Мотивация на търговския директор: какво да правите, ако ръководителят на отдела работи без ентусиазъм. Мотивация на търговския директор: какво да правите, ако ръководителят на отдела работи без ентусиазъм. Примери за kpi за ръководителя на данъчната служба

Андрей

Преамбюл: „Слушай, разбрах за такова готино нещо тук! Да стартираме!" каза нашият основател, връщайки се от поредното си пътуване в чужбина във форума на дистрибутора.

Така започна двегодишна епопея с прехода към нова системазаплати. През 2010 г. какво е KPIникой в ​​нашата компания не знаеше. Трябваше да прочета много различна литература, разбира се, интернет ресурсите бяха проучени и очертани.

По някаква причина много източници първоначално погрешно тълкуваха същността на системата от ключови показатели. Дори и сега в интернет често можете да видите статии, където от самото начало системата се описва като система за оценка на персонала.

Спомням си тези дебати на срещи за планиране - ръководители на отдели спореха как правилно да разберат и изчислят същите KPI. Най-сложните формули бяха построени в Excel, където показателите на служителите бяха свързани пропорционално с показателите на мениджърите и т.н. В резултат на това беше решено да се подложи на обучение за лидерство.

Имахме късмет. Тъй като компанията беше адекватна и добре запозната с бизнеса си, след обучението всичко си дойде на мястото.

KPI (ключов показател за ефективност)— Основни показатели на предприятието. Това е индикатор за ситуацията в постигането на определени цели. Може да се каже, че KPIе количествено измерим показател за реално постигнати резултати. Това е фигура, показваща действителния разрез (в този момент) на избраните индикатори. Самата карта с показатели няма нищо общо с мотивацията и заплатата. на руски KPIчесто се превежда като "ключов индикатор за ефективност", което също не е вярно. Ефективността е съотношението на резултатите към разходите и с помощта на KPIдруги опции могат да бъдат показани. „Ключов показател за ефективност“ на предприятие е по-удобен превод за мен.

И така, какво е KPIако го разбереш?

Всяко предприятие има много показатели, всеки от които някой трябва постоянно да наблюдава, добре, или които просто представляват интерес за някого. Например, основателят на компания най-вероятно се интересува от печалбата и растежа на стойността на предприятието. Директори - текучество, маргиналност, разходи. Началник отдел продажби - вземания. Главен счетоводител - надлежно оформени документи. Ръководителят на отдела за доставки е неликвиден, текучество. И така нататък.

Всичко това са основните показатели на предприятието. Всяка фирма има своя собствена. Вероятно всеки е гледал чуждестранни филми, в които топ мениджър седи, пуши пура и се взира в голям екран, на който плават графики? Обикновено това са борсови брокери. Но във въображението ми се очертава образ на директор, който следи всички показатели по същия начин, както резултатите от работата на бизнес процесите на неговото предприятие, и когато графиките „почервенеят“, той набира отговорно лице, участие в коригирането на ситуацията.

Също така, често объркан KPIи BSC (Balanced Scorecard, Balanced Scorecard). KPIи BSC разбира се са свързани по някакъв начин, но това далеч не е едно и също нещо. BSC е част от „бизнес процесите“, върху които са разположени целите. Като индикатори за постигането на тези цели често се използват индикатори на тези бизнес процеси − KPI. Малко хаотично, но статията не е за DSC и това го написах, за да не вярвате на всичко, което пишат.

Да се ​​върнем към нашите KPI. Например, сега внедрихме мониторинг на индикатори, базирани на 1C Volgasoft (отделен разговор за това бъгово нещо за датата на 2012 г., но което не намерихме по-добро) Какво се случва след това?

Да кажем, че имаме показател "прибиране по склад" от 1% и това е проблем (между другото има добри методиидентифициране на фирмени проблеми), тъй като клиентите се оплакват, че складът не работи добре. Как можем да подобрим ситуацията? Тук идва на ум, че системата от показатели може да се вземе като основа на системата за мотивация. И благодарение на това получавате възможност да управлявате стойностите на индикаторите. Мнозина тук правят грешката да определят план за KPIза курортен склад =0. През 2012 г. голяма компания за бои, според мен, прекали с това KPIв системата за мотивация, което го прави трудно разбираемо и неосъществимо, в резултат на това екипът по продажбите беше унищожен, тъй като служителите не получиха бонуси през цялата година. И чрез прилагане на механизма при изграждане на система от ретро бонуси (мотивация, изградена върху KPIза купувача 🙂) също загуби лоялността на много от големите си клиенти.

Така че конфигурираният мониторинг по индикатори позволява да се влияе върху тези индикатори. Постепенно ги преместете, позволявайки на персонала да свикне с него, от съществуващия факт към максималния възможен резултат. Важно е да разберете, че това не е панацея, която гарантира 100% обслужване. Това е инструмент, с който служителите започват да обръщат внимание на резултатите от дейността си, тъй като заплатите им зависят от това. И когато планът се доближи до физическата възможна стойност, същият персонал започва да търси проблеми, които им пречат да подобрят ситуацията, което в крайна сметка също дава плюс.

