Анализът на всички аспекти на функционирането на една организация, по-специално анализът на лидерството, вземането на решения и комуникациите, показва, че организациите не са нещо замразено, а имат динамична природа, причинена от определени организационни промени. Организациите могат да се променят по различни причини. Някои промени се налагат отвън (конкуренция, политика, "жизнен цикъл" на развитие на организациите, научно-технически прогрес и др.), други се инициират от самите нас. Промяна в долара или общата икономическа среда е наложена на вашата организация отвън и тя е принудена да предприеме ответни мерки, за да намали загубите. Преместване в друг апартамент, смяна на работа, женитба са промени, инициирани от вас.

Понякога промяната е насилствена и се случва против волята на организацията, а понякога се приветства и се стреми към нея. Промяната може да е от полза или да навреди на организацията. Промяната може да предизвика както възход, така и спад и преструктуриране. Промяната може да доведе до по-голяма ефективност и обратното.

По един или друг начин при организационната промяна говорим за въвеждане на ново, водещо до промени, които срещат съпротива от привържениците на старото, изпитано и познато. Остротата и интензивността на конфликта между старото и новото зависи от мащаба на промените и тяхната значимост. Тук можем да видим органичната връзка между промяната и иновацията, тъй като иновацията (иновацията) в крайна сметка води до промени в организацията, от друга страна, организационната промяна носи иновация в организационното функциониране.

Мащабните промени в организациите са сложни процеси, които засягат интересите на много хора. Основните видове промени включват:

• промяна в стратегическото направление на организацията;
• сливане на няколко организации;
• внедряване или преструктуриране на система за обработка на данни, реализирана с помощта на съвременни технически средства;
• променящи се принципи или пазари;
• въвеждане на нов стил на управление и др.

Иновациите включватразвитие на маркетингова система, финансова система, системи за управление (прилагат се нови методи за управление, икономическа оценка, промяна в организационната структура), персонал, производствена база (например промяна в технологията).

Успехът на организацията и нейното развитие до голяма степен се определят от отчитането на влиянието на различни фактори, външни и вътрешни, и промяната на тяхното въздействие, така че със сигурност трябва да има промяна в управлението на тази организация. Така управленските иновации в организацията са предпоставка за нейното развитие.

Иновациите в управлението могат да се дължат на различни причини и фактори:

• политически:смяна на системата или властта, смяна на закона;
• икономически:икономическа изгода или икономическа ефективност, икономическа стабилност/нестабилност; методи икономическо управление, отчитане на разходите, промяна в подхода към разходите;
• социални:необходимостта от социална подкрепа за определени слоеве, категории работници;
• технологичен:развитие на научно-техническия прогрес - въвеждане на нови технологии, продукти, оборудване, подобряване на организацията на производството и труда;
• пазар:състоянието на търсенето и предлагането, конкуренцията; промяна функционалностпродукт, промени в управлението;
• случаен:Форсмажор.

За да оцелеят, хората трябва да се адаптират към промените, настъпващи около тях. Но за да оцелеят не само, но и да се развиват, те трябва да правят постоянни промени в дейността си и да преодоляват трудностите. Необходимостта да се вземат предвид текущите промени се простира до известна степен както на отделни работницикакто и групи и организации като цяло.

Индивидуално ниво.Промените са свързани с различни събития, случващи се в живота на индивида. Пример за такива промени могат да бъдат различни събития: назначаване, промяна в организационната структура.

Групово ниво.Промените засягат интересите на групи от хора, свързани с изпълнението на общ съвместна работа.

Ниво на организация.Промените засягат цялата организация като цяло, осигуряват конкурентоспособността на компанията, като се вземат предвид външни и вътрешни фактори. Те могат да се проявят в промени както в организационната структура, така и в методите на управление, а също така могат да бъдат свързани с решението на ръководството да промени една или повече вътрешни променливи в задачите, целите на организацията, в структурата или технологията, в системата на междуличностни отношения.

В този случай лидерът може проактивен(заинтересован от промяна) или реактивен(просто реагирайте на текущата ситуация).

Времето на промените, трудностите, които възникват при това, и разходите за различните нива са различни (фиг. 1).

Ориз. 1 Нива на промяна

В една организация могат да се извършат различни управленски промени - както големи, така и малки, но трябва да се признае, че значението и на двата вида промени е много голямо.

Иновациите в управлението се дължат на промени в различни области на организацията и функционирането на предприятието (фиг. 2).

Ориз. 2 Видове управленски промени

цели.За оцеляването на организацията ръководството трябва периодично да оценява и променя целите си в съответствие с промените във външната среда и самата организация. Промяната на целта е необходима дори и за най-успешните организации, дори само защото текущите цели вече са постигнати. Често необходимостта от промяна на целите се открива чрез системата за контрол, която трябва да информира ръководството за относителното представяне на организацията като цяло и на всяко звено поотделно. Радикалните промени в целите засягат всички останали променливи.

Структура.Структурните промени - част от организационния процес - се отнасят до промени в системата на разпределение на правомощията и отговорностите, в механизмите за координация и интеграция, разделение на отдели, управленска йерархия, комитети и степен на централизация. Структурната промяна е една от най-честите и видими форми на промяна в една организация. Те са истинска необходимост, когато има значителни промени в целите или стратегията. Структурните промени имат очевидно въздействие върху човешките ресурси, тъй като нови хора могат да се присъединят към организацията, което ще промени командната верига. (Страхът, че структурната промяна ще подкопае установените социални и властови отношения, често е причина за съпротива срещу такава промяна.) По-малко очевидно е въздействието върху технологията, която е неразривно свързана с новата структура. Например информационната система за управление трябва да се промени, за да осигури информацията, необходима както на новото звено, така и на системата за контрол на неговите дейности.

технология.Промените в технологиите се отнасят до промени в процеса и графика, когато се въвеждат нови съоръжения или методи, регулациите се променят и естеството на самата работа се променя. Подобно на структурната промяна, технологичната промяна често нарушава социалните стереотипи, обикновено причинявайки преразглеждане на плановете. Промяна в технологията може да изисква промени в структурата и работната сила.

Персонал.Адекватното възприемане от персонала на текущите промени в организацията предполага необходимост техническо обучение, подготовка за междуличностно или групово общуване, мотивация и набор от придобити бизнес качества и умения: лидерство, оценка на качеството на работата, усъвършенствано обучение за управление, групово формиране, прилагане на програми за повишаване на удовлетвореността от работата и душевното състояние, подобряване на качество на трудов живот.

Нуждата от промяна. Ефективно управлениее длъжен да гарантира, че задействаните ресурси (човешки, финансови, материални и т.н.) се използват по-добре, отколкото може да се предположи. С други думи, това, което е направено добре днес, ще бъде направено още по-добре утре. Такава гаранция се генерира от ясното желание за различни видове промени.

Съвременните организации от различни индустрии работят в условия на несигурност, динамика и сложност на външната среда. Индивидуалният потребител заема мястото на безличния масов потребител. Това стимулира промени както в продуктите и услугите (иновации от първи тип), така и в самите процеси на производство или обслужване (иновации от втори тип). В същото време изискванията към качеството на стоките непрекъснато нарастват, жизненият им цикъл става все по-кратък, асортиментът е по-широк, обемът на продукцията за отделни артикули от асортимента е по-малък.

Докато промените са необходими и задължителни, мениджърите трябва да гарантират, че конкретните промени имат смисъл. Трябва да се претеглят разходите за самия процес на внедряване на промяната и ползите, които тя предоставя. В някои случаи финансовата печалба няма да плати за разцеплението и несъгласието в екипа.

Промяна на видовете. В зависимост от дълбочината и природата организационна промянавъзможни са различни видове. Видовете промени варират в зависимост от тяхната дълбочина, от функциониране без промяна до преструктуриране на организация, при която настъпва фундаментална промяна. Всеки вид промяна се дължи на промени, настъпващи в външна средаорганизация, както и силните и слабите страни на самата организация. Естеството и дълбочината на промените, извършени в организацията, трябва да вземат предвид етапа от жизнения цикъл на организацията, тъй като всеки етап има свои специфични процеси.

Етапи на промяна. Едгар X. Шайн е разработил модел на промяна, който има формата на единичен процес. Според този модел успешната промяна се състои от следните три етапа:

• 1) деблокиране (размразяване - размразяване);
• 2) промени;
• 3) блокиране (повторно замразяване-замразяване).

Отключи. Всички видове учене, независимо дали става дума за придобиване на умения, знания или промяна на нагласите, зависят от желанието на обучавания да учи. Той трябва да бъде подготвен и мотивиран за придобиване на нов опит. Когато настройките се променят, съществуващите настройки трябва да бъдат елиминирани или отключени по такъв начин, че да се освободи място за нови. Принудата може да се използва за улесняване на отключването. Ако работниците могат да бъдат накарани да видят, че промяната е подходяща за техните собствени нужди, те очевидно биха станали по-възприемчиви. С други думи, тяхната първоначална позиция може да започне да се променя.

промяна. Според модела на Е. Х. Шейн промяната на нагласите се случва само при наличие на идентификация или интернализация. Ако човек може да се идентифицира с друг, който има желаните нагласи, това може да допринесе за желанието за промяна. Ето защо е важно мениджърите да търсят лидери на мнение като агенти на промяната. Интернализацията е процес на изпробване, адаптиране и използване на нови нагласи или методи. Ако възгледите или вярванията на даден човек започнат да се разпадат, този човек може най-накрая да поиска да помисли нов подход. Ако този подход се окаже продуктивен и желан, тогава промяната започва да се интернализира и приема. Важно е пробите през периода на интернализация да са достатъчно добри и точни.

Блокиране. Блокирането е думата, използвана тук, за да обозначи окончателното приемане и интегриране на желаните нагласи по такъв начин, че иновацията да стане постоянна част от личността или дейността на човека. Тази стъпка изисква време и подкрепа. Незабавно и постоянно възнаграденото поведение очевидно трябва да стане част от обичайното поведение на човек.

Промяна на стилове. Ефективната адаптивност включва извършване на постоянни промени, които осигуряват устойчиво развитие на организациите в нестабилна среда. Промените в организацията могат да настъпят на нива: индивидуално, групово (колективно) и на ниво организация като цяло. Причините за промяната могат да бъдат много различни; в общ изгледте могат да бъдат разделени на вътрешни и външни. Външните се дължат на промени в законодателството, пазарната ситуация и др., вътрешните се дължат на недостатъчна квалификация на персонала, ниска производителност на труда, несъвършени технологии и др.

