Класификация на иновационните стратегии и тяхната специфика. Съвременни проблеми на науката и образованието. по дисциплина "Управление на иновациите"

Повечето икономисти и анализатори стигнаха до извода, че изходът от кризата ще бъде свързан с появата на нова вълна от иновации, която може да даде дългосрочен тласък на следващия период на растеж, иновационната активност като правило е дълга -срочност и дава ясна визия за бъдещето. Формирането на насоките на тази дейност, като се вземат предвид перспективите, е процес на разработване на иновативна стратегия.

Иновационна стратегия - едно от средствата за постигане на целите на предприятието е ново за това предприятие, за пазара, за потребителите и други подобни.

Иновационната стратегия е проектирана така, че да е гъвкава и в условията на пазарни промени да може бързо да се трансформира в друга. Иновативната стратегия на предприятието може да бъде неразделна част от стратегията на предприятието и да допълва функционалните стратегии или да бъде решаваща като цяло. Иновационната стратегия на предприятието трябва да подобри и/или поддържа конкурентния статус на продукта на предприятието. Тя трябва да отразява съдържанието и основните насоки на процеса на иновативно развитие на предприятието.

Формирането на иновативна продуктова стратегия трябва да се разглежда на три нива: корпоративенсвързани с разработването на мисията на предприятието, описание на дългосрочни стратегически цели на пазарите на иновативни стоки; бизнес слой,което включва анализ на портфейла иновативни проекти, проучване на пазарните позиции на предприятието и определяне на приоритетните насоки на неговото иновативно развитие; на ниво продукт- поставяне на маркетингови цели, определяне на пътища за постигането им за всеки вид иновативен продукт.

Има следните основни видове иновации:

Иновация на продукти (услуги);

Иновация на технологичните процеси, или технологична иновация;

Организационни иновации;

Пазарна иновация;

Сурова иновация.

Учените класифицират тези стратегии по различни критерии (свързани с риска, като характеристика на иновациите, по вид иновации, същност на иновациите, техните нива и др.) (Таблица 9.2).

Таблица 9.2.Класификация на иновационните стратегии

тип стратегии	същност
В зависимост от видовете риск
Стратегия в предприятието	минимизиране на риска
Стратегия за взаимодействие на предприятието	обединяване на риска
стратегия интернационализация	Застраховка
стратегия диверсификация	разпределение на риска
В зависимост от нуждите от иновации
обидно (агресивен)
защита (защитен)	Поддържането на позиция е използването на резултатите от наблюдението на действията на водещи предприятия на пазара, което ви позволява да пресъздадете постиженията на тези компании за кратко време и да влезете на пазара след тях без претенции за водещи позиции (замяна на нерентабилни продукти, стимулиране на цените, намаляване на сроковете при подготовката на стоките)
имитация	Пълна имитация на действията на лидерите на пазара и насочване на основните усилия за осигуряване на производствения процес
традиционен	Използва се в условия на непрекъснати и постепенни пазарни промени
Нишова стратегия	нови ниши
обидно (агресивен)	В ситуации на бързи скокове, изпреварване или поддържане на преднина
В зависимост от вида на иновацията и нивото на развитие на съществуващата технология
конкурентни	Увереност в успеха на иновациите
сътрудничество	Разделяне на функции с дъщерни дружества
Автономност	Достатъчност на собствения потенциал
В зависимост от степента на новост на продукта и пазара (според И. Ансоф)
Дълбоко проникване на пазара	Стратегии за проникване и укрепване на пазара - насърчаване на покупки от традиционни купувачи, увеличаване на пазарния дял, привличане на купувачи от конкуренти, привличане на нови потребители, търсене на нови възможности за използване
Стратегия за развитие на пазара	Навлизане в нови сегменти, нови териториални пазари, нови дистрибуторски мрежи
Стратегия за развитие на продукта	Представяне на техни иновативни продукти, нови марки; промяна на асортимента, подобряване на параметрите на продукта, развитие на инструментални и емоционални характеристики и др.
стратегия диверсификация	Прилага се, когато предприятията не могат да се развиват по-нататък на определен пазар с определен продукт в определена област. Овладяване на напълно нови дейности
Семейства от свързани иновации	Технологичното предприятие използва научни и технологични разработки, създаден по-рано, за производството на нови продукти и ги разпространява на нови пазари за потребителя. В този случай предприятието формира портфолио от многоцелеви иновативни технологии, които впоследствие създават основата за производството на много продукти, фокусирани върху различни пазари и осигуряват устойчиво конкурентни предимстваскоро
Външно разпространение на иновациите	Използването на научни и технологични разработки, разработени от предприятието, позволява да се подобри съществуващият продукт по такъв начин, че да може да се използва в различни области и съответно да се продава на различни пазари. Без да полага технологични усилия, производителят се опитва да разшири обхвата на продукта, като активно използва маркетингови дейности.
Дегалванизирана хоризонтална дифузия	Предприятието се фокусира върху създаването на семейство от нови продукти, използвайки съществуваща технология и популяризиране на тези продукти на стари пазари. Ефективен при ниско насищане на пазара и постоянно нарастване на търсенето от целевите потребители
Дифузия на иновациите в развитието	Компанията използва напълно съществуващия технологичен потенциал и многократно подобрява продукта, като му дава възможност да разшири съществуващия пазар. Прилагането на тази стратегия не включва въвеждане на значителни технологични промени в продукта. Ако производителят е напълно уверен в стабилността на пазара, потребителските предпочитания на своите продукти и прогнозира ниската технологична активност на конкурентите, тогава той може безопасно да засили дейността си в тази посока.
В зависимост от етапа кръговат на животаиновация
възстановяване	Те се прилагат, когато предприятието трябва да прегрупира силите си след дълъг растеж или поради необходимостта от повишаване на ефективността, когато има рецесии и фундаментални промени в икономиката
проникване	Стратегии за проникване и укрепване на пазара (стимулиране на покупки от традиционни купувачи, увеличаване на пазарния дял, привличане на купувачи от конкуренти, привличане на нови потребители, търсене на нови случаи на употреба)
обидно	Те се използват в индустрии, които са се развили със стабилна технология. Целите за развитие се определят "от постигнатото" и се адаптират към променящите се условия. Това е най-лесният и най-малко рискован начин на действие.
	Той включва поставяне на цели на по-ниско ниво от постигнатите в миналото и се използва, когато показателите за ефективност на компанията придобият устойчива низходяща тенденция.
Оттегляне от пазара	Стратегия за елиминиране, стратегия ((реколта ", стратегия за намаляване на производството, стратегия за намаляване на разходите
Според видовете иновации определя и Шумпетер
нов продукт	Стратегия за стартиране на нов продукт
Нов метод на производство	Създаване на нов производствен метод
нов пазар	Нова стратегия за навлизане на пазара
нови ресурси	Стратегия за прилагане на нов източник на производствени ресурси
нова организация	Стратегия за създаване на нова организация
В зависимост от степента на новост на продукта, пазара и технологията
архитектурна стратегия	Прилага се в случай на разработване на най-новите технологии, използвани от производителя за създаване на нови иновативни продукти и съответно нови пазари. Компанията се фокусира върху провеждането на изследвания в няколко различни научни области, резултатите от които могат да бъдат използвани за множество цели и решаване на различни потребителски проблеми. Крайният резултат от научната и технологична дейност на предприятието е създаването на така наречената архитектурна иновация, чиито технологични предимства предоставят на разработчика възможност да формира структурата на нов пазар, да установи свои собствени правила за продуктова политика , ценови стратегии и маркетингови дейности.
Външни модифициращи иновации	Има за цел технологично предприятие да извършва изследователска и развойна дейност, която прави възможно подобряването на крайния продукт, който вече е на пазара. Въвеждането на различни модифициращи иновации обаче допринася за създаването на пазарни ниши, чиито потребители предпочитат предложения продукт поради използването на най-новите технологии и уникалните технологични свойства.
задълбочаване на иновациите	Свързани с развитието на нови технологии, които правят възможно създаването на нови продукти, привличат потребителите с редица значими технологични предимства. Новият продукт задоволява съществуващите потребности на потребителите на качествено ново ниво. Внедряване иновативна технологияувеличава универсалността на продукта, лекотата на използване, безопасността. Производителят навлиза по-дълбоко в установения пазар и заема водеща позиция
Вътрешни модифициращи иновации	Най-новите технологични разработки формират широка гама от възможности за създаване на различни модификации на продукта, използван от потребителите. Иновативната активност в тази насока илюстрира активното използване на инкрементални иновации, което от своя страна допринася за разширяването Продуктовата гама, удължаване на жизнения цикъл на продуктите, по-добро задоволяване на съществуващите пазарни нужди, укрепване на позицията на предприятието на познат пазар и повишаване на неговата конкурентоспособност

пример

Видове иновативни стратегии в зависимост от степента на новост на продукта, пазара и технологията.Формулирането на маркетингови стратегии на пазара на технологични иновации може да се извърши с помощта на трифакторна матрица, която отчита посоките на развитие на пазара иновативни продукти, краен продукт и технология. Тази матрица е развитие на продуктово-пазарната мрежа, разработена от I. Ansof.

