Причините за финансовата криза в предприятието могат да бъдат общ спад на пазара, неправилно избрана стратегия за развитие и неефективно управление. Независимо от това могат да се използват универсални инструменти за извеждане на компанията от кризата: намаляване на разходите, насърчаване на продажбите, оптимизиране на паричните потоци, работа с длъжници и преструктуриране на задълженията.
Диагностика на финансовата криза
Скоростта и начините за преодоляване на кризата до голяма степен зависят от това какви са причините за нейното възникване и колко бързо ще бъде идентифицирана. Има четири основни етапа в развитието на финансовата криза:
- намаляване на ефективността на използването на капитала, намаляване на рентабилността и абсолютните стойности на обема на печалбата;
- появата на нерентабилно производство;
- липса на собствени средства и резервни средства, рязък спад в платежоспособността на дружеството. Често това е съпроводено със значително намаляване на производството поради факта, че част от оборотния капитал се насочва за обслужване на увеличените задължения;
- състояние на остра несъстоятелност. Предприятието няма възможност да финансира производството и да извършва плащания по минали задължения. Има реална заплаха от спиране или дори пълно спиране на производството, а след това и фалит.
Вячеслав Гвоздев,
Заместник финансов директор на Nikpa (Москва)
В нашата компания основният критерий за наближаващата финансова криза е динамичният растеж на просрочените задължения, както и честото превишаване на лимитите за доставка на стоки до клиентите и неспазването от тях на установените условия за плащане. Друг показател, който се следи постоянно след кризисната ситуация, в която изпадна нашата компания преди две години и половина, е балансът на наличностите и тяхната динамика. По време на кризата се сблъскахме с факта, че при значителна част от средствата, имобилизирани в складови наличности, продажбата на практика спря, тъй като стоките в склада или не бяха същите, или с незадоволително качество от гледна точка на потребителското търсене .
Григорий Дорохин,
Ръководител на планово-бюджетния отдел на ОАО "Завод Стройдормаш" (Екатеринбург)
В повечето случаи кризата не е следствие ефективно управлениепри липса на стратегия за развитие. Основната причина бизнесите да са пред финансов колапс е работата за един клиент. Слабо диверсифицираното портфолио от клиенти води до негативни последици. Предприятието престава да бъде гъвкаво, губи такива механизми за управление като ценообразуване и управление на вземанията, тъй като е принудено да се адаптира към изискванията си, за да задържи клиента Друга често срещана причина за развитието на кризата е липсата на ефективно управление на финансово-икономически блок, базиран на съвременни механизми, като анализ на бюджетния марж, кредитна политика. В допълнение към икономическите причини е необходимо да се отбележат съществуващите правни рискове, които могат да повлияят неблагоприятно на финансовото състояние на предприятието.
Марина Осипова,
финансов директор на компанията "Дионис клуб" (Москва)
При правилно управление основната причина за развитието на кризата в компанията е общият спад на пазара. Устойчивата стагнация на компанията, продължаваща повече от година, е очевиден индикатор за кризата. Такива явления лесно се различават от сезонните колебания, които рядко продължават повече от два или три месеца.
Изходът от кризата е възможен само когато се премахнат причините за нейното възникване. За да направите това, е необходимо да се извърши задълбочен и изчерпателен анализ на външната и вътрешната среда, да се подчертаят онези компоненти, които наистина са приоритетни за предприятието (запаси, оборудване, ключов персонал), събира информация за всеки компонент, както и оценява реалното състояние на предприятието. Цялостната диагностика на възможните причини за развитието на кризата в предприятието включва:
Поради своята сложност повечето от изброените процедури, с изключение на мониторинга ключови показателидейности не могат да се извършват месечно. Може да се препоръча да се извършва диагностика ежегодно или в случаите, когато външните и вътрешните условия на работа на предприятието се променят значително.
Личен опит
Анна Нехина,
директор на ООО „Лаборатория антикризисни изследвания“ (Москва)
Причините за кризата могат да бъдат както общ спад на пазара, така и неправилно избрана стратегия за развитие на предприятието, но най-важната и често срещана причина на практика е общата криза в управлението на предприятието, включително:
- сблъсък на интереси на ръководството и собствениците на предприятието;
- недостатъчна квалификация на ръководството.
Освен това за руските предприятия друга характерна причина за кризата е несъответствието на наличните средства за производство (производствени активи, технологии, персонал) със задачите, поставени от предприятието. Този проблем, възникнал след сериозни структурни променив икономиката през 90-те години, не е разрешено досега.
Диагностицирам началото на сериозна криза в предприятието, ако то не реализира печалба няколко тримесечия подред. Въпреки това, в модерни компаниитази стойност, отразена във финансовите отчети, е много условна, поради което може да се определи само на осн консолидирано отчитаневсичко юридически лицасвързани с предприятието. Смятам, че е невъзможно да се излезе от кризата с помощта на същите хора, под чието ръководство компанията стигна до кризата. Необходимо е да се създаде работна група (тя може да включва както специалисти на трети страни, така и служители на компанията), която е надарена със специални правомощия. Тази група трябва да събере необходимата информация и да разработи план за антикризисни мерки (план за финансово възстановяване). Той трябва да бъде обсъден подробно от собствениците на предприятието заедно с ръководството, работната група и специалисти, компетентни по този въпрос. В зависимост от причините и дълбочината на кризата планът може да включва различни мерки, до ликвидация или продажба на бизнеса.
Личен опит
Марина Осипова
Бих откроил следните стъпки, насочени към коригиране на кризисната ситуация:
- диагностика и разпознаване на кризисна ситуация;
- определяне на кризисна точка. Може да е остарял технологични процеси, неконтролирано нарастване на разходите, неправилно позициониране на стоките на пазара;
- разработване на методи за "лечение";
- формиране на разширен план за излизане от кризата.
Въпреки факта, че за всички предприятия причините за финансовата криза са индивидуални, има няколко универсални инструмента за управление, които могат да преодолеят кризата:
- насърчаване на продажбите;
- оптимизиране на паричните потоци;
- работа с длъжници и реформиране на политиката за търговско кредитиране;
- преструктуриране на дължимите сметки.
Намаляване на разходите
Очевидно, за да се увеличи рентабилността на продажбите и допълнително да се увеличи притокът на Паринеобходимост от намаляване на разходите. В условията на криза намаляването на разходите е един от най-ефективните инструменти, които едно предприятие може да използва, за да стабилизира финансовото си състояние.
Личен опит
Марина Осипова
Основните инструменти, които трябваше да използвам в една компания, бяха неблагоприятни финансови условия, - нормиране на всички позиции на разходите и строг контрол върху изпълнението на установените стандарти. Този подход не може да се нарече революционен, но носи осезаеми резултати и ви позволява да поддържате разходите на компанията на определено ниво.
За да се намалят разходите на дружеството в условията на криза е необходимо: затягане на процедурите за разрешаване на разходи, мотивиране на персонала за намаляване на разходите и намаляване на разходите, несвързани с основната дейност на дружеството. В рамките на изброените дейности трябва да се извършат следните процедури.
- Формиране на бюджета на фирмата.Планирането на разходите и прехвърлянето на правомощия за тяхното управление на мениджърите на отдели ще намали значително разходите на компанията. Ако по време на финансовата криза не е имало бюджетиране, може да се препоръча да се ограничим до изготвянето на главен бюджет (прогнозен баланс, бюджет на паричните потоци и бюджет на приходите и разходите), бюджети на ключови производствени звена, както и за формиране на бюджети за вземания и задължения и движение на суровини и материали. Това ще оптимизира паричния поток и ще поддържа разходите на дадено ниво.
- Хоризонтална и вертикална интеграция.Хоризонталната интеграция включва търсене на възможности за съвместна покупка с друг купувач. Увеличаването на обема на покупките ще ви позволи да получите така наречените обемни отстъпки. Вертикалната интеграция предполага по-тясна работа с доставчиците на ключови елементи от суровини и материали (навременно изпълнение на договорните задължения, финансова прозрачност и др.).
- Анализ на възможностите за прехвърляне на скъпи процеси към аутсорсинг.Трябва да прецените кои компоненти е изгодно да произвеждате сами и кои е по-евтино да закупите от други производители. Например повечето предприятия, които имат собствени котелни, ги прехвърлиха в собственост на градските администрации, тъй като поддръжката и обслужването бяха твърде скъпи.
