Popunjen dnevnik o upravljanju osobljem u industrijskoj praksi. Učinkovitost organizacije i motivacija osoblja. personal personal policy psihološki

Uvod

Prvi blok. Teorijske osnove upravljanja osobljem

Drugi blok

Treći blok

Zaključak

Popis korištene literature

Individualni zadatak za stažiranje u specijalnosti "Upravljanje osobljem"

1. Kratak opis poduzeća i njegove glavne djelatnosti

2. Aktivnosti i oblici organizacije rada na formiranju unutarnjeg imidža DOO _______________

3. Organizacija rada i postupci odabira i zapošljavanja osoblja

IZVJEŠĆE

NA VJEŽBANJU

1 Opće karakteristike poduzeća

2 Analiza aktivnosti poduzeća

3 Upravljanje motivacijom i stimulacijom osoblja

1. Teorijski dio

1.1 Koncept upravljanja kadrovima u poduzeću

2. Analitički dio

2.1. Opće karakteristike ZAO SpetsMontazhStroy-5

2.6 Analiza postojećeg sustava motivacije i poticaja za osoblje ZAO SpetsMontazhStroy-5.

2.7 Analiza obuke, prekvalifikacije i usavršavanja radnika koji rade u poduzeću.

3.1 Provođenje sociološkog istraživanja izvora i vrsta motivacije

3.2 Organizacijski učinak i motivacija osoblja

3.3 Utjecaj higijenskih čimbenika na motivaciju osoblja

3.4 Čimbenici intrinzične motivacije

3.3.1 Kratak opis FIR metode

3.3.2 Motivacija i radni uvjeti

3.3.3 Motivacija i nagrada

3.3.4 Timski odnosi

3.4.1 Motivacija i interes

3.4.2 Motivacija i odgovornost

3.4.3 Motivacija i karijera

3.4.4 Uključivanje zaposlenika u upravljanje timom

14.04.2020

1. Kratak opis poduzeća i njegove glavne djelatnosti.

2. Mjere i oblici organizacije rada na formiranju unutarnje slike LLC _______________.

3. Organizacija rada i postupci odabira i zapošljavanja osoblja.

4. Organizacija postupka ocjenjivanja i certificiranja osoblja.

5. Glavne odredbe internih propisa o radu u LLC _________.

6. Glavne odredbe sheme za motivaciju građevinskog materijala u LLC _______.

7. Osnovne odredbe građevinske sheme nematerijalna motivacija u ______ LLC.

8. Ocjena organizacije upravljanja osobljem u LLC _______.

Naziv predmeta prakse OOO _____

Svrha prakse (prema programu)

Ciljevi prakse (prema programu)

1. Upoznavanje s tvrtkom koja je baza prakse

2. Proučavanje organizacijske strukture i oblika organizacije rada u upravljanju osobljem organizacije

3. Upoznavanje sa strukturom specijaliziranih jedinica u sustavu upravljanja osobljem i opisom poslova

4. Upoznavanje s regulatornim i metodološka dokumentacija reguliranje procesa upravljanja osobljem poduzeća, sustav i postupak za provedbu upravljanja dokumentima

5. Stjecanje praktičnih vještina rada s dokumentima koji određuju organizaciju rada pojedinih podsustava u sustavu upravljanja osobljem.

Koji dokumenti će biti predstavljeni studentu na pregled

2. Pravila internog rada

3. Pravilnik o kadrovskom odjelu

4. Opis poslova zaposlenika kadrovske službe

5. Pravilnik o izboru, odabiru i zapošljavanju osoblja

6. Upitnik za zapošljavanje

7. Pravilnik o ocjenjivanju i certificiranju osoblja

8. Pravilnik o sustavu materijalne i nematerijalne motivacije osoblja

U obavljanju kojeg posla i izradi kojih dokumenata student će osobno sudjelovati

1. Prikupljanje statistike i ispunjavanje izvješća o zapošljavanju

2. Pozivanje kandidata na razgovor

3. Sudjelovanje u intervjuu i primarnoj selekciji kandidata

4. Razvoj alternativnih izvora zapošljavanja osoblja

5. Obavještavanje kandidata o otvorenim natječajima putem telefona

Oblik sudjelovanja studenta u izvođenju rada i izradi dokumenta:

Dobiti savjet Da Ne

Sudjelovat će u anketi Da Ne

Izvršiti izračun pokazatelja da Ne

Napravite pomoćnu tablicu da Ne

Rad s početnim informacijama Da Ne

Voditelj prakse

iz poduzeća _____________/____________(_________)

potpis, datum

Voditelj SFU prakse _____________/____________ (____________-)

potpis, datum

Student _____________/____________ (_____________)

potpis, datum

__________ LLC (lanac trgovina) je supermarket univerzalnog tipa i nudi više od 35 tisuća artikala: kućanske potrepštine i pribor, suveniri, darovi, kozmetika, parfemi, pribor. Sezonski asortiman se redovito ažurira (blagdanski darovi, oprema za vrt, školski pribor).

Od samog početka svog djelovanja tvrtka je koristila elemente samoposluživanja u trgovini papirnatim materijalom i kućnom kemijom.

Sukladno Statutu, Društvo je osnovano za obavljanje ekonomska aktivnost radi zadovoljenja javnih potreba za svojim proizvodima, dobrima, radovima, uslugama i ostvarivanja gospodarskih interesa sudionika i članova na temelju ostvarene dobiti radni kolektiv Društvo.

Za postizanje ciljeva i zadataka Društvo provodi sljedeće aktivnosti:

1. Djelatnosti trgovine i nabave, uključujući trgovina na veliko roba široke potrošnje, prehrambeni proizvodi, industrijski i tehnički proizvodi;

2. Vanjskoekonomsko djelovanje;

3. Organizacija ugostiteljskih objekata (kafići, barovi, restorani);

4. Proizvodnja i promet prehrambenih proizvoda, robe široke potrošnje;

5. Proizvodnja i prodaja uredskog materijala i predmeta za interijer;

6. Organizacija servisnih centara za servisiranje prodane robe;

7. Proizvodnja medicinske opreme i medicinskih proizvoda, lijekovi, prodaja lijekova, sirovina;

8. Posredništvo, trgovac, distribucija;

9. Izvođenje građevinskih radova, popravak i izgradnja, montaža, puštanje u rad, proizvodnja građevinskog materijala;

10. Tiskarska djelatnost, umnožavanje i prodaja tiskovina;

11. Trgovina na veliko, malo i komisiona trgovina;

12. Usluge u kućanstvu;

13. Organizacija izložbi, sajmova, aukcija.

Najviše tijelo upravljanja je jedan osnivač, čiji je udio u temeljnom kapitalu 100%. Sve odluke o pitanjima iz nadležnosti skupštine članova Društva donosi isključivo Osnivač Društva i sastavljaju se u pisanom obliku.

Upravljanje tekuće aktivnosti Poslovanje Društva vodi isključivo izvršno tijelo koje predstavlja direktor, kojeg imenuje Osnivač na vrijeme do 5 godina i za koji je odgovoran Osnivaču Društva.

Radni odnosi radnika Društva grade se na temelju ugovora o djelu. Prihodi od rada svakog zaposlenika određuju se njegovim osobnim doprinosom, uzimajući u obzir konačne rezultate rada Društva, regulirani su porezima i nisu ograničeni maksimalnim iznosima.

Minimalna plaća za zaposlenike Društva utvrđena je zakonima Ruske Federacije.

Oblik, sustav i iznose nagrađivanja, kao i drugih vrsta primanja radnika, Društvo utvrđuje samostalno, ovisno o struci, stručnoj spremi radnika, složenosti i uvjetima rada koji obavlja.

Ugovorni radnici mogu primati naknadu u obliku plaće, au obliku udjela u dobiti uz postojanje međusobnog dogovora između radnika i Društva.

Zaposlenici Društva podliježu socijalnom, zdravstvenom osiguranju, socijalnom osiguranju na način i pod uvjetima utvrđenim za radnike, zaposlenike državnih poduzeća Ruske Federacije.

Društvo osigurava radnicima sigurne uvjete rada i odgovara u skladu sa zakonom utvrđenim postupkom za štetu prouzročenu njihovom zdravlju i radnoj sposobnosti. Zaposlenik je odgovoran za štetu nastalu Društvu u slučaju kršenja tehničkih sigurnosnih pravila od strane zaposlenika.

Radni odnosi radnika Društva, uključujući njihovo socijalno i mirovinsko osiguranje, kao i pitanja društvenog razvoja Društva, uređuju se interni dokumenti Tvrtke, uključujući i kolektivni ugovor.

Ustroj DOO __________ ima linearno-funkcionalni princip izgradnje zasnovan na jedinstvu zapovijedanja (Prilog 1). Broj osoblja je 300 ljudi.

Odjel za ljudske potencijale predstavljaju direktor ljudskih potencijala, voditelj razvoja ljudskih potencijala, voditelj ljudskih potencijala, stručnjak za ljudske resurse kadrovski uredski poslovi.

Direktor ljudskih potencijala je voditelj Odjela ljudskih potencijala i obavlja sljedeće poslove:

1. Osiguravanje konkurentske prednosti tvrtke stvaranjem učinkovite kadrovske politike koja omogućuje formiranje tima visokokvalificiranih stručnjaka;

2. Razvoj i provedba kadrovske politike poduzeća;

3. Razvoj standarda i propisa za izbor, prilagodbu, postavljanje, zadržavanje osoblja;

4. Koordinacija implementacije tehnologija u području HR-a od strane svih djelatnika Odjela;

5. Postavljanje ciljeva i organiziranje prakse ispunjavanja zadataka iz područja upravljanja ljudskim resursima u svim odjelima;

6. Povećanje stručne razine zaposlenika;

7. Motivacija osoblja;

8. Osiguravanje učinkovite upotrebe osoblja;

9. Uspostava i kontrola sustava obračuna kretanja osoblja;

10. Osiguravanje zdravih i sigurnih uvjeta rada;

11. Osiguravanje poštivanja zakona o radu.

Voditelj razvoja ljudskih resursa:

1. Vodi fokus grupe s osobljem tvrtke kako bi se utvrdila potreba za programima obuke;

2. Razvija posebne obuke za osoblje;

3. Planira, prati i nadzire posebne tečajeve;

4. Istražuje, ocjenjuje i odabire programe trećih strana;

5. Vodi u razvoju i provedbi programa;

6. Poboljšava nastavna sredstva i sredstva;

7. Vodi vođenje dokumentacije vezane uz izobrazbu djelatnika;

8. Obavlja tipične menadžerske dužnosti u planiranju, ocjenjivanju, organiziranju, izvješćivanju i praćenju;

9. Također može biti odgovoran za nadgledanje zapošljavanja osoblja, provođenje ocjenjivanja učinka, obuku i profesionalni razvoj podređenih, promaknuća, povećanja plaća, otpuštanja, disciplinske mjere itd.