Таблица 9.3.Стратегии за технологични иновации

Като цяло отбелязваме, че стратегиите, насочени към нови пазари и базирани на най-новите технологии, са по-рискови, те изискват значителни маркетингови и технологични усилия. Следователно стратегията трябва да бъде избрана, като се вземат предвид вътрешните възможности на предприятието, неговата позиция на пазара и стратегическите цели.

Иновативните стратегии, от една страна, могат да бъдат описани като стратегии планирано. Това е класически вариант на стратегическо планиране, когато разработваме стратегия за адаптиране към външната среда. Смята се, че компанията действително използва стратегическо планиранекато част от техните иновационни дейности, когато като цяло иновациите се въвеждат поне веднъж на всеки 1–3 години. По този начин периодичното въвеждане на иновации предполага, че компанията всъщност разработва иновационни стратегии.

От друга страна може да се говори и за стратегии възникващ. Разликата от планираните стратегии е, че стратегиите за възникващи иновации се разработват като отговор на настъпилите промени.

Разбирайки иновационната стратегия като определен модел на поведение на компанията в новите пазарни условия, могат да се разграничат две основни групи стратегии - активни и пасивни.

Активни иновационни стратегии Предполага се, че компанията основава своята иновационна дейност върху разработването и въвеждането на пазара на нов продукт или нови технологии. С други думи, говорим за нови технологични идеи за производство и продажба на продукта.

Втората група стратегии ( пасивни иновационни стратегии ) включва пасивни маркетингови иновационни стратегии. В този случай говорим за факта, че компанията използва основно иновации в областта на маркетинга, организационно изгражданеи съответно се фокусира повече върху тази област на иновациите. В същото време продуктите остават традиционни и асортиментът не се променя.

Трудно е да се каже точно към какви стратегии са склонни малките компании. Първо, няма резултати от сериозни изследвания; второ, невъзможно е да се характеризират всички отрасли, да не говорим за региони. Като цяло обаче може да се каже, че колкото повече ресурси има една компания, толкова повече по-активна компаниясе позиционира като пазарен лидер, толкова по-скоро ще приложи и двата вида иновации. Съответно, активните иновационни стратегии ще бъдат придружени от маркетингови иновации.

Говорейки за активни иновативни стратегии, базирани на нова технологична идея, могат да се разграничат две фундаментално различни групи.

Първата група е представена лидерска стратегия, което се състои в това, че компанията се позиционира като технологичен лидер на пазара и съответно е първата, която предлага нов продукт или нова технология.

Втората група стратегии е имитационни стратегии, когато компания по някакъв начин различни методии инструменти копира успешната иновация на лидера.

Стратегията на технологичния лидер включва следните основни етапи: разработване на нова техническа идея, научноизследователска и развойна дейност (R&D), пускане на пробна партида, тестване, масово производство и прилагане на маркетингова програма.

Стратегията на технологичния лидер по правило се избира от големи компании, ТНК, които имат доста сериозна научноизследователска и развойна база, ресурси, материална база и човешки ресурси за разработване на нови технологии и продукти, както и за въвеждането им на пазара. Такива компании за електроника включват напр. Samsung, Intel, IBM, Nokia, Panasonic и сони, в областта на разработката на софтуер - Microsoft и гугъл, в здравеопазването и фармацевтичната индустрия Roche, Novartis, Pfizer, Johnson & Johnson, Sanofi и т.н.

В същото време има иновативни, доста често рисков капитал, малки компании, които докато разработват нов продукт, нова технологияи след това, като нямат възможност и ресурси да го комерсиализират, те продават лиценза на по-големи компании, които са в състояние да комерсиализират продуктите.

Като цяло може да се каже, че малките и среден бизнес, с изключение на научните и технологичните компании, като цяло не е склонен да използва стратегията на технологичния лидер. Трябва да се подчертае, че с тази стратегия компанията постоянно се позиционира като "номер едно" в извеждането на нови продукти или технологии на пазара.

Предимствата на тази стратегия са очевидни:

• фактор на новост;
• възможността за получаване на свръхпечалби;
• промяна на имиджа към иновация.

Има обаче три групи рискове при избора на стратегия за технологичен лидер.

Първата група са проблемите и трудностите, свързани с техно-неопределеност. Технонесигурността предполага, че когато въвеждате на пазара принципно нови технологии, вградени в продукт, не винаги можете да сте сигурни, че техническият или технологичният пазар е готов да използва този продукт. Има много примери за това както на B2C пазара, така и на B2B пазара. По-рано споменатият робот AIBO компании Sony е разработен в началото на 90-те години, но изобретението изобщо не отговаря на ниското ниво технологично развитие, във връзка с което пускането на продукта трябваше да бъде отложено с осем години.

В такива ситуации ТНК с бизнес единицив много области и обхващащи както B2B, така и B2C секторите, могат да си поставят за цел да определят нов технологичен стандарт за адаптиране на техните собствени иновативни продукти.

Втората група проблеми са свързани с пазарна несигурност. При разработването и представянето на нов продукт на пазара никоя компания не може да бъде 100% сигурна, че пазарът ще възприеме положително тази новост. Предпочитанията на потребителите се променят много бързо и резултатите от пазарните проучвания не винаги отразяват реалността. Често се случва потребител, който във въпросник, по време на интервю или във фокус група отговори, че с удоволствие би закупил даден продукт, не е задължително да го закупи в реална пазарна ситуация. Съответно никога не е възможно точно да се предвиди как потребителят ще реагира на нов продукт.

И накрая, третата група, т.нар бизнес несигурност. Един от най-важните проблеми за технологичните лидери е, че е трудно да се предвиди реакцията на конкурентите при въвеждането на нов продукт. След това ще бъдат обсъдени подробно конкурентни стратегии в рамките на иновативния маркетинг, които могат да намалят риска от бизнес несигурност.

Има три основни направления за развитие на иновативния малък и среден бизнес.

Първата алтернатива е да намерите лоялен инвеститор за вашия нов продукт, нова технология и да растете чрез тези инвестиции. Именно на това се основава стратегията за развитие на марката "Bystroff" (инстантни зърнени храни), която успя да привлече впечатляващи инвестиции, около 40% от които бяха насочени към агресивна рекламна кампания. Проблемът с намирането на инвеститор обаче е един от най-трудните, тъй като е свързан с риска от загуба на контрол върху собствения бизнес и доста строги условия, при които по правило се привличат инвестиции.

Втората алтернатива е развитие по франчайзинг схема. Франчайзополучателят получава доходи под формата на такси за предоставените технологии, такси за обучение на персонала и за правото на използване на търговската марка. Средната франчайз такса е приблизително 10% от печалбата на компанията. Въпреки това, за малкия бизнес, който няма широки възможности за лобиране на своите интереси, тази схема също не е оптимална, тъй като прозрачността на бизнеса на франчайзополучателя в руски условия все още остава на доста ниско ниво.

Третата алтернатива е навременна продажба готов бизнес, продукт или технология, т.е. пълно отхвърляне от тях. Но тук възниква концепцията за пропуснати ползи и много често за предприемачите е психологически трудно да изоставят своето потомство.

Компанията може да избере една от симулационните стратегии. Първият от тях е стратегия за следване на лидера. Това предполага, че компанията взема иновациите на лидера и прави големи технологични подобрения в тях, като променя формулата на самия продукт. Резултатът е иновация от втора вълна. Често подобряването на нов продукт изисква също толкова силна научноизследователска и развойна база, големи финансови разходи и агресивен маркетинг. Понякога имитаторите, разполагащи със същата технология като лидера в тяхното портфолио за научноизследователска и развойна дейност, умишлено се придържат към нея, за да анализират пазарното възприемане на новия продукт и да избегнат технически и маркетингови грешки.

Трябва да се отбележи, че в този случай е възможно да се заобиколи лидерът (от пазарна гледна точка), като имате по-силна марка, към която е лоялен достатъчно голям дял от целевия пазар. Благодарение на интензивните маркетингови дейности е възможно да се постигне ефект, когато имитаторът и лидерът сменят местата си в очите на потребителите, важно е само да предотвратите възприемането на вашия продукт като имитация и да го позиционирате като абсолютна новост. Компанията направи големи крачки по пътя. Ябълка.

Интересно е

Въпреки изградения имидж на революционер и новатор, компанията Ябълка в много случаи всъщност не действа като технологичен лидер, а като последовател. Продуктите на компанията често са значително модифицирани и подобрени (както по отношение на технологията, така и по отношение на дизайна) версии на аналози, които вече се предлагат на пазара. Заедно с Ай Пад, смарт часовникът също може да бъде пример Ябълка Гледайте това имитира (макар и със значителни подобрения) голям брой"предшественици": LG G Гледайте Moto 360 Pebble гледам , Samsung Galaxy Gear Sony SmartWatch и други революционни Ябълка често се крие не в технологията, а в ергономичността и удобството за потребителя на продуктите.

