Фил Розенцвайг - Ляв мозък - Правилни решения. Мислене и действие: как интуицията поддържа логиката. Фил Розенцвайг - Ефектът на ореола и други погрешни схващания на всеки мениджър... За да избегнете ефекта на ореола, отделете променливите

Английски Фил Розенцвайг. Ефектът на ореола 2007 г

Чете се за 12 минути, оригиналът - 25 минути

Снимка от Люк Виатур, 1999 г

Няма научно обяснение за успеха на компанията

Всеки мениджър търси Светия Граал – идеята или метода, който определя пътя към успеха. Опитите да се обясни какво прави един бизнес успешен разкриват причини, които често зависят не от науката, а от псевдонауката.

Научният процес определя истината чрез опита, докато псевдонауката разчита на случаи и данни, които не могат да бъдат доказани като верни или неверни.

Пример. Астрологията е псевдонаука, която твърди, че бъдещето на човек може да бъде предсказано от звездите.

Но поради естеството на бизнеса е трудно да бъдеш строго научен или да провеждаш ефективни експерименти.

Пример. Ако приложите различни стратегии към две компании, сравняването им ще ви каже малко за причините за успех или провал.

Трудно е научно да се определи кои бизнес стратегии водят до успех или провал. И когато бизнес анализаторите или журналистите се опитват да обяснят успеха на една компания, те просто описват текущите й дейности.

Пример. Швейцарско-шведски индустриална компания ABB по едно време беше смятана за една от най-успешните в Европа. Тайната на успеха, според Financial Times, е прогресивната организационна структура и корпоративна стратегия на компанията. И през 2005 г., когато компанията почти фалира, това се обясняваше със същите причини.

Защото причините за успеха на една компания са просто доклади за нея текущи дейности, те не могат да се приемат като точни показатели за това какво го прави печеливш.

Методът за определяне на успеха на компанията изкривява "ефекта на ореола"

Ефектът на ореола е предразсъдък, който намалява когнитивния дисонанс.

Пример. Учителят смята, че послушният ученик е по-умен и по-дружелюбен от останалите ученици в класа.

Когнитивният дисонанс е психическо състояние, характеризиращо се с противоречиви мисли или вярвания. Тъй като хората се стремят към последователност в своите вярвания, те се опитват да избегнат такъв дисонанс.

Трудно е да анализираме няколко качества на човек или предмет наведнъж, затова често ги комбинираме.

Пример. Учителят предложи послушното дете да бъде умно и дружелюбно. Често избираме най-забележителната характеристика на нещо и разширяваме преценката си за него към другите. Така че по време на интервютата кандидатите, които са по-привлекателни на външен вид, често се считат за по-компетентни, дори ако техните отговори не се различават от другите. Ефектът на ореола принуждава HR мениджъра да комбинира оценка на външния вид на кандидата и неговата професионална компетентност.

Анализаторите, които определят причините за успеха на една компания, също страдат от ефекта на ореола. Ако фирмата е печеливша и има добро представянедейност, други нейни аспекти също ще бъдат оценени над средното.

Пример. Financial Times често съобщава, че успешните бизнеси имат отлични кадрови услугиили иновативни корпоративни култури. Но често те не са по-добри от тези на компании, изпитващи финансови затруднения.

Необходимо е внимателно проучване, за да се оцени представянето на компанията, за да се избегнат когнитивни пристрастия. Но дали е възможно?

Проучването на компанията води до когнитивни пристрастия и грешни заключения

Въпреки че като цяло бизнес литературата е полезна, голяма част от нея е написана под влияние на когнитивни пристрастия. Ако дори учените, предпазливи към собствените си предразсъдъци, са склонни към ефекта на ореола, тогава останалите трябва още повече да се „застраховат“.

Можете да избегнете ефекта на ореола, като се уверите, че променливите, които изучавате, са независими и измерват различни фактори.

