Всеки лидер изпълнява основните функции на управление: планиране, организация, мотивация, контрол. Четирите елемента на контролната функция са: определяне на индикатори и как да се измерват резултатите, измерване на резултатите, определяне дали резултатите са на път и коригиращи действия.

Всички управленски функции: планиране, организация, мотивация, контрол са тясно свързани помежду си. Те са еднакво важни за ефективно управление. Те не могат да бъдат разделени на главни и второстепенни. В същото време функциите на управление: организация, мотивация и контрол се основават на внимателно и ефективно планиране.

• Планирането е основната, основна функция. Въз основа на стратегическите цели се изгражда план за постигането им, предвиждащ разпределението на определени ресурси и обвързването на това разпределение във времето. Планирането документира разпределението на ресурсите и консолидира усилията отделни подразделенияи служители за постигане на обща цел. За да направите това, се извършва декомпозиция на общи цели в лични. Наложително е да се осигури планиране и контрол на организацията. Управленските функции, в допълнение към определянето на целите, също така предвиждат съставянето на списък от работа, която трябва да се извърши в определена последователност за постигане на целта. В същото време всяка работа е обвързана с времето на нейното начало и край, присвоените й ресурси и следващите (или предишни) задачи във времето.
• Организацията, като функция на управлението, е да създаде структура, която позволява на отделните елементи на системата да работят заедно по зададени правила и рационално да изразходват разпределените ресурси за постигане на целите. Организационна структурасе описва с редица формализирани правила – наредби, разпоредби, инструкции.
• Мотивацията, като функция на управлението, е да насърчава служителите на всички нива да бъдат ефективни съвместни дейностиза постигане на поставените цели. Това е най-хуманистичната и най-малко формализирана управленска функция.
• Контролът, като функция, процесът на управление се състои в количествено и качествено отчитане на резултатите от работата, това е процес, който гарантира постигането на целите на организацията.

Цел на контрола

Контролът е основната функция на управлението. Предназначен е за:

• Намаляване на несигурността на производствения процес и процеса на управление.
• Прогнозиране и предотвратяване на възникването на повреди.
• Подкрепа за успешни действия.

Контролът е немислим без измерване. За да се разбере, че работата върви по план, е необходимо да се сравнят количествените показатели, постигнати по време на контрола, с някои предварително известни планирани.

Процесът на контрол е система, която ви позволява да планирате, измервате, идентифицирате отклонения и коригирате всякакви бизнес активносткато производство, опаковане, доставка до потребителя и др.

Контролната функция в управлението е най-важната част от управленския процес.

При липса на контролна функция всеки контрол губи смисъл. Няма да разберете дали е направено планираното и изобщо дали се прави нещо.

Без контролната функция е невъзможно и управлението на персонала.

Това е функционален процес за организационен контрол, той трябва да израства от целите и стратегическите планове на организацията.

Четири елемента на контролна функция

Функцията за управленски контрол включва четири основни етапа:

1. Определяне на индикатори и методология за измерване на резултатите.
2. Измерете резултатите.
3. Определете дали резултатите са в съответствие с плана.
4. Приложете коригиращи действия.

„Контрол“ означава списък, съхраняван в два екземпляра (фр. contrôle, от contrerôle -, от лат. contra - срещу и rotulus - свитък).

Поставяне на цели и как да се измерват резултатите

Необходимо е да се формира набор от показатели, които са важни за контролирания процес и да се определят планираните стойности за всеки в даден момент от време. Когато в този момент се измерва реалният резултат, мениджърите получават сигнали за това как вървят нещата и по този начин не е необходимо да проверяват всяка стъпка от плановете.

Индикаторите трябва да бъдат ясно формулирани, измерими и значими за наблюдение. На индустриално предприятиепоказателите могат да включват продажби и производство, ефективност на труда, показатели за безопасност и др.

При предоставянето на услуги, от друга страна, показателите трябва да включват например броя на клиентите, които трябва да чакат на опашка за обслужване в банката или броя на новите клиенти, привлечени в резултат на актуализирана рекламна кампания.

