1c счетоводство в контекста на проекти. Икономика на проектантската организация. Разпределение на разходите за заплати

Това важи особено за сложни, ресурсоемки и скъпи проекти, където една малка грешка или недостатък може да доведе до непоправими последици.

Участниците в семинара ще получат набор от специфични техники и технологии за финансово планиране и управление на проекти, които ще им помогнат да направят работата си по проекти наистина ефективна.

След завършване на обучението служителите ще могат компетентно да решават следните задачи:Увеличете рентабилността на проекта; Провеждане на бюджетиране на проекти; Анализира осъществимостта на инвестициите и определя периода на изплащане на проектите; Извършва бюджетиране на компанията като цяло, на базата на бюджети на проекти; Управляват проекта, като вземат предвид финансовите си резултати; Отчитане на проекти пред международни инвестиционни организации и одитори; Вземете управленски решения въз основа на проекта финансова информация; Контролирайте основните двигатели на разходите и ефективно прилагайте намаляване на разходите в компанията.

Публиката:ръководители на предприятия, отдели и области, служители на финансови и икономически служби, ръководители на проекти, както и други специалисти, чиято дейност е пряко или косвено свързана с проекти и изисква ясно и прозрачно счетоводство.

Пълно описание

Програма на семинара:

• Финансово счетоводство. Компоненти на финансовото счетоводство. Финансови показателипрез очите на счетоводителя. Цели на счетоводството. Счетоводни ограничения.
• Управленско счетоводство. Какво включва финансовото управление на фирмата. Стратегически и оперативни дейности на фирмата в контекста на финансовия мениджмънт. Финансови показатели на работа през погледа на собственика. Разлика от погледа на счетоводителя.
• Основните задачи на управленското счетоводство. Алтернативно изчисляване на разходите; Изчисляване на възвръщаемостта на вложения капитал; Управление на риска и оценка на риска на база алтернативни разходи; Корпоративно бюджетиране; Финансово планиране; Управленска отчетност; Показатели за финансовото представяне на подразделенията.
• Финансова структура на фирмата; Система за финансов контрол; Система за финансова отговорност.
• Управление на проекти. Основни понятия за управление на проекти. История управление на проекти. Критерии за успех на проекта. Формиране на цели, граници и планове за проекта.
• Управление на риска по проекта; управление на проектно финансиране; управление на ресурси; управление на качеството на проекта. Мониторинг на състоянието на проекта, отчитане на проекта. Управление на портфолио от проекти; проектна структура на фирмата, проектен офис; система за отговорност.
• Комбинация от управление на проекти и управленско счетоводство. Обосновка на необходимостта; избор на счетоводен модел. Отчитане на разходите по проекта и двигателите на разпределението. Бюджетиране на проекта. Изчисляване на алтернативната цена на проекти и дейности на предприятието. Изчисляване на рентабилността на капитала, използван по проекта. Управление на риска и оценка на цената на риска въз основа на алтернативните разходи. Инвестиционно планиране на проекти. Корпоративно бюджетиране. Проектно финансово планиране на организацията. Отчитане на проекти за управление. Консолидиране на отчетите по проекта. Навременност и уместност на управленската информация. Примери за изпълнение. Често срещани проблеми: как да ги разрешим.
• Комбинация от управление на проекти и финансово счетоводство. Обосновка на необходимостта; избор на счетоводен модел. Отчитане на разходите по проекта (преки и непреки). Проектно данъчно планиране в организацията. Отчитане на проекти за одитори. Счетоводно планиране на проекти. Навременност и уместност на финансовата информация. Изчисляване на добавената стойност на проекта, управление на проекта, финансово осчетоводяване на проекта. Примери за изпълнение. Често срещани проблеми: как да ги разрешим. Изисквания на регулаторните организации и стандарти за предоставяне на финансови отчети на проекти. МСФО, GAAP.
• Изграждане на единна финансова система. Системен подход при внедряването на системата. Основният бизнес процес на компанията. Интегриране на управленско, проектно и финансово счетоводство. Интегрирано отчитане. Автоматизация на счетоводството. Изчисляване на добавената стойност на проекта, управление на проекта, финансово осчетоводяване на проекта. Мотивация на проекта. Примери от практиката.
• Методи за подобряване на финансовата ефективност. Контролен модел от финансови резултати. Директно изчисляване на разходите и управление на софтуера маржин доход. АВС - остойностяване и управление на процеси. VBM означава управление, базирано на стойност.
• Балансирана карта с резултати. Концепция за балансирана карта с показатели; Архитектура и методология на изграждане на балансирана карта с показатели. Избор на индикатори, които да бъдат отразени в балансираната карта с показатели

Под „проектна организация“ разбираме организация, чиято основна дейност е изпълнението на проекти, в които разходите за персонал са значителна разходна позиция.

Примерипроектантските организации, както бе споменато по-горе, са: изследователски институти (NII), дизайнерски бюра (KB), проектантски институти (PI), развойни компании и доставчици софтуер, проектантски бюра, маркетингови и PR агенции, одиторски, оценителски, консултантски компании и др.

Във всички тези случаи „продуктът“ на организацията е резултат от работа по проекта: доклад или статия за резултатите от проучването, технологично, дизайнерско и/или проектна документация, прототип, компютърна програма, рекламна кампания, професионално мнение, доклад с препоръки и др. В същото време във всички случаи значителен дял от цената на „продукта“ са разходите за поддържане на екипа на проекта. Разбира се, материалните разходи и разходите за оборудване могат да бъдат значителна част (много значителна, например за производството на прототипи и незначителна за консултации), но в тази статия няма да разглеждаме такива разходи.

Имайте предвид, че дейността проектантска организацияможе да бъде един от етапите на по-дълга верига на стойността. Например, проектантски институт може да участва по EPC/M договор с инженерингова компания; браншови изследователски институт - при изпълнение на научноизследователска и развойна работа при създаване на уникално оборудване или материали.

Какви са проблемите при управлението на икономиката на проекта и икономиката на проектантската организация?

Класически дизайнерски организацииот съветската епоха (NII, KB, PI), всъщност нямаше проблеми с управлението на икономиката. Отрасловите министерства утвърдиха работния план („темите”) за следващата година, както и щатовете и ведомостите. Икономическата самостоятелност на тези проектантски организации се реализира чрез изпълнение на договорна работа за отделни предприятия и организации. Обемът на такива произведения като правило беше малък.

