Същите критерии като Оценяване и атестиране на персонала по делови и личностни качества: Методика „360 градуса. Каква е разликата между добър и лош превод?

В Москва се състоя тържествено обобщаване на резултатите от общоруския проект „РЕЙТИНГИ НА АВТОМОБИЛА НА ГОДИНАТА – 2018“. На гала вечерпредставители на пресата, участници в мисията "Автомобил на годината", ръководители на големи компании, представители на PR и маркетинг на автомобилни компании и автоблогъри.

Според ръководителя на проекта „Кола на годината в Русия“ Владимир Безукладников, „Оценките“ се различават от пролетния проект „Награда за кола на годината“ по това, че в тях гласуват хора от цялата страна. Те избират автомобили по същите критерии като в живота. "Премиум" се избира според показателите на производителите. Тази година гласуването се проведе в четири номинации - "Работни коне", "Модерни", "Семейни", "Надеждни" автомобили.

Първо място в категорията „Работни коне“ с голяма разлика от почти 5000 гласа заеха ЛАДА Ларгус. Второ и трето място заеха HYUNDAI, SOLARIS и GAZ, GAZEL NEXT. Сред "модерните" SUBARU, FORESTER са водещи. Следват го съответно VOLVO, XC90, с малка преднина и 3-то място от AUDI, A8. Първите три "Family" са разделени помежду си на SKODA, KODIAQ, SUBARU, FORESTER, LADA, LARGUS. TOYOTA, LAND CRUISER PRADO, вече много години е първият сред най-надеждните. Руснаците смятат тази кола за най-адаптирана към руските пътища. На второ и трето място са SUBARU, FORESTER и TOYOTA, CAMRY. Като цяло в тази категория продуктите на TOYOTA заемат 5 места от първите десет.

Един от победителите в конкурса, красивото SUBARU, FORESTER, беше дадено като награда на победителя в мисията „Автомобил на годината“, която наскоро приключи в Сочи. Капитанът Евгений Копитов, заедно с екипа си, изпълниха успешно всички задачи и заслужено получиха наградата. В допълнение към ключовете за кола, подаръкът включваше комплект първокласни гуми Continental VikingContact 7 и двигателно масло TOTAL Quartz. Останалите от отбора също получиха като подарък сертификати за комплекти гуми.

знаниечовек в гуната на невежеството поражда привързаност към един вид дейност като единствената важна, е много беден и не отразява истината. Неговата дейностсе извършва в илюзия, в незачитане на инструкциите на Шастрите, без загриженост за робството, насилието или страданието, причинени на другите. Изпълнител: Той непрекъснато се занимава с дейности, противоречащи на инструкциите на шастрите, материалистичен, упорит, измамен и изтънчен в обиждането на другите, мързелив, мрачен и бавен. разбиране: Той приема неверието за вяра и вярата за неверие, е под прикритието на илюзията и тъмнината, винаги насочена в грешната посока. Неговата решителностне помага за преодоляване на съня, страха, тъгата, мрака и заблудите. Неговата щастиесляп за себеосъзнаване, призрачен от началото до края и произлиза от сънливост, мързел и илюзия.

Стихове 45-54.

1. Как човек трябва да се отнася към естествените си наклонности?

Ако човек все още не се е издигнал над гуните на материалната природа, трябва да изпълнява задълженията си според естествената си склонност към удовлетворението на Бога. Така, почитайки всепроникващия Господ, всеки може да постигне съвършенство.

2. Защо е по-добре да направите своя собствена собствен бизнесотколкото да вършиш работата на някой друг?

Изпълнението на задълженията, предписани според естеството на всеки, никога не предизвиква греховни реакции, затова е по-добре да следваш своя дълг, дори и да е несъвършено изпълнен, отколкото да изпълняваш съвършено чуждия.

Изпълнението на задълженията на други хора води до следното: 1) насърчава се дейност по собствена прищявка (т.е. сетивното наслаждение става мотив), което в крайна сметка води до хаос; 2) основите на обществото са подкопани (ако човек реши да промени вида на своята дейност, тогава тези, които зависят от неговата дейност, могат да пострадат); 3) човек се занимава с нещо, към което няма естествена склонност, това му причинява неудовлетвореност и заплашва морален разпад. (Изпълнението на задълженията на другите не е толкова лесно, колкото може да изглежда, защото тенденциите, които ни обуславят, са вкоренени в нас много по-дълбоко, отколкото осъзнаваме.)

Обобщете основните точки на стих 48 и неговия коментар.

Точно както огънят винаги е придружен от дим, така и всички дейности са замърсени от гуните на материалната природа. Въпреки това, ако има такива професионална дейностсе извършва за задоволяване на Кришна, всички недостатъци, присъщи на тази дейност, се елиминират. Следователно човек трябва да изпълнява предписаните му задължения, дори ако тази дейност е пълна с недостатъци.

4. Защо човек в Кришна съзнание автоматично става саняси?

Истинското отречение означава, че човек постоянно осъзнава себе си като неделима частица от Върховния Господ и следователно смята, че резултатите от работата му трябва да се ползват от Върховния. Това е Кришна съзнание. Така този, който действа в Кришна съзнание, е истински саняси. той не е привързан към нищо материално.

5. Ако преданото служене започне, след като човек достигне Брахман съзнание (18.55), трябва ли първо да се самоосъзнаем и след това да поемем към Кришна съзнание?

Това е ненужно. Преданото служене е едновременно цел и средство. В етапа преди освобождението бхакти е средството за пречистване, чрез което човек се отървава от фалшивото его и достига етапа на брахма-бхута. След освобождението бхакти е естественото качество на душата в нейната вечна връзка с Кришна.

Следователно Кришна съзнание трябва да се практикува дори ако все още не сме освободени.