Промяна за добро: Опитът от организационната промяна

Днес възникват все повече и повече ситуации, когато предприятията се нуждаят от сериозни промени, за да запазят водеща позиция и да предотвратят кризи.

Способността на едно предприятие да се развива и адаптира към променящите се обстоятелства е един от ключовите фактори за неговото оцеляване в съвременната конкурентна среда. Но, както в случая с човек, всяка промяна в живота на компанията е свързана с напускане на така наречената „зона на комфорт“. Говорим за установени бизнес процеси, организационна структура, бизнес обичаи и други обстоятелства, в които компанията е свикнала да работи и които често няма желание да променя доброволно.

Ето защо най-добър моментЗа организационни промени, от гледна точка на мотивацията, кризисната ситуация в предприятието като правило е показател, че то (предприятието) е изостанало в развитието си и трябва да бъде променено. Въпреки това, навременното адаптиране към променящите се обстоятелства позволява не само да се избегнат подобни кризи, но и да бъдете на водеща позиция в индустрията. Този преглед е посветен на публикации в западната преса за различни аспекти и проблеми на противодействието на кризисни ситуации чрез организационни промени в предприятието.

Посрещане на предизвикателствата на времето като стратегия за оцеляване на организацията

Двадесет и първи век е век на бърз технологичен напредък и все по-голяма конкуренция между участниците на пазара, насърчавани от процесите на глобализация. Това са две от най-фрапиращите, но далеч не единствените обстоятелства, с които трябва да се съобразяват компаниите, опитващи се да завоюват своето място под слънцето. Оцеляването на организацията в такива условия гарантира нейната способност да отговори на предизвикателствата на нашето време, адаптирайки се към пазарните условия.

В статията си, озаглавена „Изграждане на организационна годност през 21-ви век“, авторът Майкъл Биър разглежда причините за провалите, които големите и привидно непоклатими предприятия претърпяват с течение на времето, и също така предлага начин за поддържане на необходимата степен на адаптивност на компанията към променящите се условия.

Както показва статистиката, търговски организациипо принцип те не са гъвкави: от списъка на участниците в „първите сто Forbes” през 1917 г. 61 предприятия престанаха да съществуват до 1987 г. и само 16 от останалите 39 запазиха лидерски позиции в своите области на дейност. Участниците в индекса S&P500 не са по-радостни: от целия състав от 1957 г. до 1997 г. само 74 компании остават в класацията, като само 12 от тях успяват да изпреварят самия индекс по растеж. Авторът обяснява тези цифри с неспособността на мнозинството да поддържа собствената си така наречена „организационна годност“ (по-нататък в текста на статията това понятие се разкрива като способността на организацията да отговаря на изискванията на пазара и бизнес средата ).

Изследвайки динамиката на развитието на "организационната годност" сред успешните компании през последните 40 години на 20 век, Биър отбелязва безусловна еволюция в системата на работа, структура, процеси на управление, системата на човешките ресурси, корпоративната култура и ценностите на онези предприятия, които имат време да бъдат в крак с променящите се изисквания на бизнес средата. В същото време авторът отбелязва голямото внимание, отделено на работата с персонала и развитието на корпоративната култура.

Има и тенденция, при която успешни компанииса изложени на риск да станат инертни, обсебени от бизнес процеси, които им носят много приходи, но потенциално губят ефективност в бъдеще. Пример за това е Polaroid, фотографският гигант от 70-те години на миналия век, който пренебрегна развитието на компютърния пазар и фалира през 2001 г. Авторът припомня и кризата на Apple Inc., основателят на пазара на персонални компютри, който почти фалира в края на 90-те години поради загубата на пазарната тенденция към по-евтини цени. компютърна технологияи загуби пазар от Microsoft.

Beer идентифицира следните основни бариери, чийто непротиворечив характер пречи на компанията да се промени своевременно:

– липса на ясна стратегия за развитие / конфликт на приоритетите за развитие на компанията;
– неефективно висше ръководство;
- принципът на пълна ненамеса на ръководството в оперативната работа на по-ниските нива;
– лоша комуникация между организационните нива;
– Лоша координация на работата на отделите;
– недостатъчни ръководни умения и неспособност на ръководството да развие такива умения.

За да се справи с тези бариери, наречени от автора на статията „тихите убийци” на предприятието, ръководството трябва да поеме инициативата „отгоре”, позволявайки на своите служители (от чиято позиция по правило организационните грешки направени от ръководството са по-видими), за да изразят открито и честно мнението си относно проблемите в компанията. Това може да бъде под формата на някакви срещи или форуми, където всеки може да изрази мнението си, без да се страхува, че ще бъде наказан за „неуместни забележки“. Показване на откритост на служителите и желание за промяна на компанията по-добра страна, висшето ръководство ги мотивира да участват активно в оптимизирането на бизнес процесите.

Като пример за успешна реорганизация авторът на статията цитира историята на подразделението Santa Rosa Systems (SRSD) на Hewlett Packard, основано през 1992 г. с цел овладяване на пазара на системна интеграция на нововъзникващия комуникационен пазар. След две години от своето съществуване SRSD се изправи пред основни организационни трудности, които застрашиха успеха на звеното. Сред тях бяха подчертани:

– две конкуриращи се стратегии за развитие;
- постоянна борба между отделите за общи технически ресурси;
– Лошо управлявани междуведомствени екипи, координиращи работата си на много ниско ниво;
– неефективно висше ръководство, което не обръща достатъчно внимание на стратегическите цели;
- пасивен генерален мениджър, неспособен да решава ситуации на конфронтация на стратегически и тактически задачи;
- взаимно недоверие на служителите в организацията;
– недостатъчно осигуряване на растеж и доходност, както и неблагоприятна психологическа среда сред персонала.

За да се преодолее кризата в звеното, ръководството реши да проучи причините за неуспешния старт и да извърши правилни организационни промени чрез прилагане на т. нар. технология за подобряване на организационната годност (OFP – Organizational Fitness Profiling). Процесът отне около 8-10 седмици и беше разделен на 4 основни етапа:

1. На общото събрание на висшето ръководство беше разработена единна визия за стратегията за развитие на предприятието, формулиран е единен подход за разбиране на статута и функциите на всички отдели и са разработени единни правила за развитие на организацията като цяло .

2. В хода на кръстосани проучвания на целеви групи служители, от висшия мениджмънт до обикновените служители, бяха идентифицирани значителни организационни недостатъци, които бяха обявени на ръководството. Това, което чу, оказа силно въздействие върху висшето ръководство, помогна му да осъзнае необходимостта от активно участие в коригирането на ситуацията.

3. Висшето ръководство разработи интегриран план за организационна промяна, включващ:

– консолидиране на предишни конкуриращи се отдели в едно;

– Създаване на матрична организация на бизнес процесите, ръководена от мениджър, отговорен за рентабилността и имащ правомощията да управлява всичките четири ключови бизнес области на подразделението (този принцип на управление преди това се смяташе за непопулярен сред подразделенията на Hewlett Packard);

– преоценка на ролята на висшето ръководство и установяване на нови правила за реакция при конфликтни ситуации и вземане на решения.

Заслужава да се отбележи установяването на добри отношения и взаимно доверие в екипа на този етап. Емоционалното въздействие на втория етап и тясното взаимодействие в рамките на третия етап събраха служителите, давайки им усещането, че работят заедно за общото благо.

4. Разработеният план беше предоставен за коментар на предварително интервюираните целеви групи от по-ниско ниво. Служителите изразиха желание да направят някои корекции в организационната структура на предприятието в рамките на плана. Като се има предвид тяхното мнение изпълнителен директорбяха създадени работни групи, чиято задача беше да идентифицират алтернативни подходи към бъдещата организация на бизнес процесите. В резултат на това на служителите беше представен леко модифициран план за реорганизация на предприятието, който вече беше обсъден на ниво цялото предприятие.

В резултат на предприетите мерки екипът от служители отново почувства вяра в себе си и компанията си и се повиши нивото на общо взаимно доверие. За по-малко от четири месеца SRSD беше реорганизиран в съответствие с приетата стратегия, като направи значителни първи стъпки към успеха.

В рамките на една година работа по актуализираната схема, подразделението удвои продажбите си и учетвори рентабилността си. През следващите пет години работа върху системата OFP, SRSD избухна от изоставащите подразделения на Hewlett Packard в челните редици и пример за подражание.

Авторът подчертава, че опитът от такава реорганизация на работата може да бъде полезен и ефективен за други предприятия, но това изисква преди всичко желанието на ръководството да води диалог с подчинените си и желанието да ги изслушва, включително безпристрастно. оценки на ситуацията. В крайна сметка такива събития са полезни, тъй като значително повишават нивото на комуникация в компанията и създават механизъм за предотвратяване на кризисни ситуации и навременна реакция на променящите се обстоятелства.

Прочетете повече за статията на Майкъл Биър относно ключовите точки на реорганизацията на предприятието на страниците на уебсайта на Harvard Business School на:

Решаване на пъзела на организационната дисфункция

Говорейки за проблемите при организирането на ефективната работа на компаниите, управляващият партньор на Shaeffer Consulting Рон Ашкенас сравнява действията на съвременния висш мениджмънт, работещ в криза, с неуспешна игра на кубчето на Рубик: колкото и да го въртите, не можете да поставите всички цветове на място.

Ашкенас смята, че в стремежа за оптимизиране на работата на предприятието всички предприети реорганизации често водят само до усложняване на структурата на управление. Убеден привърженик на принципа на управление „колкото по-просто, толкова по-ефективно“ (една от последните книги на автора – „Просто ефективно: как да премахнете сложността във вашата организация и най-накрая да свършите нещата.“ – Прибл. ред.), Авторът смята, че проблемът с ефективността може да бъде решен, не създавайки нови мениджъри, а правилно изграждайки работата с тези, които са.

Първо, без глобални реорганизации. Експертът подчертава, че ръководството много обича да извършва различни видове структурни размествания, когато не постига очакваните резултати. Това помага да се създаде впечатление за бурна дейност, насочена към преосмисляне на приоритети, намаляване на разходите и т.н. В действителност често всичко води само до допълнителни структурни усложнения. Авторът смята, че повечето компании могат да повишат ефективността си, ако мениджърите ясно определят целите, назначават конкретни отговорници, опростяват вътрешните работни процеси и поддържат необходимото ниво на дисциплина. Запазвайки анонимност, Ашкенас дава пример от историята на една от компаниите, преминала през 5 мащабни реорганизации за 18 месеца, нито една от които не е довела до значително подобрение на резултата. Напротив, когато на поста управител беше назначен по-компетентен и опитен специалист, нещата тръгнаха нагоре без допълнителни структурни промени.