Когато се промени икономически моделстрани, много проектантски организации показаха известна инертност. Докато търгувате и производствени предприятия(които се характеризират с краткосрочен и средносрочен период на оборот) успяха да управляват икономиката си (т.е. решаване на въпроси на ценообразуване, прогнозиране, планиране, счетоводство и анализ на приходите и разходите), много класически дизайнерски организации (чийто период на оборот е дългосрочен) живееше по стария начин: ценообразуване - прогнозно, коригирано към текущите цени, счетоводство на разходите - котел, печалба от "наука" - символична, тъй като основната е от отдаване под наем на площ.

В един момент осъзнавайки, че човек не може да бъде елемент от икономическа система, в която работят нови принципи икономическо управление, класическите дизайнерски организации започнаха да си задават следните въпроси:

В новите икономически условия, нови дизайнерски организациикоито нямаха аналози в съветската епоха: дизайнерски бюра, маркетингови и PR агенции, одиторски, оценителски и консултантски компании и др. Разбира се, всички горепосочени въпроси са от значение и за тях.

Отделен слой от проблеми е свързан със спецификата на персонала, работещ в проектантските организации от изброените видове. Творческата работа на изследовател, инженер, дизайнер, "творец" практически не се поддава на нормиране; творческите личности обикновено не се вписват добре в рамката на правилата и разпоредбите, вариращи от „неподчинение“ до работния график на организацията и завършващи с формата на представяне на резултатите от тяхната работа. Отношението им към материалното възнаграждение на труда им също е много разнообразно, независимо от неговото качество и сложност. Има, разбира се, и възрастови разлики. Предвид липсата на "генератори на идеи", както и интерпретатори на тези идеи, способни да ги доведат до търговски продукт, ръководителите на дизайнерски организации трябва да търсят специфични подходи за управление на екип професионален персонал, форми и методи за стимулиране на тяхната ползотворна и рентабилна работа.

И така, проектантската организация необходими са средства за управление на разходите на отделните проекти и организацията като цяло, както и ефективни средства за стимулиране на професионалните служители на организацията.

Нашето наследство и възможностите за неговото приложение в новите условия

Какви средства за управление на икономиката на проектантската организация са наследени от съветската епоха?

Дизайн и строителни организациипри сключване на договор за изпълнение на обект, въз основа на Справочници за базови цени или други подобни нормативни документи, оценка на проекта, като правило, в контекста на етапи на проекта, отделни работи или резултати; много по-рядко – в контекста на използваните ресурси. Последното обаче не е необходимо за преговори между клиента и изпълнителя, тъй като управлението на ресурсите на проекта е вътрешна работа на проектантската организация.

Идеята за разчетно нормиране за стандартизирани работи и услуги е естествен продукт и инструмент на плановата икономика. Цените на ресурсите, лежащи в основата на тарифите за работа, бяха определени, интензивността на труда беше статистически изчислена и следователно цената на отделна работа беше добре дефинирана стойност, непроменена в продължение на няколко години или дори десетилетия и не беше необходимо да се дешифрира - балансът на работа и ресурси беше намален на национално ниво.

Бяха направени опити за изготвяне на прогнозни норми и стандарти за научни и изследователска работа. Припомня С.И. Бережков, който ръководи през 80-те години. една от лабораториите на Централния изследователски институт по корабостроителна технология: „По инициатива на министерството през 1986 г. институтът беше помолен да разработи стандартни модели за научноизследователска и развойна дейност, но по такъв начин, че лабораторията да има не повече от 3-5 стандартни модели. Всеки от четирите сектора на лабораторията със значителни усилия в рамките на 3 месеца успя да приведе своите разработки в 5 типови схеми. Установеният „лимит“ за лабораторията и института така и не беше достигнат, така че министерството скоро ограничи тази дейност.“

Разноскипроектантската организация за заплатите беше постоянна и следователно беше взета предвид по метода на котела. По този начин въпросът за икономическа ефективностотделен проект, дори когато беше доставен, не можах да получа отговор.

В новите икономически условия подходът към ценообразуването се промени коренно. Първо, цените на ресурсите станаха по-малко стабилни. Второ, промениха се организационните и технически условия за извършване на работа: технологии, инструменти, оборудване, материали, принципи на взаимодействие между изпълнителите. Трето, балансът на работа и ресурси сега се намалява отделно от всеки пазарен икономически субект. И накрая, четвърто, никой не се занимава с нормиране централно.

Традиционната оценка вече е средство за комуникация между клиента и изпълнителя, което далеч не винаги е ефективно, но единственото възможно в настоящите условия.

За изследователска работа, както и много нови видове проектантска работаи услуги (PR, маркетинг, консултации, дизайн) на прогнозни норми в класическия смисъл не могат да съществуват по принцип. Трябва да се отбележи, че в тези произведения и услуги преобладава нестандартният, творчески, интелектуален труд. Делът на тези работи и услуги в БВП на страната само ще нараства в бъдеще.

По този начин управлението на разходите и в по-широк план икономиката на отделен проект и проектантската организация като цяло вече е „личен“ проблем за всяка проектантска организация. Опитите да се използват традиционни оценки за това, дори ако те са коригирани спрямо текущите цени, са неправилни, тъй като прогнозните норми решават проблема с управлението приходиорганизация на проекта, а не нейната разходи, защото са обвързани с резултатработа, а не да ресурскойто го изпълнява.

За съжаление съществуващите насоки за организация на работата по проекта описват достатъчно подробно процедурната част от управлението на проекта, но само в малка степен се занимават с въпросите на управлението на икономиката на проекта. Това не е изненадващо, тъй като икономиката на един проект зависи както от спецификата на самия проект, така и от обичаите на организацията, която го изпълнява.

В същото време няма много фундаментално различни подходи за решаване на икономическите въпроси на проектантската организация. Ще говорим за два модела на управление, които ни позволяват да решаваме тези проблеми по различни начини.

модел "на парче".

Същността на модела

Трудът на служителя се заплаща на парче в зависимост от обема и сложността на изпълняваните от него задачи по проекта. Постоянната част от заплатите е изключително незначителна. Не се отчита интензивността на труда на служителите.

Бюджет на проекта

Приходна частБюджетът на проекта се формира на договорна основа, като се определя стойността на отделните работи. Например могат да се използват ръководства за основни цени или техни аналози, като се вземат предвид коригиращите фактори. Приблизителната долна граница на стойността на проекта е фондът за заплати, който също се определя според прогнозните норми.

Разходна частБюджетът на проекта се формира на принципа "разходи = приходи - установена печалба". Разходите за труд се разпределят към съответните отдели (или служители) въз основа на цената на съответната работа, фиксирана в договора или по друг начин, например от таблици на относителните разходи (в проценти) на раздели проектна документациявсе едни и същи справочници на основни цени.

Ръководителят на съответния отдел разпределя работата по задачи, а получената сума разпределя между служителите на своя отдел – изпълнителите на задачите. Изпълнителят получава договорената сума, ако задачата се изпълни от него с подходящо качествоне по-късно от крайния срок.