Стихове 55-63.

1. Какво означават думите "бхактя мам абхиджанати" за учените и философите емпиристи?

Висшата божествена личност е непонятна за спекулантите и невярващите. Истината за Върховната личност може да бъде разкрита само на човек, ангажиран с чисто предано служене.

2. Отговорете на следното твърдение: "Тъй като преданоотдаденият работи с материалната енергия, той трябва да получи кармични реакции."

За един преданоотдаден, който е напълно в съзнание за Кришна, всичко е духовно, защото той ангажира всичко в предано служене на Бога. Енергията на Господа започва да действа като материална само когато се опитаме да й се насладим, а когато човек използва енергията на Господ според нейното първоначално предназначение - в служба на Господа, тогава тази енергия остава духовна. Следователно чистият преданоотдаден винаги е свободен от плодотворните последици от своите дейности.

3. Как бихте отговорили на въпроса (позовавайки се на текстове 18.59-60) "Защо да работим усилено за Кришна?"

Едно живо същество е принудено да действа активно. Ако някой откаже да действа според инструкциите на Кришна, той пак ще бъде принуден да действа според материалните гуни. Но всеки, който доброволно се посвети изцяло на служене на Кришна, ще преодолее всички препятствия на условния живот и ще постигне съвършенство.

Стихове 64-78.

1. Обобщете със собствените си думи най-важните инструкции на Бхагавад Гита, дадени в стихове 65 и 66.

Най-поверителната част от знанието е, че човек трябва да стане чист преданоотдаден на Кришна.винаги мислете за Него и действайте за Него. Господ обещава, че всеки, който е в Кришна съзнание, ще се върне в обителта на Кришна. Препоръчително е да фиксирате ума си върху оригиналната форма на Бог Кришна. Концентрацията на ума върху тази форма е същността на най-тайната част от знанието.

Кришна съветва Арджуна просто да Му се предаде, като се откаже от всички други форми на дхарма. Човек може да си помисли, че без да е свободен от всички греховни реакции, не може да влезе в пътя на преданото служене. За да разсее подобни съмнения, Кришна казва, че самият той ще освободи преданоотдадения от всички последствия от миналите му греховни действия. По този начин, просто като се отдаде на Кришна, човек може незабавно да постигне всички положителни резултати, избягвайки ненужната загуба на време.

2. Кой трябва да бъде преподаван на науката Бхагавад Гита и кой-Не?

Това поверително знание не трябва да се дава на някой, който не е преминал през тапася на религиозния процес, който никога не се е опитвал да служи предано на Бога, който не е помагал на чисти преданоотдадени и особено на някой, който смята Кришна просто за историческа фигура или завижда на Неговото величие. Бхагавад-гита трябва да се обяснява само на тези, които са готови да признаят Кришна като Върховната Божествена Личност.

3. Какъв е резултатът от преподаването и изучаването на Бхагавад Гита?

Този, който обяснява тази върховна тайна на преданоотдадените на Кришна, със сигурност ще се издигне до чисто предано служене и накрая ще се върне при Господа. А този, който слуша Бхагавад Гита с вяра и без завист, тогава се освобождава от последствията на греховните действия и достига до планетите, обитавани от праведните.

4. Обяснете връзката между първия и последния стих на Бхагавад Гита (1.1 и 18.78).

Бхагавад Гита започва с въпроси от Дхритаращра. Царят се надяваше на победата на синовете си. Въпреки това, след като обясни същността на случващото се на бойното поле, Санджая каза на краля: „Ти мислиш за победа, но моето мнение е, че там, където са Кришна и Арджуна, със сигурност ще има изобилие, победа, необикновена сила и морал .” Победата е гарантирана на страната на Арджуна, защото Кришна беше там.

Родителите често подкрепят финансово порасналите си деца, като им помагат да купят първата си кола или да плащат наема си. Бащата на Майлс Дънкли, Греъм, отиде дори по-далеч - той даде на сина си дял в компанията за производство на скъпа козметика и хигиенни продукти, която основа 15 години по-рано. Майлс взе 25% дял в компанията SLG на баща си точно когато тя сключи първата си сделка за закупуване на друг бизнес.

Беше през 2000 г.: Дънкли беше на 33, а 63-годишният му баща се готвеше да се оттегли от управлението на бизнеса. Пет години по-късно бащата предава контрола върху цялата компания на сина си. Дънкли в момента е на поста изпълнителен директор SLG, компанията има £40 милиона приходи и 160 служители в Обединеното кралство и Шанхай.

Прехвърлянето на контрола е по-лесно, ако наследникът вече не е млад мъж и има достатъчно опит, както е в случая със SLG. Ако в семейството има много деца, има риск някой да се почувства изоставен, каза Бърнард Ренел, който ръководи семейното управление и наследяването на компании в HSBC.

Дейвид Гласман, лектор на свободна практика в Cranfield School of Management и съветник по семеен бизнес, казва, че най-важното при прехвърляне на контрола върху бизнес е да се избегне фаворизирането или какъвто и да е намек за това. „За всички позиции в компанията използвайте ясни критерии за изпълнение. Една добре обмислена система ще даде на всички настоящи и бъдещи служители ясна представа, че най-талантливите постигат успех тук“, съветва той.

Трудно решение

98% 2/3 от компаниите по света са семейни. За много от тях обаче преходът от стартиращ към гладко работещ семеен бизнес не е лесен, посочва Коен. „Когато един бизнес е изграден от нулата, за предприемачите е трудно да оставят както опитни мениджъри, така и собствените си деца да управляват бизнеса“, казва той.

