.

Текстът на научната работа на тема "Методически подходи за управление на разходите за персонала на организацията"

ИКОНОМИЧНОСТ

МЕТОДОЛОГИЧНИ ПОДХОДИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА РАЗХОДИТЕ ЗА ПЕРСОНАЛА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА

Т.В. РИЖКОВА, ст.н.с. кафене икономика и управление MSUL, Ph.D. икономика науки,

Л.В. ГОРЕЛОВА, ст.н.с. кафене Икономика на Финансово-технологичната академия, д-р. икономика науки

[имейл защитен]

Московски държавен горски университет 141005, Московска област, Митищи-5, ул. 1-ва Institutskaya, 1, Московски държавен университет по икономика, Финансово-технологична академия

141070, Московска област, Королев, ул. Гагарина, 42

Конкурентоспособността на организациите зависи от наличието и качеството на техния персонал. Квалифицираният персонал с висока степен на мотивация за качествена работа е не по-малко важен капитал от най-новото оборудване или съвременните технологии. Планирането и реализирането на разходите на работодателите за човешки ресурси като целенасочен процес на съставяне и изпълнение на бюджета за персонала осигурява възпроизводството на работната сила и ефективността на производството. Разходите, включени в себестойността, конкретизират групите разходи, които имат целева насоченост и отразяват източниците на финансиране, но не съдържат обобщени показатели за разходите за труд. За целта компанията трябва да разработи и използва система от показатели за разходите за персонал, насочена към повишаване на производителността на труда. Използването на система от показатели за разходите за персонал и производителността на труда ще предостави изчерпателна информация за разходите за човешки труд и ефективността на използването му за вземане на управленски решения, които осигуряват конкурентоспособността на организацията. Постоянният ръст на разходите поражда необходимостта и нуждата от оптимизиране на броя на персонала и разходите за човешки ресурси. Традиционните методи за оптимизиране на разходите за персонал, използвани с общо намаляване на производствените разходи, не дават бърз резултат. Съвременните методи за оптимизиране на разходите за персонал се основават на преразпределението на функциите по управление на персонала с помощта на различни възможности за временно наемане на персонал.

Ключови думи: разходи за персонал, лизинг на персонал, подбор на временен персонал, аутсорсинг на персонал, използване на външни услуги.

Ефективност на развитието модерна икономикаи отделните държави зависи до голяма степен от това колко обществото инвестира в своите хора. Без това е невъзможно да се осигури прогресивното му развитие. Дори и без провеждане на специални проучвания, безопасно е да се предположи, че един от най-високите темпове на инвестиции в човешки капитал в света е положително свързан с най-високите темпове на икономическо развитие в света.

Именно човешкият ресурс е организационният ресурс, който има най-големи резерви за подобряване ефективността на функциониране и развитие на организацията. " Човешки фактор» започва да се разглежда като обект на инвестиция не по-малко, а може би дори по-важен от съоръжения, оборудване, технологии.

Съществуват четири парадигми на подход към човек в една организация, които

които последователно са се заменили или се заменят, преминавайки през етапите от управление на труда през управление на персонала и управление на човешките ресурси до управление на човешкия капитал.

Изследването на човешките ресурси представлява най-новият подход към управлението на човешките ресурси в една организация. Появата и прилагането на метода за анализ на човешките ресурси е свързано с появата на интерес към персонала като важен ресурс на организацията, в чието използване се крият значителни резерви за развитие на компанията.

Всеки ресурс се характеризира с икономическа ефективност на използване. Следователно е необходимо да се разработят инструменти, които позволяват на мениджърите да управляват персонала по-ефективно, да оценяват ефективността на използването и да го приведат в обща методология за други видове ресурси.

ГОРСКИ ВЕСТНИК 3/2014

ИКОНОМИКА

ноа оценка. Въвеждането на принципите на управление на човешките ресурси показа своята икономическа целесъобразност. Въпреки това днес само 2% от руските предприятия го използват ефективно в дейността си.

Разходите за персонал на организацията са основният източник на компенсация за общите разходи за възпроизводство на работната сила и представляват сумата от възнагражденията в пари и натура за извършената работа и допълнителните разходи на организацията в полза на служителите през годината.

Съществуващите условия поставят пред организациите задачата за конкретизиране на разходите за човешки ресурси, отчитане, анализ и оптимизиране на всички разходи, свързани с неговата работа и развитие. Това се дължи и на факта, че конкурентоспособността на организациите до голяма степен зависи от персонала, зает в тях. Добре подготвеният, обучен персонал с високо ниво на мотивация за качествена работа е не по-малко, ако не и повече капитал от най-новото оборудване и авангардната технология.

Формирането на разходите на работодателите за човешки ресурси е целенасочен процес на съставяне и изпълнение на бюджет за персонала, осигуряващ, от една страна, гаранции за възпроизводството на работната сила, ефективността и конкурентоспособността на производството, от друга страна.

маса 1

Стандартна класификация на разходите за персонал

Стандартна идентификационна класификация изтри персонал

2. Заплащане за неотработено време __________

3. Бонуси и парични награди

4. Плащане в натура ________

5. Цената на жилищата за работниците

6. Разходите на работодателя за социално осигуряване

7. Разходи за обучение на работодателя _______

8. Разходи за културни и обществени услуги_

9. Други разходи

10. Данъци

При формирането на разходите на работодателите за персонал е необходимо:

Определете целите на извършването на такива разходи;

Извършете анализ на разходите на организацията за целия персонал като цяло и за един служител, както и производителността на труда, като използвате определена система от показатели;

Определяне на границите на разходите за персонал на организацията;

Определяне на насоки за оптимизиране на разходите за персонал;

Разработване и прилагане на конкретни мерки за оптимизиране на разходите за персонал.

При формирането на разходите за персонал, на първо място, е необходимо да се вземе предвид общият им размер, разпределението между сложните функции на управлението на персонала, да се знаят указанията за формиране и възстановяване на разходите в съответствие с действащото данъчно законодателство.

В руската практика общите разходи за персонал са дадени в таблица 1, които съответстват на елементите на разходите за труд, предвидени във формуляр № 1 (труд) на Goskomstat на Русия (Резолюция на Goskomstat на Русия № федерална държава статистическо наблюдениеза състава на разходите за труд на предприятията (организациите)”), съпоставими със съответната класификация в препоръките на МОТ.

Аналитичните изчисления на разходите за труд на ниво организация в настоящата счетоводна система са доста трудоемка задача. Списъкът на разходите, включени в разходите, ви позволява да посочите групите разходи, които имат определена целева ориентация, и да получите ясна представа за източниците на финансиране. В същото време формите за финансова отчетност не съдържат обобщени показатели за разходите за труд и следователно е необходима работа за изготвяне на аналитичен материал за обработка на информацията, съдържаща се в първичните счетоводни документи.

ГОРСКИ ВЕСТНИК 3/2014

ИКОНОМИКА

таблица 2

Система от пазарно ориентирани показатели за разходите за персонал и показателите за производителността на труда

Индекс________________________________________________

I. Показатели за общите разходи за персонал __________________________

Разходи за персонал, хиляди рубли

Дял на разходите за персонал в обема на продажбите, %

Дял на разходите за персонал в добавената стойност, %

Дял на разходите за персонал в обема на производството, %

Разходи на служител, хиляди рубли

Разходи за 1 продуктивен час, рубли.