Планът за интензивност на труда по проекта не е създаден, тъй като основната част от заплатите на служителите са на парче, значително по-малка част са постоянни, в рамките на законовия минимум. Ръководителят на отдела следи за натоварването на служителите и щатния състав.

В същото време липсват инструменти за отчитане и планиране на натоварването на персонала. Моделът има свойството да се саморегулира, тъй като ненатовареният служител или ще се конкурира за задачи, или ще напусне организацията на собствена воля, претоварен служител ще откаже нови задачи. Ръководителят на отдела не губи практически нищо, ако запази някакъв излишен ресурс, тъй като в състояние на "студен резерв" това е евтино.

Процедурата за отчитане на разходите за труд за конкретен проект е проста: разходите в размер, равен на стойността на заданието, се начисляват към цената на проекта, ако заданието е предадено на ръководителя на проекта (и / или ръководителя на отдел) с подходящо качество не по-късно от крайния срок.

Оценка на ефективността на проекта

В разглеждания модел оценката на пределната рентабилност на проекта е тривиална, тъй като действителните разходи съвпадат с планираните поради начина на тяхното формиране. Няма данни за анализ на интензивността на труда. Интерес представлява оценката на срочността на проекта като цяло и отделните задачи в частност.

Комбинираният показател е пределната възвръщаемост на проекта (в % годишно), изчислена по стандартната формула:

В същото време планираните и действителните стойности на първата фракция (пределна възвръщаемост на разходите) са еднакви.

Индикаторът за рентабилност на проекта може да се използва, когато се решава дали да се включи потенциален проект в портфолиото от проекти на проектната организация. Разбира се, това трябва да вземе предвид рисковете на проекта.

За оценка на ефективността на работата на персонала се използва годишната продукция на служителя (цената на проектните задачи, изпълнени от този служител на година).

Модел "Работна заплата".

Същността на модела

Постоянната част от заплатата на служителя, която зависи от ситуацията на пазара на труда и възможностите на организацията, е значителна в сравнение с променливата част, която зависи от ефективността на проектните задачи. Постоянна част от заплатата (заплатата) се изплаща на служителите, независимо от тяхната заетост по проекти, но се води подробен отчет за времето, изразходвано от всеки служител, както за проектите, които изпълнява, така и за други категории.

Бюджет на проекта

Приходна частбюджетът се прогнозира въз основа на експертна оценка на трудоемкостта на специалисти с различна квалификация (в нормочасове) и външните им почасови ставки. По правило общата сума подлежи на обсъждане между клиента и изпълнителя и поради това планираните цифри първоначално не претендират за по-точни. Приблизителната долна граница е стойността на проекта, изчислена по вътрешните ставки на служителите.

Разходна частот бюджета на проекта, който отразява възнаграждението на служителя-изпълнител, се изчислява като произведение на вложения труд от вътрешната ставка на служителя, отразяваща цената на неговия човекочас. Този разход включва пряко: заплата, начисления върху нея, осигуровки на служителите; косвено можете да разпределите разходите на единицата, общите разходи на организацията.

Управление на трудоемкостта на проекта

Планът за интензивност на труда е в основата на финансовия бюджет на проекта.

Планираната интензивност на труда се формира, както беше казано, въз основа на експертни оценки въз основа на опита от извършването на подобна работа. Ако е невъзможно да се предвиди сложността на целия проект, той се разделя на етапи, въз основа на резултатите от всеки от които се определя сложността на следващите. От плана за интензивност на труда става ясно какви специалисти са необходими за изпълнение на обекта и как ще бъдат натоварени.

С напредването на проекта конкретните изпълнители посочват всяка седмица във времевата карта времето, изразходвано за определен проект. Освен това във времевата карта се посочва времето за извършване на извънпроектна работа по указания на ръководството на организацията, времето за обучение и развитие (в рамките на плана, съгласуван с ръководството), времето за почивка и болест, незаетото време.

Времето, отделено за конкретен проект, се контролира от ръководителя на проекта, от една страна (потвърдено с неговия подпис), от друга страна, от администрацията на организацията (натоварването на персонала се контролира). Следователно служителят посочва правдоподобни числа, въпреки че ръководителят на проекта, служителят и администрацията имат различни интереси. Ръководителят на проекта вижда реалната картина на разходите трудови ресурсив отчета за бюджета на проекта.

Действително определеното време в съответствие с графика за всеки проект се умножава по вътрешната почасова ставка на служителя и се отнася към действителната цена на проекта.

Оценка на ефективността на проекта

В разглеждания модел действителното разходна частможе да се различава от планираното. Спестяването на интензивност на труда при постигане на резултати с приемливо качество означава ефективно използване на ресурса. Следователно пределната доходност на проекта представлява интерес за анализ. Има смисъл да се анализира навременността на проекта и отделните задачи. Комбинирана оценка може да се получи чрез изчисляване на пределната възвръщаемост на проекта, като се използва горната формула.

Трябва да се отбележи, че ако персоналът е недостатъчно използван, няма смисъл да се следи рентабилността на отделните проекти. В противен случай рентабилността служи като един от критериите за включване на проекта в портфолиото на организацията.

Оценка на работата на персонала

За оценка на ефективността на работата на персонала се използват:

• коефициент на натоварване (делът от календарното време, определено от служител за изпълнение на проекти);
• степен на развитие на нормите (брой нормочасове, произведени от служител за един човекочас при работа по проекти);
• годишната продукция на служител (сумата от дяловете от приходите от проекта, отнасящи се за този служител за година).

Коефициентът на натоварване е необходим за планиране на броя на служителите. На първо място, той показва недостатъчно натоварване и ви позволява да анализирате причините за него.

Скоростта на развитие на нормите показва колко ефективно служителят използва своите работно време, както и колко правилни са били оценките за сложността на проекта на етапа на стартирането му. В допълнение, коефициентът се използва за прогнозиране на годишния бюджет на единица (или цялата проектна организация): знаейки този коефициент и планирания персонал, можете да изчислите "производителността" на единицата в стандартни часове, откъдето, използвайки прогнозата на пазарните почасови ставки, да оцените максималните възможни приходи.

Нормативното съотношение помага да се свърже рентабилността на отделните проекти с рентабилността на организацията като цяло. Ако този коефициент е по-малък от 100%, тогава рентабилността на проектите, най-общо казано, не означава рентабилността на организацията като цяло. Ако този коефициент е повече от 100%, тогава дори ако отделните проекти са нерентабилни, организацията като цяло може да бъде печеливша.