Следващият тип имитационна стратегия е стратегия за копиране. За разлика от стратегията за следване на лидера, стратегията за копиране предполага, че компанията за копиране приема иновативната идея на лидера или следва лидера и напълно копира новия продукт или технология. Тъй като в този случай няма инвестиции в научноизследователска и развойна дейност и няма маркетингови рискове на иноватора, компанията има възможност да провежда гъвкава ценова политика и да предлага на пазара нови продукти под собствена марка с определени ценови предимства.

Западните статистики показват, че 60% от патентованите иновации се имитират законно в рамките на четири години. Ако говорим за незаконна имитация и копиране, тогава числата ще бъдат много по-високи.

Пример

През 1998 г. на пазара в Санкт Петербург беше пуснат нов вид лека закуска - ръжени крутони под марката Chapaevsky. Те са произведени от малка компания с доста ограничени ресурси. По това време закуски руски пазарне бяха много, а ръжените крекери изобщо не бяха представени. Този продукт беше в прекомерно търсене и възникна въпросът за разширяване на бизнеса. Компанията иноватор не разполагаше със средства за разширяване на капацитета и увеличаване на производителността, а силни конкуренти (Baltika, Bochkarev) със силна ресурсна и производствена база копираха този продукт, който беше технологично лесен. През 2001 г. в Русия са продадени ръжени крутони на стойност над 22 милиона долара, с пазарен дялмарка "Chapaevsky" е по-малко от 5%. По този начин малкият бизнес, действащ като технологичен лидер на пазара, просто не можеше да задържи позициите си именно поради липсата на ресурсна база.

Ако бъде избран стратегии за пристрастяване, фирмата напълно признава второстепенната си роля по отношение на лидера и въвежда иновации само когато това се изисква от новите технологични стандарти, определени от лидерите и последователите. Въпреки че тази стратегия се нарича технологична, степента на иновативна активност на фирмите, които са я избрали, е много ниска. Най-типичният избор на тази стратегия е за фирми, принадлежащи към отрасли с ниско ниво на интензивност на знанието или малки (често семейни) фирми в сектора на услугите.

стратегия за подобряване може да се отдаде на традиционната версия на иновативното поведение на компаниите до началото на 80-те години. Тази стратегия се състои в приемане на необходимостта от подобряване на продукта с основна целнамаляване на себестойността му. По правило говорим за въвеждане на нови производствени технологии и повишаване на общата производителност на труда с цел оптимизиране на структурата на разходите с цел намаляване на цените на техните продукти.

Пасивен или маркетинг, иновативните стратегии включват използването на нови маркетингови подходиза популяризиране на стари, традиционни продукти. Тук обикновено говорим за аспекти като диференциране на нов продукт или репозициониране.

Пример

Търговско дружество Motorola много активно диференцира своите продукти, но такъв показател като качество, в рамките на системата за управление на качеството "6 сигма". В САЩ дори беше учредена специална награда за постигане на качество "6 сигма" (три до четири дефекта на милион единици продукция).

Възможно е да се разграничат продуктите чрез подчертаване на екологичния фактор, тъй като екологичният компонент на конкурентоспособността става все по-актуален.

Пример

Търговско дружество 3M през 1995 г. заявява, че я общи разходиза околната среда възлизат на 13 милиарда щатски долара. Ако погледнете структурата на тези разходи, това е най-вече благотворителност, подкрепа за всякакви екологични движения, т.е. които не са пряко свързани с екологичността на производството и продукта. Но въпреки това новият имидж беше проектиран от пазара върху продуктите на компанията, които започнаха да се възприемат като по-екологични.

Стратегиите за маркетингови иновации включват непрекъснати иновации в концепциите за продажби, ценообразуване и маркетингови комуникации.

Всяка компания на пазара иска да може да продава стоки и услуги за дълго време, за да осигури гарантирани печалби за дълъг период от време. За тази цел компанията разработва дългосрочна програма за своите действия на пазара. Тази програма съдържа стратегията на компанията - модел на кумулативни действия за дълъг период от време за постигане на целите. Стратегията на икономическата организация на фирмата е система от основни цели и начини за тяхното изпълнение. Фирмата установява основните насоки на дейност, като формира стратегия за действие. Разработването на система от пътища, които осигуряват на компанията жизнеспособност на пазара в бъдеще, е стратегия за развитие.

Трябва да се отбележи, че всички стратегически мерки, предприети от компанията, са иновативни по природа, тъй като по някакъв начин се основават на иновации в нейния икономически, производствен или маркетингов потенциал, следователно те са иновативни стратегии.

Съществуват определени подходи към класификацията на иновативните стратегии.

Най-достъпно е разделянето на иновативните стратегии на лидерски и последователни стратегии. Стратегията на лидера на пазара е да въведе основни (радикални) иновации, състоящи се в създаването на принципно нови видове продукти, технологии, методи на организация и управление. Стратегията за последовател се избира от онези организации, които прилагат подобрени иновации.

Може да се даде следната класификация на иновационните стратегии:

1) планирани, изпълняващи по своята същност: институционални (фирмено ниво) и централно (държавно ниво);

2) стратегии (фирмено ниво) според съдържанието на предмета: в областта на научноизследователската и развойната дейност, структурата на стоките и услугите, финансите;

3) по методи на управление: традиционен, опортюнистичен, имитационен, отбранителен, зависим, нападателен. Има 2 групи иновативни стратегии:

активно (технологично) или пасивно (маркетинг).

Съществува и друг подход към класификацията на иновативните стратегии, който се основава на определяне на целта на разработваната стратегия, която включва избор между завоюване на пазарно лидерство или запазване на съществуваща позиция.

За да постигнете лидерска позиция на пазара, е необходимо да приложите следните стратегии:

1) създаване на нов пазар;

2) стратегия за непрекъснато усъвършенстване;

3) лицензионна стратегия – създаването на нови продукти и тяхното лицензиране.

За стратегията за стабилизиране на позицията на пазара се използват защитни, защитни и селективни стратегии, базирани на определен избор на действия.

Тези обстоятелства показват необходимостта от систематичен подход към разработването на класификатор на иновативни стратегии.

Всяка компания на пазара иска да може да продава стоки и услуги за дълго време, за да осигури гарантирани печалби за дълъг период от време. За тази цел компанията разработва дългосрочна програма за своите действия на пазара. Тази програма съдържа стратегията на компанията - модел на кумулативни действия за дълъг период от време за постигане на целите. Стратегията на икономическата организация на фирмата е система от основни цели и начини за тяхното изпълнение. Фирмата установява основните насоки на дейност, като формира стратегия за действие. Разработването на система от пътища, които осигуряват на компанията жизнеспособност на пазара в бъдеще, е стратегия за развитие.

Трябва да се отбележи, че всички стратегически мерки, предприети от компанията, са иновативни по природа, тъй като по някакъв начин се основават на иновации в нейния икономически, производствен или маркетингов потенциал, следователно те са иновативни стратегии.

Съществуват определени подходи към класификацията на иновативните стратегии.

Най-достъпно е разделянето на иновативните стратегии на лидерски и последователни стратегии. Стратегията на лидера на пазара е да въведе основни (радикални) иновации, състоящи се в създаването на принципно нови видове продукти, технологии, методи на организация и управление. Стратегията за последовател се избира от онези организации, които прилагат подобрени иновации.

Може да се даде следната класификация на иновационните стратегии:

1) планирани, изпълняващи по своята същност: институционални (фирмено ниво) и централно (държавно ниво);

2) стратегии (фирмено ниво) според съдържанието на предмета: в областта на научноизследователската и развойната дейност, структурата на стоките и услугите, финансите;

3) по методи на управление: традиционни, опортюнистични, имитационни, защитни, зависими, нападателни. Съществуват 2 групи иновативни стратегии: активни (технологични) и пасивни (маркетингови).

Съществува и друг подход към класификацията на иновативните стратегии, който се основава на определяне на целта на разработваната стратегия, която включва избор между завоюване на пазарно лидерство или запазване на съществуваща позиция.

За да постигнете лидерска позиция на пазара, е необходимо да приложите следните стратегии:

1) създаване на нов пазар;

2) стратегия за непрекъснато усъвършенстване;

3) лицензионна стратегия – създаването на нови продукти и тяхното лицензиране.

За стратегията за стабилизиране на позицията на пазара се използват защитни, защитни и селективни стратегии, базирани на определен избор на действия.

Тези обстоятелства показват необходимостта от систематичен подход към разработването на класификатор на иновативни стратегии.

Съвременни тактики за управление на иновациите

Тактиките за управление на иновациите могат да бъдат разделени на следните групи.