Разходи за 1 платен час, руб.

Средните месечни разходи на 1 служител, хиляди рубли

Съотношението на разходите за поддръжка на производствения и управленския персонал ____________________

II. Показатели за разходите за труд __________________________

Разходи за труд, хиляди рубли

Дял на разходите за труд в разходите за персонал, %

Дял на разходите за труд в обема на продажбите, %

Дял на разходите за труд в обема на производството, %

Делът на разходите за труд в общите разходи, % включително: делът на разходите за труд в общите разходи, % делът на служителите в общите разходи, %

Делът на разходите за труд в променливи разходи, %

Делът на разходите за труд в фиксирани цени, %

Средна месечна заплата на 1 служител, rub.

Средна месечна заплата на 1 работник, rub.

Средна месечна заплата на 1 служител, rub.

Разходите за труд за 1 час производителност, rub.

Разходи за труд за 1 платен час, RUB _______________________________________

III. Разходни показатели за професионално обучение _____________________

Разходи за обучение, хиляди рубли

Дял на разходите за обучение в обема на продажбите, %

Разходи за обучение на 1 служител, хиляди рубли

Разходи за 1 час професионално обучение, търкайте.

Дял на обучените служители, %

Дял на часовете за обучение в общия баланс на времето на предприятието, %

ср брой часове обучение на 1 обучаван, ч Ср. брой часове обучение на 1 служител, h

Загубена производителност (брой часове за обучение, умножен по

добавена стойност за 1 час продуктивен труд), хиляди рубли ________________________________

IV Индикатори за изпълнение_________________________________

Обем на продажбите на служител, хиляди рубли

Обемът на печалбата преди данъци на 1 служител, хиляди рубли.

Обемът на печалбата преди данъци за 1 руб. разходи за персонал, rub.

Обемът на печалбата преди данъци за 1 руб. заплати, хиляди рубли

Обем на продукцията на 1 служител, хиляди рубли

Същото (в натура), физическо. единици

Обемът на продукцията на 1 работник, хиляди рубли

Обемът на продукцията на 1 руб. заплати, хиляди рубли

Добавена стойност за 1 rub. разходи за персонал, rub.

Добавена стойност за 1 rub. заплати, търкайте.

Добавена стойност на служител, хиляди рубли

Произведени продукти за 1 час продуктивен труд, включително:

обща себестойност на продукцията / общ брой производствени часове, хиляди рубли / час

Добавена стойност / общ брой производствени часове, хиляди рубли / час

Обем на продукцията в натурално изражение /общ брой производствени часове, наз. единица/ч

Обем на продукцията в стойностно изражение / общ брой производствени часове, хиляди рубли / час

Броят на продуктивните часове, изразходвани за производството на единица продукция, h

Обемът на паричните постъпления на 1 служител, хиляди рубли.

Обемът на паричните постъпления за 1 руб. заплати, хиляди рубли

Коефициент на административно натоварване (брой административно-управленски и инженерен персонал / брой производствени работници) _________________________________________________

ГОРСКИ ВЕСТНИК 3/2014

ИКОНОМИКА

Формирането и възстановяването на разходите за персонал са от голямо значение за организацията. Включването на разходите за труд в себестойността гарантира тяхното възвръщане след продажбата на продуктите. Финансирането от печалби, особено в момента, е много проблематично, тъй като води до намаляване на средствата за заплати и поставя организацията пред дилема: или да заплати служителите сега, или да увеличи доходите от по-квалифицирана работна сила в бъдеще, ако част от печалбите се изразходват за обучение на персонала и повишаване на квалификацията му.

При формирането на система от показатели е необходимо да се вземе предвид нова концепцияРуската статистика и счетоводство - преходът от секторния подход като основен метод за събиране на информация към статистиката на организациите - и, следователно, методологията за тяхното изчисляване.

Такава система от показатели трябва да осигури съпоставимост с международната статистика и да отговори на информационните нужди на чуждестранните потребители. В табл. Фигура 2 представя система от пазарно ориентирани показатели за разходите за персонал и показателите за производителността на труда.

Тази система се състои от индикатори, групирани в четири области. Той съдържа показатели, групирани в четири раздела: показатели за общите организационни разходи, показатели за разходите за труд, показатели за разходите за обучение и показатели за производителността.

Броят на индикаторите във всяка група може да се променя (намалява или увеличава) в зависимост от следните фактори:

цели, поставени от организацията и

Организационно-правна форма на организацията;

Организационна структураи култура на организацията;

Степени на централизация, обхват на дейностите, възприета философия на управление;

Организация на системата за отчитане на разходите и резултатите от финансово-икономическата дейност на организацията;

етапи кръговат на животапродукти;

Възприети в организацията критерии за ефективност на икономическата дейност;

Компетенции, в някои случаи - от личните интереси на ръководството;

Наличието на специалисти, които могат да прилагат и развиват тази система от индикатори в интерес на всички потребители на информацията, вложена в тези индикатори;

Развитието на системата за социално партньорство и редица други фактори.

По този начин, тази системаПоказателите, методологията за тяхното формиране и методологията за изчисляване на отделните показатели могат да се използват като основа за разработване от всяка организация на собствена система за оценка на разходите за персонал, адаптирана специално към характеристиките на тази организация и избраната от нея стратегия за развитие. Тази система от показатели за разходите за персонал има редица предимства.

Първо, тя ви позволява да видите съотношенията и динамиката на промените в коефициентите, особено ако тази система се използва за дълъг период от време. Всички показатели се извеждат доста лесно на базата на доста достъпна информация и, разбира се, могат да служат като надежден инструмент за наблюдение на постигането на планираните резултати. Първоначалните данни за изчисляване на показатели могат да бъдат данни за показатели, взети на свой ред от съответните отчетни форми на организацията, или данни, взети предвид и изчислени специално за целите на попълването на таблицата. 2. Препоръчително е показателите от таблицата да се изчисляват и анализират в динамика за няколко години.

Получените данни могат да бъдат сравнени с данните на МОТ, Федерална службадържавна статистика, конкуренти в индустрията, за да се сравнят успехите и постиженията на организацията.

Прилагане на система от показатели за разходите за персонал и производителността на труда

ГОРСКИ ВЕСТНИК 3/2014

ИКОНОМИКА

ще позволи на организациите да получат изчерпателна информация за разходите за човешки труд и ефективността на използването му за вземане на управленски решения, които гарантират конкурентоспособността на организацията.

Използването на система от показатели може да доведе до определени проблеми на етапа на вземане на управленски решения от ръководителите или собствениците на организацията, тъй като те до голяма степен отразяват само количествената страна на нейната дейност. Разбира се, такива характеристики на дейността на организацията като "заплата", "обем на производство", "среден брой служители" и техните съотношения, например коефициенти на дял, дават ясна картина на постигнатите резултати. Но тези показатели не ни позволяват да видим качествените характеристики на дейността, тъй като те не демонстрират, например, "удовлетвореност на клиентите", "способност на управленския апарат да изпълнява стратегията на организацията", "удовлетвореност на персонала", " качество на трудовия живот“.

