Видове организационна структура на плановата служба в предприятието. Характеристики на избора на организационна структура на управление на предприятието. Планиране на организационната структура

Основата за изпълнението на функциите за контрол и планиране във всяка компания е тяхното ясно структуриране, тоест разработването на организационна и финансова структура.

Организационна структуракомпанията е инструмент за управление, с който мениджърът може да коригира работата на своята организация за постигане на стратегически цели и задачи.

Оптималното планиране на организационната и финансовата структура е основа за създаване на основа за динамично развитие на компанията, повишаване на степента на нейната управляемост. Планирането на организационната структура допринася за по-бързата реакция на промените в пазарните условия.

Концепцията за планиране

В широк смисъл планирането е процес на избор на цели и решения, които са необходими за постигане на целите. В по-тесен смисъл планирането на организационната структура може да се представи като управленски дейности, начин за оптимизиране на действията на икономическите субекти.

Във всяко предприятие процесът на планиране обхваща два основни етапа: стратегия и тактика. Стратегическо планиранее планирана работа, включваща разработването на прогноза, програма или план. Той осигурява цели и стратегии за поведение на организационните обекти на контрол за бъдещето, което позволява на тези обекти да работят ефективно, бързо се адаптират към промените. външна среда.

Тактическото планиране е процесът на вземане на решения относно действията на организацията и разпределението (използването) на ресурсите в хода на постигане на стратегическата цел.

Организационно планиране

Планирането на организационна структура означава определяне на структурата на компанията (предприятието), която е насочена към установяване на ясни и ефективни връзки между нейните отделни подразделения.

Планирането на организационната структура се състои в планиране на броя и размера на цеховете, групирането им според производствения принцип, организационното им обвързване; при планиране на размера и организационната структура на услугата; определяне на списъка с необходимите услуги (маркетинг, материално разделение).

Индустриалните организационни структури могат да зависят от размера на предприятията, обема на техните производствени и маркетингови дейности, произвежданите продукти и технологии, мащаба на експортните или импортните дейности.

Планиране на организационната структура

Организационната структура на всяко предприятие е тясно свързана с приетата организационна и правна форма, наличието на клонове, дъщерни дружества, съвместни дейностис партньори и др.

Планирането на организационната структура се извършва в няколко направления:

1. Планиране на персонала управленски персоналв съответствие с управленските функции,
2. Планиране на броя на линейния управленски персонал,
3. Броят нива на йерархията на системата за управление на компанията,
4. Броят на структурните връзки на всяко ниво,
5. Степента на централизация на управлението.

Основният фактор, който влияе върху показателя на тези характеристики, е количеството работа в процеса на управление на организацията. Зависи от състава и съдържанието на управленските функции, включително от сложността и честотата на решаване на управленски проблеми.

Развитие на структурата на управление

Планирането на организационната структура започва с изграждането на системата за управление, включително нейната организационна структура. За да направите това, има проучване на съществуващи (подобни) системи за контрол.

В този случай специалистите използват архивен подход (въз основа на анализ на документи от подобна система за управление) или подход на проучване (въпросници или интервюта на служители на управленския апарат). И в двата случая или при комбинация от два подхода информацията може да отразява само мненията (в писмена или устна форма) за тях на служителите от административния апарат, които са заинтересовани от поддържането на тази структура. Това показва недостатъчната ефективност на метода.

Примери за решаване на проблеми

ПРИМЕР 1

Упражнение

Определете откъде да започнете изграждането и планирането на организационна структура: 1) Определяне на задачите на мениджъра в определена стратегическа област на управление,

Тъй като целта на организационната структура е да осигури постигането на целите на организацията, дизайнът на структурата трябва да се основава на стратегическите планове на организацията. Някои автори всъщност смятат, че изборът на цялостната структура на една организация е решение за стратегическо планиране, тъй като определя как организацията ще насочи усилията си към постигане на основните си цели. Въпреки това, от гледна точка на Майкъл Мескон, организацията на дейностите е различна, отделна функция. Според него тя се основава на стратегията на организацията, но не е самата стратегия.

ЕТАПИ НА ОРГАНИЗАЦИОННИЯ ДИЗАЙН

Според класическата теория на организацията, с изводите на която повечето мениджъри са съгласни по този въпрос, структурата на организацията трябва да се развива отгоре надолу. Не е изненадващо, че последователността на разработване на организационна структура е подобна на последователността от елементи на процеса на планиране. Лидерите трябва първо да разделят организацията на широки области, след това да поставят конкретни цели - точно както планирането първо формулира общи цели - и след това да състави конкретни правила.

По този начин последователността от действия е следната:

1) Извършете хоризонталното разделяне на организацията на широки блокове, съответстващи на най-важните области на дейност за изпълнение на стратегията. Решете кои дейности да се извършват от линейни звена и кои от щаб.

2) Установете съотношението на правомощията на различни позиции. В същото време ръководството поставя целта на отборите, ако е необходимо, прави по-нататъшно разделение на не по-малко организационни единициза по-ефективно използване на специализацията и избягване на ръчно претоварване.

3) Дефинирайте длъжностните отговорности като набор от конкретни задачи и функции и поверете тяхното изпълнение на конкретни лица. В организациите, чиято дейност е свързана до голяма степен с технологиите, ръководството дори разработва конкретни задачи и ги възлага на преки изпълнители, които отговарят за задоволителното им изпълнение.

Важно е да се разбере, че организационната структура, възникнала в резултат на развитието, не е замразена форма, като рамката на сграда. Тъй като организационните структури се основават на планове, тогава значителни променив плановете може да изискват съответните промени в структурата. Всъщност в съществуващите организации процесът на промяна на организационната структура трябва да се третира като реорганизация, т.к. този процес, както всички функции на организацията, е безкраен. В момента успешно функциониращите организации редовно оценяват степента на адекватност на своите организационни структури и ги променят според изискванията на външните условия. Изискванията на външната среда от своя страна се определят в процеса на планиране и контрол.

БЮРОКРАЦИЯ

Думата "бюрокрация" обикновено навява образи на бумащина, лоша работа, безполезна дейност, часове чакане за удостоверения и формуляри, които вече са анулирани и опити за борба с общината. Всичко това наистина се случва. Основната причина за всички тези негативни явления обаче не е бюрокрацията като такава, а недостатъците в прилагането на правилата на работа и целите на организацията, обичайните трудности, свързани с размера на организацията, поведението на служителите, несъвместими с правилата и целите на организацията. Концепцията за бюрокрацията, първоначално формулирана в началото на 1900 г. от немския социолог Макс Вебер, е поне в идеалния случай една от най-полезните идеи в човешката история.

Теорията на Вебер не съдържа описания на конкретни организации. Вебер предлага бюрокрацията по-скоро като вид нормативен модел, идеал, който организациите трябва да се стремят да постигнат.

Характеристики на рационалната бюрокрация:

1. Ясно разделение на труда, което води до появата на висококвалифицирани специалисти на всяка позиция

2. Йерархия на нивата на управление, при която всяко по-ниско ниво се контролира от по-високо и му е подчинено.

3. Наличието на взаимосвързана система от публични официални правила и стандарти, която осигурява еднаквото изпълнение на техните задължения от служителите и координацията на различни задачи.

4. Духът на формална безличност, с който длъжностните лица изпълняват служебните си задължения.

5. Осъществяване на набиране на персонал в строго съответствие с техническите квалификационни изисквания. Защита на служителите от произволни съкращения.

По този начин бюрократичната организационна структура се характеризира с висока степенразделение на труда, развита управленска йерархия, целта на екипите, наличието на множество правила и норми на поведение на персонала и подбора на персонала според тяхната дейност и професионални качества. Вебер нарече тази структура „рационална“, тъй като решенията, взети от бюрокрацията, се приемат за обективни. Вебер вярваше, че личните капризи на собствениците на организацията и нейните служители не трябва да противоречат на целите на организацията. (Тези идеи абсолютно не съвпадат с практиката преди 1900 г.).

Бюрокрацията също често се нарича класическа или традиционна организационна структура. Мнозинство модерни организацииса форми на бюрокрация. Причината за толкова дългото и широко разпространено използване на бюрократичната система е, че нейните характеристики все още са доста подходящи за повечето индустриални фирми, обслужващи организации и всички видове публични институции. Обективността на взетите решения позволява на една ефективно управлявана бюрокрация да се адаптира към настъпващите промени. Повишаването на служители въз основа на тяхната компетентност позволява постоянен приток на висококвалифицирани и талантливи технически специалисти и административни работници в такава организация.

Концепцията за социално равенство, вградена в бюрократичната структура, се вписва много добре в ценностните системи както на демократичните, така и на комунистическите страни. Накратко, както отбелязва теоретикът на управлението Джон Чайлд: "Анализът на Макс Вебер на бюрократичните структури продължава да бъде уникален и най-значимото описание на същността на съвременните организации." Бюрократичните структури обаче са критикувани и за неспособността им за иновации и липсата на достатъчна мотивация на служителите.

ОТРИЦАТЕЛНИ ХАРАКТЕРИСТИКИ НА БЮРОКРАЦИЯТА

Въпреки че бюрокрацията е широко приет модел за организационно формиране, тя е подложена на значителна критика. една от най-важните критики е формулирана от социолога Р.К. Мертън. Според него трудностите, които възникват в бюрократичните структури, са свързани с преувеличаване на значението на стандартизирани правила, процедури и норми, които гарантират, че служителите правилно изпълняват задачите си, изпълняват исканията на други отдели на тази организация, както и взаимодействат с клиенти и обществеността. Това води до факта, че организацията губи гъвкавостта на поведението, тъй като всички въпроси и проблеми, които възникват тук, се решават само въз основа на прецеденти. Постепенно внимателното търсене на алтернативи започва да намалява. Клиентите и обществеността могат да почувстват неадекватен отговор на техните нужди, тъй като всичките им проблеми ще бъдат решени в съответствие с установени правила, процедури и норми. Ако служителите на бюрократичните организации посочват неадекватността на действията си, те в защита се позовават на съответното правило или инструкция. Това от своя страна може лесно да навреди на отношенията с клиентите или обществеността. Един бюрократ обаче не може да бъде наказан, защото от официалната гледна точка на неговата или нейната организация той или тя постъпва правилно.

Същата липса на гъвкавост може да възникне и в отношенията на служителите в екипа. Стриктното спазване на установените правила може да породи нови проблеми при взаимодействието, обмена на информация и координацията на дейностите на различни части на организацията. Друга негативна черта на бюрократичните структури според Кац и Кан е „липса на способност да се реагира спонтанно и по нов начин на условията на околната среда, което е от съществено значение за ефективното функциониране на организацията“. Почти изключителният акцент върху стриктното спазване на правила води до негативизъм и пълно нарушаване на способността на организацията да генерира и въвежда нови елементи в процеса на своята дейност.

ДЕПАРТАМЕНТИЗАЦИЯ

Бюрократичният модел на управление има своите положителни свойства, но не може да се прилага без подробно проучване и усъвършенстване на всички негови съставни елементи, въпреки че различните организации имат много общо, те се различават значително една от друга по много важни характеристики. Очевидно при проектирането на организация трябва да се вземат предвид всички тези различия. Организациите са големи и малки. Случва се в големи организации дейностите да са концентрирани предимно в една област. Други големи организации са конгломерати, където различни компании, участващи във филмовата индустрия, издателството, хотелиерския бизнес и т.н., работят под покрива на една корпорация. някои организации работят директно, за да отговорят на нуждите на широката общественост. Други организации, напротив, работят предимно с други големи фирми. Някои големи организации работят само в ограничени географски области, докато други работят в почти всяка страна по света. Някои големи организации и правителства в индустриализираните страни работят в почти всички тези области едновременно. За да отчетат и отразят всички тези различия в целите, стратегическите и оперативните планове на организацията, мениджърите използват различни системидепартаментизация. Тази концепция означава процес на разделяне на организация на отделни блокове, които могат да бъдат наречени отдели, отдели или сектори. По-долу изброяваме най-широко използваните системи за департаментизация. Да започнем с функционалната структура на организацията на оригиналната и най-проста версия на бюрократичния модел.

ФУНКЦИОНАЛНА ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА

Функционалната организационна структура понякога се нарича традиционна или класическа, защото това е първата структура, която трябва да бъде изследвана и разработена. Функционалната организационна схема все още се използва широко в средни по големина компании. Функционалната департаментизация е процесът на разделяне на организация на отделни елементи, всеки от които има свои собствени добре дефинирани, специфични задачи и отговорности. По принцип създаването на функционална структура се свежда до групиране на персонала според широките задачи, които изпълнява. Специфичните характеристики и характеристики на дейността на отделно звено съответстват на най-важните дейности на цялата организация. Тъй като организацията е разделена на блокове с ясно дефинирани задачи по време на функционална департаментизация, в производствените компании това е разделение според технологиите за масово производство.

Традиционните функционални блокове на една компания са отделите за производство, маркетинг и финанси. Това са широките области на дейност или функции, които всяка компания има, за да гарантира постигането на целите на организацията. Въпреки това, специфичните имена на такива отдели могат да варират и традиционните обозначения не описват точно най-важните функции на някои области. предприемаческа дейностособено в сектора на услугите.

Ако размерът на цялата организация или даден отдел е голям, тогава основните функционални отдели могат от своя страна да бъдат подразделени на по-малки функционални подразделения. Те се наричат ​​вторични или производни. Основната идея тук е да се максимизират ползите от специализацията и да не се допуска претоварване на лидерството. Трябва обаче да се внимава, за да се гарантира, че такъв отдел (или звено) няма да постави собствените си цели над общите цели на цялата организация.

Идеята за вторични подразделения се отнася за всяка организационна структура. На фиг. 3 показва структурата на организацията, чиито функционални отдели са разделени на второстепенни отдели.

Предимствата и недостатъците на функционалната структура са показани в табл. един.

Тези, които имат опит, казват, че е препоръчително да се използва функционалната структура в онези организации, които произвеждат сравнително ограничена гама от продукти, работят в стабилни външни условия и изискват решаването на стандартни управленски задачи, за да осигурят тяхното функциониране. Функционалната структура не е подходяща за организации с широка гама от продукти, работещи в среда с бързо променящи се потребителски и технологични нужди, както и за организации, работещи в голям международен мащаб, едновременно на няколко пазара в страни с различни социално-икономически системи и законодателство. За организации от този тип най-подходяща би била дивизионната структура.

ДИВИЗИОННА СТРУКТУРА

В началото на двадесети век най-проницателните ръководители на някои компании осъзнават, че традиционната функционална структура вече не отговаря на техните нужди. Когато се анализира размерът, до който тези организации са нараснали и планират да растат в близко бъдеще, стана очевидно, че продължаващото използване на функционалната организационна схема ще доведе до сериозни проблеми. Ако една огромна фирма се стреми да свие всичките си дейности в три или четири основни отдела, тогава, за да се намали обхватът на контрол на всеки лидер до приемлив мащаб, всеки такъв отдел ще трябва да бъде разделен на стотици отдели. Това от своя страна води до факта, че веригата от команди става невероятно дълга и неуправляема. В допълнение, много от тези големи фирми са разпространили дейността си в широки географски региони, така че една по една, така че е много трудно за един ръководител на която и да е функционална област (например маркетинг) да контролира цялата тази дейност.

Ситуацията се усложнява от увеличената диверсификация на дейността на редица фирми. В предишните векове дори много големи фирми са извършвали бизнес само в една или две области. Съвременните фирми много често извършват операции в напълно различни области на дейност.

За да се справят с новите предизвикателства, породени от размера на фирмата, диверсификацията, технологията и променящата се среда, ръководството на тези далновидни фирми разработи дивизионна организационна структура, според която организацията е разделена на елементи и блокове по вид продукт или услуга , клиентска група или географски регион.