Пример. Необходимо е да се установи дали обслужването на клиенти води до повишаване на ефективността на операциите. Но две променливи измерват едно и също нещо и получавате ефект на ореол (както при привлекателността и компетентността).

В допълнение към независимите променливи има и други пристрастия, които водят до погрешни заключения, като например убеждението, че взаимозависимостта е равна на причинно-следствената връзка.

Пример. Лидерите на успешни компании често са по-силни психически. Но успешно ли е предприятието, защото мениджърите са щастливи? Или наистина е обратното?

Друг често срещан предразсъдък е илюзията за единични обяснения.

Дори внимателни проучвания, които се занимават както с причинно-следствената връзка, така и с ефекта на ореола, стават жертва на илюзията за еднократно обяснение.

Пример. Проучване на университета в Делауеър установи, че корпоративната социална отговорност (КСО) може да представлява до 40% от финансовите колебания на компанията. Твърдението е нелогично, тъй като кара човек да мисли, че КСО се отнася по-скоро за алтруистични, отколкото за търговски аспекти на компанията. Въпреки това КСО е толкова тясно преплетена с други фактори, които влияят на финансовото представяне (управление, пазарна ориентация и т.н.), че е погрешно да се счита КСО (или който и да е друг фактор) за единственото обяснение. финансови показателикомпании.

Бестселърите често представят псевдонаучните заключения като разумни съвети

Консултанти и бизнес анализатори публикуват ръководства за успех от 70-те години на миналия век.

През 1982 г. In Search of Excellence е публикувана от двама консултанти от McKinsey Consulting, които идентифицират осем метода на най-успешните американски компании (някои от които скоро фалират). Това ръководство веднага се превърна в бестселър в Съединените щати. Те също така излязоха с няколко „размити думи“ (абсурдно безсмислени думи), създавайки тенденция, която авторите на такива книги следват и до днес.

Авторите твърдят, че са избрали най-добрите американски компании чрез "систематичен, логичен и обективен" процес. То включва проучване на мениджърите и идентифициране на Общи чертикомпании. Изследването доведе до осем принципа на успеха като „да се доближите до клиента“ и „производителност чрез хората“. Само две години след публикуването му, 14 от тези "изключителни" компании претърпяха рязък спад в представянето.

Сравнявайки само най-успешните компании, консултантите на McKinsey направиха сериозна грешка: създадоха илюзията за намиране на връзка между печелившите обекти.

Обикновено правим грешка, когато базираме избора си на желания резултат.

Пример. Искате да знаете причината за високо кръвно налягане. За да участвате в проучването, вие избирате група от хора, страдащи от това заболяване. С такава извадка никога няма да стигнете до правилното заключение. Само чрез сравняване на субекти с ниско и високо кръвно налягане ще откриете причината за проблема.

След публикуването на „В търсене на съвършенство“ много други книги са „формулата на успеха“ за правене на бизнес. Но от време на време всеки от авторите стига до изводи с грешни методи.

Изпълнителните директори се интересуват повече от завладяваща история, отколкото от правилната наука

Въпреки грешната методология бизнес ръководствата са в списъците на бестселъри. Бизнес ръководствата, които съдържат по-завладяващи изображения, по-силни изявления и по-мощни метафори, се продават по-добре от техните аналози.

Помислете за няколко популярни книги, за да разберете тази ситуация.

„В търсене на съвършенство“ и „От добро до голямо“ от Джим Колинс станаха бестселъри на своето време и имат много общи неща. И двете съдържат закачливи фрази или препратки към стратегическите стилове на таралежите и лисиците. Подобни термини бяха модни думи в индустрията, описващи нематериалните аспекти на бизнес живота.

В същото време наръчници, които са почти идентични по смисъл (например „Формулата 4 + 2 за устойчив бизнес успех. Какво (наистина) работи“ от Уилям Джойс, Нитин Нория и Брус Роберсън) се превърнаха в посредствени издания.