След това си струва да си зададете въпроса: дали съществуващата структура съответства на стратегията за развитие на предприятието? Изглежда очевидно, че организационната структура на предприятието трябва да се изгради въз основа на предстоящите задачи. С течение на времето обаче такива задачи могат да се променят, трансформират, но в същото време, по навик, така да се каже, всички същите служители остават на тях. Давайки друг пример от живота, авторът разказва на читателите за едно предприятие за производство на копирни машини, където на търговските пунктове в полето е възложена функцията за продажба на употребявано оборудване, отдадено под наем на лизинг. Въпреки това, наред с нарастването на производството и непрекъснато увеличаващата се гама от нови продукти, поделенията имаха все по-малко време за препродажба на използвано оборудване, в резултат на което тази част от бизнеса започна да запада. Предложението на ръководителя на продажбите за създаване на централизирано подразделение за продажба на употребявана техника срещна силна съпротива от страна на ръководителите на клонове, които не искаха да загубят процент от продажбите, които вече бяха свикнали да смятат за полагащи се. В крайна сметка всичко остана на мястото си, а изоставането на бизнеса с продажба на употребявана техника се задълбочи, докато президентът на компанията лично не се намеси в ситуацията.

И накрая, трябва да се обърне внимание на кореспонденцията лични качестваслужители към възложените им функции. Ашкенас отбелязва, че по-често, отколкото не, вместо да реши проблема със съответствието на служителите с тяхната позиция, ръководството прави компромиси, прехвърляйки определени действителни правомощия на други служители, като по този начин създава организационна структура, която де факто не работи по начина, по който би трябвало логично. от нещата. Използвайки пример от реалния живот, авторът разказва за голяма клиника, чийто управител е назначил много талантлив лекар да ръководи няколко отдалечени амбулаторни звена. Ефектът беше обратен на очаквания: тъй като тези звена се разшириха и по-късно станаха по-големи, липсата на управленски опит на назначения мениджър доведе до сериозни проблеми, надхвърляне на разходите и раздразнение на персонала. За да не обиди лекарката, като й намери по-подходяща позиция, началникът на клиниката назначи паралелен изпълнителен директор на отдели, който от своя страна нае заместници. В резултат на това структурата стана тромава и неефективна. След известно време ръководителят на клиниката, осъзнавайки грешката си, замени цялата предишна структура с един мениджър с лидерски опит, което коригира кризисната ситуация.

Бележка на Рон Ашкенас е публикувана в блог секцията на уебсайта на Harward Business Review. Това е отговор на многобройни дискусии за оптимизиране на структурата на организациите от посетителите на сайта. Повече информация за текста и коментари към него можете да намерите, като кликнете върху линка:

Изкуството да променяш компанията отвътре. Нова корпоративна реалност

В статия, публикувана в тримесечното бизнес списание McKinsey & Company, ръководителите на клонове на McKinsey & Company Джонатан Дей и Майкъл Юнг поставят под въпрос способността на компаниите да се променят в правилния момент.

В съвременните условия възникват все повече и повече ситуации, при които, за да запази (или дори да заеме) водеща позиция в своята ниша, както и да предотврати кризисни ситуации, предприятието се нуждае от сериозни промени. За съжаление на практика предприятията претърпяват успешни промени само когато кризата вече е започнала. Обратно, инициативите за реорганизация, предприети в спокойни, стабилни времена за компанията, се провалят в по-голяма степен. Според авторите това е така, защото успешензначителна реорганизация на работата изисква цялостно разбиране на ситуацията от страна на екипа. Освен това, колкото по-голям е екипът, толкова по-трудно е да се постигне такова разбирателство.

Ако по време на криза е достатъчно лесно да се предаде на служителите същността на дилемата „промени в компанията или нейната смърт“, тогава в успешни времена всичко е много по-трудно. Хората не осъзнават, или осъзнават, но се опитват да игнорират необходимостта от изоставяне на установения начин на правене на нещата, с който всички са свикнали и който досега е давал резултати. И самите мениджъри често отлагат инициативите за реорганизация до последно, оправдавайки това с нежеланието си да правят внезапни движения, които могат да доведат до грешка с нежелани последици.

Следователно, за да се осъществят успешно дълбоки промени в компанията, е необходимо да се създаде нова корпоративна реалност, която да промени подхода към възприемането на компанията от служители, мениджъри, инвеститори и клиенти. Тази нова визия за самата компания и нейното място в бизнес средата трябва да бъде толкова ясна и впечатляваща, че прилагането й да се превърне не просто в желан момент за всички, а да започне да се възприема като необходимост.

Как да създадете и предадете такава визия на екипа? Как да принудите предприятието да се реорганизира в правилната посока за себе си? Авторите идентифицират четири основни принципа:

На първо място, на всяко ниво на предприятието е необходимо периодично да се дава възможност на служителите да се издигнат над ежедневната работна рутина и да погледнат на ситуацията по-широко. Става дума за т. нар. „принцип на балкона“, до който най-активните участници в реорганизационните процеси трябва да се „изкачват“ от време на време, давайки си възможност да видят и анализират какво всъщност се случва на общия „дансинг“. " на компанията. Най-често това се осъществява чрез срещи на специалисти от различни области и различни работни нива. На такива срещи се анализира текущото състояние на предприятието и се постига взаимно разбиране за по-нататъшни дейности.

Вторият принцип е, че при формирането на нова корпоративна визия за служителите те трябва ясно да осъзнаят три неща:

- защо са необходими промени, защо са необходими точно сега;
Каква е целта на промяната. До какво точно трябва да доведат;
- каква е личната полза за служителя от подобни промени.

Третият принцип също е в сила лична работасъс служител и се състои в необходимостта да се потвърди успехът на промените чрез неговия (на служителя) личен пряк и неабстрактен опит, който той е получил преди това в подобна ситуация. Ако няма такъв опит, мениджърите се насърчават да създадат определени условия за служителите, като на практика им показват, че новата система работи.

Четвъртият принцип е необходимостта от предотвратяване и противодействие на неочаквани усложнения, които една компания може да срещне в процеса на реорганизация. За това авторите съветват да се анализира по-често обща позицияделата в компанията, както и да се включат възможно най-много специалисти от различни нива за обсъждане на тесните места в хода на реорганизацията.

В статията си Маккей и Юнг дават и съвети как правилно да се оформи нова фирмена визия. Тъй като визията трябва да е ясна и точна, се предлага тя да бъде подредена под формата на история на прераждането на компанията. В случай на криза, когато трябва да действате според ситуацията, такава история се ражда от само себе си, но в спокойни времена си струва да се напише и колкото по-конкретна, толкова по-добре. Като се има предвид, че е невъзможно да се комуникира директно с всеки от хилядите служители, а писмено или визуално представяне на подобна история ще се възприема от тях не като обективна необходимост, а като поредна заповед отгоре, авторите съветват да се посочи само ключовите, основните точки в тяхната история, задаващи определен вектор на развитие. Освен това се предлага така нареченият „каскаден принцип“ за предаване на идеята на служителите: планират се срещи на различни нива, на които служителите от по-високо ниво предават на своите подчинени идеята за необходимостта от промяна, преразказват им историята , като запазват основните му елементи (ясно очертани от борда на компанията) и ги допълват със собствено лично виждане и опит. Този подход позволява на служителите самостоятелно да участват в разработването на специфични трансформации, като ги въвлича психологически в процеса.

По този начин, в хода на своята програма за глобална трансформация, автомобилният гигант Ford Motors, възприемайки принципа на „каскадата“ за предаване на идея като основа, даде на служителите възможност да създават свои собствени интерпретации на промените, придържайки се към основните вектори на развитие на предприятието. Този принцип, наречен „достъпна гледна точка“, стартира самоподдържащ се процес на генериране на напълно нови, но не и различни идеи за трансформация в компанията на всички нейни нива.

Въпреки дългите години успешна работана международен пазарлична грижа, Johnson & Johnson, имайки предвид бързия упадък, привидно непоклатим в своята индустрия, IBM създаде вътрешна комуникационна система FrameworkS, която по същество представлява набор от продължителни срещи на изпълнителния комитет на компанията с временно участие на представители на средното ръководство. Такива срещи, всяка от които продължава около седмица, се провеждат на път, извън офисите на компанията. По време на обсъждането на дневния ред мненията на всички присъстващи (включително временните участници), независимо от длъжността и статуса, имат еднаква тежест за изпълнителния комитет. След приключване на събитието бордът сформира специализирани комисии за разглеждане на договорения кръг от въпроси. Тъй като тези комитети включват мениджърите от средно ниво, които присъстваха на срещата, те включват стотици свои подчинени с разбиране на проблема, гарантирайки, че трансформацията е ефективно изпълнена.

Такива подходи, оригинални инструменти за вътрешна комуникация, наречени от авторите на статията „каталитични обекти“, са предназначени да служат като връзка между разбирането на мениджърите за необходимостта от реорганизация на компанията и същото разбиране сред служителите на предприятието.

В края на статията си авторите подчертават, че няма един шаблонен начин за извършване на дълбока реорганизация в рамките на една компания, тъй като всеки от тях има своите уникални специфики и свои собствен опит. Те обаче са убедени, че изкуството на успешната реорганизация отвътре не е само въпрос на късмет и че въпросът за системния подход към такава реорганизация може да бъде изследван и формулиран в бъдеще.

За повече информация относно принципите и методите на дълбока реорганизация на предприятието прочетете статията на страниците на онлайн изданието McKinsey Quarterly на адрес:

Цели на промяната в организацията

В работата на една организация е важно да се прави разлика между промените, които се случват естествено, и промените, които са планирани от организацията за постигане на определени цели. Планираните промени възникват в резултат на целенасоченото въздействие на мениджърите и служителите за подобряване на работата на отделите или организацията като цяло.

Промените в организацията трябва да се извършват от ръководството и самите служители, за да се адаптира организацията към външна среда, която е извън контрола на ръководството. Нуждата от промяна произтича както от външната среда (под формата на повишена конкуренция, технически иновации, промени в законодателството, социален натиск), така и от вътрешната (под формата на нуждите на служителите). Някои организации правят промени, след като усетят въздействието на изискванията на външната или вътрешната среда, докато други избират превантивни тактики, за да предвидят възможни промени предварително.