Точките на измерване на времевата линия също не трябва да се избират случайно, а трябва да бъдат свързани с критично важни от гледна точка на контролирания процес периоди от време или началото / края на важни етапи от процеса. Не може да бъде

• Начало или край период на планиране- смяна, ден, седмица или месец.
• Началото или краят на важен етап: завършването на предварителното производство, началото на окончателното сглобяване на продукта, изпращането на продукта до клиента.
• Пускането на нова продуктова версия или постигането на планираните обеми услуги.

Функциите на планирането и контрола в управлението са много тясно свързани и нямат смисъл една без друга. Никой контролиран план не се превръща в празен лист хартия. Функциите на управление, мотивация и контрол също са свързани.

Измерването на крайъгълните резултати и сравняването им с целите трябва да се извършва по проактивен начин, така че отклоненията да могат да бъдат открити възможно най-рано или дори прогнозирани, преди да се появят, като по този начин се избягват или минимизират коригиращите действия.

Ако контролните точки са правилно планирани и са налични инструменти за определяне какво точно правят подчинените, оценката на текущото и очакваното представяне ще бъде точна и лесна.

Въпреки това има много дейности, при които е трудно да се определят точни контролни точки, а също така има много дейности, които са трудни за измерване.

Съвсем просто е, например, да се установи индикатор за нормата на времето за производство на масови продукти и е също толкова лесно да се измерят действителните стойности за тези показатели.

Ситуацията е по-сложна с видове работа, които са далеч от технологиите. Например, за контрол на работата на мениджъра за трудови отношенияне е лесно, защото не е лесно да се разработи ясна система от показатели.

Ръководителят на този тип мениджър често разчита на такива неясни показатели като отношенията със синдикатите, ентусиазма и лоялността на подчинените, текучеството на служителите и / или трудовите спорове. В такива случаи резултатите от измерването на подчинения от лидера също са неясни.

Съответствие на резултатите с плана

Това е проста, но много важна стъпка в процеса на контрол. Това включва сравняване на измерените резултати с предварително определени цели. На този етап предварително разработената техника за сравнение е изключително важна. Този документ трябва ясно да дефинира какво конкретно се измерва, в кой момент от време и при какви условия. Тази техника трябва да се спазва стриктно, в противен случай резултатите от измерването и сравнението с плана ще бъдат ненадеждни.

Ако показателите са в съответствие с планираните, ръководството може да смята, че всичко е под контрол. В този случай няма нужда да се намесвате в ежедневната работа на организацията.

Коригиращи действия

Този етап става най-важен, ако показателите не достигат планираните и анализът показва необходимост от коригиращи действия. Такива коригиращи действия могат да включват промени в един или повече аспекти от ежедневната работа на организацията.

Например, управител на клон на банка трябва да реши, че трябва да има повече касиери в залата, за да изпълни предварително установения максимум от пет минути чакане.

Или началникът на цеха решава да изведе операторите на машини извънредно, за да спазят сроковете за доставка на продуктите.

Мониторингът също помага за идентифициране на неправилно зададени цели, като в този случай коригиращото действие ще бъде коригиране на целите, а не борба за промяна на текущите измерени стойности.

Навременност на коригиращите действия

Винаги трябва да разработим конструктивен начин за привеждане на показателите до планираните стойности, в противен случай ще трябва да разберем със закъснение, че провалът вече е настъпил. Колкото по-рано се идентифицира грешка или повреда, толкова по-вероятно е тя да бъде коригирана или наваксана. И колкото по-малко време, материали и трудови ресурсида го поправя.

Отклоненията, открити на по-късна дата, могат да бъдат напълно невъзможни за коригиране. В този случай организацията понася значителни финансови и репутационни загуби, включително прекратяване на нейната дейност.

Лошите новини днес са по-добри от същите новини утре.

Д. С. Чадуик

Връзката на контролните функции

Управленските функции: мотивация и контрол са тясно свързани помежду си. За изграждане ефективна системаЗа да мотивира подчинен, мениджърът се нуждае от достъп до точни и навременни резултати от контрола.