Откъде да започна?

Първо трябва да опишете всички основни бизнес процеси в предприятието, които искаме да контролираме. Намерете контролни точки за всеки процес (време, количество).

Обикновено се разграничават следните видове ключови индикатори:
KPI на резултата - колко и какъв резултат е произведен;
Cost KPI – какви ресурси са били необходими;
KPI на функциониране - производителност на BP (позволява ви да проследите дали всички алгоритми се изпълняват без грешки);
Performance KPI – обикновено времето, прекарано в процеси;
KPI ефективност - съотношението на резултатите към разходите.

При разработването на индикатори за процеса трябва да се спазват следните правила:

• Наборът от индикатори трябва да съдържа минимално необходимия брой за осигуряване на пълноценно управление на бизнес процесите;
• Всеки индикатор трябва да бъде измерим;
• Разходите за измерване на даден индикатор не трябва да надвишават управленския ефект от използването на този индикатор.

KPI може да се използва за наблюдение на дейностите, изготвяне на корпоративни планове и мотивиране на персонала. Също така мотивацията, изградена върху тази система, дава осъзнаване на отговорността на всеки служител, който изпълнява своята област на работа.

Всъщност всичко е ясно с мониторинга и плановете, ще се спра по-подробно на системата за мотивация.

Стандартните системи за мотивация обикновено включват 1 индикатор + система от наказания. Например мениджърът има % печалба + глоби \ бонуси. И често много позиции изобщо нямат мотивация за резултата. Например складодържателят има премия = 10 000 + глоби - липса.

Мотивацията, изградена върху KPI, е фундаментално различна от старите схеми. По принцип нищо не може да се промени. Тоест процентът печалба, както беше при управителя, си остана същият. Но след това получената сума се разделя на няколко части, всяка от които формира основата за оценка на установените стандарти. И така, цялата премия е 100%. Премията може да бъде фиксирана или плаваща. Ще дам пример за мотивация

Складодържател:

1% Отклонение на пратките, достигащи до потребителя 30%
2 Познаване на стоките от склададжия 15%
3 Използване на баркод или терминал 25%
4 Прибиране в склада 15%
5 Степен на приемане на стоки 15%

Старши склададжия:

1 Провеждане на инвентаризации 15%
2 Загуба на стоки по време на съхранение 20%
3 Маркиране на местата за съхранение на стоки 15%
4 склад за заплати 40%
5 Скорост на обработка на открити липси 10%

мениджър:

1 Обем на продажбите
2 Вземания10%
3 Брутна печалба 10%
4 успешни клиента 20%
5 Продажби по продуктови групи B2B 50%

Процентът е колко от премията ще бъде оценена. Задавайки го, ние или намаляваме стойността на индикатора в RFP, или, напротив, го правим значителен. Така че се нарича - "ТЕГЛО". Както забелязахте, различните позиции имат различни показатели, разделени по отговорност. При разработването на система е необходимо да се вземат предвид редица фактори, за да се постигнат показатели:

• изчислени автоматично и не са субективни.
• бяха лесни за разбиране за служителите, така че те да могат реалистично да оценят работата си.
• Индикаторите трябва да бъдат постижими, но в същото време служителите трябва да положат известни усилия, за да постигнат планирания резултат. Ако планът е надценен, тогава служителите, виждайки нереалността на плановете, дори няма да се опитат да го постигнат. Ако вече сме задали надценен план, тогава трябва да осигурим инструмент за изпълнението му - промоции, отстъпки и т.н.
• Всеки показател трябва да носи значимо натоварване и да е важен за компанията. Например, често се среща индикаторът „брой обаждания“ или „брой продажби“. Как ще помогнат? как KPI може да се осъществи, например, за да се изчисли натоварването на ресурсите, но в мотивацията!? Аз, като мениджър, лесно бих преговарял с клиенти и бих направил 10 фактури вместо 1, като сумата на пратката и печалбата няма да се променят.

Въвеждайки такава система, трябва да сме наясно, че служителите ще изпълняват предимно тези задачи и ще насочват усилията си в тези области, от които зависи тяхната заплата. И ако прекалите, останалото просто няма да работи. Някои особено важни показателиможе да се дублира за различни позиции, но не бих се увличал с това, тъй като по този начин намаляваме общия брой показатели, обвързани със заплатите.

Също така няма да е излишно да мотивирате служителите да надхвърлят плана. Между другото, нека да поговорим за това как все пак се поставя планът?

Като начало са определени стандарти. Преди да ги формирате, трябва да съберете статистиката на съществуващото ниво.

Какво питаме тук? Фактът, че ако служителят е изпълнил плана с 84%, тогава той няма да получи нищо за този показател. ако 90%, тогава 60% премия. Ако преизпълни, може да бъде възнаграден с допълнителни 20%

След това мениджърът вмъква планове за всеки индикатор. Подчиненият трябва да вижда по всяко време % завършено. В края на периода изчислението заплатина база тегло,% от плана и установения стандарт.