Цели на планираните промени:

• растеж на производителността;
• разработване на нови продукти;
• развитие на нови технологии;
• нарастване на мотивацията в дейността на служителите;
• повишена удовлетвореност на клиентите;
• увеличаване на пазарния дял;
• укрепване на позициите на пазара;
• навлизане в нови пазарни сегменти.

Всички цели предполагат подобрена организационна адаптация към външната среда и промени в поведението на работниците. Тези процеси протичат едновременно с осъществяването на промените в организацията.

Признаци, че трябва да направите промени:

• влошаване на ефективността на работата;
• повишена конкуренция и загуба на позиции;
• пасивност на персонала;
• при неправилни управленски решения персоналът не оказва съпротива;
• съпротива срещу иновации без видима причина;
• няма процедури за отмяна на неправилни управленски решения;
• намаляване на броя на наградите;
• увеличаване на броя на наказанията;
• липса на интерес към кариерно израстване сред служителите;
• стереотипно лидерско поведение;
• управлението първо изпълнява най-простите функции, а не най-необходимите този момент;
• ръководството не взема самостоятелни решения, а изпълнява исканията на подчинените;
• при решаването на проблеми разчитат само на прецеденти;
• слабо развита система за делегиране на правомощия;
• „Ефект на Пигмалион“, когато на персонала не са поверени важни задачи, а самият персонал работи наполовина, не подобрява уменията си, не изпълнява напълно определените функции.

Причини за промяна в организацията

За всяка конкретна организация на пазара причините за промените могат да бъдат различни в зависимост от ситуацията, вида дейност, размера на организацията и т.н. Целият набор от причини условно се разделя на три групи:

• промяна в условията на околната среда;
• появата на повече ефективни технологиирешаване на работни задачи;
• бюрократизация на административния апарат.

Основните обекти, към които са насочени промените в организацията:

• цели на дейността;
• организационна структура на управление;
• технологии на работа;
• състав на персонала.

Тези причини карат ръководството да промени една или повече променливи в организацията, нейните цели, задачи, структура, технологии. Посоката на промяната зависи от естеството на причината. Промените, които се правят за коригиране на открити грешки, са реактивни по природа. Промените, които се правят за предотвратяване на възможни негативни последици, са проактивни.

J. Kotter и L. Schlesinger идентифицират два вида стратегии за прилагане на промени в организацията:

1. Бързи промени.Те изискват задълбочено обучение и подробен пландействия. Те включват малък брой участници. Ако има съпротива от работниците, тя се потиска активно. Промените са бързи и могат да бъдат средни или малки по мащаб.
2. Бавна промяна.Извършват се без предварително детайлно планиране. Те включват голям брой участници. Когато възникне съпротива от страна на служителите, тя се отслабва чрез меки методи на въздействие. Промените отнемат доста дълго време, като мащаб те могат да бъдат средни, малки, големи.

При прилагането на промени те вземат предвид силата и характера на съпротивата, която служителите могат да окажат, както и броя на възможните противници (големи или малки). Освен това вземете предвид количеството ресурси, необходими за прилагане на промените. Извършва се планиране (или задълбочено и подробно, или описателно по стегнат начин, в зависимост от вида на промяната). Също така е необходимо да се изчислят възможните рискове за организацията.

Днешните компании работят във все по-несигурни и понякога дори тревожни условия - явления, които са наистина неочаквани, се случват в последните годинипостоянно и много бързо. Продължителността на живота на продуктите се свива, технологията се променя, обществото се променя, статичността и постоянството са по-скоро изненада. За да останат конкурентоспособни, компаниите трябва да реагират бързо на промените, да обслужват клиентите по-добре и да поддържат правилното ниво на технологиите, те трябва да прилагат промени по-често (и често по-радикално) от всякога. Стабилността все повече се тълкува като състояние на "застой" на компанията, а не като сила и надеждност. Непрекъснатите промени затрудняват компаниите и мениджърите да бъдат в крак с текущите събития, да прогнозират точно бъдещето и да поддържат твърда определена линия на бизнес. Освен това темпото на промяна непрекъснато се ускорява и именно темпото и непредсказуемостта на събитията във външната среда диктуват необходимостта от бързи промени в компанията, съответстващи на дълбочината и скоростта на промените в средата.

Ето някои ключови двигатели за ускоряване на промяната:

• Появата на по-взискателни купувачи - интензивната конкуренция в повечето области означава, че купувачите получават по-добро обслужване, най-добро качествои по-широка гама от стоки и услуги. За да остане конкурентоспособна, една организация трябва да предлага най-доброто обслужване, качество и да може да създава или навлиза в нови пазари.
• Глобализацията - конкуренцията се случва в световен мащаб, купувачите все повече могат да купуват всякакви стоки по целия свят. Стоките и услугите се движат свободно по света, източниците на доставки са се разширили значително.
• Технологии – Информационните технологии имат голямо влияние върху това как се произвеждат стоки и услуги, как се управляват компаниите и как стоките и услугите се доставят на пазара. В редица индустрии Интернет променя маркетинга. Други неинформационни технологии също имат дълбоко въздействие върху продуктите и пазарите.
• Фирмена отговорност - всяка компания вече е в центъра на различни видове отговорност, тя не е отговорна само пред закона, собствениците и купувачите, нейните отговорности вече са много по-широки. Групи за натиск с различни интереси, професионална етика, политически и икономически фактори, индустриални норми и репутация на индустрията – всичко това влияе върху поведението на компаниите, тяхната свобода на маневриране.
• Персонал - на първо място, отговорността на организацията към нейните служители се промени. Тъй като хората все повече се превръщат във фактор, който отличава услугите на компанията и добавя стойност към нейните клиенти, необходимостта от привличане, задържане и стимулиране на служители е от решаващо значение.

По този начин условията, в които работят организациите, изискват бърза реакция, при отсъствието на която организацията като такава често умира. Например от стоте най-големи компании, съществували в началото на 90-те години, до края на десетилетието са останали само шестнадесет. През същия период, в списъка на първите петстотин най-много големи компаниисамо двадесет и девет фирми са запазили позициите си (според списание Fortune). Такива драматични промени в оцеляването и ефективността на компаниите ще бъдат разбираеми, ако вземем предвид преминаването на високоразвития свят от икономиката на индустриалната ера към икономиката на информационната ера. Най-често приеманите двигатели на организационната промяна през последните две десетилетия са тоталното управление на качеството (TQM), сливанията и придобиванията, реинженерингът, промяната на корпоративната култура и въздействието на информационните технологии.

Трябва да се отбележи, че повечето от промените не доведоха до желания резултат, дори и при навременното изпълнение на повечето от планираните организационни промени. В проучване на тридесет програми за качество McKinsey установи, че две трети от тях са прекратени, неуспешни или неуспешни. Проучване на програми за реинженеринг установи, че 85% от фирмите са постигнали малко или нищо от своите усилия. Ето защо е важно да разберете какво е „организационна промяна“ и да знаете как да й се противопоставите.

Следователно целите на тази работа бяха:

1. Систематизиране на знанията за определяне на необходимостта от промяна, видовете промяна и начините за преодоляване на съпротивата срещу промяната.

2. Анализ на конкретни ситуации за прилагане на промени на примера на 2 компании.

Видове промени в организациите

Трябва да се каже, че когато се планират промени, трябва да се вземе предвид на какъв етап от развитието се намира организацията (формиране, интензивен растеж, стабилизиране или упадък), каква ценностна ориентация преобладава в нея, каква е организационната култура на компанията и т. . В една организация, като в сложен организъм, се преплитат и съжителстват интересите на индивида и групите, стимулите и ограниченията, твърдата технология и иновациите, безусловната дисциплина и свободното творчество. нормативни изискванияи неформални инициативи. Организациите имат свой собствен имидж, собствена култура, собствени традиции и репутация. Те се развиват уверено, когато имат стабилна стратегия, използват ресурсите ефективно и са в състояние да се възстановят, когато вече не постигат избраните от тях цели. Успешните компании, които успяват да поддържат рентабилност и финансов оборот, се характеризират с това, че отговарят на редица добре дефинирани условия. Едно от тези условия може да се нарече инсталация на вътрешнофирмена стойност. В момента има четири основни типа ценностни системи, съответстващи на различни цикли на развитие на организацията. Цикълът на развитие на компанията "тусовка" се характеризира със стойност междуличностна комуникация; цикъл "механизация" - стойността на поръчката, вътрешна организация; цикълът на "вътрешното предприемачество" - стойността на максималното участие на всеки от служителите в предприемаческия процес; цикъл "управление на качеството" - универсалната ценност на качеството.

Изключително важно е да се определи етапът на развитие на компанията преди промените. Например, на етапа на стабилизиране компанията трябва да започне да търси нови начини за по-нататъшно развитие. Ако не се намерят нови пътища за развитие (стоки, услуги, потребители) и не се въведат иновации, естествено настъпва криза, която може да завърши или със смъртта на компанията, или с прехода към нов етап на развитие. Ако при промяна на циклите на развитие стане важно да се промени организационна култураи ценностни нагласи, то при смяна на етапите на развитие говорим повече за потребност структурни промении промени в стратегията.

Всички елементи на организацията образуват едно цяло и промяната в един от тях (стратегия, технология, структура, управленска йерархия, персонал) води до промяна в други и следователно води до промени в цялата организация.

Дългосрочното оцеляване на една компания се основава на качеството на нейната стратегия - визия за това къде компанията би искала да бъде в определен момент в бъдещето. Каквато и програма за промяна да избере една компания - реинженеринг, цялостно управление на качеството или промяна на корпоративната култура - трябва да се помни стратегията на компанията - основният път за развитие на организацията в определен период от време. Целта на всяка организационна промяна в крайна сметка е по-доброто прилагане на организационната стратегия. Заедно елементите на една организация създават организационна култура – ​​това са вярванията, споделяни от нейните служители по отношение на преобладаващите ценности в организацията. Организационната култура рядко съвпада с официалните изявления на организацията, културата е обобщение на наблюдаваното поведение, доколкото поведението на организацията съвпада с нейните декларации, в същата степен късметът го съпътства. Ако има празнина между думите и идеала, цинизмът на работниците обикновено я запълва, което значително разяжда културата и възпрепятства промяната. Вярно е обаче, че някои организации са развили култура, която е по-възприемчива към промяната и по-малко загрижена за неизвестното. Историята на такива организации се характеризира с доста успешни и чести промени. Фактът, че една организация е в състояние да направи промяна и че е доказала, че може да го направи, й дава увереност да се променя по-бързо, което ускорява промяната. Излишно е да казвам, че това е изключително ценно предимство, което прави организацията по-конкурентоспособна и носи печалби.