Voditelj ljudskih resursa:

1. Utvrđuje potrebe poduzeća za kadrovima;

2. Proučavanje stanja na tržištu rada, visine plaća, socijalni programi u raznim poduzećima za razvoj koncepta zapošljavanja;

3. Izrađuje kartice slobodnih radnih mjesta i slobodnih radnih mjesta;

4. Izrađuje plan traženja radnika potrebnih poduzeću;

5. Utvrđuje izvore traženja kadrova;

6. Upoznaje se sa životopisima pristupnika; sastaje se s pristupnicima; obavlja razgovore s pristupnicima; organizira stručna, psihološka ispitivanja i testiranja pristupnika; proučava poslovne i stručne kvalitete pristupnika; provjerava preporuke pristupnika; ispituje karakteristike i podatke s prethodnih poslova pristupnika;

7. Ocjenjuje rezultate razgovora i testiranja kandidata, odabire kandidate koji ispunjavaju zahtjeve poduzeća.

8. Vodi statistiku zapošljavanja (Prilog 2).

Stručnjak za ljudske resurse odgovoran je za:

1. Računovodstvo za osoblje organizacije, njezinih odjela;

2. Registracija prijema, premještaja i otpuštanja zaposlenika u skladu s radnim zakonodavstvom, propisima i nalozima voditelja organizacije;

3. Vođenje osobnih dosjea zaposlenika, vršenje promjena u njima vezano uz radnu djelatnost;

4. Popunjavanje, vođenje i čuvanje radnih knjižica;

5. Računovodstvo odobravanja godišnjih odmora zaposlenicima;

6. Prijava isprava o mirovinskom osiguranju i njihova predaja tijelima socijalnog osiguranja;

7. Izrada utvrđenog izvještavanja;

8. Mjerenje vremena.

Uspjeh tvrtke, na mnogo načina, leži u činjenici da je počela s kreativnim i veselim ljudima. To je još uvijek od velike važnosti u politici zapošljavanja. Zaposlenici _______________ doo uspješni su pozitivni ljudi koji vješto spajaju slobodu u kombinaciji s odgovornošću, inovativnošću i kreativnošću, cijeneći tradiciju partnerstva s kupcima, dobavljačima i kolegama.

Zaposlenici lanca trgovina imaju sve razloge biti ponosni na svoj rad, jer tvrtka pruža sve uvjete za to: pristojne, redovito indeksirane plaće koje objektivno odražavaju profesionalnu razinu zaposlenika, socijalna jamstva, mogućnosti rasta u karijeri, povjerenje u budućnosti. Kao i:

1. Korporativni popusti na osobnu karticu zaposlenika za robu i usluge tvrtke;

2. Organizacija povlaštenih toplih ručkova za zaposlenike svih odjela;

3. Pružanje materijalne pomoći zaposlenicima poduzeća u ekstremnim situacijama;

4. Godišnje besplatno cijepljenje zaposlenika protiv gripe;

5. Darovi za djecu zaposlenika;

6. Najudobnija radna mjesta;

7. Kombinezon;

8. Mogućnost da svi zaposlenici besplatno posjećuju sportski kompleks (teretana, bazen, odbojka, košarka, nogomet).

Politika zapošljavanja

Stranica formulira osnovna načela kojih se tvrtka pridržava pri zapošljavanju na slobodna radna mjesta:

1. „Kompetencija je glavni uvjet za kandidate. Proučavamo biografske podatke, profesionalnu karijeru i preporuke, utvrđujemo razinu stručnih znanja i vještina, poslovne i osobne kvalitete, zdravstveno stanje, predvidjeti uspješnost prilagodbe u timu. Usredotočeni smo na rastuće stručnjake i vođe strukturne podjele unutar poduzeća;

2. Objektivnost - nastojimo minimizirati utjecaj subjektivnog mišljenja osoba koje donose odluku o prijemu kandidata;

3. Kontinuitet - stalno radimo na odabiru najboljih stručnjaka, formiranju kadrovske rezerve od vanjskih kandidata i zaposlenika poduzeća;

4. Znanstveni - koristimo se najsuvremenijim metodama u procesu zapošljavanja.

Metoda ocjenjivanja	Prednosti	Mane	Pouzdanost
Upitnik	Omogućuje prikupljanje ključnih podataka o kandidatu koji su važni pri donošenju odluke	Velika vjerojatnost pretjerivanja od strane kandidata njegovih kvaliteta, vještina, znanja	Prosjek, potrebno dodatno pojašnjenje
Inicijalni intervju	Omogućuje vam da osobno provjerite točnost podataka sadržanih u upitniku i procijenite ponašanje kandidata	Nemogućnost potpune procjene sposobnosti i motivacije kandidata, visok stupanj utjecaja subjektivnih čimbenika
Psihološko testiranje	Omogućuje procjenu stupnja usklađenosti psihometrijskih karakteristika kandidata sa specifičnostima radnog mjesta, kao i kompatibilnost kandidata sa socio-psihološkom klimom organizacije.	Poteškoće u tumačenju rezultata posebni trening, jak utjecaj vanjski faktori o stanju kandidata u vrijeme testiranja	Srednje ili visoko kada se koristi nekoliko vrsta testiranja koja procjenjuju iste faktore
Pripravnički staž na radnom mjestu	Mogućnost uvida u kandidata "u radu"	Odvajanje od rada mentora specijaliste	Prosječno, jer u procesu stjecanja vještina i prilagodbe poduzeću kandidat se ne može u potpunosti izraziti
	Procjena usklađenosti danih informacija sa stvarnošću

Postupak odabira i odabira osoblja

1) Utvrđivanje potrebe za osobljem:

Faza 1 - Molba za otvoreno radno mjesto. Odgovoran za fazu 1 - line manager. U prijavi se obrazlaže potreba za otvaranjem radnog mjesta, potreba za opremom radnog mjesta, te radne obveze novog zaposlenika. Prijavu za otvaranje radnog mjesta na posebnom obrascu popunjava neposredni rukovoditelj u čijem odjelu se planira otvaranje radnog mjesta i dostavlja Sektoru za ljudske resurse.

Faza 2 - Pregled slobodnog radnog mjesta. Odgovoran za 2. stupanj - direktor ljudskih resursa. Temeljem prijave na natječaj, provodi se ispitivanje radnog mjesta (utvrđivanje objektivne potrebe odjela za novim djelatnikom). Uz pozitivan rezultat ispitivanja natječaja, zahtjev za otvaranje natječaja šalje se na odobrenje ravnatelju.

Faza 3 - Opis uvjeta za kandidata u obliku specifikacije kao dodatak prijavi na natječaj. Odgovoran za stupanj 3 - direktor ljudskih resursa. Specifikaciju izrađuje stručnjak Odjela za ljudske resurse zajedno s neposrednim rukovoditeljem na temelju prijave za natječaj koju potpisuje ravnatelj.

2) Tehnologija traženja osoblja:

Direktor ljudskih resursa utvrđuje listu slobodnih radnih mjesta na temelju prijava rukovoditelja, razvija strategiju i taktiku traženja kandidata (ovisno o radnom mjestu, vremenu potrebnom za zatvaranje radnog mjesta, zahtjevima za kandidate i financijskim sredstvima), kao i izbor metoda selekcije kandidata.

Potraga za kandidatima provodi se objavljivanjem oglasa za slobodna radna mjesta u sljedećim resursima: masovni mediji (novine), agencije za zapošljavanje, agencije za zapošljavanje, specijalizirane i visokoškolske ustanove, centri za zapošljavanje, internet, specijalizirani štandovi u trgovinama. Odgovoran za objavljivanje informacija o slobodnim radnim mjestima - stručnjak za zapošljavanje.

Uvjete društva prema kandidatima te obrazac za podnošenje oglasa i određene medije utvrđuje direktor HR-a.

Specijalist za zapošljavanje kontrolira objavu oglasa i pohranjuje ih u arhivu, a također zahtijeva i dostavlja računovodstvu svu potrebnu izvještajnu knjigovodstvenu dokumentaciju (račun, potvrdu o izvršenju i sl.).

3) Tehnologija selekcije kandidata. U odabiru kandidata koriste se sljedeće metode:

1. Propitivanje.

Sve dolazne pozive za slobodna radna mjesta preuzima regrut. Odgovoran za pozicioniranje tvrtke, ispravnost dostavljenih informacija - stručnjak za zapošljavanje.

Kandidati na profesionalnoj razini i višoj se potiču da pošalju životopis ili obrazac za prijavu na elektronička pošta stručnjak za zapošljavanje. Jednom svaka 2-3 dana regrut direktoru ljudskih resursa šalje životopise kandidata za trenutna slobodna radna mjesta u tiskanom obliku.

Pozivaju se kandidati ispod razine specijalista da u trgovinama ispune upitnike utvrđenog obrasca. Ispunjene upitnike kandidati ostavljaju u poštanskim sandučićima. Svaki dan u 9-00, stručnjak za zapošljavanje prikuplja upitnike od poštanski sandučić pohranjuje i registrira ih navodeći željeno radno mjesto, izvor informacija o slobodnom radnom mjestu i traženu razinu plaće, tj. prikuplja statističke podatke.

Stručnjak za zapošljavanje osigurava formiranje kadrovske rezerve kandidata registracijom i pohranjivanjem upitnika / životopisa potencijalno zanimljivih kandidata za tvrtku.

