Въведение ................................................. ................................................ .. ..........

1. Общи подходи за оценка на служителите ............................................ ..... .....

2. Форми за оценка на персонала ............................................ ... .................................

3. Два подхода за оценка на персонала ............................................. .........................

4. Методи за оценка на персонала ............................................ ... ................................

4.1 Методи за количествена оценка ................................................. ............ ..............

4.2 Качествени методи за оценка ............................................. ............. ...................

4.3 Диагностична точкова система .............................................. ............ .............

Заключение..................................................... ................................................. . ......

Библиография.

Приложения ................................................. ................................................. . .....

Въведение.

Организациите съществуват, за да постигат своите цели. Степента на изпълнение на тези цели показва колко ефективно работи организацията, т.е. колко ефективно се използват организационните ресурси.

Индикаторът за печалба ви позволява да оцените ефективността на организацията като цяло, която се състои от ефективността на използването на всички организационни ресурси, включително всеки служител. Естествено, служителите не изпълняват производствените си задължения по същия начин - във всяка организация или отдел има лидери, аутсайдери и средни селяни. За да се осъществи тази градация обаче, е необходимо да има единна система за оценка на ефективността на изпълнение на трудовите функции на всеки служител.

Такава система подобрява ефективността на управлението на човешките ресурси на организацията чрез:

¨ положително въздействие върху мотивацията на служителите. Обратната връзка има благоприятен ефект върху мотивацията на служителите, позволява им да коригират поведението си на работното място и да постигнат повишена производителност.

¨ планиране на професионалното обучение. Оценката на персонала позволява да се идентифицират пропуските в работата на всеки служител и да се предложат мерки за отстраняването им.

¨ планиране професионално развитиеи кариери. Оценката на служителите разкрива техните слаби и силни професионални качества, което ви позволява внимателно да изготвяте индивидуални планове за развитие и ефективно да планирате кариерата си.

¨ вземане на решения за възнаграждение, повишение, уволнение. Редовната и систематична оценка на служителите предоставя на ръководството на организацията необходимата информация за вземане на информирани решения за повишаване заплати(възнаграждението на най-добрите служители има мотивиращ ефект върху тях и техните колеги), повишение или уволнение.

Ползите, споменати по-горе, не идват автоматично в организацията в момента на внедряване на системата за оценка. Те се изпълняват, когато са изпълнени редица допълнителни условия:

¨ На първо място, системата за оценяване и най-важното, реалната оценка на работата на служителите трябва да бъде възможно най-обективна и да се възприема от служителите като обективна. За да се придаде обективност на системата за оценка, нейните критерии трябва да бъдат открити и разбираеми за служителите.

¨ Второ, резултатите от оценката трябва да бъдат поверителни, т.е. известен само на служителя, неговия ръководител, отдел човешки ресурси. Огласяването на резултатите създава напрежение в организацията, насърчава антагонизма между мениджъри и подчинени и отвлича вниманието на служителите от подготовката и изпълнението на плана за коригиращи действия.

¨ Приемането на системата за оценяване от служителите и тяхното активно участие в процеса на оценяване също е условие за нейното ефективно функциониране.

Много е трудно да се създаде система за оценка, която е еднакво балансирана по отношение на точност, обективност, простота и разбираемост, поради което днес има няколко системи за оценка на персонала, всяка от които има своите предимства и недостатъци.

Най-разпространена обаче е системата за оценка на персонала.

Общи подходи за оценка на служителите

Сертификация е процес за оценка на ефективността на работата на служителя служебни задълженияизвършва от прекия му ръководител. Сертифицирането включва няколко етапа: определяне на датата на сертифициране, обучение на служителя и ръководителя, сертификационно интервю и попълване на формуляра.

Личен план на служителя . Един от резултатите от сертификационното интервю е одобрението личен планслужител за следващия период на оценка. Основната цел на плана е да се разработи "рецепта" за подобряване на ефективността на служителя. Има няколко форми на такива планове, но най-често срещаните (и допълващи се) в момента са индивидуален план за развитие и лични цели.

Индивидуален план за развитие (фиг. 1) представлява самооценката на служителя (във връзка с неговата позиция), неговата визия за това как би могъл да подобри резултатите от професионалните си дейности и дейности, които биха могли да му помогнат в самоусъвършенстването. Често индивидуалният план съдържа клауза за дългосрочното професионално развитие на служител, т.е. развитие на кариерата му.

Фиг. 1. Индивидуален план за развитие

Лични цели - това е ограничен набор от ключови задачи за служител за периода на сертифициране. Поставянето на лични цели е елемент от системата управление чрез целеполагане(MVO в английско съкращение). Целите, включени в личния план, трябва да бъдат конкретни, измерими, напрегнати и свързани със задачите, които стоят пред организацията като цяло и звеното, в което работи служителят. За да се постигне това, поставените от служителя цели се обсъждат с ръководителя. Резултатът от такова обсъждане е съгласуван личен план на служителя, от който той се ръководи по време на атестационния период.

Много организации днес използват както индивидуални планове за развитие, така и лични цели за провеждане на сертифициране. Първият дава възможност за планиране и оценка на професионалното развитие и израстване на служител, вторият поставя конкретни професионални задачи и предоставя инструмент за оценка на тяхното изпълнение.

текущ контрол. През целия период на атестиране ръководителят осъществява контрол върху работата на служителя, включително изпълнението на индивидуалния план. За тези цели мениджърът може да използва специална форма за регистриране на постиженията, която позволява по-обективно да оцени служителя в края на периода и да се подготви по-добре за интервюто за сертифициране.

ПЪЛНО ИМЕ. служител _______________________ Период на квалификация ______ - ______

2. Форми за оценка на персонала

Един от най-важните методически проблеми - СЗОтрябва да оцени работника. В практиката на повечето фирми това се извършва от мениджър - мениджър. В допълнение към него, в някои случаи те правят това:

1. комисия от няколко контрольори. Този подход има предимството, че елиминира отклонението, което може да възникне, когато оценката се извършва от един надзорен орган;

2. колеги на оценявания. За да даде резултат тази система, е необходимо те да знаят нивото на производителност на работата му, да се доверяват един на друг и да не се стремят да печелят взаимно възможността за повишаване на заплатите и повишения;

3. подчинени на оценявания;

4. някой, който не е пряко свързан с работната ситуация. Тази опция е по-скъпа от останалите и се използва главно за оценка на работник на много важна позиция. Възможно е да се използва тази опция и в случаите, когато е необходимо да се борим с обвиненията в пристрастност и предразсъдъци. Трябва да се има предвид, че при използването на този подход лицето, извършващо оценката, няма да разполага с такъв обем информация, както при предходните четири варианта;

5. самочувствие. В този случай служителят оценява себе си, като използва методите, използвани от други оценители. Този подход се използва за развиване на умения за интроспекция у служителите, а не за оценка на представянето;

6. използването на комбинация от изброените форми на оценка: оценката на контрольора може да бъде потвърдена чрез самооценка, а резултатите от оценката от шефа могат да бъдат сравнени с оценката на подчинени или колеги. Двустранно (оценено от оценител) обсъждане на резултатите от оценката дава добри предложения за висшето ръководство.

3. Два подхода за оценка на персонала

Методите за оценка, при които служителите се оценяват от прекия ръководител, са традиционен за повечето модерни компании. Те са ефективни в големи йерархични организации, работещи в доста стабилна външна среда.

е целенасочен процес на установяване на съответствие качествени характеристикиперсонал към изискванията на длъжността или .

Цели на оценката на персонала

Административна целсе постига чрез вземане на информирано административно решение (повдигане или понижаване, преместване на друга работа, насочване за обучение, уволнение) въз основа на резултатите от оценката на работата на персонала.

информационна целе, че както служителите, така и мениджърите имат възможност да получат надеждна информация за дейностите. Такава информация е изключително важна за служителя по отношение на подобряването на дейността му и дава възможност на мениджърите да вземат правилното решение.

мотивационна целе, че самата оценка е най-важното средство за мотивиране на поведението на хората, тъй като адекватно оценените разходи за труд ще осигурят по-нататъшен растежработници, но само ако работата на човека се оценява според неговите очаквания.

Задачи на оценката на персонала:

• оценка на потенциала за повишение и намаляване на риска от повишение на некомпетентни служители;
• определят цената на обучението;
• поддържат чувството за справедливост сред служителите и повишават трудовата мотивация;
• организира обратна връзка със служителите за качеството на тяхната работа;
• разработване на програми и развитие на персонала.

Теми за оценка на персонала:

• линейни ръководители. По правило те са основните действащи лица в бизнес оценката на персонала. Отговаря за обективността и пълнотата на информационната база за оценката, провежда оценъчни разговори;
• работници;
• колегии служители, които имат структурни връзки с оценяваните;
• лица, които не са пряко свързани с оценявания служител. Сред тях са независими експерти и центрове за оценка.

Всички субекти на оценка са разделени на формални и неформални. Да се формални предмети на оценкавключват ръководители и служители на службите за управление на персонала. Именно те имат право да вземат административно решение въз основа на резултатите от оценката.

Неформални субекти на оценяване- колеги, независими експерти - дават само своето мнение, което се взема предвид от формалните субекти на оценяване при обобщаване на информация за осиновяване управленски решения.

Напоследък в практиката често се използва комбинирана оценка, когато оценителят не е един субект, а няколко наведнъж.

Обект на оценка на персонала

Обект на оценка- този, който се оценява. Обект на оценка могат да бъдат както отделни служители, така и група служители, идентифицирани по определен признак (например в зависимост от нивото в организационна структураили професионален).

Много е лесно да се оценят резултатите от труда на работниците, особено на работниците на парче, тъй като количествените и качествените резултати от техния труд се изразяват в количеството на произведените продукти и тяхното качество.

Много по-трудно е да се оценят резултатите от работата на мениджърите и специалистите, тъй като те характеризират способността им да оказват пряко въздействие върху дейността на всяка производствена или управленска връзка.

Предмет на оценка на персонала

предмет на оценкаРезултатите от труда на персонала са личните качества на служителите и ефективността на труда.

Класификация на факторите, които се вземат предвид при оценката на персонала

естествени биологични	Възраст Здравен статус Умствен капацитет Физически способности Климат Географска среда Сезонност и др.
Социално-икономически	Състоянието на икономиката Държавни изисквания, ограничения и закони в областта на труда и работната заплата Квалификация на служителите Трудова мотивация Стандарт на живот Нивото на социална сигурност и др.
Технически и организационни	Естеството на задачите за решаване Сложността на труда Състоянието на организацията на производството и труда Условия на труд (санитарно-хигиенни, ергономични, естетически и др.) Обемът и качеството на получената информация Степента на използване на научно-техническите постижения и др.
Социално-психологически	Отношение към работата Психофизиологично състояние на работника Морален климат в екипа и др.
пазар	Развитие на смесена икономика Развитие на предприемачеството Ниво и обхват на приватизация Самостоятелен избор на система на заплащане Либерализация на цените Корпоратизация на организациите и т.н.

Критерии за оценка на персонала

За получаване на достоверна информация е необходимо точно и обективно да се определят показателите, за които се прави оценката. В този случай е важно да се установят ясни и обмислени критерии за оценка на персонала.

Критерий за оценкаперсонал - прагът, над който състоянието на индикатора ще удовлетвори или не удовлетвори установените (планирани, нормализирани) изисквания.

Такива критерии могат да характеризират както общи точки, които са еквивалентни за всички служители на организацията, така и специфични норми на труд и поведение за конкретно работно място или конкретна позиция.

Има четири групи критерии, които се използват във всяка организация с някои корекции:

1. професионални критерииоценките на персонала съдържат характеристики на професионални знания, умения, професионален опитчовек, неговата квалификация, резултати от работата;
2. бизнес критерииоценките на персонала включват критерии като отговорност, организираност, инициативност, ефективност;
3. морални и психологически критерииоценки на персонала, които включват способност за самооценка, честност, справедливост, психологическа стабилност;
4. специфични критерииоценки на персонала, които се формират въз основа на качествата, присъщи на дадено лице и характеризират неговото здравословно състояние, авторитет, личностни черти.

Оценка на резултатите от работата на персонала

Оценката на резултатите от труда трябва да се извършва за всички категории работници, но, както беше отбелязано по-горе, е по-лесно да се оценят резултатите за категорията работници и много по-трудно за ръководителите и специалистите.

Две групи показатели, използвани за оценка на производителността на труда:

1. преки показатели(или количествено) лесно измеримо, податливо на сравнително обективно количествено определянеи винаги се задават предварително; въз основа на тях се определя степента на постигане на поставените цели;
2. косвени показателихарактеризиране на факторите, които косвено влияят върху постигането на резултати; те не могат да бъдат количествено определени, тъй като те „характеризират служителя според критерии, съответстващи на „идеалните“ представи за това как трябва да се изпълняват служебните задължения и функции, които са в основата на тази позиция“.

Списък с показатели за оценка на резултатите от работата за някои длъжности на ръководители и специалисти

Позиции	Списък на показателите за оценка на резултатите от труда
Ръководител на организацията	печалба Ръст на печалбата Рентабилност на производството Коефициенти на обръщаемост на капитала Пазарен дял Конкурентоспособност на продукта
Линейни мениджъри (ръководители на производство, цехове, майстори)	Изпълнение на плановите задачи по обем и номенклатура Динамика на обема на производството Динамика на производителността на труда Намаляване на производствените разходи Брой жалби и тяхната динамика Показатели за качество на продукта Големината и загубите от престой Текучество на персонала
Началник човешки ресурси	Производителността на труда и нейната динамика Намаляване на стандартната трудоемкост на произвежданите продукти Дял на технически изправни норми Равнището на работната заплата на единица продукция и неговата динамика Текучеството на персонала и неговата динамика Брой свободни места Показатели за обучение и повишаване на квалификацията на персонала Разходите за персонал в производствените разходи (дял и динамика)
Мениджър човешки ресурси	Брой свободни позиции в организацията Брой кандидати за едно свободно място Текучество по категории персонал и отдели

Стъпки за оценка:

1. описание на функциите;
2. определяне на изискванията;
3. оценка по фактори на конкретен изпълнител;
4. изчисляване на общата оценка;
5. сравнение със стандарта;
6. оценка на нивото на служителя;
7. съобщаване на резултатите от оценката на подчинения.

главен геройв оценката на персонала е пряк ръководител. Отговаря за обективността и пълнотата на информационната база, необходима за текущата периодична оценка, и провежда оценъчен разговор със служителите.

Задачата на службата за персоналЗадачата на оценката на кандидатите за работа е по същество да се подбере такъв служител, който е в състояние да постигне очаквания от организацията резултат. Всъщност оценката при приема е една от формите предварителен контролкачеството на човешките ресурси на организацията.

Въпреки че има голям бройразлични подходи за оценка, всички те страдат от общ недостатък - субективизъм, решението до голяма степен зависи от това кой използва метода или кого привлича като експерт.

Необходими условия и изисквания към технологията за оценка на персонала:

• обективно- независимо от всяко лично мнение или индивидуални преценки;
• надеждно- относително свободен от влиянието на ситуационни фактори (настроение, време, минали успехи и неуспехи, евентуално случайни);
• надеждни по отношение на дейностите- трябва да се оцени реалното ниво на владеене на умения - колко успешно човек се справя с бизнеса си;
• предсказващ- оценката трябва да предоставя данни за какви видове дейности и на какво ниво е потенциално способен човек;
• комплекс- оценява се не само всеки от членовете на организацията, но и връзките и отношенията вътре в организацията, както и възможностите на организацията като цяло;
• процес оценка и критерии за оценка трябва да са наличнине на тесен кръг от специалисти, а разбираеми за оценители, наблюдатели и самите оценители (т.е. да притежават свойството на вътрешни доказателства);
• извършването на дейности по оценяване не трябва да нарушава работата на екипа, а да бъде вградено в цялостната система кадрова работав организацията по такъв начин, че наистина да допринесе за нейното развитие и усъвършенстване.

Методи за оценка на персонала

Класификации на методите за оценка:

• оценка на потенциала на служителя;
• бизнес оценка.