СТРУКТУРА НА ПРОДУКТА

Един от най-разпространените начини за развитие на фирмите е увеличаването на гамата от произвеждани и продавани продукти. Ако този процес се управлява успешно, тогава няколко продуктови линии могат да достигнат толкова голям обем продажби, че самите те да изискват значително структуриране и ще бъдат решаващ фактор за успеха на организацията като цяло. Именно това е проблемът, пред който са изправени пионерите на дивизионната структура. Решението е намерено с помощта на дивизионно-продуктовата структура на организацията, в която са създадени отдели за основния продукт. В момента повечето от големите производители потребителски стокипри диверсифицирани продукти се използва дивизионно-продуктова структура на организацията.

Съгласно тази структура правомощието да ръководи производството и маркетинга на всеки продукт или услуга се прехвърля на един мениджър, който (или кой) отговаря за даден типпродукти. Ръководителите на вторични функционални услуги трябва да докладват на мениджъра за този продукт (Фигура 4).

Продуктовата структура позволява на една голяма фирма да обърне толкова внимание на конкретен продукт, колкото малка фирма, произвеждаща един или два вида продукти, му обръща. Фирмите с продуктова система постигат голям успех в производството и разпространението на Нови продуктиотколкото фирма с други видове организационни структури. Може би това е така, защото структурата на продукта е много ясна за това кой е отговорен за реализирането на печалба: тя се характеризира с успешен контрол на разходите и спазване на графика за доставка. Организациите с такава структура също са в състояние да реагират по-бързо от фирмите с функционална структура на промените в конкурентните условия, технологиите и търсенето на клиентите. Друг положителен ефектФактът, че всички дейности за този продукт са под ръководството на един човек, е за подобряване на координацията на работата.

Възможен недостатък на продуктовата структура е увеличаването на разходите поради дублирането на едни и същи видове работа за различни видове продукти. Всеки продуктов отдел има свои собствени функционални подразделения, но може би не с такъв размер, че да се възползва максимално от наличното технически средстваи оборудване. Това е особено проблем във фабрики с масово производство и оборудване, което обикновено може да работи 24 часа в денонощието.

ОРГАНИЗАЦИЯ, ОРИЕНТИРАНА КЛИЕНТА

Някои организации произвеждат широка гама от продукти и услуги, които отговарят на нуждите на няколко големи групи клиенти и пазари. Всяка група или пазар има добре дефинирани или специфични нужди. Ако двама или повече клиенти станат особено важни за една фирма, тя може да използва ориентирана към клиентите организационна структура, в която всички нейни подразделения са групирани около специфични групи клиенти (Фигура 5). Целта на такава структура е да задоволи тези клиенти, както и организация, която обслужва само една група от тях.

Предимствата и недостатъците на структурата, насочена към клиента, като цяло са същите като тези на продуктовата структура, предвид разликите, свързани с различните целеви функции.

РЕГИОНАЛНА ОРГАНИЗАЦИОННА СТРУКТУРА

Ако дейностите на организацията обхващат големи географски области, особено в международен мащаб, тогава може да е подходящо организацията да се структурира на териториален принцип, т.е. според разположението на неговите подразделения (фиг. 6). Регионалната структура улеснява решаването на проблеми, свързани с местните закони, обичаи и потребителски нужди. Този подход опростява комуникацията на организацията с клиентите, както и комуникацията между членовете на организацията.

ИЗБОР НА ОРИЕНТАЦИЯТА НА ЧАСТИТЕ

Различните типове дивизионна структура имат едни и същи предимства и недостатъци, тъй като имат една и съща цел - да осигурят по-ефективна реакция на организацията към конкретен фактор на средата. Продуктовата структура улеснява разработването на нови видове продукти въз основа на съображения за конкуренция, подобряване на технологията или удовлетворение на клиентите. Регионалната структура позволява на организацията да се приспособи по-добре към местните закони, социално-икономически системи и пазари, тъй като нейните пазарни зони се разширяват географски. По отношение на структурата, ориентирана към клиента, тя дава възможност на организацията да отговори най-ефективно на нуждите на онези клиенти, от които зависи най-много. Следователно изборът на дивизионна структура трябва да се основава на това кой от тези фактори е най-важен по отношение на осигуряването на изпълнението на стратегическите планове на организацията и постигането на нейните цели.

АДАПТИВНИ СТРУКТУРИ

Започвайки през 60-те години на миналия век, някои организации се озоваха в положение, в което тяхната среда се промени толкова бързо, проектите станаха толкова сложни и технологията напредна толкова бързо, че недостатъците на бюрократичното управление, описано от Мертън и други критици, надделяха над техните предимства. Като такава, слабостта на традиционната организационна структура (особено когато командната верига е дълга) може да забави комуникацията и вземането на решения до точката, в която организацията вече не може да реагира ефективно на текущите промени. Да даде възможност на организациите да реагират на промените в околната среда и да внедрят нова технология, са разработени адаптивни организационни структури.

АДАПТИВНИ И МЕХАНИЧНИ ОРГАНИЗАЦИОННИ СТРУКТУРИ

От началото на 60-те години много организации започнаха да разработват и прилагат нови, по-гъвкави типове организационни структури, които в сравнение с бюрокрацията бяха по-добре адаптирани към бързата промяна на външните условия и появата на нови високи технологии. Такива структури се наричат ​​адаптивни, защото могат бързо да бъдат модифицирани в съответствие с промените в средата и нуждите на самата организация. Друго име за тези по-гъвкави системи са органични структури. Това е свързано със способността им да се адаптират към промените в околен святточно както правят живите организми. Органичните или адаптивни структури не са просто някаква разновидност на бюрокрацията, която е дивизионната структура. Органичната структура е изградена върху цели и предположения, които са коренно различни от тези, които са в основата на бюрокрацията.

Ето сравнение на органични и бюрократични структури, дадено от Том Бърнс и Х.М. Сталкер, английски поведенчески учени, които изучават зависимостта на успешното функциониране на една организация от нейната структура. бюрократични структури, които наричат ​​МЕХАНИЧНИ:

„В механичната структура проблемите и предизвикателствата, пред които е изправена организацията като цяло, са разбити на много малки компоненти за отделните специалности. Всеки специалист решава задачата си като нещо отделно от реалните задачи пред организацията като цяло, сякаш задачата му е предмет на подизпълнител. „Някой горе“ трябва да реши как тези конкретни задачи съответстват на задачите на цялата организация. Техническите методи и средства за решаване на проблеми, правата и задълженията на всеки функционален елемент на механичната система са точно определени. Взаимодействието в системата за управление се осъществява главно от вертикалата, т.е. между началник и подчинен. Производствена дейности поведението на персонала се регулира от инструкциите и решението на ръководството. Такава йерархична система на управление се основава на факта, че цялата информация за позицията на компанията и нейните задачи е достъпна или може да бъде достъпна само за ръководителя на компанията. Управлението на такава организация, добре позната в многобройни схеми като сложна йерархична структура, използва много проста система за контрол, при която информацията идва отдолу нагоре, като постепенно се подсилва.

Когато възникващите проблеми и необходимите действия не могат да бъдат разложени на отделни елементи и разпределени между специалистите в съответствие с добре дефинирана йерархична роля на всеки, органичните системи се адаптират към нестабилни условия. В този случай служителите имат свои специфични задачи в светлината на целите на фирмата като цяло. Значителна част от формалните характеристики и определения служебни задължения(в категориите авторитет, отговорност, както и методи), изчезва, т.к те трябва да бъдат постоянно преглеждани в резултат на взаимодействие с други участници в тази задача. Това взаимодействие се осъществява както вертикално, така и хоризонтално. Взаимодействието между служители от различен ранг прилича повече на консултация между двама колеги, отколкото на заповед от началник към подчинен. Лидерите на такава организация вече не се смятат за всезнаещи.

Както вече отбелязахме, тези нови органични типове организационни структури в никакъв случай не могат да бъдат отбелязани като по-ефективни от механичните.

Освен това, както показаха Бърнс и Сталкър, органичните и механичните структури са само две крайности в континуума от такива форми. Реалните структури на реални организации лежат между тях, имайки признаци на механични и органични структури в различни пропорции. Освен това често се случва различни подразделенияв една и съща организация имат различни структури. Така че в големите организации някои звена могат да имат механична структура, докато други могат да имат органична. Често ръководството на организацията използва механични структури в производствените звена и органични в научноизследователската и развойна дейност.

Двата основни типа органични структури, които се използват днес, са проектни и матрични организации.

ОРГАНИЗАЦИЯ НА ПРОЕКТА

Проектантската организация е временна структура, създадена за решаване на конкретен проблем. Неговият смисъл е да събере най-квалифицираните служители на организацията в един екип, за да изпълни сложен проект в срок с определено ниво на качество, без да излиза извън установения бюджет. Когато проектът приключи, екипът се разпуска. Членовете му отиват в нов проект, върнете се към постоянна работав техния "домашен" отдел или да напуснат тази организация.

Основното предимство на проектантската организация е, че тя концентрира всички усилия върху решаването на една единствена задача. Докато ръководителят на обикновен отдел трябва да бъде разкъсван между няколко проекта едновременно, ръководителят на проекта се концентрира изключително върху него.

Има няколко вида проектантски организации. В така наречените чисти или консолидирани дизайнерски структури, временният екип от специалисти е по същество умалено копие на постоянната функционална структура на организацията. В този случай ръководителят на проекта е изцяло подчинен на всички членове на групата и всички ресурси са разпределени за решаване на този проблем. Чисто дизайнерските структури се използват само за решаване на някои особено мащабни проблеми, например за създаване на космически кораб. В случай на по-малки проекти, разходите за дублиране на услугите, които вече съществуват в организацията в структурата на проекта, стават непосилни. В тези сравнително малки проекти мениджърът е основно консултант на висшето ръководство на фирмата. Някой от висшето ръководство на организацията координира изпълнението на проекта в рамките на нормалната функционална структура.

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

• Въведение 4
• 1. Теоретична основапланиране и контрол в предприятието 7
• 1.1 Цели и задачи на планирането и контрола на дейността на предприятията в настоящ етап 7
• 1.2. Форми и системи за планиране дейността на предприятията 14
• 2. Организационна структура на предприятието в системата за планиране 27
• 2.1 Структурата на предприятието като основа за планиране на дейността му 27
• 2.2. Разработване на оптимална структура на предприятието 35
• 3. Финансовата структура на предприятието и нейната роля в планирането и контрола на дейностите 42
• 3.1 Планиране на дейността на предприятието въз основа на модерна системафинансово управление 42
• 3.2. Система за финансово планиране 46
• Заключение 58
• Литература 59
• Въведение
• Днес местните предприятия работят в икономическа среда, която изисква нови подходи за организиране на контрол и планиране. стопанска дейностпредприятия. След като са загубили държавна подкрепа в резултат на пазарни трансформации, придобили икономическа свобода, предприятията са принудени самостоятелно да търсят форми и методи за ефективен контрол и планиране на дейността си. За да работят ефективно в днешните пазарни условия, предприятията трябва да имат определен организационен потенциал, който да им позволи да оцелеят, да растат и да се развиват.
• Управленските проблеми, възникнали във връзка с прехода към пазарни условия на управление, като: усложняването на конкурентната среда и засилването на нейното въздействие, индивидуализацията на потребителското поведение и високата мобилност на други фактори на околната среда, към които предприятията трябва отговарят, показва необходимостта от постоянна работа върху организационно развитиепредприятията изискват създаването на по-ефективни гъвкави и мобилни организационни контролни структури.
• Бизнес лидерите започват да разбират необходимостта от постепенен преход от бюрократични структури на контрол, в които управленските взаимодействия са предимно вертикални, към така наречените адаптивни организационни структури, в които йерархичните отношения на подчинение са изградени хоризонтално.
• За да се повиши ефективността, гъвкавостта и адаптивността на организацията, могат да преобладават формализирани хоризонтални връзки и взаимоотношения. Увеличаването на способността за бързо реагиране на възникващи ситуации може да се постигне чрез предоставяне на по-големи правомощия на по-ниските нива на контрол, прехвърляне на центрове за вземане на управленски решения на местата, където възникват проблеми, откъдето идва оперативната информация.
• По този начин основата за изпълнение на функциите за контрол и планиране в предприятието е тяхното ясно структуриране, т.е. развитие на организационната и финансовата структура на предприятието.
• Фирмената структура е инструмент за управление, с който мениджърът настройва работата на своята компания за постигане на стратегически цели.
• Разработената оптимална организационна и финансова структура е основа за създаване на основа за динамично развитие на предприятието, повишаване на степента на неговата управляемост и по-бързо реагиране на променящите се пазарни условия.
• Всичко по-горе показва актуалността на проблемите на структурирането на дейността на предприятията, създавайки логически взаимосвързана верига на взаимодействие структурни подразделенияпредприятия.
• цел тезае разработването на теоретични и методологични разпоредби за формирането и развитието на организационните и финансовите структури на контрола на предприятието.
• Целта на изследването наложи поставянето и решаването на редица задачи, като:
• - определяне на цели, задачи и предпоставки за представяне на системата за контрол на предприятието в структурирана форма;
• - анализ на теоретичните и методологическите основи на формирането на организационната и финансовата структура на предприятието;
• - практическа реализация теоретични подходикъм създаването на организационна и финансова структура на примера на индустриално предприятие
• Целите и задачите на изследването определят структурата на работата, състояща се от въведение, три глави, заключение, списък с литература и приложения.
• Обектът на изследване на дисертацията е дейността на предприятията в областта на формирането на ефективна организационна и финансова структура, която позволява пълното посредничество на функциите на планиране и контрол.
• Предмет на изследването са теоретичните, методологическите и практическите въпроси на формирането на организационната и финансовата структура в съвременните предприятия.
• По време на писането на дисертацията са използвани трудове на местни и чуждестранни учени и специалисти по проблемите на теорията и практиката на структуриране на дейността на предприятията.
• 1. Теоретични основи на планирането и контрола в предприятието

1.1 Цели и задачи на планирането и контрола на дейността на предприятията на съвременния етап

За разработване и прилагане на стратегията и тактиката на предприятието е необходима подходяща организационна структура, която да осигури ефективно планиране.

Планирането в най-широк смисъл е процесът на избор на цели и решенията, необходими за постигане на избраните цели. В по-тесен смисъл планирането е вид управленска дейност, начин за оптимизиране на действията на икономическия субект.

В условията на пазарни отношения основен регулатор на действията на стопанските субекти са цените на стоките и услугите. Предприемачите, като собственици на бизнес, са принудени да се подчиняват на икономическите закони на стойността, търсенето и предлагането, пазарно ценообразуване, поради факта, че тези закони действат обективно, независимо от волята и съзнанието на хората.

От друга страна, предприемачите не само се подчиняват на законите на пазара, но и се стремят към самостоятелно вземане на решения, поведението им при вземането на решения е целенасочено и съзнателно. С други думи, предприемачите планират дейността на предприятието.

Всяко предприятие в своята дейност е изправено пред несигурност. Инструментът за преодоляване на несигурността е планирането. Планирането на предприятието се класифицира по три критерия "Стратегическо планиране" изд. Е.А. Уткин:

1. Степента на несигурност при планирането.

2. Времева ориентация на идеите за планиране.

3. Хоризонт на планиране.

В зависимост от степента на несигурност системите за планиране се делят на детерминистични и вероятностни. Детерминистичните системи предполагат напълно предвидима среда и наличието на надеждна информация. Системите за вероятностно планиране се формират в условия на непълна информация и несигурност на резултатите.

Времевата ориентация ни позволява да разграничим 4 вида планиране:

1. Реактивно планиране, насочено към миналото. Всеки проблем се разглежда от гледна точка на миналото му развитие. Реактивното планиране се извършва отдолу нагоре.

2. Неактивното планиране се основава на удовлетворението от настоящето. Предприемачите в този случай не показват никакво желание за някакви големи промени в дейността на тяхното предприятие.

3. Превантивното планиране, насочено главно към бъдещи промени и намиране на оптимални решения, се извършва отгоре надолу.

4. Интерактивно планиране, изградено на предположението, че бъдещето на предприятието подлежи на контрол и до голяма степен зависи от съзнателните действия на хората, вземащи управленски решения. Интерактивното планиране всъщност е идеална конструкция, но не и практичен модел за управление на предприятието.