- Въвеждане на нови форми на разплащане с контрагенти (сметки, бартер).
- По-строг контрол на всички видове разходи.Забелязано е, че когато една компания, например, започне да регистрира изходящите междуградски разговори на служители, общият брой на разговорите намалява поради намаляване на разговорите по лични въпроси.
- Оптимизиране на технологичните процеси.Проблемите с оптимизацията могат да бъдат решени при обсъждане на производствената технология и качеството на продукта от финансовия директор и производствения директор. В едно от предприятията производствените отпадъци бяха значително намалени само благодарение на постоянния мониторинг на работата на персонала и затягането на производствената дисциплина. Проблемът беше неточното боравене със суровините от работниците.
- Намаляване на разходите за труд.Необходимо е да се разработят бонусни схеми за персонала на компанията и да се мотивират да намаляват разходите. За основа може да се приеме схема, при която част от спестените разходи се изплащат на служителя. Също така е необходимо да се преразгледа организационна структураза премахване на ненужните нива на контрол.
Личен опит
Вячеслав Гвоздев
Нашата компания се опитва да избегне намаляването на такъв разходен елемент като разходите за персонал. В повечето случаи спестяванията от намаляване на заплатите са практически незабележими, но такива мерки могат да провокират кадрова криза за персонала, което значително ще усложни състоянието на предприятието. Трябва да се има предвид, че за да се компенсира изтичането на персонал от компанията в краткосрочен план, ще е необходимо време и интензификация на работата на останалите служители, а тези фактори са много ограничени в предприятие в криза . В дългосрочен план тези фактори могат да бъдат успешно използвани.Насърчаване на продажбите
Една от най-честите грешки е, че по време на криза много компании се опитват да увеличат паричния си поток, като вдигнат цената на продуктите си, без преди това да проучат пазара. Активизирането на продажбите в кризисна ситуация трябва да се изразява в развитие на отношенията със съществуващи клиенти и привличане на нови, предлагане на нови продукти на пазара, сключване на договори за работа със суровини, доставяни от клиента, както и преглед на съществуваща система от отстъпки и предимства за купувачите.
Оптимизиране на паричния поток
Оптимизирането на паричните потоци е една от важните задачи на антикризисното финансово управление.
Първата стъпка в тази насока е въвеждането на процедура за ежедневна сверка на паричните наличности. Това ще премахне възможните злоупотреби, ще даде на мениджърите надеждна информация за текущия баланс на средствата по сметките и в касата на предприятието, което е необходимо за вземане на решения за извършване на текущи плащания. След това трябва да създадете регистър на текущите плащания и да подредите приоритетите. Топ мениджърите трябва да обмислят приоритета на това или онова плащане по време на месечната дискусия с участието на обикновени служители. След това можете да продължите към изграждането на най-подробния бюджет на паричния поток за следващия отчетен период (месец). Това ще оптимизира парични потоцикомпании и предвиждане на парични пропуски.
Освен това е необходимо да се поддържа ниско салдо по разплащателни сметки в различни банки, тоест да се намали количеството на парите в брой до минимум. Ако някоя от сметките на компанията бъде запорирана, тя ще може да продължи да работи със сметки в други банки. Тази мярка ще защити компанията от рискове като банков фалит или архивиране на картотеки по сметки.
Необходимо е също така да се обмисли възможността за увеличаване на така наречените неоперативни приходи. За целта заедно с инженеринговата служба се анализира възможността за продажба на част от неизползваното оборудване или неговото консервиране. Актът за консервация на оборудването се предава на данъчната инспекция, благодарение на което ще бъде възможно да не се плаща данък върху собствеността върху консервирани обекти. Не е необичайно бизнесът да генерира допълнителни приходи чрез отдаване под наем на неизползвано пространство или преместване на офиса на по-евтино място.
Наред с горните мерки за оптимизиране на паричните потоци е необходимо да се преразгледа политиката на компанията в областта на капиталовите инвестиции:
- спрете или затворете дългосрочни инвестиционни проекти, които няма да донесат приходи в близко бъдеще;
- за проекти, които не могат да бъдат спрени, графикът за постъпване на инвестиции трябва да бъде променен така, че да се изключи възникването на касови разлики в бюджета на компанията.
Справяне с длъжници и реформиране на политиката за търговско кредитиране
В контекста на финансовата криза компанията не трябва напълно да се отказва от продажбата на продукти на изплащане, тъй като това вероятно ще доведе до рязко намаляване на продажбите. За да оптимизирате работата с длъжниците, можем да ви препоръчаме да извършите следните действия.
- Структуриране на длъжниците по условия на плащане.Например могат да се разграничат следните групи длъжници с падеж: до 15 дни, от 15 до 20 дни и т.н. За всяка от групите трябва да назначите отговорно лице (обикновено мениджър продажби), което контролира навременността и пълнотата на изпълнение на задълженията от контрагентите. Препоръчително е да се въведе бонусна схема за мотивиране на мениджърите, обвързана със зрелостта вземания, например 1% от сумата на средствата, получени навреме; 0,5% при получаване на средства със закъснение от един или два дни и др.
Личен опит
Марина Осипова
Работата със съществуващите към момента на кризата вземания трябва да се изгради по следния начин. Трябва да започнете с опис на длъжниците на дружеството, тоест с изясняване на размера на вземанията и сроковете на тяхното погасяване за всеки контрагент. Също така на етапа на инвентаризацията се извършва оценка на вероятността от лоши дългове. След това се определят методите за въздействие върху длъжниците в зависимост от състоянието на дълга (време на забавяне, размер и др.).
- Разглеждане на варианти за продажба на вземания към дружеството фактор.
- Разработване на формализирани принципи за оценка на кредитоспособността на клиентите.Може да се препоръча купувачът да се счита за кредитоспособен, доколкото средствата, получени от него за предварително изпратени продукти, покриват стойността на продадените стоки. За новопривлечени клиенти е оправдано да се използва пълно или частично предплащане като основно условие за доставка.
- Формиране на скала от отстъпки за предсрочно погасяване и прогнозиране на растежа на паричните потоци.Преди да приемете нови условия за сетълмент с контрагентите, е необходимо да симулирате ситуацията чрез конструиране на бюджет на паричния поток и бюджет на приходите и разходите. Ако се получи най-добрият резултат, нова схемаизчисленията се одобряват със заповед на предприятието.
Личен опит
Григорий Дорохин
Мога да дам пример от собствената си практика.
Фирма има две основни дейности: производство на опаковки и търговия със строителни материали. Поради некоректно ценообразуване в направление "опаковки", производството е финансирано в голяма степен чрез търговия със строителни материали. Ситуацията се утежнява от факта, че пасивът на баланса на дружеството е представен изключително от краткосрочни пасиви (задължения и краткосрочни банкови заеми). Най-сериозният проблем беше, че продукцията работеше основно за един клиент. Естествено, когато ръководството се опита да повиши цените на продуктите, купувачите просто отказаха да ги закупят.
При тези условия предприехме следните действия: зададохме лимити на общите производствени разходи, засилихме контрола върху разходите за услуги на спомагателните цехове, намалихме инвестициите в оборудването и производствения комплекс и минимизирахме почти всички позиции от общите бизнес разходи.
Също така беше необходимо да се увеличи оборотът на печелившите стокови позиции. Нямаше достатъчно собствени средства за развитие и активизиране на продажбите, а на компанията бяха отказани банкови кредити. Беше възможно да се намерят необходимите средства чрез използването на такъв инструмент като факторинг, който, въпреки че намали рентабилността на отделните операции, направи възможно значително намаляване финансов цикълкато същевременно увеличава обема на продажбите и общата печалба.
Преструктуриране на задълженията
Преструктурирането на дължимите сметки включва получаване на различни отстъпки от кредиторите, например намаляване на размера на дълга или намаляване на лихвения процент по заем в замяна на различни активи, притежавани от компанията. Има няколко основни начина за преструктуриране на дължимите сметки.
- Прехвърляне на права на собственост върху дълготрайни активи.Дружеството може да се договори с кредитора да изплати част от дължимите сметки в замяна на дълготрайни активи. Преди да се предложат каквито и да било активи като обезщетение, е необходимо да се прецени доколко те са важни за производствената дейност на предприятието и дали са обезпечение за други задължения. Този метод е подходящ за компании с голям брой дълготрайни активи, които трудно се продават на достъпна цена или разходите за тяхното съхранение и поддръжка са доста високи. Препоръчително е да се предложи този метод на преструктуриране на онези кредитори, които могат да използват или продадат получените активи.