Методи за оценка на потенциала на служителите

1. Центрове за оценка на персонала. Те използват сложна технология, изградена на принципите на критериално оценяване. Използването на голям брой различни методи и задължителното оценяване на едни и същи критерии в различни ситуации и по различни начини значително повишава прогнозната стойност и точността на оценката. Особено ефективен при оценка на кандидати за нова позиция (повдигане) и при оценяване управленски персонал(повече подробности в раздел 8.3).

2. Тестове за способности. Тяхната цел е да оценят психофизиологичните качества на човек, способността за изпълнение определена дейност. 55% от анкетираните използват тестове, които по някакъв начин са подобни на работата, която кандидатът ще трябва да изпълнява.

3. Тестове за общи способности. Оценка на общото ниво на развитие и индивидуалните особености на мисленето, вниманието, паметта и други висши психични функции. Особено информативен при оценка на нивото на способността за учене.

4. Биографични тестове и биографични изследвания. Основните аспекти на анализа: семейни отношения, характер на образованието, физическо развитие, основни потребности и интереси, особености на интелекта, общителност. Те също така използват данните от лично досие - вид досие, където се въвеждат лични данни и информация, получена въз основа на годишни оценки. Според личното досие се проследява напредъкът в развитието на служителя, въз основа на което се правят изводи за неговите перспективи.

5. личностни тестове. Психодиагностични тестове за оценка на нивото на развитие на индивидуалните личностни качества или съответствието на дадено лице с определен тип. По-скоро се оценяват предразположеността на човек към определен тип поведение и потенциалните възможности. 20% от анкетираните отговарят, че използват различни видове личностни и психологически тестове в своите организации.

6. Интервю. Разговор с цел събиране на информация за опита, нивото на знания и оценка на професионално значимите качества на кандидата. Интервюто за работа може да предостави задълбочена информация за кандидата, която в сравнение с други методи за оценка може да предостави точна и прогнозна информация.

7. Препоръки. Важно е да се обърне внимание откъде идват препоръките и как са оформени. Добре известните и реномирани компании са особено взискателни към изпълнението на такива документи - за да получите препоръка, се изисква информация от непосредствения ръководител на лицето, на което е представена тази препоръка. Изготвят се препоръки с всички подробности за организацията и координатите за обратна връзка. При получаване на препоръка от физическо лице трябва да се обърне внимание на статуса на това лице. Ако препоръка към професионалист е направена от човек, който е много известен в кръговете на специалистите, тогава тази препоръка ще бъде по-разумна.

8. Нетрадиционни методи. 11% използват полиграф (детектор на лъжата), психологически стрес тест, тестове за честност или отношение към нещо, зададено от компанията. 18% използват тестове за алкохол и наркотици за кандидатите. Обикновено тези тестове се основават на изследвания на урина и кръв, които са част от рутинен медицински преглед преди наемане на работа. Нито една от анкетираните организации не използва тестове за СПИН за своите кандидати. 22% използват някакъв вид психоанализа, за да идентифицират уменията на кандидатите за евентуална работа в техните организации.

Резултати от сравнителната ефективност на методите за оценка на кандидатите

Сравнителна ефективност на методите за оценка на кандидатите

Методи за бизнес оценка на персонала

Бизнес оценката на персонала в процеса на работа може да се извърши по следните методи:

Методи за индивидуална оценка

1. Въпросници и сравнителни оценки

2. Предварително зададен метод за избор- въпросник, в който са зададени основните характеристики, списък с варианти за поведение на оценяваното лице. Скалата за важност оценява в точки набор от характеристики за това как оценяваният служител изпълнява работата си.

3. Скала за оценка на поведението- въпросник, който описва решаващите ситуации на професионална дейност. Рейтинговият въпросник обикновено съдържа от шест до десет решаващи ситуации с описание на поведението. Лицето, което извършва оценката, отбелязва описанието, което е в по-голямо съответствие с квалификациите на оценяваното лице. Видът на ситуацията корелира с оценката по скалата.

4. Описателен метод за оценкае, че от оценителя се иска да опише предимствата и недостатъците на поведението на служителя. Често този метод се комбинира с други, като например скали за оценка на отношението.

5. Метод за оценка на критична ситуация. За да използват този метод, специалистите изготвят списък с описания на "правилното" и "грешното" поведение на служителите в определени (решаващи) ситуации. Тези описания са разделени на заглавия според естеството на работата. Оценителят изготвя дневник за всеки оценяван работник, в който вписва примери за поведение под всяка рубрика. След това този дневник се използва за оценка на ефективността. По правило методът се използва за оценки, дадени от ръководителя, а не от колеги или подчинени.

6. Скала за наблюдение на поведението, като метод за оценка на решаващата ситуация, е фокусиран върху фиксирането на действията. За да определи поведението на служителя като цяло, оценителят фиксира върху скалата броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг начин.

Групови методи за оценка

Групови методи за оценкадават възможност да се сравнява ефективността на работата на служителите в рамките на групата, да се сравняват служителите помежду си.

1. Метод на класификация:оценителят трябва да класира всички работници на свой ред, от най-добрите до най-лошите, според някакъв общ критерий. Това обаче е доста трудно, ако броят на хората в групата надвишава 20 души, много по-лесно е да се отдели успешен или неуспешен служител, отколкото да се класира средният.

Изходът може да се намери чрез използване алтернативен метод на класификация. За да направите това, лицето, което извършва оценката, трябва първо да избере най-добрите и най-лошите служители, след това да избере следващите и т.н.

2. Сравнение на двойкиправи класификацията по-лесна и надеждна - всеки се сравнява с всеки в специално групирани двойки. В пресечната точка на фамилни имена в двойка се отбелязва фамилното име на служителя, който се счита за най-ефективен в тази двойка. След това се отбелязва броят на случаите, когато служителят е най-добрият в своята двойка, и въз основа на това се изгражда обща оценка. Оценяването може да бъде трудно, ако броят на служителите е твърде голям - броят на двойките ще бъде твърде голям и въпросникът ще стане досаден.

3. KTU (коеф трудово участие) беше често срещано през 80-те години. Стойността на базовия KTU е равна на единица.

В Съединените щати най-често се използва методът на географската рейтингова скала. Широко приложение намират дескриптивният метод и въпросниците. Делът на другите методи е не повече от 5%. Класификацията и сравнението по двойки се използват от 10-13% от работодателите.

Проверката на персонала днес - в условията на ожесточена конкуренция - ръководителите на предприятия обръщат повишено внимание. Успехът на компанията пряко зависи от критериите, по които се формира персоналът и колко ефективно се използва потенциалът му. И добрите лидери разбират това. Във връзка с търсенето, продиктувано от реалностите на времето, по-високо учебни заведениязапочна да произвежда специалисти от ново ниво - мениджъри на персонала. Курсовете по тази специалност също са много популярни. Те дават възможност на мениджърите на средно ниво бързо да овладеят новите умения, необходими за ефективна работа.

На пръв поглед може да изглежда, че не всяко предприятие и фирма се нуждае от специалисти по човешки ресурси. В действителност обаче те изпълняват много важна работа, която не може да бъде поверена на други служители. Висококвалифицираният управленски персонал притежава широк набор от методи и техники за оценка на професионалното представяне. Освен това в този процес натрупаният опит е много важен и често собствените постижения на мениджърите също се оказват ефективни. Днес ще опишем процеса на оценка на персонала и ще разгледаме всички негови етапи.

Оценка на персонала: малко обща информация

За първи път проверката на персонала с научен подход към този въпрос се обсъжда около двадесетте години на миналия век. Най-голям интерес към този процес има сред американските бизнесмени, които се опитват да използват всяка възможност за повишаване на производителността на труда.

Тридесет-четиридесет години по-късно се появиха специалисти, които се занимаваха само с кадрови въпроси. На тях започва да се доверява набирането на служители за производство и анализ на нивото на тяхната квалификация спрямо позицията им. В тази връзка имаше необходимост от формиране на базови знания, които да се превърнат в основни инструменти в дейността на мениджърите по човешки ресурси. По този начин са разработени видове оценка на персонала, методи за анализ и класификация на критериите, според които се определя професионалната пригодност на служителите. Разбира се, в този период от време те бяха все още, така да се каже, "сурови", но въпреки това дадоха добри резултати.

През 90-те години курсовете по човешки ресурси стават все по-търсени. Постепенно новото направление се трансформира в пълноценна научна дисциплина, която и до днес систематизира натрупаните знания, натрупани през годините на своето съществуване. Повечето от успешни компаниине спестява специалисти по персонала, които могат да бъдат както част от персонала на организацията, така и цивилни служители. Днес големите предприемачи се опитват да анализират дейността на служителите си поне два пъти годишно. Тази преднамереност спасява работно време, заплати, за извършване на най-ефективни промени в персонала и по други начини за повишаване на производителността на труда и следователно ефективността на самото предприятие.

Ще дадем оценка и класификация малко по-късно) могат да бъдат представени като комбинация от няколко системи, които действат като инструменти. Последните ви позволяват най-ефективно да изпълнявате функциите по управление на персонала. Те включват:

• подбор на служители;
• определяне на работно място за тях;
• мотивационен компонент;
• обучение на служители;
• развитие на индивидуалните способности на персонала, допринасящи за кариерното израстване;
• формиране на резервна кадрова база;
• решаване на всички кадрови въпроси, включително разместването на всички категории персонал.

По-горе изброихме основните функции на мениджърите, но това малко разкрива връзката им с дейностите по оценяване. Но този въпрос е много важен в темата, която изучаваме. Ще говорим за това по-късно.

Функции за управление на персонала и оценка на работата на служителите

Преди да преминете към видовете оценка на персонала, е необходимо да поговорим по-подробно за връзката между дейностите по оценка и основните функции на мениджърите, които вече изброихме. Така че нека разгледаме по-отблизо тези процеси.

Без планиране на персонала вече е изключително трудно да си представим работата на всяко предприятие. Дори малки фирмиопитвайки се да отделя много внимание на този въпрос. Въз основа на резултатите от оценката специалистът по човешки ресурси разкрива нивото на квалификация на съществуващите служители и в резултат на анализа става ясна нуждата на компанията от нов персонал.

Набирането на нови служители за всеки мениджър по човешки ресурси е труден процес. Благодарение на приложението различни видовеСпециалистите по оценка на персонала определят колко ефективно компанията използва своите ресурси за привличане на висококвалифицирани работници.

Без обучение на персонала всяка фирма е обречена. Тя няма да може да бъде в крак с времето и бързо ще загуби позициите си от бизнес конкуренти. Следователно дейността по оценяване ще позволи да се направят правилни изводи за това колко висока е нуждата от обучаеми служители. Също така, чрез оценка на персонала на предприятието се оказва дали съществуващите програми за обучение отговарят на духа на времето и какви резултати дават в действителност.

Без преувеличение резервът на персонала може да се нарече "златният" резерв на предприятието. Тази база данни се актуализира въз основа на резултатите от оценката на дейността на служителите и тяхната ефективност в различни работни процеси.

Обучението и развитието на персонала са много близки, но все пак не са идентични функции. в тази посока определя не само нивата на квалификация на персонала, но и неговия все още неразкрит потенциал. Но за неговото 100% разкриване ще е необходимо обучение, за което вече писахме по-рано.

Без мотивационни и стимулиращи компоненти процесът на взаимодействие между работодателя и служителите е невъзможен. По-точно, може да бъде ефективен само за кратък период от време. Тогава се налага въвеждането на някакви мотивационни системи. Оценката ще ви помогне да изберете най-ефективните инструменти, които насърчават служителите да постигат по-високи резултати.

Процесът на оценка на персонала на някои етапи от организацията на трудовата дейност е неразделна част от него. Например, невъзможно е да си представим получаване работно мястонов служител без категорична оценка на неговите лични и професионални качества. Също така, когато определени служители се повишават, се извършва задълбочен анализ на тяхната дейност и потенциал, който може да бъде разкрит на нова позиция.

Цели на оценката на служителите

Ръководният персонал се грижи преди всичко за подобряване на ефективността на всеки отделен служител и на цялото предприятие като цяло. Но това е вид обобщена формулировка на целите, преследвани от мениджъра, въвеждайки процедурата за оценка в работните дни. Научната обосновка на целеполагането на този процес го обхваща по-широко. Смята се, че основните цели в дейностите по оценка на служителите на предприятието са три цели:

• Идентифициране на ползите от задържането на служителя. Извършва се чрез определяне на съотношението на разходите за всеки конкретен служител и качествения обем на извършената от него работа. След получаване на резултатите от анализа на оценката на персонала, мениджърът може да реши дали да продължи да задържа служителя на мястото му или да извърши съкращаване на персонала.
• Идентифициране на потенциала на служителя. Оценката на персонала в тази област е важна, когато става въпрос за търсене на кандидат за повишение. Ръководителят на компанията трябва ясно да разбере дали сред неговите служители има човек, който е в състояние да поеме отговорност и да заеме свободното място. В противен случай предприятието ще има разходите за намиране, привличане и обучение на човек отвън.
• Идентифициране на функционална роля. Всеки служител изпълнява определена роля в компанията. И често това няма връзка с неговата длъжност и професионални умения. Функционалната роля е следствие от комбинация от лични качества и характеристики. Оценката на служителите ви позволява да определите категориите персонал: екипен играч, ярка личност, потенциален лидер и т.н.

Интересното е, че в много страни в Азия оценката на персонала е неразделна част от работния процес. И често се основава изцяло на него. Това е най-актуално за Япония. Там мениджърите по човешки ресурси извършват задълбочена и многостранна оценка на служителя, определяйки неговите способности и само според резултатите от свършената работа го назначават на определена длъжност. По този начин всяко предприятие използва своя персонал възможно най-ефективно, което повишава неговата конкурентоспособност и води до ново ниворазвитие.

Руските компании все още са далеч от своите чуждестранни колеги. Въпреки това всяка година чуждестранните разработки се адаптират все повече към руските реалности и се въвеждат в практиката. Но все още много често възникват проблеми поради липсата на единна система, която да отговаря на всички нужди на мениджърския екип едновременно.

Критерии за оценка

Как можете да оцените представянето на служителите? На първо място, според набора от критерии. Под тях експертите разбират редица характеристики: лични, професионални, поведенчески и т.н. Те трябва индивидуално да отговорят на въпроса на ръководителя как точно ще се изпълняват неговите задължения от служителя. В резултат на това става ясно дали възможностите на служителя отговарят на личните изисквания на работодателя и на корпоративната етика.

Днес може да се каже, че служителите се развиват, като се вземат предвид много фактори. Специалистът проучва спецификата на дейността на фирмата, текущото състояние на компанията, както и какво точно мениджърът иска да получи като краен продукт. Много е важно за оценителя на персонала да разбере целите, за които се извършва оценката на персонала. Тоест, необходимо е да се определи приоритетният критерий в зависимост от вида дейност на служителя. Например при подбор на персонал за работа на производствена линия приоритет е високото качество на работа. В същото време служителят трябва да бъде изпълнителен, лоялен, дисциплиниран и способен да изпълнява голям обем работа.

Резултатът от одитите и тяхната ефективност за ръководителя на предприятието зависи преди всичко от критериите за оценка. Днес тези критерии се разделят основно на две групи:

• Разкриване Тази група включва оценка на професионалните качества на служителя. Специалистът оценява своите знания, умения, придобити по време на работа, както и фиксирани умения. Освен това се изследва моделът на поведение на служителя, който се формира главно от съвкупността от неговите личностни качества. Най-удобно е да се извърши такава оценка, като се поставят определени задачи на служителя под формата на редица типични ситуации, които най-често се срещат от него на работното място. И той трябва да ги реши, разчитайки на професионалните си умения. Този метод е доста ефективен, когато става въпрос за идентифициране на нивото на компетентност на служител.
• Определяне на ефективността на работата. В тази група всички подходи и методи са свързани с сравнителен анализ. За него се вземат реалните резултати на отделен служител и планираните от ръководството показатели за същия период от време. Въпреки това, преди да се извърши оценка по такива критерии, е необходимо първо много ясно да се очертае обхватът на задачите на служителя и да се уведомят за очакваните резултати. Те обаче трябва да бъдат изразени в определени категории. Например обемите на продажбите, сключените сделки, размера на печалбата и т.н.