Дънкли младши имаше възможност да покаже на баща си на какво е способен: преди да се присъедини към съсобствеността на компанията, той работи там няколко години като мениджър. „Бях нетърпелив да придвижа компанията напред и баща ми, разбираемо, забави темпото“, спомня си той. Дънкли получи втори, мажоритарен дял от баща си, когато SLG започна да расте бързо чрез придобивания и стратегията, избрана от сина му.

Парите са в основата на проблема, според Алън Коен, професор в Babson College, бизнес училище, специализирано в проучвания на предприемачеството. „Ако компанията е източникът на бъдещото финансово благополучие на цялото семейство, роднините може да се страхуват, че избраният член на семейството да управлява компанията няма да може да гарантира, че бизнесът процъфтява“, обяснява той.

Дънкли младши има три деца и може да предаде бизнеса си на следващото поколение. Най-големият обаче е само на 16 години и все още е рано да се вземе решение. За да помни винаги собствения си късмет, Дънкли пази в офиса си картичка за рожден ден в рамка от баща си, написана през дните, когато той предава управлението на компанията на сина си. „Смятам се за късметлия, защото от първия ден баща ми невероятно вярва в мен“, казва Дънкли, добавяйки, че досега е успял да оправдае това доверие, „без да счупи дървото“.

Превод Надежда Беличенко

Сертифицирането на професиите със сини якички е добре развито - това са тарифно-квалификационни изпити и присвояване на следващите рангове / ставки. Най-голяма трудност представлява оценката на ръководители и специалисти. Според различни източници повече от половината местни предприятия изобщо не извършват тази процедура, някъде е формална и само няколко могат да се похвалят с добре функционираща политика за сертифициране. Междувременно сертифицирането може да бъде мощен инструмент, който стимулира развитието на персонала.

Основният е, че традиционните методи са изключително тромави, отнемат много време и са неефективни. Атестационни комисии, които се създават в някои предприятия, не се оправдават поради голям дялсубективизъм в оценките: атестираните се представляват от техния ръководител, който като правило дава на подчинените си най-ласкателното описание, в резултат на което членовете на комисията не могат обективно да оценят служителите на други отдели. Естествено, резултатите от такова сертифициране не отговарят на изискванията на съвременните предприятия.
През последните десетилетия на Запад, а от известно време и в родния бизнес, придоби популярност специална методика за оценка на бизнес и личните качества на персонала - „360 ° Certification“.

Отбелязваме основните му предимства:

• лекота на организация и изпълнение;
• практически не отвлича вниманието на персонала от работата;
• не изисква сформиране на атестационни комисии;
• обхваща всички основни аспекти от живота на екипа;
• не само измерва качеството на служителите, но и значително влияе върху тяхното развитие.

Същността на "кръговата" атестация е, че служителят се оценява по определени компетенции-критерии от неговото обкръжение (експерти): ръководител, колеги, подчинени. По същите критерии специалистът извършва самооценка, която се сравнява с характеристиките на експертите.

Такава схема включва тройна обратна връзка: отгоре надолу - от непосредствения ръководител, хоризонтално - от колегите и отдолу нагоре - от подчинените. За разлика от традиционното сертифициране, при този подход оценката е многостранна, най-пълна и обективна.
Нека се спрем на приложния аспект на методологията.

„Кръговият“ и масов характер на оценките минимизира субективния фактор в оценките, многофакторният ви позволява да получите цялостна оценка както на отделен служител, така и на рейтинга на специалисти в сравнима група.

По този начин се получава своеобразна „снимка“ на мненията на другите за бизнес и личните качества на специалист.

За всяка компания целите и задачите на сертифицирането на персонала са приблизително еднакви, а именно:

• идентифицират нивото на квалификация на служителите, способността им да оценяват професионализма и качеството на работата на другите;
• установяване на адекватни нива на заплащане;
• взема информирани решения за назначения и премествания;
• мотивиране на служителите за постигане на конкретни резултати и определено ниво на качество на работа;
• разработване на програма за обучение на служителите, поставяне на цели и задачи за следващия период на сертифициране;
• задайте оценки на състоянието, проследете динамиката на техните промени.

Когато се подготвяте за сертифициране, е много важно да изберете критерии за оценка на качеството (списък на това, което служителят трябва да може да прави, за да изпълни своите служебни задължения). Основните критерии за оценка (компетентност) на специалист, като правило, обхващат най-важните области:

• знания (общи и специални);
• умения за работа;
• способност за овладяване на нови дейности (технологии, пазари, клиенти);
• личностни качества и характеристики на поведението.

С течение на времето критериите могат да се променят леко, ако е необходимо, да бъдат заменени с други: трябва да се стремите да гарантирате, че в крайна сметка всички те отговарят на спецификата на дейността и изискванията на компанията.
Трябва да се плати Специално вниманиена факта, че, от една страна, не всеки може да изрази градивна критика, без да се страхува да обиди колега, от друга страна, малцина могат да я възприемат адекватно. Ето защо най-важният факторвисока обективност на сертифицирането - анонимност на оценките и конфиденциалност на резултатите, което се постига чрез анкетиране. След компютърна обработка на всички въпросници, резултатите от атестацията с подробни оценки, интегрални характеристики, рейтинг и др., се предават на служителя в запечатан вид. Освен него достъп до заверителните листове има само прекият му ръководител. Това ви позволява да оценявате качествата на другия, без да се страхувате от репресии и негативни нагласи от страна на оценявания човек.
Самите служители като правило проявяват голям интерес към резултатите от сертифицирането. За тях е важно да сравнят получените резултати с резултатите от предишната атестация, да анализират доколко тяхната самооценка се различава от оценката на екипа. Това ще помогне на всеки да идентифицира своите силни и слаби страни, да помисли как да коригира недостатъците и да постигне по-добри резултати в бъдеще.