Освен това такава система от показатели е насочена към краткосрочни резултати и не позволява да се оцени ефективността на дадено действие в дългосрочен план. Например, ако делът на разходите за труд в обема на продажбите се намали чрез намаляване на заплатите или числеността на персонала, тогава това ще доведе до увеличаване на индекса на общата факторна производителност в краткосроченпочти сигурно. Като последици от такива действия в дългосрочен план можем да говорим за увеличаване на текучеството на персонала, увеличаване на неговото недоволство и т.н., което ще доведе до намаляване на ефективността на производствената и икономическата дейност на организацията.

Друг недостатък на системата от показатели, базирана на количествени характеристики, има голям брой от тях, така че не всички показатели могат да бъдат зададени и контролирани на ниво висше ръководство. Отчитането на висшето ръководство може да включва около 10

показатели, по които се оценява състоянието на разходите за персонал. Такива показатели могат да бъдат разграничени в съответствие със следните изисквания:

Индикаторите трябва да отразяват задачите, които са приоритетни за службите за управление на персонала;

Сред показателите трябва да има стойностни, тъй като висшето ръководство и собствениците работят в икономически категории и на първо място по отношение на стойността;

Препоръчително е сред показателите да се включат и тези, които се използват в световната практика за сравнение с международния опит;

По принцип това трябва да са показатели за резултата, а не за процеса.

Формирането на разходите за човешки ресурси изисква дефинирането на ограничения върху тях, които включват общи икономически закони (законът за ограничените ресурси, законът за растежа пределни разходи, законът за намаляваща производителност на труда (концепцията за пределна производителност); съотношение разходи-ползи; външни и вътрешни ограничаващи фактори.

Същността на закона за ограничените ресурси е, че обществото, организацията, служителят не разполагат с достатъчно ресурси, за да задоволят всички нужди. Следователно всеки ресурс, използван за постигане на целите на организацията, може да се използва за постигане на редица други цели. Ръководството на организацията винаги трябва да направи избор по отношение на възнагражденията и разходите, дължащи се на направения избор. Нещо повече, самият избор се прави от ръководството в рамките на определени ограничени налични ресурси.

Използването на закона за нарастване на пределните разходи е най-важната предпоставка за избор на най-рентабилния обем производство. Пределните разходи се отнасят до разходите, които една организация ще направи, ако увеличи продукцията. Съответно, ако пределните разходи са твърде високи, логично е да се откаже такова увеличение на продукцията. Напротив, когато

ГОРСКИ ВЕСТНИК 3/2014

ИКОНОМИКА

те са ниски, има добри стимули за растеж на производството.

Въпреки това значението на пределните разходи за изграждане на концепцията за формиране на разходите е фундаментално. Проследяването на тяхната динамика принуждава ръководството да отговори на въпроса колко ще струва планираната промяна на организацията. Подобна постановка на въпроса фокусира вниманието на ръководството не върху текущото ниво на разходите (обикновено доста инертна и неактивна стойност), а върху неговите промени. Това е по-чувствителен показател от динамиката на средните стойности.

При формирането на разходите за персонал е необходимо да се вземе предвид законът за намаляваща производителност на труда - понятието пределна производителност, което се свързва с термина "пределен продукт на труда"

Разбира се като количеството допълнителна продукция, която организацията получава чрез наемане на един допълнителен работник (единица труд) с постоянен капитал. Наемането на допълнителен работник води до увеличаване на производството. Тъй като обемът на продукцията нараства с увеличаването на вложения труд, пределният продукт на труда нараства. Размерът на пределния продукт може допълнително да намалее с наемането на служители. допълнителна работапрякори. Първоначалният растеж на пределния продукт се обяснява не с факта, че допълнително наетият работник е по-добър от вече работещия (да приемем, че трудът и на двамата работници има равни характеристики), а с факта, че увеличението на продукцията може да бъде еднакво резултат от сътрудничеството на новонаетия и работещ работник в организацията, който следователно или по друг начин си взаимодейства, за да си помагат. Но когато броят на работниците се увеличи отново, пределният продукт неизбежно намалява.

Отчитане на съотношението разходи-ползи

Друг важен критерий за оптимизиране на разходите за персонал на организацията, който ви позволява да определите организационните резултати с увеличаване на разходите. Трябва да се отбележи, че пределният продукт на всеки работник не е резултат единствено от него

качества. Зависи от броя на персонала, нает за една и съща работа, от размера на капитала на организацията, чийто растеж се отразява в увеличаването на общия пределен продукт. Поради това е некоректно да се говори за лимит паричен продуктиндивида като неизменен фактор, който зависи само от лични качестватова индивидуално и не е свързано с други показатели. Бюджетирането на разходите за персонал е невъзможно без отчитане на влиянието на външни и вътрешни фактори.

Необходимостта и търсенето на оптимизиране на разходите за човешки ресурси възниква в редица случаи: когато акционерите изискват увеличаване на стойността на организацията, преструктуриране на организацията (сливане - придобиване), промяна на собствеността (поява на нов инвеститор), промени в стратегическите насоки на организацията (бърз растеж, навлизане в нови пазарни сегменти и др.), както и, ако е необходимо, общо намаляване на производствените разходи.

Има традиционни и нови методи за оптимизиране на разходите за персонал. Традиционните методи се използват главно за общо намаляване на производствените разходи в случай на привличане на персонал въз основа на трудов договор или гражданскоправен договор (договор). Най-вероятното поведение на организациите в ситуация на икономически спад са:

Временно спиране на дейността;

Осигуряване на всеки неплатен отпуск;

Намаляване на производствените обеми с намаляване на броя и (или) персонала;

Намаляване на размера на заплатите, определени за служителите;

Временно спиране на изплащането на заплатите (забавяне на плащането).

Когато избирате една или друга опция, е необходимо да разберете, че е почти невъзможно бързо да се реши задачата, тоест да се сведат до минимум разходите, свързани със заплатите.

Прилагането на тези поведенчески опции е свързано или с прекратяване на трудовото правоотношение

ГОРСКИ ВЕСТНИК 3/2014

ИКОНОМИКА

договори, или с промени в техните условия, така че е важно да се оценят правилно разходите, свързани с прилагането на тези мерки, за да се оптимизират разходите за персонал.

Прилагането на мерки, насочени към намаляване на плащанията, свързани с заплатите, може да се постигне само след законово определено време (не по-рано от два месеца). Освен това, тъй като намаляването на разходите за персонал засяга интересите на служителя, организацията трябва да бъде готова да защити позицията си в съда, като понесе допълнителни разходи. Следователно изглежда важно икономическа обосновкавъзможност за намаляване на разходите за персонал.