Трябва да се отбележи, че разработването на критерии за оценка на служителите е много важен етап, който предхожда процеса на оценка на работата на персонала. В същото време работата се извършва от група хора: специалист по персонала, мениджър, мениджър по персонала. В бъдеще те обявяват всички критерии на служителите, така че всички участници в процеса еднакво да разберат какво се очаква от тях и как ще бъде оценено тяхното професионално представяне.

Основни изисквания

При разработването на критерии винаги се вземат предвид вътрешните нужди на компанията и нейното ръководство. Все пак трябва винаги да се спазват общите изисквания, приложими в индустрията. Обикновено към поставените критерии се прилагат най-малко седем общи изисквания, които не трябва да противоречат на индивидуалните.

На първо място е необходимо критериите да са постижими. Например, ако една компания сключва десет до петнадесет договора годишно с основни партньори чрез съвместните усилия на целия мениджърски екип, тогава не си струва да поставяте същите десет договора за всеки от тях като основна задача и след това да оценявате дейностите въз основа на тези критерии.

Важно условие за разработването на критерии е тяхната обективност. Специалистът трябва преди всичко да вземе предвид позицията, заета от служителя, и вече съсредоточавайки се върху него, да ръководи развитието. Пристрастността се крие във фокуса върху конкретен служител, което е фундаментално погрешен подход за оценка на професионалното представяне.

Не забравяйте за прозрачността. В края на краищата резултатите от оценката пряко зависят от това колко ясни са служителите на възложените им задачи и представените изисквания.

В процеса на разработване на критерии е необходимо да се вземат предвид такива изисквания като мотивация и съответствие с работните задължения. Тоест оценъчната дейност трябва да се комбинира с мотивационния компонент. В същото време трябва да се има предвид, че изискванията не могат да бъдат по-широки от обхвата на задълженията, които служителят изпълнява, докато е на длъжността си.

Също така, критериите трябва да отговарят на термини като "разбираемост" и "динамичност". Последното изискване за критериите е много важно, тъй като в съвременните реалности условията на работа на компаниите се променят много бързо. А това означава, че служителите на предприятието също трябва да се съобразяват с тях.

Видове оценка на работата на служителите

Висококвалифицираният управленски персонал притежава няколко вида или метода за оценка на работата на другите служители. Колкото по-обширен е техният набор, толкова по-голяма е вероятността резултатите от оценката да бъдат точни и полезни за предприемача.

В момента има три вида оценка. Те се класифицират според тяхната насоченост:

1. Описателен.
2. Количествени.
3. Комбиниран.

Описателна оценка на служителите

Мениджърите по човешки ресурси все още много често наричат ​​този тип качествен, тъй като той напълно изключва използването на количествени характеристики. Тя ви позволява да опишете най-пълно служителя, като използвате няколко прости техники в работата си:

• матричен метод. Състои се в създаването идеален моделслужител за всяка позиция във фирмата. В бъдеще персоналът ще бъде сравняван с тази матрица.
• Система от произволни характеристики. За такава оценка е необходимо да се откроят най-значимите постижения и неуспехи от цялата трудова дейност на служителя. Освен това ръководителят или специалистът, отговарящ за управлението на персонала, извършва оценка на персонала въз основа на получените данни.
• Оценка на изпълнението на задачите. Този подход се счита за най-простият от всички. Често се използва от начинаещи специалисти, когато целите на оценката на персонала не засягат повишението на служител. В този случай оценката изисква данни за цялата работа на конкретен човек, което ви позволява да разберете колко добре той се справя с преките си задължения.
• — Триста и шестдесет градуса. За да получите необходимия материал за анализ производствени дейностислужител, се изисква информация от неговите колеги, началници и подчинени.
• Групова дискусия. Всеки служител провежда индивидуален разговор със своя мениджър и поканени експерти в същата област, за да разбере ефективността на работата си и по-нататъшните перспективи в тази индустрия.

Количествен тип оценка

Този тип оценка се счита за най-точна, тъй като резултатът от нея е представен под формата на числа, таблици и диаграми. При използването му се използват следните методи:

• Резултати от точки. Преди проверка на работата на персонала се разработва точкова система, която се основава на присвояването на определена точка на служителя за всяко от възможните постижения. След изтичане на необходимия период от време се сумират резултатите, които ясно показват ефективността на персонала.
• Класиран. Този метод изисква много дълга подготовка и много опит. Базира се на рейтингова система. Критериите за съставянето му варират във всеки отделен случай в зависимост от нуждите на мениджъра. Накратко може да се опише като процес на определяне на рейтинг на служителите, като тези, които са на най-ниските позиции, подлежат на намаляване, уволнение или отстраняване от длъжност.
• Безплатно точкуване. Този подход е комбинация от предишните два. Служител на фирмата получава точки за своите лични и професионални качества. В резултат на това се съставя рейтинг, който се използва от мениджъра за собствени цели.

Комбиниран резултат

Ако мениджърът иска да обхване възможно най-широко всички качества и постижения на персонала, за да получи най-много подробна информацияв процеса на оценяване той трябва да се позовава на комбинираната му форма. Той включва два основни метода:

• Сбор от точки. Всеки служител е подложен на задълбочен анализ, като характеристиките му се оценяват. В резултат на това те се сумират и след това се сравняват с идеалния индикатор, получен с помощта на матрицата.
• Групиране. Тук резултатът от оценката изключва индивидуалността, тъй като целият персонал подлежи на разделяне на групи. Те могат да имат различни цели и цели. Например, мениджърът разпределя в една група безупречните служители, във втората - инициативните, но без достатъчно опит, а в третата - най-безнадеждните. Има доста вариации на този метод.

Въпреки факта, че всички горепосочени видове оценки изглеждат изчерпателни, в действителност те ви позволяват да оцените само определени аспекти от работата на служителя. Ето защо специалистите по човешки ресурси работят върху създаването на по-ефективни методи, които биха позволили получаването на най-точни резултати в няколко параметъра.

Формат на показателите за оценка на персонала: възможни варианти

Резултатът от проверката на персонала обикновено завършва на бюрото на мениджъра под формата на лист за оценка. Най-удобният му дизайн е маса. И може да бъде в различни формати.

Например, количественият формат включва сравняване на оценки за всеки служител. В този случай всички критерии, декларирани в началния етап на проверка, са важни. Но индивидуален формат, базиран на оценка на лични и професионални качества, дава на мениджъра информация за това какви видове работа може да изпълнява служителят и какви умения притежава.

Управлението на персонала и оценката на персонала е много важни аспектидейности на компанията, които допринасят за нейното развитие и определят перспективите за растеж.

Въведение

Овладяването на съвременни методи за управление за руските предприятия е не само важна и уместна задача, но и трудна. Трудността се състои в несъвършенството на условията на нашия стопанска дейност, както и в хроничното и бързо нарастващо изоставане от високоразвитите страни по света в областта на управлението. Това се проявява най-ярко през последните години с укрепването на т. нар. вертикал на властта, или по-просто казано, неоправданата бюрократизация на всички нива на управление в държавата и бизнеса. Факт е, че системите и методите на управление, използвани в момента в Русия, са подходи, използвани в най-добрия случай във високоразвитите страни преди 50-60 години, а подобряването на тази ситуация започна съвсем наскоро.

Конкурентоспособността на руските компании от всички размери и отрасли без изключение спрямо предприятията и фирмите от високоразвитите страни (съдейки по качеството на стоките и услугите в комбинация с производителността и ефективността на тяхното производство) е изключително ниска. Без радикална ревизия на системите за управление на всички нива, никоя най-модерна техника и оборудване няма да могат да осигурят правилния икономически резултат. Но точно с модерните технологии за управление в страната не всичко е безопасно.

В тази връзка в моята работа очертах технологията за провеждане на оценка на персонала като ключов инструмент за управление на човешките ресурси на предприятието, планиране професионална кариера., прегледа автоматизацията на оценката на персонала, цитира стандартни методически документи за сертифициране.

1. Обща характеристика на методите за оценка на персонала

Рано или късно мениджърът по човешки ресурси се изправя пред задачата да извърши оценка на персонала. При избора на методи за извършване на оценка на персонала е важно да не се изпускат от поглед неговите цели, а именно: оценка на ефективността на работата на служителите и тяхната пригодност за техните позиции, както и идентифициране на обещаващи служители за тяхното обучение и повишаване. От такова разбиране на целите на сертифицирането логично следва разделянето на сертификационните процедури на два компонента:

o Оценка на труда

о оценка на персонала.

Оценка на трудаима за цел да съпостави действителното съдържание, качество, обем и интензивност на работата на персонала с планираните. Планираните характеристики на работата на персонала, като правило, са представени в планове и програми, технологични карти и работата на предприятието. Оценката на труда дава възможност да се оцени:

·количество

· качество

· интензивност на труда.

Оценка на персоналаима за цел да проучи степента на готовност на служителя да изпълнява точно този вид дейност, с която се занимава, както и да идентифицира нивото на неговия потенциал, за да оцени перспективите за растеж (ротация), както и развитие на кадрови мерки, необходими за постигане на целите кадрова политика.

Анализът на управленската практика показва, че корпорациите в повечето случаи използват и двата вида оценка на работата на служителите едновременно. По този начин се провеждат процедури, насочени както към оценка на резултатите от труда, така и към личните и бизнес качества на служителите, които влияят върху постигането на тези резултати.

Трябва да се отбележи, че в оценката на персонала могат да участват както преките ръководители на оценявания, така и други началници, колеги, подчинени, специалисти по човешки ресурси, външни консултанти и накрая самият оценяван (самооценка). По този начин минималното познаване на методите за оценка на персонала на всички служители е гаранция, че използваните методи ще дадат очаквания ефект.

Всички методи за оценка могат да бъдат разделени на методи индивидуална оценка служители, които се основават на изследване на индивидуалните качества на служителя, и методи групова оценка които се основават на сравняване на ефективността на служителите вътре.

Много от методите за оценка, които се използват днес, са разработени през миналия век. По време на еволюцията обаче тези методи са претърпели значителна трансформация.

Най-често срещаните методи за оценка на персонала са:

Анкетен метод.

Въпросникът за оценка е специфичен набор от въпроси и описания. Оценителят анализира наличието или отсъствието на посочените характеристики в оценяваното лице и отбелязва подходящия вариант.

Описателен метод на оценяване.

Оценяващият трябва да идентифицира и опише положителните и отрицателните черти на поведението на оценявания. Този метод не осигурява ясна фиксация на резултатите и затова често се използва като допълнение към други методи.

Метод на класификация.

Този метод се основава на класирането на сертифицираните работници по определен критерий от най-добрите до най-лошите, като им се присвоява определен сериен номер.

Метод за сравнение на двойки.

При този метод се сравнява в група оценители, които са на една и съща позиция, всеки с всеки, след което се брои броя пъти, когато оценяваният се е оказал най-добрият в своята двойка. Въз основа на получените резултати се изгражда общата оценка за групата

Базира се на оценка на годността на служителя за заеманата длъжност. Най-важният компонент на този вид оценка е списъкът със задачи, които оценяваният служител трябва да изпълни. След съставянето на този списък (може да се вземе и от длъжностните характеристики), дейността се изучава, като се отчита времето, прекарано от служителя за вземане на решения, начините за изпълнение на задачите. Той също така взема предвид колко икономично служителят използва материалните ресурси. След това има оценка на качествата на сертифицирания служител, посочен в списъка, например по 7-степенна скала: 7 - много висока степен, 1 - много ниска степен.

Анализът на резултатите може да се извърши или чрез съпоставяне на идентифицираните оценки с бенчмарка, или чрез сравняване на резултатите, получени от служители на същата позиция.

Определен метод на разпространение

С този метод лицето, което извършва оценката, се инструктира да дава оценки на служителите в рамките на предварително определено (фиксирано) разпределение на оценките. Например:

% - незадоволителен

% - задоволително

% - доста задоволително

% - Добре

% - Страхотен

общо - 100%

Единственото нещо, което се изисква от служителя, е да запише името на служителя на отделна карта и да ги разпредели в групи в съответствие с определената квота. Разпределението може да се извърши на различни основания (критерии за оценка).

Метод за оценка на критична ситуация

За да използват този метод, оценителите изготвят списък с описания на "правилното" и "грешното" поведение на служителите в типични ситуации - "решаващи ситуации". Тези описания са разделени на заглавия според естеството на работата. След това лицето, което извършва оценката, изготвя дневник за записите за всеки оценяван служител, в който въвежда примери за поведение за всяка рубрика. По-късно този дневник се използва за оценка на бизнес качествата на служителя.

Обикновено този метод се използва при оценки, направени от ръководителя, а не от колеги и подчинени.

Основава се на използването на "решаващи ситуации", от които се извличат изискваните от служителя бизнес и лични качества, които се превръщат в критерии за оценка. Оценителят прочита описанието на всеки критерий за оценка (например инженерна компетентност) в рейтинговия въпросник и поставя оценка в скалата в съответствие с квалификацията на оценявания. Скъп и времеемък метод, но достъпен и разбираем за работниците.

Метод на скалата за наблюдение на поведението

Подобно на предишния, но вместо да определя поведението на служителя в решаващата ситуация на текущото време, оценителят фиксира върху скалата броя на случаите, когато служителят се е държал по един или друг специфичен начин по-рано. Методът е трудоемък и изисква значителни материални разходи.

Метод на въпросниците и сравнителните въпросници

Включва набор от въпроси или описания на поведението на служителите. Оценителят поставя знак до описанието на чертата на характера, която според него е присъща на служителя, в противен случай оставя празно място. Сумата от оценките дава общата оценка на профила на този служител. Използва се за оценка от ръководството, колеги и подчинени.

Интервю.

Тази техника е заимствана от отделите по човешки ресурси от социологията.

Ето примерен план за интервю за оценка на личността. По време на интервю е важно да получите информация за следните компоненти и характеристики на личността:

интелектуална сфера;

мотивационна сфера;

темперамент, характер;

професионален и житейски опит;

здраве;

отношение към професионалната дейност

ранните години;

Детска градина;

професионално обучение (начално, средно, висше, професионално);

Военна служба;

отношение към работата във фирмата;

хобита;

самооценка на възможностите, здравето;

семейно положение, семейни отношения;

форми на свободното време.

Метод "360 градуса оценка".

Един служител се оценява от неговия ръководител, колегите и подчинените му. Конкретните формуляри за оценка може да варират, но всички оценители попълват едни и същи формуляри и резултатите се обработват от компютри, за да се гарантира анонимност. Целта на метода е да се получи комплексна оценка на атестируемото лице.

Метод на независимите съдии.

Независими членове на комисията - 6-7 души - задават различни въпроси на сертифицираните. Процедурата напомня кръстосан разпит в различни сфери на дейност на освидетелстваното лице. Пред съдията има компютър, на който оценяващият натиска клавиша „+” при верен отговор и съответно бутона „-” при грешен отговор. След приключване на процедурата програмата издава заключение. Възможно е и ръчна обработка на отговорите на служителя, след което коректността на отговорите се въвежда в предварително съставен формуляр.

Тестване.

Могат да се използват различни тестове за оценка на даден служител. Според съдържанието си те се делят на три групи:

квалификация, която позволява да се определи степента на квалификация на служителя;

психологически, даващи възможност за оценка лични качестваслужител;

физиологични, разкриващи физиологичните характеристики на човек.

Положителната страна на тестовата оценка е, че ви позволява да получите количествена характеристика за повечето критерии за оценка и е възможна компютърна обработка на резултатите. Въпреки това, когато се оценяват потенциалните способности на даден служител, тестовете не вземат предвид как тези способности се проявяват на практика.

комитетски метод.

Оценката се извършва от експертна група и има за цел да установи способностите на кандидата, давайки му право да кандидатства за други позиции, по-специално за повишение.

Тази техника се състои от следните стъпки:

дейността се разбива на отделни компоненти;

ефективността на всяка дейност се определя в точки по скала (например от -10 до +10) и по този начин се определя степента на успех;

съставят се три списъка с работни места: онези задачи, които могат да бъдат решени успешно, които работят от време на време и тези, които никога не работят;

о се прави окончателна комплексна оценка

о Оценка в общ изгледвключва следните четири стъпки:

избор на оценени качества, показатели за ефективност на служителя;

използване различни методисъбиране на информация;

информацията за оценка трябва да дава цялостна картина на дадено лице;

сравнение на действителните качества на служителя с необходимите.