Накрая трябва да получите нещо подобно:

Наистина работи, говоря за това като човек, който е тествал системата на практика.

Продължаваме поредицата от материали, посветени на показателите за ефективност на KPI на топ мениджърите, отговарящи за различни функции в компанията. Теоретична основаМетодът KPI е описан в предишни публикации, така че тази статия предоставя само минимални обяснения, които допринасят за бързото разбиране на материала. Обръщаме внимание на факта, че всички горепосочени примери за мениджъри на KPI не могат да се използват на практика по аналогия без подходяща адаптация към специфичните условия на реално предприятие.

В предишни публикации вече отбелязахме като бизнес аксиома факта, че всяка компания се интересува от максимума ефективни продажбинеговите продукти. Мотивацията на търговския блок е първото нещо, с което започват организационните реформи и последното нещо, което в крайна сметка удовлетворява ръководителите на предприятието, незаслужено, но по очевидни причини (от гледна точка на възприятието на неспециалиста), заобикаляйки почти всички други подразделения.

Днес ще разгледаме функционалността, целите и примерите за KPI на търговски директор (CD). Внимателният читател веднага ще разбере, че става дума за компании с активни, а не пасивни продажби. Активно продаващите компании работят „от пазара“, а не „от производството“, реагират по-бързо на промените във вкуса и търсенето и по-динамично организират дейността на търговските подразделения.

Как да изпратите служител на

В този случай са възможни три различни функционалности на търговския блок и съответно KPI-схеми за CA.

Първата версия на функционалността и KPI на търговския директор

CD всъщност е управление на продажбите. Такъв CD-1 най-вероятно е израснал от директор по продажбите и е придобил гордото име на "търговски" не толкова поради разширяването на зоната на отговорност в свързани области, а поради увеличаването на обема на продажбите и везни. В географски разпределени компании в динамични индустрии (например търговия на дребно), CD-1 често води "продажбени клъстери" - големи търговски отдели, състоящи се от няколко малки отдела, всеки от които отговаря за продажбите на определена територия. „Бушът” обикновено обхваща целия регион, „бушът” се ръководи от собствен търговски директор, а на ниво цялата компания за търговската дейност отговаря ЦД, на което са подчинени „буш” търговските директори.

В този случай основната задача на CD-1 е да развива продажбите, да увеличава оборота и зоните на покритие на компанията, до задължителното присъствие на своя търговски обект на компанията във всяка местност Руска федерация. Дори и с най-успешния продукт, такава структура няма да позволи достигане на глобално значение поради управляемостта на CD, но напълно ще позволи да се покрият всички основни икономически региони на Русия.

Очевидно следните KPI ще бъдат включени в схемата KD-1:

• оборот / план за продажби / печалба;
• увеличаване на количеството изходиза периода или съответствие с плана за развитие на дружеството (ако има общ план);
• делът на новите клиенти/териториални звена в общия оборот;
• дял от просрочените вземания.

Вторият вариант на функционалност и KPI KD

CD-то е по-широко. Всъщност CD-2 ще отговаря за всички търговски (а не само за продажби) дейности на компанията, а след това разработването и промотирането на продукти ще попадне в неговата зона на отговорност. Така отделите за нови продукти, маркетинг, реклама и PR също ще бъдат под контрола на CD-2. Подобно разширяване на функционалността не означава, че сега той може да диша спокойно и да забрави за продажбите, тяхното развитие във всеки случай ще остане в неговата зона на отговорност. Добавянето на парцели обаче ще доведе до появата на нови KPI в неговата схема.

И така, CD-2 може да има следните показатели:

• печалба / план за продажби / оборот;
• броя на изключителните договори с доставчици;
• брой нови клиенти/територии за периода;
• броя на новите продукти за периода;
• делът на новите продукти в структурата на всички фирмени продукти (по-добре парични условия- под формата на доход от продажба на нови продукти, а не в натура);
• делът на потенциалните клиенти, които са запознати с дейността на фирмата и др.

Световна и родна практика

Понякога COO се превежда на руски като "изпълнителен директор" (EC), но настоящата практика на местните предприятия показва, че EC по-често се занимава със спомагателни процеси на предприятието, изграждайки неговата структура, установявайки основния бизнес процес по отношение на управлението и в много по-малка степен директно търговски дейности. По същество COO е отговорен за успешното функциониране на целия бизнес с акцент върху компонента продажби. Нюансите са толкова фини, че все още не е възможно да се даде цялостна дефиниция на разликите. Руските предприятия все още развиват своята практика управление на пазара, така че смесицата от "френски с Нижни Новгород" в структурите ще се намери доста дълго време.