В най-новите книги липсват изображения. Те не съдържат толкова ярки, вдъхновяващи истории за бизнес живота и са написани на общ език, използвайки термините "структура", "стратегия" и "бизнес култура".

Тоест, псевдонаучните истории вдъхновяват хората повече от чистата наука. Строгото научно изследване няма драматичната конотация на житейските истории.

Пример. Проучване на университета в Чикаго установи, че компания, която използва определен стил на управление, може да увеличи производителността с до четири процента. Това изследване беше научно обосновано, но резултатът му бледнее в сравнение с 40%, обещани от автора на Good to Great.

Мениджърите намират за скучно да изучават средния растеж на стотици компании. Те се нуждаят от идеи, които лесно могат да приложат в собствената си ситуация.

Пример. Мениджърите са по-заинтересовани да знаят, че универсалният стил на управление ще доведе до 10% увеличение на печалбите, а не че 500 мениджъри за 10 години са постигнали 5% намаление на трудовите злополуки.

Ако толкова много компании, мениджъри и бизнес гурута грешат дълбоко, има ли съвет, който наистина води до бизнес успех?

Няма гаранция за успех, но определени подходи ще помогнат за насочване на бизнеса в правилната посока.

Няма "магическа формула" за успех - бизнес представянето е твърде непредвидимо. И манията да намерим такава формула ни отвлича вниманието ключови точки- стратегия и изпълнение - наистина влияят върху производителността.

Стратегия

Изборът на бизнес стратегия носи голям риск, тъй като човек не може да бъде сигурен в резултатите. Но трябва да се вземе решение, защото стратегията е от съществено значение за представянето на бизнеса.

Повечето бизнес ръководства само намекват за важността на стратегията с баналния съвет: „Стратегията трябва да бъде ясна и добре артикулирана“.

Тъй като пазарът и видът на продукта играят важна роля, яснотата на стратегията не е толкова важна, колкото съответствието й с целта на компанията.

Пример. Стратегията за експанзия в пренаселената индустрия е обречена на провал, дори ако е „ясно формулирана“.

Екзекуция

Как да изпълним плана за действие - ключов индикаторпроизводителност. За разлика от стратегията, изпълнението е по-малко рискова променлива, тъй като включва фактори, които са под контрола на компанията, като времето за производство.

Главните изпълнителни директори често просто казват на служителите си, че „трябва да изпълняват стратегията по-добре“. Такива съвети са безполезни. Все едно да кажеш: „Нека просто да си вършим работата по-добре“. Необходимо е конкретно да се определи какво трябва да изпълняват по-добре.

Пример. „Намалете времето за доставка“ е по-полезно предупреждение, което ще помогне на компанията да постигне стратегическата си цел за подобряване на клиентското изживяване.

Въпреки че стратегията и изпълнението определят ефективността, те също не са светият граал на успеха.

Управлението на компания включва риск

Докато бизнес резултатите не са случайни, късметът често определя успеха на компанията. Като осъзнаваме, че ефективността на бизнеса зависи от много неща извън нашия контрол, ние се освобождаваме от илюзии като илюзията на организационната физика.

Илюзията на организационната физика е погрешното схващане, че бизнес ефективността е подчинена на неизменни закони, подобни на законите на природата. Мениджърите са уверени, че техните действия трябва да имат предвидими резултати и определен подход гарантира успех.

Истината е, че бизнесът е неразривно свързан с риска: успехът изисква подходящи обстоятелства и късмет.

Не трябва да избирате стратегия, вярвайки, че тя със сигурност ще доведе до успех. По-добре е да изберете стратегия, която ще осигури най-добрия набор от обстоятелства за успех.

Пример. Ръководителите на инвестиционната банка Goldman Sachs знаят, че късметът ще ги изчерпи един ден, но те поемат огромни рискове, минимизирайки шанса техните инвестиции да се провалят. Когато една банка фалира, компанията гледа на това не като на управленска грешка, а като на естествен компонент на успеха.

„Умишлените рискове“ са фактор за успеха на много големи компании.