Доскоро най-разпространеният тип планиране беше неактивното планиране, въпреки че постепенно започва да отстъпва място на преактивното планиране.

Според продължителността на плановия хоризонт се разграничават 3 вида:

1. Дългосрочно планиране, обхващащо период от 10 или повече години.

2. Средносрочно планиране за период от 3 до 5 години.

3. Краткосрочно планиране, обикновено 1 година.

Процесът на планиране в предприятието е разделен на два основни етапа: стратегическо планиране и тактическо планиране.

Стратегическото планиране е планирана работа, включително разработването на прогнози, програми и планове, които предвиждат цели и стратегии за поведението на контролните обекти в бъдеще, което позволява на тези обекти да функционират ефективно и бързо да се адаптират към променящите се условия на околната среда.

Тактическото планиране е процесът на вземане на решения за това как едно предприятие трябва да действа и как ресурсите трябва да бъдат разпределени и използвани за постигане на стратегически цели.

Основната разлика между стратегическото и тактическото планиране може да се разглежда като разликата между целите и средствата за постигане на целите.

При планирането на дейността на предприятието се използва понятието оперативно планиране. Оперативното планиране всъщност е неразделна част от тактическото планиране, но може да обхваща кратък период от време (десетилетие, месец, тримесечие и т.н.) и е свързано с планирането на отделни операции в общия бизнес цикъл (напр. , маркетингово планиране, планиране на предприятието, бюджетиране и др.). d.).

Планирането в едно предприятие може да доведе до положителен резултат, ако е правилно организирано. Всички служители на предприятието трябва да участват в обсъждането и изготвянето на планове, но висшите мениджъри на предприятието, служителите на отдела за планиране (или група планиращи като част от икономическия отдел), ръководителите и специалистите на отделите са участва пряко в процеса на планиране.

Висшето ръководство определя основните етапи и последователността на планирането, разработва целите за развитие на компанията, стратегията на предприятието и взема решения за стратегическо планиране.

С разработването на тактически и оперативни планове се занимават плановици, средни и низши ръководители, като основната част от планирането са плановиците.

За по-добро планиране е препоръчително да включите консултант по планиране.

Окончателните решения, свързани с одобрението на изготвения проектоплан, се вземат от висшето ръководство.

Съдържанието на планирането като функция на контрол от предприятието се състои в разумно определяне на основните насоки на дейност и по-нататъшно развитие, като се вземат предвид материалните източници и пазарното търсене. Същността на планирането се проявява в конкретизирането на целите за развитие на цялото предприятие и всяка единица (услуга) поотделно за определен период от време; определяне на маркетингови цели, средства за постигането им, време и последователност на изпълнение; идентификация на материал, труд и финансови ресурсинеобходими за решаване на поставените задачи.

По този начин целта на планирането като контролна функция е да се стреми да вземе предвид предварително, ако е възможно, всички вътрешни и външни факториосигуряване на благоприятни условия за нормално функциониране и развитие. Той предвижда разработването на набор от мерки, които определят последователността на постигане на конкретни цели, като се вземат предвид възможностите за най-ефективно използване на ресурсите от всяка служба и цялото предприятие като цяло. Следователно планирането е предназначено да осигури взаимовръзка между отделните структурни подразделения на предприятието, включително цялата технологична верига: научноизследователска и развойна дейност, производство и предоставяне на услуги. Тази дейност се основава на идентифициране и прогнозиране на потребителското търсене, анализ и оценка на наличните ресурси и перспективите за развитие. Оттук и необходимостта от свързване на планирането с маркетинга и контрола, за да се коригират постоянно показателите за качество на услугата и гамата от услуги след промените в пазарното търсене. Аистова М.Д.. Преструктуриране на предприятието: проблеми на управлението. Стратегия, съгласуване на структурни параметри, намаляване на съпротивата срещу промяна. Москва: Alpina Publisher, 2002. 287 с.

Необходимостта от планиране в съвремието произтича от Голям бройконкурентни предприятия, непрекъснато нарастващи през периода пазарна икономика, разнообразие от възможни форми на контрол от предприятие (независимо предприятие, вериги от предприятия, договор за франчайзинг, договор за контрол), наличието на множество структурни подразделения в предприятието, тесни вътрешнофирмени връзки с доставчици на различни стоки (продукти , оборудване и др.), агентски фирми, включени в процеса на обслужване на клиенти, както и от изискванията на научно-техническия прогрес - за бързо отчитане и усвояване на най-новите постижения на науката и технологиите. В същата посока има такъв фактор като желанието на предприятието да подчини пазара, да засили влиянието си върху формирането на търсенето на потребителския пазар.

Планирането като функция на контрол от страна на предприятието зависи от характеристиките на контролната структура. Структурата на контрола, неговото функциониране и развитие ни позволява да характеризираме една от най-важните функции на контрола - планирането.

Въз основа на гореизложеното планираното развитие на икономиката може да се разбира като развитие, което съответства на задачите, поставени от определен контролен орган. Така системното развитие всъщност е обратното на спонтанното, лишено от целенасочено управление на развитието на икономиката.

В този смисъл планирането е присъщо на икономиката като цяло, независимо от вида на предприятието. Все пак такъв няма икономическа система, чието разработване би се извършвало без влияние от заинтересовани субекти или определени контролни органи. Всеки повече или по-малко голям предприемач, фирма, държавно, кооперативно предприятие винаги има добре известен план за извършване на дейността си.

Следователно, няма съмнение, че изграждането и използването на планове и програми е една от най-важните предпоставки за оптимален контрол от страна на предприятието.

В чисто логически смисъл планът, на първо място, съдържа системата от перспективи и резултати, чието изпълнение е предвидено или вече е планирано от съответния контролен орган за този икономически обект. Това може да включва, например, перспективите за растеж на производствените обеми, увеличаване на производителността на труда, развитието на технологиите, технологията на предприятието, неговото сътрудничество и т.н. Такива перспективи трябва да се изграждат въз основа на отчитане на не само целите на предприятието, но и въз основа на анализ на обективните условия на дейност.

Следователно тези перспективи са израз на желаните резултати от управлението в рамките на възможните за определен период.

Изхождайки от това, е възможно да се характеризират два други най-важни елемента на планирането, елемент на всеки план: първо, анализ на текущата икономическа ситуация и тенденциите в нейното развитие, и второ, изграждането на система от мерки и изборът на средства за въздействие върху развитието на предприятието, за да го насочи по желания път. Лесно е да се види, че тези елементи до голяма степен съвпадат с етапите на формиране на модела за развитие на предприятието, което още веднъж доказва важността на планирането за всяко развитие като цяло.

По този начин определянето на перспективите за развитие, анализът на текущата ситуация и разработването на тази основа на програма от мерки за постигане на поставената цел са трите основни и необходими елемента на изграждането на план. Същността на тези елементи показва тяхната най-тясна връзка с проблема за прогнозиране, прогнозиране на хода на социално-икономическото развитие.

Социално-икономическите явления се характеризират с изключителна сложност и ниска степен на стабилност поради влиянието на огромен брой фактори върху тях. Следователно и високи изисквания, които са представени на анализа и разработената въз основа на него програма за действие.

Сложността на социално-икономическите явления, техният анализ и прогнозиране на развитието се крие и в сложността на икономическата система, в която се случват: специални, сложна организацияТази система се нуждае от координирано функциониране на отделните си елементи. Следователно можем да кажем, че закономерността също означава постоянно, съзнателно поддържано съответствие (пропорционалност) на отделните части, структурни връзки на икономиката. Всички страни на стопанския живот, съотношенията и връзките между тях, насоките и темповете на развитие подлежат на тази основа на задължителен анализ и отразяване в плана.

Следователно планирането и прогнозирането са най-важните функции на процеса на управление на предприятието, без тях е трудно да се реализира успешна работапредприятия. Планирането и прогнозирането позволяват:

да се предвидят перспективите за развитие на предприятието в бъдеще, да се използват бъдещи благоприятни условия или да се решават възникващи проблеми;

по-рационално разпределяне и използване на всички ресурси на предприятието;

гарантират стабилността на бизнеса и избягват риска от фалит;

Целенасочено, последователно и ефективно провежда научна и техническа политика в предприятието;

своевременно актуализиране и модернизиране на продуктите и подобряване на тяхното качество в съответствие с пазарните условия;

подобряване на ефективността на предприятието и подобряване на финансовото състояние на предприятието;

осигурява координация на дейностите в предприятието;

· стимулират събирането, анализа и използването на необходимата информация;

Подобряване на контрола върху хода на производствените и стопански дейности.

1.2. Форми и системи за планиране на дейността на предприятието

Развитието на планирането е пряко свързано с нарастващата тенденция към централизация в управлението на предприятието и е предназначено да свърже дейността на всички отдели (служби), подчинявайки ги на единна стратегия за развитие. Вътрешнофирменото планиране в предприятието обхваща както текущото, така и дългосрочното планиране, осъществявано под формата на прогнозиране. Ако дългосрочното планиране е предназначено да определи общите стратегически цели и насоки за развитие на предприятието, необходимите ресурси за това и етапите на решаване на поставените задачи, тогава текущите планове, разработени въз основа на него, са насочени към действителното постигане на планираните цели въз основа на специфичните условия и пазарни условия на всеки даден етап от развитието. Следователно настоящите планове допълват, развиват и коригират перспективните насоки на развитие, като отчитат конкретната ситуация.

В зависимост от съдържанието, целите и задачите могат да се разграничат следните форми на планиране Управление на кризи: Учебник / Ред. ЕМ. Коротков. М.: ИНФРА-М, 2000. 432 с.

Форми на планиране в зависимост от продължителността на плановия период:

Дългосрочно планиране (прогнозиране);

Средносрочно планиране;

Текущо (бюджетно, оперативно) планиране.

Нивото и качеството на планирането се определя от следните основни условия:

Компетентност на ръководството на предприятието на всички нива на контрол;

Квалифицирани обслужващ персоналработа във функционални звена;

Наличие на информационна база и предоставяне на компютърна техника.

Има някои характерни черти на планирането в зависимост от целите:

AT американски компанииосновното е обединяването на стратегиите на всички отдели и разпределението на ресурсите;

В английските компании - ориентация към разпределението на ресурсите;

В японските компании - фокус върху иновациите и подобряване на качеството на решенията.

Планирането включва:

Разумен избор на цели; дефиниране на политика;

Разработване на ефективна структура на предприятието (организационна и финансова), позволяваща постигане на поставените цели на предприятието;

Разработване на мерки и дейности (начин на действие); методи за постигане на целите;

Осигуряване на основа за вземане на бъдещи дългосрочни решения.

Планирането приключва преди началото на действията за изпълнение на плана.

Планирането е началният етап на контрола, но не е единственият акт, а процес, който продължава до завършване на планирания набор от операции.

Планирането е насочено към оптимално използване на възможностите на предприятието, включително най-доброто използване на всички видове ресурси и предотвратяване на погрешни действия, които могат да доведат до намаляване на ефективността на предприятието, загуба на клиенти.

Планирането включва определяне на:

Крайни и междинни цели;

Задачи, чието решаване е необходимо за постигане на целите;

Средства и начини за решаването им;

Необходими ресурси, техните източници и начин на разпределение.

В зависимост от насочеността и характера на задачите, които трябва да се решат, има три вида планиране: стратегическо или дългосрочно; средносрочен; тактически или текущ (бюджет).

Стратегическото планиране се състои главно в определяне на основните цели на предприятието и е насочено към определяне на очакваните крайни резултати, като се вземат предвид средствата и методите за постигане на целите и осигуряване на необходимите ресурси.

В същото време се разработват и нови възможности за предприятието, например откриването на допълнителни заведения за хранене: барове, ресторанти и др. Чрез обновяване на празни площи, придобиване на оборудване, промяна на профила на предприятие или радикална промяна в технологията. Стратегическото планиране обхваща период от 10-15 години, има дългосрочни последици, засяга функционирането на цялата система за контрол и се основава на огромни ресурси Красовски И.Д. Организационно поведение: Proc. надбавка. М.: ЮНИТИ, 1999. 473 с.

Текущото планиране е да се определят междинни цели по пътя към постигане на стратегически цели и задачи. В същото време се разработват подробно средствата и методите за решаване на проблемите, използването на ресурсите и въвеждането на нови технологии.

Интерес представлява следното тълкуване на термините, свързани с планирането:

Последователността е в основата на контрола;

Планирането е принципът на контрола;

Планиране - основна функцияконтрол;

Планови задачи – начин на контрол;

Разработването и изпълнението на плана е основното съдържание на контролния процес.

бъдещо планиране

Всяка компания в съвременни условияважно е да се обръща все повече внимание на развитието на дългосрочното планиране като инструмент за централизиран контрол. Такова планиране, обхващащо период от 10 до 20 години (обикновено 10-12 години), предвижда развитието основни принципиориентация на предприятието към бъдещето (концепция за развитие); определя стратегическото направление и програми за развитие, съдържание и

последователността на изпълнение на най-важните дейности, които осигуряват постигането на поставените цели. Дългосрочното планиране помага да се вземат решения по сложните проблеми на дейността на предприятието в международен мащаб:

Определяне на направленията и размерите на инвестициите и източниците на тяхното финансиране;

Въвеждане на технически иновации и прогресивни технологии;

Диверсификация на предприятието и обновяване на продукта; форми на чуждестранни инвестиции;

Подобряване на организацията на контрола по отделните звена и кадровата политика.

В системата на дългосрочното планиране, в зависимост от методологията и целите, обикновено се прави разлика между дългосрочно планиране и стратегическо планиране.

Системата за дългосрочно планиране използва метода на екстраполация, т.е. използването на резултатите от показателите за миналия период и, въз основа на определянето на оптимистични цели, разпределението на малко завишени показатели за бъдещия период. Тук се очаква бъдещето да е по-добро от миналото.

Стратегическото планиране има за цел да даде цялостна научна обосновка на проблемите, с които предприятието може да се сблъска в предстоящия период, и на тази основа да разработи показатели за развитието на предприятието за периода на планиране.

Този метод е най-приложим в хотелиерството. Планът се основава на:

Анализ на перспективите за развитие на предприятието, чиято задача е да изясни тенденциите и факторите, влияещи върху развитието на съответните тенденции;

Анализ на конкурентните позиции, чиято задача е да определи колко конкурентни са услугите, предоставяни от предприятието и какво може да направи предприятието, за да подобри резултатите

Работи в конкретни направления, ако следва оптимални стратегии във всички дейности;

Изборът на стратегия въз основа на анализ на перспективите на предприятието в различни видоведейности и приоритизиране на конкретни дейности по отношение на тяхната ефективност и ресурсна осигуреност;

Анализ на насоките за разнообразяване на дейностите, търсене на нови по-ефективни дейности и определяне на очакваните резултати.

При избора на стратегия трябва да се има предвид, че новите стратегии, както в традиционните отрасли, така и в новите бизнес области, трябва да съответстват на натрупания потенциал на предприятието.

Фигура 1 - Схема на дългосрочно планиране

В системата за дългосрочно планиране (фиг. 1) целите се превръщат в програми за действие, бюджети (годишен план), планове за печалба, разработени за всяко от основните подразделения на предприятието. След това се изпълняват програмите и бюджетите от тези отдели и се определят отклоненията на фактическите показатели от планираните.

Снимка. 2- Схема за стратегическо планиране

Както се вижда от диаграмата (фиг. 2), перспективите и целите са свързани за разработване на стратегия. Текущите програми (бюджети) ръководят оперативните звена на предприятието в ежедневната им работа, насочена към осигуряване на текуща рентабилност; стратегическите програми и бюджети полагат основата за бъдеща доходност, което изисква създаването на специална система за изпълнение, изградена върху управление на проекти.

Системите за дългосрочно планиране се използват в 70-80% от най-големите японски корпорации, където планирането е организирано, както следва:

1) Избират се 5-10 ключови стратегии и около тях се формира дългосрочна политика за развитие;

2) в същото време се приемат средносрочни планове за обединяване на стратегиите в едно цяло и връзка с разпределението на ресурсите;

3) висшето ръководство определя цели за всяко звено, а последното разработва количествени планове за постигане на тези цели по метода отдолу нагоре.