Колективните договори в сила в организациите могат да съдържат клаузи, предвиждащи допълнителни обезщетения за служителите в случай на тяхното уволнение, например по-голямо обезщетение, условия за преквалификация и преквалификация на съкратени служители с цел намаляване на броя и (или) персонала в за сметка на организацията. В този случай е необходимо да се спазват посочените клаузи на договора. Ако колективният трудов договор съдържа условия, при които обезщетенията и компенсациите, предоставени на служителите в случай на тяхното уволнение по инициатива на организацията, са по-малки от предвидените в Кодекса на труда на Руската федерация, тогава тези условия могат да бъдат оспорени от служител в съда.

Съвременните методи за оптимизиране на разходите за персонал се основават на преразпределението на функциите за управление на функционирането на персонала, като се използват различни възможности за привличане на временен персонал. Тези методи включват: лизинг на персонал (лизинг на персонал), временно наемане на персонал (подбор на временен персонал), аутстафинг (отстраняване на персонал от персонала), аутсорсинг (използване на външни услуги).

Лизингът на персонал е правоотношение, което възниква, когато агенция за подбор на персонал сключи трудов договор със служител от свое име и след това го изпрати на работа в дадена организация за сравнително дълъг период (от 3 месеца

до няколко години). Това се практикува предимно в случаите, когато услугите на квалифициран специалист се изискват с определена редовност.

Подборът на временен персонал се използва за краткосрочни проекти или дейности, които имат период от един ден до два или три месеца. Обикновено става въпрос за наемане на административен и обслужващ персоналза времетраенето на изложения, конференции, маркетингови проучвания, PR-акции, както и за периода на болест или ваканция на служители на пълен работен ден.

Отстраняването на персонал от държавата се практикува в случаите, когато агенцията за набиране на персонал - изпълнителят не избира служители, а привлича в своя персонал вече съществуващия персонал на клиентската организация (клиент). В същото време служителите продължават да работят на същото място и да изпълняват функциите си. Броят и квалификацията на необходимия персонал се определя от клиента, който не разполага трудови отношенияс осигурения персонал, но може да мотивира всеки ангажиран служител. Следователно изпълнителят е работодател на персонал, а клиентът може да ангажира персонал за изпълнение на различни функции. За времето на работа предоставеният персонал става част от екипа на клиента, но изпълнителят поддържа цялата кадрова документация за предоставения персонал.

Използването на аутстафинг става оправдано, ако има ограничения за допустимия персонал. Това често се среща в големи холдингови структури, които стриктно планират и контролират броя на дъщерните дружества. Използването на outstaffing се дължи на необходимостта да се поддържат обеми на брутната печалба в лицето на задачата за намаляване на броя на служителите, зададена от управляващата организация. Този случай е вариант на предишния. Намаляването може да бъде стратегическа цел за една организация за намаляване на разходите за социално осигуряване.

Въвеждането на аутстафинг може да е свързано с изпълнението на високорискови проекти.

ГОРСКИ ВЕСТНИК 3/2014

ИКОНОМИКА

проекти. Може да има проекти, които изискват наемането на различен персонал, но в случай на неуспех, този персонал трябва или да бъде уволнен, или да му бъде осигурена друга работа. Ако проектът се провали, има допълнителни разходи, свързани с освобождаването на персонал, което води до увеличаване на загубите. В този случай мобилността на проекта се губи, например, ако изпълнението на проекта трябва да бъде преместено в друг регион.

Аутстафингът също допринася за увеличаване на бизнес мобилността. Това може да се наложи при работа на бързо наситени пазари в различни територии, когато по време на жизнения цикъл на даден продукт се изисква да се осигури максимално покритие на различни териториални пазари, без да се премества целият персонал, участващ в продажбата на продуктите.

Използването на outstaffing се дължи на необходимостта да се спестят режийни разходи за поддръжка на голям отдел за персонал и част от счетоводния отдел, участващ в заплатите. При наемане на персонал чрез изпълнител са възможни спестявания от режийни разходи. Тези спестявания се дължат на намаляване на броя на отдела за персонал и счетоводния отдел на организацията, изключването на разходите за специален софтуер.

Използването на outstaffing може да бъде причинено и от необходимостта от прилагане на концепцията за "концентрация на мозъци" в организацията, когато персоналът на организацията се състои само от ключови служители - "златният фонд", интелигентността на организацията. В аутстафинг участва работен и помощен персонал. Чрез прилагането на тази концепция е възможно да се осигури разумна диференциация на социалните гаранции в зависимост от реалната стойност на служителя за организацията.

При аутстафинг работодателят получава обезщетения под формата на липса на трудови отношения и трудови договори със служителите; липса на рискове от трудови спорове по отношение на ангажирания персонал; липса на искове, свързани със спазването на изискванията на Кодекса на труда на Руската федерация; наличие на мобилен телефон

умение при привличане и съкращаване на персонал; липса на кадров документооборот на ангажирания персонал; изграждане на устойчивост производствени дейности, тъй като част от условно постоянните разходи се превръщат в категорията на условно променливите; възможността за удължаване на изпитателния срок за необходим период; появата на възможност за разработване на многоетапни мотивационни програми, включително въз основа на нематериални стимули за прехвърляне на служител към основния персонал на организацията; осигуряване на значителни икономии на разходи за предоставяне на социални гаранции.

Най-атрактивно е съвместното използване на аутсорсинг и аутстафинг на персонала. Тази комбинация от използвани методи за управление на персонала може да осигури спестяване на режийни разходи.

При използване на външни услуги (аутсорсинг) организацията прехвърля част от своите функции на външна организация или подразделение на друга организация. Клиентът купува услуга от изпълнителя, а не труда на конкретни служители. Освен това функцията се прехвърля изцяло на организацията - изпълнителят и персоналът на организацията клиент не разполага с персонал, ангажиран с изпълнението на тази функция. Цената на услугата се определя от договора между клиента и изпълнителя. Изпълнителят сам определя броя на персонала, който ще изпълнява прехвърлената функция. Клиентът не е в трудово правоотношение с персонала на изпълнителя и не може да му влияе мотивационно.

По правило аутсорсингът прехвърля работата, необходима за поддържане на жизнената поддръжка на организацията, но която не е основна за нея, например поддръжка компютърни мрежи, логистиката, маркетингово проучванеили домакинство. Предимствата на аутсорсинга са концентрацията върху основната дейност; рационализиране на производствените операции; получаване на достъп до професионални знания; водолаз-

ГОРСКИ ВЕСТНИК 3/2014

ИКОНОМИКА

класификация на рисковете; няма нужда постоянно да въвеждат нови технологии сами; подобряване на качеството на продуктите (услугите); освобождаване на човешки ресурси; оптимизиране на паричния поток (cash-flow); увеличаване на контрола върху бизнеса; способността на бизнеса да се променя.

Съществуват и недостатъци при използването на аутсорсинг, които са: опасения относно надеждността на доставчика на услуги (фалит и др.); загуба на контрол върху производствения процес; потенциално съкращаване на собствен персонал; концентрация върху продукта (процеса), а не върху потребителя; загуба на възможността да разполагат със собствен квалифициран персонал; негативно отношение от собствения си персонал.