Изследваните набори от качества се развиват, като се вземат предвид задачите, изпълнявани от длъжност. Обикновено такива качества се набират от 5 до 20.

Метод на центровете за оценка.

Този метод решава два проблема:

лични и бизнес качестваслужител (обикновено този метод се използва за оценка на старши служители)

определя се програмата за индивидуални обучения на мениджъра, което позволява да се развият неговите способности, поведенчески умения.

Тестът отнема различно време, така че например няколко часа са достатъчни за оценка на професионализма на майстор, един ден за мениджър на ниско ниво, два или три дни за средни мениджъри, малко повече за мениджъри и висши мениджъри. Ето някои от процедурите, използвани за оценка:

*Извършване на административни действия. За двата часа, определени за задачата, субектът трябва да се запознае с някои инструкции, бизнес документи, заповеди и други материали, необходими за издаване на поръчки за специфични технологични, производствени, кадрови въпроси. Това имитира реалната дейност на фирмата. След приключване на двучасовата работа по задачата се провежда интервю с оценяваното лице.

*Обсъждане на проблеми в малка група. Тази процедура разкрива способността за работа в група. На членовете на групата се дава материал, с който трябва да се запознаят, да вземат сами решение зададен въпроси по време на групова дискусия (40-50 минути) да убеди останалите в нейната правота. На всички тези етапи субектът се оценява от наблюдатели в точки.

*Взимам решения. Субектите са разделени на няколко групи (представители на конкурентни фирми). Работата на фирмите се моделира за няколко години (2-5 години). Всеки час се брои за една година, през която се изпълняват определен брой задачи. Дейността на всеки предмет се оценява от експерти.

*Разработване и представяне на проекта. Необходимо е за 1 час да се разработи проектоплан за развитие на даден вид дейност, който след това се защитава пред експерти.

*Изготвяне на бизнес писмо. Всеки ученик се подготвя бизнес писмаНа различни въпросии от различни позиции: отказ, отмяна на решението, отрицателна информация и др. Действията се оценяват от експерти.

*Понякога се практикува и сравнение на резултатите партньорска проверкаслужител с неговата самооценка за неговите лични и бизнес качества. Резултатите от такова сравнение могат да бъдат много показателни както за ръководството, така и за самия служител.

Метод на бизнес играта.

Оценката на персонала се извършва в рамките на специално разработени симулационни и развиващи бизнес игри. В оценката участват както участници в бизнес игри, така и експертни наблюдатели. Атестационните бизнес игри се провеждат като правило за резултата, което позволява да се оцени готовността на персонала за решаване на текущи и бъдещи проблеми, както и индивидуалния принос на всеки участник в играта. Този метод за оценка може да се използва за определяне на ефективността на екипната работа на персонала.

Метод за оценка на постигането на целите.

Ръководителят и подчиненият съвместно определят основните цели на дейността на служителя за определен период (един до шест месеца). Целите трябва да са конкретни, постижими, но интензивни, важни както за професионалното развитие на служителя, така и за подобряване на работата на организацията. Поставените цели очертават обхвата на отговорността на служителя и обхвата на неговите задължения за онези конкретни периоди, които са необходими за постигане на желания резултат. Тези резултати трябва да бъдат измерими, поне като процент. Оценката на резултатите се извършва съвместно от ръководителя и служителя въз основа на индивидуални стандарти за изпълнение на целите, но ръководителят има решаващ глас при обобщаване на резултатите.

Метод на оценяване, базиран на компетентностни модели.

Моделите на компетентност описват интелектуалните и бизнес качества на служителя, неговите междуличностни комуникационни умения, необходими за успешна професионална дейност в рамките на корпоративната култура, съществуваща в организацията. Разликата между необходимото и съществуващото ниво на компетентност става основа за разработване на индивидуални планове за професионално развитие. Изпълнението на тези планове, което се изразява в конкретни резултати от професионалната дейност, е предмет на оценка и самооценка, както и на независима проверка.

1.1 Балансирана карта с резултати

Със закъснение от 10 години в сравнение с високо и средно развитите страни, ние също започнахме да популяризираме Balanced Scorecard (BSC), което е наистина модерно, технология за управление, което е доказано ефективно при различни странии индустрии. AT Руски бизнесВеднага се убедих, че точно това е технологията, която ще позволи на нашите компании да се „втурнат“ към висотата на световните стандарти за управление, да застанат наравно с лидерите на световния бизнес по ефективност и качество на управление. Неизчислим е броят на консултантите, които в необятността на Русия "разпръскват" бизнес структури с цел въвеждане на BSC в тях. Още по-трудно е да се преброят руските ръководители, които са се поддали на обещанието за зашеметяващ успех от използването на тази модерна технология. Но не всичко е толкова просто.

BSC е наистина възможен само в развиващи се и обучаващи се организации, в компании с гъвкави организационни управленски структури, в рамките на доказани процедури и регламенти за организационен анализ, формиране на междуфункционални екипи и работни групи. Има смисъл да се прилага ефективно BSC само когато се усвоят всички прогресивни технологии за управление, разработени преди това от човечеството. BSC не замества други технологии за управление, а е само една от формите за подобряване на ефективността.

По същество BSC е формат за разбиране на позицията на една организация във все по-сложен външна средаи вътрешни условия на дейност, формат за свързване на дългосрочни (стратегически) и краткосрочни (оперативни) резултати на предприятия и фирми, това е подход за по-ефективно използване на предварително разработени и внедрени технологии за управление, тяхното по-компетентно съчетаване и последователността на тяхното използване. Бих искал специално да подчертая тясната връзка на BSC с управлението на качеството и ефективността на всички аспекти на предприятието или фирмата: качеството на продуктите, услугите, изпълнението на операциите, качеството и ефективността на управлението, включително персонала. Както при управлението на ефективността и качеството на производството в рамките на BSC, основният акцент е върху правилното определяне на система от приоритети: стратегически бизнес параметри, чието постигане осигурява успешно развитие на бизнеса. Необходимостта от появата и внедряването на BSC до голяма степен се дължи на нарастващата роля на нематериалните активи за осигуряване на конкурентоспособността на бизнеса. Обикновено нематериалните активи включват стойността на бизнес интелектуалната собственост (патенти, лицензи и т.н.), добре известни търговски марки (марки) и така наречената „добра репутация“ – много неясен и не винаги ясен набор от всичко, което обикновено се нарича стойността на компанията (това може да включва дългосрочни договори и репутацията на водещите мениджъри на компанията и много повече). Всъщност 90% от общата стойност на нематериалните активи модерна компаниясъставлява неговия управленски потенциал (системи за управление, системи за вземане на решения, форми на организация и стимулиране на труда, организационни структури за управление и др.), Който днес е основният фактор за осигуряване на конкурентоспособността на компанията в дългосрочен план. Но ако търговски марки интелектуална собственостса поне по някакъв начин количествено измерими, тогава оценката на управленския потенциал от 90% е съставът на мениджърите и специалистите, техният брой и съотношение, техният професионален персонали квалификации, умения и знания, опит, ефективност и качество на работа. Американските компании имат най-мощния мениджърски потенциал в света днес.

Ролята на управленския потенциал, ефективността, крайните резултати от работата на мениджърите и специалистите, нарастващото им значение за повишаване на конкурентоспособността на предприятията и фирмите в съвременни условияводят до факта, че ролята на сертифицирането и оценката на персонала непрекъснато нараства. За успешното прилагане на BSC е необходимо на първо място компаниите да използват съвременни технологии за атестиране и оценка на персонала, насочващи го в правилната посока, способни да обвържат текущите усилия и дългосрочните резултати. Причините за това са следните:

Управленският труд (трудът на ръководителите и специалистите като вид умствен труд) е много по-труден за оценка в количествено изражение или по други обективни показатели в сравнение с физическия труд, тъй като няма производствени стандарти или обеми на продукцията директно в работното място в областта на управленския труд.

Тъй като специализацията и разделението на труда се задълбочават, е изключително трудно да се оцени работата на отделен ръководител или специалист, работата на функционална структурна единица, техния пряк принос за постигането на общите резултати от дейността на компанията без използването на специални процедури и методи за оценка.

Делът на ръководителите и специалистите в обща силазаетите в различни сектори на високоразвитите страни непрекъснато нараства. Мозъчна работастава повече важен факторпроизводство (или източник на принадена стойност) от труда на производствените работници и процедурите за оценка на персонала играят все по-важна роля.

Съобщаване на резултатите от труда индивидуален работникс общите крайни резултати в условията на задълбочаващо се разделение на труда все по-трудно се проследява. Преминавайки през множество вериги на процеса на разработване и вземане на управленски решения, резултатите от дейността на отделен мениджър или специалист е трудно да се отделят и оценят. Необходим е все по-мощен арсенал, реализиран като част от процедурите за атестиране и оценка на персонала.

Цената на човешкия капитал става все по-важна част от инвестиционните дейности на компанията.

Успехът в конкурентната борба днес зависи главно не от техническото ниво на производството и не от размера на инвестициите или нивото на използваните технологии, а от управленския фактор, от съвършенството на тези системи и управленски структури, които тази организация. И колкото по-съвършена е системата за управление на една организация, толкова по-успешно тя работи в най-динамичната и сурова икономическа среда. Не без основание във водещите компании на индустриализираните страни инвестициите в дълготрайни активи, в машини и оборудване корелират с разходите за човешки капитал като 1:2. У нас традиционно е обратното съотношение.

Едва ли е възможно правилно да се оцени ефективността на такива инвестиции при липса на системи за оценка на персонала.

Външните условия на бизнес (икономическа среда) и условията на конкуренция се променят. От една страна, икономиката на високо и средно развитите страни (които днес могат да бъдат приписани, например, Китай) става все по-наситена с високотехнологични индустрии. Има все по-малка зависимост от суровини и бизнеси с нисък дял чисто производствов обема на продажбите и все повече - от разходите за интелектуален труд и прилагането на резултатите в производството. А формите на производителност на интелектуалния труд и предимно физическия труд (работниците) са коренно различни една от друга. От друга страна, с намаляването на дела на суровините се променят условията и формите на конкуренция. На мястото на предимно ценовата конкуренция идват различни видове неценова конкуренция. Конкурентоспособността на един бизнес все повече се определя от качеството и сравнителните предимства на продукта, неговата диференциация, дълбочината на диверсификация, точността на насочване целеви сегментипазара, а не нивото на цените. Следователно критериите за оценка на работата на компанията като цяло и нейните служители (особено ръководен персонал и специалисти) се променят значително. Оценяването на резултатите от работата на персонала само по традиционни критерии (например печалба, обем на продажбите и др.) В съвременните условия може да не е достатъчно правилно. Важна роля започват да играят нефинансовите или като цяло неколичествените критерии (например инвестиционна активност, гъвкавост и адаптивност на системите и структурите за управление и др.).

Сложността на управленската работа (изобилието и разнообразието от функции, професионална диференциация и др.) предполага повишаване на ролята на оценката на ръководителите и специалистите.

Сложността на оценката на ефективността на управленската работа изисква разработването на подходящи процедури. Въпросът е какъв е фокусът на оценяването и какви са критериите. У нас критериите при оценката на един мениджър най-често са поставените от него цели и задачи, т.е. неговите намерения и обещания, способността да представя текущото състояние на нещата като реални резултати, с други думи, основното нещо за нашия лидер на почти всяко ниво са добрите връзки с обществеността (PR). Разбира се, PR е важен за всеки лидер, но не само като един от критериите.

В организациите и фирмите във високоразвитите страни основният критерий е да се обвържат резултатите от работата на отделен мениджър или специалист с крайните резултати на компанията като цяло.

BSC възниква поради необходимостта да се оцени възвръщаемостта от управленската работа на компанията от онази част от нематериалните активи, чиято ефективност от използването и развитието (нарастването) е най-трудна за количествено определяне. И управленският потенциал на всяка компания е преди всичко нейният управленски персонал в широкия смисъл на това понятие, тяхната квалификация, умения, опит и други параметри. BSC се появи като инструмент за оценка на ролята на нематериалните активи различен видв повишаването на конкурентоспособността на компанията, както се развива, органично се стигна до необходимостта от преструктуриране на цялата система за оценка на персонала на нови принципи, нови критерии и методи. Но същността на BSC остава основно непроменена: да се определи количествено това, което по принцип не може да бъде точно количествено определено.

Проблемът е, че с неграмотното използване на BSC (неоправдано стесняването му до свързване на стратегията и тактиката за повишаване на конкурентоспособността), с неразбирането или подценяването на факта, че целият BSC е необходим преди всичко за оценка на ефективността на управлението на компанията потенциал и приноса му за повишаване на конкурентоспособността, в най-важните крайни резултати, които характеризират постигането на тази най-висока конкурентоспособност, нито BSC като такъв, нито системата за оценка на персонала в компанията ще дадат правилния резултат сами по себе си.

Но в съвременните условия използването на такъв подход често не е достатъчно ефективно за изграждане на цялостна система за оценка на персонала. В съвременните условия става все по-важно да се оцени ефективността на разходите за развитие на персонала, т.е. подбор на персонал, повишаване на квалификацията, повишаване на мотивацията и стимулиране на персонала. Освен това е необходимо да се оцени ефективността на инвестициите в развитието на персонала (не е възможно да се оценят с помощта на стандартни процедури за инвестиционен анализ нито по отношение на периодите на изплащане, нито при оценката на приноса за подобряване на финансовите резултати на компанията, тъй като нефинансовите резултатите са от голямо значение тук).

А делът им в общите инвестиции в развитие на бизнеса се увеличава, особено във високотехнологичните компании. За да се оцени ефективността на компанията като цяло и да се поставят цели в областта на сертифицирането и оценката на персонала в частност, в момента са необходими други технологии за управление, различно ниво на методологични и организационни инструменти, които съответстват на естеството на задачите, пред които са изправени бизнесът.

2. Ролята на системите за оценка и сертифициране на персонала

За да се разбере мястото на съвременните технологии за оценка на персонала във вътрешната система за управление, е необходимо на първо място да се вземе предвид променящата се роля на службата за персонал като цяло. Във високоразвитите страни по света през последните десетилетия работата на службите за персонал и службите за управление на персонала се преструктурира интензивно в посока на създаване на интегрирани услуги за персонала, което е свързано с промяна в набора от функции, статуса на службата по персонала в организационната структура на управлението и ролята в процеса на вземане на управленски решения. Понастоящем подобни услуги са типични за компании с високо ниво на конкурентоспособност.

В съвременната теория на управлението е обичайно да се отделят четири нива или етапа на конкурентоспособност.И всеки от тях има свои собствени подходи към организацията на управлението като цяло и в частност на персонала.

Не си струва да се разглеждат компании с нулево ниво на конкурентоспособност, каквито има много в съвременна Русия. Там ролята на кадровата служба се свежда до чисто счетоводна (водене на лични досиета, отчитане на персонала, регистрация и изпълнение на кадрови решения). Шансовете на такива компании да оцелеят в пазарни условия не са свързани с преструктурирането на управлението, а с препрофилирането или ликвидацията на тези фирми.

За служителите на предприятия или фирми от първо ниво на конкурентоспособност управленският фактор е, така да се каже, „вътрешно неутрален“. Те вярват, че ако веднъж в техните компании е поставен редовен мениджмънт, тогава управлението не влияе по никакъв начин на конкурентоспособността. Тези мениджъри виждат своята роля само в осигуряването на стабилността на производството, произвеждайки продукти без много шум, без да се интересуват нито от подобряването на производството и управлението, нито от „изненадите“ за конкурентите и потребителите. Те са уверени, че качеството на продуктите им е достатъчно за потребителя и всяко допълнително усилие в производството или управлението се счита за излишно. Функциите на службите за персонал са подбор, обучение и повишаване на квалификацията на персонала.