Може да се извърши контрол за съответствие:

• планови показатели;
• стандарти за качество;
• корпоративни политики;
• изисквания за безопасност и защита на труда;
• изискванията на контролиращите държавни или обществени организации.

Контролът може да бъде периодичен и еднократен, планов и извънреден, частен и като част от общ одит на дейността на организацията.

Заключение

Основната функция на контрола в управлението е да осигури изпълнението на плана и по този начин да постигне целите на организацията. Допълнителни функции - подкрепа за организация и мотивация и взаимодействие с тях. Контролната функция в управлението е най-важна. Смисълът на контрола не е да се хване звено или служители в неизпълнението на плана и да се накажат. Въпросът е своевременното откриване на отклонения от плана. Тогава има шанс да имате време да предприемете коригиращи действия. Внимателната организация на контролните процеси е ключът към точното и навременно изпълнение на плановете и постигане на целите.

Ключови думи:КОНТРОЛ; УПРАВЛЕНИЕ; УПРАВЛЕНСКИ ФУНКЦИИ; КОНТРОЛ; АДМИНИСТРАЦИЯ; УПРАВЛЕНИЕ; УПРАВЛЕНСКИ ФУНКЦИИ; КОНТРОЛ.

Анотация:Статията разглежда понятието управленски контрол. Разкрива се взаимовръзката на контрола с класическите функции на управлението. Формирана е авторска класификация на управленския контрол. Разкрива се противоречивата същност на контрола по отношение на системата за управление, която е едновременно подчинена и доминираща. Формулирани са препоръките на автора за по-нататъшни области на изследване на концепцията за управленски контрол.

AT модерен святРолята на ръководството стана по-важна от всякога. В края на краищата, благодарение на него се осигурява стабилното и успешно функциониране на компанията: поставяне на цели, предвиждане на проблеми, анализиране на текущите дела, контрол на ресурсите, координиране на служителите и изпълнение на много други необходими задачи. AT съвременни условияуправлението на бизнеса показва своите специфични особености, които се определят от характеристиките на организацията. Докато в управлението на една организация икономическите цели на управлението са тясно преплетени с творческите и идеологическите. С появата на писмеността разбирането управленски дейностизапочва да придобива все по-системен характер, което се отразява в специални работипосветен на науката за управлението.

Всички управленски функции са взаимосвързани и се характеризират със специфично съдържание, осъществявано чрез специални методи и техники. Извършвайки класификацията на управленските функции, те могат да бъдат разделени на три вида: основни (планиране, организация, мотивация и контрол), свързващи (управленски решения и комуникации) и интегриращи (управление и лидерство).

Няма еднозначна позиция по отношение на състава и класификацията на управленските функции, т.к процесите на управление се класифицират въз основа на спецификата на дейността на конкретен бизнес субект. Основните функции на управлението обаче се отнасят за всички организации. Според този подход процесът на управление се състои от функциите на планиране, организация, мотивация и контрол.

Функцията на организацията е насочена към обединяване на хора и средства за постигане на поставените цели. Можете да организирате процеса по два основни начина: да разделите организацията на звена в съответствие с целите или да делегирате правомощия.

Функцията за планиране осигурява основата за изпълнението на всички останали функции, тъй като обосновава и дава представа какви трябва да бъдат целите и задачите на организацията и какво трябва да се направи, за да се постигнат тези цели. Разпределете: стратегическо, тактическо и оперативно планиране.

Мотивационни функции - набор от мерки за насърчаване на персонала да работи за постигане на поставените цели. Задачата на мениджъра е да подчини интересите на служителите на целите на организацията, т.е. да заинтересува служителите от изпълнението на индивидуален план, да допринесе за постигането на целите на организацията.

В рамките на класическия мениджмънт, наред с такива функции като планиране, организация, координация и управление, класиката на управлението разграничава контрола.

Контролът е общонаучна категория и означава начин за общо регулиране на действителността. Контролът се проявява в различни форми и се явява неразделна част от човешката дейност.