Пример. Основателят на Intel Анди Гроув пое големи рискове и успя да преустрои компанията няколко пъти, за да остане пред конкуренцията и да остане печеливша. Intel започна с полупроводници, след това премина към микропроцесори и сега произвежда различни чипсети и софтуер. Гроув вярва, че компанията е готова да изкуши съдбата въз основа на оправдани рискове, защото това е неразделна част от нейния успех. Днес Intel е един от най-големите американски компаниис печалба от 52,7 милиарда долара.

Не забравяйте, че бизнесът е риск и няма да бъдете заслепени от привлекателни илюзии. Ще поемете пресметнати рискове, водещи бизнеса към успех.

Най-важните

Безброй бизнес гурута твърдят, че има магическа формула за успех, но книгите им са пълни с методологични грешки. Стигайки до привлекателни заключения, авторите на тези книги подвеждат читателя. Няма "рецепта" за успех. Само внимателно стратегическо планиранеи прецизно изпълнение.

За да избегнете ефекта на ореола, отделете променливите

Ако проучвате или анализирате нещо, отделете променливите, които искате да изследвате.

Пример. За да разберете дали ръководителят на отдела върши добре работата си, анализирайте неговия подход на управление, обратната връзка на подчинените и колегите и работата на отдела.

След това се уверете, че променливите не си влияят една на друга.

Пример. Ако установите, че обратната връзка е положителна, тези данни не трябва да се комбинират с лошото представяне на отдела, за да не повлияят на анализа.

„Ефектът на ореола“ поражда бизнес илюзии. пазете се от тях

Ние сме свикнали да приписваме изключително положителни качества на всяка компания, която е постигнала успех. Вярата в тези илюзии успокоява мениджъра, дава оправдание решения. Поради това реалността е значително опростена и постоянните изисквания на променящите се технологии, пазари и потребители се игнорират.

Розенцвайг твърди, че най-популярните идеи в бизнеса не са нищо повече от успокояващи банални фрази, обещаващи бърз успех на притеснените мениджъри. Тези „бизнес илюзии“: общи и дълбоко вкоренени вярвания са резултат от „ефекта на ореола“, или, с други думи, нашата нужда да приписваме изключително положителни качества на всяка компания, която постига успех. Вярата в тези илюзии осигурява на мениджърите комфорта, от който се нуждаят, за да обосноват решенията, като същевременно им позволява значително да опростят реалността и да игнорират постоянните изисквания на променящите се технологии, пазари и потребители.

Книгата разбива и митовете за успеха, изградени върху емпиризма, и говори за неща, които дълго време никой не смееше да изрече на глас. Авторът се обръща към здравия разум и статистиката, за да хвърли критичен поглед върху многобройните митове за "пет" или "четири" стъпки в строителството. успешна компания. Книгата доказва с примери, че а) няма тайна рецепта за корпоративен успех и б) успехът е непостоянно нещо.

Преса за книгата и автора

„В света на бизнеса не всичко е наред с мисленето“ Дмитрий Лисицин, списание Тайната на фирмата, № 41, 2008 г.

„Отдавна ли си свалил розовите очила? » Едуард Колотухин, eduardk.livejournal.com 2010 г

„Фил Розенцвайг Ефектът на ореола... и осем други илюзии, които подвеждат мениджърите“ Професор от SU-HSE Андрей Кузмичев, Ведомости, 7 октомври 2008 г.

„И ще успееш“ Вера Краснова, редактор на отдел „Мениджмънт“, сп. Експерт, 27 октомври 2008 г. №42 (631)

Фил Розенцвайг е професор по IMD в Лозана, Швейцария, където си сътрудничи с водещи компании по стратегия и организация. Той получи докторска степен от Wharton School of Business към Университета на Пенсилвания и преподава в Harvard Business School в продължение на шест години. Родом от Северна Калифорния.