Този подход може да донесе успех на компанията, ако успее да намери място на пазара, което е свободно от конкуренция. Това обикновено е типично за малко или средно предприятие, което се фокусира върху пазарна ниша. Но с разрастването на бизнеса може да се случи компанията или да надрасне тази ниша, или да навлезе в конкуренция в нов пазарен сегмент, или сегментът на нишата да се превърне в разрастващ се пазар, който е привлекателен за други производители. В резултат на това рано или късно конкуренцията от далечно и неясно става близка и видима. Една способност за производство на продукти добро качествои редовното управление не е достатъчно. Трябва да се внимава да се надхвърлят стандартите, предлагани от конкурентите по отношение на цена, производствени разходи, качество, точност на доставката, ниво на обслужване и др.

2.1 Характеристики на управлението на персонала на предприятието различни ниваконкурентоспособност.

показател за оценка на персонала

Характеристики на управлението на персонала на руското предприятие първо ниво на конкурентоспособност са следните характеристики:

А) разбиране, че функциите на службата за персонал не се ограничават до счетоводни функции и могат да бъдат разширени в рамките на предишния статут и численост на персоналатази услуга.

При подбора на персонал за позициите на ръководители и специалисти се счита за достатъчно кандидатите да имат опит, съответстващ на длъжността (предимно предишен трудов стаж), без организация конкурентен подбор, задълбочено и цялостно тестване на кандидата.

Недостатъчно внимание се обръща на квалификацията и мотивацията на служителите, на въпросите на управлението на персонала като цяло. В този случай по правило наблюдаваме голямо текучество на персонала. Смята се, че ако е необходимо да се увеличи обемът на производството, човек може свободно да наема допълнителен персонал, без да мисли, че подобен подход може да повлияе негативно на качеството на продукта, а оттам и на неговата конкурентоспособност. Много спокойното отношение към текучеството на персонала идва от убеждението, че няма незаменими хора. Оттук и ограничените инвестиции в човешки капитал. Защо да харчите усилия и пари за развитие човешки ресурси, за обучение на квалифициран персонал от скамейката на института, когато можете да наемете правилните работнициотстрани?

Решаващата дума при назначаването на длъжност принадлежи пряко на ръководителите, решението се взема от тях самостоятелно, без експертно мнение или дори съгласуване с отдела по персонала.

Б) неразбиране на ролята на контролния фактор като цяло.

В същото време въпросите за подобряване на структурите и системите, формите и методите на управление се считат за излишни. Залогът е върху това, което е било целесъобразно или е работило добре в миналото.

Доминирането на компании от първо ниво на конкурентоспособност се дължи, от една страна, на слабостта на конкуренцията на вътрешния пазар, а от друга страна, на тесните връзки на предприятията, които са оцелели на пазара, с местни или федерални органи и бюджетни пари.

Компаниите от второто ниво на конкурентоспособност се стремят да направят своите системи за производство и управление "външно неутрални". Това означава, че такива предприятия трябва напълно да отговарят на стандартите, определени от основните им конкуренти на конкретен пазар (отрасъл или регион). Те се опитват да възпроизвеждат това, което правят водещите фирми: те се стремят да заемат колкото е възможно повече техниките, технологиите, методите за организиране на производството от водещите предприятия в индустрията; купуват суровини, полуготови продукти и компоненти от същите източници като техните основни конкуренти; следват едни и същи принципи и подходи при управлението на качеството на продукта и ефективността на производството ( процесен подход), установяват взаимоотношения от подобен характер със служителите в тяхното производство (включително системи за организиране и стимулиране на труда); започва въвеждането на система за сертифициране и оценка на персонала.

Въпреки това, често заимстването на съвременни методи и системи за управление се извършва формално, без задълбочен анализ на същността на определена технология за управление, без условия за нейното адаптиране към спецификата на предприятие или фирма. В резултат на това отделите по човешки ресурси се създават само защото се предполага, че бизнес лидерите вече го имат. Системите за атестиране и оценка на персонала се прилагат без сериозно преразглеждане на функциите, статута и правомощията на отделите по персонала. Някои предприятия вече са достигнали втория етап и се опитват да прилагат най-модерните подходи за работа с персонала.

Характеристиките на предприятията от второ ниво на конкурентоспособност включват следното:

А) по-нататъшно разширяване на функциите на службата за персонал и увеличаване на нейната роля в подготовката и обосновката на всички кадрови решения.

Б) желанието да се създаде интегрирана служба за персонала, включително чрез промяна на статута на управление на персонала в организацията.

В) Промяна в кадровата политика. Фокусът не е върху мениджъра или специалиста като цяло, а върху отчитането на неговата квалификация и способност да даде нов тласък на развитието на бизнеса на компанията. Такива фирми се стремят, ако е необходимо, да поканят на работа мениджъри и специалисти от най-добрите компании в същия бранш, като разчитат главно на тяхната висока квалификация и професионални качества, без да се съобразяват със спецификата на конкретно предприятие или производство.

Г) фокусирайте се върху най-често срещаните стандартни технологии за управление, които осигуряват успех на пазара днес на основните конкуренти. Тук подобряването на организацията и стимулирането на труда, системите за управление се извършват съгласно принципа на "разумната достатъчност".

Д) системите за атестиране и оценка на персонала се основават на анализа на пригодността на длъжността и резултатите от нейното изпълнение за отделен служител, за да се направи по-оправдано намаляването на персонала, движението на служител в рамките на компанията. Тук основната форма на работа е работата атестационна комисия.

Трябва да се помни, че всяко копие винаги е по-лошо от оригинала. На определен етап директно заемане съвършенствовече не допринася за конкурентоспособността на компанията. Пред ръководството на такива компании възниква въпросът: ако техните предприятия имат различни сравнителни предимства в конкурентоспособността на пазара от основните си конкуренти, тогава защо трябва задължително да се придържат към общите стандарти за организация на производството и управлението, установени в индустрията? Тези, които намерят правилните отговори на този въпрос, обикновено „израстват“ до предприятия от третото ниво на конкурентоспособност и се изравняват с лидерите в индустрията.

Производство във фирми, които са достигнали трето ниво на конкурентоспособност , стават, така да се каже, „поддържани отвътре“. Всички останали подразделения на организацията са насочени към нейното развитие. Фокусът е върху развитието на организацията, непрекъснатото подобряване на всички системи за управление, включително отдела за персонал. Тук вече говорим за формирането на пълноценна интегрирана служба за персонал, чиито основни характеристики са следните:

А) наборът от функции на службата за персонал е най-широк. Освен това традиционните сфери на дейност (счетоводство, водене на лични досиета, регистрация) не определят основното съдържание на работата им.

Б) всеки служител, особено тези, които са работили дълго време във фирмата, се разглежда като ценност за компанията, чиято загуба (напускане, уволнение) не е изгодна от чисто икономическа гледна точка (разходите за неговото обучение и повишаване на квалификацията, неговата компетентност, познаване на спецификата на бизнеса на компанията са изключително важни). Така текучеството на персонала е сведено до минимум.

В) съсредоточаване върху непрекъснато подобряване на най-разпространените технологии за управление. Тук подобряването на организацията и стимулирането на труда, системите за управление вече не се извършват според принципа на „разумната достатъчност“, а стават съществена част от корпоративната култура.

Г) системите за сертифициране и оценка на персонала са насочени към развитие на потенциала на отделен служител, към планиране на неговата кариера, към подпомагане да се гарантира, че всеки служител на организацията може напълно да разкрие своя личен и квалификационен потенциал.

Д) статусът на интегрираната служба за персонал в организацията се повишава. Неговият лидер не само става пряко отговорен пред първия официаленкомпания, но също така интегрира редица функции и свързани услуги, които преди са се отчитали на други висши мениджъри на компанията.

В руския бизнес има много малко компании, които действително са достигнали второ ниво на конкурентоспособност. Следователно задачата в близко бъдеще е да се издигнем до третото ниво на конкурентоспособност, т.е. опитайте се да изградите управление в Русия по начина, по който го правят най-добрите компаниисвят, и в същото време виждат общата посока на развитие на системите ефективно управление.

Има обаче компании, които изпреварват конкуренцията с много години. Това са компании, които са постигнали четвъртото ниво на конкурентоспособност , компания с производство от световна класа. Те не се стремят да копират опита на най-добрите фирми в индустрията, но искат да надминат най-строгите съществуващи стандарти. Те вече са създали пълноценни интегрирани служби за персонал, които изпълняват широк спектър от функции и отговарят за всички аспекти на кадровата политика. Тук развитието на кадровия потенциал се разглежда като един от най-важните аспекти за осигуряване на дългосрочен успех в конкурентната борба. Основните характеристики на управлението на персонала на четвърто ниво са следните характеристики:

А) подобряването на технологиите за управление е насочено към постигане на най-високи стандарти на ефективност по отношение на реализирането на основните цели на компанията. Подобряването на организацията и стимулирането на труда, системите за управление се извършват в посока на надминаване на всичко най-добро, което имат конкурентите.

Б) системите за сертифициране и оценка на персонала са насочени към развитие на потенциала не на отделен служител, а на екип от мениджъри и специалисти. Всичко, което се отнася до планирането на кариерата, методите за оценка, се извършва, като се вземе предвид тази посока.

И така, виждаме, че с промяната в организацията идва и промяна в службата за персонал. Колкото по-високо е нивото на конкурентоспособност на една организация, толкова по-важна роля започва да играе службата за персонал в нея. Благосъстоянието на цялата организация като цяло впоследствие зависи от степента на ефективност на нейната работа.

.3 Подходи за оценка на персонала

В науката за управление на персонала има два подхода за оценка на персонала.

Първият подход е традиционен, той включва оценка на персонала, фокусирана върху резултата от извършената работа. Вторият подход е модерен, който включва оценка на персонала, фокусиран върху развитието на компанията.

Традиционният подход към оценката на персонала има следните цели:

повишаване на служителите на компанията или вземане на решения за преместването им в друг отдел;

информиране на служителите за това как ръководството на компанията оценява тяхната работа;

оценка на приноса на всеки служител поотделно, както и на структурните подразделения като цяло, за постигане на целите на компанията;

вземане на решения, свързани с нивото и условията на възнаграждението;

проверка и диагностика на решения, свързани с обучението и развитието на персонала.

Традиционният подход се основава на факта, че сертифицирането на персонала е свързано предимно с оценка на извършената работа, с проверка на пригодността на служителя за заеманата длъжност чрез идентифициране на способността му да изпълнява служебните задължения.

Необходимо е да се прави разлика между традиционния подход - вътрешен и чуждестранен. Тези различия са в целите, методите и резултатите от сертифицирането и оценяването на персонала. Традиционният домашен подход беше предимно от по-формален характер, той беше признат постфактум, за да оправдае определени кадрови решения. Традиционната чуждестранна система за сертифициране и оценка на персонала се разглежда главно в рамките на управлението по цели. По правило технологията на такъв контрол включва следните компоненти:

определяне на мисията на компанията, нейните цели и стратегия за тяхното изпълнение;

определяне на индивидуални цели за служители и мениджъри на организацията въз основа на предварително определени цели на компанията;

периодична оценка на степента на постигане на индивидуалните цели;

обучение и помощ на служителите;

определяне на възнагражденията на служителите за успешно постигане на целите и изпълнение на задачите.

Оценката на персонала, изградена върху традиционното управление по цели, ви позволява да увеличите контрола върху работата и нейните резултати, да свържете целите на компанията с индивидуалните цели на служителите, да оценявате служителите на обективна основа, а не на субективното мнение на преките мениджъри, да създавате обективна основа за определяне на наградите за постигнати резултати и вземане на решения за повишение.

В същото време опитът с използването на традиционната система за оценка на персонала в много западни компании се оказа неефективен или дори неуспешен. Проблемът е, че въпреки че тази система е доста логична и би трябвало да дава резултати, тя е изградена върху редица допускания, които не винаги са приложими на практика.

Първо, традиционната система за оценка на персонала предполага, че резултатите от работата на компанията са проста сума от резултатите от работата на всеки служител на компанията.

Съвременната практика показва, че резултатите от работата на компанията пряко зависят от взаимодействието между служителите, от работата в екип, а не само от индивидуалния успех. Взаимодействието между служителите, като ключов фактор за ефективността на организацията, изпада от традиционната система на управление по цели.

Второ, в рамките на традиционната система за управление по цели, основният акцент е върху постигането на резултати. На служител се поставя цел, ориентирана към изпълнението, например да получава приходи в такъв и такъв размер и се предполага, че служител, който ясно разбира какво се иска от него, ще намери начин да го постигне.

Трето, традиционната система за управление по цели включва участието на самите служители в дефинирането на индивидуалните цели. Служителите искат да имат голям контрол върху работата си и предоставянето на такъв контрол, естествено в разумни граници, със сигурност ще бъде допълнителен стимул.

Но всъщност дефинирането на целите от самите служители далеч не е ефективно във всички случаи. Съвременната теория и практика в управлението на човешките ресурси показват, че простото въвличане на служителите в определянето на индивидуалните цели не е достатъчно. Това е така, защото служителите не участват в процеса на дефиниране на общите цели на организацията, въз основа на които да се формират индивидуалните цели на служителите.

Процесът на оценка на персонала, фокусиран върху развитието на организацията, трябва да допринесе за професионалното израстване и развитие на служителите, а не да се фокусира само върху оценката на работата на персонала през изминалия период. Освен това би било погрешно оценката да се разглежда като основа за съкращаване. Ако един служител се разглежда като „човешки капитал“, тогава би било погрешно да се „отпишат“ средствата, които организацията вече е инвестирала в него. Необходимо е да се мисли за начини за увеличаване на възвръщаемостта на инвестирания (създадения) в организацията човешки капитал. Съвременните технологии за оценка и сертифициране на персонала са преди всичко начини за увеличаване на възвръщаемостта на този капитал, намиране на начини за най-добро използване на тези корпоративни ресурси. Това не означава, че след приключване на оценката и атестирането работните места за служителите винаги се запазват, че в най-лошия случай всичко се ограничава до ротация на персонала, избор на друга позиция в компанията. Но внимателното отношение към високопрофесионален персонал, за обучението и образованието на който биха могли да бъдат изразходвани значителни корпоративни ресурси, към персонала, който освен това има опит в тази компания, се превръща в доминираща тенденция на съвременното корпоративно управление.

Процесът на оценка на персонала, фокусиран върху развитието на компанията, е много по-ефективен. Най-успешните западни компании поставят по-строги изисквания и цели към своите служители, пряко и до голяма степен обвързват възнагражденията на своите служители и мениджъри със степента на постигане на тези цели. В тези компании процесът на оценка на персонала е насочен към бъдещето на компанията, към изпълнението не само на краткосрочни, но и на дългосрочни планове.

Четвърто, традиционната оценка на персонала е насочена към миналото, докато в съвременния подход, ориентираната към развитието оценка на персонала е предназначена да помогне на служителите да разберат посоката на компанията, нейните цели и как да ги постигнат. Така при традиционната оценка на персонала акцентът е върху това какво се е случило, а в съвременната - върху това защо се е случило и какво трябва да се коригира.

Процесът на оценка на персонала, фокусиран върху развитието на организацията, включва три основни характеристики:

определяне на цели и стандарти за наблюдение на тяхното изпълнение;

преглед на свършената работа;

подобряване на работата, развитие на компанията и оценка на приноса за това развитие на всеки служител поотделно.

Мотивацията и представянето на един служител могат да бъдат подобрени само ако служителят ясно разбира какво точно трябва да се постигне.

.4 Цел, принципи на организация и цели съвременна оценкаперсонал

Преди да пристъпи към организацията на оценката на персонала, ръководството на човешките ресурси трябва ясно да разбере общите и специфични, основни и спомагателни (допълнителни) цели на оценката и оценката на персонала, както и техническите и организационните възможности на компанията.

Сертифицирането и оценката на персонала е технология за управление, насочена към постигане на целите на компанията и изпълнение на нейната стратегия, както и подобряване на ефективността на дейността на организацията в основните управленски функции.

Самият процес на оценяване може да бъде както официален, така и неформален. Във всеки случай оценката на персонала пряко влияе върху увеличаването на заплатите, повишението или повишението, уволнението, обучението и кариерното развитие на служителите.