Стратегическият план се изразява чрез стратегията на предприятието. Той съдържа решения относно областите на дейност и избора на нови направления. Може да изброява основните проекти и да определя техните приоритети. Разработен е на ниво най-високо ниво на контрол. Обикновено стратегическият план не съдържа количествени показатели.

Средносрочно и бюджетно планиране

Средносрочните планове най-често обхващат петгодишен период, като най-удобен за актуализиране на производствения апарат и гамата от продукти и услуги. Те формулират основните задачи за определен период, напр. производствена стратегияпредприятието като цяло и всяко подразделение (реконструкция на сградата, разработване на нови продукти и разширяване на асортимента);

Стратегия за продажба на услуги (привличане на нови клиенти, т.е. навлизане на нови пазари, подобряване на обслужването и други дейности, които спомагат за увеличаване на продажбите); финансова стратегия(обеми и направления на инвестициите, източници на финансиране, структура на портфейла от ценни книжа);

Кадрова политика (състав и структура на кадрите, тяхната подготовка и използване);

Дефиниране на обхват и структура необходими ресурсии форми на логистика. Средносрочните планове предвиждат развитие в определена последователност от мерки, насочени към постигане на целите, очертани от дългосрочната програма за развитие.

Текущото планиране се осъществява чрез подробно разработване (обикновено за една година) на оперативни планове за компанията като цяло и нейните отделни подразделения, по-специално маркетингови програми, изследователски планове, производствени планове, логистика.

Основните връзки на текущия план на предприятието са календарни планове (месечни, тримесечни, полугодишни), които са подробна спецификация на целите и задачите, определени от дългосрочните и средносрочните планове. Календарните планове се съставят въз основа на информация за наличието на предварителни заявки (резервации), тяхната наличност, т.е. наличност на стаи - за хотела. AT календарни плановепредвидени са разходи за реконструкция на съществуващи съоръжения, подмяна на оборудване, изграждане на нови предприятия, обучение на обслужващ персонал.

Изпълнението на оперативните планове се извършва чрез система от бюджети или финансови планове, които обикновено се изготвят за една година или за по-кратък период за всяка отделна единица на центъра за печалба и след това се консолидират в един бюджет, или финансов планпредприятия.

Благодарение на финансовото прогнозиране и финансовото планиране, ръководителят на предприятието е в състояние да определи бъдещите финансови нужди на компанията и да определи целите, постигането на които ще спомогне за поддържане на планираните нива на рентабилност. Ако прогнозата показва липса на средства, директорът има възможност да каже кога и колко пари ще са необходими на компанията. Това е необходимо, за да се определи финансово-кредитната политика, която трябва да се провежда, за да се решат успешно поставените пред дружеството задачи.

Разработването на подробен бюджет дава възможност на компанията да сравни действителните резултати от дейността си с планираните. Това сравнение се прави от месец на месец и е отговорност на финансовия директор да идентифицира и коригира всички големи отклонения от прогнозираното ниво.

Процесът на разработване на бюджет на предприятието започва със създаването на бюджетна комисия. Комисията обикновено се оглавява изпълнителен директори включва ръководители на всички основни отдели.

Разработването на бюджета изисква проучване на външните и вътрешните икономически условия на организацията, част от които са възможни промени в инфлационната политика на страната в близко бъдеще.

Пазарът трябва да се изследва от гледна точка на промените в търсенето, причинени от засилената конкуренция от новооткрити предприятия.

Функционалните подразделения са разделени на две категории: приходи и разходи. Подразделенията представят своите финансови отчети за минали периоди. Тази информация се използва като основа за изготвяне на бюджета за следващия период.

Организационни форми на вътрешнофирмено планиране

Преди това организационният процес на централно планиране в повечето от най-големите фирми се извършваше "отгоре надолу". Това означава, че директивите за планиране са разработени на най-високо ниво на контрол, където са определени целите, основните насоки и основните задачи на развитието на предприятието и са направени опити за свързване на всички звена на производствения механизъм.

След това, на по-ниски нива на контрол, тези цели и задачи бяха конкретизирани във връзка с дейността на всяко звено. Вече е чисто технологично планиране, който установява пропорциите и обемите на предоставяните услуги. След подходящо съгласуване на плановите цели с конкретни изпълнители, плановете бяха окончателно одобрени от висшето ръководство.

За да може правилно да определи целите и задачите за всеки отдел, висшето ръководство трябваше да разполага с данни за състоянието и развитието на всяка услуга и всяка услуга, предоставяна от предприятието. Тези данни обикновено се съдържат в маркетинговите програми, които формират основата за разработване на плана във всички отдели.

Апаратът, който осъществяваше вътрешнофирменото планиране включваше функционални звена на различни нива на контрол. Най-високото ниво на системата за планиране се състои от комитети към Съвета на директорите. В някои компании това са комитети за планиране; в други те са комитети за развитие или централен контрол на развитието. Те, като правило, включват представители на висшето ръководство на предприятието, които подготвят решения по най-важните проблеми на стратегията и политиката на предприятието, изпълняват технически, координиращи и аналитични функции, участват във формулирането на основните цели и цели на предприятието в дългосрочен план. Изготвените от тях препоръки бяха внесени за разглеждане от Съвета на директорите и след одобрение бяха включени под формата на конкретни мерки в дългосрочния план за развитие на предприятието.

Следващата връзка в апарата за планиране беше централната служба за планиране, чиито функции включваха разработването на обещаващи и текущи планове, коригиране и уточняване на планираните показатели. Тя изготвя форми на документация за планиране, съветва висшето ръководство по въпроси на планирането.

Услугите за централно планиране се предлагат в почти всички големи компании. Организационно и структурно обаче централната служба може да бъде изградена по различен начин и да се различава по характера на изпълняваните функции. В някои компании функциите на централната служба за планиране се изпълняват от отдели за планиране, които са част от други централни служби. В други фирми или в отделни предприятия функциите по планиране се изпълняваха от служби за оперативно и текущо планиране и контрол, чиято задача беше да съставят планове за ден, седмица, месец, тримесечие, полугодие, година, като се вземат предвид ограниченията, които се определят от корпоративните цели.

Практиката показва, че сега се е засилила тенденцията на индикативно планиране, което вече се използва в руските предприятия, където плановете се изготвят, като правило, в производствените отдели.

Според някои данни около 2/3 от американските компании планират "отдолу нагоре", 1/3 - въз основа на взаимодействието на всички нива на контрол, а планиране "отгоре надолу" изобщо няма. Милнър Б.З.Теория на организацията: учеб. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.

Разработените от оперативните звена планове се преглеждат от централната планова служба, службата за трудови отношенияи след това от управителния съвет под ръководството на главния администратор. След като бъде одобрен от Управителния съвет, планът придобива директивен характер.

В английските компании преобладава и формирането на планове във функционалните поделения, където се изготвя първоначалният план. Плановият отдел (служба) на компанията разработва директиви, които се изпращат до функционалните звена, за да се вземе предвид нейното представяне при изготвяне на първоначалния план. Тук, както и в американските компании, планирането се основава на принципа „изпълнителят планира“.

Процес на приемане стратегически решенияв японските компании се осъществява или "отгоре надолу", или взаимосвързано от по-високи и по-ниски нива на контрол.

В японските компании иновациите по-често се въвеждат отгоре надолу. В същото време тактиката на оперативната дейност обикновено се разработва от отдела за управление на персонала, а вземането на решения е от групов характер.

Централният планов отдел в японските компании играе много по-важна роля, отколкото в американските. Обикновено отделът за планиране разработва плана. Изготвен от отдела за планиране, планът се преглежда от управителния комитет и окончателно решениеприети от управителния комитет и президента на фирмата, който е и генерален мениджър. В японските компании това до голяма степен се дължи на факта, че тяхната степен на диверсификация е по-малка от тази на американските и британските компании.

Управителният комитет в японските компании е най-важният групов орган за вземане на решения, той е на най-високото ниво на организационната структура. Характерно е, че в японските компании дългосрочните планове рядко се представят на Съвета на директорите за разглеждане.

Тъй като повечето от членовете на борда са постоянни служители на японски компании, дублирането на решенията, взети от управителния комитет, не изглежда необходимо.

Организацията на процеса на планиране в различните предприятия има свои отличителни черти, дължащи се на различията в организационната структура на контрола като цяло и естеството на производствено-техническия процес. Тези разлики се отнасят както до графика на периодите на планиране, така и до самата процедура на планиране и функциите на отделните звена, участващи в проблемите на планирането. При разработване дългосрочни плановефирмите често инсталират различни планови периоди, както и различни времеви рамки за различните видове планове (например 15-годишен срок за план за изследване и развитие и седемгодишен срок за стратегически план).

Обобщавайки казаното, можем да заключим, че вътрешнофирменото планиране в предприятието се превръща в специална сфера на икономическа дейност, обективно необходима при сегашното ниво на социализация на предприятието.

2. Организационна структура на предприятието в системата за планиране

2.1 Структурата на предприятието като основа за планиране на дейността му

Управленската структура на организацията или организационната управленска структура (OCS) е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура цялата процес на управление(движението на информационните потоци и приемането на управленски решения), в което участват мениджъри от всички нива, категории и професионални специализации.

Структурата на управление се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като цяло. OSU се определя и като форма на разделение и сътрудничество на управленски дейности, в рамките на които процесът на управление се осъществява според съответните функции, насочени към решаване на поставените задачи и постигане на поставените цели. От тези позиции структурата на управление се представя като система за оптимално разпределение функционални задължения, права и отговорности, процедури и форми на взаимодействие между органите на управление и работещите в тях.

Ефективността и ефикасността на организационната структура се влияе от:

1) действителните взаимоотношения, които възникват между хората и тяхната работа. Това е отразено в организационните схеми и длъжностните характеристики;

2) текуща политиканасоки и методи, които влияят на човешкото поведение;

3) правомощията и функциите на служителите на организацията на различни нива на управление (ниско, средно, висше).

При умелото съчетаване на тези три фактора в организацията може да се създаде такава рационална структура, при която има реална и благоприятна възможност за постигане на високо ниво на ефективност на производството.

Организационната структура на дадено предприятие е комбинация от различни видове департаменти. Простотата и яснотата на функциониране трябва да гарантира разбирането му от околната среда, да минимизира разходите и да ориентира членовете на организацията към резултатите от дейността, а не към изразходваните усилия. Оптималната организационна структура създава благоприятни условия за процеса на вземане на управленски решения, включително планиране, нейната стабилност прави организацията устойчива и в същото време ви позволява успешно да реагирате на промените във вътрешната и външната среда.

Има много изисквания към управленската структура, като елемент от планирането на дейността на предприятието, което отразява нейното ключово значение за управлението. Те са взети предвид в принципите на формиране на управленската структура, на чието развитие са посветени много произведения на местни автори в периода преди реформата. Основните от тези принципи могат да бъдат формулирани по следния начин:

1) Организационната структура на управлението трябва преди всичко да отразява целите и задачите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и неговите нужди;

2) оптимално разделение на труда между ръководните органи и отделни работницикоето осигурява творчески характер на работата и нормална натовареност, както и правилна специализация;

3) формирането на управленската структура трябва да бъде свързано с определянето на правомощията и отговорностите на всеки служител и управленски орган, с установяването на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях;

4) между функциите и задълженията, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга страна, е необходимо да се поддържа съответствие, нарушаването на което води до дисфункция на системата за управление като цяло;

5) организационната структура на управление е проектирана така, че да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, което оказва значително влияние върху решенията по отношение на нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и степента на контрол на лидерите и мениджърите. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които функционират успешно в други социокултурни условия, не гарантират желания резултат.

Прилагането на тези принципи означава необходимостта да се вземе предвид формирането (или преструктурирането) на управленската структура на много различни фактори, влияещи върху организационната структура на управлението.

Основният фактор, който задава възможните контури и параметри на управленската структура е самата организация. Известно е, че организациите се различават по много начини. Голямо разнообразиеорганизации в Руската федерация предопределя множеството подходи за изграждане на управленски структури. Тези подходи са различни в търговски и нетърговски организации, големи, средни и малки, разположени на различни етапи от жизнения цикъл, имащи различно ниворазделение и специализация на труда, неговото сътрудничество и автоматизация, йерархично и "плоско" и т.н. Ясно е, че структурата на управление големи предприятияпо-сложно от необходимото малка фирма, където всички управленски функции понякога са концентрирани в ръцете на един или двама членове на организацията (обикновено мениджър и счетоводител), където съответно не е необходимо да се проектират формални структурни параметри. Тъй като организацията расте, а оттам и обемът управленска работа, разделението на труда се развива и се формират специализирани звена (например в управлението на персонала, производството, финансите, иновациите и др.), чиято добре координирана работа изисква координация и контрол. Изграждането на официална структура на управление, която ясно дефинира роли, взаимоотношения, правомощия и нива, става наложително.

Формирането на управленската структура се влияе от промените в организационните форми, в които функционират предприятията. Така че, когато една компания се присъедини към асоциация, например асоциация или концерн, управленските функции се преразпределят (разбира се, някои функции са централизирани), така че структурата на управление на компанията също се променя. Въпреки това, дори ако предприятието остава независимо и независимо, но става част от мрежова организацияобединявайки временно редица взаимосвързани предприятия (най-често за да се възползва от благоприятна ситуация), той трябва да направи редица промени в своята управленска структура. Това се дължи на необходимостта от засилване на функциите за координация и адаптиране към системите за управление на други компании в мрежата.

Важен фактор при формирането на управленските структури е нивото на развитие на предприятието информационни технологии. Обща тенденция към децентрализация на "електронния интелект", т.е. нарастване на броя на персоналните компютри, като същевременно се разширява употребата им на корпоративно ниво локални мрежи, води до премахване или намаляване на обема на работа по редица функции на средно и низово ниво. Това се отнася преди всичко за координацията на работата на подчинените звена, предаването на информация и обобщаването на резултатите от дейността на отделните служители. Пряк резултат от използването на локални мрежи може да бъде разширяване на обхвата на контрол на мениджърите, като същевременно се намали броят на нивата на управление в предприятието.

В зависимост от характера на връзките между отделите на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални и матрични.

Линейна организационна структура на управление.Това е една от най-простите организационни структури на управление. С линейна структура начело на производствена връзка на всяко ниво е лидер - едноличен шеф, който изпълнява всички управленски функции и докладва на по-висок шеф по всички въпроси. Така се развива подчинението на мениджъри от различни нива по вертикала (линия), които осъществяват административно и функционално управление едновременно.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (табл. 1).

Таблица 1 Предимства и недостатъци на линейна структура

Тази структура е типична за малките предприятия, където кръгът от проблеми за решаване е незначителен и индустриални отношениямалко. Когато мащабът на производството е по-голям и обхватът на проблемите за решаване се увеличава, техническото и организационното ниво се повишава, линейна структурасе оказва неефективен, тъй като лидерът не може да знае всичко и следователно не може да управлява добре.

Сериозните недостатъци на линейната структура до известна степен могат да бъдат отстранени чрез функционалната структура.

Функционалната организационна структура на управлението на организацията.Идеята е, че изпълнението на отделните функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, т.е всеки орган на управление (или изпълнител) е специализиран в извършването определени видоведейности.

Изпълнителите са на двойно подчинение. Така че работникът е длъжен едновременно да изпълнява инструкциите на своя пряк ръководител и функционалния специалист. С функционална структура на управление прекият ръководител има възможност да се занимава повече с проблемите на оперативното управление, тъй като функционалните специалисти го освобождават от решаването на специални въпроси. Но командите за управление идват от много функционални услуги към една производствена единица или към един изпълнител, поради което възниква проблемът с взаимното координиране на тези команди, което създава определени трудности. Освен това се намалява отговорността на изпълнителите за изпълнение на задълженията им.

Подобно на линейната структура, функционалната структура има своите предимства и недостатъци (Таблица 2).