- Цесия на дружествени дялове.Един от видовете компенсация е предлагането на пакет от акции, който е в баланса на предприятието. В този случай акциите от новата емисия не могат да се използват за намаляване на дължимите сметки. Споразумението се сключва между кредитора и собствениците на предприятието, които са готови да се откажат от дяловете на предприятието в замяна на подобрени условия на кредитиране. Кредиторите могат да възприемат този подход, ако техните вземания към предприятието представляват значителна част от общия му дълг или ако планират да диверсифицират бизнеса си чрез придобиване на дялови участия в други компании.
- Извършване на взаимни разчети.Компенсациите на дълга са често срещан метод за преструктуриране на дълга. В процеса на анализ на вземанията и задълженията често се оказва, че компанията има дългови задължения към компанията, към които има и насрещни искове. В такава ситуация предприятието може да компенсира и двете суми. Освен това прихващането може да се извърши едностранно чрез уведомяване на другата страна (за предпочитане писмено и с потвърждение за доставка на писмото). Бизнесът може също така да се опита да изкупи обратно дълговете на кредитора от трета страна със значителна отстъпка и след това да компенсира пълната сума.
- Разсрочване на дължимите сметки.Много често дълговете към кредиторите не са обезпечени с нищо. Ако такива кредитори поискат изплащане на дълг в съдебен ред, тогава рискуват да получат само част или нищо, тъй като вземанията им ще бъдат удовлетворени последни. Предприятието може да предложи на „необезпечени“ кредитори да конвертират дълга в обезпечени задължения в замяна на намаляване на размера на дълга, лихва и/или увеличаване на падежа на дълга. За преструктуриране на необезпечен заем, обезпечение може да бъде предложено на заемодателя и под формата на гаранция или гаранция от трета страна, съгласно която третата страна се задължава да изплати дълга на компанията, ако не е в състояние да направи това сама.
- Погасяване на задължения чрез предоставяне на менителници.Записът на заповед като средство за преструктуриране на дълг е ново задължение, което трябва да бъде изпълнено в съответствие с новоустановените условия и често при по-ниски лихви. Това освобождава компанията от плащане на задължения в този период, допринасяйки за подобряване на представянето на компанията. Предприятия във финансови затруднения могат да използват записи на заповед като инструмент за преструктуриране на заеми, ако има трета страна, която се интересува от придобиването на задълженията на компанията.
Използването на банкови сметки е много по-ефективно.За целта се сключва договор за заем с банка, обезпечен със сумата, необходима за закупуване на банкови сметки. В бъдеще дружеството се разплаща с кредитора си с банкови сметки. При тази транзакция предприятието на практика заменя многото си „необезпечени“ кредитори с един „обезпечен“ – банка, която предоставя заем на предприятието при лихвен процент, по-нисък от лихвите по непреструктуриран дълг. Кредиторите печелят, защото в замяна на лоши дългове те получават точно определени искове към банката. Компаниите, използващи този метод на преструктуриране, обикновено имат много малки кредитори, добри отношения със стабилна банка и активи, които могат да се използват като обезпечение за заем.
Личен опит
Вячеслав Гвоздев
Повечето от кредиторите на нашата компания са западни доставчици на стоки. В ситуация, в която фирмата има просрочени задължения, използваме два подхода. Първо се сключва споразумение с доставчика, че компанията ще изплати дълга при закупуване на нови партиди стоки. Например, извършва се нова покупка на стоки. В същото време те плащат крайна ценаот закупената партида и част от старите просрочени задължения. Вторият подход е, че задълженията към доставчика се преструктурират или с прехвърляне на плащанията в бъдещето, или се изплащат за сметка на краткосрочен банков заем, издаден за попълване на оборотен капитал, като се вземе предвид действителният оборот на „висящия ” наличности, получени от този доставчик.
Марина Осипова
Според мен най-ефективният инструмент за преструктуриране на дължимите сметки е погасяването на задълженията в резултат на прехвърляне на вземания на един или повече длъжници. Този метод не изисква теглене на средства от оборота и ви позволява да спестите от разходите за обслужване на дължимите сметки.
Анна Нехина
Считам, че основният механизъм за преструктуриране на задълженията е сключването на споразумение за спогодба, одобрено от съда. В този случай предприятието и лицата, заинтересовани от извеждането на компанията от кризата, са до известна степен застраховани срещу недобросъвестни кредитори. В крайна сметка едно предприятие в криза е много интересен обект за специалистите по сливания и придобивания (корпоративни поглъщания).
И вече в рамките на споразумение за уреждане е възможно да се извършат мерки за преструктуриране: план на вноски, обмен на дългове срещу ценни книжа, опрощаване на дълг и др.
Управление на персонала в условията на криза
Отделно е необходимо да се каже за управлението на персонала в условията на ликвидиране на кризата. Ако появата на външна заплаха се следи своевременно и има време за системни промени, тогава сериозни проблеми не възникват. Въпреки това, в повечето кризи, всички организационни променипо отношение на управлението на разходите, вземанията и паричните средства трябва да се извършват за кратко време, което води до увеличаване на натоварването на служителите. Всичко това поражда съпротива срещу провежданите реформи и тяхното саботиране. За да се преодолее тази ситуация, е необходимо да се проведе разяснителна работа сред персонала и да им се представи план за преодоляване на кризата. Това може да стане както на общи събрания, така и чрез ръководители на отдели.
Личен опит
Анна Нехина
ОТ кадрови проблемпо време на кризата ще трябва да се изправи постоянно. За да се осигури някаква стабилност на персонала, поне на по-ниско и средно ниво, е необходимо да се планират паричните потоци на предприятието по такъв начин, че никога да няма забавяне на изплащането на заплатите. В края на краищата изплащането на заплатите е това, което ми се струва, е основният показател за платежоспособността на предприятието за неговите обикновени служители. Освен това трябва да се повиши степента на конфиденциалност на всичко, свързано с финансовото състояние на предприятието. Все още е малко вероятно слуховете да бъдат избегнати, но с комбинация от режим на поверителност и събития, насочени към повишаване на лоялността към „родното растение“ (връчване на дипломи, поздравления, трудови състезания), мисля, че настроението на екипа ще бъде много по-добро положително, отколкото ако ситуацията е оставена на произвола.
След разработването на план за финансово възстановяване е необходимо да се обясни на екипа какво точно представлява той и евентуално да се създаде някаква система за възнаграждение, свързана с неговото изпълнение.
Марина Осипова
Специално вниманиепри управлението на персонала е необходимо да се обърне внимание на неформалните лидери, които са негативно настроени към текущите антикризисни мерки. Тези служители трябва да бъдат убедени в необходимостта и основателността на предприетите или уволнени действия.
Компетентната работа с персонала по този начин ще помогне да се изпълнят горните мерки и ще допринесе за премахването на кризата в предприятието.
Практически опит за преодоляване на финансовата криза
Антон Ходарев, финансов директор на LLC TK Russian Coal (Москва)
Описание на ситуацията
Руската въглищна компания, Фондът за подпомагане на развитието на регионите и Федералната агенция за строителство и жилищно-комунални услуги на Руската федерация основаха Междурегионалната комунална компания (IRCC) - управляващо дружествона пазара на жилищни и комунални услуги. Първият обект за MRCC през юли 2004 г. бяха комуналните услуги на град Райчихинск, който по това време беше под юрисдикцията на общинското унитарно предприятие „Жилищно-комунални услуги на град Райчихинск“ (Амурска област), което предоставяше предприятия и населението с пълен набор от комунални услуги. Общинската икономика по това време е в състояние на перманентна финансова криза: три месеца и половина не са изплащани заплати, предприятието има големи задължения към бюджетни и извънбюджетни фондове, както и високи задължения - не- се разви платежна криза. От гледна точка на финансовия мениджмънт, концепцията за управленско счетоводство и счетоводство на разходите напълно отсъстваше, счетоводството се извършваше ръчно. Висшето ръководство на предприятието подкопа доверието както в персонала на предприятието, така и в градската администрация. Започнаха саботажи, броят на катастрофите рязко се увеличи. Предприятието беше на ръба на фалита и бяха необходими спешни антикризисни мерки.