Най-добра бизнес книга за 2007 г. в рейтингите Financial Times, Wall Street Journal, Boston Globe
общности: getAbstract, leadershipnow, 800CEORead

Когато Ройтерс се свърза с Том Питърс, Джери Порас и Джим Колинс за коментар относно Ефекта на ореола, Питърс призна, че книгата му В търсене на съвършенство не е предписание и рецепта за единствения начин да се изгради „страхотна компания“, Порас, съавтор на Създаден завинаги“, отрече да предлага „път“ към траен успех и каза, че предупреждава читателите „за последиците от причините и последиците от представените примери“.
Джим Колинс - от коментарите се оказа авторът на "От добро по-велико".

„Книгите In Search of Excellence и Built to Last са страхотни истории, съдържащи истински прозрения от внимателни наблюдатели на управленската практика. Мястото на „Ефекта на ореола“ на същия рафт с тях.“
Управление днес

„Това е книга за ръководители, които не търсят рецепти за бърз успех и които разбират, че победата зависи от познаването на тяхната компания и следването интелигентни решения- с малко късмет.
The Wall Street Journal
„Розенцвайг не просто се подиграва с купчина псевдонаучни писания. Той обяснява точно защо е лош и какво може да се извлече от него, въпреки усилията на авторите.
Джон Кей Колумнист във Financial Times и автор на „Заекът и костенурката“.

„В „Ефектът на ореола“ Фил Розенцвайг преподава урок по „илюзии“, еднакво изисквани от мениджъритеи бизнес преса.
Economist.com

Според мен Фил е написал страхотна книга, която напомня на всички лидери за опасностите от прибързаните заключения и че много от това, което смятаме за точно познание за бизнеса, всъщност не е достатъчно подкрепено от сериозни изследвания.
Дейвид Майстър, бизнес консултант

„Тази книга развенчава митовете в управленската литература относно причините за успеха на бизнеса. Една от най-важните книги за управление на всички времена срещу бестселърите на различни гурута с техните празни приказки и наивни аргументи.
Насим Никълъс Талеб, автор на Fooled by Randomness

„Най-интелигентният и най-разпространеният начин да накарате пуйките сами да гласуват за Коледа е да използвате стратегията „вдигнете се“.

Фил Розенцвайг

Ляво полукълбо - правилни решения. Мислене и действие: как интуицията поддържа логиката

Посветен на моя семеен екип - Лора, Том и Каролайн

© Фил Розенцвайг, 2014 г

© Федотова Г., превод на руски, 2014 г

© издание на руски език. LLC Издателска група Азбука-Атикус, 2015

Азбука Бизнес®

Кризисна ситуация в гореща августовска нощ

В сравнение с управлението, търговията е забележително проста. Правите залагания и печелите или губите.

Майкъл Луис. Liar Poker, 1989

Това решение струва един милиард долара, плюс или минус няколко милиона.

В нощта на 12 август 2010 г. Бил Флеминг, президент на Skanska USA Building, се оказа в трудна ситуация: той трябваше да направи избор: правилното решение ще увеличи значително приходите на компанията, а грешното ще бъде изпълнено с бедствие.

Историята започва година по-рано, когато Агенцията за национална сигурност (NSA) обяви, че възнамерява да изгради хранилище за класифицирана информация, получена от цял ​​свят. Центърът за данни в Юта (UTC) ще бъде напълно самостоятелен, със собствени електроцентрали, водоснабдяване и антитерористична защита. Мястото, избрано за разпростиращия се комплекс, беше изоставено летище в Кемп Уилямс, база на Националната гвардия в каньон южно от Солт Лейк Сити. Местоположението е неудобно, но идеално за целта: голямо пространство, отдалечено и безопасно.

Skanska USA Building е подразделение на шведската компания Skanska и лидер в строителната индустрия в Северна Америка. Има богат опит в изграждането на големи обекти. И така, малко преди описаните събития, беше построен стадион MetLife в Ню Джърси, модерно чудо, собствен стадион Giants and Jets с капацитет 82 хиляди фенове. По това време компанията работи по десетки проекти, от обновяване на сградата на Обединените нации в Източната страна до транзитен център за света търговски център, мрежи от подземни гари и метро.