Недостатъците както на линейните, така и на функционалните структури на управление се елиминират до голяма степен чрез линейно-функционалните структури.

Таблица 2 Предимства и недостатъци на функционалната структура

Предимства	недостатъци
1. Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на конкретни функции; 2. освобождаване на преките ръководители от решаване на някои специални въпроси; 3. стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси; 4. премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленски функции; 5. намаляване на нуждата от специалисти с общ характер.	1. Прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на "своите" звена; 2. трудности при поддържане на постоянни връзки между различните функционални служби; 3. поява на тенденции на прекомерна централизация; 4. продължителна процедура за вземане на решение; 5. относително замръзнала организационна форма, която трудно реагира на промените.

Линейно-функционална (щабна) структура на управление

Под линейното ръководство специалистите формират щаб, който изготвя данни за тях с цел компетентно решаване на специални проблеми. В този случай функционалните органи са подчинени на прекия ръководител. Техните поръчки се предават на производствените звена само след съгласуване с последните. Това дава възможност за по-компетентно решаване на проблемите. Но при линейно-функционална структура на управление рязко се увеличава натоварването на линейния ръководител, който трябва да играе ролята на посредник между функционалните служби и производствените звена, които са му подчинени. Той възприема информационните потоци от подчинените звена, дава задачи на функционалните служби, разработва решения, издава команди отгоре надолу.

В момента структурата на централата в индустрията играе водеща роля. Основата на тази структура е линейното управление. Ролята на функционалните органи варира в зависимост от нивото на управление. Колкото по-високо е нивото, толкова по-голяма е ролята на функционалните органи. На ниво управление на сайта влиянието на функционалните услуги е незначително, но на ниво управление на предприятието те вършат огромна работа по планиране, техническо обучениепроизводство, разработване на управленски решения.

Линейно-функционалната структура също има своите положителни и отрицателни страни(таблица 3).

Таблица 3 Предимства и недостатъци на линейна функционална структура

Матрична организационна структура на управление

Матричната структура съчетава два вида структури: линейни и програмно-целеви. Вертикално (линейна структура), таблото е изградено в отделни области на дейност (производство, доставки, продажби). Хоризонтално (програмно-целева структура) се осъществява управление на програми, проекти, теми. При определяне на хоризонталните връзки се назначават ръководител на програма или проект и неговите заместници по отделните теми, отговорен изпълнител във всяко специализирано звено и се организира специална служба за управление на програмата.

Работата се осигурява чрез създаване на целеви звена, в които се събират водещи специалисти съвместно развитиепрограми. Ръководителят на програмата определя какво и кога трябва да се направи, а кой и как ще извърши тази или онази работа се решава от прекия ръководител.

Така матричната структура на управление допълни линейно-функционалната организационна структура с нови елементи. Това създаде качествено ново направление в развитието на програмно-целеви и проблемно-целеви форми на управление. Тези форми допринасят за повишаването на творческата инициатива на мениджърите по въпроса за повишаване на ефективността на производството. Матричните структури за управление допринасят за преструктурирането на производството въз основа на най-новите технологични процесии по-производително оборудване. Матричната структура има своите предимства и недостатъци (Таблица 4).

Подобни документи

Концепцията и принципите за изграждане на организационната структура на управлението, значението на тази категория управление в дейността на предприятието. Класификация и видове управленски структури, цели и задачи на тяхното формиране, съществуващи проблеми и решения.

курсова работа, добавена на 10.02.2014 г


Теоретични основи на формирането, анализа и оценката на организационната и управленската структура на предприятието LLC "Health-M", неговата същност, видове и принципи на изграждане. Разработване на препоръки за подобряване на организационната структура на това предприятие.

курсова работа, добавена на 23.10.2010 г


Концепцията за организацията, задачите и функциите на организацията. Форми и структури на управление на организацията. Принципи на формиране на организационната структура на управлението, тяхната класификация и основни видове, предимства и недостатъци, начини за развитие и усъвършенстване.

резюме, добавено 09.10.2009


Концепцията за организационната структура на управлението на предприятието и принципите на нейното формиране, видове; процес на проектиране, анализ и критерии за ефективност на примера на OJSC "Selmash-Uryupinsk": характеристики на предприятието, оценка на финансови и икономически показатели.

дисертация, добавена на 11.02.2011 г


Концепцията за организация. Управление на персонала като част от организацията. Организационни отношения в управленската структура. Концепцията за организационна структура и нейните видове. Бюрократични управленски структури. Линейна организационна структура на управление.

курсова работа, добавена на 08/07/2008


Концепцията за организационната структура на организацията. Класификация и характеристики на бюрократичните и органичните (адаптивни) организационни структури на управление. Анализ на механизма на формиране и развитие на организационната структура на управлението на предприятието.

курсова работа, добавена на 24.12.2010 г


Принципи на изграждане на организационни структури на управление. Концепцията, видовете и класификацията на организационните управленски структури, техните предимства и недостатъци. Мерки за подобряване на организационната структура на управлението на предприятието CJSC "Tirotex".

курсова работа, добавена на 16.12.2010 г


Изисквания, принципи на формиране, особености на организационната структура на апарата за управление на машиностроителните предприятия. Цели, задачи, правна уредба, ниво на независимост, ръководни органи на Швейцарската национална банка.

курсова работа, добавена на 23.11.2009 г


Понятието, същността и видовете организационна структура на предприятието. Характеристики на станцията Поддръжка"Гараж". Анализ на организационната структура в светлината на стратегията за развитие на предприятието. Методи за управление на персонала, планиране на персонала.

курсова работа, добавена на 28.05.2017 г


Видове организационни управленски структури и основните принципи на тяхното изграждане. Производствени структури и динамика на основните технико-икономически показатели на жилищно-комуналните услуги. Проектиране и обосновка на избора на организационна структура.

Теми на изпитите: 1. Организационна структура на радиочестотното прогнозиране. 2. Организационна структура на радиочестотното планиране. 3. Песимистични и оптимистични прогнози. Примери и тяхната роля в планирането на икономиката на държавата. 4. Съдържанието на стратегията за социално-икономическо развитие на Русия в дългосрочен план. 5. Съвременен прогнозен фон на Русия. 6. Глобални прогнозни модели на човешкото развитие. 7. Организационна структура на системата за държавно планиране. 8. Перспективи за развитие на световната икономика (варианти на прогноза). 9. Прогнози за развитие и прогнози за бъдещето. 10. Ролята на планирането в икономиката на държавата. Примерни планове. Изисквания към контролна работа: компютърна версия на текста, наличие на съдържание, въведение, основна част с параграфи, заключение и списък с литература. Обемът на работата е минимум 10 страници, размер 14, 1-ви интервал, форматиран в ширина tex, отстъп 1,5 см. Резюмето трябва да се състои от заглавна страница, съдържание, въведение, основна част, заключение, библиография и приложения (таблици, фигури). и т.н.). В съдържанието заглавията на параграфите на резюмето са посочени последователно, посочени са страниците, от които започва всеки параграф. Във въведението се формулира същността на разглеждания проблем, обосновава се изборът на темата, определя се нейната значимост и уместност, посочват се целта и задачите на резюмето и се дава характеристика на използваната литература. Основната част е разделена на глави и параграфи (параграфи и подпараграфи), които разкриват основните въпроси на темата на работата. В заключението се обобщават резултатите или се дава обобщено заключение по темата на есето. Кратки указания за писане на контролна работа Контролната работа трябва да бъде структурирана и да се състои от: - съдържание; - въведения; - основната част със заглавие (разделена на параграфи със заглавия); - заключения; - библиографски списък съгласно GOST, включващ само онези източници, които по някакъв начин участват в писането на контролната работа, което се потвърждава от съответните връзки. Източниците, които са изброени в списъка с литература, трябва да бъдат посочени в текста на работата. Материалът трябва да бъде представен логично и последователно, не се допуска дословно механично пренаписване на текста от използваната литература, с изключение на цитати, които трябва да бъдат придружени с връзка към източника. Всеки параграф трябва да завършва със заключение (логическо заключение на разсъжденията, заключение). Въз основа на тези ключови констатации е възможен разговор с учителя, където ученикът трябва да даде устни обяснения, коментари и да демонстрира способност да защитава позицията си.

Апаратът на планираните работници в предприятието функционира под формата на подходящ организационна структура, което определя необходимо количествоперсонал за планиране и разпределението му между отделите на административния апарат, определя състава на органите за планиране, регулира линейни, функционални и информационни връзки между проектанти и отдели, установява правата, задълженията и отговорностите на плановиците, определя изискванията за тяхното професионално ниво и др. .

Вътрешнофирменото планиране като неразделна част от процеса на управление на предприятието може да има следното организационни форми:

• - централизирана форма на планиране;
• - децентрализирана форма на планиране.

Според тези форми се изгражда система от органи за планиране на конкретен стопански субект.

Във фирма с функции на централно планиранепод висшето ръководство се създава специална служба за планиране, например отдел за планиране и контрол. Тя се отчита пряко на директора или заместник-директора, разработва дългосрочни и текущи планове и следи хода на тяхното изпълнение.

При централизирана системапланирането е по-лесно да се координира работата на взаимосвързаните отдели на фирмата. Въпреки това, с разширяването на мащаба на неговата дейност, засилването на процеса на диверсификация, става невъзможно да се планира работа от един център.

При децентрализирана формавътрешнофирмено планиране, характерно за големи организации, планираната работа се извършва на три нива. На ниво висше ръководство компанията има централна служба за планиране, която разработва само дългосрочни планове. Всеки производствен отдел има свой отдел за планиране, който изготвя текущия план за комплекса от своите предприятия. Всяка фирма има отдел планиране на производствотои контрол, занимаващи се с текущото техническо, икономическо и оперативно разписание.

клон- това е голямо Производствена асоциация, която включва предприятия на две нива. Първо ниво - предприятия с висока степен на специализация, произвеждащи полуготови продукти. Те доставят продукти до второстепенни монтажни заводи, където се произвежда крайният продукт.

Всяко предприятие подхожда строго индивидуално към избора на структура за организационно планиране. Съществуват обаче редица характеристики, които определят схемата на организационната структура на планирането.

1. Организацията на плановата работа до голяма степен зависи от размера и вида на предприятието.

Малка фирмаима най-простата структура на управление и следователно всеки служител трябва да изпълнява няколко функции.

Директор(като правило, основният собственик) изпълнява функциите за определяне на цели за стратегическо, текущо и оперативно планиране, както и организиране на групови дейности, наблюдение и мотивиране на труда. Освен това често се налага да изпълнявате функциите на маркетинг мениджър, популяризирайки продукта си на пазара и рекламирайки го, както и на мениджър по персонала и т.н.

Главен счетоводител,в допълнение към преките си отговорности за отчитане на икономическите дейности и поддържане на баланс, той трябва също така да изпълнява функциите на анализиране и планиране на финансови и икономически дейности, свързани с икономии на разходи, движение финансови потоци, ефективно използване на ресурсите.

Мениджър производство,обикновено комбинира своите линии производствени функциис доставка на ресурси, продажба на продукти, осигуряване на производството с оборудване, инструменти, набиране на персонал.

В средния бизнесглавният предприемач (или генерален мениджър) вече делегира определени функции по планиране на съответните мениджъри: маркетинг, финансови и икономическо управление, за производство, за управление на персонала и др Професионалисти, които притежават модерна технологияуправление, вземане на решения и бизнес. Въпреки това, функционални групиадминистрациите са малки.

в големи фирмиУслугите за планиране варират от един или двама до 100 души. Услугите за голямо планиране включват както професионални плановици, така и технически персонал. За организиране на работата на големи служби за планиране е необходим администратор, който координира процеса на планиране: установява процедурата и контролира подготовката на документацията за планиране, организира професионални срещи, изготвя и разпространява окончателните документи на тези срещи и др. Напоследък във връзка със създаването на SCC в големи подразделения на организации и общата тенденция към децентрализация на вътрешнофирменото планиране става характерно намаляването на прекалено разширените услуги за централно планиране до 20-25 души.

Апарат за вътрешно планиране, характерен за вътрешната практика, включва функционални звена на различни нива на управление на предприятието. Може да се вземе предвид най-високото ниво на системата за планиране Борд на директорите, който взема решения по най-важните проблеми на стратегията и тактиката на предприятието.

Услуги по функционално планиранев много средни и големи предприятия те са разпределени в независими звена, подчинени на заместник-директора по икономика и финанси - плановите и финансовите отдели (както и търговския директор - маркетинговия отдел; технически директор- производствен отдел) (фиг. 1.3 и фиг. 1.4).

Ориз. 1.4 Функции на основните субекти на планиране в предприятието

В родната практикауправлението на работата по икономическото планиране в предприятието, насочено към организиране на рационална икономическа дейност, идентифициране и използване на производствени резерви, се извършва от отдела за планиране и икономика (PEO). Организира и цялостна икономически анализдейности на предприятието, участва в разработването на мерки за ускоряване на темповете на растеж на производителността на труда, ефективно използване на производствения капацитет, материални и трудови ресурси, повишаване на рентабилността на производството. Най-важните задачи на PEO са също организирането и подобряването на вътрешното икономическо счетоводство, разработването на цените на продуктите и услугите на предприятието.

Планово-икономическият отдел взаимодейства с почти всички подразделения на предприятието, както и с всички основни, спомагателни и сервизни цехове.

Примери за типови контролни задачи Контролни и задачи за междусесиен период за бакалаври. Оценяват се само произведения, написани въз основа на съвременни материали от текущата или минали години. Теми на изпитите: 1. Организационна структура на радиочестотното прогнозиране. 2. Организационна структура на радиочестотното планиране. 3. Песимистични и оптимистични прогнози. Примери и тяхната роля в планирането на икономиката на държавата. 4. Съдържанието на стратегията за социално-икономическо развитие на Русия в дългосрочен план. 5. Съвременен прогнозен фон на Русия. 6. Глобални прогнозни модели на човешкото развитие. 7. Организационна структура на системата за държавно планиране. 8. Перспективи за развитие на световната икономика (варианти на прогноза). 9. Прогнози за развитие и прогнози за бъдещето. 10. Ролята на планирането в икономиката на държавата. Примерни планове. Изисквания към теста: компютърна версия на текста, наличие на съдържание, въведение, основна част с параграфи, заключение и списък с литература. Обемът на работата е минимум 10 страници, размер 14, 1-ви интервал, форматиран в ширина tex, отстъп 1,5 cm.

Писане на експертна система в Turbo-Prolo

работаза:за създаване на експресна система от дървесни видове

Теория:

Структура на експертни системи

за провеждане на преглед, компютърна програматрябва да може да решава проблеми чрез изводи и да получава достатъчно надеждни резултати. Програмата трябва да има достъп до система от факти, наречена база от знания.

Програмата трябва също да направи изводи от наличната информация в базата знания по време на консултацията. Някои експертни системи могат също да използват нова информация, добавена по време на консултацията. Така една експертна система може да бъде представена като състояща се от три части:

1. Бази знания (KB).

2. Изходен механизъм (MV).

3. Системен интерфейс (SPI).

Базата от знания е централната част на експертната система. Съдържа правила, описващи отношения или явления, методи и знания за решаване на проблеми от обхвата на системата. Възможно е да си представим база от знания, състояща се от фактически знания и пълна с държави, които се използват за показване на други знания. Твърдението &";Джон Ф. Кенеди беше 35-ият президент на Съединените щати&"; - истински пример за знание. &";Ако имате главоболие, вземете две таблетки цитрамон&"; - пример за знание за извод. Самата база знания, като правило, се намира на диск или друг носител.

Механизмът за извод съдържа принципите и правилата на работа. Механизмът за извод &";знае&"; как да използва базата от знания, така че да можете да извлечете разумни заключения (заключения) от информацията в нея.

Когато системата поиска експерт, машината за изводи избира как да приложи правилата на базата знания, за да реши проблема, въпросната задача. Всъщност машината за изводи кара експертната система да работи, като определя кои правила да дефинира и осъществява достъп до тях в базата знания. Механизмът за извод обикновено определя кога да се намери приемливо решение

и предава резултатите на програмата с потребителски интерфейс.