Третият вариант на функционалност и KPI KD

CD е най-широк. CD-3 започва да управлява цялата продуктова верига - от покупките до продажбите, но производственият директор (DP) обикновено остава подчинен на генералния директор (DG). Отношенията между CA и DP в такава схема са изградени на принципа „клиент (CD) - изпълнител (DC)“, а финансовият директор (FD) в този вариант понякога попада под контрола на CA. Маркетингът, PR-ът, нов продукт също са подчинени на CD. Така фигурата на CD се увеличава почти до позицията на генерален директор. Между другото, изпълнителните директори на компании често растат от CD-3.

Според нас финансовият блок за CA не винаги е логичен, но поради честото запознаване с такива структури на практика се опитахме да разберем причините за такава широка функционалност. Има хипотеза, че такава широка функционалност на СН се получава в онези структури, които са образувани от големи международни компании. Всъщност функционалността, описана за CD-3, не е нищо повече от зоната на влияние на COO (Chief Operations Officer), който поема всички „операции“, докато CEO (Chief Executive Officer) е зает с въпроси на стратегическото управление.

И така, схемата KD-3 включва следните показатели:

• печалба (най-вероятно по отношение на печалба, а не оборот);
• изпълнение на план за бизнес развитие (това може да включва както отваряне на търговски обекти и територии, така и насищане с нов продукт в структурата на продажбите и пристигането на нови големи клиенти - нюансите зависят от конкретните цели на предприятието);
• дял от ексклузивни договори с доставчици и клиенти (условия за маркет мейкър);
• финансова стабилност (дял на собствения капитал по отношение на заемния капитал, цена пари на заем, обем на просрочените вземания, матуритет на касовите разлики и др.
• в зависимост от конкретната ситуация)
• рентабилност на подразделения / продажби (включена в концепцията за печалба, но при изграждането на процесите на предприятието често се извежда като отделен показател - за да се съсредоточат усилията на мениджъра върху него).

Функционалността и показателите на CD-3 всъщност покриват почти целия бизнес (с изключение на някои спомагателни процеси като управление на персонала и сигурността, IT, AHO и др.), поради което кариерата на CD-3 обикновено се развива към общо управление.

Главният изпълнителен директор може да израсне от няколко висши позиции:

• финансов директор - тогава това ще бъде изпълнителният директор, който с право вярва, че парите обичат сметката, умело управлява разходите, но рядко развива бизнес;
• производствен директор - този главен изпълнителен директор ще познава продукта до най-малкия детайл, ще развива производствени и маркетингови дейности;
• маркетинг директор - такъв главен изпълнителен директор активно ще поеме всичко ново, но няма да завърши започнатото.

GD - бившите маркетолози обикновено са добри в стартиращи фирми, но неефективни в решаването на рутинни бизнес задачи, които на практика са много повече от вълнуващи иновации. Не препоръчваме да привличате бившия директор по сигурността на длъжността в Държавната дума, защото може да се окаже, че ви дебнат само врагове, опасности и заговори. Но KD-3 е по-вероятно да бъде ефективен изпълнителен директор в конкурентни индустрии на динамични пазари.

За да оцените работата на мениджър, можете да внедрите система като KPI в компания. Той вече се е доказал добре на Запад и вече няколко години успешно се използва в Русия. Системата може да се използва както в малки, така и в средни голям бизнес. С негова помощ можете да идентифицирате слабите звена в работата на компанията и да изградите дългосрочна стратегия за развитие. Работата на топ мениджърите е един от най-важните компоненти на успеха и ще разгледаме как се измерва KPI на лидера.

Някои функции

Важно е възложените на ръководителя задачи да бъдат реално изпълнени. Ако изискванията са твърде високи, тогава мениджърът може просто да се откаже веднага. За да оцените точно постиженията на лидера, трябва да вземете период от време, равен на една година. то оптимално времеза които служителят може да се докаже и да постигне подобрения в представянето. Най-добре е да комбинирате личните показатели с общите, така картината ще бъде много по-обективна. Общите показатели са тези данни, които отделът показва. И колкото по-високо е нивото на един мениджър, толкова по-важни са общите показатели за оценка на работата му.

KPI винаги са конкретни стойности, изразени в числа. Но не трябва да вземате много индикатори наведнъж, в противен случай резултатът ще бъде размазан. Най-добре е да се съсредоточите върху 5 показателя – този брой е оптимален според специалистите.

Нива на постижения

За висшето ръководство са установени определени нива на постижения:

1. Минималният праг, под който бонусите вече не се натрупват.
2. Target - лента за изплащане на бонус пари.
3. Превишаване. Ако мениджърът надхвърли целевия праг, той получава увеличен бонус като стимул.

За ръководителя на отдела показателите могат да бъдат например, както следва:

• Как се изпълнява планът.
• Как се спазва отчетността по документи и се поддържа дисциплината в отдела.
• Колко ефективни са служителите.

Освен това за ръководителите на различни отдели трябва да се определят собствени показатели за ефективност, които съответстват на посоката на работа на звеното. Например, някои мениджъри се занимават с персонал, докато други се занимават с продажби. За тези хора, разбира се, показателите ще варират.