2. Inicijalni intervju.

Regruter obavještava voditelja ljudskih resursa o broju prijavljenih. Voditelj ljudskih resursa koordinira datum i mjesto razgovora s voditeljem odjela i obavještava regrutera o potrebi zakazivanja razgovora.

Inicijalni razgovor s kandidatima od specijalističke i više razine obavlja se uz obvezno sudjelovanje ravnatelja HR-a. Početne razgovore s kandidatima ispod specijalističke razine obavljaju voditelj ljudskih resursa i voditelj odjela. Inicijalni razgovor s "osnovnim" osobljem (električarima, vozačima, čistačicama, domarima) vode regrut i voditelj jedinice.

Za organizaciju početnih razgovora odgovoran je stručnjak za zapošljavanje. Regrut bilježi zakazane razgovore i njihov ishod u dnevnik razgovora.

3. Psihološka dijagnostika (po potrebi).

Odgovoran za provođenje stručnjaka za zapošljavanje dijagnostike. Mjesto dijagnostike je centrala. Vrijeme - svaki radni dan od 11-00 do 13-00.

4. Pripravnički staž na radnom mjestu. Trajanje 2-5 dana

Na temelju rezultata razgovora i testiranja, linijski voditelj zajedno s voditeljem ljudskih resursa donijeti odluku o izlasku kandidata na pripravnički staž i odrediti mentora.

Poziva kandidata na praksu – regrutera (nakon razgovora) ili HR menadžera (tijekom razgovora). Obavještava mentora o datumu otpusta vježbenika – voditelja jedinice (obavezno).

Dokumenti koji prate pripravnički staž: dopis pripravnika (izdaje se pripravniku), program pripravničkog staža i evaluacijski list (izdaje i popunjava mentor). Odgovoran za vođenje navedene dokumentacije i prezentiranje iste na završnom razgovoru je voditelj jedinice.

Po završetku pripravničkog staža komisija u sastavu: voditelj jedinice, neposredni voditelj, voditelj ljudskih resursa, direktor ljudskih resursa (po potrebi) obavlja završni razgovor i odlučuje o pozivanju kandidata na rad.

Za ocjenu osobnih kvaliteta, motiviranost i prognozu profesionalnog uspjeha kandidata odgovoran je direktor / voditelj ljudskih resursa. Odgovoran za ocjenjivanje profesionalne kvalitete, znanja i vještina, kao i za odluku o prijemu u radni odnos kandidata – voditelja jedinice.

Službeni poziv na posao upućuje HR direktor ili HR manager.

Dokumenti čija je prisutnost na završnom razgovoru obavezna: profil kandidata, rezultati psihološkog testiranja, petodnevni pripravnički program. Za organizaciju i kontrolu postupka pripravničkog staža i završnog razgovora odgovoran je voditelj ljudskih resursa.

U fazi stažiranja kandidata, stručnjak za zapošljavanje provjerava preporuke kandidata. Obrazac preporuke nalazi se u prilogu upitnika. Za provjeru preporuka odgovoran je regruter.

Postupak prijave radnog odnosa s kandidatom

1. Priprema za prijavu na posao.

Po pozivu kandidata na rad, kandidat piše molbu za prijem u radni odnos. Prijavu ovjerava voditelj jedinice (olovkom).

Odgovoran za ispravnost popunjavanja prijave, datuma prijema i naziva radnog mjesta – voditelj jedinice. Prijavu kandidat nosi sa sobom i s ostalom dokumentacijom predaje inspektoru kadrovske službe na dan zasnivanja radnog odnosa.

Kandidat dobiva popis dokumenata koje morate imati sa sobom prilikom prijave na natječaj. Obrasce za prijavu na posao i popis dokumentacije čuvaju voditelji ureda. Odgovoran za izdavanje obrazaca – voditelj ureda.

2. Prijava za rad i početna prilagodba.

Za provedbu i ispravnost prijave za rad u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije odgovoran je kadrovski inspektor. Prijava radnog odnosa sa zaposlenikom provodi se svaki dan u 9-00 u središnjem uredu.

Inspektor kadrovskog odjela upoznaje zaposlenika s organizacijskom strukturom tvrtke, glavnim propisima, pravilima, socijalnim paketom, službene dužnosti itd.

Za izradu paketa upoznavanja (prilagodbu) odgovoran je voditelj ljudskih resursa. Odgovoran za upoznavanje - inspektor kadrovske službe.

4. Organizacija postupka ocjenjivanja i certificiranja osoblja

Ocjenjivanje osoblja provodi se u obliku mjesečnog ocjenjivanja (procjena rezultata rada zaposlenika i njihove usklađenosti sa standardom rada na određenom radnom mjestu) i u obliku periodičnih certifikacija (procjena usklađenosti kvalifikacija zaposlenika sa zahtjevima ove pozicije)

Ciljevi ocjenjivanja:

Procjena rezultata aktivnosti i razine kvalifikacije stručnjaka

Donošenje odluka izravno vezanih uz promjenu kompenzacijskog paketa (potvrda čina, promjena čina gore ili dolje)

Identifikacija potencijala, planiranje poslovne karijere

Pružanje povratne informacije od menadžmenta, povećanje motivacije za rad

Planiranje obuke osoblja

Donošenje odluka vezanih za razvoj poduzeća (promjena organizacijske strukture, obuka, proširenje osoblja i sl.), uz procjenu aktivnosti cijelog odjela ili divizije (utvrđivanje problema u radu)

Informiranje zaposlenika o očekivanjima i zahtjevima poduzeća, njegovim planovima i nadolazećim projektima

Mjesečna procjena

Mjesečno ocjenjivanje zaposlenika provodi linijski rukovoditelj kao zbrajanje rezultata mjeseca. Do 3. dana linijski rukovoditelj ocjenjuje svakog svog zaposlenika prema tri bloka kriterija (šefovi odjela i odjela prema četiri bloka kriterija):

Blok A: Standardi disciplinskog rada

Blok B: Tehnološki standardi rada Sukladnost s utvrđenom tehnologijom (bez grešaka)

Blok B: Radni standardi ponašanja

Blok D: Standardi organizacije rada odjela (za voditelje odjela i odjela)

Na mjesečnoj razini, neposredni rukovoditelj podnosi prijedlog na razmatranje povjerenstvu za promjenu (povećanje ili smanjenje) kategorije (za svako radno mjesto postoji 15-25 kategorija i, sukladno tome, 15-25 platnih koraka) s obveznim argumentima.

O prijedlogu resornog rukovoditelja u razdoblju do 7. dana u tekućem mjesecu raspravlja komisija u sastavu: resorni rukovoditelj + direktor direkcije + zam. direktor + direktor HR. Konačna odluka o predloženim izmjenama donosi se na temelju njegove usporedbe s rezultatima rada cijele jedinice ili odjela.

Prije izdavanja plaće za prošli mjesec, neposredni rukovoditelj mora obaviti razgovor sa svakim od svojih zaposlenika i objaviti odluku o promjeni ili nepromjeni njegovog čina.

Certifikacija

Certificiranju podliježu svi zaposlenici poduzeća s radnim iskustvom u poduzeću od 1 mjeseca (uključujući sve voditelje svih odjela i odjela).

Certifikacija može biti sljedećih vrsta:

na kraju probnog rada
još
izvanredno

Prilikom zapošljavanja ili premještaja na drugo radno mjesto određuje se rok za prvu ovjeru (ne prije mjesec dana nakon stvarnog prijema na posao i najkasnije 2 tjedna nakon završetka probnog roka).

Naredna certifikacija se provodi svakih 6 mjeseci za radna mjesta: prodavač, blagajnik, skladištar, voditelj ureda, špediter. Za ostala radna mjesta naredna atestacija provodi se godišnje.

Izvanredno ovjeravanje provodi se na prijedlog neposrednog rukovoditelja osobe koja se ovjerava. Sam zaposlenik također može izraziti želju da se podvrgne izvanrednoj certifikaciji. Ako ga neposredni rukovoditelj odbije preporučiti za ranu recertifikaciju, zaposlenik se s tim pitanjem može obratiti višem rukovoditelju (preko razine), čija je odluka o pristupanju certificiranju konačna.

Rezultati certifikacije temelj su za utvrđivanje kvalifikacijska kategorija veličina osnovnog dijela plaće (cijena sata uz satnicu).

Postupak certifikacije

Faza 1 - ispunjavanje certifikacijskog lista od strane certificiranog zaposlenika. Odgovorni - zaposlenik kadrovske službe.

Faza 2 - stručno testiranje. Za ocjenjivanje zaposlenika na pozicijama kao što su prodavač, blagajnik, skladištar, računovođa, kadrovski inspektor itd. koriste se stručni testovi (upitnici koji se sastoje od 10-50 pitanja vezanih uz djelatnost zaposlenika). Odgovoran za ažuriranje upitnika, provođenje testiranja i provjeru testova – direktor kadrovske službe.

Faza 3 - analiza rezultata rada za certificirano razdoblje.
Odgovorni - neposredni rukovodilac (izrađuje karakteristiku za certificiranog zaposlenika).

Faza 4 - certifikacijski intervju. Za provođenje atestacijskog intervjua stvara se komisija za atestiranje (3-7 osoba), koja uključuje neposrednog rukovoditelja atestiranog zaposlenika, voditelja jedinice, predstavnika Odjela za ljudske potencijale (stalno osoblje), voditelje povezanih odjela. , zamjenik. Direktor (promjenjivog sastava). Predsjednik komisije za ovjeravanje je predstavnik Sektora za ljudske resurse.

Sastanak komisije za atestiranje trebao bi se održati u prijateljskoj, nepristranoj atmosferi u radno vrijeme. Komisija za ovjeravanje prije početka razgovora upoznaje se s osobinama neposrednog rukovoditelja. Članovi atestacijske komisije postavljaju pitanja osobi koja se certificira i upisuje ocjene u anonimni ocjenjivački list prema utvrđenim faktorima. Za sve završeno evaluacijski listovi ispisuje se prosječna ocjena koja se zaokružuje - to je kvalifikacijska kategorija certificiranog zaposlenika. Kod atestiranja menadžera i nekih stručnjaka poduzeća, rezultat certifikacije je kvaliteta razred A,B,C,D(stvarni rezultati rada i kompetencije na razini očekivanog, niže, značajno niže ili više od očekivanog). Na kraju atestnog razgovora popunjava se prvi dio atestnog lista gdje se donose preporuke atestnog povjerenstva.