Флеминг, изграждането на DCYu привлечени най-високата степен. Тук беше възможно да се обърне - и дизайн, и изграждане. Той обясни: „Като сте в състояние да предложите най-ефективния и функционален дизайн и да изградите обекта по-бързо от всеки друг, ще можете да победите другите кандидати.“

Сканска обаче не беше единствената. Най-доброто строителни фирмиАмерика.

Първата стъпка беше да се отговори на искането на NSA за квалификации, което изискваше доказателство за подходящ опит и наличие на ресурси. Skanska USA Building и нейният партньор, Okland Construction Company, бяха един от 12-те оференти, които бяха помолени да представят сертификати за квалификация през февруари 2010 г. Два месеца по-късно NSA изгони седмината и изпрати на останалите петима, включително Сканска, официално известие за приемане на предложения за договор. Дадоха им 60 дни.

В продължение на седмици Флеминг и най-близките му помощници работиха с екип от подизпълнители, за да подготвят офертата. НСА е посочила точно необходимата структура и качество, както и определени технически спецификации. Въпреки че разходите не бяха посочени, имаше слухове, че Конгресът е отпуснал повече от един милиард долара. Участниците в търга разбраха, че е по-важно да се осигури по-добро представяне, отколкото да се договори конкретна цена.

На 16 юни Skanska USA Building подаде оферта от 1,475 милиарда долара за изграждането на DCJ и изчака.

В началото на юли НСА отговори. И петте оферти бяха на цена между 1,4 милиарда и 1,8 милиарда долара, което се оказа очевидно по-високо от разпределението на правителството: за първи път NSA посочи крайна цена от 1,212 милиарда долара. Сега NSA стесни обхвата на проекта, запазвайки ключови елементи и премахвайки някои излишъци.

Техническото изпълнение остана също толкова важно и графикът не се промени. Това стана решаващият фактор. Заявленията, надвишаващи определената сума, бяха отхвърлени като несъответстващи.

И така, същите пет компании бяха помолени да подадат нови заявления с най-добрите и крайна офертадо 13 август.

Тук започна истинската игра. В главния офис на Skanska USA Building в Парсипани е предложена голяма конферентна зала за JCU. Вътре се допускаше само одобрен персонал, достъпът беше ограничен с магнитни карти. Екип от 25 души проучи внимателно всички части на проекта, търсейки начини за намаляване на разходите. Отхвърлянето на някои излишъци помогна, но това не беше достатъчно. Всички се фокусираха върху една цел: как да намалят разходите до 1,212 .

През следващите шест седмици, по време на най-горещото лято, регистрирано някога в Ню Джърси, екипът на Флеминг търси начини да намали разходите. За да намали разходите за доставки, тя работи с подизпълнители, за да рационализира процеса: купувайте на едро или работете директно с доставчици, като елиминирате посредниците. Внимателно прегледа резерва за извънредни ситуации, стандартна част от всяко приложение. След като заключи, че е малко вероятно някои разходи да се увеличат през следващите три години, тя успя да намали резерва. Освен това взех предвид разпоредбата за таксата за управление, всъщност моите приходи. Благодарение на по-бързата и по-ефективна работа, успях да намаля цената още малко.

До началото на август офертната цена на Skanska USA Building беше 1,26 милиарда долара, възможно най-близо до необходимите 1212 долара. Може ли Skanska да намали допълнително стойността, като затвори разликата от $48 милиона и направи достатъчно ниска оферта, за да спечели, но достатъчно висока, за да реализира печалба? Или да намалите цената с риск от сериозни загуби?