Годишната продукция на служителя е финансова оценка на ефективността на използването на работното време. Може да се използва за годишни бонуси на служителите.

Опитът на проектантските организации

Изследователски проекти на RFBR и ISTC

Организацията на финансирането на изследователски проекти на RFBR и ISTC е сравнена от A.G. Коноплянников, доктор на биологичните науки, професор, ръководител на лабораторията за полирадио модификация на MRRC RAMS, участващ в изпълнението на проекти от двата вида.

Проектите на RFBR са типични проекти на "на парче" с ниво на финансиране от 300-400 хиляди рубли. на година с продължителност 2-3 години до 700 хиляди рубли. на година (за проекти, които разработват проблеми, които са официално признати за важни за държавата). За успешното изпълнение на проекта е необходимо участието на специалисти от различно естество: първо, организаторът-ръководител на проекта, който трябва да генерира нова идеякоето изисква експериментално развитие, както и опитен мениджър, който може да събере и контролира екип от изпълнители, и второ, изпълнители, които са готови да извършат необходимата част от работата за сравнително малко пари за кратко време. Добре е, ако екипът има свой собствен „OTC“ в лицето на специалист(и), който(и) е насочен(и) да критикува тълкуването на получените научни резултати и свой собствен „генератор на идеи“. Това прави такъв екип жизнеспособен по отношение на развитието му във времето и способността да генерира и решава нови научни проблеми.

В проектите на ISTC, които се финансират по-значително (от 300-400 хиляди долара за 2-4 години), с общия "на парче" характер на организацията на работа, беше направен опит да се разделят изпълнителите на категории, като се посочи тяхната ставки и максималната продължителност на работата на изпълнителя през годината (обикновено не повече от 50% от общата продължителност на работата за една година), което по някакъв начин прави организацията на такива работи подобни на тези, извършвани със заплащане според модел "заплата".

А.Г. Коноплянников отбелязва, че нивото на постижения на ISTC обикновено е по-високо от това на RFBR. Възможно е по-големият успех на проектите на ISTC да се дължи главно на нивото на тяхното финансиране, а не на други характеристики на проектите на тези две организации.

Научно-производствено обединение

Според финансов анализаторфирма М.А. Есенина, чиято сфера на отговорност е формирането на бюджета на компанията, липсата на инструменти за икономическо управление позволява нерационално използване на работното време, което често се оказва причина за неспазване на сроковете. Промяната на времето от своя страна води до необходимостта от текуща корекция на бюджета за продажби.

Изборът на оптимален модел за управление на разходите по проекти, според M.A. Yesenina влияят следните фактори.

Моделът "на парче" работи само когато е възможно да се определи точно цената на работата, без да се използва нормиране на времето. В този случай можете да намалите разходите, тъй като работниците на парче (например дизайнери) могат да работят от вкъщи. В нашата компания този вариант се практикува, но не при всички дизайнери. Малцина са придобили увереност и могат ефективно и сравнително бързо да изпълнят дадения им обем. Друга положителна черта е, че неефективните служители могат да бъдат отстранени. Причината може да е некачествена работа.

Заплахите на модела "заплата" включват: преоценка на цената на труда на служителя, неговите възможности, некоректни експертен прегледработно време и редица други причини, големи престои. За проектантска организация и по-специално за технически специалисти това не е много подходящо, тъй като техните способности са различни по много причини (ниво на квалификация, опит, човешки възможности). Но „цената“ на счетоводител, адвокат, чистачка е лесна за оценка, тъй като е възможно точно да се определят разходите за труд за извършване на конкретна операция (издаване на фактура, изготвяне на споразумение, почистване на стая).

Една от първите стъпки, които в момента се предприемат към рационалната организация на труда в компанията, е разработването на критерии за оценка на ефективността на служителите (включително административния и управленския персонал) за по-нататъшно сертифициране.

ИК "СИБИНТЕК"

в дирекция „Обслужване“ и информационни системи IC "SIBINTEK" (офис в Москва) работи по модел "заплата". В рамките на този модел се очаква да се унифицират подходи за управление на икономиката на проектите в широка регионална мрежа на компанията.

Според A.L. Савин, заместник-директор по информационните системи на дирекция „Обслужване и информационни системи“ на IC SIBINTEK, при избора на оптималния модел бяха взети предвид следните съображения.

Моделът "заплата" ви позволява да увеличите ефективността на служителите, да намалите разходите и запазва висок дял от отговорността на ръководството на организацията за нейния бизнес. Като част от модела на „на парче“ организацията прехвърля значителна част от отговорността за липсата на поръчки върху служителите. В същото време се губи контролируемост от специалисти, тъй като хората започват да пълзят на места, където има поръчки. А в условията на недостиг на кадри за решаване на подобни проблеми на пазара на труда и важността на екипната работа по проекти, това обстоятелство сериозно намалява ефективността на организацията като цяло. Практиката показва, че подобни организации, работещи на модел на парче, изпитват значителни затруднения и напускат пазара.

При формирането на бюджета на проекта, трудоемкостта се оценява от експерт, след което изразходваното време се взема предвид всъщност в контекста на проектите. В същото време се контролира времето, заложено на проекти, да е най-малко 75% от общото работно време. 10% от общото време е посветено на неактивно време, а останалите 15% - на професионално развитие.

Ръководителят на проекта отговаря за изпълнението на бюджета на проекта. Ефективността на проекта се оценява от нивото на пределна доходност.

За отчитане на времето се използват MS Project Server + Web Access, както и MS Excel и MS Project. Малки организационни трудности бяха свързани с въвеждането на такива счетоводна система. Нямаше технически затруднения, тъй като системата вече беше инсталирана и внедрена на сървърите на организацията. Трудностите включват и необходимостта от обучение на потребителите (ръководители на проекти и специалисти) да използват този инструмент.

МВнР консултации

А.М. Кел, управляващ партньор на MID-consulting, отбелязва, че въпросите за управление на икономиката на консултантските проекти и компанията като цяло са много актуални, тъй като цената на труда в консултациите варира около 70-80% от общите разходи и е класифицирана като постоянни разходи. Това е този оперативен лост, с които компанията може да реализира значителна печалба, ако персоналът е зает, или в противен случай значителни загуби.

Натоварването на служителите по проекти и като цяло за годината е планирано както следва. Първо се определя планираният годишен обем на работа, след което въз основа на това се изчислява годишната нужда от персонал. Предполага се, че около 30% от работното време на служителите няма да участват в проекти. Съответно обикновено се планира малък недостиг на персонал. В зависимост от планираната нужда се наема или съкращава персонал. Под намаляване на персонала най-често се разбира намаляване на броя на новоназначените служители, а не съкращения.