Какво беше направено
Сложността на настоящата ситуация се крие във факта, че IRCC действа като външен антикризисен мениджър. Ръководството му не разполагаше с достатъчно надеждна информация за външната и вътрешната среда на предприятието. Въпреки това бяха извършени следните дейности.
- Управление на разходите.Стартира процесът на антикризисно управление чрез намаляване на съществуващите разходи. За тази цел беше извършена глобална инвентаризация в началото и в края на отчетния период (първоначално един месец). Това даде възможност да се изкорени тривиалните кражби, които се развихриха на фона на неизплащането на заплати. В резултат на това беше възможно приблизително да се оцени реалното потребление на суровини и материали за периода и да се състави първичната матрица на единичните разходи за типични операции.
Следващата стъпка към намаляване на разходите беше въвеждането на първично бюджетиране. След формирането на бюджета е свикана бюджетна комисия, на която са защитени планираните разходи. Подробният анализ на разходните позиции показа, че надценката за повечето разходни позиции е около 30%. Например, подробен анализ на предвидените в бюджета разходи за електроенергия, които възлизат на около 10 милиона рубли, показа, че в действителност те не надвишават 8,5 милиона рубли , За да принудят хората да изпълнят бюджета, беше създадена система от показатели за него база, отговорността за постигането на която са разпределени между служителите на предприятието и центровете за отговорност. Това даде възможност да се премахне отношението към бюджета като формален документ, чието изпълнение е незадължително. - Работа с доставчици.Решено е да се изоставят част от бившите доставчици на суровини и материали, които по негласни договорки с предишното ръководство са доставяли суровини и материали на завишени цени. Всички покупки над 15 хиляди рубли. в резултат на антикризисните мерки те бяха централизирани и извършени чрез MRCC, поради което разходите за покупки значително намаляха. В допълнение, така наречената хоризонтална интеграция на покупките беше извършена с друго местно предприятие, Amursky Coal, което закупува големи количества гориво за въгледобивни дейности - беше подписано споразумение за съвместно закупуване на гориво. Това доведе до значително увеличение на обема на поръчките за гориво и позволи да се намали цената му.
- Оптимизиране на използването на активите.Въз основа на резултатите от анализа на използването на дълготрайни активи беше намерена възможност за консервиране на една от топлоцентралите, преразпределяйки натоварването между останалите. Това доведе до спестяване на данък върху имуществото и намалени разходи за поддръжка. Дървообработващите и машинните процеси също бяха възложени на външни изпълнители. Освободените площи бяха отдадени под наем за складове.
- Управление на пари в брой.Разработен е списък с плащания с най-висок приоритет, който в низходящ ред на важност включва следните позиции:
- електричество;
- работна заплата;
- плащания към бюджетни и извънбюджетни фондове;
- горива и смазочни материали;
- материали;
- други разходи.
В допълнение, успешен преход към автоматизиран метод на поддръжка счетоводствоблагодарение на което значително е намален разходът на работно време на персонала за изпълнение на стандартни счетоводни операции и са положени основите на първичното управленско счетоводство. В бъдеще това позволи да се избегнат грешки в показатели, които са фундаментално важни за предприятието, като цената на услугите.
- Преструктуриране на дълга.В резултат на преговори с данъчната инспекция дългът по ДДС е преструктуриран. Това се постига чрез подаване в данъчната служба финансови плановеза една година и за пет години: въз основа на тези планове беше решено дългът по ДДС да бъде изплатен в рамките на три години. Всички задължения за трудови възнаграждения са изплатени в четиримесечен срок за сметка на печалбата на дружеството. Други задължения към доставчици и изпълнители бяха ликвидирани в замяна на предоставяне на сметки за комунални услуги.
- Работа с персонала.През периода на реформите, голям бройсрещи с участието на целия персонал, чиято основна идея беше, че всички трудности на предприятието са временни и ще бъдат преодолени в близко бъдеще. Също така активно бяха обсъдени успешните резултати от вече постигнатите реформи и бяха дадени примери за ефективната работа на отделите. Това помогна за повишаване на екипния дух и минимизиране на съпротивата срещу промяната и саботажа.
За работа с персонала бяха привлечени местни специалисти, които проведоха класове по оптимизиране и автоматизиране на бизнес процесите, което направи възможно значително намаляване на разходите за извършване на дейности.
Резултати от антикризисното управление
Благодарение на балансирани управленски решения, за половин година беше възможно да се превърне фалиралото предприятие в стабилна компания: задълженията бяха намалени с 80%, дългът на заплатиувеличи рентабилността на компанията.
1 За повече информация относно този инструмент вижте статията „SWOT анализ в службата на финансовия директор“ („CFO“, 2005, № 2, стр. 12). - Забележка. издания.
2 За методите за управление на разходите вижте статията "Как да разработим система за управление на разходите" ("Финансов директор", 2003, № 11, стр. 12). - Забележка. издания.
3 Повече за начините за изграждане на оптимална структура Продуктовата гамавижте статията "Как да оптимизираме асортимента"
4 За повече информация относно управлението на вземанията вижте статията „Препоръки за управление на вземанията” („Финансов директор”, 2004, № 1, стр. 31). - Забележка. издания.
Най-честата причина в практиката е общата криза на управлението на предприятието, а именно сблъсъкът на интересите на ръководството и собствениците на предприятието, недостатъчната квалификация на ръководството. До 80% от предприятията не са в състояние да преодолеят подобни кризи на развитие, не намират изход от кризата и напускат пазара. Обикновено това е криза на организацията на 6-8 години живот. Всички ключови аспекти на управлението на предприятието са на дневен ред:
- основната философия на компанията: цели, мисия, ценности и др.;
- управленски и организационни структури;
- управленски блок от параметри за управление на предприятието.
В повечето случаи кризата е следствие от неефективно управление под липса на стратегия за развитие. По-специално, работата за един клиент може да причини финансова криза на организацията. Предприятието престава да бъде гъвкаво, губи такива механизми за управление като ценообразуванеи управление на вземания, тъй като е принуден да се адаптира към неговите изисквания, за да задържи клиента.
Невъзможно е да се излезе от кризата с помощта на същите хора, под чието ръководство предприятието дойде в кризата. Необходимо е да се създаде работна група, която е надарена със специални правомощия. Тази група трябва да събере необходимата информация и да разработи начини за излизане на предприятието от кризата, план антикризисни мерки(план за финансово възстановяване). В зависимост от причините и дълбочината на кризата планът може да включва различни мерки, до ликвидация или продажба на бизнеса.
За всички организации причините за финансовата криза са индивидуални. Има обаче няколко управленски инструмента, които са универсални за преодоляване на кризата на предприятието. Нека да разгледаме накратко основните.
Намаляване на разходите .
При неблагоприятни финансови условия това е нормирането на всички разходни позиции и строг контрол върху прилагането на установените стандарти ( бюджетиране). Този подход ви позволява да намалите разходите на компанията до предварително определено ниво.
Насърчаване на продажбите.
Насърчаване на продажбите по време на кризатрябва да се изрази в развитието на отношенията със съществуващите клиенти и привличането на нови, предлагане на нови продукти на пазара, сключване на договори за работа със суровини за доставка, както и преразглеждане на съществуващата система от отстъпки и предимства за купувачите.
Оптимизиране на паричния поток.
Един изход е ежедневното съгласуване на паричния баланс, което ще даде на мениджърите достоверна информация за текущия баланс на средствата по сметките и в касата на предприятието, необходима за вземане на решения за извършване на текущи плащания. Необходимо е да се приоритизират текущите плащания. По-нататък бюджетиране на паричните потоциза бъдещия период.
Справяне с длъжници и реформиране на политиката за търговско кредитиране.
В контекста на финансовата криза организацията не трябва напълно да се откаже от продажбата на продукти на вноски, но е необходимо да се оптимизира работа с длъжници .
Преструктуриране на задълженията.
С доставчика се сключва споразумение, че компанията ще изплати дълга при закупуване на нови партиди стоки. Това е един от изходите от ликвидната криза. Вторият начин - задълженията се погасяват за сметка на краткосрочен банков заем, издаден за попълване оборотен капиталотчитайки реалния оборот "висящи" акцииполучени от този доставчик.