Обмисляйки какво да прави, Флеминг имаше предвид няколко фактора. Изграждането на DCYU ще отнеме три години. През това време могат да се намерят допълнителни източници на спестявания, но не се знае какви. Сканска имаше основание да бъде оптимист. В една индустрия, известна с превишаването на разходите, Skanska USA Building често успява да завърши проект под бюджета. Те спечелиха договора за MetLife Stadium с оферта от $998 милиона, доста под най-близкия конкурент, и намериха начин да направят повече печалба от очакваното. Центърът на Световния търговски център беше построен предсрочно и също под разходите. Това означава, че в DCJ са възможни и допълнителни спестявания. Флеминг коментира: „Годините опит показват, че обикновено намирате начини да спестите 3% до 4% повече.“ Като извадим 3% от $1,26 милиарда, намаляваме цената до $1,222 милиарда, но това все още не е достатъчно. Постигането на 1,212 милиарда би изисквало 3,8% намаление на цената на офертата. Много рисковано... но не и невъзможно.

Проблемът е, че достигането на определената сума може да не е достатъчно. Сканска се изправи срещу четирима големи, опитни противници. Въпреки че беше малко вероятно някой от тях да „вземе листовките“ (индустриален термин за намаляване на цената на приложението, за да спечели на всяка цена), все пак имаше добри шансове поне една компания да донесе цената под прага. Ако Skanska не намери начин да свърши нещата, те ще загубят. За да спечели, цената трябваше да бъде допълнително намалена.

Флеминг също взе предвид политиките на компанията майка. Централата на Skanska в Стокхолм издаде указ, известен като Петте нули. Всички строителни проекти трябва да бъдат безопасни (нулеви инциденти), етични (не етични нарушения), високо качество (нула дефекти) и зелено (нула екологични инциденти). И в същото време основното е печелившо (нулеви загуби). Строителен секторне без основание отдава основно значение на печалбата. Дори в по-добри временаповечето проекти имаха много малък марж, така че един провал можеше да унищожи печалбите от няколко успеха. Загубата на пари за голям проект е неприемлива и Флеминг го знаеше.

Но да играете без риск и да пропуснете голям, много печеливш проект също е немислимо. Като президент Флеминг беше загрижен за репутацията си. Какво би си помислил неговият бизнес партньор, ако след месеци упорита работа загубят проекта, защото Skanska не иска да вдигне залога? Ще продължи ли да работи със Сканска? Какво ще си помислят конкурентните компании? Какво Skanska загуби кураж? А какво да кажем за служителите на Флеминг, хората, с които работи рамо до рамо ден след ден? Ако той не желае да даде най-доброто от себе си, ще го сметнат ли за разумен и мъдър или ще помислят, че е прекалено предпазлив и избягва рисковете? Що се отнася до компанията майка, тя би искала да избегне загуби, но в същото време да спечели голяма работа. Успешни мениджърине се отказвайте от парични проекти, те намират начини да спечелят договори и да успеят. Призракът на провала обаче също витаеше наблизо. Най-лошият резултат е да спечелите договор, но да загубите пари.

Колона "продажби на нови книги" вестник "Ведомости".
Водещ на рубриката е Андрей Кузмичев, доктор на историческите науки, професор в Държавното висше училище по икономика.

Фил Розенцвайг "Ефектът на ореола...и осем други илюзии, които подвеждат мениджърите"
Санкт Петербург: BESTBUSINESSBOOKS, 2008. 250 с.

Всеки ден топ мениджърите обсъждат множество „вариации на най-горещия въпрос на всички времена: какви действия водят до високи резултати?“. „Това е квинтесенцията на въпросите в света на бизнеса“, сухо отбелязва проф. Фил Розенцвайг и яростно, с познания по материята, разбива онези, които под прикритието на сериозни изследвания рекламират себе си и клиентите.

Сред тях бяха такива светила на управлението като Том Питърс, Боб Уотърман, Джим Кролинс и Джери Порас (подробен анализ на техните грешки се съдържа в приложението към книгата). Майкъл Портър и Анита Макгахан също получиха заслуги за проучване, в което те "си поставиха за цел да определят степента, в която рентабилността на една компания зависи от индустрията, в която работи, корпорацията, към която принадлежи, и методите, които използва."