Rezultati certifikacije

Rezultati atestiranja donose se na potpis atestiranom radniku najkasnije 1 tjedan nakon obavljenog atestnog razgovora. Odgovorni - neposredni nadređeni (tijekom osobnog sastanka, neposredni nadređeni objašnjava rezultate certifikacije, dodijeljenu kategoriju i odgovarajuću plaću, kao i komentare i preporuke komisije za ovjeru, osobne zadatke za navedeno razdoblje). Rezultat certifikacije može biti i povećanje kvalifikacijske kategorije i njeno smanjenje, osim toga, kategorija može ostati nepromijenjena.

Na temelju rezultata certifikacije, a kadrovska rezerva poduzeća (prvi kandidati za napredovanje i za upražnjena radna mjesta u drugim odjelima poduzeća). Svi podaci dobiveni kao rezultat ocjenjivanja zaposlenika (uključujući i rezultate ocjenjivanja) su povjerljivi i pohranjuju se u kadrovskoj službi.

5. Glavne odredbe internih propisa o radu u LLC _____

Pravila internog rada - lokalni normativni akt ___________________, koji u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije i drugim saveznim zakonima uređuje postupak zapošljavanja i otpuštanja radnika, osnovna prava, obveze i odgovornosti stranaka ugovor o radu, radno vrijeme, vrijeme odmora, stimulacije i kazne zaposlenika, kao i druga pitanja vezana uz uređenje radnih odnosa u Društvu.

Radni odnos u Organizaciji ostvaruje se na temelju sklopljenog ugovora o radu. Prilikom sklapanja ugovora o radu, osoba koja se prima na posao dostavlja kadrovskoj službi Društva isprave iz čl. 65 Zakona o radu Ruske Federacije. Radni odnos se zasniva nalogom direktora Društva, koji se donosi na temelju sklopljenog ugovora o radu.

Za sve radnike zaposlene temeljem ugovora o radu na glavnom poslu, koji su u Društvu radili duže od 5 dana, vode se radne knjižice na način propisan važećim zakonskim propisima.

Ugovor o radu može se otkazati na inicijativu Zaposlenika i Poslodavca na temelju i na način propisan Zakonom o radu Ruske Federacije. Otkaz ugovora o radu oformljuje se nalogom ravnatelja.

Na dan otkaza poslodavac je dužan radniku dati njegov radna knjižica s upisanom otkaznom zabilješkom, druge isprave u svezi s radom - na pismeni zahtjev radnika i s njim sklopiti konačni obračun.

LLC ____________ i zaposlenici tvrtke imaju prava i obveze na način propisan Zakonom o radu Ruske Federacije. Popis poslova (radova) koje svaki zaposlenik obavlja na svom radnom mjestu, specijalnosti, zvanju određen je opisom poslova (funkcijskim zadacima) sastavljenim uzimajući u obzir odredbe Jedinstvenog tarifnika i priručnika o kvalifikacijama poslova i zvanja radnika, Priručnik o kvalifikacijama radna mjesta rukovoditelja, specijalista i drugih zaposlenika.

Društvo utvrđuje tri vrste rasporeda rada:

1) svakodnevni rad s petodnevnim radnim tjednom s normalnim
radno vrijeme (40 sati tjedno). Početak rada - 09:00 Završetak rada - 18:00. Pauza od 13 do 14 sati. Slobodni dani: subota, nedjelja.

2) dnevni rad uz šestodnevni radni tjedan s normalnim
radno vrijeme (40 sati tjedno).

3) smjenski način radnog vremena; vikendom, prema rasporedu smjena. Ciklus - pet radnih dana, dva dana odmora.

Raspored rada utvrđuje ugovorom o radu radnik;

Na temelju proizvodne zadatke i funkcionalne obveze pojedinih kategorija radnika, pokretno radno vrijeme, neredovito radno vrijeme ili nepuno radno vrijeme mogu se utvrditi pojedinačnim ugovorima o radu.

Rad izvan uobičajenog radnog vremena obavlja se na inicijativu radnika - nepuno radno vrijeme ili na inicijativu Poslodavca - prekovremeni rad, a ne može trajati duže od 4 sata dnevno i polovine mjesečne norme radnog vremena. Primjena prekovremeni rad Poslodavac može provoditi u iznimnim slučajevima uz pisani pristanak radnika, na način i u granicama propisanim propisima o radu.

Poslodavac je dužan udaljiti s rada (ne dozvoliti rad) radnika iz razloga navedenih u čl. 76 Zakona o radu Ruske Federacije.

Rad vikendom i neradno Praznici dopušteno samo zaposlenicima onih odjela u kojima je uspostavljen smjenski rad; za sve ostale kategorije zaposlenih rad vikendom i praznikom nije dozvoljen. Radno vrijeme dana koji prethodi neradnom prazniku skraćuje se za 1 sat.

Zaposlenicima se osigurava godišnji osnovni plaćeni dopust u trajanju od 28 kalendarskih dana. Neradni praznici koji padaju na razdoblje godišnjeg odmora ne uključuju se u broj kalendarskih dana godišnjeg odmora i ne plaćaju se.

Ugovorom između radnika i Društva plaćeni godišnji odmor može se podijeliti na dijelove; U tom slučaju trajanje jednog od dijelova godišnjeg odmora mora biti najmanje 14 kalendarskih dana.

Pružanje plaćenog godišnjeg odmora provodi se prema rasporedu godišnjih odmora i na temelju pismene prijave radnika.

Na pismeni zahtjev zaposlenika, tvrtka osigurava dodatni plaćeni dopust od 3 radna dana u sljedećim slučajevima: prijava braka (supružnicima), rođenje djeteta (roditeljima djeteta), smrt bliskog srodnika (roditelji, djeca, supružnici, braća, sestre).

Za uzorno izvršavanje radnih obveza, uspjeh u radnom natjecanju, povećanje produktivnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda, kontinuiran i besprijekoran rad, inovativnost u radu i za druga postignuća u radu dodjeljuju se sljedeći poticaji:

1) nagrađivanje vrijednim darom;

3) isplata novčane nagrade;

3) izjava zahvalnosti.

Stimulacije se objavljuju u nalogu, upoznaju cijeli kolektiv i upisuju u radnu knjižicu zaposlenika. Pri primjeni poticajnih mjera osigurava se kombinacija moralnog i materijalnog poticaja za rad.

6. Glavne odredbe sheme motivacije građevinskog materijala u LLC ________

Sustav nagrađivanja i motivacije osoblja LLC _________ usmjeren je na osiguranje stabilnog zajamčenog razvoja njegovih proizvodnih i komercijalnih odjela. Svrha sustava plaća je utvrditi udio i doprinos svakog zaposlenika u rezultatu rada jedinice i prema tim kriterijima raspodijeliti prihode jedinice.

Osnovica za isplatu plaće zaposlenicima podružnica je fond plaća koji uključuje sljedeće isplate u novcu:

Plaća u gotovini:

plaće za obavljeni rad;
poticajna plaćanja;
naknade u vezi s posebnim načinom rada i uvjetima rada;
plaćanje za neodrađeno vrijeme.

Sustav nagrađivanja i motivacije osoblja temelji se na sljedećim načelima:

fokus na postizanje konačnog rezultata;
kombinacija kolektivnog i osobnog interesa;
plaćanje ovisno o količini i složenosti posla;
odbijanje izjednačavanja plaća;
normativna metoda planiranja rada;
poticanje spajanja zanimanja;
plaća zaposlenika je službena tajna;
ocjenjivanje rada provodi neposredno voditelj;
doplata na račun socijalnih naknada i jamstava;
doplata za radni staž;
novčane kazne za nanošenje materijalne i moralne štete.

Ukupna plaća stalno zaposlenog (menadžera, specijalista) sastoji se od službene plaće i bonusa na temelju rezultata rada za tromjesečje. Plaća zaposlenika trgovačkog odjela sastoji se od službene plaće i naknade za konačni rezultat djelatnosti, a za djelatnike trgovačkog prostora, plaćanje po satu rad. Službena plaća zaposlenika tvrtke određena je tablicom osoblja i fiksna je u njegovom ugovoru.

Fiksni dio plaće (službena plaća) zaposlenika pododsjeka utvrđuje se na temelju sustava kategorija. Ustupanje obavljenog posla određenim tarifne kategorije(radna mjesta) i dodjelu odgovarajuće stručne spreme zaposlenicima provodi neposredni rukovoditelj na način utvrđen aktima kojima se uređuju odnosi između radnika i društva. Raspoređivanje zaposleniku višeg ranga i, sukladno tome, povećanje plaće provodi se na temelju rezultata periodičnog certificiranja.

Tarifni stavovi (plaće) po kategorijama diferencirani su prema složenosti poslova koji se obavljaju i procjeni potencijala zaposlenika. Visina naknade za konačni rezultat određena je rezultatima rada za mjesec.

7. Glavne odredbe sheme za izgradnju nematerijalne motivacije u LLC ______

Sustav nematerijalne motivacije zaposlenika LLC _______ uključuje sljedeće metode:

objava zahvalnosti;
dodjela Certificate of Honor LLC __________
uključivanje u pričuvu za napredovanje na višu dužnost;
Zahvalnost se objavljuje osoblju tvrtke za sljedeća postignuća:
izvođenje na visokoj razini svojih radnih funkcija;
značajno poboljšanje tehnologija koje se koriste u tvrtki;
prekoračenje planiranih ciljeva;
napredak u poboljšanju kvalitete obavljenih radova i pruženih usluga;
provođenje zasebnih, jednokratnih događaja u ime uprave društva ili odjela;

Počasna zahvalnica dodjeljuje se zaposlenicima za savjestan i besprijekoran rad, stručne sposobnosti i najmanje 1 godinu radnog iskustva u organizaciji te doprinos razvoju organizacije i ostvarivanju strateških ciljeva tvrtke.