Всички организационни промени по отношение на намаляване на разходите, управление на парични средства водят до увеличаване на натоварването на служителите, което може да доведе до съпротива на работниците. Ето защо е необходимо да се проведе разяснителна работа сред персонала, да се актуализира. Забавянето на изплащането на заплатите също може да доведе до недоволство от изпълнителите, тъй като навременното възнаграждение за работа е показател за финансовото благополучие на предприятието. Информацията за финансовата криза на организацията е строго поверителна в такава ситуация. Като алтернатива можете да кандидатствате метод на нематериална мотивация, в този случай настроението на отбора ще бъде по-положително.
Приемане на претеглени управленски решенияще помогне на ръководството на компанията с подкрепата на екипа от служители да изведе успешно компанията от кризата.
Въведение
Заключение
Въведение
Антикризисното управление е управление, което по определен начин предвижда опасността от криза, предвижда анализ на нейните симптоми, мерки за намаляване на негативните последици от кризата и използване на нейните фактори за последващо развитие.
Елиминирането на фалиралите бизнес структури от пазара е задължително условие за ефективното функциониране на пазарния механизъм. Предотвратяването на фалита и осигуряването на по-нататъшния просперитет на тези структури обаче е много по-сложна и важна задача. На решаването на този проблем е подчинена системата от мерки, наречена антикризисен мениджмънт. Под такова управление се разбира или управление в криза, или управление, насочено към извеждане на организацията от кризисното състояние, в което се намира. Основните фази на кризисния процес могат да бъдат представени в следната последователност:
стратегическа криза поради ниско качество стратегическо управлениепреди 2 - 3 или повече години;
тактическа криза поради лошото качество на тактическия маркетинг и управление на производството;
криза на недостатъчна обезпеченост със средства, заеми и др.;
неплатежоспособност, нейната нерентабилност;
преструктуриране;
несъстоятелност и ликвидация.
Последствията от отрицателното въздействие на определени фактори могат да бъдат предвидени, което означава, че могат да се предприемат своевременни подходящи мерки за тяхното отстраняване или смекчаване, ако постоянно се наблюдават признаци за възможно влошаване на финансовото състояние на предприятието.
Статията разглежда темата: „Мерки за извеждане на предприятието от кризата“.
Работата се състои от въведение, основна част и списък с литература.
1. Антикризисен мениджмънт: понятие и същност
Терминът кризисен мениджмънт може да се използва в два смисъла – в широк и тесен смисъл. В широк смисъл антикризисното управление е системно управление на конкретен икономически обект на определено ниво на икономиката от гледна точка на противодействието на кризата. В тесен смисъл антикризисният мениджмънт е система от организационни и управленски мерки по отношение на отделно предприятие, изпаднало в състояние на криза, което обикновено се изразява в неплатежоспособност, която в случай на продължителен непреодолим характер, се неутрализира чрез производство по несъстоятелност. В този случай дружеството преминава през процедурата по ликвидация, продажба на имуществото си и споразумение с кредиторите (процедури по несъстоятелност).
Според подходите, разработени в Русия, управлението на кризи е функция или по-скоро задължителен компонент на фалита. Възниква двойна ситуация, когато, от една страна, е примамлива идеята да се премахнат фалиралите компании от пазара. бизнес структурикато основно условие за ефективното функциониране на пазара, а от друга страна, предотвратяването на несъстоятелността за осигуряване на продължаващото съществуване на предприятието, което е много по-сложна и важна задача. Именно това е проблемът, който управлението на кризи трябва да реши.
Антикризисното управление е набор от последователно изпълнявани действия за предотвратяване, предотвратяване и преодоляване на криза.
Процесът на прилагане на антикризисни процедури във връзка с дейността на предприятията длъжници се нарича антикризисен процес, който се състои от следните основни етапи:
Осъществяване на непрекъснат мониторинг на финансовото състояние на предприятието с цел откриване на ранни симптоми на финансова криза.
Разработване на система от превантивни мерки за предотвратяване на криза при диагностициране на предкризисното финансово състояние на предприятието. Антикризисното управление на предприятието на този етап, характеризиращо се като "управление по слаби сигнали", е предимно превантивно.
Идентифициране на параметрите на кризата при диагностициране на нейното начало въз основа на резултатите от мониторинговите индикатори - "индикатори за развитие на кризата".
Проучване на факторите, довели до възникването на кризата в предприятието и породили заплахата от нейното по-нататъшно задълбочаване.
Оценка на потенциалните финансови възможности на предприятието за преодоляване на кризата. Такава оценка до голяма степен определя посоката на антикризисните мерки и интензивността на използването на стабилизационните механизми.
Изборът на направления за механизмите за финансова стабилизация на предприятието, адекватни на мащаба на неговата криза. Изборът на такива механизми трябва да стабилизира финансовото състояние на предприятието чрез подходящи трансформации на най-важните параметри на неговата финансова структура - капиталова структура, структура на активите, структура на паричните потоци, структура на източниците на формиране финансови ресурси, структура на инвестиционния портфейл и др.
Разработване и изпълнение на цялостна програма за извеждане на предприятие от криза, която обикновено се разработва под формата на два алтернативни документа - цялостен план за действие за извеждане на предприятие от криза или инвестиционен проект за финансово оздравяване на предприятие.
Контрол върху изпълнението на програмата за извеждане на предприятието от кризата. Резултатите от мониторинга на изпълнението на програмата изискват периодично обсъждане, за да се направят необходимите корекции, насочени към подобряване на ефективността на антикризисните мерки.
Разработване и прилагане на мерки за премахване на негативните последици от кризата от предприятието.
Системата от тези мерки във всяко предприятие е индивидуализирана и е насочена към последващо стабилизиране на качествените структурни трансформации на дейността му.
За предотвратяване на криза е от голямо значение своевременното откриване на признаци за предстояща криза. Ето защо, преди да продължитеза да се изведе предприятието от кризата, е необходимо да се определят причините, довели до дестабилизацията стопанска дейност. За да направите това, изпълнетеанализ на финансовите и икономически дейности, въз основа на констатациите от които се определя факторът или факторите, причинили кризисната ситуация, и се разработва цялостна програма, която трябва да включва мерки за извеждане на предприятието от кризата, ресурсите, необходими за тяхното изпълнение, датите за начало и завършване на работата, списък на изпълнителите, очакван резултат и друга информация.
2. Мерки за извеждане на предприятието от кризата
Предотвратяването на кризата в предприятието (организацията), ефективното преодоляване и ликвидиране на нейните негативни последици се осигурява в процеса на "антикризисно управление" на предприятието. Антикризисният процес се осъществява с помощта на система от методи за антикризисно управление и антикризисни процедури във връзка с дейността на предприятията длъжници. Мерките за извеждане на предприятието от кризата се разделят на: стратегически (2 или повече години), тактически (годишни) и оперативни (фиг. 1).
Фигура 1 - Мерки за извеждане на предприятието от кризата
За постигане на целите за подобряване на предприятието е необходимо да се разработи и приложи набор от организационни и финансови мерки (фиг. 2).
Фигура 2 - Организационни и финансови мерки за оздравяване на предприятието
В действащия Закон на Руската федерация „За несъстоятелността (фалит) на предприятията“ целият набор от процедури, прилагани към предприятията длъжници (антикризисно управление), е разделен на две основни групи:
) процедури за предотвратяване на фалит (санация);
) процедури по ликвидация.
Механизмът за прилагане на процедурите по несъстоятелност на предприятие е показан на фигура 3.
Фигура 3 - Механизмът за прилагане на процедурите по несъстоятелност на предприятие
Да се процедури по ликвидациявключва: принудителна ликвидация на предприятието длъжник по решение на арбитражния съд; доброволна ликвидация на несъстоятелно предприятие под контрола на кредиторите. За разлика от процедурите по превантивна ликвидация водят до закриване на предприятия. Ликвидационните процедури отразяват съдържанието на несъстоятелността в тесния смисъл на думата, разбирана само като ликвидация на несъстоятелни предприятия.
Да се процедури за превенциянесъстоятелността включва: досъдебна рехабилитация; наблюдение; администрация, външен контрол. основната целтези процедури - за осигуряване на излизане на предприятието от кризата и неговата платежоспособност. По този начин основната разлика между всички процедури за предотвратяване на фалит е тяхното прилагане не води до прекратяване на дейността на предприятията-длъжници. Основната задача тук е да се осигури извеждането на предприятието от състояние на несъстоятелност и нормалното му функциониране.