AT чужда практиказа оценка на осъществимостта на преминаване към аутсорсинг се използва схемата на PriceWaterhouseCoopers въз основа на критериите „стратегически важни / нестратегически важни“, „конкурентоспособни / неконкурентоспособни“. Въпреки това, критериите за определяне колко стратегически важна е позицията на организацията отделни видовеоперациите са уникални за всяка организация и се възприемат субективно от мениджърите. При извършване на нестратегически важни и неконкурентни операции, PriceWaterhouseCoopers ясно препоръчва тяхното възлагане на външни изпълнители.

В руската практика са разработени и използвани следните частични критерии за преход към аутсорсинг. Сред тях основните са невъзможността да се осигури необходимото качество на стоките; намаляване на разходите; освобождаване на дефицитна техника и висококвалифициран персонал; издаване на уникално оборудване, на което се произвеждат стандартни продукти; подобряване на работата на отдела за доставки; намаляване на асортимента от закупени продукти поради закупуването на продукти, сглобени в единици.

Решението за отказ от използване на аутсорсинг е липсата на надеждни изпълнители; потенциален монопол от страна на евентуален изпълнител; упадък

ефективност под необходимото ниво; значително увеличаване на времето за производство извън организацията, което е неприемливо за осигуряване на производствения процес; разходите за производство в рамките на организацията са по-ниски от исканата цена на пазара.

Основната разлика между аутсорсинга и аутстафинга е, че при аутсорсинга клиентът заплаща за изпълнението на определена функция, а при аутстафинга клиентът заплаща за предоставения му персонал с необходимата квалификация. Общата характеристика на тези форми на участие на персонала е способността да се намалят разходите за персонал, без да се поемат загуби, свързани с намаляване на производителността на труда и качеството на продукта.

В зависимост от това колко и за какво държавата или предприятието харчи пари в областта на работата с човешките ресурси, е възможно да се оцени текущото състояние на нещата и да се предвиди възможното развитие на събитията в бъдеще. Теорията за човешкия капитал се превръща в уникален инструмент за планиране и оценка на изпълнението кадрова работаорганизации.

Библиографски списък

1. Рижкова, Т.В. Теоретични аспекти икономическа оценкаефективност на предприятията / Т.В. Рижкова // Вестник МГУЛ - Горски бюлетин. - 2013. - № 4 (96). - С. 201-205.

2. Комисарова, Т.А. Управление на човешките ресурси / Т.А. Комисаров. - М.: Дело, 2008.

3. Минченкова, О.Ю. Управление на персонала: система за бюджетиране / O.Yu. Минченкова, Н.В. Федоров. - М.: КНОРУС, 2008. - 224 с.

4. Рижкова, Т.В. Стратегия за иновативно развитие на предприятието / Т.В. Рижкова, Л.В. Горелова // Бюлетин на Екатерининския институт. - 2013.

- № 2(22). - С. 31-40.

5. Рижкова, Т.В. Оценка на ефективността на предприятията (история и съвременност на теорията и методологията) / T.V. Рижкова, Л.В. Горелова // Бюлетин на Екатерининския институт. - 2013.

- № 4(24). - С. 51-55.

6. Рошчин С.Ю. Икономика на труда: икономическа теориятруд / С.Ю. Рощин, Т.О. Разумова. - М.: INFRA-M, 2006. - 400 с.

7. Егоршин, А.П. Управление на персонала: учебник за университети / A.P. Егоршин. -Н. Новгород: NIMB, 2003. - 720 с.

ГОРСКИ ВЕСТНИК 3/2014

ИКОНОМИКА

8. Калъчева, Л.Н. Кадрови потенциали кадрова политика / L.N. Калъчева. - Новосибирск: НГУ, 2009. - 244 с.

9. Рижкова, Т.В. Методически подходи за оценка на икономическата ефективност на предприятието / Т.В. Рижкова // Икономическа ре-

Ресурси на предприятието: иновативен аспект: сб. статии научни и практически. конф. ССТ. - Королев, 2012.

10. Лопота, В.А. Иновации в сферата на бизнеса / V.A. Лопота, А.С. Кондратиев. - М .: TC СФЕРА, 2007.

МЕТОДОЛОГИЧНИ ПОДХОДИ ЗА УПРАВЛЕНИЕТО НА РАЗХОДИТЕ ЗА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯТА

Рижкова Т.В. (MSFU), Горелова Л.В. (MSFU)

[имейл защитен]

Московски държавен горски университет (MSFU) 1-ва Институтска ул., 1, 141005, Mytischi, Московска област, Русия

Конкурентоспособността на организациите зависи от наличието и качеството на наетия персонал. Квалифицираният персонал с висока степен на мотивация за висококачествена работа е не по-малко важен капитал от най-новото оборудване или съвременните технологии. Планирането и изпълнението на разходите на работодателите за човешки ресурси, като целенасочен процес на изготвяне и изпълнение на бюджета, персонала, осигурява възпроизводството на работната сила и ефективността на производството. Разходите, включени в себестойността, конкретизират разходната група с целева ориентация и отразяват източниците на финансиране. Но не съдържат показатели за разходите за труд. За тази цел предприятието трябва да разработи и използва система от показатели в разходите за персонал, с цел повишаване на производителността. Прилагането на системата от показатели за разходите за персонал и производителността на труда ще получи изчерпателна информация за цената на живия труд и ефективността на използването му за управленски решения, за да се гарантира конкурентоспособността на организацията. Постоянното нарастване на разходите за разговори трябва да оптимизира разходите за човешки ресурси и човешки ресурси. Традиционните методи за оптимизиране на разходите за персонал, използвани за общо намаляване на производствените разходи, не дават бързи резултати. Съвременните методи за оптимизиране на разходите за персонал се основават на преразпределението на функциите по управление на персонала с използване на различни варианти на временна заетост на персонала.

Ключови думи: разходи за персонал, лизинг на персонал, временно наемане на персонал, оттегляне на персонал, използване на външни услуги.

1. Рижкова Т.В. Teoreticheskie aspekty ekonomicheskoy ocene effektivnosti deyatel'nosti preduzeća. Бюлетин на Московския държавен горски университет - Лесной вестник. 2013, бр. 4(96), стр. 201-205.

2. Комисарова Т.А. Upravlenie chelovecheskimi resursami. Москва. Дело, 2008, 312 с.

3. Минченкова О.Ю., Федорова Н.В. Управление на персонала: система за бюджетиране. Москва. КНОРУС, 2008, 224с

4. Рижкова Т. В., Горелова Л. В. Стратегия на иновационното развитие на предприятието. Вестник на Екатерининския институт. 2013, бр. 2(22), стр. 31-40.

5. Рыжкова Т.В., Горелова Л.В. Оценка на ефективността на дейностите на предприятията (история и съвременност на теории и методологии) Вестник на Екатерининския институт. 2013, бр. 4(24), стр. 51-55.

6. Рошхин С.Ю., Разумова Т.О. Икономика труда: икономическа теория труда. Москва. ИНФРА-М, 2006, 400 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник за вузове. Нижни Новгород. НИМБ, 2003, 720 с.

8. Калъчева Л.Н. Kadrovyy potencijal i kadrovaya politika. Новосибирск. НГУ, 2009, 244 с.