1. Техники, които засягат само производството на иновации.

2. Техники, които засягат както производството, така и внедряването, насърчаването и разпространението на иновациите.

3. Техники, които засягат само прилагането, насърчаването и разпространението на иновациите.

Помислете за някои от техниките за управление на иновациите.

1. Иновативен маркетинг.

Комплексът от иновативен маркетинг включва разработване на иновативна стратегия, анализ на пазара и оперативен маркетинг. Ще бъде разгледано подробно в следващия раздел.

2. Бенчмаркинг

Бенчмаркингът е изследване на дейността на икономическите субекти, предимно на техните конкуренти, с цел използване на техния положителен опит в тяхната работа. Той включва набор от инструменти, които ви позволяват систематично да намирате, оценявате всички положителни предимства на опита на някой друг и да организирате използването им в работата си.

Понятието бенчмаркинг произлиза от английската дума benchmark - референтна точка, база за сравнение. Възникващото изписване на дума чрез тире - бенчмаркинг - е приемливо, но не съвсем правилно.

Като цяло бенчмаркингът е насочен към изучаване на бизнеса. Във връзка с иновациите сравнителният анализ означава изучаване на бизнеса на други предприемачи, за да се идентифицират основните характеристики за разработване на тяхната собствена иновационна политика и специфични видовеиновация.

3. Инженерство.

Оцеляването на организациите в съвременни условияе възможно само с тяхното адаптиране и постоянно приспособяване към променящата се среда. Именно тези стратегически задачи се решават при проектирането и разработването на нещо ново в организацията. Решението на този вид проблеми в чуждестранната литература се нарича инженерство. Самият инженеринг (англ. engineering - изобретателност, знание) означава инженерни и консултантски услуги за създаване на нови обекти или големи проекти. Инженеринговите дейности се извършват както от самите компании, така и от множество инженерни консултантски фирми.

Иновационното инженерство е набор от работи по създаването на иновативен проект, който включва създаването, внедряването, популяризирането и разпространението на определена иновация.

Иновационното инженерство има свои специфични характеристики, които са както следва:

Иновационното инженерство е въплътено не в материалната форма на продукта, а в неговия полезен ефект, който може да има или да няма материален носител (документация, чертежи, планове, графици и др.) (обучение на персонала, консултации и др.). );

· инженерството на иновациите е обект на покупко-продажба, поради което трябва да има не само материализирана форма под формата на собственост или права на собственост, но и търговска характеристика;

· инженерингът на иновациите, за разлика например от франчайзинга и ноу-хау, се занимава с възпроизводими услуги, т.е. услуги, чиято цена се определя от времето, изразходвано за тяхното производство и поради това имат много продавачи. Франчайзингът и ноу-хау са свързани с внедряването на нови, в този моментневъзпроизводими знания, които имат ограничен брой продавачи. На практика предоставянето на инженерингови услуги често се комбинира с продажба на ноу-хау. И понякога това води до объркване между понятията „инженерни услуги“ и „обмен на технологии“.

Инженерството включва два фундаментално различни подхода:

Подобряване (подобряване на показателите с 10-50%);

Реинженеринг (ръст на показателите със 100% и повече).

За провеждане на иновационен инженеринг трябва да се предприемат следните стъпки:

· Провеждане на предварително пазарно проучване и избор на обещаващ пазарен сегмент за иновации.

· Поставете цели за финансова промяна на пазара и идентифицирайте предизвикателствата пред иновациите.

· Провеждане на проучване за осъществимост на иновативен проект.

Определете цената на всички видове ресурси и броя на служителите, необходими за създаване на проект, както и определяне на времето на проекта и неговия икономическа ефективноств общи линии.

· Издаване на иновативен проект под формата на документ.

· Консултира изпълнителите по всички позиции на проекта.

Като цяло иновационното инженерство има за цел да получи най-доброто икономически ефектот инвестиране в нов продукт и идентифициране на обещаващи области на иновации.

4. Реинженеринг.

Реинженерингът е вид инженерен метод.

Американският учен М. Хамлер, въвеждайки термина "реинженеринг" в научното обращение, му дава следното определение:

„Реинженерингът е фундаментално преосмисляне и радикален редизайн бизнес процесиза постигане на драматични, главоломни подобрения в днешното бизнес представяне, като цена, качество, обслужване и темп."

Реинженерингът като метод за управление на иновациите засяга иновационния процес, насочен както към производството на нови продукти и операции, така и към тяхното внедряване, популяризиране и разпространение.

В управлението на иновациите реинженерингът се свързва с конкретна цел, пред която са изправени иновациите: с текуща нужда или със стратегическа нужда от иновация. Въз основа на това те разграничават:

кризисен реинженеринг;

реинженеринг на развитието.

Кризисният реинженеринг се причинява от рязък спад в продажбите на иновация поради намаляване на търсенето за нея или поради спад в имиджа на нейния продавач. Тази ситуация е доказателство за тенденция към намаляване на конкурентоспособността на стоките на пазара и евентуално до фалит на продавача. Ето защо са необходими незабавни мерки за елиминиране на възникващата криза. Основните причини за тази криза могат да бъдат разгледани:

недоволството на купувачите от рентабилността и други привлекателни качества на тази иновация;

промяна в клиентската политика. По-специално, обръщането на купувачите от моментна финансова печалба към получаване на доход в бъдеще от капиталови инвестиции в иновации;

несъответствие на организацията и управлението на стопанския процес с изискванията на времето и пазарната конюнктура (най-вече поради личните недостатъци на ръководителя);

· неефективност на иновационния бизнес процес.

Иновационният бизнес процес е дейност управленски персоналв стопанския процес и се изразява с много видове организационни и управленски дейностив рамките на предприятието, всеки от които има свой собствен вход и изход. С други думи, иновационният бизнес процес е подреден набор от дейности във времето и пространството, указващ тяхното начало и край:

Иновационният бизнес процес в опростена форма включва три частни бизнес процеса:

1) Бизнес процесът на заявлението за иновация.

Започва с ясна идея за иновацията и завършва със списък от специфични изисквания, на които трябва да отговаря нов продукт или продукт. нова операция

2) Бизнес процес на производство на иновация.

Започва с получаването на поръчка с конкретни характеристики на продукт или операция и завършва с появата на самия продукт или операция в материализирана форма като вещ, готова за продажба.

3) Бизнес процес за внедряване на иновация.

Започва с обявяването му за продажба и завършва със самата продажба, а в някои случаи и със следпродажбено обслужване.

Реинженерингът на развитието се причинява от намаляване на обема на продажбите на продукт (операция) поради факта, че текущата структура на организация и управление на бизнес процеса на продавача вече е достигнала тази определена граница по отношение на нивото на неговото развитие, над която продажбата на иновация е невъзможна:

Реинженерингът за развитие е предназначен да въведе иновация за бъдещото преструктуриране на бизнес процес и включва прехода от бизнес процес към реинженеринг на бизнес процес.

Реинженерингът на бизнес процеси е оптимизиране и управление на бизнес процеси и може да се извърши по следните методи:

1) Съсредоточете се върху целия процес.

Тук ефективен резултат при преструктурирането на бизнес процеса се постига чрез реорганизиране на целия процес като цяло, а не чрез решаване на отделни задачи и аспекти на този процес.

2) Фокусирайте се върху качествен скок.

В този случай стопанският субект, когато преструктурира бизнес процеса, има за цел не да отстрани някои отделни недостатъци в работата, а да направи революционен пробив (скок) в технологията на производство и продажба на продукта.

3) Премахване на комплексите в бизнеса.

Използване този методвключва отхвърляне на установените правила на работа, от предишните непоклатими принципи на провеждане на бизнес процеса и прехода към нови бизнес технологии.

4) Употреба ефективни технологиив бизнеса.

Този метод е насочен към използването на по-ефективни форми на реклама и медии, които отговарят на новите цели на работа в съвременни условия и в конкретна ситуация. Това може да включва използването на интернет, консултации в медиите, мини-конференции за иновации (в предприятието, по телевизията, по радиото) и др.

Въз основа на международния опит, за изпълнението на среден проект се отличават следните участници в реинженеринга на компанията:

· Ръководител на проекта – член на висшето ръководство на компанията, който ръководи организацията и провеждането на реинженеринг.

· Собственици на процеси – мениджъри, отговорни за актуализираните процеси.

· Главен методолог - специалист на компанията, отговорен за разработването на методи и инструменти за подпомагане на реинженеринга, както и координиране на изпълнението на различни проекти в рамките на тази кампания.

· Екип за реинженеринг - група от специалисти (служители на компанията, както и експерти и разработчици, поканени отвън) за реинженеринг на избрания процес.

· Комитет на наблюдателите. Той се формира от представители на висшето ръководство на компанията. Основната цел на комисията е да определя общата стратегия за реинженеринг и да контролира изпълнението на работата по проекта.