Сертифицирането и цялостната оценка на персонала са неразделна част от добре изградената служба за персонал модерна организация. Това е един вид критерий и гаранция за неговата конкурентоспособност и стабилност на пазара, показател за качеството на управлението - най-важният фактор за успех в конкурентната борба днес. Правилно изградената система за сертифициране и оценка на персонала е първият показател за нивото и качеството на работата на персонала в една компания.

На Запад, според теорията на управлението, СЕРТИФИКАЦИЯТА е обобщаване на работата на служител в края на трудовия му договор, оценка на резултатите от работата му за целия период на договора, определяне на степента на съответствие на служителят с изискванията, установени от неговата длъжност, изисквания описание на работатакоито са в основата на трудовия договор.

Оценката на персонала в управленската наука е система за периодична оценка на резултатите от работата на служителя или демонстрираните умения, подходите за изпълнение на работата (за месец, тримесечие, година) в съответствие с целите (стандартите) и задачите (резултатите) от установената за тази длъжност дейност.

Сертифицирането и оценката на персонала в една съвременна организация трябва непременно да преследва набор от взаимосвързани цели.

За да се разбере защо една организация се нуждае от атестация и оценка на персонала, е необходимо да се определят целите (количествени и качествени), които трябва да бъдат реализирани при извършване на процедурите по атестация и оценка.

2.5 Цели на атестирането и оценката на персонала

Основни целитова е:

определяне на представянето на персонала;

промени в заплатите и стимулите въз основа на резултатите;

развитие на служителите;

Допълнителни целивключват:

проверка на съвместимостта на служителя с екипа;

проверка на мотивацията за работа, за работа на тази длъжност;

определяне на перспективите за кариерно развитие на служителя.

Общцели:

подобряване на управлението на персонала и повишаване на ефективността на работата на персонала;

повишаване на отговорността и изпълнителската дисциплина.

Специфични:

определяне на кръга от служители и списъка на длъжностите, подлежащи на уволнение или съкращаване;

подобряване на морално-психологическия климат на организацията.

Трябва да се отбележи, че използването на сертифициране като инструмент за съкращаване се счита за неприемливо.

Нека разгледаме подробно основните цели на сертифицирането и оценката на персонала.

Определяне на ефективността на персонала.

Оценката на персонала ви позволява да разграничите ефективните служители от неефективните. Мениджърът трябва да може да определи кои служители допринасят за стратегическите цели на организацията и кои не. В организация, ориентирана към изпълнението, няма място за „изравняване“: лошо свършената работа не трябва да остава незабелязана. На служителите, които не могат да изпълняват възложените им задачи, трябва да се окаже необходимото съдействие и да им се даде възможност да подобрят работата си. Ако работата на даден служител все още не отговаря на необходимите критерии, тогава трябва да се предприемат коригиращи действия спрямо него: преместване, понижаване и, в краен случай, уволнение. Ефективните ръководители на компании никога не се колебаят, ако е необходимо съкращаване. Оставянето на служители на работа, които не си вършат работата, ще изпрати грешен сигнал към служителите, които си вършат добре работата. Например, американска компания Microsoft уволнява около 5% от своите служители всяка година въз основа на резултатите от оценката на изпълнението.

Пренебрежителното отношение към неправилна система за оценка на персонала „резултира“ в дългосрочен проблем. Служителите, които постигат високи резултати, искат работата им да бъде забелязана и възнаградена. За да мотивирате персонала да работи ефективно, е необходимо да се откроят най-обещаващите служители и техният труд трябва да бъде заплатен в съответствие с техния принос. Увеличението на заплатата не трябва да е еднакво, а да варира в зависимост от резултатите, които е постигнал даден служител. Ефективността на възнаграждението като мотивиращ фактор зависи изцяло от това колко точно може да се измери изпълнението на извършената работа, както и от способността за разграничаване на ефективните от неефективните служители.

Промени в заплатите и стимулите въз основа на резултатите.

За да се допринесе за подобряване на представянето на служителите, добре свършената работа трябва да бъде възнаградена. Служителите, които допринасят най-много за постигането на стратегическите цели на организацията, заслужават най-много награди.

Развитие на служителите.

Задачата на мениджъра е да помогне на служителя да осигури професионалното му израстване и развитие. За да се постигне това, атестирането и атестирането на персонала трябва да бъде конструктивен и динамичен процес, ориентиран към бъдещи постижения.

За съжаление, оценката и атестирането на персонала са стратегически процесв много организации. Те са свързани по-скоро с минали резултати, отколкото с цел подобряване на бъдещите резултати. Без фокус върху бъдещото развитие на служителите, оценката на персонала може да доведе до отрицателни резултати, служителите ще приемат оценката като отчет за свършената работа. Това е една от основните причини за негативното отношение към атестирането на служителите и ръководителите.

3. Технологии за оценка на персонала

Може да се извърши атестация на персонала различни начини, основана на спецификата и традициите, и на характеристиките на управленската култура в организацията. Изборът на система за оценяване е функция на висшето ръководство. До голяма степен се определя от нивото на работа с персонала в организацията: колкото по-високо е нивото, толкова по-голяма е необходимостта от обективни показатели и формални процедури за оценка на персонала, толкова повече време и ресурси компанията е готова да изразходва за тези цели.

Оценката на персонала може да се основава на две основни области: оценка на изпълнението и оценка на професионалните умения и подходи за изпълнение на работата.

Оценка на изпълнението.

Един от най-простите и ефективни методи за оценка е оценката на крайните резултати от труда. На първо място, това се отнася до такива показатели като обема на извършената работа, размера на приходите, получени от служителя, броя на обслужваните клиенти.

Оценката на резултатите от труда ви позволява директно да „свържете“ работата на служител с работата на отдела и организацията като цяло. Определянето на резултатите от труда като правило не е особено трудно и е лишено от всякаква субективност. Ако при оценката на бизнес качествата на служителя ръководителят, който е извършил оценката, може да изхожда от личните си субективни преценки, тогава при оценката например на количеството продадени продукти отчетите за извършената работа ще говорят сами за себе си.

Оценка на професионалните умения и подходи за изпълнение на работата.

По правило работата се оценява според получения резултат. Но е неуместно да се разчита само на резултатите от работата или само на тях. Необходимо е да се оцени приносът на всеки служител за постигането на поставените цели, т.е. определи как ще реши проблема. Необходимо е да се оцени подходът към изпълнението на работата, нивото на владеене на определени умения и да се установят стандарти за изпълнение в тази област. В теорията за управление на човешките ресурси терминът „компетентност“ се използва за дефиниране на такива умения. По-точно, компетентността е работно поведение, отношение, знания и умения, които са необходими за извършване на работа на приемливо или високо ниво и за успешно постигане на целите за оценявания период.

Най-големият проблем при оценяването на нивата на умения е субективността. Първо, всеки може да има различно разбиране за това кое е „добро“ и кое е „лошо“ или какъв подход към извършване на работа ще се счита за ефективен и кой е неефективен. Второ, когато оценяват един и същ служител, някои ще считат, че служителят е показал най-добрия подход за решаване на възложената му задача, докато други ще смятат, че служителят е работил много лошо и е използвал напълно грешен подход за решаване на възложените му задачи. Ако тези въпроси бъдат оставени без внимание, тогава ефективността на оценката на уменията и подходите за работа практически ще бъде сведена до нула.

Съвременната теория и практика предлагат доста ефективни, но не винаги познати и още повече прилагани в Русия решения на повдигнатите проблеми. Първо, преди оценката се определят предварително вариантите за ефективен и неефективен подход към изпълнението на работата или нивото на владеене на всяко умение (като правило това се прави от специална експертна комисия). С други думи, определят се модели на ефективно и неефективно трудово поведение. На второ място, оценката не се основава на мнението на оценителя, а на базата на доказателства за добро или лошо представяне, или по-точно на базата на примери за трудово поведение, които служителят е демонстрирал през оценявания период. Следователно всяка оценка трябва да бъде задължително аргументирана и подкрепена с реални примери.

Оценката на овладяването на дадено умение или подход към работата има още едно фундаментално предимство пред оценката на крайните резултати от труда, което не винаги е възможно и подходящо. Дори ако крайните резултати са лесни за измерване и наблюдение, тяхната оценка няма да определи защо са постигнати определени резултати. Тоест, ако служителят не може да постигне планираната стойност на прогнозния показател, тогава не е ясно защо това се е случило и какво точно този служител трябва да коригира в работата си. В същото време оценката на уменията и подходите за изпълнение на работата се фокусира върху причините за постигане на конкретен резултат и съответно дава възможност да се определят посоките за развитие и обучение на персонала.

Съвременните технологии за оценяване се основават на систематичен подход, който отчита действието на много взаимосвързани фактори.

3.1 Методи за получаване на информация за работата на служител

Когато разглеждаме методите за получаване на информация, трябва да се отбележи, че основното тук е получаването на данни за оценка на служителите от различни страни, а именно: наблюдение, информация, получена от колеги на оценявания служител, информация, получена от потребители, доклади.

наблюдение.

Този метод е най-надеждният начин за получаване на информация за работата на персонала на фирмата, но и най-трудният за прилагане. Освен това сложността възниква не само поради възможността за неразбиране на действията на оценявания служител. Повечето голям проблемпри използване на метода за наблюдение на работата това е липсата на време за оценителя постоянно да следи как работи всеки от подчинените. Но трябва да се отбележи, че поради факта, че самият мениджър наблюдава работата на своите служители, този метод е един от най-надеждните. Информацията за добро (или лошо) представяне се получава директно от оценителя, а не от трети страни, често въз основа на слухове или недоразумения.

Отрицателните страни на този метод включват факта, че оценката на работата може да бъде изкривена или пристрастна. За да се избегне това, е необходимо да се оценява работата на персонала въз основа единствено на реални факти, т.е. при определяне на оценката я аргументирайте с конкретни примери за правилното или неправилното трудово поведение на служителя.

Информация от колеги в работата.

Служителите в един и същ отдел или членовете на екипа, които работят заедно ежедневно, обикновено имат повече информация за работата на другия, отколкото прекият им ръководител. Това е информация за работата на служителя с клиенти, за взаимоотношенията в работния екип и с други отдели на компанията. Използването на този метод може да помогне на мениджъра да разкрие проблеми, които не са видими на пръв поглед, и пречки, които възпрепятстват постигането на целите на компанията. Мненията на служителите за работата на колегите може да се основават на предубеждения или недоразумения, така че от служителите се изисква да предоставят доказателства или примери за правилния или грешен подход към вършенето на работа.

Информация от потребителите.

За да се получи обективна информация, е необходимо да се оцени работата не само от гледна точка на служителя, който я извършва, но и от гледна точка на потребителя. Освен това потребителят се разбира не само като клиентите на компанията (външни потребители), но и персонала (вътрешни потребители). Провеждането на проучвания и анкети сред вътрешните потребители на компанията ще предостави информация за проблемите, които възникват между служителите. Такива проучвания могат да се провеждат с помощта на въпросници, които съдържат въпроси относно работата на определени служители, с които те трябва да се справят в работата си.

За анкети на клиентите на компанията можете да използвате специални въпросници, които предлагат отговори на редица въпроси относно качеството на предоставяните услуги. Клиентите, за разлика от служителите на компанията, изобщо не са длъжни да попълват въпросници. Следователно всички въпроси трябва да са конкретни и броят им не трябва да е голям. Използването на този метод за анкети е ограничено, но информацията, получена от клиентите, е по-значима от мнението на служителите, а в определени случаи и от мнението на пряк ръководител.

Важен източник на информация за работата на персонала на фирмата са получените жалби от клиенти. Например минималният брой (или липса) на оплаквания от клиенти може да служи като критерий за ефективност. Освен това с помощта на тази информация можете да разберете за грешки при работа с клиенти и да предприемете мерки за отстраняването им.

Доклади.

Този метод за получаване на информация е необходим преди всичко за определяне на действителните резултати от работата и степента на постигане на индивидуалните цели на служителя. Източници на информация могат да бъдат не само финансови отчети, но и всякакви други, например отчет за броя на сключените сделки или продадените продукти (във физическо изражение). Прогнозите, получени от тази информация, са най-подходящи за изчисляване на бонуси, базирани на резултатите, и промени в заплатите. От друга страна, информацията, получена въз основа на отчетите за резултатите на компанията (или отдела), не казва много за причините за непостигане на поставените цели, тя само фиксира този факт. Поради това тази информация трудно може да се използва за определяне на насоките за развитие и обучение на персонала.

3.2 Методи за оценка на персонала на организацията

При избора на система за оценка на резултатите от работата на персонала е необходимо да се изхожда от целите на организацията и непосредствената задача на оценката (например развитие и обучение на персонала, промени във възнаграждението). Избраната система за оценка също трябва да е подходяща за културата на организацията.

Може да се разграничи три групи методи: общи методи; оценка на трудовото поведение; оценка на резултатите от труда.

Нека разгледаме по-подробно общите методи за оценка на персонала на организацията.

Общи методи.

Метод на писмените характеристики- един от най-простите методи за оценка на персонала. Ръководителят може да оцени работата на подчинения, като опише работата му със свои думи. Такава оценка може да се даде на резултатите от работата на служителя (приходи, обем на продадената продукция, нейното качество), бизнес качества, подходи към изпълнението на определени задължения. Също така, оценителят може да даде препоръки за развитието на служителя.

Пример за формуляр за оценка на метода на писмените характеристики е даден в приложение 1.

Ранжиране- най-старият и най-простият от техническа гледна точка метод за оценка на персонала. Според този метод резултатите от работата на служителите се сравняват, а оценяващият ръководител класира всичките си подчинени от най-добрите до най-лошите. Този метод предполага, че той напълно разбира служебните отговорности на своите подчинени и може да сравнява тяхното представяне едновременно въз основа на общи фактори. Привидната лекота на използване на този метод е измамна.

Класирането е подходящо само ако има малък брой оценявани служители, при условие че работните им задължения са практически еднакви. Но дори и в този случай използването на класиране при оценка на персонала може да бъде изключително субективно и да доведе до големи трудности при оценяването на служители със средни резултати.

градация.

Системата за оценка предвижда наличието на специфични нива на ефективност на труда, например високоефективни, ефективни, приемливи, неефективни, неприемливи. Резултатите от работата на всеки оценяван служител се сравняват с описанията на всяко от нивата, след което на служителя се определя нивото, което най-добре описва работата му.

Тази системаможе да се подобри чрез предварително разпространение, т.е. всяко ниво е предварително определено от съответния фиксиран процент служители. Този метод е известен като „определен метод на разпространение“.

Има няколко много силни аргумента в полза на използването на този метод, тъй като той преодолява проблема с надценяването или подценяването на подчинените от ръководителя, както и с поставянето на средни оценки на всеки подчинен. Освен това тази технология принуждава мениджърите да приемат по-сериозно процеса на оценка на персонала, което значително увеличава вероятността за идентифициране на тези служители, които вършат работата си добре, и тези, които не отговарят на необходимите критерии.

Въпреки това, технологията на предварително определено класиране на ефективността може да срещне съпротива в организацията. Ако се използва неправилно, тази технология може да доведе до повишена конкуренция, подкопаване на доверието и влошаване на работната атмосфера в екипа. От друга страна, абсолютните стандарти за определяне нивото на ефективност поставят конкретни цели пред персонала, без да водят до повишена конкуренция в екипа, т.е. необходимо е също така да се оценят условията за прилагане на метода.

Рейтингова (или графична) скала- един от най-популярните съвременни методиоценки на персонала. Скалата за оценка определя различни нива на представяне в дадена работа или умение и на всяко от тези нива се присвоява определен резултат. Обикновено мениджърът може да избере едно от няколко (обикновено 5 до 10) нива за всеки конкретен критерий. Критериите за оценка по рейтинговата скала по принцип могат да бъдат всякакви. Използвайки този метод, можете да оцените резултатите на служителите, степента на постигане на техните индивидуални цели, както и степента на притежаване на всяко умение или бизнес качества на служител. Пример за рейтингова скала е даден в Приложение 2.

Този метод предлага единен подход (базиран на обща скала) за оценка на различни служители, като по този начин осигурява единна база за оценка на персонала във всички отдели на организацията. В допълнение, методът на рейтинговите скали е доста лесен за използване, не изисква големи усилия от страна на оценяващия мениджър, големи финансови или времеви разходи.