9. Рижкова Т.В. Методически подходи към оценката на икономическата ефективност на предприятията. Икономически ресурси на предприятието: иновативен аспект: сборник от статии от научна и практическа конференция. Академия за финанси и технологии. Королев, 2012, с. 68-75.

10. Лопота В.А., Кондратьева А.С. Иновации в сферата на бизнеса. Москва. ТЦ СФЕРА, 2007, 64 с.

ГОРСКИ ВЕСТНИК 3/2014

Тъй като, както показа анализът, делът на разходите за труд в структурата на разходите на АД "Шаргункумир" е висок, препоръчително е въпросното предприятие да разработи и внедри икономически механизъм за управление на разходите за персонал, който може да изглежда така.

За да се осигури бързо получаване на информация за необходимостта от коригиране на стратегията и тактиката на управление на компанията, повишаване на степента на управляемост и адаптивност на предприятието към промените в условията пазарна икономиканеобходимо е да се създаде надеждна и гъвкава система за управление на ресурсите, насочена към решаване на проблемите на бюджетната политика.

За да се организира система за анализиране и планиране на разходите за персонал в предприятието, като се вземат предвид изискванията на пазара, е необходимо да се създаде модерна система за управление на парични средства, базирана на разработването и контрола на изпълнението на система от функционални бюджети за съответните позиции на разходите .

Икономическият механизъм за управление на разходите за персонал включва установяване на процедурата за изчисляване на разходите за персонал като цяло и диференцирано по елементи и включва пет основни етапа:

Обосновка на планирания дял на разходите за персонал в общия доход на предприятието;

Определяне на допустимите разходи за труд;

Изчисляване на размера на допълнителния фонд;

Определяне на размера на резервния фонд на предприятието;

Изчисляване на стойността на допълнителния фонд за разпределение между служителите.

Създаденият икономически механизъм за управление на разходите за персонал на предприятието включва следните стъпки:

Сцена. Обосновка на планирания дял на разходите за персонал в общия доход на предприятието. Този етап включва:

Обосновка на планирания дял на преките разходи за персонал в общия доход на предприятието;

Обосновка на планирания дял на непреките разходи за персонал в общия доход на предприятието;

Определяне на приходите на фирмата през базисния период;

Обосновка на планираните разходи за персонал;

Изчисляване на планираните преки разходи за персонала;

Изчисляване на плановата стойност на работните заплати;

Изчисляване на планираната стойност на допълнителните плащания и надбавки на служителите на предприятието;

определяне на размера на допълнителния фонд, който да бъде разпределен между служителите във връзка с косвените разходи за персонал. Герчиков, В.И. Управление на персонала: служителят е най-ефективният ресурс на компанията: Урок/ В И. Герчиков. - М.: INFRA-M, 2012. - 282 с.

На първия етап от методологията за планиране на разходите за поддържане на персонала на предприятието се изчислява планираният дял на разходите за персонал в общия доход на предприятието през базовия период. Тази стойност може да се зададе по няколко начина - на база отчетни данни за предходни периоди или на база планови показатели. По същия начин можете да изчислите планирания дял на преките и непреките разходи в общия доход на предприятието.

Планираните разходи за персонал се изчисляват по нормативния метод на формиране на разходите.

Планираната стойност на основните заплати на служителите в предприятието се определя чрез разработване на система за ниво на възнаграждение. Броят на нивата на възнаграждение се определя, като се вземат предвид характеристиките на производството в предприятието. Ивановская, Л.В. Управление на персонала: теория и практика. Организация, нормиране и регулиране на работата на персонала: Учебно-практическо ръководство / L.V. Ивановская. - М.: Проспект, 2013. - 64 с.

За предприятие е препоръчително да се използват пет нива:

1 ниво - работници, редници;

2 ниво - служители;

3 ниво - специалисти;

4 ниво - ръководители на отдели;

5-то ниво - топ мениджъри на предприятието.

Следващата стъпка в разработването на диференцирана система на заплащане е да се партньорска проверкапозиции според избраните критерии. Препоръчително е да използвате оценка от пет или десет точки. Характеризира се всяка позиция на съответното ниво определена суматочки според критериите. Коефициентите на рангова корелация на Spearman и Kendall, коефициентът на дисперсия на съгласуваност на Kendall, коефициентът на съгласуване на ентропията, както и инструментите на теорията за разпознаване на образи се използват като критерий за съгласуваност на експертните мнения.

На следващия етап интервалът на заплащане за всяко ниво се определя въз основа на финансовите възможности на предприятието и ограниченията, наложени от средното ниво на действителните заплати за всяка длъжност. Въз основа на оценката се изчисляват минималните работни заплати за всяка длъжност.

Освен това се извършва индивидуална оценка на работата на всеки служител от експерт. Експертното мнение за конкретен служител се състои в оценка на неговия трудов потенциал. Трудовият опит, квалификацията, нивото на професионално и квалификационно развитие и др. могат да служат като признаци за трудов потенциал.

Следващата стъпка е да се изчислят планираните заплати за всеки служител, като тяхната корекция трябва да се извърши, като се вземе предвид индексът на растеж на потребителските цени. Размерът на изчислените заплати ще бъде планираната стойност на заплатите за отработени часове.

Размерът на допълнителните плащания и надбавки ще се определя въз основа на сумата от процентите на установените допълнителни плащания и надбавки и размера на установените длъжностни заплати. Ивановская, Л.В. Управление на персонала на организацията: Учебник / A.Ya. Кибанов, И.А. Баткаева, Л.В. Ивановская. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 695 с.

Планираните разходи на предприятието за заплащане на допълнителна работа, която не е част от задълженията на служителите (например работа по товарене и разтоварване, подготовка на производствени мощности и др.) И се извършват в повече от нормалното работно време, се заплащат по отделно разработени ставки. или като процент от заплатата.

Планираните разходи за заплащане на отпуск включват разходите на компанията за редовни годишни и допълнителни отпуски, учебни ваканции и заплащане на сумирани почивни дни (почивни дни). Разходите на компанията за заплащане на отпуск се формират на базата на удръжките на компанията към резерва за отпуск. Максималният процент на удръжките към резерва се определя въз основа на данни за прогнозния годишен размер на разходите за заплащане на отпуск. На служителите на предприятието се изплаща сумираната почивка (отпуск) въз основа на официалната заплата, установена в деня на предоставяне на почивния ден.

Изчисляването на планираните бонуси на служителите въз основа на резултатите от дейността на компанията за отчетния период включва определяне на процента на възнаграждението за трудов стаж и други бонуси.

Планираните непреки разходи за персонал включват планираните разходи за производствения процес и вътрешните социални програми. Планираните разходи за производствения процес включват разходите за организирано набиране на работна сила, обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията, разходи за охрана на труда, пътни и пътни разходи. Планираните разходи за вътрешни социални програми на предприятието включват разходи за допълнително пенсионно осигуряване и социално осигуряване, планирани разходи за образование, по случай сватба, годишнина, раждане на дете, разходи за издръжка на деца в предучилищни и училищни институции, разходи за санаториално лечение, планирани разходи за изплащане на финансова помощ на служителите на предприятието, еднократни разходи на корабното предприятие.