Друга съществена разлика между методологията „360° Certification“ е установяването обратна връзкамежду ръководителя на отдела и подчинените. Обективната информация за това как служителите, ръководството, клиентите оценяват шефа може да се превърне в стимул за по-нататъшното му лично и професионално развитие. Освен това участието в сертифицирането на непосредствения ръководител, заедно с подчинените, значително повишава интереса и доверието в него.

Служителите по персонала, използващи тази техника, отбелязват значителни несъответствия в оценките на атестируемото лице от ръководители, колеги и подчинени, неадекватна самооценка и др. Резултатите от атестирането отварят широко поле за дейност на служителите от ръководството и персонала за планиране и прилагане на програми за развитие на персонала на компанията.

ПОЛЗИ 360 градусови СЕРТИФИКАТИ

"360° сертифициране" се използва широко; образуване кадрови резерв; избор на специалист свободна позиция; идентифициране на нуждите на персонала от обучение и анализиране на неговата ефективност; създаване на планове за професионално израстване на специалисти.

• Предимства и предимства на методологията в сравнение с други методи (традиционна сертификация, модерен комплекс - например чрез Центъра за оценка):
  оценка на сертифицираните (или хомогенни функционална група) въз основа на индивидуални критерии, съчетани с искрени оценки на колеги, ви позволява да направите най-обективното заключение за съответствието на служителя с изискванията на компанията;
• сравнението на самооценката с оценката на екипа стимулира служителя да се развива най-добри качестваи отстраняване на посочените от колегите недостатъци;
• сравнявайки резултатите от настоящите и предишни сертификати, мениджърът може да проследи динамиката на развитието на специалист.

ПРЕПОРЪКИ ЗА ПОДГОТОВКА И ПРОВЕЖДАНЕ 360 градусови СЕРТИФИКАТИ

Опитът от използването му в различни компании ни позволява да формулираме няколко общи препоръки за организиране на подготовката и сертифицирането му:

1. Препоръчително е да се включат само тези, които са работили в компанията най-малко пет до шест месеца, за да бъдат сертифицирани. Такъв период е необходим, за да може служителят обективно да оцени колегите си и за да могат другите да го оценят.
2. В една група не трябва да има повече от 20–25 души: в такъв екип всеки е в тесен контакт и има представа за работата на другия. Освен това рискът от получаване на много „празни“ или произволни оценки е намален.
3. Групата от експерти за цялостна и обективна оценка трябва да включва най-малко 6-7 души (линейни и/или функционални ръководители, колеги и подчинени - поне по двама-трима души).
4. В навечерието на сертифицирането всички служители трябва да са запознати с правилата за неговото провеждане.
5. За всяка позиция се избират 10–12 от най-важните от 30–40 критерия за корпоративна оценка, например: трудов опит; професионални познания; бизнес отношенияс ръководителя, колеги, подчинени; трудова дисциплина; самостоятелност в работата; използване на правомощия; интензивност на труда; конфликт.

По същия начин се формират специални критерии, като се вземат предвид професионални характеристикигрупи (например за мениджъри - организационни и управленски умения; способност за мотивиране на подчинени, взаимодействие с клиента).
6. Не се препоръчва незабавното свързване на резултатите от първото сертифициране с административни решения - трансфери на персонал, промени в заплатите и др.
7. Съветваме ви да планирате повторно сертифициране не по-рано от шест месеца или година, тъй като служителят се нуждае от време, за да работи върху своите недостатъци.
8. Препоръчително е да се проведе пилотна (пробна) сертификация в едно типово звено, за да се използва опитът, натрупан в разклонени организационни структури.
От изключителна важност е откритостта на корпоративната култура в компанията, когато всеки служител е настроен на обективна и разумна оценка на другите служители и е свикнал да разчита на такова отношение от колегите си.

Добре проектираният и добре организиран позволява не само оценка човешки ресурсипредприятие с всички произтичащи от това възможности за оптимизирането му, но и дава възможност на всеки служител да погледне на себе си по-ново, да оцени по-добре потенциала си, да разбере какво трябва да подобри, да състави или коригира план за по-нататъшното си професионално развитие или да изясни план за кариера. Тези. оценката на изпълнението може да бъде структурирана по такъв начин, че да носи взаимна полза и за двете страни – както за организацията, извършваща оценката, така и за нейните служители.

Каква трябва да бъде формата?

Във въпросника, който се използва като част от метода „360 градуса”, не трябва просто да се предлага на експертите, тоест тези, които ще оценяват служителя, скала за оценка, а да се обясни какво означава всяка формулировка, иначе експертите с различен опит ще интерпретира стойностите на скалите по различни начини. Например, ако въпросите във въпросника са формулирани по следния начин: „Оценете управленския потенциал на Иванов И.И. по скала от 1 до 5", след това за обичайното руски служителскала от 1 до 5 е пряка аналогия с училищни оценки, където 5 е отлично, 4 е добро, 3 е задоволително и 2 е незадоволително. Както можете да видите, 5-степенната скала се превръща в 4-степенна. В допълнение, стойностите на оценките в разбирането на експерта могат да се различават от стойностите, определени от оценителите.
Много западно ориентирани компании използват петобална скала, за да оценят работата на своя персонал, със следното описание:

5 - нивото на умение, което ви позволява да покажете това качество в изключително трудни условия, да развиете неговите стандарти и да учите другите;
4 - нивото на разширен опит, което позволява да се покаже качество не само в стандартни, но и в трудни условия;
3 - нивото на основен опит, което ви позволява да покажете качество в повечето работни ситуации;
2 - ниво на развитие, когато бизнес качеството не винаги се проявява, но служителят вече разбира важността на неговото проявление и се опитва да го развие;
1 - качеството не е показано.