Към днешна дата около половината от проектите за реинженеринг са завършили с неуспех. Причините за неуспеха и факторите, допринасящи за успеха, непрекъснато се изследват. Изследователите отбелязват фактори за успех като:

мотивация на проекта, заинтересовано и компетентно управление;

подкрепа за служителите, ясно дефинирани роли и отговорности;

яснота (прозрачност) на проекта, осезаеми резултати и приемлив риск;

фокусиране върху приоритетни цели и автономен бюджет на проекта;

· Технологична поддръжка и консултантска подкрепа.

5. Иновация на марката.

Иновационната марка се определя като система от характерни свойства на нов продукт или операция, която формира съзнанието на потребителя и определя мястото на тази иновация на пазара, както и нейния производител или продавач.

Причината за пускането на иновациите на пазара е жестоката конкуренция между бизнес субектите. Успехът на победата в тази конкурентна борба до голяма степен се определя от правилно разработената стратегия на марката и ефективността на нейното прилагане.

В широк смисъл стратегията на марката означава цялостно изследване на имиджа на даден икономически субект въз основа на промотирането на неговите марки на пазара. Стратегията на марката се основава на развитието и движението на марката като цялостен маркетингов комплекс за създаване на допълнителни конкурентни предимства за този предприемач на пазара.

Като техника за управление на иновациите, бранд стратегията означава управление на процеса на въвеждане на нови продукти и операции на пазара въз основа на насърчаването на иновационни марки.

Конкурентните предимства, осигурени от разработването и използването на ефективна бранд стратегия, са следните:

1. Марката създава естествена бариера пред конкурентите: принуждава ги да инвестират в пазарни проучвания, маркетингови проучвания, бенчмаркинг, разработване на продукти. рекламни компании, вашата марка и т.н.

2. Наличието на ефективна марка улеснява "изхвърлянето" на пазара на нови продукти и операции (технологии), завземането на нови ниши на вътрешния пазар, завладяването на външни пазари и т.н.

3. Марката дава на компанията допълнително време за реинженеринг, тоест за преструктуриране на дейността си на пазара в условията на криза. Веднъж установена, ефективната марка може да помогне за защитата на пазарния дял, без да харчите много пари рекламна кампанияи без рязък спад в цените на продуктите.

6. Управление на цените.

Ценовият метод на управление в управлението на иновациите е начин за въздействие върху ценовия механизъм върху внедряването на иновациите.

Техниката за управление на цените включва два основни елемента:

1. ценови фактори, действащи на производствения етап на иновацията;

2. ценова политика, използвана при внедряването, насърчаването и разпространението на иновациите.

Ценообразуващите фактори при производството на нов продукт или операция са външни и вътрешни, но външните фактори са решаващи.

Външните ценови фактори отразяват влиянието на външната среда по отношение на производителя или продавача на иновациите. Тези фактори включват оптималното (най-реалистичното) търсене на купувачите за определена иновация, платежоспособността на тези купувачи. Това дава възможност да се зададе максималното ниво на търсене на тази иновация и да се вземе предвид при промяна на различни характеристики на иновацията и др.

Факторите на вътрешното ценообразуване отразяват финансовите и производствени дейностипроизводител на иновация или неин продавач. Тези фактори включват разходите определени видовепродукт, който има реална форма, разходите на продавача за продажба на иновацията, размера на приходите (или печалбата), които трябва да бъдат получени от внедряването на иновацията и др.

Ценовата политика е система от основни принципи и правила, използвани за определяне на цените.

Добре обмислената ценова политика играе изключително важна роля за популяризиране и разпространение на иновация.

При разработването на ценова политика е необходимо да се вземе предвид влиянието на външни и вътрешни фактори. Да се външни факториценовата политика включва: промените в търсенето на клиентите, техните интереси и навици, активността на конкурентите на пазара, промените в икономическата политика на държавата и в политиката на местните власти по отношение на данъци, такси, ставки и условия за наем и др. Вътрешни факториценова политика включва

желанието не толкова да увеличите доходите си, колкото да повишите своя имидж и рейтинг (т.е. работа за бъдещето),

желанието на предприятието да избегне обвинението за монопол на пазара,

интереса си от увеличаване на пазарния си дял, увеличаване на доходите Париот прилагането на иновации,

Желанието да се избегне фалит и др.

При разработването на ценова политика е необходимо:

· Определяне на целите на ценовата политика по отношение на конкретна иновация.

· Оценява търсенето на иновации в даден период от време и в бъдеще, като се вземат предвид промените в условията на икономическата ситуация.

· Анализирайте и оценете производствения и икономическия потенциал на предприятието.

· Проучете работата на конкурентите, техните цени, характеристики на продукта и др.

Примери за посоките на ценовата пазарна стратегия във връзка с внедряването на иновациите:

· Не намалявайте цените за конкретна иновация под общите разходи за нейното производство, внедряване и оптималното ниво на рентабилност.

Тест

по дисциплина "Управление на иновациите"

ТЕМА Класификация на иновационните стратегии и тяхната специфика

ВЪВЕДЕНИЕ

Понятие, значение и характеристики на иновационната стратегия

Видове иновационни стратегии и техните особености

Анализ на иновационните стратегии за 2007-2014 г по примера на BMW Group

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСЪК НА ИЗТОЧНИЦИ

ВЪВЕДЕНИЕ

В основата на качествените промени, извършващи се в модерна икономика, се крие иновативната ориентация на стратегията и тактиката на развитие на производството. Иновационната дейност на икономиката е придобила характер на централен социално-икономически процес в индустриализираните страни. Промените във факторите на производство се изразяват в увеличаване на техния информационен, интелектуален и иновационен компонент. Тези тенденции са тясно свързани с трансформацията на формите и методите на организиране на учебните предмети стопанска дейности тяхното управление. Иновациите трябва да засягат всички сфери без изключение стопанска дейност. Това включва използването на нови технологии и въвеждането на нови форми на икономическа дейност, нови методи за обучение и мотивиране на служителите, използване на ресурси, нови форми на пазарни отношения, социална сигурност, държавно регулиранеи други области на дейност.

Теорията и практиката на управлението на иновациите за кратко време заеха силно място в управленската дейност. Значително място в нея се отделя на стратегическите и функционалните аспекти на иновационния мениджмънт.

Стратегическото управление на иновациите се занимава с проблемите на планирането и изпълнението на иновативни проекти, предназначени за значителен качествен скок. Всички стратегически мерки, предприети от организацията, по един или друг начин се основават на иновации.

Стратегия представлява взаимосвързан набор от действия за укрепване на жизнеспособността и икономическата мощ на предприятието (фирмата) по отношение на конкурентите. С избора на стратегия е свързано създаването на планове за научноизследователска и развойна дейност, както и други форми на иновационна дейност.

Иновационната стратегия е призната за едно от основните средства за постигане на целите на организацията в условията на висока степен на несигурност в очакваните резултати от инвестиционните проекти.

обект контролна работае иновационна стратегия, а предметът е BMW Group, една от най-престижните и динамично развиващи се автомобилни компании в света.

Целта е да се разгледа класификацията на иновативните стратегии и тяхното практическо приложение в BMW Group.

За постигане на целта е необходимо да се решат следните задачи:

.Да проучи концепцията, характеристиките на иновационната стратегия;

.Помислете за етапите на развитие на иновационна стратегия;

.Помислете за основната класификация на иновативните стратегии и техните характеристики;

.Извършване на анализ на иновационните стратегии в BMW Group;

1. Понятие, значение и характеристики на иновационната стратегия

развитие на иновативна стратегия

Думата „стратегия“ идва от гръцката strategos, „изкуството на генерала“. Това е подробен, всеобхватен, цялостен план, предназначен да гарантира, че мисията и целите на организацията са постигнати. В момента понятието "стратегия" се използва в различни области, включително икономика, маркетинг, финанси, иновации и др.

За иновативните организации стратегията е:

· програма за действие, която приоритизира проблемите и ресурсите за постигане на общата иновационна цел на организацията;

· бизнес концепция, допълнена от реални действия, които водят тази концепция до постигане на конкурентно предимство (това изисква разбиране на пазара, оценка на позицията на организацията на пазара, разбиране на нейните конкурентни предимства);

· цели за дългосрочен план за действие, насочен към постигане на качествено нови цели, свързани с радикална промяна в съществуващото състояние на управлявания обект и, следователно, системите за управление, неговата структура, установени взаимоотношения, норми на поведение и съдържание на дейностите на служителите .

Стратегиите като цяло и в частност иновативните са насочени към развитие и използване на потенциала на организацията и се разглеждат като реакция на промяна във външната среда.

Иновативните стратегии могат да бъдат: иновативни дейности на организацията, насочени към получаване на нови продукти, технологии и услуги; прилагане на нови методи в научноизследователската и развойна дейност, производството, маркетинга и управлението; преход към нови организационни структури; прилагане на нови видове ресурси и нови подходи за използване на традиционни ресурси.