Основният проблем при използването на този метод е несигурността при избора на оценки. Какво означава например 3 (Приемливо) или 5 (Отлично)? Каква е разликата между тях и на какво трябва да се основава при избора на една или друга оценка? За да се избегнат подобни въпроси, методът на рейтинговите скали не трябва да се използва самостоятелно, а в комбинация с други методи за оценка, които позволяват по-точно определяне и разграничаване на различните нива на ефективност.

.3 Създаване на процес за периодична оценка на персонала

Процесът на периодично оценяване (атестиране) на персонала служи за успешно постигане на целите на компанията. Тя ви позволява да свържете бизнес плана на компанията с плановете за работа и развитие на нейните служители. Продължителността на процеса на оценка (цикъл на оценка на персонала) обикновено е 1 година, но може да бъде и по-дълъг (до 18 месеца). Процесът на периодично оценяване е итеративен процес, т.е. при завършване на цикъла на оценка, процесът се повтаря отново.

Важно изискване за сертифициране е стриктното спазване на етапите на организация на тази работа. Сложността и качеството на процедурите за сертифициране трябва да съответстват на статута, квалификацията и опита в провеждането на сертифициране на специалистите по персонала. Ето защо въвеждането на сложни схеми и процедури в практиката на работа с персонала от самото начало е неоправдано. Първите стъпки за сертифициране трябва да бъдат прости, разбираеми за служителите на организацията и лесни за използване от ръководители на структурни подразделения и специалисти по човешки ресурси.

Най-предпочитаните етапи от изграждането на цялостна система за сертифициране и оценка на служителите, насочена към значително подобряване на ефективността на управлението на персонала, са най-малко следните:

) въвеждане на периодично (обикновено 2 пъти годишно) сертифициране (оценка) на персонала въз основа на интервюта (интервюта) и въпросници (попълване на специално разработени формуляри) на служителите на предприятието, за да се проверят техните бизнес и лични качества. Продължителност на етапа: 1 - 2 години;

) добавяне на интервюиране и разпит със система за атестация и листове за оценкасе прилага не повече от веднъж годишно, за да се повиши обективността на оценката и проверката, заедно с други резултати от работата на служителя на тази позиция, степента на съответствие с неговите изисквания за работа. Продължителност на етапа: 2 - 3 години;

) преход към система за управление на персонала по цели с най-обективна оценка на приноса на всеки служител на предприятието за резултатите от работата на неговото структурно звено и организацията като цяло. Продължителност на етапа: минимум 2 години;

По този начин преходът към пълноправен, базиран на съвременни изискванияСистемата за управление на науката за цялостна оценка и сертифициране на персонала не може да отнеме общо по-малко от 5 години.

Процедурата за организиране и провеждане на сертифициране предполага ясно предписание: времето (честотата) на сертифициране на сертификационната технология, нейните форми (процедури), разпределението на областите на отговорност за разработването и изпълнението на сертификационните дейности, процедурата за изпълнение резултати (резултати) от сертифициране.

Въвеждането на система за оценка и сертифициране на персонала трябва да бъде предшествано от предварителен етап, чието съдържание е следното: висшето ръководство на организацията със специална заповед трябва да уведоми ръководителите на структурни подразделения и служителите на предприятието за времева рамка и защо се извършва сертифицирането на персонала, какви цели и задачи преследва, какви заключения ще донесе за организацията като цяло и за всеки служител поотделно.

На негово разположение ръководството трябва:

обяви кой ще подготви методическата подкрепа за атестиране, т.е. разработване на цели, задачи, процедури за сертифициране и др.

определя списъка с документи, които трябва да бъдат разработени преди началото на сертифицирането;

определя ориентировъчните дати за първа освидетелстване и срока, през който всички участници в освидетелстването трябва да се запознаят с процедурите и документите за освидетелстване, да правят мотивирани бележки и предложения.

3.4 Етапи на периодична оценка на персонала

Процесът на периодично оценяване на персонала има за цел да допринесе за следните задачи:

*Определяне на индивидуални планове за работа на служителите на организацията за предстоящия период;

* Създаване в рамките на работния план, по взаимно съгласие със служителя, на индивидуални ключови цели и задачи;

*Мониторинг на напредъка в постигането на възложените задачи чрез мини-интервюта и по-официално интервю за междинна оценка;

*Оценка на работата на служителите и определяне на индивидуалните нужди от обучение, необходимо за подобряване на ефективността на служителите;

*Подобряване на работните взаимоотношения между оценители и оценители;

*Определяне на размера на възнаграждението и промени във възнаграждението в зависимост от работата на служителя и приноса му за постигане на целите на компанията.

Основните етапи на периодичната оценка на персонала:

Планиране на работата;

поставяне на цели, разработване на критерии за оценка и рейтинги;

система от индивидуални цели;

план за действие;

определяне на ключови цели и умения;

междинно интервю или мини-интервю;

интервю за оценка;

определяне на оценката;

планиране на работата.

Цикълът на периодична оценка на персонала започва с определяне и обсъждане на работния план на всеки служител и ръководител за предстоящия период. основна целтакова обсъждане е разработването на работен план, който идентифицира ключови индивидуални цели и задачи за следващата година, както и малък брой по-малко значими цели.

Оценката на работата на персонала в компанията се извършва чрез преки оценки (или оценки на резултатите от труда) и косвени оценки (или оценки на работата на служителя по качества), които влияят върху постигането на тези резултати. Оценките се допълват взаимно и имат различни преки цели.

Групата на преките оценки включва оценки за постигане на целите и оценки за нивото на принос на служителя към дейността на организацията и звената. Ако целите са поставени строго индивидуално, тогава описанията на оценката на нивото на принос се разработват не за всеки изпълнител поотделно, а за работни групиработници.

Косвените оценки се отнасят до фактори, които характеризират самия служител, неговите професионални умения, способности и знания. Тези характеристики са свързани с работата на служителя чрез функционална зависимост.

Преките и непреките оценки се използват заедно като елементи на обща система за оценка, която отговаря на различни цели при работа с персонала.

Най-голямата трудност при осъществяването на управлението по цели се състои именно в дефинирането на система от индивидуални целеви показатели. След това процесът на оценка се свежда до сравнително проста операция за сравняване на действителните резултати с тези, които са били установени преди началото на периода на оценка.

Освен това оценката на персонала засилва традиционния механизъм за управление на персонала, основан на строга система на индивидуална отговорност и стимули за мениджърите. Това ще ви позволи да увеличите максимално потенциала на всеки служител в организацията.

Изборът на форми за оценка на резултатите. Оценка на резултатите, т.е. действителната оценка на служителя при постигане на целите се състои в сравняване на действителните резултати с дадено ниво.

След такова сравнение не е трудно за мениджъра да определи общ резултатрезултатите от работата на оценявания служител за разглеждания период. В същото време оценката може да се отклонява до известна степен от средноаритметичната стойност поради факта, че една или друга цел е малко по-различна по важност. Освен това ръководителят може да вземе предвид специални външни обстоятелства, които са повлияли на резултатите и са били извън контрола на оценявания служител. В такъв случай тези обстоятелства трябва да бъдат обяснени подробно в полето за коментари.

Критерии за избор на форма за оценка. Разработването на критерии за оценка е процесът на избор на система от фактори, които са повлияли на постигането на целите по отношение на това как те са повлияли на дейността на служителя и са се отразили върху нейните резултати в даден период от време. Освен това се оценяват не възможностите (потенциала) на служителя, а реалните прояви на професионални качества в периода от време, който се разглежда при оценката.

Трябва да бъдат избрани критериите, които са най-важни и най-приложими за конкретна длъжност или група позиции с едно и също име.

Системата от фактори се състои от три основни групи:

Технически знания и умения;

Умения за решаване на проблеми;

Управленски умения (или умения междуличностна комуникацияпри липса на управленска отговорност)

Техническите знания и умения означават, че служителят има определено ниво на "ноу-хау" в областта на пряката отговорност.

Уменията за решаване на проблеми означават способността да се идентифицира какви данни са необходими на служителя за решаване на проблеми, да се определи техният източник и въз основа на това да се стигне до логични заключения. Всяка от основните групи може да бъде оценена в най-простия вариант чрез една оценка, но в повечето случаи се очаква по-смислен анализ в рамките на всяка от основните групи.

Разработването на система от фактори трябва да се извършва от специалисти от службата за персонал директно в сътрудничество с ръководителите, в чието подчинение се намират позициите на тази професионална група.

Управленските умения могат да бъдат разкрити като "комуникационни умения", "координиране на усилията", "представителство". Точно както „внимателното отношение към подчинените” характеризира лидерите, те са неразделна част от знанията и уменията на ефективния лидер.

Заключение

Оценката на персонала на компания с 30-50 души (да не говорим за корпорации с хиляди служители) може да бъде доста труден и отнемащ време процес. И това не се дължи само на техническата сложност на анализирането на целия набор от оценки за всеки от служителите и съставянето на всички необходими документи за оценка. Практически е невъзможно да се изчислят "ръчно" различни сценарии за оценка на персонала, т.е. определяне на общата интегрирана оценка на служителите на компанията с различни стойности на тегловните коефициенти на показателите за оценка, въпреки че тази задача е от значение при вземането на управленски решения.

Очевидно без подходяща компютърна програма, която да поеме всички технически трудности, оценката и сертифицирането на персонала, вместо ефективна технология за управление, може да се превърне в рутинна, формална процедура, която не изплаща усилията и времето, инвестирани в нея . За ефективно решениезадачи, пред които е изправена оценката на персонала, програмата трябва да предоставя възможност за:

гъвкаво приспособяване на системата от оценявани показатели към спецификата на дейността на фирмата;

автоматизирано съставяне на документи за оценка;

определяне на различни коефициенти на тежест за прогнозните показатели.

На Запад множество компютърни фирми и консултантски компании предлагат всякакви софтуерни продуктиавтоматизация на оценката на персонала.

В Русия на този моментналице е не само недостиг на софтуерни инструменти за оценка на персонала, но и пълно отсъствие на компютърни програми за подпомагане на вземането на управленски решения в областта на управлението на човешките ресурси. Програми като "1C - Персонал", "BOSS - Kadrovik" и др. всъщност са насочени към решаване на чисто счетоводни и правни задачино не и проблеми с управлението. Възможна причина за този проблем е силното подценяване у нас на значението на човешкия капитал като най-важен производствен фактор в постиндустриалното общество и конкурентоспособността на едно предприятие.

Един от малкото средства за автоматизация на оценката на персонала в родната практика е компютърната система "Оценка на персонала", разработена от консултантската компания "ТОР - Консултант". В тази програма има изключително успешна комбинация от възможността за извършване на оценки за различни сценарии, изграждане на формуляри за оценка на отчетите, от една страна, и максимална лекота на използване, от друга. В допълнение към провеждането на експертна оценка, програмата предвижда възможност за оценка чрез тестване, т.е. реално е осигурено прилагането на един от най-модерните методи за оценка на персонала - скала за наблюдение на трудовото поведение.

Библиография

1. Е.В. Маслов. Управление на персонала на предприятието. - М .: Infra-M, 1999, 295 страници.
2. Основи на научната организация на труда в предприятието: Урокза гимназия. Изд. НА. Поляков. - М .: Профиздат, 1987, 2875 страници.
3. Оценка на персонала. / В.Е. Хруцки, Р.А. Толмачев. - 2-ро изд., преработено. И допълнително. - М.: Финанси и статистика, 2007. - 224 с., ил.
4. Управление на персонала на организацията. В.П. Перачев. - Москва, 1998 г., 447 с.
5. Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременна организация - М .: 2002 г., 355 стр.
6. Травин В.В., Дятлов В.А. Основи на управлението на персонала - М.: 1995 г., 205 с.
7. Управление на персонала на организацията. Учебник / под редакцията на А.Я. Кибанова 2-ро издание, допълнено и преработено - М .: - ИНФРА - М. 2002 г., 636 стр.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

На настоящ етапразвитието на бизнес технологиите, ключовите ресурси на всяка организация, наред с финансовите, информационните, технологичните, са човешките ресурси. Предприятията се конкурират, включително и на ниво професионално развитие на своите служители – техните знания, умения и способности. За най-разумното и ефективно използване на този ресурс е необходимо да се оцени правилно. Различни системи, методите и методите за оценка на персонала позволяват да се идентифицира и отключи потенциалът на всеки служител и да се насочи този потенциал към изпълнението на стратегическите цели на компанията. В тази статия ще ви помогнем да се ориентирате в тяхното разнообразие и да изберете тези, които са най-подходящи за вашата организация.

Оценката под една или друга форма се извършва на всеки етап от работата с персонала:

• избор на кандидат за свободна позиция : оценката е необходима, за да се установи съответствието на уменията и способностите на кандидата (както професионални, така и лични) с изискванията на длъжността и корпоративната култура на компанията;
• по време на теста (пробен период):целта е допълнително да се оцени степента на съответствие на служителя със заеманата длъжност и степента на неговата адаптация в компанията;
• в ход текущи дейности: на този етап оценката е насочена към изясняване на плана за професионално и кариерно израстване на служителя, вземане на решения за бонуси, преразглеждане на заплатите;
• обучение на служителите (в съответствие с целите на компанията):необходимо е да се определят текущите знания на служителя и необходимостта от неговото обучение, желателно е подобна процедура да се извърши след завършване на обучението;
• прехвърляне на друг структурно подразделение: необходимо е да се определят възможностите на служителя за изпълнение на нови трудови задължения;
• формиране на кадрови резерв:оценка на професионалния и на първо място личностния потенциал на служителя;
• уволнение:на този етап е необходима оценка за идентифициране на некомпетентността на служител и в този случай само резултатите от сертифицирането могат да послужат като основание за уволнение.

Формализирани системи за оценка на персонала

Оценката на персонала не винаги е ясна и формализирана. Въпреки това, с развитието на анализа на бизнес процесите, по-внимателно отношение към стратегическо развитиекомпании започнаха да се появяват формализирани системи за оценка, базирани на стратегическите цели на компаниите. Тези системи за точкуване са известни с няколко вариантни имена:

• оценка на изпълнението - оценка на изпълнението;
• преглед на изпълнението - преглед на изпълнението;
• оценка на изпълнението - оценка на извършената работа;
• оценка на изпълнението - оценка на изпълнението на дейностите;
• доклад за управление на изпълнението - доклад за управление на изпълнението;
• изследване на изпълнението - оценка на изпълнението;
• резюме на представянето - кратко резюме на ефективността на работата;
• оценка на ефективността - определяне на нивото на ефективност на работата.

Малко по-късно се появи по-подробна (въз основа на оценката на ефективността на всеки служител) система. Управление по цели (MBO) - управление на изпълнението. Същността на този подход е, че списък с ключови задачи (критерии за работа) се формира за служителя в един стандарт. Този стандарт, като правило, включва името, описанието и тежестта на задачата, както и планираните и действителните показатели за нейното изпълнение (с посочване на подходящите мерни единици) в общия списък на задачите на обекта за управление. В този случай е много важно изпълнението на всяка задача да е измеримо. В края на одобрения период служителят и мениджърът оценяват изпълнението на всяка цел (обикновено в проценти) и целия личен план на служителя.

Постепенно при оценката на персонала все повече се акцентира върху отчитането на личните и професионални качества на отделния служител. И така, едно от развитията - управление на изпълнението - е по-амбициозна система от MBO, тъй като е насочена не само към оценка на резултата, но и отчитане на "средствата", с които се постига този резултат - личните качества на служителите.

Система "360 градуса" е създаден с цел повишаване на обективността на оценката. Предполага се, че по време на процедурата по оценка се интервюират колеги, ръководители, подчинени и клиенти на служителя; това води до намаляване на субективизма на оценката. Процедурата се провежда на няколко етапа: определят се критерии за оценка, съставят се въпросници, провежда се въпросник, накрая се анализират резултатите и се разработва план за развитие на недоразвити компетенции.