Освен това, като поканим експерти да дадат цифрова оценка на качествата на даден човек, можем да преценим колко привлекателен е той за другите и колко ефективно е в състояние да изгради отношенията си с колегите. Това означава, че ще можем да оценим степента на сплотеност на екипа, отколкото бизнес качестваи компетентност на изпитваното лице.
Например, блок от въпросника, в който каним експерти да оценят креативността на служител, не трябва да изглежда така:

• лошо
• под средното
• умерено
• над средното
• Високо

Преди да помолите експерт да оцени креативността, организацията трябва да изясни какво означава терминът и какъв вид креативност е неприемлив за нея. Тоест, има смисъл да се оценяват качествата на служителя не като цяло, а по отношение на дадена компания. Например, ако една организация насърчава креативността в своите служители, съответният раздел от въпросника може да изглежда така:

• никога не прави нови предложения, отхвърля предложенията на другите;
• се стреми да се придържа към доказани подходи в работата, третира новите идеи с повишено внимание, прилага нови методи само под натиска на ръководството;
• ръководството с готовност реагира на предложенията да се мисли за нови методи и технологии;
  проактивно предлага нови подходи и решения за управление;
• винаги изпълнен с много нови идеи, използва всяка възможност да излезе с ново решение;

Дайте конкретен пример, който според вас най-пълно характеризира отношението на Иванов I.I. към нови идеи и подходи.

Ако за една компания не е важна креативността на служителите сама по себе си, а нейните положителни резултати, тогава същият раздел на въпросника може да изглежда така:

Маркирайте точките, които най-точно характеризират поведението на Иванов I.I. на работа:

• не предлага нови предложения или неговите предложения често са в ущърб на общата кауза;
• неговите идеи и подходи понякога позволяват да се намалят някои разходи или да се избегнат разходите;
• неговите предложения често водят до осезаема оптимизация на бизнес процеси, технологии, производствени процеси;
• неговите подходи и решения повишават ефективността на компанията;
• предложенията му значително развиват бизнеса на компанията. Дайте конкретен пример, който според вас най-пълно характеризира приноса на предложенията на Иванов I.I. към общото дело.

Много е важно въпросникът за 360-градусова оценка да бъде изграден на базата на система от критерии, която е универсална за дадена организация. Само в този случай информацията, получена в резултат на проучването, може да бъде сравнена с други вече налични данни.

Също така е желателно въпросникът не само да изисква от експертите да дадат числени оценки, но и да изберат поведенчески индикатор и да дадат пример. В идеалния случай въпросникът трябва да предоставя висококачествена информация, която след това автоматизирана система или специалисти по оценка на персонала ще дигитализират. Така в резултат на това можем да получим два вида информация – качествена и количествена. Качествената информация ви позволява да опишете точно как се представя служителят на работа, а количествената информация позволява да сравнявате служителите помежду си.

Ако системата за оценка е изградена в компанията от нулата, тогава преди проучването ще трябва да се реши още по-трудна задача - да се създаде модел на компетентност, скала за оценка на компетентността и описание на поведенчески показатели.

Анкетни формуляри

Формата на оценката зависи преди всичко от целите на процедурата. Ако целта на 360-градусовата оценка е преди всичко да събере висококачествена информация за малък брой служители (до сто души), тогава въпросникът може да бъде както на хартия, така и на електронен носител. Анкетните карти се разпространяват, попълват и обработват ръчно. В същото време, като правило, всеки оценяван може да говори за резултатите от оценката със специалисти.

Ако според метода „360 градуса“ голям бройслужители, този процес обикновено е автоматизиран (разпределението, събирането и обработката на въпросници се извършва с помощта на специални автоматизирани системи). Служителите практически са лишени от възможността да поддържат обратна връзка с информационните процесори. По правило респондентът получава резултатите от своята оценка в електронен вид.

Автоматизирани системи за 360-градусова оценка се използват в случаите, когато събирането на количествени данни за сравняване на служителите помежду си по определени параметри е от първостепенно значение (например при формиране на групи за обучение). някои автоматизирани системите сами формират препоръки за обучение на служители, предлагат списък с референции, електронни курсове, списък с обучения. Подобни програми се предлагат от няколко компании и струват от няколкостотин до няколко десетки хиляди долара.

360 градусова оценка: Примерен въпросник

Броят на въпросите и времето, необходимо за попълване на въпросниците, са основни фактори за успеха на метода. Ако въпросите са твърде много (повече от 50) или са трудни за разбиране, съществува риск от формално отношение към процедурата, хората се уморяват да отговарят, което ще доведе до намаляване на надеждността на резултатите.

Нека разгледаме по-подробно въпросника.

Въпроси за твърдения

От голямо значение е правилната формулировка на въпросите-изявления (въпросникът може да се състои и от затворени въпроси, въпреки че твърденията често представляват по-универсална и удобна форма). Те трябва да покриват основните компетенции, които се планира да бъдат оценени. Колкото повече качество се нуждае от компанията, толкова повече въпроси за нея трябва да бъдат включени във въпросника. Много е важно те да са разбираеми и да не използват сложни или двусмислени термини.

Пример за неуспешен въпрос-изявление: "Толерантен към характеристиките на другите хора" - не всички респонденти може да знаят този термин. Друг пример: „В конфликт, склонен към компромисни решения". Отговорът зависи от това как човек разбира компромисната стратегия. Може би го възприема на ежедневно ниво като желание да се срещне с другите наполовина или го смята за не най-успешното, защото предпочита сътрудничеството (особено ако е завършил успешно обучение за управление на конфликти). В резултат на това оценката няма да бъде напълно надеждна.