Съвременната теория на организацията описва 4 основни организационни промени, които в една или друга степен засягат всички структурни елементи на организацията.

1. Технологични промени. Крайната им цел е да повишат ефективността на производството на стоки или услуги, като най-често са свързани с изпълнението на осн. производствена функцияорганизации. AT модерни организациитези промени се отнасят и за технологиите за управление и обслужване, включително реинженеринг и цялостно управление на качеството, нови комуникационни и информационни технологии.

2. Промени в продукта. Промените, които една организация прави в своите продуктови линии или услуги, са свързани предимно с промени в нуждите и предпочитанията на потребителите.

3. Структурни промени. Това са промени, свързани с целите, йерархията, процедурите и структурите на организацията. Най-често срещаните тенденции в структурните промени са: преход от механистични към адаптивни структури, изравняване на йерархията, децентрализация на управлението, промени в системата на заплащане, въвеждане на нови правила и др.

4. Културна промяна (най-бавната промяна). Доказано е, че организационното подобрение зависи от културната промяна – когато ценностите, ориентациите, нормите, идеите, определенията и целите остават постоянни – дори когато процедурите и стратегиите се променят – организациите бързо се връщат към статуквото. Без нови фундаментални цели, ценности и очаквания, както на организациите, така и на отделните лица, останалите мерки са повърхностни и краткотрайни.

Преодоляване на съпротивата срещу промяната

Съществува голямо разнообразие от теории за организационната промяна. Ние изброяваме някои от тях: тристепенният подход на К. Левин, теорията на Бълок и Батън за планираната промяна, осемте стъпки на промяна на Котър, формулата за промяна на Бекхард и Харис, съвпадащият модел на Надлиър и Тъшман, теорията за управление на прехода на Уилям Бриджърс, промяната на Карнал модел на управление, системен модел Senge, модел на сложни процеси на реагиране на Стейси и Шоу и др.. Ако се обърнем към практиката, тогава мениджърът играе решаваща роля в реалните промени. Нивото на управление в компанията и личността на мениджъра определят успеха или неуспеха на организационните промени. Изборът на подхода, необходим за всяка конкретна компания, компетентното прилагане на промените е задача на мениджъра. Но без значение колко правилно е избран подходът, без значение колко харизматичен е лидерът или агентът на промяната, той ще се изправи пред проблема на съпротивата срещу промяната и трябва да може да преодолее съпротивата на работниците.

Съпротивата срещу промяната се отнася до всякакви действия или бездействия на служителите, насочени към противопоставяне на въвеждането на промени в организацията, дискредитиране на тях. Носителите на съпротивата са служители, които не се страхуват толкова от самите промени, колкото от това да бъдат променени. Затова те се стремят да предотвратят промените, за да не попаднат в нова, не съвсем ясна за тях структура, в която ще трябва да направят много по-различно, отколкото са свикнали. При въвеждането на някакви нововъведения в работата на предприятието, мениджърите трябва да са подготвени за факта, че те няма да бъдат приети от голяма или по-малка част от служителите. Промените винаги предизвикват съпротива сред членовете на организацията, в резултат на което има забавяне в началото на този процес, изоставане от планираните срокове за постигане на целите или дори техният пълен провал.

Съпротивата не е лесна за разпознаване, защото е изградена така, че позволява на нейните носители, от една страна, да имат надеждна защита срещу иновациите, а от друга страна, да гарантират неуязвимостта на позицията си. Формите на съпротива могат да бъдат различни: от директен отказ (под различни предлози) да участват в иновация до имитация на дейност, докато се демонстрира, че иновацията не дава положителни резултати.

На етапа на иновация съпротивата може да приеме следните форми:

• „Изпълнение на парче“. В този случай под прикритието на етапи се усвояват само някои елементи.
• „Вечният експеримент“. Ако се извърши етап на експериментално тестване на иновация преди широкото въвеждане, този етап може да продължи дори след като е доказана осъществимостта на иновацията.
• „Изпълнение на отчети“. Състои се в несъответствието между действителното ниво на развитие на иновациите и представеното в отчета. Степента на изкривяване в този случай може да бъде трудна за откриване.
• „Паралелно изпълнение“. Това се случва, когато новото съжителства със старото, въпреки че трябва да измести "предшественика".

Условно причините за съпротивата срещу промяната могат да бъдат разделени на няколко групи:

• Икономически причини, свързани с потенциална загуба на доходи или техните източници, страх от перспектива за безработица, намаляване на работния ден, интензификация на работата, лишаване от обезщетения и др. Икономическите загуби могат да се дължат и на високата продължителност на времето и разходите за самите промени.
• организационни причини. Тук можем да споменем нежеланието за промяна на съществуващата система на отношения, нарушаване на съществуващия баланс на силите, страх за бъдеща кариера, съдбата на неформална организация.
• Лични причини, свързани главно с психологическите характеристики на хората. Тук можем да говорим за силата на навика, инерцията, страха от новото. В процеса на промяна неизбежно има заплаха за позицията, личната власт, статуса, позицията в компанията, уважението в очите на ръководството и колегите. И накрая, личната съпротива може да се основава на осъзнаването на собствената некомпетентност, неверието в собствените сили, способността за овладяване на нови дейности, нежеланието за преодоляване на трудности, поемане на допълнителни отговорности и др.
• Социално-политическите причини са характерни не само за отделните членове на организацията и техните групи, но и за целия екип като цяло. Тук можем да назовем такива фактори като липсата на убеденост сред хората в необходимостта от промяна, до голяма степен поради недостатъчно осъзнаване на техните цели, методи, очаквани ползи и възможни загуби.
• История на промяната. Ако организацията вече е претърпяла неуспешни промени, служителите ще се съпротивляват и на бъдещи промени.

Ако мениджърите срещнат съпротива срещу иновациите, те първо трябва да разберат какво я причинява и какви условия трябва да бъдат създадени или какви действия трябва да бъдат предприети за успешно прилагане на промяната. Степента, до която ръководството успява да елиминира съпротивата срещу промяната, е силно повлияна от методите, използвани за преодоляване на съпротивата. Наборът от тези методи е различен - от меки (непряко въздействие върху служителите) до твърди (принуда). Използването на методи за преодоляване на съпротивата срещу промяна зависи от стила на управление, корпоративната култура, дълбочината на промяната и цялостния подход на мениджъра към промяната.

Видовете интервенции за улесняване на процеса на промяна могат да се видят в табл. един.

маса 1

Видове интервенции в процеса на промяна

поведенчески	когнитивен
Управление на дейността Политика за възнаграждение Ценностите управляват поведението Управленска компетентност Обучение на умения Стил на управление Хонинговащи дейности Обратна връзка	Управление на цели Бизнес планиране и рамка на дейността Резултати въз основа на обучение Намеса във вярванията, нагласите и културата на организацията далновидност
Психодинамични	Хуманистичен
Разбиране на динамиката на промяната Подпомагане на служителите да се справят с промяната Внимание към скритите въпроси Апел към емоциите Третиране на служители и мениджъри като професионалисти	Уважение към ценностите Развитие на организацията в учебния процес Обръщане към йерархията на потребностите Апел към емоциите Стимулираща комуникация и консултиране

Важна задача на мениджъра за преодоляване на съпротивата срещу промяната е задачата да научи служителите на ново поведение. В крайна сметка организационната промяна зависи от хората, работещи в организацията, които променят поведението си. По такъв сложна система, като организация включва и координираните действия на много хора. Резултатът е промяна в поведението нова системавъзгледи, а самата тя демонстрира на съмняващите се жизнеспособността на новото поведение.

Има две условия за настъпване на трансформационна промяна: тревожността за оцеляване трябва да е по-висока от тревожността за учене и тревожността за учене трябва да намалява, а не да увеличава тревожността за оцеляване. Вместо да се опитвате да увеличите чувството на безпокойство за оцеляване, по-добре е да намалите индивидуалното безпокойство от ученето.

Това може да стане чрез поредица от съзнателни намеси: създаване на убедителна картина на бъдещето; формално образование; участие от ментор или коуч; неформално екипно обучение; практика, обучение, обратна връзка; групи за подкрепа; системна последователност; имитация и идентификация. Колкото по-голям е арсеналът от използвани инструменти, особено по отношение на информиране, консултиране, ангажиране и обучение, толкова по-вероятно е промяната да бъде успешна.

Информиране и консултиране - включва открито обсъждане на идеи и дейности, което позволява на членовете на екипа да се убедят в необходимостта от промени, преди те да бъдат извършени, провеждане специално обучение, информиращи за етапите на промяната и успеха в областта на промяната. Тук могат да се използват индивидуални разговори, говорене с група, провеждане на дискусии, публикуване на информация в интранет или корпоративен вестник. Необходимо условиеуспешното информиране е установена обратна връзка със служителите – информация без обратна връзканяма да се контролира, възможно е неадекватно тълкуване на информацията, нейното умишлено изкривяване (слухове). Минуси – може да изисква много време, участие в този процес Голям бройхора и бюджет.

Участие и ангажираност - служителите на организацията трябва да участват активно в планирането и изпълнението на промените, което ще им даде възможност свободно да изразят отношението си към предложените промени, да си представят по-добре последствията от промените. Тук е важна и обратната връзка от служителите и желанието на екипа за промяна да води диалог със служителите. Минуси - може да отнеме много време и при недостатъчна организация и недостатъчен професионализъм на мениджърите значително ще забави промените.

Помощ и подкрепа – Служителите често се нуждаят от съвет, който да им помогне да преодолеят страха и безпокойството, причинени от промяната. Мениджърът или членовете на екипа за промяна могат да осигурят емоционална подкрепа, като изслушват внимателно служителите, които изпитват стрес. Може също така да има нужда от допълнително обучение за повишаване на уменията на персонала, за да отговори на новите изисквания. Минуси - отнема време, изисква ресурси за обучение, възвръщаемостта от действията на мениджъра или обучението може да се забави във времето.