Всеки служител има вътрешна ставка, която зависи основно от разходите на този служител. Ръководителят на проекта създава екип по проекта и определя бюджета на проекта въз основа на вътрешни тарифи. Тъй като един от оценяваните показатели за ефективността на мениджъра е изпълнението на бюджетите на проекта, мениджърът няма да наема допълнителен персонал в проекта. В същото време мениджърът няма да допусне липса на персонал или "липса на квалификация" по проекта.

При краткосрочни намаления на натовареността на персонала, ръководството трябва да използва служители на т.нар вътрешни проектинасочени към подобряване на различните процеси на компанията, за обучение, за развитие на марката, за подобряване на други бизнес процеси на компанията.

Краткосрочната оценка на служителите се извършва от ръководителя на проекта директно в процеса на изпълнение на проекта. Всеки служител на компанията се оценява два пъти годишно. Степента на използване на персонала или показателите за изпълнение на бюджета на проекта са важни, но далеч не са решаващи при оценката на персонала.

За управление на бюджетите на проекти и проследяване на работното време на служителите, компанията използва специализирана програма, която ви позволява да анализирате основните показатели възможно най-бързо, за някои показатели - онлайн.

Основната трудност при въвеждането на инструменти за управление на бюджета е решението за необходимостта от прилагане на програма за управление на разходите. Втората трудност е съпротивата срещу промяната. Веднъж взето решение, то трябва да се приложи бързо и решително, за да се появят първите резултати възможно най-скоро. Техническите трудности при внедряването на такива системи са незначителни.

Според A.M.Kel е препоръчително да се използва модел на „заплата” в консултирането, тъй като работата на консултанта е творческа по природа, която не може да бъде стандартизирана, репутацията на компанията зависи силно от качеството на работата, а отношенията между изпълнителите се градят на дългосрочна основа. В допълнение, компаниите, използващи модела "заплата", са насочени към бързото развитие на собствения си персонал, тяхното задържане и повишение. Моделът "на парче" не предвижда това.

CiG Business Consulting

Авторът на статията, директор на финансовото и управленско консултиране CiG Business Consulting, заедно с колеги разработи и внедри в консултантската компания CiG Business Consulting система за управление на бюджета на проекта в рамките на модела "заплата".

При липсата на каквито и да било норми за трудоемкост за консултантски проекти, моделът е средство за управление на приходите и разходите на проектите. Именно моделът „заплата“ отговаря на консултантския бизнес, свързан с разработването на нестандартни решения, тъй като създава стабилни условия на работа за служители с психологически тип „изследовател“. Стимулиращият ефект върху персонала в тази ситуация е несъществен.

Трудностите при прилагането и използването на модела "заплата" са свързани основно с изчисляването на вътрешната ставка - цената на човекочас труд на служител. Трябва да се обърне специално внимание на състава на разходите, включени в тази цена. Не винаги е разумно и удобно да се включват някои осчетоводени режийни разходи в него, тъй като тогава вътрешната ставка ще трябва да се преизчислява при всяка промяна в размера на компанията, площта на наетите помещения и др. От друга страна, тъй като вътрешната ставка служи като по-нисък показател за външната ставка (т.е. продажната цена на работата на служител), е разумно да се включат осчетоводените режийни разходи, които не се променят за половин година или година като част от вътрешната ставка. Във всеки случай е разумно да се оцени ефективността на изпълнението на проекта чрез пределна рентабилност и пределна рентабилност.

В рамките на модела на заплащане от голямо значение е планирането на натовареността на персонала. Като се има предвид естеството на работата на консултанта, както и неговите психологически характеристики, е необходимо да се предвиди, че от 100% от годишния фонд време 10 - 20% ще бъдат посветени на личностно развитие, обучение, развитие на методи и технологии. за организацията 60 - 80% от времето ще бъде прекарано в работа по проекти, останалите 10 - 15% - неактивно време (ваканция, отпуск по болест и др.). Твърде плътното натоварване на проекти, както показва практиката, е демотивиращ фактор. Служителят съгласува разпределението на работното време за година или шест месеца с ръководството на компанията и го отразява в личен план. Като част от оценката на служителите се проверява изпълнението на личния план.

Условия за прилагане на модели

Нека сега обсъдим условията за използване на моделите „на парче“ и „заплата“. Таблицата по-долу се опитва да изброи характеристиките на проектите, персонала и организациите, които влияят върху типа модел, който е най-подходящ за управление на икономиката на проекта и организацията на проекта като цяло. С оглед на разнообразието от практически ситуации, знаците, изброени в една колона, са по-скоро свързани със съюза "или", а не с "и".

За да изберете най-подходящия модел в конкретна ситуация, в таблицата е необходимо да отбележите характеристиките, които го характеризират. По-подходящ модел ще бъде този, в колоната на който има повече маркирани характеристики.

модел "на парче".	Модел "Работна заплата".
Същност на проектите
Резултатът от проекта е продукт за масовия пазар.	Резултатът от проекта е уникален, рядко срещан на пазара.
Резултатът от проекта има относително малка добавена стойност.	Резултатът от проекта има голяма добавена стойност.
Има утвърдена технология за изпълнение на проекта.	Проектът е нестандартен.
Проектът е с приложен характер.	Проектът е фундаментален.
Има общоприети изисквания за резултатите от проекта или има доста ясно очакване за формата на резултатите от проекта.	Изискванията към резултатите от проекта са индивидуални или формата на резултатите от проекта се определя приблизително.
Резултатът от проекта (съществен и икономически) се постига в краткосрочен план („оперативен“).	Резултатът от проекта (съществен и икономически) се постига в дългосрочен план („инвестиция“).
Проектът изисква, като правило, участието на множество теснопрофилни изпълнители.	Проектът може да бъде изпълнен от малка група специалисти.
Членовете на екипа по проекта се представят относително самостоятелни задачи, съставът на екипа по проекта може да се промени значително в хода на проекта.	Екипът на проекта е практически непроменен по време на проекта и работи заедно.
Продължителността на проекта е сравнително кратка.	Продължителността на проекта е сравнително дълга.
Наличие на норми и стандарти за разходи и интензивност на труда
Има общоприети (или установени от независима трета страна) норми и стандарти за разходите и трудоемкостта на работата, които могат да се използват директно или поне могат да бъдат взети за основа.	Цената и сложността на работата се определят от експерти.
Естеството на персонала на проектантската организация
Преобладават служителите с психологически тип "практици" с доминираща материална мотивация.	Преобладават служителите с психологически тип "изследовател" с доминираща професионална мотивация.
Преобладават служителите с тясна специализация.	Преобладават служителите с широка специализация.
Специалистите с преобладаваща необходима квалификация са широко представени на пазара на труда.	Специалистите с преобладаваща изисквана квалификация са уникални и трудно се намират на пазара на труда.
Организацията може бързо да привлече необходимия персонал.	Организацията трябва да инвестира сериозно в развитието на собствения си персонал, постигайки необходимата квалификация и след това да задържи този персонал.
Бизнес позиция на проектантската организация
Приходите на организацията са нестабилни.	Доходите на организацията са стабилни.
Организацията е "център за печалба" и/или работи независимо.	Организацията е "разходен център" в холдинга и/или в по-дълга верига на стойността, в рамките на която приходите на организацията могат да бъдат стабилизирани.