Розенцвайг отбелязва, че изследователите са обозначили последната категория като „въздействие, специфично за сегмента“, което включва ориентация към клиента, култура, човешки ресурси, социална отговорности т.н. В резултат на това "авторите установиха, че 32% от резултатите на компанията могат да бъдат приписани на" специфики ". Но в края на краищата авторите му не са разбрали вътрешно и всъщност, както пише Розенцвайг, в ​​резултат на това наблюдаваните „ефекти се наслагват един върху друг, обяснявайки същите 32%“.

Защо хиляди изследователи строят Вавилонска кула от псевдотруд и се опитват, понякога доста успешно, да търгуват с идеите си? Причината за това, според Розенцвайг, е ефектът на ореола - желанието ни да "създадем представа за предмет, който е твърде далеч от вас, често просто недостъпен за пряка преценка, за да го приближим и оценим", човешкият склонност „да се хване информация, която на пръв поглед е значима, конкретна, която създава впечатление за обективност, и да се проектира върху обекти, които са абстрактни и двусмислени“.

В света на книгите съществува същата неяснота. Розенцвайг цитира Джеймс Марч и Робърт Сътън от Станфордския университет, които казват, че „организационните изследвания съществуват в две много различни светове“. „Първата е адресирана към практикуващите мениджъри и е пълна с размисли как да се подобрят резултатите – казват професорите. - Тук намираме изследвания, чиято цел е да вдъхновяват и успокояват. Второто изисква спазване на строги критерии за знания и го насърчава. Тук върховенството на науката, а не на историята."

Защо сред бестселърите са предимно книги от първия свят, обяснява илюзия номер 9: „заблудата на организационната физика“. Нейната същност е, че за повечето изследователи всички компании са „изградени от едни и същи атоми“. В резултат на това мнозина „обичат да мислят, че някакъв по-висш ред управлява света на бизнеса според строги правила, което го прави непогрешим и предвидим“.

Розенцвайг е фамилия. Известни говорители: Розенцвайг, Виктор Юлиевич (1911-1998) руски лингвист. Розенцвайг Шванау, Винсент (1791-1865) Австрийски ориенталист. Розенцвайг, Фил, професор по бизнес училище в IMD, автор на книгата ... ... Wikipedia

Спектакли на Болшой драматичен театър- Спектакли, поставени в Болшой драматичен театър, сега Руски държавен академичен Болшой драматичен театър на името на Г. А. Товстоногов, са представени в хронологичен ред. Съдържание 1 1919 1922 2 1923 ... ... Wikipedia

Куб 2: Хиперкуб- Този термин има други значения, вижте Куб (значения). Cube 2: Hypercube Cube 2: Hypercube ... Wikipedia

АБСОЛЮТЕН- абсолютен [лат. absolutus отделен, неограничен, безусловен, неуместен, съвършен, пълен], термин от философията и теологията. Произходът на термина не е установен, но неговите религиозни, култови, правни и ... ... Православна енциклопедия

Книги

• Ефектът на ореола ... и други осем илюзии, които подвеждат мениджърите, Розенцвайг Ф. Начинът, по който мислим за бизнеса, е до голяма степен повлиян от илюзии - логически грешки и фалшиви преценки, които изкривяват разбирането ни за истинските причини за ефективността ... Купете за 551 търкайте
• , Фил Розенцвайг. Розенцвайг твърди, че най-популярните идеи в бизнеса не са нищо повече от успокояващи банални фрази, които обещават бърз успех на проблемните мениджъри. Тези "бизнес илюзии": ... Купете за 422 рубли
• Ефектът на ореола... и осем други илюзии, които подвеждат мениджърите от Фил Розенцвайг. Класическа бизнес литература в аудио формат! Защо някои компании процъфтяват, а други не? Фил Розенцвайг твърди, че най-популярните идеи в бизнеса нямат нищо общо с...