На втория етап методологията за планиране на разходите за поддържане на персонала на предприятието определя размера на допустимите разходи за персонала в зависимост от планирания дял на разходите за персонал и очаквания доход на предприятието.

На третия етап се изчислява допълнителен фонд за служителите на предприятието като разликата между допустимите и очакваните разходи за персонал.

На четвъртия етап се определя стойността на резервния фонд на предприятието в зависимост от дела на резервните отчисления и стойността на допълнителния фонд.

На последния, пети етап, се извършва изчисляването на размера на допълнителния фонд, който ще бъде разпределен между служителите на предприятието, като се вземе предвид размерът на резервния фонд. Кибанов, А.Я. Управление на персонала: теория и практика. Оценка на икономическите и социална ефективностУправление на персонала на организацията: Образователно и практическо ръководство / A.Ya. Кибанов. - М.: Проспект, 2012. - 48 с.

Представяме изчислението на разходите за персонал на предприятието за 2016 г., като вземем предвид предложеното - таблица 5.

Таблица 5 - Планиране на разходите за персонал, като се вземе предвид предложената методика за 2016 г

Да изчислим очакваната и допустимата стойност на разходите за персонал за предприятието за 2016 г. - таблица 6.

Таблица 6 - Изчисляване на очакваната и допустима стойност на разходите за персонал за предприятието за 2016 г

От представените изчисления се вижда, че очакваният дял на разходите за персонала на предприятието през плановия период не надвишава допустимата стойност, под нивото от предходната 2015 г. Въз основа на данните в таблица 30 през 2016 г. едно предприятие може да си позволи допълнителни разходи за персонал, както преки, така и непреки.

По този начин, въз основа на резултатите от dnjhjq глава на работата, бяха получени следните заключения. За АД "Шаргункумир" ефективно управлениеразходите могат да бъдат свързани с използвания метод на отчитане на разходите. Стратегическото управление на разходите е едно от прогресивните информационни източницикойто трябва да предостави на ръководството на АД "Шаргункумир" инструменти за вземане на управленски решения, координиране на икономически функции с цел постигане на ефективни резултати. Кащанова, Е.В. Управление на персонала: теория и практика. Управление на бизнес кариера, служба и професионално издигане и резерв на персонала: Учебно-практическо ръководство / E.V. Кестен. - М.: Проспект, 2013. - 64 с.

Предложеният за използване метод ABC включва разпределяне на функции, чието изпълнение е свързано с възникването на разходи. Това е основната разлика между метода и традиционните счетоводни системи, при които режийните разходи се разпределят пропорционално на една избрана база (преки разходи за труд, разходи за материали).

Като цяло, използването на метода ABC в системата за стратегическо управленско счетоводство в АД "Шаргункумир" ще позволи организирането на ефективно управление на разходите и ще осигури основата за увеличаване на рентабилността на дейностите в рамките на една стратегия.

Също така за разглежданото предприятие е възможно да се предложи разработването и прилагането на икономически механизъм за управление на разходите за персонал.

В съответствие с Международната класификация на разходите за труд, препоръчана от Международната организация на труда (МОТ), показателите, характеризиращи този тип разходи на предприятието, са разделени на 10 групи:

• 1) заплащане за отработени часове;
• 2) заплащане на неотработено време;
• 3) еднократни стимулиращи плащания;
• 4) заплащане на храна, жилище, гориво, включени в заплатите;
• 5) разходи за осигуряване на жилища на служителите;
• 6) разходи за социална защита на служителите;
• 7) разходи за професионално обучение;
• 8) разходи за културно-битови дейности;
• 9) данъци и такси, свързани с използването на работната сила;
• 10) разходи, несвързани с други класификационни групи.

Тази класификация се използва за статистически анализи и счетоводствоВъпреки това нито една от тези групи не включва разходите, свързани с формирането на организационни, икономически и социално-психологически условия, при които предприятието получава ползи под формата на по-висока възвращаемост. На първо място, говорим за системата за управление на персонала.

Разходите за персонал са всички видове разходи на предприятието, свързани с формирането, използването и развитието на неговите човешки ресурси, включително не само явните разходи на организацията, но и тези, които възникват във връзка с изпълнението на функциите за управление на персонала.С този подход анализът ви позволява да оцените по-точно реалните разходи, свързани с използването на труд в определена организационна среда.

По същество разходите за персонал се състоят от разходите за изпълнение на основните неща (компенсация, здраве и безопасност, социални гаранциии др.), както и доброволни задължения на работодателя по отношение на служителите - допълнителни икономически ползи и ползи, справедлива оценка на приноса, кариерно израстване, Професионално развитие, подкрепа за самостоятелно учене, възможности за придобиване на втора професия в тренировъчен центъри подобряване на здравето в диспансерите и др.

Според проучването " Монитор AXES. 2007" най-големият специфично тегло HR-разходите са във финансовия сектор, най-малки - в производството (фиг. 4.1). За сравнение в САЩ HR-производствените разходи представляват 25%, а във финансовия сектор - 43% от приходите (данни от отчета Управление на човешкия капитал: гледната точка на финансовия директор, CFO Research Services & Mercer HR Consulting, 2003).

Ориз. 4.1.

За извършване на аналитична работа по анализ, оценка и планиране на разходите за персонал е необходимо те да бъдат разделени според различни критерии за класификация (Таблица 4.1).

Класификация на разходите по фази на процеса на възпроизводство на персоналаги разделя на:

• разходи за персонал- разходи, свързани с наемане на външна работна сила, развитие на собствени служители, адаптация, първично обучение, вътрешноорганизационно преразпределение, освобождаване на служители;
• разходи за персонал- разходи за заплати и възнаграждения, стимулиращи плащания, компенсации за използване на персонал над стандартното време, при отклонение от нормалните условия на труд, при работа по нестандартен график, разходи, свързани с поддържане на ефективността на персонала (медицински грижи, подобряване на здравето, профилактика на заболявания), социална защита и социално осигуряване и др.;
• разходи за развитие на персонала- разходи за провеждане на процедури за оценка, обучение на кадрови резерв, вътрешноорганизационни премествания, мерки за адаптиране, развитие

Класификация на разходите за персонал

	Класификация знаци	Видове разходи за персонал
	По фази на процеса на възпроизводство на персонала	Относно формирането на персонала; използване на персонал; развитие на персонала
	По предназначение	Придобиване на работна сила; заплати и материални възнаграждения; обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на служителите; подготовка на кадрови резерв; социални програми; подобряване на условията на труд и др.
	По източник на финансиране	Държава: държавен бюджет, извънбюджетни фондове; предприятие: разходи, включени в себестойността на продукцията, печалба
	Според изискванията на работодателя	Задължителен; допълнителен
	Във връзка с процесите на управление на човешкия капитал	репродуктивна; инвестиции
	По време на възстановяване	текущ; дългосрочен
	По степента на влияние върху ефективността	Ефективен; неефективно
	По управленски функции	За планиране; проектиране (включително управленски структури); организация на производството и труда; контрол; вземане на управленски решения; администрация процеси на управление; информационна поддръжка и др.