Вариации по тема

Горната таблица показва, разбира се, екстремни ситуации. Въпреки факта, че те се прилагат „в тяхната чиста форма“ в много организации, се използват и различни междинни модели. Ето някои "степени на свобода", използването на които ще ви позволи да "напаснете модела по мярка":

• Една от настройките на модела е съотношението на основната и премиум част от материалната награда. Тя може да се променя в зависимост от стабилността на икономическата ситуация, преобладаващия тип мотивация на персонала.
• Възможно е, че различни подразделенияедна организация ще работи по различни модели.
• При определени условия можете да използвате аутсорсинг модел, съчетаваща положителните черти на моделите на „на парче“ и „заплата“.

Нека разгледаме по-отблизо най-новия модел. Моделите „на парче“ и „заплата“, описани по-горе, по подразбиране изхождат от факта, че служителите, необходими за завършване на проекта, принадлежат на постоянен персоналкомпании. Това, разбира се, е оправдано, ако темите на проектите, изпълнявани от организацията, са приблизително хомогенни и следователно е ясна нуждата от специалисти с определена квалификация. Ако обхватът на проектите може да варира и самият поток от проекти не е достатъчно стабилен, тогава по-жизнеспособен модел е, при който организацията може да привлече необходимите свободна практикаслужители, с които са установени или могат да бъдат установени партньорства в рамките на разумен период от време.

При аутсорсинг модела постоянният персонал на организацията включва персонал по продажбите на проекти, висококвалифицирани генерални ръководители на проекти и асистенти; извън държавата - служители със специална квалификация. Икономическата картина в този модел изглежда доста хармонична: скъпи „гръбначни“ служители на пълен работен ден и евтин апарат от асистенти работят според „модела на заплащане“ и всъщност „правят бизнес“ на организацията; фрийлансърите работят по модел на плащане на парче, като генерират разходи само при необходимост.

Моделът на аутсорсинг е доста разпространен сред организациите, занимаващи се с нови видове дизайнерска работа и услуги (PR, маркетинг, консултации, дизайн). Например, според този модел през 1998-2005 г. в Русия беше осъществен мащабен проект TERF, който в действителност се състоеше от няколко десетки консултантски проекти по различни теми (маркетинг, повишаване на производствената ефективност, финансово управление, Информационни технологии, управление на персонала и др.).

Как да изберем и приложим оптималния модел?

За да определите кой модел е най-подходящ за вашата организация, трябва да отговорите на следните въпроси:

При прилагането на един или друг модел на управление на икономиката на отделните проекти и организацията като цяло е необходимо:

• Определете основните показатели за ефективността на проектите, отделите и организацията като цяло.
• Класифицирайте видовете разходи, свързани с проекта, разграничете ги преки и непреки.
• Разработете форма на бюджета на проекта, бюджета на звеното / организацията.
• Опишете в правилника процедурата за прогнозиране, планиране, отчитане и мониторинг на изпълнението на бюджета на проекта и бюджета на звеното / организацията, фиксирайте отговорността длъжностни лицаорганизации за управление на бюджета.
• Предприемете необходимите стъпки за автоматизиране на управлението на бюджета.

Резултати

С цялото разнообразие от видове организации, чиято дейност е организирана на принципа на проекта, и видовете проекти, които изпълняват, няколко модела за управление на икономиката на проектите и организацията като цяло са се доказали добре на практика. То:

• модел „на парче“, при който възнаграждението на щатния служител на организацията се състои от предварително договорени разходи за изпълняваните от него отделни задачи, като работното време на служителя не се запазва;
• модел „заплата“, при който щатен служител на организацията получава заплата независимо от обема на изпълняваните задачи, но се води подробен отчет за работното време на служителя;
• аутсорсинг модел, при който служителите на пълен работен ден работят на база „заплата“, а служителите на свободна практика работят на модел „на парче“.

Всеки от моделите е ефективен при определени условия, в зависимост от спецификата на изпълняваните проекти, персонала и бизнес позицията на организацията. Анализът на тези условия, както и отчитането на посочената практика ще позволи на организацията да избере най-подходящия модел за нея.

1 Ръководство за сборника от знания за управление на проекти (PMBOK® Guide). Трето издание, 2004 г., сек. 1.2.1.

2 Комплексен договор за инженеринг (Engineering), доставка (Procurement), строителство (Construction) и управление на проекти (Management).

3 Разбира се, поемането на проект, в допълнение към операционни залиикономически ползи, които организацията често преследва стратегическиползи (разработване на нов продукт, създаване на "ноу-хау", навлизане на нови пазари). В последния случай оперативната загуба означава по същество инвестицията на организацията в проекта, насочена към получаване на оперативни ползи в бъдеще.

4 Регламентиразработени от индустриални институти и одобрени от съответните отдели.

5 Системата за прогнозно ценообразуване, базирана на ведомствени норми, която съществува в Русия, е уместно описана от експерти като „инструмент, който позволява на клиента да се подиграва с изпълнителя“. Както знаете, "аса" - оценители, абсолютно законно използващи съществуващите нормативна уредба, може да варира очаквани разходиработа до 20% в двете посоки.

7 Лист за работно време, който, за разлика от листа за време, показва не само времето, през което служителят е на работа, но и разпределението на това време според индивидуални произведения, задачи и др.

8 Руска фондация за фундаментални изследвания.

9 Международен научен и технологичен център.

10 Медицинска радиология научен центърРуската академия на медицинските науки, Обнинск.

11 NPO (Санкт Петербург) извършва широка гама от дейности: проучване, развитие, разработване на проектна документация, програмиране и др. По искане на ръководството на НПО подробна информацияорганизация не се споменава.

12 Изследователски и проектантски и проучвателен институт Новосибирсктеплоелектро-проект (Новосибирск) е част от OAO Siberian ENTC, принадлежащ към групата E4, и се занимава с проектиране инженерни системи, геодезически, геофизични, сондажни, проектиране, монтаж, поддръжка електрически мрежии системи.