Uključivanje u pričuvu za napredovanje na višu dužnost. Povjerenstvo za ovjeru, na temelju rezultata ovjere, ima pravo podnijeti motivirane preporuke na razmatranje čelniku organizacije o njegovom uključivanju u rezervu za napredovanje na višu poziciju.

Ako voditelj odjela smatra potrebnim potaknuti zaposlenika, priprema prezentaciju upućenu voditelju organizacije o izražavanju zahvalnosti zaposleniku, nagrađivanju diploma ili donošenje odluke o napredovanju zaposlenika na više radno mjesto. Sve odluke o poticajima donose se po nalogu glavnog direktora ili po nalogu njegovih zamjenika i voditelja odjela i objavljuju se na glavnoj sjednici.

Zapis o raspisivanju zahvalnosti, dodjeli počasne listine ili donošenju odluke o napredovanju radnika u više zvanje, s naznakom datuma i broja naloga (upute) o napredovanju, upisuje se u osobni karton radnika u informacijskoj bazi.

8. Ocjena organizacije upravljanja osobljem u LLC _______

Upravljanje osobljem u LLC __________ odlikuje se prilično visokom razinom organizacije. svi kadrovski procesi su jasno regulirani, gotovo svi postupci su sadržani u pravilnicima, uputama, pravilnicima itd. Postoji jasna podjela funkcija upravljanja osobljem na područja: zapošljavanje, razvoj i evaluacija, kadrovska evidencija i opće upravljanje odjelom, te izrada strategije razvoja ljudskih potencijala.

________ doo koristi suvremene kadrovske tehnologije u procesu selekcije, u sustavu materijalnog i nematerijalnog poticanja, ocjenjivanja i certificiranja osoblja. Korporativna etika je razvijena i temelji se na međusobnoj pomoći, kreativnosti i samoostvarenju svakog zaposlenika.

Organizacija redovito provodi sve vrste treninga, seminara za obuku koji omogućuju održavanje i poboljšanje vještina zaposlenika na odgovarajućoj razini. Za nove zaposlenike onboarding program predviđa uvodnu obuku i mentorstvo.

Rezultati razvoja i projekata pažljivo se prate kroz sveobuhvatnu statističku analizu kako bi se identificirali najučinkovitiji načini implementacije.

___________ LLC također surađuje s organizacijama za zapošljavanje i konzultantskim organizacijama kako bi se poboljšala učinkovitost kadrovskih odluka.

Pozdrav dragi čitatelju.

Ovaj je članak podijeljen u sljedeće odjeljke:

Kako izračunati dane za vježbanje
Zatim primjer popunjavanja dnevnika dodiplomske prakse
Mnogi predmeti koji se mogu koristiti prilikom ispunjavanja dnevnika
Nekoliko važnih pitanja na kraju članka

Ako ne želite sami ispunjavati dnevnik preddiplomske prakse - uvijek ga možete naručiti na bilo kojoj studentskoj razmjeni - ovo je prilično jeftin posao koji će za vas biti obavljen u vrlo kratkom roku.

Do naručiti dnevnik prakse, mogu vam preporučiti da koristite bilo koju razmjenu studentskih radova, na primjer, author24 - jednostavno zato što ima najviše izvođača: https://author24.ru/

Kako popuniti dnevnik dodiplomske (ili industrijske) prakse ekonomista? Da biste ga dovršili, morate slijediti nekoliko koraka:

Odredite koliko dana vježbanje traje ukupno (Ovo piše u priručniku za vježbanje ili u nalogu za vježbanje, opcije: 2 tjedna, 4 tjedna, 8 tjedana)
Zapišite datume u dnevnik – od prvog do zadnjeg dana (osim vikenda).
Datumi se mogu vidjeti pomoću ove usluge:.
To jest, za svaki tjedan u praksi, imat ćete 5 redaka u svom dnevniku (ponedjeljak, utorak, srijeda, četvrtak, petak).
Nasuprot svakom danu morat ćete napisati nekoliko zadataka koje ste napravili. Dobit ćete nešto slično slici ispod. Sukladnost će označiti nadzornik. Obično pišu riječ "gotovo".
Ako u stvarnosti uopće niste postojali u praksi, morat ćete doći do bodova. U svakom kavezu treba biti 3-5 komada.

Mislim da već shvaćate logiku ispunjavanja dnevnika. Ono što slijedi je popis mogućih stavki i neka važna pitanja.

Upoznavanje tvrtke u cjelini
Upoznavanje s upravom poduzeća i njegovim neposrednim rukovoditeljem
Upoznavanje s voditeljem ordinacije
Prijava dokumenata po dolasku na praksu
Potpisivanje naloga o pristupu poduzeću
Prolazak sigurnosnog brifinga
Upoznavanje s odredbom o poslovnoj tajni
Potpisivanje dokumenata poslovne tajne
Treniranje korporativnog ponašanja
Upoznavanje sa zaposlenicima organizacije
Upoznavanje s organizacijskom strukturom organizacije
Izrada organizacijske sheme upravljanja poduzećem
Poznavanje aktivnosti organizacije u cjelini
Ocjena opsega rada poduzeća
Povijest nastanka i razvoja poduzeća
Izrada nacrta Kratak opis poduzeća
Upoznavanje s poduzetničkom industrijom u Rusiji
Proučavanje pravnih aspekata aktivnosti organizacije
Proučavanje pravnih akata koji reguliraju rad poduzeća
Sastavljanje ugovora o opskrbi savjetodavne usluge klijent tvrtke
Kopiranje kupoprodajnih ugovora i prilagodba za nove kupce
Odgovaranje na telefonske pozive i telefonske konzultacije
Prihvaćanje zahtjeva za usluge
Ispunjavanje faktura
Popunjavanje računa
Zbirka izvješća o operativnom djelovanju organizacije
Proučavanje arhiva organizacije
Kopiranje i arhiviranje dokumenata organizacije
Sudjelovanje u pregovorima s dobavljačima
Sudjelovanje na operativnom sastanku
Usklađivanje nagodbi s drugim ugovornim stranama na temelju financijskih izvješća
Izrada promjena u ugovornim stranama u programu 1C: Enterprise
Proučavanje teorije na temu rada i referata
Odabir izvora za analizu
Sastavljanje popisa prijava
Sastavljanje popisa literature
Izrada prijava s izvješćivanjem
Sastavljanje tablica s općim pokazateljima organizacije
Izrada i analiza knjigovodstvenih isprava
Izrada strukture analize financijskog stanja
Odabir odjeljaka za vođenje financijskog stanja
Provjera prikupljenih dokumenata za pravopisne i druge pogreške
Procjena dinamike i strukture imovine poduzeća
Procjena dinamike i strukture kapitala poduzeća
Glavni pokazatelji ekonomskog stanja organizacije
Glavni pokazatelji ekonomskih rezultata organizacije
Ocjena glavnih pokazatelja gospodarskog stanja i gospodarskih rezultata
Proučavanje tehničkih i ekonomskih pokazatelja poduzeća
Priprema materijala za analizu
Analiza sheme
Izbor odjeljaka analize
Proučavanje obrazaca za izvješćivanje koje koristi organizacija
Priprema upravljačkog izvješća za analizu
Analiza pokazatelja financijske i ekonomske aktivnosti poduzeća
Procjena ekonomske sigurnosti poduzeća
Analiza marketinških aktivnosti poduzeća
Analiza cijena konkurenata i izrada objašnjenja za voditelja
Analiza novčanog toka, kreditnih i obračunskih transakcija
Proučavanje kadrovske popunjenosti poduzeća i organizacijskih zadataka poduzeća
Provođenje analize Gotovi proizvodi i zalihe
Analiza dugotrajne imovine i nematerijalne imovine
Analiza učinkovitosti rada i obračun plaća
Procjena amortizacije opreme u poduzeću
Sudjelovanje u provjeri ispunjenosti izvještaja društva
Priprema polaznih podataka za pojedini zadatak
Komunikacija s voditeljem o misiji i ciljevima organizacije
Studij organizacije, glavne djelatnosti, sastav i struktura organizacije.
Studija normativni dokumenti kojim se uređuju aktivnosti organizacije, vrste i sadržaj osnivačkih dokumenata, organizacijski i pravni oblik poduzeća, oblik vlasništva, vrste statutarnih aktivnosti.
Osnivački dokumenti i glavni pravni akti
Istraživanje odgovornosti i opis posla zaposlenici organizacije.
Proučavanje tehničkih i ekonomskih pokazatelja.
Uvod u računovodstvene postupke.
Studija organizacije sustava plaćanja i poticaja.
Studija prodajnih planova organizacije, Studija standarda planiranja, Nalozi za organizaciju planiranja u organizaciji, smjernice i narudžbe.
Proučavanje glavnih pokazatelja koji se koriste za ocjenu aktivnosti organizacije.
Ocjena bilance poduzeća (dinamika obveza i potraživanja, zalihe, gotovi proizvodi na zalihama, bilanca itd.)
Analiza potraživanja, studija vlastitih, posuđeni novac, analiza formiranja radnog kapitala organizacije.
Analiza računi za plaćanje organizacije.
Proučavanje redoslijeda i mehanizma određivanja cijena (određivanje troška) prodane robe.
Računalo, programi i uredska oprema koja se koristi u radu ustanove.
Radite u programu "1C Enterprise 8.0" i "Client-Bank".
Provođenje analize financijske stabilnosti poduzeća
Provođenje procjene likvidnosti poduzeća
Provođenje procjene solventnosti organizacije.
Proučavanje prakse odnosa između organizacije i banaka i drugih kreditnih institucija.
Proučavanje postupaka plaćanja i poravnanja koji djeluju u organizaciji
Stanje obračunske i platne discipline.
Proučavanje oblika kalkulacija koje koristi organizacija.
Sudjelovanje u izradi primarnih dokumenata (računi, tovarni listovi)
Proučavanje odnosa s poreznim institucijama, proračunima različitih razina, izvanproračunskim fondovima.
Proučavanje odnosa s kupcima (dobavljači i kupci ili kupci).
Sudjelovanje u poslovima plaćanja i obračuna.
Proučavanje postupka formiranja, razvoja i odobravanja asortimana proizvoda
Proučavanje izvora primitka robe
Analiza asortimana proizvoda. Rad s cjenicima
Upoznavanje s redoslijedom preuzimanja i isporuke robe, njihovim dokumentacija i vrste vozila koja se koriste.
Sudjelovanje u izradi primarnih dokumenata.
Sudjelovanje u izradi zahtjeva za uvoz proizvoda od dobavljača.
Studija rada s dobavljačima za određivanje razine cijena za isporučenu robu.
Upoznavanje sa promotivne aktivnosti poduzeća
Sudjelovanje u naručivanju promotivnih proizvoda, posjetnica, suvenira za kupce i sl.
Proučavanje organizacije odgovornosti.
Proučavanje postupka provođenja inventura, nadoknade gubitaka i manjkova.
Provođenje procjene ekonomske situacije.
Analiza računa dobiti i gubitka
Analiza vlastitog kapitala organizacije.
Proučavanje ugovora dobavljača i kupaca.
Rad s primarnim dokumentima i korespondencijom.
Proučavanje zahtjeva za dizajn izvješća
Sastavljanje predloška izvješća
Sastavljanje sadržaja izvješća
Izrada izvješća o praksi
Provjera zaključaka i službenih dokumenata organizacije
Izrada zaključaka o provedenoj analizi
Izrada dijagrama i grafikona u izvješću
Utvrdite područja za poboljšanje
Proučavanje sličnih situacija u drugim tvrtkama
Predlaganje preporuka za unapređenje poslovanja društva
Prijedlog mjera poboljšanja
Priprema nacrta izvješća o praksi
Popunjavanje dnevnika vježbanja
Dobivanje karakteristike voditelja prakse iz poduzeća
Podnošenje izvješća na ovjeru voditelju ordinacije
Izrada konačne verzije izvješća o praksi
Izrada izvješća o praksi i dostavljanje na ovjeru voditelju ordinacije.
Zbirka isprava, potpisa i pečata