В крайна сметка

Благосъстоянието на цялата компания зависи от ефективността на работата на топ мениджърите. Ето защо е полезно собственикът да въведе система за KPI, за да наблюдава работата на своите мениджъри и да идентифицира всичките им недостатъци. От това заключаваме, че KPI на ръководителя на проекта е много важно нещо.

Откриваме нов цикъл, посветен на темата за KPI, стартирал миналата година1. Този път ще разгледаме основните стъпки за внедряване на система за мотивация на персонала, настроена към KPI. Нека се съсредоточим не върху метода като такъв и общите подходи към функционалностите, а върху ключовите показатели, които обикновено попадат в схемата на висшето управление на компанията. Усвояването на този материал ще изисква известно търпение от читателя, тъй като презентацията основни принципивъзприемането винаги е по-лесно от анализирането на подробности.

Устойчивостта е напредък без нетърпение.
Насим Талеб

За топ мениджърите, както и за всички останали служители на компанията, има Общи правила, но има правила, които важат само за конкретна позиция.

Как да изпратите служител на

Обикновено общите правила за мотивиране на всички мениджъри (включително "върховете") включват следното:

• обективен анализ и оценка на заеманата длъжност - сложността, сферата и степента на отговорност на изпълняваната работа;
• се вземат предвид Основни функциии целите на служителя и дела на тяхното участие в постигане на целите на другите служители;
• най-малко три и не повече от пет KPI на служителите се вземат предвид за основните цели на служителя 2 ;
• бизнес процеси, в които участват служителите, се отчита степента на ангажираност на персонала в основния бизнес процес.

Въпреки това, наред с общите правила, има и специфични правила за всяка позиция, като се има предвид индивидуалната отговорност на топ мениджъра за сферата на дейност (процес, проект), която ръководи, и целите.

Специфичните правила за изпълнителния директор (CEO) обикновено се определят от акционерите на компанията, тъй като изпълнителният директор е говорителят на техните интереси, „преводачът“ на стратегическите желания и интуитивните очаквания от бизнеса на езика оперативно управление. Понякога акционерите определят тези специфични правила за ключови висши позиции, например за търговски директор, финансов директор, производствен директор.

Обикновено акционерите посочват какво биха искали да видят като краен резултат от дейността на компанията и във връзка с това се наричат ​​определени параметри на KPI на топ мениджърите. Често това звучи много общо, например: „Всички топ мениджъри трябва да участват не само в печалбите, но и в рисковете на компанията“ - преведено на езика на KPI, това вероятно ще бъдат поне два показателя: по обща печалба и по рентабилност в отделите. Останалите показатели са пряко свързани с целта или функционалността, за която отговаря всеки топ мениджър.

Изпълнителният директор е "най-лесният", защото той отговаря за всичко. Задължение на Държавната дума е да осигури ефективното функциониране на поверения й икономически обект. А това означава, че проекциите на всички цели и процеси се отразяват в зоната на неговата отговорност. Образно казано, изпълнителният директор е отговорен за всичко, което прави и за това, което правят неговите топ мениджъри.

Ако се разбира това буквално, диаграмата на KPI на Държавната дума ще бъде обемна и объркваща, тъй като ще трябва да отразява KPI на всички негови заместници, както и собствените му показатели, тъй като въпреки популярната поговорка „не правете нищо сами, ако има добър заместник”, Действащият изпълнителен директор има много работа сам.

За да изградите целева 2 KPI диаграма за главния изпълнителен директор, можете да отидете по един от двата начина.

Метод 1 (по-правилен, но и по-сложен) - изграждане на Стратегическа карта на изпълнителния директор.

стратегическа картавключва всички цели на GC (и обикновено това са всички цели на компанията от най-високо ниво), разпределени в четири основни перспективи: развитие, процеси, клиенти и финанси 3 . В същото време целите не са подредени в произволен ред, а в йерархия, отразяваща свързаността (коя цел трябва да бъде постигната по-рано, за да се премине към следващата) и силата на връзката (до каква степен постигането на предходната цел е необходимо и достатъчно условие за изпълнението на следващата). Пример за стратегическа карта е показан в фигура.

Числата до мишените показват тяхното тегло. Целта, която включва максимална сумавръзки от други таргети има тежест 1, а останалите таргети - пропорционално. На показаната фигура най-важното финансова целза Държавната дума - "за увеличаване на капитализацията на компанията." Той включва с еднакво тегло от 0,5 (равно тегло е предположение за опростяване на примера) още две цели: клиентската „да има поне 70% от пазарния дял в регионите на присъствие“ и процесната „да осигури необходими ресурсиза развитие". Клиентската цел включва още три цели от гледна точка на процеса. Теглото им се разделя пропорционално вече спрямо теглото 0,5. KPI, разработени за всяка цел със SC, се претеглят според тежестта на целта и само онези KPI, които получават тежест от поне 0,1, се оставят за окончателното изчисление.