Управленският контрол е процесът на въздействие на мениджърите върху служителите на предприятието за ефективно прилагане на организационната стратегия.

В съвременната бизнес среда ефективният механизъм за контрол се превръща в един от най-важните елементи на управленската дейност, един от решаващите фактори за поддържане на стабилна позиция на организацията, повишаване на нейната конкурентоспособност и цялостно развитие. Въпреки това, в сравнение с други управленски функции, контролът в теорията на управлението е подложен на подробно и систематично изследване в много по-малка степен, което се отбелязва както от местни, така и от чуждестранни изследователи от средата на 20-ти век, въпреки че загрижеността за контрола в управлението има дълга история.

Контролът е в тясна връзка с управленската дейност и предполага задължително наличие на определено достатъчно ниво на власт и правомощия на субекта да го осъществява. Ролята на контрола в управлението е трудно да се надценява: контролът е неразделна част от управлението, без която той губи смисъла си, оставайки непълен. Това обаче не отменя съществуването на контрола като самостоятелна обективна категория.

Определението за "контрол" може да се формулира по различни начини. От една страна, контролът е процесът на определяне на стандарти, измерване на постигнатите резултати и сравняването им с установените стандарти. От друга страна, контролът е процесът на проследяване на хода на изпълнение и оценка на резултатите, получени в процеса на прилагане на приетите управленски решения.

Целта на контрола е да се следи напредъка на конкретна задача, да се предотврати възможни грешкинавременното им откриване и последващо отстраняване. С други думи, целта на контрола е да се гарантира, че организацията изпълнява плана в определеното време и постига предварително поставените цели с минимални разходи.

По този начин, въз основа на анализа на контролните функции, се разкри неговата двойствена същност, която, от една страна, е в подчинена връзка с всички управленски функции - планиране, организация, мотивация, а от друга страна, изразяваща се в значителна самостоятелност и доминиране в системата за управление – бенчмарковете определят начините и методите на планиране, организация и мотивация.

Друг резултат от изследването е авторската класификация на управленския контрол. Въз основа на проучването на съществуващите дефиниции на понятието „контрол“ е предложена авторска класификация на контрола въз основа на критерии като: дейност или процес, елемент или етап на управление, стандарт или условие за промяна на икономическата дейност.

В заключение трябва да се отбележи, че управленският контрол е сложно и многоизмерно понятие, взаимосвързано с традиционните функции на управлението и необходимо условиеефективно (иновативно) развитие на всяко съвременно предприятие.

Библиография

1. Ахметов А.Р. Изследване на контрола като функция на управлението // Проблеми модерна икономика. – 2009. – №. 1.
2. Василиев V.L., Akhmetshin E.M. Контролът като инструмент за управление и институция за икономическа сигурност // Science Journal Internet Journal. 2014. № 4.
3. Класика на управлението / Изд. М. Уорнър / Пер. от английски. Ю.Н. Каптуревски. - Санкт Петербург: Питър, 2001. - 675 с.
4. Курс по управление: Урокза студенти / Изд. Д.Д. Вачугова. - Ростов на Дон: Издателство Феникс, 2013. - 512 с.
5. Меденцева Е.В. основни характеристикиконтролна функция в управляващата система търговска организация // Съвременни проблеминаука и образование. 2015. № 1-2.
6. Москвитин Г.И. Теория и практика на вземане на управленски решения: учебник. М.: КноРус, 2017. - 340 с.
7. Муллахметов Х.Ш. Контрол-управление. - М.: "Икономика", 2013. - 302 с.
8. Мениджмънтът е наука и изкуство. Колекция от произведения: Тейлър Ф., Файол А., Емерсън Г., Форд Г. - М .: Контролинг, 1992. - 325 с.
9. Хусаинова С.В., Ахметшин Е.М. Място и роля на управленския контрол в системата за управление на предприятието // Икономика и предприемачество. 2014. № 6 (47). стр. 493-496.