Изходът от кризата и нейното многократно предотвратяване се осъществява на основата на внимателно разработена стратегии. Предприятие, което се стреми да излезе от кризата, е изправено пред две последователни задачи:
премахване на последиците от кризата - възстановяване на платежоспособността и стабилизиране финансово положениепредприятия (за това се разработва и прилага стабилизационна програма);
премахване на причините за кризата - разработване на стратегия за развитие и преструктуриране на предприятието на нейна основа, за да се предотврати повторението на кризисни явления в бъдеще.
Програмата за стабилизиране трябва да включва набор от мерки, насочени към възстановяване на платежоспособността на предприятието. Именно тук започват да се проявяват фундаменталните разлики между антикризисното и конвенционалното управление. Тези различия са в промяната на критериите за вземане на решения. В рамките на "нормалното" управление тези критерии могат да бъдат сведени до постигане на стратегически цели за развитие в дългосрочен план и максимизиране на печалбата в краткосрочен план. Когато едно предприятие навлезе в кризисно състояние, дългосрочният аспект губи своята актуалност, а в краткосрочния аспект критерият става максимизиране или спестяване на пари. В същото време максимизирането на средствата може и трябва да се извършва чрез мерки, които са необичайни за обикновеното управление. Антикризисното управление позволява всякакви загуби (включително бъдещи), за сметка на които е възможно да се възстанови платежоспособността на предприятието днес.
Всяко неплатежоспособно предприятие има свои собствени причини да изпадне в криза, но във всеки случай началото на кризата означава излишък на харчене на пари над тяхното получаване при липса на резерви за покритие. И следователно същността на стабилизационната програма за извеждане на предприятието от кризата е в маневрата на средствата за запълване на празнината между тяхното изразходване и получаване. Маневрата се извършва както с вече получени и материализирани в активите на предприятието средства, така и с такива, които могат да бъдат получени, ако предприятието оцелее след кризата. Запълването на "кризисната яма" може да се извърши чрез увеличаване на потока от средства (максимизиране) и намаляване на текущата нужда от оборотен капитал (спестявания).
И така, степента на несъстоятелност на предприятието се определя въз основа на показатели за оценка на финансовото и икономическото състояние. Групи показатели - показатели за финансовото и икономическото състояние - формират критериите за прилагане на методите за финансово оздравяване на предприятието. Критерии за избор на методифинансовото възстановяване са следните групи показатели:
група - показатели, характеризиращи външните признаци на несъстоятелност и произтичащи от законодателството за несъстоятелността:
показатели за оценка на структурата на баланса - коефициент на текуща ликвидност и коефициент на сигурност собствени средства;
тежестта на просрочените задължения.
Предприятие длъжник, което има външни признаци на несъстоятелност, подлежи на общи методи за финансово възстановяване и оперативни мерки за възстановяване на платежоспособността.
група - показатели, характеризиращи ефективността на управлението на предприятието: рентабилност на продукта; възвръщаемост на активите; възвръщаемостта на капитала; наличие на загуби.
За предприятие в несъстоятелност положителните стойности на показателите за рентабилност и липсата на загуби се считат за задоволителни. Към предприятието-длъжник, което има незадоволителни стойности на показателите от втора група, се прилагат местни мерки за подобряване на финансовото състояние.
група - показатели, характеризиращи производствения и пазарния потенциал:
показатели за състоянието на производството и продажбите на продуктите;
показатели за състоянието и използването на производствените ресурси: брой на персонала, производителност на труда, норма на амортизация на дълготрайните активи, производителност на капитала, структура текущи активи, оборот на краткотрайни активи.
В резултат на диагностиката на финансовото и икономическото състояние се определя възможността за поддържане и използване на производствения и пазарния потенциал на предприятието; се взема решение за запазване на предприятието на длъжника или за прилагане на процедури по ликвидация. Незадоволителните стойности на показателите за производствен и пазарен потенциал показват дълбока финансова и производствена криза и изискват, ако предприятието бъде спасено, последователно прилагане на целия набор от методи за финансово възстановяване.
Алгоритъм за избор на методвъзстановяването въз основа на горните критерии включва следните стъпки:
сцена. елиминиране външни факторифалит. Целта на прилагането на методите на първия етап е да се приведе коефициентът на текуща ликвидност и собствения капитал оборотен капиталдо стандартното ниво.
Използването на оперативни методи за финансово възстановяване също е важно за печеливши, устойчиви предприятия, които имат външни признаци на фалит. Оперативни методи за възстановяване на платежоспособността:
подобряване на платежния календар;
регулиране на нивото на незавършеното производство;
прехвърляне на нискооборотни активи към високооборотни;
преобразуване на краткосрочен дълг в дългосрочен;
извършване на други оперативни дейности.
сцена. Провеждане на местни събития за подобряване на финансовото състояние. Целта на прилагането на тези методи за финансово възстановяване е да се осигури стабилно финансово състояние на предприятието в средносрочен план, което се изразява в стабилно получаване на приходи от продажби, достатъчно ниво на ликвидност на активите и увеличаване на рентабилността на продукта до 3-5%.
На втория етап се използват следните методи:
установяване на начини за спиране на санкциите за просрочени задължения;
осигуряване на достатъчно финансов ресурс за покриване на нововъзникнали текущи задължения;
постепенно погасяване на стари задължения.
При прилагането на методите на втория етап, възможността за привличане на допълнителни вътрешни източницифинансиране. Тези източници включват: продажба на ненужни и неизползвани високооборотни активи, намаляване на разходите до минимално приемливо ниво, прилагане на енерго- и ресурсоспестяващи мерки.
сцена. Създаване на стабилна финансова база. Прилагането на методите за финансово възстановяване на третия етап изисква привличането на допълнителни инвестиции. Целта на дългосрочните методи за финансово възстановяване е да се осигури устойчиво финансово състояние на предприятието в дългосрочен план - създаване на оптимална структура на баланса и финансови резултати, стабилност финансова системапредприятията на неблагоприятни външни влияния. Дългосрочните методи за финансово възстановяване са:
активен маркетинг с цел намиране на перспективна пазарна ниша;
търсене на стратегически инвестиции;
промяна на активите под Нови продукти.
Ефективността на прилагането на мерките за възстановяване се определя от финансовото прогнозиране, което позволява да се сравняват различни варианти за антикризисно управление, предотвратяване Отрицателни последициосъществяване на производство по несъстоятелност.
процедура за възстановяване при управление на кризи
Обмисли дейности по стабилизационна програмапредоставяне на решение за излизане на предприятието от кризата.
Увеличението на паричните средства се основава на прехвърлянето на активите на дружеството в пари. Това изисква мениджърът да предприеме следните драстични и често шокиращи стъпки за средния бизнес лидер, които включват значителни загуби:
продажба на краткосрочни финансови инвестиции(като правило вече е приложено в кризисни предприятия);
продажба на вземания – особеност на тази мярка е, че включва възможни големи загуби;
продажба на акции Завършени продукти- включва продажба на продукти на загуба;
продажба на излишни производствени запаси - продажба на излишни запаси от суровини от един вид за закупуване на липсващи суровини от друг вид, също необходими при производството на този продукт;
продажбата на инвестиции (деинвестиране) може да действа като спиране на текущи инвестиционни проекти с продажба на незавършено строителство и неинсталирано оборудване или като ликвидация на участие в други предприятия (продажба на дялове);
продажба на нерентабилни индустрии и непроизводствени съоръжения - за да се сведе до минимум рискът от такава стъпка, е необходимо да се класират индустриите според степента на зависимост от тях на технологичния цикъл на предприятието. Класирането поради кратки срокове се извършва основно експертен метод, при спазване на следните правила:
а) продажба на непроизводствени съоръжения и спомагателни индустрии с помощта на универсален технологично оборудване(функциите им се прехвърлят на външни изпълнители);
б) ликвидация на спомагателни производства с уникално оборудване;
в) премахване на нерентабилните обекти на основното производство, разположени в самото начало на технологичния цикъл;
г) отхвърляне на нерентабилни производства, които са на последния етап от технологичния цикъл (тази мярка е по-подходяща за предприятия с не една, а няколко технологични вериги, както и за предприятия, чиито полуфабрикати имат самостоятелна търговска стойност).