При съставянето на въпроси-изявления в повечето случаи не трябва да се използват формулировки, които предполагат крайни отговори („винаги се появява“, „никога не се появява“), тъй като тогава те не могат да бъдат едновременно честни, обективни и недвусмислени. Например:

„Никога и под никаква форма не критикува решенията на ръководството и стратегията на компанията“;

„Винаги готов да пожертва собствените си интереси за общите”;

„Винаги поема инициативата, прави предложения за рационализация“;

„Никога не се дразни, никога не проявява негативни емоции.“

По този начин, когато формулирате въпроси-изявления, се препоръчва да се придържате към следните правила:

• избягвайте сложни термини и двусмислие;
• използвайте думи, които всички разбират;
• избягвайте крайности (изключение е проверката на искреността и обективността на респондентите).

Рейтингова скала

Определено трябва да избягвате 5-степенната скала, защото това води до проява на ученически стереотипи: 3 е лошо, а 5 е добро. Невъзможно е за кратко време искрено да повярвате, че 3 е норма (не е перфектна, но отговаря на изискванията), а 5 е отлична (тази оценка е изключително рядка). Поради това се препоръчва да се премине изцяло от оценки към описателни характеристики. Освен това си струва да използвате скала, в която няма повече от 6 точки, тъй като с повече от тях респондентът може да се обърка.

Заедно със скалата за оценка трябва да има и графа „Нямам информация“, тъй като не всички служители имат възможност да видят проявлението на абсолютно всички компетенции в колега. Съответно при определяне на средната оценка броят на реално взетите оценки намалява.

Скалата, която включва екстремни опции („винаги“ и „никога“), ви позволява да увеличите валидността (надеждността) на отговорите.

Гарантиране на валидността на отговорите

Скала на искреността

Препоръчва се във въпросника да се включат няколко въпроса-изявления, които не изискват "екстремно" формулиране на отговорите. Те помагат да се установи искреността на участниците в проучването. Например, невъзможно е да се дадат недвусмислени полярни оценки в случай на такива твърдения:

„Не греши дори в дребни детайли“;

„Той никога не е пристрастен към хората, винаги избягва личните харесвания и антипатии“;

„Определено възприема положително всякакви решения на ръководството и т.н.“

Ако оценителят даде „изключителен“ отговор на тези въпроси-изявления, това показва или неговата неискреност (като правило, надценяване на оценките от добри намерения, например от симпатия към колега), или формален подход към проучването.

Когато такъв отговор се появи 1-2 пъти, струва си да се намали прогнозната оценка с 1 единица, но ако има много такива опции, тогава този въпросник трябва да бъде изключен от общ анализ, тъй като надеждността на резултатите е под въпрос.

Въпроси за смяна

Някои са склонни да избират предимно едни и същи отговори за партньорска оценка. Най-често това не е средна опция за оценка („проявява се в около половината от случаите“), а стабилен избор на отговори като „винаги се появява“ или „се проявява в повечето случаи“. Избирайки този подход, служителят всъщност не мисли формално за въпросите и отговорите. За да се избегне това, включването във въпросника на въпроси, чийто най-добър отговор е „Никога не се показва“, ще помогне да се избегне това.

Струва си да предупредите служителите за наличието на такива „смяначи“ и това ще увеличи вероятността от правилни отговори.

Двойни въпроси

Тези въпроси позволяват оценките да бъдат анализирани за обективност и валидност и да се изключат онези, които не отговарят на тези критерии. Изводът е, че два или три въпроса имат различна формулировка, но са абсолютно идентични по съдържание (важно е да не са разположени един до друг). Пример за такъв двоен:

„Знае как да управлява конфликти от позиция на сътрудничество, тоест по такъв начин, че всички страни да са в максимална полза“;

„В конфликт те обикновено не се стремят да влачат ситуацията в посока на своите интереси.“

Има и друг вид въпроси от този тип - близки въпроси. Като не са пълни дубликати, те предполагат разлика в отговорите не повече от 1 точка, в противен случай резултатът се оценява като нисконадежден.

Решения, базирани на проучване
Трябва да се има предвид, че оценката по метода „360 градуса” във всеки случай е субективна, поради което не трябва да се разглежда като инструмент за вземане на административни решения – награди, наказания, повишения и др. Освен това, ако служителите научават за такива последици от оценката, тогава отговорите ще бъдат или надценени поради нежеланието да се „настроят“ колеги, или подценени, за да се уредят сметки. Повечето чужди компании, откъдето идва тази практика, въпросникът 360 ​​Degrees служи като инструмент за саморазвитие на служителя или (по-рядко) обект на съвместен анализ с неговия ръководител.

Въз основа на резултатите от оценката е необходимо да се идентифицират области:

А - надценено самочувствие в сравнение с оценката на другите;

B - ниско самочувствие в сравнение с оценката на другите;

B - високи и ниски резултати;

D - разлики в оценката на едни и същи компетенции сред оценители от различни нива.

В случаи А и Б трябва да разберете от колеги и ръководители причината за несъответствията. Вероятният извод е, че човек не може да види себе си отвън. Определено трябва да инициира по-често да получава обратна връзка от другите, да сравнява поведението - собственото си и тези хора, които се считат за еталон, тоест, които имат компетентности, които са значими за тази компания.
Ситуация Б дава най-пълна картина на силните страни и Слабостиах работник. Голям плюс в този случай е, че човек може да се види отвън, да разбере как другите около него реагират на него.

Раздел D е много важен за анализ както от оценявания, така и от неговия ръководител. Струва си ясно да идентифицирате причината за несъответствията и да коригирате поведението си по време на комуникация на тези нива, които включват служители, които са дали ниски оценки. Мениджърът, ако неговото мнение се различава значително от оценките, дадени от колеги или подчинени, трябва да бъде по-внимателен към поведението на служителя: да се съсредоточи върху заслугите (ако рейтингът на шефа е по-нисък от този на другите) или да се научи да идентифицира социално желани поведение (ако рейтингът е по-висок).