Контролът е процес на гарантиране, че една организация постига своите цели. Контролът е непрекъснат процессъвпадаща по своето развитие с производствения цикъл.

Контролът е много важен за успешното функциониране на организацията.

Без контрол започва хаос и става невъзможно обединяването на дейностите на каквито и да е групи.

Наблюдението е необходимо за откриване и разрешаване на възникващи проблеми, преди да станат твърде сериозни.

Контролът се използва за стимулиране на успешна работа.

Контролът е необходим за справяне с несигурна ситуация, както вътрешна, така и външна. Несигурност: променящи се закони, социални ценности, технологии, конкурентни условия и др.

Контролът предотвратява появата на кризи. Контролната функция е такава характеристика на управлението, която ви позволява да идентифицирате проблемите и съответно да коригирате дейностите на организацията, преди тези проблеми да се превърнат в криза. Всяка организация трябва да има способността да коригира грешките си навреме и да ги коригира, преди те да навредят на постигането на целите на организацията.

Контролът поддържа всичко, което е успешно в дейността на организацията.

Широчина на контрола. Контролът трябва да е цялостен.

Видове контрол:

Предварителен контрол се извършва преди реалното започване на работа. Основното средство за осъществяване на предварителен контрол е прилагането на определени правила, процедури и линии на поведение. Предварителен контролсе използва в три направления – по отношение на човешки, материални и финансови ресурси.

Текущият контрол се извършва непосредствено в процеса на работа. Обектът са подчинени служители.

Крайният контрол се основава на обратна връзка. Системите за управление в организациите имат отворена обратна връзка, тоест мениджърът, който е външен елемент по отношение на системата, може да се намесва в нейната работа, променяйки както целите на системата, така и естеството на нейната работа.

51. Основни етапи на контрола

В контролната процедура има три ясно разграничими етапа: разработване на стандарти и критерии, съпоставяне на реалните резултати с тях и предприемане на необходимите коригиращи действия.

Определяне на стандарти. Стандартите са конкретни цели, спрямо които напредъкът е измерим. Тези цели израстват от процеса на планиране. Целите, които могат да се използват като контролни стандарти, имат две важни характеристики. Те се характеризират с наличието на времева рамка, в която работата трябва да бъде завършена, и специфичен критерий, по който може да се оцени степента на работа. Например: лесно е да се установят показатели за ефективност за такива количества като печалба, обем на продажбите, цена на материали, тъй като те са количествено измерими.

Сравнение на постигнатите резултати с установените стандарти. На този етап се определя скалата на допустимите отклонения, измерването на резултатите, съобщаването на информация и нейната оценка. В съответствие с принципа на изключване, само значителни отклонения от дадените стандарти трябва да задействат системата за контрол, в противен случай тя ще стане неикономична и неустойчива.

Измерването на резултатите, за да се установи колко добре са изпълнени зададените стандарти, е най-трудният и скъп елемент от контрола. Системата за измерване трябва да е подходяща за вида дейност, която се наблюдава.

Комуникацията и разпространението на информация играе ключова роля за осигуряване на ефективността на контрола. Наложително е както зададените стандарти, така и постигнатите резултати да бъдат съобщени на съответните хора в организацията. Такава информация трябва да е точна, да пристига навреме и да се предоставя на вниманието на отговорните за сайта лица. Трябва да има ефективна комуникация между тези, които определят стандартите, и тези, които трябва да ги спазват.

Оценка на информацията за резултатите. Последният етап от етапа на сравнение е оценката на информацията за получените резултати. Релевантна информация е информация, която адекватно описва изследваното явление и е от съществено значение за вземане на правилно решение.

Предприемане на необходимите коригиращи действия. Мениджърът трябва да избере една от трите линии на действие: да не прави нищо, да премахне отклоненията или да преразгледа стандарта.

Не правете нищо. Ако сравнението на действителните резултати със стандартите показва, че поставените цели се постигат, най-добре е да не се прави нищо.

Елиминирайте отклоненията чрез подобряване на стойността на всички вътрешни променливи тази организация, подобряване на контролни функции или технологични процеси.