Преговори и споразумения - за да се гарантира одобрението на иновацията, се организира обмен на мнения и се постига компромис. Материални или други стимули могат да се използват за компенсиране на възможните загуби на служителите, чиито интереси са засегнати от иновацията. Това е много важно, когато някой или група явно губи, когато прави промени (намаляване, промяна на области на отговорност, промяна на отговорности и т.н.). Минуси – Може да изисква високи разходи за обезщетения и други договорености, може да има силно въздействие върху оставащия персонал в организацията, ако компромисът не е напълно постигнат или мащабът на намалението е голям.

Кооптиране - включва предоставяне на лице, което може да е резистентно към промяна, на водеща роля при вземането на решения относно въвеждането и внедряването на иновации. Използва се, когато други методи са скъпи или изобщо не са приложими. Минуси – могат да създадат проблеми, ако тези, които са кооптирани, разбират защо се прави, имат правомощията да влияят на решението за прилагане на промените, не са под контрола на екипа за промяна.

Тъй като повечето организации имат няколко "центрове на власт", разположени на различни нива на управленската йерархия и с различни интереси, степента, посоката и активността на съпротивата в различните части на организацията ще варират. Мениджърите трябва да вземат предвид, че някои части на организацията са по-малко склонни към промяна. Също така е важно да се разбере, че в началото на проект за промяна най-често в него участват само лидери от различни нива. Когато те вече са се справили с първите лични и организационни проблеми на промяната (преминали първия етап), техните подчинени едва са разбрали, че се случват промени. Това изоставане в осъзнаването и приемането на промяната създава допълнителен проблем за мениджърите, тъй като най-често от тях се очаква да постигнат резултати, когато не са готови да ги доставят. Можете първоначално, когато планирате промени, да поставите момента на забавяне в графика на промените и да сте подготвени за проблеми.

Нашият опит от участие в промяната говори за друго важен аспектпромени. Никаква промяна в организацията няма да бъде успешна, ако топ мениджърите и мениджърите не демонстрират нови модели на поведение. Служителите на организацията, дори тези, които първоначално са възприели промените положително, все още ще чакат потвърждение за правилността на промените в поведението на лидерите. Ако ежедневните действия на лидерите се различават от промените, обявени от програмата, промените няма да бъдат успешни.

J. Kotter, един от признатите майстори в областта на промяната, вярва, че успешната промяна не изисква управление, а истинско лидерство. Сред първите препоръки, които той предлага на отговорните за промяната, е да внушат у другите чувство за необходимост от промяна, да създадат импулса, необходим за промяна на културата или да започнат да я трансформират.

Постоянна промяна като част от дейността на организацията

Защо повечето промени завършват с частичен или пълен провал? Според нас това се дължи на факта, че компаниите не са готови за промяна. Повечето промени започват в една организация, когато даден проблем започне да влияе върху ефективността на бизнеса: загуба на пазарен дял, загуба на важни и големи клиенти, загуба на печалби и т.н. При всички тези условия промените са принудителни, те протичат бързо, в тежки условия, свързани са с големи жертви и висока степен на съпротива срещу промяната. За да не бъде шокирана компанията от промени, тя трябва да е готова за тях, да вижда кога е време да промени нещо, бързо да реагира на най-малката промяна във външната среда. „Адаптивна“ може да се счита за организация, която успешно прилага постоянните промени, необходими за оцеляване в определена среда. От една страна, трябва да има уменията и способността да прави непрекъснати подобрения в качеството на стоките и услугите, във вътрешните процеси, както и да повишава удовлетвореността на клиентите. От друга страна, трябва да може да реагира на промените във външната среда и да го прави бързо. Мениджърите трябва да могат да проектират и управляват такива организации, така че да са в състояние на постоянна промяна на много нива. Говорим за организации, способни на:

• балансиране на постоянно настъпващи промени на едно ниво;
• поддържат големи еднократни промени на друго ниво и бързо консолидират своите позиции.

Някои изследователи смятат това за способност за балансиране на еволюцията и революцията. С други думи, в съвременните условия реакцията на организацията към промените трябва да бъде следната: тя трябва да развие в себе си способността да постига два вида промени, единият от които е еволюцията, т. подобряване на това, което правят, а другото е революция, т.е. правят пробив, правят нещо, което никога не са правили преди. Успешните компании са в състояние ясно да разграничат революционната от еволюционната промяна – да ги прилагат в организационната среда и точно да разпределят различните ресурси, необходими за прилагането на всяка от тях.

Основата на работата на такива организации, според нас, е комбинация от две системи: балансираната карта на Д. Нортън и Р. Каплан и системата кайзен. Тези системи имат много общи неща, когато се приближават промените, но има редица разлики, които правят комбинацията от тези системи успешна за промяна - както постоянна, така и еднократна. Балансираната карта с резултати предостави на компаниите рамка за стратегия за създаване на стойност, базирана на четири стълба: финанси, клиенти, вътрешни бизнес процеси, обучение и растеж. Тази системае комбинация от обективни, лесно измерими количествено предишни резултати и субективни, до известна степен произволни, параметри на бъдещия растеж. Няма да се спираме на този подход, а ще разгледаме по-подробно организацията от гледна точка на кайзен – концепцията за непрекъснато усъвършенстване и въпреки че става въпрос за подобряване на качеството на стоките и услугите, подобренията в приложението й обикновено надхвърлят това.

Докато западното управление предпочита бързата, радикална и новаторска промяна, кайзен културата се фокусира върху малки подобрения, които стават постоянни, а не част от повтаряща се инициатива. Важно е да се осъзнае, че кайзен не е еднократна инициатива, а постоянна организационна култура, която е активно фокусирана върху процесите на подобряване, върху намирането на по-добри процедури и методи. Става въпрос и за образуването вътрешни системикоито подкрепят и възнаграждават безмилостното преследване дори на малки подобрения. Кайдзен се стреми, по думите на Е. Деминг, „да изгони страха от организацията“, хората не се наказват за грешки и лоши новини. Такава култура насърчава идентифицирането на проблемите и трудностите, така че те да могат да бъдат разрешени. Културата на кайзен също е култура на учене, при която всичко, което правим, се оценява, така че подобрението и напредъкът да могат да бъдат идентифицирани. Насърчава групите (екипите) (основната оперативна единица на кайзен) да спрат и да помислят как работят заедно и как се оправдават техните очаквания.

Културата на кайзен е култура на учеща се организация. Когато малките подобрения не се разглеждат като цел, а като непрекъсната практика, хората в организацията не само намират за по-лесно промяната, те идват на работа с очакване на промяна, те са готови да я създадат и да носят отговорност за нейното прилагане. Методът кайзен не зависи от това дали кайзен е преобладаващата култура в организацията, той може да се използва от всеки екип, който търси подреден и аналитичен подход за решаване на проблеми. Процесът на кайзен включва следните стъпки:

• Идентифициране на проблема.
• Разбирането на статуквото е основата, от която възнамерявате да започнете да се подобрявате.
• Откриване на първопричината за проблема.
• Планиране на действия за премахването му.
• Изпълнение на плана.
• Потвърждаване на резултата от изпълнението на плана.
• Създаване на нов стандарт за консолидиране на промяната.
• Обмислете следващите стъпки.

Задължително условие за постигане на широкообхватна промяна в една организация е ясен и последователен ангажимент от висшето ръководство на компанията. Това е още по-вярно, когато основната цел на промяната е да се създаде култура на промяна в организацията. Ангажиментът за промяна също означава, че организацията отделя ресурси за подкрепа на инициативи в областта на промяната (да организира обучения, семинари и да развива способностите на служителите, като ги възнаграждава за успешната им работа).

За да функционира ефективно системата кайзен, трябва да има атмосфера на пълно доверие, тясна комуникация и толерантност. На първо място, важно е да поддържате възприемчивост и положително отношение към промените, готовност да ги приемете. По принцип кайзен, макар и да отнема време за развитие на персонала, не включва големи инвестиции за повечето други големи инициативи за промяна. Много в кайзен се постига чрез целенасоченото прилагане на здравия разум и способността на екипа да подобрява работната среда и процесите, както и да повишава ефективността на производството.

Нека подчертаем ключовите точки на Kaizen:

• Промяната е постоянна, организацията прави малки стъпки към голяма цел. В същото време промените могат да бъдат и от еднократен организационен характер.
• Стратегията на всяко подразделение, група, бригада съответства на стратегическото направление във фирмата.
• Необходима е подкрепа и ресурси, за да се постигне промяна на всички нива на йерархията.
• Непрекъснато развитие и учене, включително самообучение.
• Отворена, доверчива и честна корпоративна култура. Проблемът не е трагедия или удар по репутацията, той е възможност за подобрение.
• Широка осведоменост на служителите.

И така, кайзен ви позволява да изградите адаптивна организация, способна както на постоянна промяна, така и на инициативи за еднократна промяна. В такава култура самите работници инициират и са готови за промяна. В допълнение към способността си да постига непрекъснати подобрения в качеството, обслужването, процесите и удовлетвореността на клиентите, той също така подкрепя ad hoc инициативи за прокарване на нови позиции.

Смятаме, че това е добра комбинация от балансирана карта с резултати и кайзен култура. Система от ясни индикатори позволява на мениджъра да вижда показателите за изпълнение на плановете, да наблюдава работата на служителите (което е важно в западната култура на управление) и да проследява резултатите от промените под формата на специфични показатели. Културата на кайзен позволява постоянна промяна и адекватна реакция на еднократни инициативи. Тоест яснота, планиране, контрол, обективна оценка на постигнатото се съчетават с гъвкавост, отвореност към нови неща и постоянно усъвършенстване на кайзен.

Практически примери за внедряване на промяна

Както показва практиката, най-честите промени са свързани с промени в технологиите. Въвеждането на нови технологии в ежедневната работа на организациите се е превърнало в постоянно явление. Освен това стремежът на бизнеса да оптимизира процесите и процедурите доведе до появата на нови интегрирани системи за управление и счетоводство. Една част от сложните електронни системи за управление са системите електронен документооборот.