Когато даден въпрос трябва да бъде предварително обработен, базата знания се осъществява чрез потребителски интерфейс. Интерфейсът е частта от експертната система, която взаимодейства с потребителя.

Системата с потребителски интерфейс получава информация от потребителя и я предава на него. Просто казано, системният интерфейс трябва да гарантира, че след като потребителят е описал задачата, цялата необходима информация е получена. Интерфейс към формата и естеството на информацията, въведена от потребителя, предава информацията, изисквана от изходния механизъм. Кога

Планирането и управлението на икономическите дейности са тясно свързани с такива функции на управление на производството като избор на цели, дефиниране на ресурси, организация на процеса, контрол на изпълнението, координация на работата, коригиране на задачите, мотивация на персонала и др. В тяхното изпълнение участват много категории персонал - ръководители на всички нива на управление, икономисти-мениджъри, плановици-изпълнители и др. Основата за избор на организационни структури в предприятието обикновено са дългосрочни планове за развитие, производствени обеми, стандарти за числеността и съотношенията на различните категории персонал и много други фактори. Пример за линейно подчинение икономически услугив големи предприятия могат да се назоват последователни структурни връзки: CEO → главен икономист→ планово-икономическо управление → планово-финансов отдел → планово-разчетно бюро. При функционално подчинение се предоставя правото да се вземат решения и да се дават насоки по отношение на специфични функциинезависимо кой ги прави. С линейно-функционална структура на управление на всяко ниво се формира състав от услуги, който прониква в цялото предприятие „от горе до долу“. В пазарната икономика има много видове организационни структури, в които планираните услуги трябва да се вливат органично. Това са дивизионни, продуктови, матрични, проектни и др., изборът на които се определя от стратегическите цели на предприятието.

3.3.2. Структури за организационно планиране

В процеса на планиране участват:

Първо, висшето ръководство на организацията;

Второ, екипът за планиране;

На трето място, ръководители и специалисти на отдели.

Идеална, както вече беше споменато, е ситуация, при която всички служители на организацията участват в обсъждането и изготвянето на планове.

Как се разпределят отговорностите между участниците в планираната дейност?

Топ мениджмънте архитект на процеса на планиране, определя неговите основни фази и последователност на планиране.

Висшето ръководство трябва да направи процеса на планиране достъпен и разбираем за всеки служител на организацията, той трябва да може да включи служителите си в него възможно най-много.

х- означава изпълнението на този етап (вид) планирани дейности.

Ориз. 3.3 Последователност на организационното планиране

Септември

Видове планирани дейности

Отчет за състоянието за миналата година

Външно оценяване

Вътрешна оценка

Стратегически цели

Gap анализ

Дефиниране на алтернативна стратегия

Избор на стратегия и изготвяне на окончателния план

Изготвяне и издаване на годишни планове и бюджети

Ориз. 3.4 Схема на планиране в организацията

Друга функция на висшия мениджмънт е да разработва стратегията на фирмата и да взема решения за стратегическо планиране. Ръководството на фирмата определя общите цели на нейното развитие и основните пътища за постигането им. Разработването на стратегия изисква висшето ръководство да бъде аналитично и да мисли мащабно.

среден и нисък мениджмънт,както и специалистиотделите разработват оперативни планове. Задълженията на специалистите също включват анализ на вътрешната и външната среда на организацията, правене на прогнози. Ръководителите на отдели и членовете на персонала се събират в оценката на алтернативните стратегии, предложени за организацията.

Предишен

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

• Въведение 4
• 1. Теоретични основи на планирането и контрола в предприятието 7
• 1.1 Цели и задачи на планирането и контрола на дейността на предприятията на настоящия етап 7
• 1.2. Форми и системи за планиране дейността на предприятията 14
• 2. Организационна структура на предприятието в системата за планиране 27
• 2.1 Структурата на предприятието като основа за планиране на дейността му 27
• 2.2. Разработване на оптимална структура на предприятието 35
• 3. Финансовата структура на предприятието и нейната роля в планирането и контрола на дейностите 42
• 3.1 Планиране на дейността на предприятието на базата на модерна система за финансово управление 42
• 3.2. Система за финансово планиране 46
• Заключение 58
• Литература 59
• Въведение
• Днес местните предприятия работят в икономическа среда, която изисква нови подходи към организацията на контрола и планирането на икономическата дейност на предприятието. След като са загубили държавна подкрепа в резултат на пазарни трансформации, придобили икономическа свобода, предприятията са принудени самостоятелно да търсят форми и методи за ефективен контрол и планиране на дейността си. За да работят ефективно в днешните пазарни условия, предприятията трябва да имат определен организационен потенциал, който да им позволи да оцелеят, да растат и да се развиват.
• Управленските проблеми, възникващи във връзка с прехода към пазарни условия на управление, като: усложняването на конкурентната среда и засилването на нейното въздействие, индивидуализацията на потребителското поведение и високата мобилност на други фактори на околната среда, на които предприятията трябва да реагират, показва необходимостта от постоянна работа върху организационното развитие на предприятията, изисква създаването на по-ефективни гъвкави и мобилни организационни контролни структури.
• Бизнес лидерите започват да разбират необходимостта от постепенен преход от бюрократични структури на контрол, в които управленските взаимодействия са предимно вертикални, към така наречените адаптивни организационни структури, в които йерархичните отношения на подчинение са изградени хоризонтално.
• За да се повиши ефективността, гъвкавостта и адаптивността на организацията, могат да преобладават формализирани хоризонтални връзки и взаимоотношения. Увеличаването на способността за бързо реагиране на възникващи ситуации може да се постигне чрез предоставяне на по-големи правомощия на по-ниските нива на контрол, прехвърляне на центрове за вземане на управленски решения на местата, където възникват проблеми, откъдето идва оперативната информация.
• По този начин основата за изпълнение на функциите за контрол и планиране в предприятието е тяхното ясно структуриране, т.е. развитие на организационната и финансовата структура на предприятието.
• Фирмената структура е инструмент за управление, с който мениджърът настройва работата на своята компания за постигане на стратегически цели.
• Разработената оптимална организационна и финансова структура е основа за създаване на основа за динамично развитие на предприятието, повишаване на степента на неговата управляемост и по-бързо реагиране на променящите се пазарни условия.
• Всичко по-горе показва уместността на проблемите на структурирането на дейността на предприятията, създавайки логически взаимосвързана верига на взаимодействие между структурните подразделения на предприятието.
• Целта на дисертацията е да разработи теоретични и методологични положения за формирането и развитието на организационните и финансови структури на контрола на предприятието.
• Целта на изследването наложи поставянето и решаването на редица задачи, като:
• - определяне на цели, задачи и предпоставки за представяне на системата за контрол на предприятието в структурирана форма;
• - анализ на теоретичните и методологическите основи на формирането на организационната и финансовата структура на предприятието;
• - практическо прилагане на теоретични подходи за създаване на организационна и финансова структура на примера на промишлено предприятие
• Целите и задачите на изследването определят структурата на работата, състояща се от въведение, три глави, заключение, списък с литература и приложения.
• Обектът на изследване на дисертацията е дейността на предприятията в областта на формирането на ефективна организационна и финансова структура, която позволява пълното посредничество на функциите на планиране и контрол.
• Предмет на изследването са теоретичните, методологическите и практическите въпроси на формирането на организационната и финансовата структура в съвременните предприятия.
• По време на писането на дисертацията са използвани трудове на местни и чуждестранни учени и специалисти по проблемите на теорията и практиката на структуриране на дейността на предприятията.
• 1. Теоретични основи на планирането и контрола в предприятието

1.1 Цели и задачи на планирането и контрола на дейността на предприятията на съвременния етап

За разработване и прилагане на стратегията и тактиката на предприятието е необходима подходяща организационна структура, която да осигури ефективно планиране.

Планирането в най-широк смисъл е процесът на избор на цели и решенията, необходими за постигане на избраните цели. В по-тесен смисъл планирането е вид управленска дейност, начин за оптимизиране на действията на икономическия субект.

В условията на пазарни отношения основен регулатор на действията на стопанските субекти са цените на стоките и услугите. Предприемачите, като собственици на бизнес, са принудени да се подчиняват на икономическите закони на разходите, търсенето и предлагането, пазарното ценообразуване, поради факта, че тези закони действат обективно, независимо от волята и съзнанието на хората.

От друга страна, предприемачите не само се подчиняват на законите на пазара, но и се стремят към самостоятелно вземане на решения, поведението им при вземането на решения е целенасочено и съзнателно. С други думи, предприемачите планират дейността на предприятието.

Всяко предприятие в своята дейност е изправено пред несигурност. Инструментът за преодоляване на несигурността е планирането. Планирането на предприятието се класифицира по три критерия "Стратегическо планиране" изд. Е.А. Уткин:

1. Степента на несигурност при планирането.

2. Времева ориентация на идеите за планиране.

3. Хоризонт на планиране.

В зависимост от степента на несигурност системите за планиране се делят на детерминистични и вероятностни. Детерминистичните системи предполагат напълно предвидима среда и наличието на надеждна информация. Системите за вероятностно планиране се формират в условия на непълна информация и несигурност на резултатите.

Времевата ориентация ни позволява да разграничим 4 вида планиране:

1. Реактивно планиране, насочено към миналото. Всеки проблем се разглежда от гледна точка на миналото му развитие. Реактивното планиране се извършва отдолу нагоре.

2. Неактивното планиране се основава на удовлетворението от настоящето. Предприемачите в този случай не показват никакво желание за някакви големи промени в дейността на тяхното предприятие.

3. Превантивното планиране, насочено главно към бъдещи промени и намиране на оптимални решения, се извършва отгоре надолу.

4. Интерактивно планиране, изградено на предположението, че бъдещето на предприятието подлежи на контрол и до голяма степен зависи от съзнателните действия на хората, вземащи управленски решения. Интерактивното планиране всъщност е идеална конструкция, но не и практичен модел за управление на предприятието.

Доскоро най-разпространеният тип планиране беше неактивното планиране, въпреки че постепенно започва да отстъпва място на преактивното планиране.

Според продължителността на плановия хоризонт се разграничават 3 вида:

1. Дългосрочно планиране, обхващащо период от 10 или повече години.

2. Средносрочно планиране за период от 3 до 5 години.

3. Краткосрочно планиране, обикновено 1 година.

Процесът на планиране в предприятието е разделен на два основни етапа: стратегическо планиране и тактическо планиране.

Стратегическото планиране е планирана работа, включително разработването на прогнози, програми и планове, които предвиждат цели и стратегии за поведението на контролните обекти в бъдеще, което позволява на тези обекти да функционират ефективно и бързо да се адаптират към променящите се условия на околната среда.

Тактическото планиране е процесът на вземане на решения за това как едно предприятие трябва да действа и как ресурсите трябва да бъдат разпределени и използвани за постигане на стратегически цели.

Основната разлика между стратегическото и тактическото планиране може да се разглежда като разликата между целите и средствата за постигане на целите.

При планирането на дейността на предприятието се използва понятието оперативно планиране. Оперативното планиране всъщност е неразделна част от тактическото планиране, но може да обхваща кратък период от време (десетилетие, месец, тримесечие и т.н.) и е свързано с планирането на отделни операции в общия бизнес цикъл (напр. , маркетингово планиране, планиране на предприятието, бюджетиране и др.). d.).

Планирането в едно предприятие може да доведе до положителен резултат, ако е правилно организирано. Всички служители на предприятието трябва да участват в обсъждането и изготвянето на планове, но висшите мениджъри на предприятието, служителите на отдела за планиране (или група планиращи като част от икономическия отдел), ръководителите и специалистите на отделите са участва пряко в процеса на планиране.

Висшето ръководство определя основните етапи и последователността на планирането, разработва целите за развитие на компанията, стратегията на предприятието и взема решения за стратегическо планиране.

С разработването на тактически и оперативни планове се занимават плановици, средни и низши ръководители, като основната част от планирането са плановиците.

За по-добро планиране е препоръчително да включите консултант по планиране.

Окончателните решения, свързани с одобрението на изготвения проектоплан, се вземат от висшето ръководство.

Съдържанието на планирането като функция на контрол от предприятието се състои в разумно определяне на основните насоки на дейност и по-нататъшно развитие, като се вземат предвид материалните източници и пазарното търсене. Същността на планирането се проявява в конкретизирането на целите за развитие на цялото предприятие и всяка единица (услуга) поотделно за определен период от време; определяне на маркетингови цели, средства за постигането им, време и последователност на изпълнение; идентифициране на материални, трудови и финансови ресурси, необходими за решаване на задачите.

По този начин целта на планирането като контролна функция е да се стреми да вземе предвид предварително, ако е възможно, всички вътрешни и външни фактори, които осигуряват благоприятни условия за нормално функциониране и развитие. Той предвижда разработването на набор от мерки, които определят последователността на постигане на конкретни цели, като се вземат предвид възможностите за най-ефективно използване на ресурсите от всяка служба и цялото предприятие като цяло. Следователно планирането е предназначено да осигури взаимовръзка между отделните структурни подразделения на предприятието, включително цялата технологична верига: научноизследователска и развойна дейност, производство и предоставяне на услуги. Тази дейност се основава на идентифициране и прогнозиране на потребителското търсене, анализ и оценка на наличните ресурси и перспективите за развитие. Оттук и необходимостта от свързване на планирането с маркетинга и контрола, за да се коригират постоянно показателите за качество на услугата и гамата от услуги след промените в пазарното търсене. Аистова М.Д.. Преструктуриране на предприятието: проблеми на управлението. Стратегия, съгласуване на структурни параметри, намаляване на съпротивата срещу промяна. Москва: Alpina Publisher, 2002. 287 с.

Необходимостта от планиране в съвременните произтича от голям брой конкурентни предприятия, които се увеличават в периода на пазарна икономика, разнообразие от възможни форми на контрол от страна на предприятието (самостоятелно предприятие, вериги от предприятия, договор за франчайзинг, договор за контрол), наличието на множество структурни подразделения в предприятието, тесни междуфирмени връзки с доставчици на различни стоки (продукти, оборудване и др.), агентски фирми, участващи в процеса на обслужване на клиентите, както и от изискванията на научните и технологични напредък - бързо да отчита и усвоява най-новите постижения на науката и техниката. В същата посока има такъв фактор като желанието на предприятието да подчини пазара, да засили влиянието си върху формирането на търсенето на потребителския пазар.

Планирането като функция на контрол от страна на предприятието зависи от характеристиките на контролната структура. Структурата на контрола, неговото функциониране и развитие ни позволява да характеризираме една от най-важните функции на контрола - планирането.

Въз основа на гореизложеното планираното развитие на икономиката може да се разбира като развитие, което съответства на задачите, поставени от определен контролен орган. Така системното развитие всъщност е обратното на спонтанното, лишено от целенасочено управление на развитието на икономиката.

В този смисъл планирането е присъщо на икономиката като цяло, независимо от вида на предприятието. В крайна сметка няма такава икономическа система, чието развитие да се осъществи без влияние от страна на заинтересовани субекти или определени контролни органи. Всеки повече или по-малко голям предприемач, фирма, държавно, кооперативно предприятие винаги има добре известен план за извършване на дейността си.

Следователно, няма съмнение, че изграждането и използването на планове и програми е една от най-важните предпоставки за оптимален контрол от страна на предприятието.

В чисто логически смисъл планът, на първо място, съдържа системата от перспективи и резултати, чието изпълнение е предвидено или вече е планирано от съответния контролен орган за този икономически обект. Това може да включва, например, перспективите за растеж на производствените обеми, увеличаване на производителността на труда, развитието на технологиите, технологията на предприятието, неговото сътрудничество и т.н. Такива перспективи трябва да се изграждат въз основа на отчитане на не само целите на предприятието, но и въз основа на анализ на обективните условия на дейност.

Следователно тези перспективи са израз на желаните резултати от управлението в рамките на възможните за определен период.