Резултатът ще бъде един вид таблица с KPI, която напълно отчита всички нюанси, но изисква наистина напреднали счетоводна системапредприятия, за да можете да изчислите всичко по правилен начин. Няма да дадем всичко маса, тъй като това е доста обемен материал за пример, ще се ограничим до две цели със SC и KPI за тях.

Сумата на KPI не е равна на единица, тъй като за примера не сме използвали всички цели от стратегическата карта на изпълнителния директор.

Премия / бонус \u003d (BFKRP x A + BF KPI2 x B + ....) x D,

където BF е максималният бонус фонд според показателя. Делът на всеки KPI в общия BF е пропорционален на неговата тежест;

А, Б, ... и др. - коефициенти за изпълнение на показателите;

D е стоп фактор, блокиращ плащането на бонуса, ако минималните прагови стойности за всеки индикатор не са достигнати (това могат да бъдат различни „прагове“ според различни показателиили единна норма за фирмата, например 80% от плана). Недостигането на приетия от компанията минимален праг за някой от показателите, включени във формулата за изчисление, блокира (или значително намалява) изплащането на бонуса. Тоест стойността на коефициента D се променя от 0 на 1.

Този метод е правилен, тъй като ви позволява да вземете предвид значимостта както на целите, така и на KPI, но обикновено е труден за прилагане, така че се използва, когато компанията няма ясно разбиране за специфичното значение на целите, т.е. трудно е да се приоритизира постигането им "на чело", директно, и се изисква внимателно да се проследи връзката, обусловеността на едни цели от други, за да не се пропусне нещо в крайната схема на KPI.

Ако компанията ясно разбира точно какви цели си поставя за предвидимия период и в каква последователност, тогава можете да използвате по-лесен начин за създаване на KPI диаграма за главния изпълнителен директор.

Метод 2. Разработване на KPI карта "на челото".

При прилагането на този метод се изписват всички цели на главния изпълнителен директор, които са му посочени от акционерите (най-често това е една и съща печалба и рентабилност), KPI се определят за тях, тежестта им се определя от експерт ( което трябва да е равно на общо 1) и условията, при които бонусът се изплаща в пълен или намален размер. Стратегическата карта не е изградена.

Да приемем, че целите на главния изпълнителен директор, както са му очертани от акционерите, се измерват със следните KPI:

• Допускане Пари(PDS).
• печалба.
• Многократни договори с клиенти за периода (в натура или в парично изражение).
• Процент на навременно изпълнение на задачите (горно ниво на управление).

Приходи на един служител на компанията (може да бъде разбит по отдели или поотделно производствен персонали офис персонал). За всеки KPI са зададени две прагови стойности: първата - ако не е достигната, бонусът не се изплаща за този конкретен KPI, а втората - ако не е достигната, бонусът изобщо не се изплаща, независимо от процента на други KPI. По този начин формулата за бонус/бонус за главен изпълнителен директор включва пет индикатора, всеки със собствена прагова стойност. Тогава таблицата за изчисление на бонуса за CEO може да изглежда като тази, показана в таблица 2.

Изчислението се извършва на базата на тези планирани и действителни стойности, които са въведени в таблицата от счетоводната система на фирмата.

Основните правила, които трябва да се вземат предвид при свързването на KPI със системата за мотивация на топ мениджърите, са следните:

1. Индикаторите трябва да се поддържат от счетоводната система.

2. Представянето на изпълнителния директор трябва да включва представянето на други топ мениджъри (всъщност представянето на изпълнителния директор е представянето на компанията).

Индикаторите не трябва да са повече от пет или по-малко от три.

3. Тежестта на показателя корелира с дела на бонусния фонд, разпределен към общата премия.

4. Всеки индикатор има прагови стойности, при които не се изплаща бонус за този конкретен индикатор.

Често се въвежда общ коефициент на спиране 4 - минималната стойност на изпълнение на показателите, недостигането на което поне един от показателите отменя или значително намалява общия бонус, независимо от процента на изпълнение на други показатели.

Одобрението на схемата от показатели и бонуси към изпълнителния директор обикновено се извършва от акционерите. Схемата за бонуси на генералния директор служи като основа за по-нататъшно развитие на схеми за бонуси за останалите топ мениджъри на компанията.

При изграждането на система за KPI за мениджъри трябва да се вземат предвид няколко принципа (вижте също таблица 1).

Свързване на KPI със стратегия

Ключовите показатели трябва да зависят от целта на компанията, от това какво искате да постигнете за определен период. Например, целите могат да бъдат постигане на водеща позиция на пазара или изгодна продажбабизнес. Тогава в първия случай KPI ще бъде обемът на продажбите, разширяването на клиентската база, а във втория случай увеличаването на капитализацията на компанията, получаването на максимална стойност за продажба.

Целта трябва да бъде формализирана, тоест изразена писмено и разделена на цели от по-ниско ниво - задачи, изпълнението на които ще направи възможно постигането основна цел. Препоръчително е да начертаете дърво на целите и да ги свържете с текущата. организационна структуракомпании.