Ревизия на стандартите. Понякога самите стандарти могат да бъдат нереалистични, защото се основават на планове, а плановете са само прогнози за бъдещето. Когато плановете се преразгледат, трябва да се преразгледат и стандартите.

Каква е ролята на контрола в управлението? Какви видове контроли познавате?

Линейна структура. При линейна структура на управление ръководителите на подразделения от по-ниските нива се отчитат директно на един ръководител на по-високо ниво на управление и са свързани с по-високата система само чрез него. При такава организация на управление, когато един ръководител отговаря за целия обхват от дейности и прехвърлянето на управленски решения към всеки от отделите на същото ниво се извършва само от един лидер, принципът на единство на командването се прилага до най-голяма степен. степен. Следователно ръководителят носи пълна отговорност за резултатите от дейността на подчинените му звена. Доминиращият принцип на изграждане линейна структураслужи като вертикална йерархия, осигуряваща простота и яснота на подчинение.

Функционална структура. Формирането на функционална структура на управление се основава на принципа на пълноценното управление: всеки ръководител има право да дава указания по въпроси от неговата компетентност.

Линейно-функционална структура. Най-универсалната форма на организация на управление отдавна се счита за линейно-функционална структура, основана на комбинация от предимствата на линейните и функционалните форми. Този подход осигури качеството на ново разделение на труда в управлението, при което линейните ръководители запазиха правото да дават заповеди и да вземат решения с участието и помощта на функционалните служби.

Програмно-целеви структури. Многобройните търсения на нови методи за обосноваване на управленски решения и оценка на постигнатите резултати, по-ефективно използване на материални и трудови ресурси, правилният баланс на централизация и децентрализация в управлението доведоха до създаването на така наречените програмно-целеви структури, базирани на интегрирани управление на цялото производствена системакато цяло като единица от обект, ориентиран към определена цел.

Матрична структура. Изискванията за гъвкавост и адаптивност, разумна координация на всички видове управленски дейности, които сега са представени на решението на множество производствени задачи, доведе до създаването на матрична структура. При матричния подход към организацията на управлението е от голямо значение интегрирането на набор от дейности, насочени към постигане на поставените цели. Основен принциптук не става въпрос за усъвършенстване на отделните звена по отношение на йерархията на подчинение, а за подобряване на техните взаимодействия, което осигурява ефективно решениеедин или друг проблем. Това изискване е изпълнено в матрична структура, тъй като успоредно с функционалните звена се създават специални тела ( проектни екипи) за решаване на конкретни производствени проблеми. Тези проектни екипи се формират от специалисти от функционални отдели, разположени на различни нива на управленската йерархия.

Матрично-щатна структура. С цялата компетентност на линейните управленски органи и ръководителите на проекти в матричната структура, тяхното пряко сътрудничество все още е необходимо, за да се разработят изисквания към резултатите от изпълнението на програмата, да се анализират алтернативи за управленски решения, основани на висока професионална ориентация. Тази форма на организация на управление се нарича матрична структура на управление на персонала. Отличителна черта е, че отразява всички видове управление: линейно, функционално, тематично и осигурява цялостна координация на дейностите между тях, като същевременно запазва единството на управление и контрол върху ключови организационни и технически решения на най-високо ниво.

Практикуване на упражнения.

Задача 1. Ситуация за анализ "

Компанията Lincoln Electric.Прочетете конкретната ситуация, отговорете на въпросите.

Представете си толкова ефективна система за управление, че името й да се изписва с главна буква - „Система за управление на компанията Линкълн,и други предприятия го използват като еталон. Ние говорим за Линкълн Електрик,компании от Охайо. В продължение на много години други фирми се опитват да разгадаят неговата тайна: Как ръководството поддържа служителите си продуктивни и продуктивни, докато финансовите времена стават трудни?