Проблемът за формирането на стратегия е фундаментално изследван от V.A. Агафонов. Според него стратегията "по същество е набор от действия, извършвани върху елементите на планираната система с цел промяна на техните функционални характеристики или върху елементите на нейната външна среда с цел промяна на външните условия на функциониране". Авторът въвежда понятието стратегически параметри на функциониране на социално-икономическата система. Към тях той отнася параметрите на системата, които са обект на планиране и управление и чиято промяна има важни последици за системата и цялото (стратегическа промяна). В.А. Агафонов разглежда стратегията като набор от елементи от два вида - контролирани параметри и контролни действия, а също така идентифицира две нива на стратегия - "какво да се промени" и "как да се промени". Предложените от него подходи позволяват да се проектира механизъм за стратегическо управление на почти всеки социално-икономическисистеми.

Разработването на стратегия трябва да отговори на следните въпроси: как да се постигнат целите, как да се елиминират конкурентите, как да се осигурят конкурентни предимства, как да се укрепи дългосрочната позиция на компанията, как да се превърне управленската стратегическа визия в реалност.

Иновативните стратегии създават особено трудни условия за проект, марка и корпоративно управление. Тези условия включват:

Повишаване нивото на несигурност на резултатите. До доста сложно стратегическо управлениедобавят се трудности, свързани с рязко увеличаване на нивото на несигурност на резултатите по отношение на време, разходи, качество и ефективност, което налага разработването на такава специфична функция като управление на иновационния риск; 2. увеличаване на инвестиционните рискове на проекти. Инвестиционните рискове се увеличават поради новостта на решаваните задачи, тоест добавянето на иновативен компонент. Към сложностите управление на проектидопълнителни трудности, причинени от структурата на портфолиото от иновативни проекти, в която преобладават средносрочните и особено дългосрочните проекти. За привличането на инвестиции трябва да се работи по-трудно, тъй като трябва да се намерят по-рискови инвеститори. Необходимо е и по-гъвкаво съгласуване на иновационните и инвестиционните процеси. С други думи, преди контролна систематази организация се явява качествено нов обектуправление – иновационен и инвестиционен проект;

Укрепване на потока от промени в организацията поради иновативно преструктуриране. Изпълнението на всяка иновационна стратегия е свързано с неизбежността на преструктурирането на предприятието или, както се казва, неговото преструктуриране, тъй като промяната в състоянието на поне един елемент води до промяна в състоянието на всички останали елементи. Тези потоци стратегически променитрябва да се комбинира със стабилно протичащи производствени процеси. Потоците от иновативни стратегически промени също трябва да се извършват, като се вземат предвид различните жизнени цикли на продукти, технологии, търсене, стоки и организации. Има задачи за управление на потоците от иновативни стратегически промени, тоест прилагане на принципите на логистиката; принципи и процеси;

Засилване на противоречията в ръководството на организацията. Изборът и прилагането на иновативни стратегии неизбежно предизвиква конфликт на интереси и подходи към управлението между различни управленски групи и отделни лидери на организацията. Необходимо е да се осигури комбинация от интереси и координация на решенията на стратегическите, научните, техническите, финансовите и управление на производствотои маркетингови решения.

Иновационната стратегия, интегрираща всички изследователски и инвестиционни етапи от жизнения цикъл на иновацията, е изцяло свързана с всички видове несигурност, специфични иновационно-инвестиционни и регулярни рискове, както и противоречията на иновационния процес.

Най-значимите специфични рискове, пред които е изправено предприятието в процеса на самостоятелно разработване и внедряване на иновации, са: иновационни, технологични, търговски и финансови рискове.

По този начин, с иновативна стратегия, продължителността на получаване и вероятностният характер на резултатите изискват прилагането на финансови програми с висока степенрискове.

При формулирането на стратегия се определя предварително: кои области на дейност трябва да се развият и кои да се премахнат, какъв продукт да се произвежда и в каква степен, какви желани крайни резултати да се получат, като се вземат предвид наличните ресурси, включително човешки ресурси, какви ограничения трябва да се вземат предвид при вземане на управленски решения по отдели.решения.

За да разработите стратегия за постигане на вашите цели, трябва да можете да отговорите на поредица от въпроси, които започват с думата „как“: как да направите стратегическата визия и мисията на организацията реални, как да изпреварите своите конкуренти и осигуряване на устойчива конкурентоспособност, как да се увеличи производителността на всички нива. Стратегията също е ориентирана към действие и отговаря на въпросите: какво да работим, кога да работим и кой ще работи. Стратегията е необходима за организацията като цяло и за всяко нейно подразделение: производство, проучване и развитие, маркетинг, финансов отдели така нататък. Тъй като иновациите и общите организационни стратегии са взаимосвързани, съществува връзка между основните цели на предприятието и насоките на неговата иновативна дейност.

По този начин процесът на разработване на иновационна стратегия може да бъде

присъства под формата на следната последователност от етапи: 1. Разработване на мисията на организацията;

Формулиране на иновативни цели, които са адекватни на потенциала и не противоречат на организационната цел;

Анализ на външната среда с цел идентифициране на възможности и заплахи и оценка на иновативния потенциал на предприятието и диагностика на конкурентната позиция на бизнеса;

Разумен избор на иновативни направления на стратегията, свързани с избраната задача.

. изпълнение на иновационната стратегия;

Корекция на иновационната стратегия.

Видове иновационни стратегии и техните особености

В зависимост от условията на микро- и макросредата, организацията може да избере един от основните видове иновационна стратегия:

адаптивен, отбранителен, пасивен;

креативен, агресивен, активен.

AT общ изгледсъщността на стратегията за адаптиране е да се извършат частични, нефундаментални промени, които позволяват подобряване на вече усвоени продукти, технологични процеси, пазари в рамките на структурите и тенденциите на дейност, които вече са установени в организацията. В този случай иновациите се разглеждат като форма на принудителен отговор на промените във външната бизнес среда, което допринася за запазване на завоювани преди това пазарни позиции.

Като част от стратегията за адаптиране се разграничават:

Защитната стратегия е набор от мерки, които позволяват противодействие на конкурентите, чиято цел е да проникнат на установен пазар с подобни или нови продукти. В зависимост от пазарната позиция и потенциалните възможности на организацията, тази стратегия може да се развие в две основни посоки: или създаване на условия на пазара за този продукт, които не са приемливи за конкурентите и благоприятстват техния отказ да продължат борбата, или преориентиране собствено производствоза производство на конкурентни продукти при запазване или минимизиране на завоюваните преди това позиции.

Времето се счита за основна характеристика, фактор за успех на отбранителната стратегия. Всички предложени дейности обикновено се извършват за сравнително кратко време, така че организацията трябва да има определен научен и технически резерв и стабилна позиция, за да постигне очаквания резултат;

Стратегията на иновативната имитация предполага, че производителят на стоки разчита на успеха на иновациите на конкурентите, като ги копира. Стратегията е доста ефективна за тези, които разполагат с необходимата производствена и ресурсна база, която позволява масово производство на имитирани продукти и внедряването им на пазари, които все още не са овладени от основния разработчик. Производителите, които избират тази стратегия, поемат по-малко разходи за научноизследователска и развойна дейност и поемат по-малко рискове. В същото време вероятността за получаване на високи печалби също се намалява, тъй като производствените разходи са по-високи в сравнение с разработчика, пазарният дял е сравнително малък и потребителите на имитирани продукти изпитват съвсем естествено недоверие към него, опитвайки се да получат продукт с Високо качествени характеристики, гарантирано маркови търговски маркиреномирани производители. Стратегията на иновативната имитация включва използването на агресивни маркетингови политики, които позволяват на производителя да стъпи на свободен пазарен сегмент;

Стратегията на изчакване е насочена към минимизиране на нивото на риск в условията на висока несигурност във външната среда и потребителското търсене на иновации. Използва се от организации с различни размери и успехи. Големите производители очакват с негова помощ да изчакат резултатите от навлизането на пазара на иновация, предложена от малка организация, и ако успее, да отблъснат разработчика. По-малките организации също могат да изберат тази стратегия, ако имат сравнително стабилна ресурсна база, но имат проблеми с научноизследователската и развойна дейност. Затова те смятат изчакването за най-реалистичната възможност за проникване на пазара, който ги интересува. За разлика от имитационната стратегия, производител, който избира изчакваща стратегия, се стреми да надмине организацията разработчици по отношение на производството и внедряването на иновациите и тук моментът на започване на активни действия срещу организацията разработчици е от особено значение. Следователно стратегията на изчакване може да бъде както краткосрочна, така и достатъчно дълга;

Стратегията за директен отговор на нуждите и търсенето на потребителите обикновено се прилага в областта на производството на промишлено оборудване. Реализира се от малки организации, които извършват индивидуални поръчки големи компании. Особеното при тези поръчки или проекти е, че предвидените работи обхващат предимно етапи индустриално развитиеи маркетинг на иновациите, докато целият обем на НИРД се извършва в специализирани иновационни звена на самата организация. Не е потвърдено, че организациите, прилагащи тази стратегия, са изложени на особен риск и по-голямата част от разходите падат върху горните етапи от иновационния цикъл.