Ето пример за въпросник, използван в една от компаниите (не трябва да го смятате за универсален, подходящ за всяка организация). Опитайте се да тествате себе си и подчертайте:

• компетенции, които се проверяват с този въпросник;
• въпроси, свързани със скалата на искреността;
• обърнати въпроси;
• въпроси (може да са 2 или повече), разликата в отговорите на които не трябва да е повече от 1 точка (пример за дублирани въпроси).

360 градусов въпросник (пример)

Инструкции за участниците в проучването
Уважаеми служител!
Тази анкета ще помогне на вашия колега (оценяван) да разбере по-добре своите силни и слаби страни, да види потенциала по-нататъшен растежи развитие. Въз основа на резултатите от проучването няма да бъдат прилагани стимули или наказания. Ние гарантираме анонимност и конфиденциалност. В тази връзка Ви молим да давате максимално правдиви, откровени и обмислени отговори. Ако по естеството на взаимодействието с това лице не виждате проявата на някои аспекти на поведение и не можете да прецените как се проявява в описаните ситуации, моля, изберете отговора: „Нямам информация“. Освен това някои от въпросите включват най-добрият вариантотговорът е „Винаги се проявява“, а някои - „Никога не се проявява“. Бъди внимателен! Има и няколко въпроса, отговорите на които ще ни позволят да оценим надеждността на резултата; в случай на ниско доверие въпросникще трябва да се напълни отново, което е нежелателно.
Проучването отнема средно от 30 до 45 минути. Препоръчваме ви да попълните въпросника веднага от началото до края, без да се разсейвате. По този начин можете да спестите време и да увеличите надеждността на резултатите. Можете да бъдете от голяма полза на колега в разбирането на силните и слабите му страни и планирането на по-нататъшно развитие и растеж. Благодаря ви за искрените отговори!

№	Въпрос	Отговори*
		1		2	3	4	5	6
1	Способен да взема и защитава непопулярни решения, когато е необходимо
2	В случай на проблеми с клиента, той ги решава самостоятелно, стреми се да го направи възможно най-бързо
3	Разбира, че ефективността на работата на подчинените зависи от техния ръководител, стреми се да коригира ситуацията и да предотврати появата й в бъдеще
4	Когато обосновава решение, той взема предвид както плюсовете, така и минусите, правилно изчислява ресурсите
5	Повишава квалификацията само когато е предложено от ръководството или отдела за развитие на персонала
6	Когато определя приоритетите, той взема предвид това, което е фундаментално важно за бизнеса и трудно изпълнимо, затова се стреми да върши тази работа сам, а останалото делегира на подчинени
7	Когато възникнат проблеми, той се стреми да ги преодолее сам, намира няколко решения, знае как да обоснове плюсовете и минусите на всяко от тях
8	При продължителен стрес той успява да поддържа добра психическа форма
9	Ако възникне проблем, първо внимателно анализира причините и намира отговорните за отстраняването им.
10	Колегите и подчинените често се обръщат към служител за съвет и помощ, те се чувстват психологически комфортно с него
11	В случай на проблеми с клиента по вина на други хора или отдели, той незабавно го пренасочва към виновника за проблема
12	В трудни ситуации лесно се дразни, може да бъде груб в общуването
13	Стреми се да получи най-пълна информация за пазара, свързаните с него области и ефективно използва тези данни
14	Способност за ефективна работа в среда на несигурност
15	Не прави грешки дори в дребни детайли
16	Характеризира положително компанията и нейните ценности в разговорите с други хора
17	Умение за признаване на грешки и поемане на отговорност за тях
18	Никога не се дразни, никога не проявява негативни емоции
19	Опитва се да намери едни и същи интереси и общ език с колеги при решаване на съвместни проблеми
20	Поема отговорност за резултатите
21	Демонстрира желание за решаване на проблемите на клиента, поема отговорност в трудни ситуации
22	Никога и под никаква форма не критикува решенията на ръководството и стратегията на компанията
23	Не приветства промените, предпочита доказани решения, потвърдени от дългогодишен опит
24	Винаги готов да пожертва собствените си интереси за общите
25	Не се губи в стресова ситуация, търси и намира решения
26	Ако възникнат проблеми с клиента поради грешни действия на подчинени, той се опитва да ги включи в решението, да ги научи как да избягват подобни ситуации в бъдеще
27	Проактивен, настройва работата на своето звено предварително към промените в стратегиите на компанията
28	Вижда връзката и взаимозависимостта на различните отдели и функции в организацията, разбира нейните интереси като цяло
29	Умее да анализира възможности, рискове, както и да изчислява и планира ресурси
30	Никога не се стреми да въвлече ситуацията в посока на своите интереси в конфликт
31	Мотивира хората въз основа на техните резултати
32	Той смята, че служителите трябва да бъдат професионалисти и ясно да действат в рамките на своите задължения, в противен случай хората трябва да се разделят
33	Той никога не е пристрастен към хората, винаги знае как да избягва личните харесвания и антипатии.
34	Умее да идентифицира и отчита индивидуалността на подчинения във взаимодействието и мотивацията
35	Различава се в систематичен подход, вижда интересите на организацията като цяло и отделите в частност
36	Изпълнява предимно контролни функции, смята, че порицанието и наказанието са най-важни ефективни методиработа с хора
37	Харизматичен, използва силата на своята личност, за да мотивира подчинените
38	Подчинените са постигнали значителен напредък, откакто този човек се е присъединил към компанията
39	Предварително формира персонал, правилно определя необходимостта от служители
40	Настроен да мотивира персонала, правилно избира съотношението на насърчаване и порицание
41	Знае как да управлява конфликт от позиция на сътрудничество, т.е. по такъв начин, че всички страни да се възползват възможно най-много.
42	Организира обучение и коучинг на своите служители, развива хора
43	Способен да се концентрира върху задачата, внимателен към детайла
44	знае външна средаорганизации, конкуренти
45	Защитава позицията си, ако смята мнението на събеседника за грешно, опитва се да съкрати разговора
46	Проявява инициатива, когато процесът наистина се нуждае от подобрение
47	В поведението и вземането на решения се вземат предвид ценностите на компанията и нейните интереси
48	Винаги проявява инициатива, прави рационализаторски предложения
49	Отчита интересите само на собствената си единица, конкурира се за ресурси
50	Стреми се да реши проблема възможно най-бързо и ефективно и не винаги самостоятелно, а с участието на специалисти (при необходимост)