Пример #1

Обмислете внедряването на система за електронен документооборот във фирма № 1. Тази търговска и производствена компания е един от лидерите на пазара потребителски стоки. По време на решението за внедряване на новата система в компанията работят повече от 1000 души; регионалните служители са представени в повечето големи градове в Русия и в клон в Украйна. Фирмата се характеризира с бърз растеж. Компанията разработи и внедри процедури за координация на различни бизнес процеси: бюджетен контрол, отчетност по направления, съгласуване на договори, одобрение на фактури и други. Съгласно настоящите процедури всички одобрения изискваха писмено одобрение и всяко звено водеше свой собствен регистър на одобрените искания. Процедурата по одобрение може да отнеме много време, понякога одобрението на определен документ може да се забави, докато се чака подпис (например ръководителят, чийто подпис е необходим за одобрение, е бил в командировка). Освен това за всяко одобрение се изискваше да се подготви „лист за одобрение“ - това не намали времето, но увеличи броя на документите.

Беше решено да се промени тази ситуация - да се намали времето за одобрение на документи, да се направи същото за служителите на Москва и регионите и да се намали документацията. След обсъждане беше решено да се закупи електронна системаработния процес. Цел на изпълнение нова технология– стандартизиране и ускоряване на работата с документи. Системата за електронен документооборот трябваше да засегне всички бизнес процеси в компанията. Целият персонал трябваше да работи с тази система, включително регионалния персонал и персонала на клоновете. На отдела за информационни технологии беше възложена отговорност за закупуването, инсталирането и внедряването на системата.

От HR отдела са били запознати с решението на ръководството на компанията. Служителите на отдела за управление на персонала проведоха преговори с ИТ отдела, за да съгласуват процедурата за изпълнение: взето е решение за равноправно участие на отдела за персонал и информационни технологии в изпълнението. По настояване на отдела по персонала, още на етапа на преговори за закупуване на системата, беше поставено изискване за обучение на персонал в Москва за работа със системата. След избора на системата започва да се развива отделът по информационни технологии подробни инструкцииотносно използването на системата. HR отделът пое PR функцията по отношение на системата. Информация за внедряването на системата за електронен документооборот беше публикувана на корпоративния портал, като се посочват сроковете за внедряване. Отдел „Информационни технологии“, по поръчка на отдел „Човешки ресурси“, направи презентация на системата. Презентацията показа предимствата на системата, посочи документите, които ще се издават чрез системата, служителите можеха да задават всички въпроси относно системата, а отделът по персонала можеше да види желанието / нежеланието на служителите да работят със системата. Електронна версия на презентацията беше изпратена до всички регионални служители. Във филиала отдел Информационни технологии направи отделна презентация. Регионалните служители и служителите на клона могат да задават всички въпроси относно работата на системата както към отдела за информационни технологии, така и към отдела за персонал. Отдел „Човешки ресурси“ отбеляза служители, които са реагирали негативно на внедряването на системата. Отделът по персонала и, ако е възможно, преките ръководители проведоха разяснителни разговори и обясниха на служителите значението на внедряването на системата за компанията, нейното удобство за служителя.

Две седмици преди внедряването на системата беше изготвена програма за обучение на служителите на московския офис. Всеки отдел премина обучение за работа със системата и получи ръководство за употреба. Регионалните служители и служителите на филиала получиха бележка за работа със системата по имейл.

След като служителите на московския офис завършиха обучението, ръководството на компанията обяви точната дата за началото на работата със системата. Въпреки представянето на системата, обучението и подкрепата на отдел „Човешки ресурси“ и ръководители на отдели, много служители бяха уплашени от началото на работа със системата. Ръководителите на компаниите бяха стриктни към грешките на подчинените и повтарящите се грешки обикновено бяха наказвани. От HR отдела поискаха от ръководството на компанията да определи време за тестване на системата. След преговори тестовият период беше определен на 1 месец. През това време служителите не са били наказвани за грешки в работата със системата и тези грешки не се отразяват на бонусната част от доходите на служителите. Веднага след постигането на споразумение тази информация беше доведена до знанието на служителите. Първият месец работа със системата беше успешен. Отдел „Информационни технологии“ и отдел „Човешки ресурси“ отговориха на възникнали кадрови въпроси. Регионалните служители първи усетиха удобството на работа със системата. По искане на отдел „Човешки ресурси“ те активно споделиха своите успехи и удобството на работа със системата с други служители. Ентусиазмът на регионалните служители се пренесе и в московския офис. Системата се вкоренява най-бавно в бранша. На служителите от клона отне около два месеца, за да овладеят системата (при усвояването на системата, служителите в клона се оказаха в най-трудната ситуация - ръководителят на клона не искаше да внедри системата и възпрепятства внедряването й доколкото можеше ).

Грешките при работа със системата до края на първия месец практически изчезнаха. До края на втория месец отзивите на персонала за системата бяха само положителни и запознаването със системата беше включено в програмата за адаптиране на нови служители.

Така целта на промените беше постигната, времето за работа с документи беше намалено, а вземането на решения ускорено.

Успешно внедряване на технологични промени в пример №1

Цел: оптимизиране на бизнес процесите.

Вземане на решения: топ мениджъри с молба към ръководителите на отдели.

Информиране: публикуване на информация във вътрешния сайт, представяне на идеи и програми, разпространение на материали за системата, вътрешни инструкции за използване.

Обучение: вътрешно обучение от ИТ отдела, външно обучение от системния доставчик.

Поддръжка: консултации на ИТ отдел, отдел ЧР, ръководители на отдели.

Тестово шофиране: 1 месец използване на системата като работен процес за копиране на хартия.

Обратна връзка: осъществява се чрез отдел Човешки ресурси, ИТ отдел, ръководители на отдели. Резултатите от обратната връзка се вземат предвид.

Награди: не.

Пример #2

Броят на фирма номер 2 (сладкарска фабрика) е повече от 400 души. Групата от компании включва 4 компании: търговия и производство на бързооборотни стоки, търговия и производство (Private Label), компания за B2B посока, инженерингова компания. Дълго време компанията нямаше общо управленско счетоводство, цялото счетоводство се водеше отделно и в различни системи (Excel, 1C) и беше намалено само от време на време. Ръководството на компанията имаше нужда да получи консолидирана информация за всички компании от групата. Ръководството реши да внедри ERP система. Компанията вече работи в 1C 7.7 и затова беше избрана системата 1C 8.0. Решението за инсталиране на системата е взето от изпълнителния директор. Решението е взето и от финансовия директор и директора на стратегическо планиране. Всички останали директори от групата дружества не са участвали във вземането на решението и не са били уведомени за решението. За внедряване на системата и управление на проекта за внедряване беше решено да се наеме директорът на отдела - директорът на KIKBP. Новоназначеният директор по внедряването преговаря с доставчика на системата.

След избора на доставчик на услуги, специалисти от компанията доставчик бяха поканени в компанията. Финансовият директор нареди да се отдели отделен компютър, маса за специалистите на доставчика. Именно финансовият директор беше основният клиент на системата и започна да формира техническото задание.

Ръководителите на групата от компании научиха за внедряването на системата още в хода на работата на специалистите на доставчика. Нямаше специално предупреждение към служителите за монтажа, някои от служителите научиха за това от управителя, някои от колеги, някои случайно в разговор с директора на ККБП.

Директорът на отдела, отговорен за внедряването, определи датата на инсталиране на системата. С оглед на факта, че финализирането на системата за нуждите на клиента трябваше да отнеме поне шест месеца, директорът на отдел KKBP реши да обучи служителите в стандартна конфигурация. Беше решено да се обучат служители на следните отдели: счетоводен отдел, отдел персонал (инспектор по човешки ресурси), продажбите на дребно, търговски отдел B2B посока, логистичен отдел. Останалите служители трябваше да овладеят системата сами, с помощта на обучени колеги. В определен ден служителите на доставчика пристигнаха в компанията, за да обучат служителите на отделите на работните им места. Обучението се състоеше от няколко части: лекция (разлики между новата система и старата), практическа част (демонстрация на работа със системата) и отговори на въпроси. Тъй като обучението се провеждаше на работното място, служителите често бяха разсейвани от телефонни обаждания и имейли.

В деня на инсталиране на системата отделът за информационни технологиисвърза всички служители с 1C 8.0, мениджърите обявиха на своите отдели, че всички отчети вече ще се получават през осемте. Компанията нямаше система за непрекъснато отчитане, така че мениджърите обикновено изискваха информация от служителите при необходимост.

Въпреки инсталирането на системата и обявяването на лидерите, звената продължиха да водят записи в познати системи. Счетоводният отдел, позовавайки се на големия обем работа, продължи да води записи в 1C 7.7. Логистичният отдел поддържаше записите си в осмицата, но само от датата на инсталиране на системата (цялата предишна информация беше в седемте). Отделът за продажби на дребно не въведе данни в осемте, като се аргументира, че данните за продажбите няма да бъдат пълни, и продължи да записва продажбите в Excel. Отделът по персонала работеше в две системи.

Обучението не даде осезаеми резултати, инсталираните конфигурации се различаваха от показаните по време на обучението. Към директора на дирекция КИКБП бяха получени много въпроси от персонала. След една седмица отговаряне на въпроси, беше изпратено писмо до всички служители, в което се посочва, че всички въпроси относно системата трябва да се задават само писмено чрез електронна поща. Служителите не са имали по-малко въпроси, но те са започнали да се задават много по-рядко.

След като не получи незабавен ефект от системата, финансовият директор даде нареждане да се прехвърлят всички данни от седемте към осемте. Данните бяха прехвърлени, но изискваха корекции. Позовавайки се на заетостта, важността на текущата работа, непознаване на системата и други причини, служителите или не коригираха данните, или го направиха твърде бавно.

Изминаха три месеца от инсталирането на системата. Финансовият директор реши да вземе програмист и оператор на пълен работен ден, за да коригира осмицата. Служителите не промениха отношението си към системата, в повечето случаи всички данни бяха взети от познати източници.

В момента приключва проектът за внедряване на ERP система. Счетоводството работи в седемте, преходът към осемте все още се отлага. Основната причина за работа в старата версия на системата е липсата на време за коригиране на директории, постоянни отчети. Отдел "Човешки ресурси" работи в две програми. Отдел продажби на дребно поддържа отчети в Excel, като в осемте въвежда само данни, свързани с отдел логистика. В G8 работят логистичният отдел и отделът за B2B продажби. Повечето от служителите на други подразделения не работят в G8 и отчитането се извършва по обичайния начин. Директорите на отдели използват осмицата само когато е необходимо. Системата за изискване на отчети от отделите не е променена. Само главният изпълнителен директор, финансовият директор и директорът по стратегическо развитие постоянно използват осемте.