ЯснотаKPI

Колкото и да е странно, често хората се страхуват да покажат своето невежество по всеки въпрос и са готови да работят, без дори да разбират задачата. Наблюдавах поставянето на задачи в едно голямо стопанство. На срещите с първия човек служителите кимаха с глава, изслушвайки задачите и излизайки от стаята, се питаха един друг какво е намислил шефът.

Необходимо е ясно да посочите какво имате предвид под всеки термин от системата KPI. Компанията трябва да има наредба за KPI, одобрена от органа на компанията (изпълнителен директор, съвет на директорите, съвет). В разпоредбата няма да е излишно да дадете примери и формули за изчисление. Ако е възможно, всички термини трябва да бъдат свързани към статии счетоводство. Ако използвате руските счетоводни стандарти, разчитайте на тях, ако използвате МСФО, тогава използвайте условията и изчислените показатели от тази система. Ако използвате две системи за отчитане, тогава ясно посочете коя система ще се използва за изчисляване на конкретен индикатор. Например, не всички материални активи, отчетени в МСФО, също са отразени в Руски стандарти.

Проведете една или две срещи, на които обяснявате съдържанието на отчета за KPI. Нека всеки топ мениджър изчисли своя бонус (например въз основа на данни от предходната година). Дайте му няколко дни и след това се обадете отново на всички и подредете грешките. Понякога след такива срещи е необходимо да се направят промени в ситуацията.

Ограничен брой индикатори

Когато одобрявате KPI, определете максималния брой индикатори, които ще бъдат зададени за всеки мениджър. Смятам, че човек може да контролира едновременно не повече от пет до седем показателя.

Реална достъпност

Голяма грешка правят тези, които задават завишени KPI, водени от принципа „гони слънцето – ще хванеш светулка, гониш светулка – нищо няма да хванеш“. Топ мениджърът, на когото му е дадена задача, която очевидно е невъзможна или изключително трудна за изпълнение, просто спира да полага усилия да я изпълни.

KPI се изчисляват веднъж годишно - това е минималният достатъчен период за оценка на постиженията на един топ мениджър. Какво да направите, ако топ мениджър получи работа в рамките на една година? За да отговоря на този въпрос, ще цитирам групата компании Insol (Москва) като пример. Там променливата част от заплатата се изчислява по следния начин. Работният план включва показатели, които се основават на анализ на постиженията на мениджъра по подобни критерии за предходни години с добавяне на 20% (планираният процент на развитие на година, установен изпълнителен директор). Ако мениджърът наскоро е бил приет в компанията, тогава при изготвянето на плана се изучават показателите за ефективност на неговите предшественици и след това към средната стойност се добавят 20%. Размерът на бонуса зависи от нивото на изпълнение на този план. Например:

• 50% бонус, ако полученият показател е по-висок от планирания;
• 30% при получаване на планирания показател;
• 10% при получен показател по-нисък от планирания;
• променливата част не се изплаща при получаване на неприемливо нисък показател.

Комбинация от лични и общи показатели

В системата KPI е по-добре да комбинирате лични и общи показатели. Общи - това са показатели за работа структурна единица, който се управлява от вашия топ мениджър (предприятия в група от компании, клон, отдел, отдел). Общите показатели ще помогнат да се осигури работа в екип, интерес на мениджъра към крайния резултат. Пропорциите на личните и общите показатели зависят от спецификата на индустрията, конкретната компания и позицията на лицето, за което се задават KPI. Колкото по-висока е позицията на човек, толкова по-нисък е делът на личните показатели. За топ мениджър личните показатели могат да бъдат 10-20% или дори напълно да отсъстват. Примери за лични KPI на ръководителя на компанията могат да бъдат получаването на сертификати за квалификация на специалист финансов пазар(задължително за някои фирми), подготовка на приемник.

Резултат, който може да се изчисли

KPI трябва да се изразява в конкретни цифрови показатели. Например за директор по човешки ресурси такъв показател като осигуряването на компанията с висококвалифициран персонал е неприемлив. Допуснати са няколко грешки наведнъж: срокът, числеността, съставът на персонала не са ясни. Допълнително е дадена категорията за оценка „високо квалифициран“. Директорът по човешки ресурси и генералният директор могат да не се споразумеят дали са избрани квалифицирани или висококвалифицирани кадри.

Необходимо е да се определи как ще се изчислява индикаторът. Грешно е, ако трябва да закупите скъпа информация за изчислението, да включите организации на трети страни или да отделите много време за изчислението. Например, ако маркетинговият директор зададе индикатора „познаваемост на марката“, тогава трябва да разберете, че ще трябва да поръчате скъпо проучване, за да оцените този показател.

За всеки KPI е по-добре да зададете нива на постижения: праг (под който бонусът не се начислява), целеви (при който се изплаща предоставеният бонус) и максимум (над който се изплаща увеличеният бонус).