Важно е правилно да се определят критериите за оценка, които не могат да бъдат еднакви за различните позиции. За всяка длъжност се определя собствен набор от компетенции с предварително разработени показатели за оценка – поведенчески примери. Предимството на тази система за оценяване е нейната относителна простота. Трябва обаче да се има предвид, че при провеждане на мащабно изследване процесът на обработка на получените данни се затруднява. Освен това са необходими ясно определени критерии за оценка. Освен това е необходимо правилно да се организира събирането на информация, информирайки хората за целите на тестването.

Център за оценка - включва цялостна оценка на даден служител по отношение на компетенциите и следователно по-внимателно отношение към личните и професионални качества на конкретен служител. Тази процедура най-често включва:

• интервю с експерт, при което се събират данни за знанията и опита на служителя;
• психологически, професионални тестове;
• кратко представяне на участника пред експерти и други участници;
• бизнес игра(под ръководството на наблюдател група служители или кандидати разиграват бизнес ситуация по предварително подготвен сценарий);
• биографична анкета;
• описание професионални постижения;
• индивидуален анализ на конкретни ситуации (бизнес казуси);
• експертен надзор, резултатите от който са препоръки за всеки служител.

За Русия традиционната система за оценяване е атестация . Използван е в предприятия в съветско време. За съжаление атестирането е силно подценявано като система за оценяване. Всъщност тя е много подобна на Performance Management, но тъй като е изключително формализирана и регламентирана процедура, изостава много по отношение на използваните методи - законодателството не е в крак с развитието на методите за оценка. Освен това на сертифициране подлежат служителите, които заемат длъжности, определени в нормативни актове. Руска федерация, субекти на федерацията и общински органи. В резултат на това в настоящите условия на липса на единен стандарт за длъжностите сертифицирането става възможно само в бюджетни институции.

Методи и техники за оценка на персонала

Условно всички методи за изследване на една организация могат да бъдат разделени на три основни подхода: хуманитарен, инженерен и емпиричен. Методите за оценка на персонала са най-свързани с емпиричния подход, тъй като се основават на разпространението на успешен индустриален или функционален опит, използването на прецедентен опит при вземането на решения. В повечето случаи оценката е сравнение на характеристиките, получени по време на изследването, с характеристиките на „референтна проба“. Емпиричните методи на изследване обикновено се разделят на количествени и качествени.

Количествени методи

Количествените методи могат да се характеризират като формализирани и масови. Формализирането се изразява в насочване към изследване на строго определени анализирани величини, предварително зададени, и тяхното количествено измерване. Високото ниво на формализиране на количествените методи е свързано с тяхната статистическа обработка.

Най-разпространеният количествен метод е разпитване . По време на процеса на проучване, служителят/кандидатът за свободно работно място е помолен да отговори писмено на въпросите, представени във формуляра въпросник- Въпросници. Поради лекотата на използване и обработка, въпросниците могат да се използват както отделно, така и като компонент на почти всички видове цялостна система за оценка на персонала. Според формата въпросите във въпросника са разделени на отворени, изискващи свободен отговор, и затворени, отговорът на които е да изберете едно (или повече) от няколко твърдения, предложени във въпросника. Един от многото варианти за използване на въпросника е да се събере информация за реалните бизнес и лични компетенции на служител в рамките на 360-градусовата система за оценка. В този случай проучването на неговия ръководител, колеги, подчинени и клиенти значително спестява време както на респондентите, така и на служителя, който обработва получените данни.

Един от видовете проучвания, използвани за оценка на персонала, са личностни въпросници - клас психодиагностични методи, предназначени да определят степента на тежест на определени личностни черти на индивида. По форма те представляват списъци с въпроси, а отговорите на темата са представени количествено. Като правило, с помощта на този метод се диагностицират характеристиките на характера, темперамента, междуличностните отношения, мотивационните и емоционалните сфери. За тази цел се използват специфични методи. Ето най-популярните от тях:

1. Многофакторни личностни въпросници (предназначени да опишат широк спектър от индивидуални личностни характеристики):
   • Въпросник на Cattell (16-PF): основните фактори са общото ниво на интелигентност, нивото на развитие на въображението, податливостта към нов радикализъм, емоционалната стабилност, степента на тревожност, наличието на вътрешни напрежения, нивото на развитие на самоконтрола, степента на социална нормализиране и организираност, откритост, изолация, смелост, отношение към хората, степен на доминиране - подчинение, зависимост от групата, динамичност;
   • Въпросник за MMPI: основните скали включват соматизация на тревожност, тревожност и депресивни тенденции, потискане на фактори, причиняващи тревожност, реализиране на емоционално напрежение в прякото поведение, тежестта на мъжките/женските черти на характера, ригидност на афекта, фиксиране на тревожност и рестриктивно поведение, аутизъм , отричане на тревожност, хипоманиакални тенденции, социални контакти;
   • Въпросник за FPI: този въпросник е създаден предимно за приложни изследвания, като се взема предвид опитът от конструирането и използването на такива добре познати въпросници като 16PF, MMPI, EPI и др. Скалите на въпросника отразяват комбинация от взаимосвързани фактори. Въпросникът е предназначен за диагностика на психични състояния и личностни черти, които са от първостепенно значение за процеса на социална, професионална адаптация и регулация на поведението;
   • Характерологичен въпросник на Леонхард: тестът е предназначен да идентифицира вида на акцентирането (определена посока) на характера. Акцентуациите се считат за крайна версия на нормата, което е основната им разлика от психопатията - патологични разстройства на личността. Диагностицирани са следните типове акцентуация на личността: демонстративна, заседнала, педантична, възбудима, хипертимна, дистимна, тревожно-страхова, афективно-екзалтирана, емоционална, циклотимична.
2. Въпросници за мотивационни характеристики:
   • Въпросник на Rean: диагностицират се мотивацията за постигане на успех и мотивацията за избягване на провал;
   • Тест за педантичност предназначени да диагностицират нивото на педантичност. От една страна, педантичността е желанието да се следват приетите форми, ревниво и упорито спазване на различни дреболии и загуба на представа за същността на въпроса. От друга страна, педантичността се проявява и в усърдие, отговорност, добросъвестно отношение към задълженията, строгост и точност, стремеж към истината.
3. Въпросници за психическо благополучие (оценява се нивото на невропсихическа адаптация, тревожност, невропсихична стабилност, невротизъм, социална адаптация):
   • Методология за определяне на устойчивостта на стрес и социалната адаптация на Холмс и Рейдж: Лекарите Холмс и Рейдж (САЩ) изследват зависимостта на заболяванията (включително инфекциозни заболявания и наранявания) от различни стресови житейски събития при повече от пет хиляди пациенти. Те стигнаха до извода, че психичните и физическите заболявания обикновено се предшестват от определени големи промени в живота на човека. Въз основа на своите изследвания те съставиха скала, в която всяко важно житейско събитие отговаря на определен брой точки, в зависимост от степента на неговата стресиращост;
   • Методът на Хек и Хес за бърза диагностика на невроза: предварителна и обобщена диагностика на вероятността от невроза;
   • Скала за реактивна и лична тревожност на Spielberger: идентифициране на нивото на лична и реактивна тревожност. Личната тревожност се разбира като стабилна индивидуална характеристика, която отразява предразположеността на служителя към безпокойство и предполага, че той има склонност да възприема доста широк спектър от ситуации като заплашителни, като реагира на всяка от тях с определена реакция.
4. Въпросници за самоотношението (изследват се характеристиките на отношението на служителя към себе си):
   • Методика за лична самооценка (Budassi): определя се нивото на самочувствие (надценено, подценено или нормално);
   • Въпросник на Стефансън: техниката се използва за изучаване на представите на служителя за себе си. Предимството на техниката е, че при работа с нея субектът показва своята индивидуалност, истинското „аз“, а не съответствие / неспазване на статистическите норми и резултатите на други хора.
5. Темпераментни въпросници:
   • Личностният въпросник на Айзенк: тестът е насочен към диагностициране на личностни параметри, невротизъм и екстраверсия-интроверсия;
   • Въпросник Strelhau: диагностицират се силата на процесите на възбуждане, процесите на инхибиране, подвижността на нервните процеси.
6. Въпросници за ценности (използвани за изследване на ценностно-семантичната сфера на индивида):
   • Тест на Rokeach "Ценностни ориентации": техниката се основава на директно класиране на списъка от ценности.
7. Въпросници за емоционални характеристики:
   • Тест "Емоционално прегаряне": степента на психологическа защита се разкрива във формата " емоционално изгаряне» (тази техника е особено подходяща за служители, участващи в областта на взаимодействието с хората);
   • Скала за оценка на значимостта на емоциите: техниката, предложена от B.I. Додонов, е насочена към идентифициране на емоционалните състояния на човек, които му доставят удоволствие.
8. Тестове за поведенческа активност:
   • Методика „Изход от трудно житейски ситуации»: определя се доминиращият начин за решаване на житейски проблеми в човека.

Трябва да се отбележи, че много от горните методи първоначално са разработени и използвани в клиничната психология и едва след това започват да се използват в предприятията за оценка на персонала. Тези методи обаче в по-голямата си част не са били достатъчно адаптирани за оценка на служителите, следователно, за да се използват в организации, е необходим специалист с доста високо ниво на познания в областта на психологията.

Друг важен метод за оценка на персонала е тестове за способности . Те представляват специално подбран стандартизиран набор от задачи, който служи за оценка на потенциалната способност на човек да решава различни проблеми. Всеки вид тест за интелигентност може да се счита за тест за способности. За идентифициране на специфични способности, например за определени видове дейности (медицина, технологии, право, образование и т.н.), се разработват специални тестове. Може би най-разпространените сред методите, използвани при оценката на персонала, са тези, насочени към идентифициране на професионалните способности на служителите. Най-доказаните методи са следните:

• Тест за структура на интелигентността на Амтауер : предназначен да определи способността за абстрактно мислене, памет, пространствено въображение, езиково усещане, математическо мислене, формиране на преценка и др.
• Тест на Гилфорд: ви позволява да измервате социалната интелигентност, което е професионално важно качествои позволява прогнозиране на успеха на дейностите на учители, психолози, психотерапевти, журналисти, мениджъри, адвокати, следователи, лекари, политици, бизнесмени.
• Raven тест: позволява използването на прогресивни матрици не само за оценка на самия интелект, но също така дава възможност да се получи представа за способността на служителя за систематизирана, систематична, методична интелектуална дейност.

Трябва да се отбележи, че много от известните тестове за способности не предоставят достатъчно материал, за да се правят прогнози въз основа на тях. Те предоставят ограничена информация, която трябва да бъде допълнена с информация от други източници.

Качествени методи

За разлика от количествените се отделят качествени методи на изследване, които са неформални и са насочени към получаване на информация чрез задълбочено изследване на малко количество материал. Един от най-често използваните методи е интервю .

Методът на интервюто се отличава със строга организация и неравностойни функции на събеседниците: интервюиращият (специалистът, който провежда интервюто) задава въпроси на респондента (оценен служител), не води активен диалог с него, не изразява мнението си и прави да не разкрива открито личното си отношение към зададените въпроси и отговорите на субекта. Задачата на интервюиращия е да минимизира влиянието си върху съдържанието на отговорите на респондента и да гарантира благоприятна атмосферакомуникация. Целта на интервюто от гледна точка на интервюиращия е да получи отговори от респондента на въпроси, формулирани в съответствие с целите на изследването (качествата и характеристиките на оценяваното лице, чието отсъствие или присъствие трябва да бъде идентифицирани).

Въз основа на различни параметри е обичайно да се разграничават няколко вида интервюта. Следните видове са най-използвани при оценката на персонала.

Биографично интервю фокусирани върху предишната трудова история на кандидата. Когато се извършва, се приема, че поведението в миналото е индикатор за поведението в бъдещето. Биографичните интервюта се фокусират върху трудовия опит и стила на работа на оценяваното лице. Работите се събират в обратен хронологичен ред. Интервюто оценява степента на важност на текущата работа на служителя за организацията и неговата компетентност по отношение на покриване на изискванията за определена длъжност. В същото време трябва да задавате правилно подбрани въпроси и да спазвате еднакви условия за всички оценявани. На практика въпросите идват от „изискванията към служителите“, които изброяват индивидуалните характеристики, необходими за успешното изпълнение на работата. Предимството на биографичното интервю е, че отговаря на очакванията на кандидата (служителя) и му дава възможност да се представи по най-добрия начин. Същият този фактор обаче може да причини пристрастност в оценката. Ефективността на такова интервю зависи и от това колко правилно въпросите се отнасят към критериите за работа.

поведенческо интервю съдържа структуриран списък от въпроси, създадени около опит или способности в конкретни области или критерии, свързани с работата. Тези критерии са идентифицирани в процеса на анализ, чийто предмет е работата и поведението на успешните служители. Основното предимство на поведенческия подход е, че се занимава с уменията, които са важни за работата. От друга страна, такова интервю може да отнеме много време, тъй като по време на него е необходимо да се обсъдят всички важни аспекти на работата. Освен това, поради факта, че интервюто е фокусирано върху процеса на извършване на определена работа, е лесно да се пропуснат важни въпроси относно общата професионална подготовка на кандидата/служителя.

ситуационно интервю се основава на изграждането на определени ситуации и предложението на оценявания служител да опише модела на своето поведение или изход от тази ситуация. В процеса на оценяване служителят се опитва да даде социално желани отговори, тоест такива, които смята за социално правилни. По време на интервюто става възможно да се оцени доколко тези възприятия съответстват на ценностите на организацията, приетите модели на поведение, както и работата, която служителят извършва.

Проективно интервю се основава на специална конструкция от въпроси по такъв начин, че те предлагат на служителя / кандидата да оцени не себе си, а хората като цяло или някакъв характер. Проективните техники се основават на факта, че човек е склонен да прехвърля своя житейски опит и нагласи към тълкуване на действията на други хора, както и към измислени ситуации, герои и др. При проективно интервю е по-малко вероятно служителят да даде социално желани отговори. Процесът на провеждане на проективно интервю обаче е много дълъг и получените данни са доста трудни за обработка. Освен това професионалните и личните качества на интервюиращия ще окажат значително влияние върху резултата.

Един от основните качествени методи за оценка на персонала също е традиционният анализ на документи . Смята се, че документите са или могат да бъдат надеждни доказателства за явления, случващи се в реалността. В много отношения това се отнася за официалните документи, но може да се отнася и за неофициалните. Анализът на документи означава трансформирането на оригиналната форма на информацията, съдържаща се в документите, във формата, необходима за оценителя на персонала. Всъщност това не е нищо повече от тълкуване на съдържанието на документа, неговото тълкуване. В процеса на анализ на документи, автобиографии, препратки и мотивационни писма, документи за образование (дипломи, удостоверения, свидетелства за квалификация), научни и публицистични трудове и др.

Има методи, съдържащи характеристики както на качествени, така и на количествени методи. На първо място, това се отнася за бизнес казуси . Бизнес казусът е цялостно описание на ситуацията, в която се е намирала една реална компания. Казусът, като правило, описва външната среда и вътрешната среда на компанията, както и техните промени във времето. Събитията, пред които са изправени мениджърите, както и действията на последните, са представени в реда, в който са се случили в действителност. Но най-важното е, че случаят формулира проблема, който този или онзи служител на компанията трябваше да реши. Точността и верността на избора на типична работна ситуация и професионализмът при създаването на бизнес казус определят надеждността на прогнозата при използване на този метод. От една страна, методът се основава на прагматизма на предложените варианти за решаване на бизнес проблеми, от друга страна е възможно да се идентифицира система нестандартни подходикъм решаване на типични ситуации, което определя степента на креативност на служителя.

На настоящия етап повечето оценители на персонала се стремят да създадат цялостни системи за оценка на персонала на предприятието, включващи доста голям брой методи, за да сведат до минимум грешките в процеса на оценка. Въпреки това, на първо място, важно е не само да се съберат няколко метода, но и да се адаптират към условията, съществуващи в организацията, а често - когато става въпрос за чужди методи - към условията на руската реалност. От голямо значение тук е професионализмът и опитът на специалиста, който ръководи процеса на оценяване, тъй като изпълнението на тази задача, освен съответните личностни качества, изисква знания и компетенции в областта на психологията и разбиране на бизнес процесите, целите и спецификата от дейността на фирмата.