Намаляване на текущата икономическа нужда (THP) - най-бързото и най-радикално намаляване на неефективните разходи по следните начини:
спирането на нерентабилното производство е първата стъпка, която трябва да се направи. Ако нерентабилното производство е непрактично или невъзможно за продажба, то трябва да бъде спряно, за да се елиминират незабавно допълнителни загуби. Изключение правят обекти, чието спиране ще доведе до спиране на цялото предприятие. Критериите за класиране на индустриите тук са същите като за тяхната ликвидация;
премахването на скъпи обекти от предприятието е друг начин за премахване на непродуктивни разходи за обекти, които все още не са продадени. Осъществява се под формата на създаване на дъщерни дружества. Изключва се всякакво по-нататъшно финансиране на изтеглените обекти, което стимулира предприемаческата инициатива на персонала на последните.
Намаляване на TFP чрез някаква форма на преструктуриране на дълга, което зависи от добрата воля на кредиторите на компанията. Може да се реализира по следните начини: изкупуване на дългови задължения с отстъпка - кризисното състояние на предприятието-длъжник обезценява дълговете му и следователно става възможно изкупуването им със значителна отстъпка. В този случай трябва да се вземат предвид следните условия:
а) изкупуват се само тези дългове, които пряко определят ПФП, а не тези, чийто падеж за плащане или събиране е относително отдалечен във времето;
б) сумата, която може да бъде изразходвана за обратно изкупуване на дълг, зависи от нивото на THP, т.е. невъзможно е да се харчат средства за изплащане на дългове в ущърб на икономическата дейност;
в) допустимата цена на изкупуване на дълга се определя от собствената отстъпка на компанията, т.е. изкупуването на дългове трябва да се разглежда като инвестиционен проект;
превръщане на дълг в Уставният капитал- може да се извърши както чрез разширяване на уставния фонд, така и чрез прехвърляне от собствениците на предприятието на част от техния дял (пакет от акции);
форуърдни договори за доставка на продуктите на компанията на фиксирана цена - ако кредиторът се интересува от този продукт, може да му бъде предложено да прихване дълга на компанията към него като аванс за дългосрочни доставки на последния.
По този начин процесът на извеждане на предприятието от кризата е набор от мерки, насочени към постепенно подобряване на качеството на финансовото състояние и прехвърляне на предприятието от категорията на кризата в категорията на богатите.
В процеса на извеждане на предприятие от криза е необходимо да се премахнат икономическите предпоставки за изпадане в криза в бъдеще, така че програмата за извеждане на предприятието от криза трябва да се основава на принципите на разумна комбинация на риск и надеждност, ликвидност и доходност и др. От това колко правилно ще бъдат избрани стратегията и тактиката на мерките за извеждане на предприятието от кризата, зависят неговите перспективи и потенциал в бъдеще.
Заключение
В заключение отбелязваме накратко следното. Управление на кризи - това е управление на предприятие (организация), което цели преодоляване или предотвратяване на кризисно състояние, изразяващо се в неплатежоспособност, фалит, нерентабилност.
Кризата на едно предприятие е причинена от несъответствие между неговите финансово-икономически параметри и параметрите околен свят, което от своя страна се дължи на грешна стратегия, неадекватна организация на бизнеса и в резултат на това лоша адаптация към изискванията на пазара. Предприятие, което се стреми да излезе от кризата, е изправено пред две последователни задачи: премахване на последиците от кризата - възстановяване на платежоспособността и стабилизиране на финансовото състояние на предприятието; премахване на причините за кризата - разработване на стратегия за развитие и преструктуриране на предприятието на нейна основа, за да се предотврати повторението на кризисни явления в бъдеще.
Като се вземе предвид анализът на производствената и икономическата дейност на предприятие в несъстоятелност, се разработва набор от мерки за извеждането му от кризата. Този процес може да се характеризира по следния начин:
анализ на качеството на финансовото състояние на предприятието - етапът на идентифициране на причините за кризата;
финансова стабилизация на несъстоятелно предприятие - етапът на затягане на финансовата политика на предприятието, за да се намери изход от текущата ситуация;
анализ на възможностите за финансово възстановяване - етап на търсене на алтернативи, тяхното проучване на осъществимостта, избор по най-добрия начинизвеждане на предприятието от кризата;
разработване на програма за извеждане на предприятието от кризата - етапът на прилагане на мерки за подготовка на предприятието за финансово възстановяване;
извеждането на предприятието от кризисно състояние е етапът на подобряване на качеството на финансовото състояние и привеждане на предприятието в платежоспособност.
Антикризисните програми за управление трябва да се състоят от три етапа: премахване на несъстоятелността; възстановяване на финансовата стабилност; осигуряване на финансов баланс в дългосрочен план. Като част от първия етап трябва да има елиминиране на недостига на средства за сетълменти по неотложни задължения чрез елиминиране на "допълнителните" активи на предприятието. Освен това такава ликвидация трябва да се извърши независимо от възможните загуби както на средствата, които вече са получени и материализирани в активите на предприятието, така и на тези, които могат да бъдат получени, ако предприятието оцелее след кризата. На следващия етап трябва да се случи най-бързото и радикално намаляване на неефективните разходи. След като се постигне временно възстановяване на финансовата стабилност на предприятието, за да се консолидира постигнатият ефект за по-дълъг период, трябва да се предприемат мерки за увеличаване на паричния поток от основната дейност на предприятието.
Библиография
1.Федерален закон „За несъстоятелността (фалит)“ от 26 октомври 2002 г. № 127-FZ (с измененията на 12 юли 2011 г.).
2.Антикризисен мениджмънт: учебник / Под редакцията на E.M. Коротков. - М.: Инфра-М, 2004. - 432 с.
.Бабушкина Е.А. Управление на кризи. Бележки от лекции / Е.А. Бабушкина, О.Ю. Бирюкова, Л.С. Верешчагин. - М.: Ексмо, 2008. - 160 с.
.Баринов В.А. Управление на кризи: Урок/ В.А. Баринов. - М.: ID FBK-PRESS, 2005. - 488 с.
.Бланк И.А. Антикризисно финансово управление на предприятието / I.A. форма. - М.: Омега-Л, 2008. - 512 с.
.Пилипчук В.В. Антикризисен мениджмънт / V.V. Пилипчук. - Владивосток: FEGU, 2003. - 123 с.
.Фатхутдинов Р.А. Управление на иновациите. Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - Санкт Петербург: Питър, 2003. - 400 с.
Обучение
Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?
Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.
Инструкция
Формирайте бюджета на предприятието. Планирайте разходите и делегирайте правомощията да ги регулирате на мениджърите на отдели. Всичко това ще бъде реален начин за намаляване на разходите. Ако тази процедура не е била извършена преди кризата, тогава се ограничете до изготвяне на прогнозен баланс, бюджет на разходите и приходите.
Също така се грижи за управлението на производствените единици и бюджетните задължения и вземания. Всичко това заедно ще помогне за оптимизиране на паричните потоци и намаляване на разходите.
Търсете възможности за закупуване с други купувачи. Колкото повече съвместни покупки направите, толкова повече обемни отстъпки ще получите. Работете в по-тясно сътрудничество с доставчиците на ключови материали и суровини. Винаги спазвайте условията на договора навреме и осигурете финансова прозрачност.
Помислете за аутсорсване на вашите най-скъпи и отнемащи време процеси. Внимателно анализирайте какво е изгодно за вас да произвеждате сами и какво е по-добре да купите от производителя. Например, ако имате котелни, можете да ги прехвърлите в собственост на града, като по този начин премахнете поддръжката им от разходна позиция.
Затегнете контрола върху всички видове разходи. Проследявайте и най-малките детайли във вашето предприятие. Например някои служители често решават лични проблеми, като се обаждат в чужбина по стационарен телефон. И това е само един от тези разходи. Намалете безполезните разходи през работния ден.
Оптимизирайте технологичните процеси. Обсъдете всички спорни въпроси за качеството на продукта и технологията на производство. Контролирайте работата на персонала на всички етапи. Опитайте се да не допускате небрежно отношение към суровините и материалите. Тогава количеството отпадъци ще бъде много по-малко, което ще доведе до намаляване на разходите.
Обсъждайте всички проблеми с борда на директорите и синдиката на работниците.
източници:
- Как да изведем една компания от финансова криза
Кризата може да дойде по много причини. Например поради обща нестабилност на пазара, неефективно управление или неправилно избрана стратегия за развитие. Разбира се, много по-лесно е да предотвратите проблем, отколкото да се справите с последствията от него. Но се случва, че никакви действия на мениджърския екип не могат да предотвратят криза. И тогава трябва да работите в изключително нестабилни условия.