Изхождайки от това, е възможно да се характеризират два други най-важни елемента на планирането, елемент на всеки план: първо, анализ на текущата икономическа ситуация и тенденциите в нейното развитие, и второ, изграждането на система от мерки и изборът на средства за въздействие върху развитието на предприятието, за да го насочи по желания път. Лесно е да се види, че тези елементи до голяма степен съвпадат с етапите на формиране на модела за развитие на предприятието, което още веднъж доказва важността на планирането за всяко развитие като цяло.

По този начин определянето на перспективите за развитие, анализът на текущата ситуация и разработването на тази основа на програма от мерки за постигане на поставената цел са трите основни и необходими елемента на изграждането на план. Същността на тези елементи показва тяхната най-тясна връзка с проблема за прогнозиране, прогнозиране на хода на социално-икономическото развитие.

Социално-икономическите явления се характеризират с изключителна сложност и ниска степен на стабилност поради влиянието на огромен брой фактори върху тях. Оттук и високите изисквания към анализа и разработената въз основа на него програма за действие.

Сложността на социално-икономическите явления, техният анализ и прогнозиране на развитието се крие в сложността на икономическата система, в която се случват: специална, сложна организация на тази система се нуждае от координирано функциониране на отделните й елементи. Следователно можем да кажем, че закономерността също означава постоянно, съзнателно поддържано съответствие (пропорционалност) на отделните части, структурни връзки на икономиката. Всички страни на стопанския живот, съотношенията и връзките между тях, насоките и темповете на развитие подлежат на тази основа на задължителен анализ и отразяване в плана.

Следователно планирането и прогнозирането са най-важните функции на процеса на управление на предприятието; без тях успешното функциониране на предприятието е трудно. Планирането и прогнозирането позволяват:

да се предвидят перспективите за развитие на предприятието в бъдеще, да се използват бъдещи благоприятни условия или да се решават възникващи проблеми;

по-рационално разпределяне и използване на всички ресурси на предприятието;

гарантират стабилността на бизнеса и избягват риска от фалит;

Целенасочено, последователно и ефективно провежда научна и техническа политика в предприятието;

своевременно актуализиране и модернизиране на продуктите и подобряване на тяхното качество в съответствие с пазарните условия;

подобряване на ефективността на предприятието и подобряване на финансовото състояние на предприятието;

осигурява координация на дейностите в предприятието;

· стимулират събирането, анализа и използването на необходимата информация;

Подобряване на контрола върху хода на производствените и стопански дейности.

1.2. Форми и системи за планиране на дейността на предприятието

Развитието на планирането е пряко свързано с нарастващата тенденция към централизация в управлението на предприятието и е предназначено да свърже дейността на всички отдели (служби), подчинявайки ги на единна стратегия за развитие. Вътрешнофирменото планиране в предприятието обхваща както текущото, така и дългосрочното планиране, осъществявано под формата на прогнозиране. Ако дългосрочното планиране е предназначено да определи общите стратегически цели и насоки за развитие на предприятието, необходимите ресурси за това и етапите на решаване на поставените задачи, тогава текущите планове, разработени въз основа на него, са насочени към действителното постигане на планираните цели въз основа на специфичните условия и пазарни условия на всеки даден етап от развитието. Следователно настоящите планове допълват, развиват и коригират перспективните насоки на развитие, като отчитат конкретната ситуация.

В зависимост от съдържанието, целите и задачите могат да се разграничат следните форми на планиране Антикризисно управление: Учебник / Изд. ЕМ. Коротков. М.: ИНФРА-М, 2000. 432 с.

Форми на планиране в зависимост от продължителността на плановия период:

Дългосрочно планиране (прогнозиране);

Средносрочно планиране;

Текущо (бюджетно, оперативно) планиране.

Нивото и качеството на планирането се определя от следните основни условия:

Компетентност на ръководството на предприятието на всички нива на контрол;

Квалификация на обслужващия персонал, работещ във функционални звена;

Наличие на информационна база и предоставяне на компютърна техника.

Има някои характерни черти на планирането в зависимост от целите:

В американските компании основното е обединяването на стратегиите на всички отдели и разпределението на ресурсите;

В английските компании - ориентация към разпределението на ресурсите;

В японските компании - фокус върху иновациите и подобряване на качеството на решенията.

Планирането включва:

Разумен избор на цели; дефиниране на политика;

Разработване на ефективна структура на предприятието (организационна и финансова), позволяваща постигане на поставените цели на предприятието;

Разработване на мерки и дейности (начин на действие); методи за постигане на целите;

Осигуряване на основа за вземане на бъдещи дългосрочни решения.

Планирането приключва преди началото на действията за изпълнение на плана.

Планирането е началният етап на контрола, но не е единственият акт, а процес, който продължава до завършване на планирания набор от операции.

Планирането е насочено към оптимално използване на възможностите на предприятието, включително най-доброто използване на всички видове ресурси и предотвратяване на погрешни действия, които могат да доведат до намаляване на ефективността на предприятието, загуба на клиенти.

Планирането включва определяне на:

Крайни и междинни цели;

Задачи, чието решаване е необходимо за постигане на целите;

Средства и начини за решаването им;

Необходими ресурси, техните източници и начин на разпределение.

В зависимост от насочеността и характера на задачите, които трябва да се решат, има три вида планиране: стратегическо или дългосрочно; средносрочен; тактически или текущ (бюджет).

Стратегическото планиране се състои главно в определяне на основните цели на предприятието и е насочено към определяне на очакваните крайни резултати, като се вземат предвид средствата и методите за постигане на целите и осигуряване на необходимите ресурси.

В същото време се разработват и нови възможности за предприятието, например откриването на допълнителни заведения за хранене: барове, ресторанти и др. Чрез обновяване на празни площи, придобиване на оборудване, промяна на профила на предприятие или радикална промяна в технологията. Стратегическото планиране обхваща период от 10-15 години, има дългосрочни последици, засяга функционирането на цялата система за контрол и се основава на огромни ресурси Красовски И.Д.Организационно поведение: Proc. надбавка. М.: ЮНИТИ, 1999. 473 с.

Текущото планиране е да се определят междинни цели по пътя към постигане на стратегически цели и задачи. В същото време се разработват подробно средствата и методите за решаване на проблемите, използването на ресурсите и въвеждането на нови технологии.

Интерес представлява следното тълкуване на термините, свързани с планирането:

Последователността е в основата на контрола;

Планирането е принципът на контрола;

Планирането е най-важната функция на контрола;

Планови задачи – начин на контрол;

Разработването и изпълнението на плана е основното съдържание на контролния процес.

бъдещо планиране

В съвременните условия за всяко предприятие е важно да обръща все повече внимание на развитието на дългосрочното планиране като инструмент за централизиран контрол. Такова планиране, обхващащо период от 10 до 20 години (обикновено 10-12 години), предвижда разработването на общи принципи за ориентиране на предприятието към бъдещето (концепция за развитие); определя стратегическото направление и програми за развитие, съдържание и

последователността на изпълнение на най-важните дейности, които осигуряват постигането на поставените цели. Дългосрочното планиране помага да се вземат решения по сложните проблеми на дейността на предприятието в международен мащаб:

Определяне на направленията и размерите на инвестициите и източниците на тяхното финансиране;

Въвеждане на технически иновации и прогресивни технологии;

Диверсификация на предприятието и обновяване на продукта; форми на чуждестранни инвестиции;

Подобряване на организацията на контрола по отделните звена и кадровата политика.

В системата на дългосрочното планиране, в зависимост от методологията и целите, обикновено се прави разлика между дългосрочно планиране и стратегическо планиране.

Системата за дългосрочно планиране използва метода на екстраполация, т.е. използването на резултатите от показателите за миналия период и, въз основа на определянето на оптимистични цели, разпределението на малко завишени показатели за бъдещия период. Тук се очаква бъдещето да е по-добро от миналото.

Стратегическото планиране има за цел да даде цялостна научна обосновка на проблемите, с които предприятието може да се сблъска в предстоящия период, и на тази основа да разработи показатели за развитието на предприятието за периода на планиране.

Този метод е най-приложим в хотелиерството. Планът се основава на:

Анализ на перспективите за развитие на предприятието, чиято задача е да изясни тенденциите и факторите, влияещи върху развитието на съответните тенденции;

Анализ на конкурентните позиции, чиято задача е да определи колко конкурентни са услугите, предоставяни от предприятието и какво може да направи предприятието, за да подобри резултатите

Работи в конкретни направления, ако следва оптимални стратегии във всички дейности;

Избор на стратегия въз основа на анализ на перспективите на предприятието в различни видове дейности и определяне на приоритети за конкретни видове дейности по отношение на нейната ефективност и наличие на ресурси;

Анализ на насоките за разнообразяване на дейностите, търсене на нови по-ефективни дейности и определяне на очакваните резултати.

При избора на стратегия трябва да се има предвид, че новите стратегии, както в традиционните отрасли, така и в новите бизнес области, трябва да съответстват на натрупания потенциал на предприятието.

Фигура 1 - Схема на дългосрочно планиране

В системата за дългосрочно планиране (фиг. 1) целите се превръщат в програми за действие, бюджети (годишен план), планове за печалба, разработени за всяко от основните подразделения на предприятието. След това се изпълняват програмите и бюджетите от тези отдели и се определят отклоненията на фактическите показатели от планираните.

Снимка. 2- Схема за стратегическо планиране

Както се вижда от диаграмата (фиг. 2), перспективите и целите са свързани за разработване на стратегия. Текущите програми (бюджети) ръководят оперативните звена на предприятието в ежедневната им работа, насочена към осигуряване на текуща рентабилност; стратегическите програми и бюджети полагат основата за бъдеща доходност, което изисква създаването на специална система за изпълнение, изградена върху управление на проекти.

Системите за дългосрочно планиране се използват в 70-80% от най-големите японски корпорации, където планирането е организирано, както следва:

1) Избират се 5-10 ключови стратегии и около тях се формира дългосрочна политика за развитие;

2) в същото време се приемат средносрочни планове за обединяване на стратегиите в едно цяло и връзка с разпределението на ресурсите;

3) висшето ръководство определя цели за всяко звено, а последното разработва количествени планове за постигане на тези цели по метода отдолу нагоре.

Стратегическият план се изразява чрез стратегията на предприятието. Той съдържа решения относно областите на дейност и избора на нови направления. Може да изброява основните проекти и да определя техните приоритети. Разработен е на ниво най-високо ниво на контрол. Обикновено стратегическият план не съдържа количествени показатели.

Средносрочно и бюджетно планиране

Средносрочните планове най-често обхващат петгодишен период, като най-удобен за актуализиране на производствения апарат и гамата от продукти и услуги. Те формулират основните задачи за определен период, например производствената стратегия на предприятието като цяло и всяко подразделение (реконструкция на сградата, разработване на нови продукти и разширяване на асортимента);

Стратегия за продажба на услуги (привличане на нови клиенти, т.е. навлизане на нови пазари, подобряване на обслужването и други дейности, които спомагат за увеличаване на продажбите); финансова стратегия (обеми и направления на инвестициите, източници на финансиране, структура на портфейла от ценни книжа);

Кадрова политика (състав и структура на кадрите, тяхната подготовка и използване);

Определяне на обема и структурата на необходимите ресурси и форми на материално-техническо снабдяване. Средносрочните планове предвиждат развитие в определена последователност от мерки, насочени към постигане на целите, очертани от дългосрочната програма за развитие.

Текущото планиране се осъществява чрез подробно разработване (обикновено за една година) на оперативни планове за компанията като цяло и нейните отделни подразделения, по-специално маркетингови програми, изследователски планове, производствени планове, логистика.

Основните връзки на текущия план на предприятието са календарни планове (месечни, тримесечни, полугодишни), които са подробна спецификация на целите и задачите, определени от дългосрочните и средносрочните планове. Календарните планове се съставят въз основа на информация за наличието на предварителни заявки (резервации), тяхната наличност, т.е. наличност на стаи - за хотела. В календарните планове са предвидени разходи за реконструкция на съществуващи съоръжения, подмяна на оборудване, изграждане на нови предприятия, обучение на обслужващ персонал.

Изпълнението на оперативните планове се извършва чрез система от бюджети или финансови планове, които обикновено се изготвят за една година или за по-кратък период за всяка отделна единица на центъра за печалба и след това се консолидират в един бюджет или финансов план на предприятието.

Благодарение на финансовото прогнозиране и финансовото планиране, ръководителят на предприятието е в състояние да определи бъдещите финансови нужди на компанията и да определи целите, постигането на които ще спомогне за поддържане на планираните нива на рентабилност. Ако прогнозата показва липса на средства, директорът има възможност да каже кога и колко пари ще са необходими на компанията. Това е необходимо, за да се определи финансово-кредитната политика, която трябва да се провежда, за да се решат успешно поставените пред дружеството задачи.

Разработването на подробен бюджет дава възможност на компанията да сравни действителните резултати от дейността си с планираните. Това сравнение се прави от месец на месец и е отговорност на финансовия директор да идентифицира и коригира всички големи отклонения от прогнозираното ниво.

Процесът на разработване на бюджет на предприятието започва със създаването на бюджетна комисия. Комисията обикновено се председателства от генералния директор и включва ръководителите на всички основни отдели.

Разработването на бюджета изисква проучване на външните и вътрешните икономически условия на организацията, част от които са възможни промени в инфлационната политика на страната в близко бъдеще.

Пазарът трябва да се изследва от гледна точка на промените в търсенето, причинени от засилената конкуренция от новооткрити предприятия.

Функционалните подразделения са разделени на две категории: приходи и разходи. Подразделенията представят своите финансови отчети за минали периоди. Тази информация се използва като основа за изготвяне на бюджета за следващия период.

Организационни форми на вътрешнофирмено планиране

Преди това организационният процес на централно планиране в повечето от най-големите фирми се извършваше "отгоре надолу". Това означава, че директивите за планиране са разработени на най-високо ниво на контрол, където са определени целите, основните насоки и основните задачи на развитието на предприятието и са направени опити за свързване на всички звена на производствения механизъм.

След това, на по-ниски нива на контрол, тези цели и задачи бяха конкретизирани във връзка с дейността на всяко звено. Това е чисто технологично планиране, което установява пропорциите и обемите на предоставяните услуги. След подходящо съгласуване на плановите цели с конкретни изпълнители, плановете бяха окончателно одобрени от висшето ръководство.

За да може правилно да определи целите и задачите за всеки отдел, висшето ръководство трябваше да разполага с данни за състоянието и развитието на всяка услуга и всяка услуга, предоставяна от предприятието. Тези данни обикновено се съдържат в маркетинговите програми, които формират основата за разработване на плана във всички отдели.

Апаратът, който осъществяваше вътрешнофирменото планиране включваше функционални звена на различни нива на контрол. Най-високото ниво на системата за планиране се състои от комитети към Съвета на директорите. В някои компании това са комитети за планиране; в други те са комитети за развитие или централен контрол на развитието. Те, като правило, включват представители на висшето ръководство на предприятието, които подготвят решения по най-важните проблеми на стратегията и политиката на предприятието, изпълняват технически, координиращи и аналитични функции, участват във формулирането на основните цели и цели на предприятието в дългосрочен план. Изготвените от тях препоръки бяха внесени за разглеждане от Съвета на директорите и след одобрение бяха включени под формата на конкретни мерки в дългосрочния план за развитие на предприятието.

Следващата връзка в апарата за планиране беше централната служба за планиране, чиито функции включваха разработването на дългосрочни и текущи планове, коригирането и усъвършенстването на планираните показатели. Тя изготвя форми на документация за планиране, съветва висшето ръководство по въпроси на планирането.

Услугите за централно планиране се предлагат в почти всички големи компании. Организационно и структурно обаче централната служба може да бъде изградена по различен начин и да се различава по характера на изпълняваните функции. В някои компании функциите на централната служба за планиране се изпълняват от отдели за планиране, които са част от други централни служби. В други фирми или в отделни предприятия функциите по планиране се изпълняваха от служби за оперативно и текущо планиране и контрол, чиято задача беше да съставят планове за ден, седмица, месец, тримесечие, полугодие, година, като се вземат предвид ограниченията, които се определят от корпоративните цели.