* Отговори:

1. - Нямам информация;
2. - винаги се появява
3. - появява се в повечето случаи;
4. - появява се в около половината от случаите;
5. - появява се рядко;
6. - никога не се появява.

Отговори на въпросника (дешифриране на видовете въпроси и компетенции)

1. Въпроси с обратно скалиране: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Ако отговорите на останалите въпроси са на ниво 4–5 точки, тогава отговорите на въпроси от този тип трябва да се оценява с 1-2 точки. Ако отговорите на въпроси с обратно скалиране отговарят на ниво 4-5 в два или повече случая, тогава тяхната надеждност се счита за ниска.
2. Ясно положителните отговори на въпроси 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 показват висока степенвероятността те да са социално желани. Ако има повече от два такива отговора, препоръчително е да не се броят резултатите, а да се предложи повторно попълване на въпросника.
3. Групи въпроси, оценките за отговорите на които трябва да имат несъответствие от не повече от 1 точка (две или повече несъответствия ни позволяват да считаме валидността за ниска): 10–12, 18–22–25, 34–38–40– 41, 39–45, 43–44.

Разпределение на въпросите по групи по компетентност

Съответствие корпоративни ценности(въпроси 1-29, 43-50)

1. Фокус към клиента - 11, 21, 26.
2. Лоялност към компанията, патриотизъм - 16, 22, 47.
3. Ориентация към резултата, отговорност за него - 17, 20, 24, 49, 50.
4. Инициатива - 23, 46, 48.
5. Адаптивност, отвореност към нови неща - 27.
6. Независимост и умения за вземане на решения – 14, 29.
7. Разбиране на бизнес средата - 13, 19, 28, 44.
8. Устойчивост на процедури и детайлна работа - 15, 43.
9. Устойчивост на стрес - 25.
10. Желанието за общуване и комуникационни умения с хората в компанията – 12, 18, 19, 45.

Управленски умения (въпроси 26-42)

1. Управление на текущата работа - 30, 35, 41.
2. Управление на отбора - 28, 33, 34.
3. Планиране - 27, 29, 39.
4. Обучение - 26, 32, 34, 38, 42.

Мотивация - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

При пълно или частично използване на материали е необходима връзка към сайта на сайта

.
Изследователската организация "Левада-център" отбеляза почти двукратно увеличение на броя на руснаците, недоволни от богатите.

По делото за измама с недвижими имоти в корпорацията МиГ са арестувани бившият генерален директор на "дъщерята" на корпорацията - АО "МиГ-Рост" Алексей Озеров и заместник-генералният директор на ПАО "Туполев" Егор Носков, научи " Комерсант"
Според изданието става дума за събитията от 2001 г., когато МиГ реши да се отърве от уж неосновния си актив с площ от 22 хиляди квадратни метра. м в Москва на улица Поликарпова. Имотът беше прехвърлен на икономическото управление на МиГ-Рост, ръководен от Озеров. Впоследствие, когато се появи план за централизирана продажба на пространството, освободено при оттеглянето производствен капацитет RSK от Москва, активите са обременени с договор за наем, който след това е удължен за 49 години.

През 2004 г. комплексът от сгради на ул. Поликарпова е продаден на създаденото през същата година ООО „Бизнес-Актив“. И година по-късно тази компания с актив от стотици милиони рубли само за 10 хиляди рубли. закупен от бизнесмена Егор Носков, който сега е заместник генерален директор на ПАО "Туполев" за имотния комплекс. "Бизнес-Актив" престана да съществува през 2010 г., а "МиГ-Рост" - две години по-късно, пише изданието.
Разследването установи още, че през 2005 г. цялата собственост, която някога е принадлежала на МиГ, е била препродадена за почти 50 милиона рубли. Liberta-investment LLC, която го отдава под наем от десет години, включително на структури, част от Обединената авиостроителна корпорация (UAC). Разследващите нямат претенции към Либерта-инвестмънт ООД като добросъвестен купувач, пише вестникът.

До какво ще доведе натрупването на експлозиви от недоволство в обществото? Лудостта на хедонистите, които прожират страната, е способна да предизвика социален взрив.
В крайна сметка всички виждат как се орязва социалната сфера на фона на бясно истерично потребление на малки групи граждани, обхванати на най-високо държавно ниво. Тук Улюкаев говори,и говори за данъчната система. Кажете, без прогресивна скала!
Богатите ще плащат същия данък върху личните доходи като бедните. Какво е това, Европа? Не. Това е ограбването на населението и угояването на елита, който в хода на гангстерската приватизация открадна народната собственост и здраво се хвана за нея.

Какво, наистина ли ви трябва нов октомври? Продължете да притискате хората с юношески технологии, унищожаване на образованието, падащи доходи, непрозрачни политически игри. В същото време демонстративно изяждат три гърла и взимат подкупи за милиони евро.
Е, разбира се, изчакайте.

"- Добре, добре, деца, просто ми дайте време,
Ще има катерица за вас, ще има и свирка!