Линкълн Електрике водещ производител на заваръчна техника, аксесоари за заваряване и електродвигатели. Приходите от продажби надхвърлят 1 милиард долара годишно, а броят на служителите по света е 6 хиляди души. Продукти Линкълн Електрикизползва се за производство, рязане и ремонт на различни метални изделия. Акциите на компанията се търгуват публично, но повече от 60% от тях са в ръцете на семейство Линкълн.

AT Линкълнприлага се многостранен подход за контрол. Работните задачи са строго определени, служителите трябва да отговарят на строги, количествени стандарти. Въпреки това успехът на системата Линкълндо голяма степен зависи от организационната култура, която се основава на принципите на откритост и честност, универсален контрол и равенство. Да, компанията има ясно разделение на мениджърски и производствен персоналВъпреки това мениджърите уважават експертизата на работниците и оценяват техния принос към много аспекти на бизнеса. Компанията практикува политика на отворени врати: всички висши мениджъри, средни мениджъри и обикновени работници могат свободно да общуват помежду си. Смята се, че ако работник счита някой компонент на труда или заплащането за несправедливи, той трябва да докладва това на ръководството. Повечето от работниците идват в компанията направо от училище и вече са обучени в стените на компанията, и то не само по една, а по няколко специалности. Някои впоследствие получават назначения за лидерски позиции, тъй като в Линкълнприлага се практиката на движение напред отвътре. Много работници идват Линкълн,и работи във фирмата през целия си живот.

Един от основателите Линкълнвярва, че тежестта на една организация трябва да идва от определени ценности като честност, откритост, доверие, самоуправление, лоялност, отчетност и взаимопомощ. Тези ценности все още са в основата на културата Линкълн,и ръководството редовно награждава онези, които ги демонстрират на практика. Ефективна социализация на работниците, която е различна Линкълн,обяснява висока степенсамоконтрол на персонала. Производствените работници получават не само заплати на парче, но и допълнителни бонуси за изпълнение. Освен това има годишни бонуси, чийто размер зависи от успеха на компанията като цяло. В допълнение към всичко това работниците могат да закупят дялове в компанията. Размерът на индивидуалните бонуси се влияе от много фактори, като производителност, качество, старание, способност за сътрудничество с другите. работници Линкълнполучават над $100 хиляди на година! Компанията обаче предлага други, нематериални предимства: гордост от техните продукти, чувство за принадлежност и чест на униформата. Продуктовото планиране, разработване и маркетинг се извършват в многофункционални екипи, упълномощени да вземат подходящи решения. Информацията за дейността и финансовото състояние на фирмата е достъпна за всички служители Линкълн.

Фирмата практикува предвиждане и решаване на проблемите на клиента. Търговските представители са обучени в технически направления- Благодарение на това те могат да разберат по-добре нуждите на клиентите, да им помогнат да разберат продуктите на компанията и в крайна сметка да решат проблемите. Фокусът върху клиента е подкрепен от повишено внимание към производствения процес. AT Линкълнсчетоводна система и официални показатели са приети за оценка на производителността, качеството и иновациите на всички служители. В допълнение, компютърна програма, наречена "Rhythm", се използва за опростяване на потока от материали по време на производствения процес.

В САЩ системата Линкълнсе оказа най-добрият. Културни ценности, отворени комуникации, системи за контрол и компенсация – всичко това допринася за обединяването на целите на мениджърите, работниците и организацията, както и за ученето и растежа. В момента тази система се тества в чужбина. Въпреки факта, че основната печалба идва от дейности на вътрешния пазар и в чужбина, компанията през 1990 г. загубили много пари, към които се стремят топ мениджърите глобално развитиетъй като в други страни пазарите растат много по-бързо, отколкото в Америка. Досега мениджъри Линкълнне са разработили стратегически план за глобална експанзия. Вместо това те разчитат на дублиране на американската система.

Въпроси за обсъждане:

1. Какви видове контрол (проактивен, съпътстващ, с обратна връзка), илюстрирани в този анализ? Обосновете отговора си.

2. Каква според вас е тайната на успеха на системата Линкълн?

3. Какъв е подходът за контрол, практикуван в компанията: предимно бюрократичен или децентрализиран? Защо мислиш така?