13 АД "Инвестиционна енергийна компания" (Москва) извършва проектно-проучвателни, строително-монтажни работи в енергетиката (проводи за високо напрежение, подстанции до 500 kV, малко и средно производство, котелни, топлоелектрически централи, термични и парни маршрути), доставки на оборудване и материали, проекти до ключ, организиране на проектно финансиране, консултантски услугив областта на електроенергетиката, ремонт и поддръжка.

14 IC SIBINTEK (Москва) предоставя пълна гама от услуги в областта на ИТ аутсорсинга и поддръжката на предприятия, системна интеграция, разработване и внедряване на информационни системи, проектиране и създаване на ИТ инфраструктура, комуникационни услуги и доставка на оборудване.

15 Консултантската компания MID (Москва) предоставя консултантски услуги в областта на управлението и стратегическото консултиране.

16 CiG Business Consulting (до март 2008 г., AksionBCG, Москва) предоставя управленски, финансови и инвестиционни консултантски услуги.

17 Проект TERF (Tacis Enterprise Restructuring Facility) за преструктуриране на предприятия по програмата TACIS (Technical Assistance for the Commonwealth of Independent States) на Европейския съюз за подпомагане на ускоряването на процеса на икономически реформи в ОНД.

18 Виж, например, Еляшевич А.М., Жизнените ценности на психологическите типове.// Топ-мениджър, юли-август 2004 г., стр. 74-79.

Счетоводство за проекти в 1C: Управление на документи Име на събитието

Счетоводство на проекта
в 1C: Управление на документи
говорител
Длъжност

Защо се нуждаете от счетоводство на проекта в 1C: Управление на документи

Защо се нуждаете от счетоводство на проекта?
в 1C: Управление на документи
Механизмът на проекта ви позволява да:
поддържа записи на данни в контекста на проекти (входящи, изходящи и
вътрешни документи, файлове, бизнес процеси, задачи,
събития и др.)
задайте йерархичната структура на проекта,
автоматизирайте изпълнението на проекта, контролирайте изпълнението
проектни задачи и проекта като цяло,
водят записи на разходите за труд в контекста на проекти,
получаване на отчети за проекти,
изтегляне на проектни данни от Microsoft Project.
2

Активиране на счетоводството на проекта

Разрешаване на отчитане на текущия проект
в системните настройки с помощта на флага
Поддържайте записи на проекта.
Това автоматично ще зададе следните настройки:
„Следете планираните разходи за труд в бизнес процесите“,
„Следете действителните разходи за труд.“
3

Отчитане на всички данни в контекста на проекти

След активиране на отчитане на проекта в обекти
система, ще се появи атрибутът Project, който
ви позволява да припишете обекта към желания проект.
Колоната Проект ще се появи в списъци и отчети и
бързи селекции за проекта.
Това ви позволява да получите например списък на всички
документи или файлове за някакъв проект.
4

Карта на проекта

Основните атрибути са фиксирани в картата
проект:
Име.
Ръководител.
Клиент.
Време.
Екип на проекта.
държава,
и така нататък.
5

Проектна задача

Конкретна работа
изпълнени в рамките на проекта, са определени при
помощ при проектни задачи.
Задачите за проектиране формират йерархия
структура на работата по проекта.
6

Йерархична структура на произведенията

7

Изчисляване на графика на проекта

Системата автоматично изчислява
планирани дати на задачите по проекта въз основа на:
продължителност на задачата,
казаха предшественици,
посочените ограничения.
8

Диаграма на Гант

9

Изпълнение на плана на проекта

За изпълнение на дизайнерски задачи
се използват процеси.
Въз основа на задачата за проектиране можете да създадете:
основен процес (използван за изпълнение
проектна задача),
спомагателен процес (не е пряко свързан)
към изпълнението на проектната задача).
10

Основни процеси

Основният процес е процесът
предназначени да изпълнят проектната задача.
При създаване на основния процес въз основа на дизайна
задачи в картата на процеса, ще бъдат попълнени следните полета:
име, описание,
срок,
проект, задача,
планирани разходи за труд
изпълнители.
11

Помощни процеси

Процесът на поддръжка е процес
което не служи за постигане на целите на задачата
или самия проект.
При създаване на базата на карта
спомагателният процес ще се извърши автоматично
полето за тема е попълнено.
12

Отчитане на труда по проекта

При изпълнение на задача
потребителят определя
действителен труд
за изпълнението на това
задачи.
Определени разходи за труд
ще бъдат възложени на проекта
(проектна задача), съгл
което беше извършено
процес.
За това се използват
команди Старт
време и посочете
екипно усилие
панел с формуляри за задачи.
13

Отчитане на труда по проекта

Друг начин за определяне на усилията по проекта
(проектна задача) – маркирайте ги в документа
Дневен доклад.
В реда на документа потребителят посочва към кой проект
включва определеното време.
Системата контролира
така че изпълнителят не може
разпределете труда си
за задача, в която
не е планирано.
14

Отчитане на труда по проекта

Разходите за труд, разпределени по този начин
позволява:
анализирайте разходите по проекта
сравнете планираните и действителните разходи за труд,
за идентифициране на излишъка от планираните разходи за труд.
15

Права върху проекти

Четене:
По подразбиране всички потребители имат право
могат да бъдат ограничени с помощта на Access Grip, Организация и
работна група по проекта,
ако работната група на проекта е пълна, тогава те ще могат да видят проекта
само членове на работната група.
Създаване:
достъпен само за потребители в групата за достъп
Ръководители на проекти.
промяна:
достъпно само за потребителя, посочен в картата на проекта като
ръководител.
16

Доклади по проекта

Списък с проекти.
Динамика на проекта.
Помощ за ръководители на проекти.
План-факт за разходите за труд.
17

Доклади по проектни задачи

Актуално състояние на проектните задачи.
Задачи, които ще започнат скоро.
Задачи, които трябва да бъдат изпълнени скоро.
План-факт по условия.
План-факт за разходите за труд.
18

Изтеглете от Microsoft Project

19

Счетоводство за проекти в 1C: Управление на документи

Име на събитието
Дата и място на събитието
Счетоводство на проекта
в 1C: Управление на документи
Благодаря за вниманието!
говорител
Длъжност

Типична грешка при изпълнението на проекти във фирмите е недостатъчната организация на отчитането на разходите за текущи проекти. Често разходите по проекта се включват в текущите разходи на компанията, което подценява както стойността общи разходиза изпълнението на проекта и печалбата на дружеството от основната му дейност.

В резултат на това рентабилността на текущите проекти е по-висока от рентабилността на основния бизнес. А собствениците на компанията вземат икономически необосновани решения и понасят реални финансови загуби.