Sada nekoliko važnih pitanja koja se javljaju prilikom ispunjavanja.

Da li se dnevnik prakse strogo provjerava? Ne, ne strogo. Jednostavno opisuje što polaznik radi svaki dan na vježbalištu. Što se tu ima provjeravati. Detaljnije provjeravaju izvješće o praksi (više o tome).
Može li se pisati izravno u njemu, bez nacrta? Da, možete. Neki studenti popunjavaju ovaj dnevnik neposredno prije polaganja ispita. Iako ako imate nedoumica, možete to prvo učiniti na nacrtu. Ali nema puno smisla.
A ako svakog ponedjeljka ekonomist radi isto, onda možete napisati i tako - svaki ponedjeljak isto? Možete učiniti istu stvar, samo da vam ne upada u oči: koristiti sinonime, promijeniti redoslijed stavki i sve to
Je li moguće napisati isto, ako je to istina? Uglavnom isto je moguće. Ali opet, bolje je malo unificirati. Na primjer: analiza realizacije plana = procjena ostvarenja ciljeva za promet.
Gdje staviti pečate na dnevnik vježbanja (Inzhekon). Potrebno je staviti tri okrugla pečata poduzeća (od proljeća 2013.): na naslovnoj stranici(iznad riječi "Voditelj prakse iz poduzeća"); u karakteristici za studenta iz mjesta obavljanja prakse(u donjem desnom uglu); u recenziji voditelja prakse iz organizacije(također u donjem desnom uglu).

Pitanja o preddiplomskoj praksi za ekonomske specijalnosti možete postaviti u komentarima na ovaj članak ili u kontaktu.

"Državno sveučilište Togliatti"

Institut za financije, ekonomiju i menadžment

Odjel za financije i kredit

DNEVNIK

PRIPRAVNIČKI STAŽ

Student ______________________ kolegij ______________________ grupa

Specijaliteti_ 080105.65 "Financije i kredit" ________________________

Prezime, ime, patronim učenika _______________________________________

Institut za financije, ekonomiju i menadžment __________________________

Naziv organizacije, poduzeća __________________________

2013 akademska godina

jaKALENDARSKI TERMINI PRAKSE

Voditelji prakse

Sa sveučilišta

Prezime Kovalenko_______________________________

Ime Oksana _____________Srednje ime____ Grigorijevna

Radno mjesto, akademski naziv, stupanj___ dr. ekonomije, izv. prof

Iz poduzeća

Prezime _________________________________________

Ime _______________ srednje ime _ ______________________

Naziv posla_____________ _ ______________________________

______________________________________________________

ODOBRITI

glava Odjel za financije i kredit

"_____" _________________ 201___

II.ZADATAK ODJELA

11.02.2013-15.02.2013

Stjecanje vještina popunjavanja i sastavljanja financijske dokumentacije organizacije pod vodstvom voditelja dodiplomske prakse.

18.02.2013-22.02.2013

Detaljna studija te analiza i procjena financijskih aktivnosti. Detaljna studija strukture financijskog upravljanja organizacije. Davanje informacija o studiju financijske djelatnosti voditelju dodiplomske prakse iz organizacije. Formiranje izvješća i dnevnika o položenoj dodiplomskoj praksi. Potpisivanje ove dokumentacije od strane voditelja ordinacije.

V. SADRŽAJ TEORIJSKE NASTAVE

Datum	Tema	Prezime, inicijali i radno mjesto voditelja studija
	Upoznavanje s utvrđenim pravilima interni propisi, pravila ponašanja, utvrđen način rada, rad i odmor.
	Analiza i ocjena financijskih (računovodstvenih) informacija na primjeru organizacijske dokumentacije.
	Stjecanje vještina popunjavanja i sastavljanja financijske dokumentacije organizacije.

VI. ZNANSTVENO ISTRAŽIVAČKI RAD STUDENATA U PROIZVODNJI

Br. p / str		Zaključak voditelja poduzeća o radu učenika
	Prikupljanje, analiza i procjena financijskih informacija organizacije.
	Popunjavanje i formiranje financijske dokumentacije (izvještavanje).	Posao je završen bez komentara

VII. PRIMJENA RAČUNALA ZA IZVRŠAVANJE ZADATKA U PRAKSI

Tijekom razdoblja dodiplomske prakse korištena su računala s uspostavljenim pravnim sustavima „Garant“, „Consultant“ za prikupljanje i proučavanje teorijskog materijala vezanog uz financijske aktivnosti organizacije i uslužnog programa „1C: Računovodstvo“ – prikupljanje i obrada financijske informacije.

VIII. KARAKTERISTIKE PREMA REZULTATIMA PRAKSE

Student _________________________________________________________________

(prezime, inicijali)

PUNO IME. student je obavio preddiplomsku praksu od 24. prosinca 2012. do 24. veljače 2013. godine. Tijekom dodiplomske prakse pokazao je visoku razinu teorijske i praktične osposobljenosti, dobro znanječitanje financijskih izvješća i financijskih evidencija. Tijekom cijele dodiplomske prakse F.I.O. učenik je bio odgovoran za dodijeljeni posao. Aktivno sudjelovao u proučavanju financijske dokumentacije, pomagao (a) zaposlenicima financijski odjel organizacije u prikupljanju i obradi dokumentacije, proveli analizu i procjenu financijskih i gospodarskih aktivnosti organizacije u protekle tri godine, upoznali se s postupkom vođenja financijskih dokumenata, s postupkom pohranjivanja obrazaca strogog izvještavanja, sudjelovali u raznim svakodnevnim poslovima.

Komentari o prijelazu prakse F.I.O. nijedan student.

Voditeljica prakse iz

poduzeća _________________________________

(potpis)

jaX. OCJENA NASTAVNIKA SVEUČILIŠTA O REZULTATIMA PRAKSE

Datum	Komentari i upute voditelja prakse sa sveučilišta

OBRAZOVANJE

DRŽAVNO SVEUČILIŠTE VLADIVOSTOK

EKONOMIČNOST I USLUGA)

INSTITUT ZA DOPISNO I UČENJE NA DALJINU

gr. D / BUP-12-032 _______________________ A.E. borci

Nadglednik

Umjetnost. učitelj, nastavnik, profesor _______________________

Nadglednik

iz poduzeća _______________________

Vladivostok 2014

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKE FEDERACIJE

država obrazovna ustanova viši stručni

obrazovanje

EKONOMIČNOST I USLUGA»

INSTITUT ZA PRAVO I MENADŽMENT

KATEDRA ZA LJUDSKI MENADŽMENT I RADNO PRAVO

P U T E V K A

Student Boytsov Anton Evgenievich

Katedra za "Upravljanje kadrovima i radno pravo" gr. D/BUP-12-032

Poslao Scientific Progress - M LLC

Za uvodni staž u specijalnosti "Upravljanje osobljem"

Voditelj prakse: __________________________

Oznake o završetku i vrijeme vježbanja

MINISTARSTVO OBRAZOVANJA I ZNANOSTI RUSKE FEDERACIJE

Državna visokoškolska obrazovna ustanova

obrazovanje

"DRŽAVNO SVEUČILIŠTE VLADIVOSTOK

EKONOMIČNOST I USLUGA»

INSTITUT ZA PRAVO I MENADŽMENT

KATEDRA ZA LJUDSKI MENADŽMENT I RADNO PRAVO

DNEVNIK

Studentica 2. godine gr. D/BUP-12-032

Bojcov Anton Evgenijevič

Mjesto pripravničkog staža

Voditelj prakse iz poduzeća __________________________________

(prezime, ime, patronim, položaj)

Podjela		Potpis voditelja vježbe

	Proučavanje postupka registracije Scientific Progress-M LLC i licenci.
Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC.	Studija profila proizvoda Scientific Progress - M LLC
Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC
Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC	Vikendom
Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC	Proučavanje strukture upravljanja Scientific Progress-M LLC na temelju tablice osoblja.