Способността на мениджъра да влияе на индикатора

Има някои общи показатели, върху които влиянието може да бъде косвено, но при личните показатели трябва да има пряка връзка между действието и резултата. Например за финансовия директор не можете да зададете KPI „наличие на парични пропуски“, ако решението за времето на плащане, предоставянето на стокови заеми и плащането на един контрагент или забавянето на друг се взема лично от генералния директор.

Наградата трябва да е значителна.

Ако делът на бонуса е незначителен в общия доход на мениджъра, тогава той няма да отдели достатъчно време за постигане на стратегически цели, а вместо това ще се потопи в решаването на „спешни“ текущи проблеми. Бонусът на топ мениджър трябва да бъде най-малко 100% от фиксираната част от заплатата (за обикновения персонал - най-малко 20%).

Размерът на възнаграждението трябва да е справедлив

Вашите служители ще възприемат като справедливи тези показатели, които се различават с не повече от 30% от показателите в индустрията. Ето защо, когато разработвате KPI, проучете опита на колегите.

Следващият важен въпрос е справедливият ред на изчисляване на KPI. Представете си, че определен размер на печалбата е определен като KPI за топ мениджърите и в края на отчетния период се оказва, че е постигнат само 50% от показателя, който в съответствие с регламента за KPI не се възнаграждава. На пръв поглед всичко е точно. Но ако вземем предвид, че тази година беше кризисна и над 50% от фирмите в бранша фалираха, а останалите с мъка излязоха на нула или получиха минимална печалба, излиза, че ръководството на тази фирма, получавайки 50% ключов индикатор, постигна подвиг и, разбира се, заслужава награда. За да се избегне подобен проблем, беше необходимо индикаторите да се свържат с такива за цялата индустрия.

маса 1

Пример за KPI за топ мениджър - Генералният директор

Казус 1. KPI за управител на магазин

Ще дам пример търговска къща"Народен" (Бишкек, Киргизстан). В тази компания следните KPI са определени за директори на магазини.

KPI 1. Изпълнение на плана за продажби.Изразява се като съотношение на действителните приходи на магазина за отчетния период към планираните приходи. Планът за продажби за отчетния период се одобрява от генералния директор в съгласие с финансовия и търговския директор. Оценката на този ключов показател се извършва от фирмен анализатор (вж. раздел. 2).

таблица 2

KPI 1 на директора на магазина "Изпълнение на плана за продажби"

KPI 2. Спазване на отчетната и изпълнителска дисциплина.Изразява се в своевременното изготвяне на справки, превода за плащане на фактури за комунални услуги, завеждане на документи в архива, обмен на данни, изпълнение на заповеди на генералния директор, изпълнение на нормата за инвентаризация, сл. корпоративни стандартиспазване на отчетна и изпълнителска дисциплина. Оценката на показателя се извършва от търговския директор на дружеството. Едно нарушение - една точка. (см раздел. 3).

Таблица 3

KPI 2 директор на магазин "Спазване на отчетната и изпълнителска дисциплина"

KPI 3. Работа на подчинения персонал.Оценката на персонала се извършва от куратора според одобрените параметри с преизчисляване на нарушенията в точки. Например паркингът и входът на магазина трябва да отговарят на инженерните и техническите изисквания санитарни изисквания. Несъответствие - 2 точки (cm раздел. четири).

Таблица 4

KPI 3 на директора на магазина "Работа на подчинения персонал"

Казус 2. KPI за директор на руския отдел на голяма холдингова компания

Първоначално KPI беше обвързан с EBITDA в компанията. Тогава бизнесът премина към следващия етап на развитие. В същото време доходите растяха, но нямаше корпоративна дисциплина.

Директорът на отдела има четири задачи:

• минимизиране на разходите на компанията;
• запазване на постиженията от предишни периоди;
• спазване на процедурата за вземане на решения в съответствие със стандартите на холдинговата компания майка;
• минимизиране на загубите.

За да насърчи директора да постигне тези цели, за него са определени четири KPI. При постигане на планираните показатели се изплаща възнаграждение в размер на 150% от годишната заплата.

KPI 1. Поне един от обектите, работещи повече от година, е бил на загуба повече от три месеца.Изпълнението на този показател се оценява от съвета на директорите или одитния комитет въз основа на отчета за оперативната печалба. Теглото на KPI 1 в бонуса е 0,3 (т.е. 30% от бонуса).

KPI 2. Неуспех EBITDAпрез отчетния период.Изпълнението на този показател се оценява от съвета на директорите или одитния комитет въз основа на отчета за доходите. Тежестта на KPI 2 в бонуса е 0,3.

KPI 3. Нарушение на вътрешен нормативни документиотносно процеса на вземане на решения.Наличието или липсата на прецеденти се определя от съвета на директорите. Теглото на KPI 3 в бонуса е 0,2.

KPI 4. Неизпълнение на решенията на съвета на директорите.Наличието или липсата на прецеденти се определя от съвета на директорите. Тежестта на KPI 4 в бонуса е 0,2.