учебно обучение, корпоративни програмиповишаване на ангажираността и лоялността на персонала и др.

Групиране на разходите по предназначение, включително за придобиване на труд, работна заплата и материално възнаграждение, обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на служителите, подготовка на кадрови резерв, социални програми, подобряване на условията на труд и др. В зависимост от задачите, стоящи пред предприятието и текущата кадрова политика, се разработват програми и планове за работа с персонала за определен период от време (за година, 3-5 години), поради което е изключително важно да се определи списъкът с дейности и техния приоритет по отношение на съответствие с настоящите и бъдещи организационни цели. По този начин бюджетът на обучителна програма за набор от таланти за голяма компания може да включва цял набор от дейности - от обучение и стажове в чужбина до психологическа подкрепа по време на периода на адаптация при назначаване в нова позиция; в малките организации, като правило, те се ограничават до обучение на лидери и ротация.

Класификация на разходите по източници на финансираневажни за организацията. Разпределение на разходите за персонал на ценавъзможно само по ограничен брой причини - това са основните и допълнителни заплати, всички видове възнаграждения, пътни разходи, разходите за обучение и повишаване на квалификацията. Тези разходи се връщат на предприятието след продажбата на продуктите. печалбаможе да бъде източник на несистематични бонусни плащания (например въз основа на резултатите от работата на предприятието за годината), корпоративни събития, културни и развлекателни програми и др. Не забравяй това извънбюджетни средствасъщо могат да бъдат включени за тези цели и държавни програмиподкрепа за заетост за сметка на държавния бюджетпредвижда съфинансиране на преквалификация на служителите.

Според изискванията на работодателяв съответствие с руското трудово законодателство задължителни разходивключва: заплащане за отработени часове или обем на извършената работа; разходи за плащане на застрахователни премии към социални фондове; обезщетение на съкратени работници, плащане за неотработено време ( годишен отпуск, отпуск по болест); различни видоведопълнителни плащания и компенсации, свързани с участието на служител в извънреден труд, включително почивните дни и почивни дниили вечер и през нощта; осигуряване на работници със защитно оборудване при извършване на опасни или опасна работа. Допълнителни разходи- това са бонуси, материална помощ за почивка, тринадесета заплата, компенсация за разходите за храна, медицински услуги, заплащане за обучение на служители, организация на свободното време, развлечения и др. Такива видове разходи могат да бъдат приписани на прояви на добра воля на от страна на работодателя.

Във връзка с процесите на управление на човешкия капитал

разпределя разходи за възпроизвежданеи инвестиции: първите са насочени към поддържане на професионалното и квалификационно ниво на служителя, поддържане на здравето, но в същото време не повишават стойността на неговия човешки капитал и са текущи разходипоследните осигуряват повишаване на качеството и следователно на стойността на ресурса „работна сила“. Инвестицията в човешки капитал е дългосрочна инвестиция в обучението и развитието на служителите, която изисква възвръщаемост под формата на по-висока производителност на труда, принос към конкурентоспособността на организацията чрез прилагане на най-добри практики и практики, иновации и лоялност.

Ефективност на разходите за персоналопределен степента на влиянието им върху ефективносттаорганизация, отдел, работно място. Ако разходите не положителен ефект, те трябва да бъдат намалени или заменени с други видове разходи. Например, ако работното място е натоварено по-малко от стандартния капацитет, допълнителното обучение на служителите няма да има никакъв ефект върху решаването на този проблем.

Разходи, свързани с изпълнението на управленските функции, са много впечатляващи, така че трябва внимателно да проучите възможностите за тяхното оптимизиране. За тази цел в момента много компании намаляват броя на нивата на управление, премахват позициите на заместник-ръководители, консолидират отдели и разширяват мащаба на делегирането. управленски функции, както и прехвърляне на редица административни процеси в режим на аутсорсинг (заплата, поддръжка кадрови досиетаи т.н.).

Управлението на разходите за персонал е сфера на управленска дейност на предприятие, в която се решават задачите за анализ на разходите за персонал, вземане на информирани управленски решения в областта на управлението на персонала, както и се разработват и прилагат мерки, насочени към оптимизиране на разходите за персонал в условията за тяхната осъществимост и очаквания икономически и социално-икономически ефект.
Целта на управлението на разходите за персонал е да се увеличи максимално възвръщаемостта финансови инвестициипри формирането, използването и развитието на персонала за осигуряване на ефективността и конкурентоспособността на предприятието.

Основният подход към управлението на разходите за персонал включва последователно решаване на набор от задачи, обхващащи въпросите за анализ на разходите, откриване на области, в които разходите надвишават приемливо или планирано ниво, след което се изследват причините и факторите за този излишък, след което се решават са разработени за оптимизиране на разходите за персонал.

Проучването на разходите за персонал изисква формиране на информационна база и редовно наблюдение на промените.

Основните области на управление на разходите за персонал включват:

1. Управление на разходите за труд - регулиране на структурата и размера на основната заплата, стимули, премии, допълнителни плащания и компенсации.
Заплащането на труда включва три основни компонента: основна работна заплата - установява мерки за задължения, гарантирани от работодателя за възнаграждението на работника или служителя; допълнителни плащания и надбавки, предвидени от законодателството на Руската федерация, както и изплатени от работодателя доброволно; стимулиращи плащания, определени като се вземат предвид индивидуалният принос на служителя, резултатите от дейността на звеното за отчетния период.

Ефективността на разходите за труд се измерва с показатели интензивност на работната заплата и възвращаемост на работната заплата.

Интензивността на заплатите на продуктите е показател, който отразява дела на заплатите в продукцията в парично изражение. С помощта на ведомостта се изчислява колко продукти са произведени за 1 рубла разходи за персонал.

2. Управление на разходите за обучение и развитие на персонала.
Обучението на персонала е област на управление на персонала, в която се решават задачите за придобиване на първични професионални умения от студенти, стажанти, получаване на нови знания и умения за прилагане на съвременни техники и методи на работа от опитни служители.

Анализът на разходите за обучение включва решаването на следните задачи:

Изчисляването на разходите за провеждане на обучителни събития включва заплащане на услугите на външни доставчици, заплащане на учители от собствените им служители.
Идентифицирането на допълнителните разходи, свързани с изпълнението на функциите за обучение и развитие на системата за управление на персонала, включва определянето на допълнителни плащания на служителите за изпълнение на функциите на служителите, участващи в обучителни дейности, оценка на намаляването на производителността на труда.

Оценката на икономическите резултати от обучението и развитието се извършва чрез изчисляване на показатели.

3. Управление на разходите за социални задължения и гаранции на работодателя - определяне на структурата на обезщетенията и придобивките, която е оптимална по отношение на социални резултати, като морално и физическо благополучие на служителите, тяхната удовлетвореност от отношенията с работодателя, доверие и лоялност на персонала.

Разходите за социално осигуряване са инвестиция в здравето и благополучието на вашите служители. Такива разходи включват плащането от страна на работодателя на различни обезщетения за персонала - храна, почивка, решаване на лични и семейни проблеми и др.