Podjela	Kratak opis izvedenih radova	Potpis voditelja vježbe

Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC	Studija profila proizvoda Scientific Progress-M LLC
Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC	Analiza položaja, karakteristika i obilježja stanovništva koje je služilo.
Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC	Vikendom
Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC	Uvod u kadroviranje.
Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC	Upoznavanje sa značajkama organizacije rada kadrovskog službenika poduzeća
Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC	Studija ugovora o radu LLC "Scientific Progress-M"
Odjel za ljudske resurse Scientific Progress-M LLC	Proučavanje motivacijske komponente odjela prodaje

Početak prakse 02.06.2014. Završetak prakse 21.06.2014.

Potpis pripravnika________________

___________________________________________

(prezime, ime, patronim voditelja)

____________________________

osobni potpis

Povratne informacije o radu studenta VSUES-a na temelju rezultata dodiplomske prakse

Student Boytsov A.E., grupa D / BUP-12-032, 2. godina, Institut za pravo i menadžment, specijalnost "Upravljanje osobljem") u razdoblju od 02.06.2014. do 20.06.2014. prošao je uvodnu praksu u LLC " Znanstveni napredak - M "kao zaposlenik kadrovske službe - pripravnik.

Važne profesionalne kvalitete budućeg stručnjaka otkrivene tijekom prakse ocjenjivane su prema sustavu od 5 bodova kako slijedi:

Stručno – poslovne i organizacijske kvalitete

Osobne kvalitete

Razina obuke budućeg stručnjaka u skladu sa zahtjevima vaše organizacije procjenjuje se kao

Kako bi se poboljšala “kvaliteta” i konkurentnost budućeg stručnjaka na tržištu rada, treba obratiti pozornost na

razvoj kvaliteta,

Stjecanje znanja,

Poboljšanje praktičnih vještina i sposobnosti,

Formiranje kulture ponašanja

Ostalo (navedite problematična područja)

Voditelj prakse

iz poduzeća ________________________________________________________________

(pozicija, I.O. Prezime)

Uvod ................................................. ................................................ .. ........................................ deset

Prvi blok. Teorijska osnova upravljanje osobljem ................................................. ................ ......... jedanaest

Drugi blok ................................................. ................ ................................. ............... ................................... ... četrnaest

1 opće karakteristike poduzeća ................................................. ............................................ četrnaest

2 Analiza djelatnosti poduzeća .............................................. .... ................................................ . petnaest

3 Upravljanje motivacijom i poticajima osoblja ............................................ ............... ............... osamnaest

3.1 Provođenje sociološke studije o izvorima i vrstama motivacije ................................... ......... 18

3.2 Učinkovitost organizacije i motivacija osoblja ......................................... ....... 19

3.3 Utjecaj higijenskih čimbenika na motivaciju osoblja .............................................. .................... .............. dvadeset

3.4 Čimbenici intrinzične motivacije............................................. .................. ................................ ................. ... 24

Treći blok ................................................. .. ................................................ .................................................... 29

Zaključak................................................. ................................................. ................................... trideset

Popis literature ................................................. ................................. ................... .............................. .. 31

U skladu s ciljem postavljeni su sljedeći zadaci:

proučiti pojam i odrediti mjesto osoblja kao najvažnijeg resursa organizacije;
proučiti metodološke osnove za izbor i ocjenu osoblja u organizaciji;
analizirati teoriju razvoja motivacije kadrova u inozemstvu i utvrditi mogućnost korištenja strano iskustvo na ovom području u uvjetima domaćih organizacija;
istražiti probleme kadrovske politike i fluktuacije osoblja u Scientific Progress-M LLC
razviti principe i metode motiviranja osoblja u organizaciji;
obrazložiti mehanizam odabira, ocjenjivanja i motivacije osoblja u odjelu organizacije;
razviti organizacijski projekt za poboljšanje procesa zapošljavanja i ocjenjivanja osoblja;
izraditi preporuke o motivaciji osoblja;
empirijskim istraživanjem sociološkim metodama ispitati metodologiju i način funkcioniranja predloženog mehanizma.

Predmet studije je proces upravljanja osobljem u odjelima Scientific Progress-M LLC.

Predmet studije je organizacija LLC "Scientific Progress-M"

Kao metode istraživanja korišteni su alati ekonomske analize, metode statističkih istraživanja kao što su upitnici, ankete, testiranja.

Kako bi se uspješno natjecale na tržištu koje se brzo razvija, organizacije moraju stalno i sveobuhvatno poboljšavati svoje aktivnosti. Odjeli marketinga, prodaje, financija, logistike sve se aktivnije orijentiraju prema zapadnim modelima i praksama, uvode se informatički sustavi, stvaraju novi brendovi.

U usporedbi s navedenim aspektima rada poduzeća, sfera upravljanja osobljem još uvijek u nekim slučajevima ostaje najmanje tehnološka i upravljiva.

A budući da je svaka organizacija jedinstvena cjelina, svaka njezina "slaba karika" neizbježno utječe na produktivnost ostalih dijelova korporativnog mehanizma (proizvodnja, marketing, financijski blok itd.).

Zato čelnici velikih ruskih kompanija sve više osjećaju potrebu za izgradnjom učinkovitih sustava upravljanja osobljem. Uostalom, sve inovacije - bilo tehničke ili ideološke - koriste i upravljaju ljudi, o njima ovisi učinkovitost i uspjeh organizacije na tržištu. Svaki tim je skupina ljudi ujedinjenih za određenu zajedničku aktivnost.

Jedan od načina poboljšanja upravljanja osobljem je održavanje povezanosti sustava upravljanja osobljem s ciljevima organizacije. Učinkovitost funkcioniranja bilo kojeg sustava upravljanja organizacijom određena je njegovim doprinosom postizanju organizacijskih ciljeva. Ovo još više vrijedi u odnosu na upravljanje ljudskim resursima, koje prožima sva područja organizacije i utječe na učinkovitost ostalih sustava upravljanja – ako prodajni sustav ne funkcionira dovoljno učinkovito, to je odraz neučinkovitog upravljanja osobljem, jer pogrešno ljudi rade u odjelu prodaje, nisu dovoljno motivirani, stručno pripremljeni i sl.

Upravljanje osobljem je učinkovito u onoj mjeri u kojoj zaposlenici organizacije uspješno koriste svoje potencijale za postizanje njenih ciljeva, tj. u kojoj su mjeri ti ciljevi postignuti. Odobrenje ove odredbe kao jedne od osnovnih vrijednosti organizacije najvažniji je uvjet za stvaranje učinkovitog sustava upravljanja osobljem. Za mnoge organizacije karakterističan je suprotan trend - procijeniti učinkovitost upravljanja osobljem pomoću pokazatelja posebno stvorenih za tu svrhu: zadovoljstvo zaposlenika, fluktuacija osoblja, sati provedeni na stručnom usavršavanju odvojeno od ciljeva organizacije. Uzeti odvojeno od ciljeva organizacije, ovi potencijalno važni pokazatelji doprinose izoliranju službe za upravljanje osobljem od organizacije. Razvoju ovog trenda pridonosi široko rasprostranjena percepcija da su HR stručnjaci daleko od glavne djelatnosti i da imaju mali ili nikakav utjecaj na nju.

Kako bi osigurale potrebnu usklađenost, organizacije mogu koristiti sljedeće tehnike i metode:

provoditi periodične revizije postojećih sustava upravljanja osobljem u smislu njihove usklađenosti s ciljevima organizacije (osiguranje potrebne organizacije proizvodnog ponašanja). Slične revizije treba provesti iu slučaju promjene strategije razvoja organizacije;
uključiti osoblje ljudskih resursa u razvoj i reviziju strateških kratkoročni planovi organizacije. Detaljno informirati službu za upravljanje osobljem o ciljevima organizacije i napretku u njihovoj provedbi;
osigurati stalno sudjelovanje najvišeg rukovodstva organizacije u razvoju i reviziji sustava upravljanja osobljem, ocjenjivati (uključujući materijalno nagrađivanje) rad službe upravljanja osobljem na temelju rezultata rada organizacije (stupanj ostvarenja organizacijskih ciljeva) ).

Drugi način poboljšanja upravljanja osobljem je održavanje usklađenosti sustava upravljanja osobljem sa stanjem vanjsko okruženje i kultura organizacije.

Vanjska okolina u kojoj organizacija djeluje je u stalnom pokretu - oprema i tehnologija, kupci, konkurencija se mijenjaju. Mijenjaju se i sami ljudi – sadašnji i potencijalni zaposlenici organizacije. Sustavi upravljanja osobljem, koji su prije nekog vremena bili dobro kombinirani s vanjskim okruženjem, sada mogu biti u stanju akutnog sukoba s njim. Organizacija mora stalno pratiti opseg ove razlike i prilagođavati svoje sustave kako bi spriječila krizu. Indikatori potrebe za promjenama, tj. stvarna nedosljednost sustava upravljanja osobljem sa stanjem vanjskog okruženja može biti povećanje prometa, smanjenje produktivnosti, pojava sukoba između zaposlenika i administracije te organizacija s državnim agencijama.

U slučaju reorganizacije sustava upravljanja osobljem koji više ne odgovaraju stanju vanjskog okruženja, menadžment organizacije može se suočiti s još jednim sukobom generiranim odbacivanjem novih metoda od strane organizacijske kulture organizacije. Takav sukob ne može biti manje bolan i razoran po svojim posljedicama. Stoga je i usklađenost sustava upravljanja osobljem s organizacijskom kulturom nužan uvjet učinkovito funkcioniranje potonjeg. U praksi, organizacije mogu smanjiti rizik sukoba između praksi upravljanja i organizacijske kulture na sljedeći način:

računovodstvo organizacijska kultura u fazi kreiranja metoda upravljanja osobljem i korištenja elemenata postojeće organizacijske kulture kao temelja za uvođenje novih metoda;
objašnjavanje potrebe i neizbježnosti promjena svim zaposlenicima organizacije (stvaranje osjećaja krize);
objašnjenja dobrobiti i prednosti koje će nove metode donijeti svakom zaposleniku i organizaciji u cjelini;
probno uvođenje novih metoda u jedan od odjela organizacije u cilju njihovog razvoja i procjene utjecaja na zaposlenike organizacije;
ciljana kampanja za promjenu kulture organizacije, uključujući govore menadžera, objave u unutarorganizacijskim publikacijama, masovna događanja itd.