Инструкция
Намалете разходите навсякъде. Извършете почистване на персонала. Уволнете служители, които не си вършат добре работата. Техните задължения могат да бъдат разпределени между съществуващите служители. Или наемете хора, които ще изпълняват същите функции по-добре. Всеки трябва да си върши работата перфектно.
Уволнете служители, чиито услуги не са от съществено значение за фирмата. Не харчете пари за дейности, които са второстепенни за организацията. Не си струва да поддържате голям персонал, ако можете да се справите с по-малко персонал. В много организации персоналът на счетоводителите е ненужно раздут. Ако имате подобна ситуация, дръжте само малък брой съвестни служители.
Намалете разходите за наем, ако пространството не е ваша собственост. Можете да откажете някои помещения или да говорите със собственика за намаляване на таксата. Опитайте се да сведете до минимум разходите за сметки за комунални услуги и канцеларски материали.
Наблюдавайте представянето на конкурентите. Може би са променили цените или са разширили сферата си на дейност. Анализирайте доколко имате нужда от такива промени. Въведете рационални промени в работата на компанията.
Разширете областите на дейност. Помислете за какво допълнителни стокиили услуги, които можете да предложите на потребителя. Анализирайте нивото на разходите и планираните приходи. Ако промените се отплатят скоро, въведете ги.
Въздухът около вас буквално звънти от напрежение, когато осъзнаете, че нещо спешно трябва да се направи. Обикновено това състояние не възниква веднага, то се генерира дълго време от малки парченца, изливащи се със сила, и след това пада върху вас, генерирайки ударна вълна от безпокойство и страх. Всичко изведнъж се изплъзва между пръстите ви. И когато решите да оцените истински финансовото си състояние, резултатите ви разтърсват из основи.
Единственият начин да изплувате от тази мътна вода е да овладеете паниката си.
Стъпка 1: Спрете да губите време
Когато са изправени пред стресова ситуация, мнозина използват тактиката „Прави каквото и да е, но не мисли за лошото“. Губят време и енергия за неща, които нямат нищо общо с решаването на проблема. Така че те се опитват да се разсеят малко, но колко страшно тогава да погледнат отново в очите на реалността!
Спри се! Фокусирайте се само върху проблема! Ако се чувствате твърде претоварени, за да мислите за нея, вземете пълна почивка, за да я атакувате на следващия ден със свежа енергия.
И така, преодолявайки страха, вие погледнахте в бездънните очи на вашата финансова криза. Сега започваме да действаме.
Стъпка 2. Спрете лесното харчене
Най-трудното нещо по време на финансова криза е чувството на безнадеждност, което ви преследва. Парите постоянно свършват, но не можете да разберете за какво точно сте ги похарчили. Сметките са празни и това е страшно.
На този етап трябва да спрете най-очевидните течове и най-лесният начин да направите това е да прекъснете пътя си към импулсивно харчене:
- оставяйте кредитни карти и по-голямата част от парите си у дома;
- изключете онлайн банкирането.
Това, разбира се, напомня опит за запушване на спукана кофа с парцал. Не може да се нарече пълноценен ремонт, защото водата все още ще преодолее тази бариера, но за известно време ще спрете потока и ще получите преднина, за да излезете с най-доброто решение.
Стъпка 3. Търсете пари у дома
Стресът от финансовата криза, която ви е завладяла, постоянно се изостря от належащата нужда от редовни разходи: трябва да нахраните семейството си или, добре, или себе си, да се обличате, да плащате наема ...
В тази ситуация се обърнете към ресурсите, които вече имате. Със сигурност ще се окаже, че поне седмица можете да ядете храната, която е по рафтовете и в хладилника. Просто свикваш постоянно да купуваш нещо. И след като подредите гардеробите и килерите, ще откриете, че все още има доста прилични дрехи и обувки.
Между другото, по време на разкопките сигурно ще намерите нещо, което може да се продаде. Имате пари у дома, потърсете ги и не бързайте да отворите портфейла си.
Стъпка 4: Разработете план за спасение
Спряхте очевидните течове на пари, какво следва? Сега имате нужда от план, за да подредите финансите си. Причините за вашето тежко положение може да са различни: внезапно уволнение, здравословни проблеми, които изискват големи финансови инвестиции, непоносим заем и други подобни.
Трябва да изучите възможно най-много материали за това как да процедирате във вашата конкретна ситуация. Повярвайте ми, не сте първият, който се сблъсква с него и затова със сигурност ще намерите много съвети и решения.
Въз основа на тях изградете своя личен планизход от кризата. Когато го държите в ръцете си, ще усетите как страхът и стресът постепенно ви освобождават.
Стъпка 5: Правете нещо всеки ден
Без значение колко готин е планът ви, той е безполезен, ако не правите нищо. Трябва да го приложим на практика. Всяка ваша активна стъпка ще повдигне настроението ви и ще намали напрежението.
Продадете ненужно нещо - незабавно изплатете част от дълга по заема. Ако сте неочаквано уволнени, присъединете се към трудовата борса, за да получите временни обезщетения.
Постоянно гледайте плана си и мислете какво можете да направите с него точно сега. И когато сте готови, погледнете отново. И така всеки ден.
Стъпка 6. Говорете за това
Най-добрите мисли често идват при нас в онези моменти, когато започнем да говорим за проблемите си. Ако сте екстроверт, тогава ще ви бъде полезно да говорите с човек, на когото имате пълно доверие: обяснете му ситуацията подробно и вие сами ще можете да я погледнете по нов начин.
Ако сте интроверт, тогава ще ви помогне: разкажете всичко на хартия, не мислете, че ще бъде хаотично. Първо напишете, а след това се опитайте да организирате тези бележки.
Когато говорим или пишем за проблем, нашето подсъзнание мисли за него и извлича неочаквани решения от дълбините.
Стъпка 7. Не крийте нищо от партньора си
Финансовите проблеми са водещи в списъка на факторите, които развалят браковете. Парите имат значениесами по себе си често са причините за кавги и ако вече има други пукнатини във вашия съюз, тогава финансовата криза ще ускори пропастта.
Най-доброто решение е честността. Не крийте нищо от партньора си. Поставете всички карти на масата. Признайте грешките и пропуските си.
Невъзможно без взаимна честност. И ако го очаквате от партньор, тогава започнете от себе си.
Стъпка 8: Хранете се здравословно
За да се преборите със стреса, независимо какъв е той, здравословната диета е от съществено значение. Откажете се от всички преработени храни и дайте предпочитание само на здравословните и натурални продукти. Очакваме вълна от възражения от читатели, които ще кажат, че здравословната храна вече е по-скоро лукс. Все пак се опитайте да намерите баланс: използвайте всички видове зърнени култури, естествено месо и птици, налични зеленчуци. Не толкова отдавна писахме за това как без да жертвате качеството.
Небалансираната диета води до лошо физическо и морално състояние. И когато сте изправени пред криза, неразположението ще ви попречи много.
Стъпка 9. Поддържайте форма и си почивайте достатъчно
Те вървят ръка за ръка, взаимно засилват ефекта си и ви обещават отлично физическо и психическо благополучие, което е толкова необходимо за справяне със стреса.
Всеки ден отделяйте време за малко упражнения и разходка. Не е нужно да се убивате във фитнеса, изпомпвайки стоманобетонни бицепси, просто трябва да сте в добра форма.
Наспи се. Лягайте си рано, за да не се събудите от аларма, а от собствените си биологични ритми. Здравословният сън ще поддържа ума ви бистър и настроението ви добро.
Стъпка 10. Използвайте свободното си време за ваше удоволствие.
Последен съвет: Намерете безплатни хобита за себе си. Не бъркайте това с дейности, които просто губят времето, като сърфиране в мрежата. Намерете нещо, в което се потапяте, нещо, което ви носи удоволствие и оставя щастлив послевкус. Дирижиране свободно времеПравейки това, ще укрепите духа си.
Финансовата криза е трудно изпитание за всеки от нас. Но разбирате, че ако се откажете и се опитате да оставите всичко както е, определено няма да е по-добре. Дръж се, давай с бистър ум и силен дух и решавай проблемите.
За начинаещи: отглеждане на бройлери у дома Преварена вода за бройлери
Само влюбените ще оцелеят
Характеристики на рекламата, насочена към деца
ретуширане на стари снимки във photoshop ретуширане на стари снимки
Какво е НПО: декодиране, дефиниране на цели, видове дейности Има ли право организация с нестопанска цел