Така целта на проекта така и не беше постигната: виждаме внедряване „на парче“, проектът не носи реални ползи за компанията и парите за инсталиране на системата бяха пропилени.

Неуспешно внедряване на технологични промени в пример №2

Цел: създаване на обща система от данни за управленско счетоводство.

Вземане на решения: главен изпълнителен директор и финансов директор.

Информиране: след избор на система и стартиране на внедряването.

Обучение: външно обучение от доставчика на системата.

Поддръжка: не.

Тест драйв: не.

Обратна връзка: не.

Награди: не.

Обмисли сравнителен анализпромени в две практически ситуации в табл. 2.

таблица 2

Сравнителен анализ на промените

Параметър	Фирма №1	Компания #2
Стратегически цели		Само в главата на собственика
Анализ на ситуацията и избор на програма	Да, програмата е избрана въз основа на опита на върховете	Топ желания
Вземане на решения, планиране	Да, отворено	Да, при затворени врати
Информиране	Да, широко в множество канали
Обратна връзка	Да, широко, в множество канали
образование	Да, вътрешни и външни	Да, външно
Тест драйв	Да, 1 месец
поддържа
Контрол на резултатите
Резултатът от промените	ПОСТИГНАТИ	НЕ СЕ ДОСТИГНА

Според резултатите теоретични изследванияпроблеми на организационната промяна и анализ на практически ситуации, ни се струва възможно да представим процеса на промяна като определен цикъл, който включва няколко ключови етапа (фиг. 1). Според нас, когато се направят едни промени в една компания, има нужда от други, повече или по-малко мащабни.

Така причините за провала на промяната в една компания и успеха в друга са в една и съща плоскост. Причините за провала на внедряването на ERP системата във фирма № 2 според нас са следните:

1. Липса на информираност на персонала, както за самите промени, така и за ползите от тяхното прилагане.

2. Незаинтересоваността на повечето лидери от промяната. В случая нямаше демонстрация на желаното поведение.

3. Лошо организирано обучение за новата система.

4. Пълна липса на обратна връзка.

5. Липса на подкрепа от служителите при внедряване на промени.

Заключение

Основната трудност при въвеждането на промени е адаптирането на хората към тях - хората не обичат промените: те ги плашат, принуждават ги да се променят, предизвикват ги. Как служителите и мениджърите могат да се справят с тази трудност, да се научат как бързо да реагират на промените?

Според нас мениджърът, който осъществява или участва в промяната, трябва да използва комбинация от методи и подходи, да има високо ниво на емоционална интелигентност и да е готов за проблеми. Той трябва не само да избере програма за организационни трансформации на промяната, но и да може да избере правилната програма тук и сега, да „запали“ колеги и подчинени с идеята за промени и да не губи избраната посока.

Целта на всяка промяна е по-доброто прилагане на стратегията. Независимо дали промяната е предизвикана от криза в организацията, желание за подобряване, нови технологии или изисквания на клиентите, промяната трябва да бъде планирана. Когато планирате промяна, не можете да вземете всичко предвид и затова трябва да сте подготвени за проблеми. Както при кайзен стратегията, планирането на промяна определя посоката на промяната, рисува картина на бъдещето, но самият план за промяна не трябва да бъде твърде твърд. Когато планирате промяна, трябва да сте реалистични по отношение на времето на промяната, като обърнете внимание на организационната култура и желанието на персонала да се промени. Твърде краткият срок за промяна ще ги накара да се провалят, вместо да спечелят. Когато планирате времето за промяна, е важно да имате предвид разнородността на организациите. Някои единици са по-склонни към промяна, други са по-консервативни. Съответно промените ще се случват в тези подразделения по различни начини, можем да кажем, че те ще следват различни пътища към една и съща цел. Трябва също така внимателно да обмислите индивидуалността на служителите. Всеки служител има свой собствен цикъл на промени, всеки изисква индивидуално време, за да премине през цикъла.

Друг важен момент при планирането е изборът на програма за трансформация. Важно е да се реши кой точно ще бъде засегнат най-много от промените, доколко цялата компания ще бъде ангажирана в тях (колко дълбоки ще бъдат промените), кой ще започне промените. Правилно избраната програма за трансформация ще ви позволи да контролирате процеса на промяна, да изчислите възможните разходи за нейното прилагане и да маркирате важни положителни етапи в този процес.

Когато правите промяна, доброто планиране не е гаранция за успех. Има много примери за провал на добре планирана промяна. Причината за повечето неуспехи е липсата на внимание към други важни части от промяната, а именно информация, образование и подкрепа. Информирането при промени е добре изградена система, която включва няколко важни точки:

• създаване на постоянен поток от информация за промените. Задължителни критерии за информационния поток са наличието на справка, откритост (да не се крият проблеми или затруднения) и надеждност. Липсата на информация ще предизвика появата на неконтролирани слухове и спекулации, които могат да доведат до непредвидими последици;
• установяване на силна и открита обратна връзка. Без обратна връзка мениджърът никога няма да разбере колко поддръжници на промените в компанията, колко противници на промените. Установената обратна връзка ще ви позволи да разберете индивидуалните проблеми на служителите и да предприемете своевременни мерки за решаването им;
• създаване на положителен образ на промяната. Дори ако служителите на компанията са запалени от идеята за промяна, всеки ентусиазъм може да изчезне, когато възникнат проблеми. В периода на трансформация (колкото и малка да е тя) обемът на работа за служителите се увеличава, проблемите изглеждат неразрешими, а вчерашните насоки не работят. Служителите трябва да виждат картина на бъдещето. Освен това в периода на промяна служителите преминават през периоди на апатия, които са свързани с факта, че резултатите от техните усилия не винаги са видими. Ето защо е от съществено значение да се докладва на персонала за целия напредък по отношение на промени, дори малки.

Втората важна точка на промяната е обучението. Ако служителите са готови за промяна, преминат обучението, необходимо за успешна работа в новите условия, страхът от промяна ще бъде намален. Това е особено вярно, когато става въпрос за промяна на корпоративната култура. В зависимост от избраната програма за промяна могат да се използват различни обучения – от информационни обучения до обучения личностно израстване. Важна част от обучението в промяна е наставничеството и коучингът. Важно е да се създаде атмосфера на доверие в ученето и желание за придобиване на нови знания. За мениджърите е важно да създадат култура, в която желанието за развитие и учене ще бъде задължителен фактор за успеха на един служител в една организация.

Всяка промяна се нуждае от подкрепа. В процеса на промяна подкрепата е широко понятие – включва и бюджета за промени, и административната подкрепа, и личния пример на мениджърите. Цената на промяната трябва да се вземе предвид при планирането. Ако промяната бъде спряна, прекъсната или забавена поради липса на бюджет, служителите ще я приемат с голям цинизъм. Когато промяната се възобнови, мениджърите се сблъскват с високо ниво на съпротива. Една от най-негативните страни на промените е цинизмът на служителите. Само при наличието на силен интерес на ръководството към промените и тяхната пълна подкрепа ще бъде възможно да се намали нивото на цинизъм и неверие в промяната. В процеса на промяна мениджмънтът трябва първи да промени поведението си. Служителите ще следят отблизо действията на мениджърите и ще търсят насоки за себе си в тяхното поведение.

Ключът към промяната е поведението на самите служители. Има няколко подхода към индивидуалната промяна. Необходимо е да се поставят ясни цели и да се очертаят желаните резултати, да се обърне внимание на емоционалното състояние на служителя и да се обърне повишено внимание на скрити, неизказани въпроси, да се разберат нуждите на служителя и да се покаже перспективата за развитие, струва си да свържете наградата политика за промени. Още веднъж подчертаваме особеното значение на обратната връзка и ученето.

Последният аспект на промяната е наблюдението на резултатите от програмата за промяна. Важно е да се оцени ефектът от промените в организацията и да се доведе до вниманието на всички служители. Това ще ви позволи да разберете доколко промените са повлияли на бизнес резултатите на организацията, поведението на служителите, доколко промените са доближили компанията до постигане на стратегически цели. Когато се оценява ефектът от промените, трябва да се използва системата Norton-Kaplan, която позволява не само да се оцени финансови показатели, но също и показатели, свързани с клиенти, бизнес процеси, обучение и растеж.

Според нас промените са по-скоро цикличен процес, въпреки факта, че много експерти го представят като еднозначен. Промените не винаги трябва да са в цялата компания или в голям мащаб. Адаптивната организация също е фокусирана върху малки, включително локални промени. Основното нещо е да се създаде култура, готова за промяна. Компаниите с тази култура са компаниите на бъдещето.

Литература

1. Веснин, В.Р. Практическо управление на персонала: ръководство за работа с персонала / V.R. Веснин. - М .: Юрист, 2003.

2. О "Донован, Г. Ръководство за корпоративна култура. Как успешно да планирате, реализирате и оцените програма за промяна на културата / Г. О'Донован // Материали на проекта Резюме на Московското бизнес училище.

3. Джини, Даниел Дък. Чудовище на промяната. Причини за успеха и провала на организационната промяна / Джийни Даниел Дък. - М. : Alpina Publisher, 2003.

4. Камерън, К., Куин, Р. Диагностика и промяна в организационната култура / К. Камерън, Р. Куин / прев. от английски. ; изд. И. В. Андреева. - Санкт Петербург. : Питър, 2001. (Поредица "Теория и практика на управлението").

5. Colenso, M. Kaizen стратегия за успешна организационна промяна: Per. от английски. / М. Коленсо. - М. : INFRA-M, 2002. (Поредица "Мениджмънт за лидера").

6. Корпоративна култура и управление на промените. - М. : Alpina Business Books, 2007.

7. Newstrom, J., Davis, K. Организационно поведение / J. Newstrom, K. Davis / per. от английски. - Санкт Петербург. : Петър, 2000.

8. Организационно поведение в таблици и диаграми / изд. Дан. Г.Р. Латфулина, доктор по икономика ТОЙ. Гръмотевичен. - М .: Ирис-прес, 2000.

9. Каплан, Робърт С., Нортън, Дейвид П. Балансирана карта с резултати. От стратегия към действие / Робърт С. Каплан, Дейвид П. Нортън. - М. : ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003 г.

10. Управление на персонала: учебник за висшите учебни заведения / изд. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремин. - 2-ро изд. - М. : UNITI, 2002.

11. Камерън, Е., Грийн, М. Управление на промените / Е. Камерън, М. Грийн. - М .: Любезна книга, 2006.

Лювалина Е.М., неизвестен източник