Практиката показва, че сега се е засилила тенденцията на индикативно планиране, което вече се използва в руските предприятия, където плановете се изготвят, като правило, в производствените отдели.

Според някои данни около 2/3 от американските компании планират "отдолу нагоре", 1/3 - въз основа на взаимодействието на всички нива на контрол, а планиране "отгоре надолу" изобщо няма. Милнър Б.З.Теория на организацията: учеб. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.

Плановете, разработени от оперативните звена, се преглеждат от централната служба за планиране, службата по трудови отношения и след това от управителния съвет под ръководството на главния администратор. След като бъде одобрен от Управителния съвет, планът придобива директивен характер.

В английските компании преобладава и формирането на планове във функционалните поделения, където се изготвя първоначалният план. Плановият отдел (служба) на компанията разработва директиви, които се изпращат до функционалните звена, за да се вземе предвид нейното представяне при изготвяне на първоначалния план. Тук, както и в американските компании, планирането се основава на принципа „изпълнителят планира“.

Процесът на вземане на стратегически решения в японските компании се осъществява или "отгоре надолу", или взаимосвързан от по-високи и по-ниски нива на контрол.

В японските компании иновациите по-често се въвеждат отгоре надолу. В същото време тактиката на оперативната дейност обикновено се разработва от отдела за управление на персонала, а вземането на решения е от групов характер.

Централният планов отдел в японските компании играе много по-важна роля, отколкото в американските. Обикновено отделът за планиране разработва плана. Изготвен от отдела за планиране, планът се преглежда от управителния комитет и окончателното решение се взема от управителния комитет и президента на фирмата, който е и генерален мениджър. В японските компании това до голяма степен се дължи на факта, че тяхната степен на диверсификация е по-малка от тази на американските и британските компании.

Управителният комитет в японските компании е най-важният групов орган за вземане на решения, той е на най-високото ниво на организационната структура. Характерно е, че в японските компании дългосрочните планове рядко се представят на Съвета на директорите за разглеждане.

Тъй като повечето от членовете на борда са постоянни служители на японски компании, дублирането на решенията, взети от управителния комитет, не изглежда необходимо.

Организацията на процеса на планиране в различните предприятия има свои отличителни черти, дължащи се на различията в организационната структура на контрола като цяло и естеството на производствено-техническия процес. Тези разлики се отнасят както до графика на периодите на планиране, така и до самата процедура на планиране и функциите на отделните звена, участващи в проблемите на планирането. Когато разработват дългосрочни планове, предприятията често определят различни периоди на планиране, както и различни времеви рамки за различните видове планове (например 15-годишен срок за план за изследване и развитие и седемгодишен срок за стратегически план ).

Обобщавайки казаното, можем да заключим, че вътрешнофирменото планиране в предприятието се превръща в специална сфера на икономическа дейност, обективно необходима при сегашното ниво на социализация на предприятието.

2. Организационна структура на предприятието в системата за планиране

2.1 Структурата на предприятието като основа за планиране на дейността му

Управленската структура на организацията или организационната управленска структура (OCS) е едно от ключовите понятия на управлението, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият процес на управление (движение на информационни потоци и приемане на управленски решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионални специализации.

Структурата на управление се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като цяло. OSU се определя и като форма на разделение и сътрудничество на управленски дейности, в рамките на които процесът на управление се осъществява според съответните функции, насочени към решаване на поставените задачи и постигане на поставените цели. От тези позиции структурата на управление се представя като система за оптимално разпределение на функционалните задължения, права и отговорности, реда и формите на взаимодействие между нейните съставни органи и хората, работещи в тях.

Ефективността и ефикасността на организационната структура се влияе от:

1) действителните взаимоотношения, които възникват между хората и тяхната работа. Това е отразено в организационните схеми и длъжностните характеристики;

2) текущи управленски политики и практики, които влияят върху човешкото поведение;

3) правомощията и функциите на служителите на организацията на различни нива на управление (ниско, средно, висше).

При умелото съчетаване на тези три фактора в организацията може да се създаде такава рационална структура, при която има реална и благоприятна възможност за постигане на високо ниво на ефективност на производството.

Организационната структура на дадено предприятие е комбинация от различни видове департаменти. Простотата и яснотата на функциониране трябва да гарантира разбирането му от околната среда, да минимизира разходите и да ориентира членовете на организацията към резултатите от дейността, а не към изразходваните усилия. Оптималната организационна структура създава благоприятни условия за процеса на вземане на управленски решения, включително планиране, нейната стабилност прави организацията устойчива и в същото време ви позволява успешно да реагирате на промените във вътрешната и външната среда.

Има много изисквания към управленската структура, като елемент от планирането на дейността на предприятието, което отразява нейното ключово значение за управлението. Те са взети предвид в принципите на формиране на управленската структура, на чието развитие са посветени много произведения на местни автори в периода преди реформата. Основните от тези принципи могат да бъдат формулирани по следния начин:

1) Организационната структура на управлението трябва преди всичко да отразява целите и задачите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и неговите нужди;

2) трябва да се предвиди оптимално разделение на труда между управленските органи и отделните служители, което да гарантира творческия характер на работата и нормалното натоварване, както и правилната специализация;

3) формирането на управленската структура трябва да бъде свързано с определянето на правомощията и отговорностите на всеки служител и управленски орган, с установяването на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях;

4) между функциите и задълженията, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга страна, е необходимо да се поддържа съответствие, нарушаването на което води до дисфункция на системата за управление като цяло;

5) организационната структура на управление е проектирана така, че да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, което оказва значително влияние върху решенията по отношение на нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и степента на контрол на лидерите и мениджърите. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които функционират успешно в други социокултурни условия, не гарантират желания резултат.

Прилагането на тези принципи означава необходимостта да се вземе предвид формирането (или преструктурирането) на управленската структура на много различни фактори, влияещи върху организационната структура на управлението.

Основният фактор, който задава възможните контури и параметри на управленската структура е самата организация. Известно е, че организациите се различават по много начини. Голямото разнообразие от организации в Руската федерация предопределя множеството подходи за изграждане на управленски структури. Тези подходи са различни в организации търговски и нетърговски, големи, средни и малки, разположени на различни етапи от жизнения цикъл, имащи различни нива на разделение и специализация на труда, неговото сътрудничество и автоматизация, йерархични и „плоски“ и т.н. На. Очевидно структурата на управление на големите предприятия е по-сложна от тази, необходима на малка фирма, където всички управленски функции понякога са концентрирани в ръцете на един или двама членове на организацията (обикновено мениджър и счетоводител), където, съответно, няма нужда да се проектират формални структурни параметри. С нарастването на организацията, а оттам и обема на управленската работа, се развива разделението на труда и се формират специализирани звена (например в управлението на персонала, производството, финансите, иновациите и др.), чиято добре координирана работа изисква координация и контрол. Изграждането на официална структура на управление, която ясно дефинира роли, взаимоотношения, правомощия и нива, става наложително.

Формирането на управленската структура се влияе от промените в организационните форми, в които функционират предприятията. Така че, когато една компания се присъедини към асоциация, например асоциация или концерн, управленските функции се преразпределят (разбира се, някои функции са централизирани), така че структурата на управление на компанията също се променя. Въпреки това, дори ако едно предприятие остане независимо и независимо, но стане част от мрежова организация, която временно обединява множество взаимосвързани предприятия (най-често за да се възползва от благоприятна ситуация), то трябва да направи редица промени в структурата на управление . Това се дължи на необходимостта от засилване на функциите за координация и адаптиране към системите за управление на други компании в мрежата.

Важен фактор при формирането на управленските структури е нивото на развитие на информационните технологии в предприятието. Общата тенденция към децентрализация на "електронния интелект", т.е. към увеличаване на броя на персоналните компютри при разширяване на използването на локални мрежи на ниво предприятие, води до премахване или намаляване на обема на работа на редица функции на средно и най-ниско ниво. Това се отнася преди всичко за координацията на работата на подчинените звена, предаването на информация и обобщаването на резултатите от дейността на отделните служители. Пряк резултат от използването на локални мрежи може да бъде разширяване на обхвата на контрол на мениджърите, като същевременно се намали броят на нивата на управление в предприятието.

В зависимост от характера на връзките между отделите на организацията се разграничават следните видове организационни структури: линейни, функционални, линейно-функционални и матрични.

Линейна организационна структура на управление.Това е една от най-простите организационни структури на управление. С линейна структура начело на производствена връзка на всяко ниво е лидер - едноличен шеф, който изпълнява всички управленски функции и докладва на по-висок шеф по всички въпроси. Така се развива подчинението на мениджъри от различни нива по вертикала (линия), които осъществяват административно и функционално управление едновременно.

Линейната организационна структура на управление има своите предимства и недостатъци (табл. 1).

Таблица 1 Предимства и недостатъци на линейна структура

Тази структура е характерна за малките предприятия, където обхватът на проблемите за решаване е незначителен и има малко индустриални връзки. Когато мащабът на производството е по-голям и обхватът на проблемите за решаване се увеличава, техническото и организационното ниво се повишава, линейната структура се оказва неефективна, тъй като мениджърът не може да знае всичко и следователно не може да управлява добре.

Сериозните недостатъци на линейната структура до известна степен могат да бъдат отстранени чрез функционалната структура.

Функционална организационна структура на управлението на организацията.Идеята е, че изпълнението на отделните функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти, тоест всеки орган на управление (или изпълнител) е специализиран в извършването на определени видове дейности.

Изпълнителите са на двойно подчинение. Така че работникът е длъжен едновременно да изпълнява инструкциите на своя пряк ръководител и функционалния специалист. С функционална структура на управление прекият ръководител има възможност да се занимава повече с проблемите на оперативното управление, тъй като функционалните специалисти го освобождават от решаването на специални въпроси. Но командите за управление идват от много функционални услуги към една производствена единица или към един изпълнител, поради което възниква проблемът с взаимното координиране на тези команди, което създава определени трудности. Освен това се намалява отговорността на изпълнителите за изпълнение на задълженията им.

Подобно на линейната структура, функционалната структура има своите предимства и недостатъци (Таблица 2).

Недостатъците както на линейните, така и на функционалните структури на управление се елиминират до голяма степен чрез линейно-функционалните структури.

Таблица 2 Предимства и недостатъци на функционалната структура

Предимства	недостатъци
1. Висока компетентност на специалистите, отговорни за изпълнението на конкретни функции; 2. освобождаване на преките ръководители от решаване на някои специални въпроси; 3. стандартизация, формализиране и програмиране на явления и процеси; 4. премахване на дублирането и паралелизма при изпълнение на управленски функции; 5. намаляване на нуждата от специалисти с общ характер.	1. Прекомерен интерес към изпълнението на целите и задачите на "своите" звена; 2. трудности при поддържане на постоянни връзки между различните функционални служби; 3. поява на тенденции на прекомерна централизация; 4. продължителна процедура за вземане на решение; 5. относително замръзнала организационна форма, която трудно реагира на промените.

Линейно-функционална (щабна) структура на управление

Под линейното ръководство специалистите формират щаб, който изготвя данни за тях с цел компетентно решаване на специални проблеми. В този случай функционалните органи са подчинени на прекия ръководител. Техните поръчки се предават на производствените звена само след съгласуване с последните. Това дава възможност за по-компетентно решаване на проблемите. Но при линейно-функционална структура на управление рязко се увеличава натоварването на линейния ръководител, който трябва да играе ролята на посредник между функционалните служби и производствените звена, които са му подчинени. Той възприема информационните потоци от подчинените звена, дава задачи на функционалните служби, разработва решения, издава команди отгоре надолу.

В момента структурата на централата в индустрията играе водеща роля. Основата на тази структура е линейното управление. Ролята на функционалните органи варира в зависимост от нивото на управление. Колкото по-високо е нивото, толкова по-голяма е ролята на функционалните органи. На ниво управление на обекта влиянието на функционалните услуги е незначително, но на ниво управление на предприятието те вършат чудесна работа по планиране, техническа подготовка за производство и разработване на управленски решения.

Линейно-функционалната структура също има своите положителни и отрицателни страни (табл. 3).

Таблица 3 Предимства и недостатъци на линейна функционална структура

Матрична организационна структура на управление

Матричната структура съчетава два вида структури: линейни и програмно-целеви. Вертикално (линейна структура), таблото е изградено в отделни области на дейност (производство, доставки, продажби). Хоризонтално (програмно-целева структура) се осъществява управление на програми, проекти, теми. При определяне на хоризонталните връзки се назначават ръководител на програма или проект и неговите заместници по отделните теми, отговорен изпълнител във всяко специализирано звено и се организира специална служба за управление на програмата.

Работата се осигурява чрез създаването на целеви звена, където се събират водещи специалисти за съвместно разработване на програмата. Ръководителят на програмата определя какво и кога трябва да се направи, а кой и как ще извърши тази или онази работа се решава от прекия ръководител.

Така матричната структура на управление допълни линейно-функционалната организационна структура с нови елементи. Това създаде качествено ново направление в развитието на програмно-целеви и проблемно-целеви форми на управление. Тези форми допринасят за повишаването на творческата инициатива на мениджърите по въпроса за повишаване на ефективността на производството. Матричните управленски структури насърчават преструктурирането на производството на базата на най-новите технологични процеси и по-производително оборудване. Матричната структура има своите предимства и недостатъци (Таблица 4).

Подобни документи

Концепцията и принципите за изграждане на организационната структура на управлението, значението на тази категория управление в дейността на предприятието. Класификация и видове управленски структури, цели и задачи на тяхното формиране, съществуващи проблеми и решения.

курсова работа, добавена на 10.02.2014 г


Теоретични основи на формирането, анализа и оценката на организационната и управленската структура на предприятието LLC "Health-M", неговата същност, видове и принципи на изграждане. Разработване на препоръки за подобряване на организационната структура на това предприятие.

курсова работа, добавена на 23.10.2010 г


Концепцията за организацията, задачите и функциите на организацията. Форми и структури на управление на организацията. Принципи на формиране на организационната структура на управлението, тяхната класификация и основни видове, предимства и недостатъци, начини за развитие и усъвършенстване.

резюме, добавено 09.10.2009


Концепцията за организационната структура на управлението на предприятието и принципите на нейното формиране, видове; процес на проектиране, анализ и критерии за ефективност на примера на OJSC "Selmash-Uryupinsk": характеристики на предприятието, оценка на финансови и икономически показатели.

дисертация, добавена на 11.02.2011 г


Концепцията за организация. Управление на персонала като част от организацията. Организационни отношения в управленската структура. Концепцията за организационна структура и нейните видове. Бюрократични управленски структури. Линейна организационна структура на управление.

курсова работа, добавена на 08/07/2008


Концепцията за организационната структура на организацията. Класификация и характеристики на бюрократичните и органичните (адаптивни) организационни структури на управление. Анализ на механизма на формиране и развитие на организационната структура на управлението на предприятието.

курсова работа, добавена на 24.12.2010 г


Принципи на изграждане на организационни структури на управление. Концепцията, видовете и класификацията на организационните управленски структури, техните предимства и недостатъци. Мерки за подобряване на организационната структура на управлението на предприятието CJSC "Tirotex".

курсова работа, добавена на 16.12.2010 г


Изисквания, принципи на формиране, особености на организационната структура на апарата за управление на машиностроителните предприятия. Цели, задачи, правна уредба, степен на независимост, органи на управление на Швейцарската национална банка.

курсова работа, добавена на 23.11.2009 г


Понятието, същността и видовете организационна структура на предприятието. Характеристики на сервиз "Гараж". Анализ на организационната структура в светлината на стратегията за развитие на предприятието. Методи за управление на персонала, планиране на персонала.

курсова работа, добавена на 28.05.2017 г


Видове организационни управленски структури и основните принципи на тяхното изграждане. Производствени структури и динамика на основните технико-икономически показатели на жилищно-комуналните услуги. Проектиране и обосновка на избора на организационна структура.