Освен това отбранителната стратегия е „следване на лидера“. Стратегията се основава на възможно най-бързото усвояване на иновациите и разширяване на пазарната база. Ползата от стратегията е, че фирмата може да се фокусира върху продукти, които вече са станали известни на пазара и са получили (минимално) признание. Тази стратегия изисква следните условия:

.в областта на изследователските дейности: (постоянен мониторинг на направленията за научноизследователска и развойна дейност на технологичния лидер и създаване на минимално изоставане в данните области, в районаразвойни дейности, специално внимание на скоростта на проектиране на образци и тяхното практическо развитие до пълномащабна промишлена употреба, за да се компенсира загубата на време);

.в областта на лицензирането и патентоването: активно патентоване на собствени иновации, базирани на фундаменталната иновация на технологичния лидер;

.в областта на маркетинга: активно разширяване на потребителската база за даден вид продукт (услуга), търсене на нови типове потребители, които не са обхванати от продуктите на технологичния лидер.

В условията на относително стабилни стоково-парични отношения иновациите като правило са изходната основа за повишаване на конкурентоспособността на продуктите, разширяване и укрепване на пазарните позиции, разработване на нови области на приложение на продукта, т. активно средство за бизнес, съставляващо съдържанието на творческа, нападателна стратегия. Този клас иновационна стратегия включва:

Активна научноизследователска и развойна дейност. Производителите, които прилагат тази стратегия, получават най-силно конкурентно предимство, което всъщност се изразява в оригинални, единствени по рода си научно-технически разработки или принципи и методи. Със стратегия, базирана на интензивност на научноизследователска и развойна дейност, ключови стратегически възможности се отварят чрез диверсификация, разработване на нови продукти и пазари. Стратегическите цели на управлението тук са да мобилизира допълнителни активи (включително познания за пазара) за навлизане на нови продуктови пазари и постоянно да анализира дейностите на производствените единици по отношение на идентифицирането на възникващи технологични възможности, както и да извърши вътрешна реорганизация, необходима за развитието на Нови продукти;

Маркетингово ориентираната стратегия осигурява целевата ориентация на всички елементи производствена система, както и поддържащи и обслужващи дейности за намиране на средства за решаване на проблеми, свързани с пускането на иновация на пазара. Освен това основната гама от тези проблеми отразява връзката между продавача на иновация и неговите потребители. Успехът на стратегията пряко зависи от интензивността на иновативната дейност на организацията.

Стратегията за сливания и придобивания е един от най-често срещаните варианти за иновативно развитие на организациите, тъй като включва по-малко риск от други видове активни стратегии, разчита на вече установени производствени процеси и се фокусира върху развитите пазари. Резултатът от тази стратегия е създаването на нови индустрии, големи подразделения, съвместни организации, базирани на обединяването на предишни отделни структури.

Конкретният тип иновационна стратегия за нови продукти зависи от редица фактори, най-важните от които са разгледани технологични възможностии конкурентна позиция на организацията.

Конкурентните възможности отразяват следните показатели: относителен пазарен дял, контролиран от субект, способността за бързо реагиране на динамиката пазарни структурии в резултат на това гъвкав подход към съдържанието на целите на иновативната стратегия на организацията и др.

По този начин конкретен тип иновационна стратегия зависи преди всичко от състоянието на процесите на взаимодействие между стокопроизводителя и външна средав най-широк смисъл.

3. Анализ на иновационните стратегии за 2007-2014 г на примера на BMW GR

BMW Group е един от най-успешните производители на автомобили и мотоциклети в Германия. Това е една от добре познатите три най-големи германски автомобилни компании заедно с Volkswagen Group и Daimler AG.

Компанията има силна дистрибуторска мрежа, която се състои от 3300 дилъра на BMW, 1550 дилъра на MINI и 110 дилъра на Rolls-Royce. Вносители от различни региони осигуряват доставката на автомобили на тази компания в повече от 140 страни на петте континента.

Глобалните тенденции продължават да оформят световния пазар. Глобални играчи като BMW AG непрекъснато разработват маркетингови стратегии, за да оформят корпоративни ценностинай-подходящ за нуждите на потребителите. Фирмите подчертават важността маркетингови функциитъй като те играят важна роля в идентифицирането на пропуските на пазара и разработването на нови продукти, които директно да запълнят тези пропуски. За да формулират успешен маркетингов план, мениджърите трябва да обмислят промяната на потребителските предпочитания и да определят сегментирането на пазара, за да предвидят различни моделиповедението на потребителите.

Значителни конкурентни предимства на концерна към 2013 г.:

) Тясната специализация на компанията позволява тя да не се разпръсква в няколко области и успешно да се развива в своята ниша. Така BMW Group не постига масови пазарни продажби, но остава абсолютен лидер в своя сегмент.

) Компанията активно развива посоката на устойчивост, публикува се годишен доклад с резултатите от развитието в тази посока - Доклад за устойчивост. Ефективността на програмата може да се отбележи в множество рейтинги за стабилността на предприятията.

) BMW Group е един от най-иновативно развиващите се автомобилни концерни. Между 2007 и 2012 г. бяха въведени няколко революционни иновации. Причините за такъв активен прилив на иновации сред автомобилните концерни ще бъдат обсъдени допълнително.

Що се отнася до иновациите, BMW активно се справя с предизвикателствата на пазара, прокарва нови тенденции в изследванията и разработките и поставя нови стандарти. Марката е широко известна с множеството си креативни идеи и иновативен подход към тяхното реализиране.

Анализирайки кризисния период през 2008г. в комплекса може да се види, че въпреки рекордните обеми на продажбите и високите темпове на растеж на компанията, особено през 2006-2007 г., през 2007 г. BMW, след като продаде повече от 1,5 милиона автомобила, счупи рекорда в цялата история на компания, BMW Group предвиди до известна степен нестабилност на пазарните условия.

Година преди кризата да удари реалния сектор на икономиката, компанията започна активно да инвестира в разработването на продукти. Това стратегическо поведение не може да се нарече иновативна стратегия, тъй като е традиционен инструмент за антикризисно регулиране на дейността на компанията през почти цялото й съществуване. Стратегията за излизане от последната криза обаче е значително по-различна в иновативния си подход към начина на изпълнение. Така периодът 2007-2009г. може да се опише като етап на продуктова иновация.

През последните 7 години компанията подобри собствените си годишни рекорди за продажби и за трите марки, включени в продуктовото портфолио, със среден годишен темп на растеж от над 10%. През 2004 г. това даде съответните резултати: компанията най-накрая стана лидер в сегмента на премиум автомобилите, изпреварвайки Mercedes, който заемаше тази позиция в продължение на много години. През следващите три години положителната тенденция на растеж на BMW Group продължава. В желанието си да консолидира постиженията и успеха, както и да структурира целите и да формира стратегия за дългосрочно развитие, компанията обяви през 2007 г. приемането на нова глобална Стратегия номер едно (Strategy Number ONE). Тази стратегия определя целите на компанията за всички области, класифицирайки ги в класически блокове:

Продукт - разработване на нови технологии с акцент върху променящите се екологични стандарти;

Производствен процес - повишена отговорност за използване на природните ресурси;

Организационен аспект - съответствие с основните принципи на компанията;

Социални дейности - развитие на КСО програми.

До 2016 г. компанията си е поставила за цел да постигне възвръщаемост на капитала на ниво от 26% и да увеличи приходите от продажби до 8%-10%. Освен това се планира увеличаване на годишния обем на продажбите до 1,8 милиона. През 2016 г. компанията планира да засили постигнатите показатели за възвръщаемост на капитала и приходи от продажби, както и да увеличи броя на продадените машини до 2 милиона и да намали коефициента на капиталови разходи до 7%.

Най-дългосрочните и амбициозни цели са поставени за 2020 г. Основната точка е желанието да се запази позицията на световен лидер в производството и предоставянето на продукти и услуги за първокласна лична мобилност. Освен това се очаква да постигне продажби над 2 милиона копия.

Глобалната маркетингова стратегия на фирмата е "лидерство чрез иновации". Първоначално като производител на авиационни двигатели, BMW винаги се е ръководил от пионерски дух, за да отговори на изискванията на първокласния пазар.