Както показва опитът от изпълнението на почти всеки проект, най-загубените разходи са човекочасовете на служителите на компанията, които изобщо не се вземат предвид или само частично, например под формата на часове за консултации на щатен юрист в размер на трудовото му възнаграждение за времето, отработено по проекта.

Компанията обаче, в допълнение към същата заплата, прави и други разходи: данъци и удръжки от заплатите, наем или амортизация на работното място, общи бизнес разходи и др. В същото време разбирането на пълния размер на разходите кара ръководителя на проекта да се отнася по-ефективно към използваните ресурси. Например консултациите на същите адвокати относно заплатата, въз основа на заплатата, възлизат на 10 000 - 15 000 рубли / час, а като се вземат предвид пълните разходи, тази сума (в зависимост от компанията) може да нарасне до 45 000 - 70 000 рубли / час.

Проектите са много различни, но всички те имат следните ясно изразени характеристики:

· цел;

· срок;

· клиент (обикновено един от собствениците на компанията);

· бюджет.

Като начало е необходимо ясно да се формулират характеристиките на проекта. В противен случай идентифицирането на разходите става по същество проблематично.

Помислете за класическия метод за организиране на отчитането на разходите. Кръговат на животаПроектът включва следните етапи:

· иницииране на проект;

· разработване на проекти;

· планиран проект;

· изпълнение на проекта;

· следпроектен одит.

По правило ръководителят на проекта се появява в края на етапа на разработка на проекта. В същото време вече губим разходите за иницииране и част от разходите, свързани с развитието на проекта. Много рядко се случва спонсор на проекта да следи тези разходи от самото начало. Следователно, за да отчете правилно разходите, ръководителят на проекта е длъжен да възстанови разходите, направени преди етапа на планиране. Процедурата за възстановяване е както следва:

1. Решете с клиента на проекта какви преки парични разходи вече са били направени по-рано: пътувания на клиента до изложби, командировки, преговори; разходи за проучване на пазара и др.

2. Решете с клиента на проекта кои вътрешни срещи са били проведени: участници в срещата и очакваната им продължителност. Помощ в този процес, като правило, може да бъде предоставена от помощник-секретари, които помагат да се планира времето на клиента и могат да определят датите и часовете на срещите и срещите.

3. Определете с клиента на проекта какви задачи са възложени на служителите на компанията, свързани с проекта. След това с тези служители преценете времето за изпълнение на тези задачи.

В резултат на това ръководителят на проекта трябва да има таблици със следната форма:

Таблица 1. Незабавно парични разходина проект

	Тип разходи	датата	Сума

Таблица 2. Разходи за човекочасове на служителите по проекта

	Длъжност	ПЪЛНО ИМЕ.	датата	Време, часове

За да се изчисли цената на човекочас на конкретен служител, те обикновено вземат общия месечен бюджет на разходите на единицата, включително преките заплати на служителите, удръжки към фонда социална защита, наем или амортизация на помещенията, в които се намира поделението, разходи за канцеларски материали, телефон, интернет и др. Заплатата и социалните осигуровки са изключени от този бюджет, получената сума се разделя на броя човекочасове на служителите на цялото звено на месец. Освен това заплатата и социалните осигуровки на конкретен служител се разделят на броя на работните часове за един месец и това и получените по-рано стойности се обобщават.

Пример:

Счетоводният отдел се състои от 4 служители. Директни заплати: главен счетоводител - 2 900 000 рубли, водещ счетоводител - 2 100 000 рубли, счетоводител - 1 800 000 рубли, помощник-счетоводител - 1 300 000 рубли. Вноски за ДОО 35%. Помещение под наем: 20 кв.м. * 60 000 рубли = 1 200 000 рубли. Цената на канцеларските материали - 1 000 000 рубли, цената на телефонни разговории Интернет - 800 000 рубли, транспортни разходи - 500 000 рубли. Водещият счетоводител участва в проекта, необходимо е да се изчисли цената на 1 човекочас на водещия счетоводител.

Общо разходи без заплата и осигуровки:

1 200 000 + 1 000 000 + 800 000 + 500 000 = 3 500 000 (рубли).

Броят човекочасове на служителите на целия отдел на месец:

4 служители * 22 работни дни/месец * 8 работни часа/работен ден = 704 човекочаса

Общи разходи без заплата и осигуровки за 1 човекочас:

3 500 000 / 704 = 4 972 (рубли/час)

Цената на 1 човекочас на водещ счетоводител:

(2 100 000 + 35% * 2 100 000) / (22 работни дни / месец * 8 работни часа / работен ден) + 4 972 = 21 080 (рубли / час)

Изпълнявайки етапа на планиране, ръководителят на проекта е длъжен да планира ресурсите и на първо място финансовите ресурси за изпълнението на проекта. След това мениджърът трябва да одобри бюджета от клиента на проекта.

Типична грешка на този етап е пренебрегването на човекочасовия бюджет на служителите на компанията. Бюджетът в тази ситуация се съставя за всички участници в проекта, посочени в проектен планс оценка на времето, необходимо на служителите за изпълнение на конкретна задача в плана на проекта.

На етапа на изпълнение на проекта преките парични разходи обикновено се записват в края на месеца и мениджърът представя месечен отчет за изпълнението на проекта на клиента. Тази ситуация провокира и възможността за загуба на разходи в счетоводството. Най-ефективният изход в тази ситуация е да се посочи в представените за плащане документи чии разходи са: разходи от текущия бюджет на конкретен отдел (подписан от ръководителя на отдела) или разходи по проекта (подписан от ръководителя на проекта).

Отчитането на действително отработените човекочасове по проекта трябва да се води от ръководителя на проекта. Отчетът за отработените часове по проекта трябва да бъде един от основните документи за стимулиране на участниците в проекта от клиента.

В компаниите, които използват докладване от служителите до техните преки ръководители, се препоръчва ежемесечно равняване на отчетите на служителите и докладите на ръководителите на проекти. Във всеки случай крайният първичен документ, използван за отчитане на разходите, е докладът на ръководителя на проекта, одобрен от клиента.

На етапа на следпроектния одит (анализ на постигането на целите и процеса на изпълнение на проекта) е необходимо да се анализира целият процес на отчитане на разходите за проекта и да се направят необходимите корекции в тази процедура. Обикновено описанието на процедурата за осчетоводяване на разходите за проекта в доклада от одита след проекта е основа за изпълнението на последващи подобни проекти.

Организирането на правилно отчитане на разходите за проекти е прост инструмент за управление. И в същото време ви позволява правилно да вземете предвид разходите не само за проекти, но и за текущи дейности, което в крайна сметка предоставя на собствениците и топ мениджърите на компанията качествена, адекватна и навременна информация за вземане на решения.

Кирил Линник