Дългосрочната стратегия на BMW Group се основава на иновации за постигане на по-нисък разход на гориво. BMW Group е ангажирана с целите на Протокола от Киото и работи интензивно от много години за намаляване на разхода на гориво на автомобилите. Тази стратегия има три стъпки. В краткосрочен до средносрочен план разходът на гориво на превозните средства ще бъде намален чрез използването на нови, по-ефективни двигатели от следващо поколение, подобрена аеродинамика, както и използването на леки иновативни материали и въвеждането на интелигентни системи за управление на горивото. В средносрочен план, за да постигне допълнителни резултати в потреблението на енергия, BMW Group планира да въведе редица иновации, като частична и пълна електрификация на превозните средства. Една от най-обещаващите иновации на компанията в подобряването на двигателя е използването на водород от възобновяеми енергийни източници като гориво за двигател с вътрешно горене.

BMW Group провежда изследвания и разработки в областта на водородните технологии вече трето десетилетие. През 2007 г. компанията произведе първите 100 автомобила BMW Hydrogen 7, демонстрирайки реалността на използването на водород като гориво в серийните автомобили. BMW Group работи по стратегията от дълго време. EfficientDynamics - набор от иновации, насочени към значително намаляване на вредните емисии и разхода на гориво. Но като концепция, готова за реализация, тя беше представена едва през 2008 г. Комбинацията от олекотена конструкция, подобрена аеродинамика и енергийно управление, както и високоефективни двигатели намаляват средния разход на гориво на автомобила. В същото време технологиите на BMW EfficientDynamics вече са неразделна част дори от основното оборудване на всеки нов автомобил BMW и се внедряват в превозни средства от всички моделни гами и сегменти, осигурявайки на продуктовата линия на BMW по-ефективна комбинация от разход на гориво и динамика в сравнение с конкурентите.

От 2009 г. организационният аспект също е включен в иновативното развитие на BMW Group. Иновативната дейност на концерна в тази област може да се характеризира като защитна, тъй като не се провеждат активни научни разработки, но се предприемат мерки за поддържане на позицията на компанията в обществото. Посоката на устойчивост като основен корпоративен принцип беше въведена с управленски инструмент още през 2000 г. През 2009 г. обаче стратегията беше актуализирана. Принципът на устойчивост се е превърнал не просто в ключов въпрос, той е интегриран отвътре в корпоративната култура. В допълнение, този принцип е насочен към обединяване на ценностите на компанията, околната среда и обществото.

За да може да се проследи развитието на стратегията, компанията въведе така наречените KPIs (Key Perform Indicators) – основните показатели за ефективност. Основно индикаторите се отнасят до нивото на потребление на ресурси и опазване на околната среда. В дългосрочен план компанията планира да увеличи броя на индикаторите, за да наблюдава и управлява други области от стратегията за устойчивост.

Както бе споменато по-горе, стратегията на групата е „лидерство чрез иновации“. В резултат на това BMW AG увеличи разходите за научноизследователска и развойна дейност с 13,3% до 2,773 милиона евро.Мрежата за изследвания и иновации включва повече от 9000 души в 11 региона на първите пет страни.

метеорологичните условия правят резултатите от теста много бързо достъпни.

Въведени са редица иновативни трансформации за служителите. Ръководният персонал в дружеството и другите негови служители са длъжни да действат отговорно и в рамките на законите и разпоредбите, включително в рамките на дружеството. Невъзможно е обаче напълно да се изключи несъзнателно нарушение или неспазване на законите. За да се намалят рисковете от законови нарушения в рамките на компанията, през 2007 г. компанията започна сформирането на Комитет за съответствие, чиято основна задача е да управлява и наблюдава цялата гама от дейности на компанията, за да осигури максимално спазване на законовите указания и правила. Формирането на този орган беше окончателно завършено през 2009 г.

Претърпя някои трансформации маркетингови дейности. Освен маркетинговата политика на BMW за специализиране само в премиум сегмента, компанията промени и подхода за позициониране на своя продукт. Преди това се наблягаше на производителността на автомобила спецификации. Постепенно, от 2008 г. до 2010 г., позицията на „перфектна кола“ се промени на „удоволствие от шофирането“, което се отнася до постепенния преход от фокуса върху автомобила към участието на клиента, а именно комфорта на шофиране, тоест BMW вече приема емоционални факторипод внимание.

Фирмата се стреми да подкрепя нова темавръзка, която съчетава високата производителност на автомобилите и Маркетингови комуникациисвързани с емоциите и комфорта на шофьорите по света. Глобалната маркетингова стратегия активно развива онези фирмени структури, които създават условия за потребителите да се наслаждават истински на шофирането на премиум автомобилите, които BMW създава.

За да отговори на нуждите на развиващите се пазари, компанията разшири дистрибуторската си мрежа в Китай и други пазари на БРИК. През 2011 г. може да се отбележи особено динамичен растеж на дилърските организации на BMW и MINI. Само в Китай са открити повече от 70 дилъра на BMW и 20 дилъра на MINI. По-късно акцентът беше поставен върху разширяването на търговската мрежа на други перспективни пазари. В момента има 3300 дилъра на BMW, над 1550 дилъра на MINI и около 110 дилъра на Rolls-Royce по целия свят.

Иновативната подбрандинг стратегия напоследък стана популярна сред големите компании в различни индустрии. В подобна посока BMW Group продължи да развива своята офанзивна продуктова стратегия. През февруари 2011 г. концернът представи новата си подмарка BMW i. BMW i означава „иновативно“ и бележи началото на ново поколение автомобили със силен фокус върху устойчивостта. Пускането на подбранда BMW i е придружено от международен маркетингова кампаниянасочени към достигане на нови целеви групи.

Обобщавайки резултатите от анализа на иновативната стратегия на BMW Group, трябва да се отбележи, че компанията е постигнала напълно целите си за 2014 г. и до известна степен задачите за 2016 г. Към декември 2014 г. съотношението на разходите за научноизследователска и развойна дейност е 5,1% (цел за 2016 г.: 5,0-5,5%), обемът на продажбите е 1845 хиляди единици, срещу планираните 1800 хиляди единици.

По принцип BMW Group използва офанзивен тип стратегия, тъй като с нарастващата конкуренция това е най-ефективният начин за запазване на лидерството на пазара.До известна степен бяха извършени иновации в основните аспекти: продуктови, организационни, маркетингови, което позволява на концерна да запази пазарната си позиция.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Има голям брой основни иновационни стратегии. Те са разделени на видове въз основа на опита на много организации. Всяка организация, занимаваща се с иновационни дейности, може да избере всеки тип стратегия въз основа на собствената си посока на развитие. Но при избора на иновационна стратегия е необходимо да се вземе предвид цялостната стратегия на фирмата и нейните организационна структурауправление. Общите и иновативни цели трябва да са в хармония помежду си. Стратегическите планове трябва да бъдат проектирани така, че не само да останат последователни за дълги периоди от време, но и да бъдат достатъчно гъвкави, за да бъдат модифицирани и пренасочени, ако е необходимо.

Изпълнението на всяка иновационна стратегия е свързано с необходимостта от преструктуриране на организацията или нейното преструктуриране в комбинация с текущите производствени процеси. Има много различни видовестратегии: настъпателни, дефанзивни (отбранителни), междинни, абсорбиращи, имитационни, грабежни и др.

По този начин разработването на иновативна стратегия за компанията е неразделна част от успешното развитие на компанията. За да се състезаваме достойно в днешния нестабилен и непредвидим свят е необходимо да изградим компетентна и правилна стратегия за развитие.

Статията анализира стратегията за развитие на иновациите на BMW Group от 2007 до 2014 г. Както се оказа, компанията поставя най-голям акцент върху продуктовите иновации, което й позволява по-стабилно да преминава през икономически кризи и да се възстановява по-бързо от конкурентите на пазара. Организационните и маркетингови дейности на BMW Group също претърпяха редица иновативни промени, укрепвайки позицията на компанията като най-стабилната автомобилна индустрия в света, както и подобрявайки веригата на стойността на BMW Group.

СПИСЪК НА ИЗТОЧНИЦИ

.Агарков С.А. Иновационен мениджмънт и държавна иновационна политика, М. акад. природни науки, 2011 г. - 143 с.

.Дърмилова Ж.Д. Иновационен мениджмънт: Учебник - М. Дашков и Ко, 2012 - 167 с.

.Дмитриева С.И. Алгоритъм за разработване на иновативна стратегия за индустриален холдинг // Конкурентни стратегии и тактики, 2014. - №10

.Маховикова Г.А., Ефимова Н.Ф. Управление на иновациите: учебник.-M.Eskimo, 2015-208s.

.Tukkel I.L., Yashin S.N. Развитие и вземане на решения в управлението на иновациите: учебник.-BHV-Петербург, 2011.-352s.

.Ханова В. Автомобилните търговци вярват в премиум // Списание Експерт. 2013. № 8 (247). С.40-41

7.BMW[ Електронен ресурс] Официален сайт на BMW.- Режим на достъп: http://www.bmw.ru/ru/ru/index.html

8. Ефективен динамичен механизъм // Официален уебсайт на BMW Group -

Подобни работи на - Класификация на иновативните стратегии и тяхната специфика