Stoga, pri stvaranju sustava upravljanja osobljem, menadžment treba uzeti u obzir takav čimbenik kao što je prisutnost specifične kulture organizacije. Uzimanje u obzir prisutnosti organizacijske kulture u praksi znači izgradnju sustava upravljanja osobljem na takav način da pojačavaju pozitivne aspekte ove kulture sa stajališta ciljeva organizacije i, obrnuto, neutraliziraju značajke koje ometaju provedbu organizacijskih ciljeva. ciljevi.

Važno područje za poboljšanje upravljanja osobljem je održavanje integriteta sustava upravljanja osobljem.

Zadatak sustava upravljanja osobljem je formiranje proizvodnog ponašanja svojih zaposlenika, osiguravajući postizanje organizacijskih ciljeva. Željeno proizvodno ponašanje određuju dva glavna čimbenika - motivacija i sposobnost zaposlenika da obavlja tražene funkcije. Mehanizam ljudske motivacije je vrlo složen, dakle, želja zaposlenika da ispuni ono što je potrebno proizvodne funkcije utjecati na sve metode upravljanja osobljem. Isto vrijedi i za sposobnost zaposlenika, utvrđenu prvenstveno u fazi selekcije, a razvijenu od strane organizacije u procesu stručnog osposobljavanja, ovisno o povratnim informacijama i naknadi koju zaposlenik dobiva od organizacije.

Stoga je integritet sustava upravljanja osobljem najvažniji uvjet za učinkovito upravljanje zaposlenicima svake organizacije. Ako su sustavi odabira i razvoja čelnika organizacije usmjereni na postizanje strateških ciljeva, dubinsko poznavanje poslovanja, široki pogledi, sposobnost usvajanja i korištenja novih znanja, a sustavi povratnih informacija i nagrađivanja označavaju posebne profesionalne vještine, točnost u provedbi individualnih planova, zaposlenici organizacije dobivaju kontradiktorne "signale" o tome koja ponašanja organizacija cijeni, a koja negativno utječu na njihov učinak.

Organizacija može postići integritet svog sustava ljudskih resursa na sljedeći način:

jasno definiranje vlastitih ciljeva organizacije i njihovo priopćavanje svim zaposlenicima;
detaljno modeliranje "idealnog" proizvodnog ponašanja za sve pozicije (zaposlenike) organizacije;
koordinacija u radu odjela kadrovske službe;
stalna interakcija stručnjaka za ljudske resurse s linijskim menadžerima koji izravno upravljaju osobljem.

Učinkovito upravljanje osobljem nemoguće je bez aktivnog i stalnog sudjelovanja najvišeg menadžmenta organizacije u određivanju zadataka upravljanja osobljem koji proizlaze iz ciljeva organizacije, modeliranja proizvodnog ponašanja, kreiranja i implementacije sustava upravljanja osobljem, te ocjenjivanja njihove učinkovitosti. Budući da su ljudi najvažniji organizacijski resurs, voditelj organizacije bi trebao najviše vremena posvetiti upravljanju ljudima. Nažalost, to se ne događa kod svih moderne organizacije, posebno na nižim razinama hijerarhije - na razini radionica, brigada, grupa. To značajno smanjuje učinkovitost upravljanja osobljem u organizaciji kao cjelini, budući da su menadžeri osnovni alat implementaciju metoda upravljanja osobljem, a nedovoljna pažnja s njihove strane ovim pitanjima transformira se u lošu kvalitetu upravljanja osobljem.

Organizacija može postići viši stupanj uključenosti menadžera u upravljanje osobljem na sljedeći način:

učinkovitu komunikaciju, uključujući objašnjavanje potrebe i prednosti sudjelovanja linijskih rukovoditelja u upravljanju osobljem na razumljivom najnovijem jeziku brojki, troškova, dobiti, učinka itd. Nažalost, vrlo često stručnjaci za ljudske resurse nisu dobro upućeni u specifičnosti organizacije i ne mogu se objasniti na jeziku koji je poznat menadžerima;
privlačenje menadžera da sudjeluju u njima "privlačnim" oblicima rada s kadrovima - vođenje razgovora s kandidatima, stručno osposobljavanje i vođenje pojedinačnih projekata. To će im omogućiti stjecanje iskustva izravnog sudjelovanja u razvoju i primjeni metoda upravljanja osobljem i pružiti priliku za stvaranje objektivnijeg pogleda na upravljanje osobljem općenito;
posebna obuka za upravljanje osobljem, koja omogućuje stvaranje ideje o ovoj funkciji upravljanja organizacijom koja odgovara današnjem vremenu i razvijanje praktičnih vještina u radu s osobljem.

Stoga organizacijska struktura i skup postupaka koje provodi kadrovska služba mogu ovisiti o mnogim čimbenicima, od kojih su glavni sljedeći:

strateški ciljevi organizacije;
djelatnost (trgovina, proizvodnja);
stupanj razvoja organizacije;
strategija razvoja poslovne jedinice (u slučaju holding struktura);
razina upravljanja na svim pozicijama, počevši od prvih osoba;
sudjelovanje voditelja kadrovske službe u strateškom upravljanju;
stupanj povjerenja u voditelja kadrovske službe;
broj osoblja;
prioritetna područja rada s osobljem, određena misijom organizacije.

Istovremeno, procesi upravljanja osobljem trebali bi postati okupljalištem organizacijske i funkcionalne strukture upravljanja osobljem. Strategija upravljanja osobljem postavlja zahtjeve za sadržajem ovih procesa.

Društvo s ograničenom odgovornošću Scientific Progress-M osnovano je i registrirano 1996. godine u Moskvi kao privatno trgovačko društvo s različitim djelatnostima. Od 1998. tvrtka isporučuje električne proizvode (automatske sklopke i zaštitne sklopke) za kućnu i industrijsku uporabu, a potom isporučuje i sklopnu, zaštitnu i rasvjetnu opremu za zrakoplovnu i svemirsku industriju. S vremenom se asortiman isporučenih proizvoda značajno proširio, a rad na montaži i nabavi zrakoplovno-tehničke opreme (ATI) postao je jedna od glavnih djelatnosti tvrtke.

Od 1998. do danas, Scientific Progress-M LLC uspostavio je poslovne odnose s mnogim domaćim poduzećima, programerima i proizvođačima zrakoplovna tehnika i ATI. Više od 10 godina naša tvrtka surađuje s Elektroavtomat OJSC (Alatyr, Čuvaška Republika), kao službeni zastupnik te provođenje niza zajedničkih programa s tvornicom za razvoj novih proizvoda.

Zajednički program razvoja i razvoja novih proizvoda provodi se s Engelovim biroom za eksperimentalni dizajn "Signal" nazvan po. A.I. Glukharev (EOKB "Signal"), čija je svrha stvoriti dvosmjerne prekidače otporne na eksploziju tipa PPV-2s i PPVD-2s za novi lansirni kompleks "Angara" po nalogu Saveznog državnog jedinstvenog poduzeća GKNPTs im. M.V. Hruničev. Osim toga, po nalogu Tianjin Aviation Electromechanical Company (Kina), zajedno s EOKB "Signal", rad na stvaranju i razvoju dva tipa alarma tlaka CXM-0.8A i CXM-3A (alarm s lepršavom membranom) za Zaštitni sustav dizelskog motora gotovo je završen od pregrijavanja i požara.

U posljednje dvije godine uspostavljena je poslovna suradnja i program suradnje sa Saveznim državnim unitarnim poduzećem „Ufa agregat“. Proizvodno udruženje(FGUP UAPO), čije proizvode tvrtka isporučuje na domaće i inozemno tržište. U budućnosti računamo na značajno proširenje i produbljivanje suradnje s FSUE "UAPO".

Tvrtka je izravno povezana sa simulatorima letenja. Svojedobno je na temelju ureda, uz organizacijsku i financijsku potporu Društva, osnovano Otvoreno dioničko društvo "Avijacijski simulatori", koje je poslovni partner i "poduzeće kćer" doo "Znanstveni napredak - M"

Dugoročni poslovni odnosi održavaju se s domaćim proizvođačima zrakoplovnih proizvoda kao što su:

OAO Sarapul Power Generation Plant (SEGZ)

OJSC "Saratov Electric Unit Production Association"

OJSC Plant Electropribor, Alatyr

OJSC "Biro za dizajn električnih proizvoda 21. stoljeća", Sarapul

JSC "Moskovska tvornica elektromehanizama"

CJSC Tvrtka "TESS-engineering", Cheboksary

Proizvode ovih proizvođača isporučuje Scientific Progress - M LLC tvrtkama za popravak zrakoplova, zrakoplovnim tvrtkama i organizacijama u svoje ime i o vlastitom trošku. Uspostavljeni su ugovorni odnosi za isporuku ATI-ja s OJSC Kuban Aviation Lines, OJSC Irkutsk Aircraft Repair Plant No. 403 OJSC, 308 ARZ Federal State Unitary Enterprise Ministarstva obrane Rusije, ARZ 810 OJSC, Kirov Machine Plant 1 May OJSC, AviaDelta CJSC, CJSC VneshAviaTrans, Federalno državno unitarno poduzeće Rostov-on-Don Research Institute of Radio Communications i niz drugih potrošača ATI-ja.

U njegovom praktične aktivnosti Scientific Progress-M LLC fokusiran je na blisku suradnju s ruskim proizvodnim pogonima za složeni asortiman proizvoda i opreme. Program za ovladavanje proizvodnjom novih razvoja završen je u tvornici JSC Elektroavtomat oprema za gašenje požara i započela njihova masovna proizvodnja.

Kroz bliske veze sa Ruski proizvođači LLC "Scientific Progress-M" ispunjava narudžbe za montažu i isporuku proizvoda, opreme i rezervnih dijelova, kako za ruske tako i za strane kupce, uključujući širok raspon zrakoplova. Ima iskustva u isporukama u Kinu, baltičke zemlje, CIS i Latinsku Ameriku.

Radeći s nama skratit ćete vrijeme isporuke, uštedjeti vrijeme, živce i novac.

U tijeku studije analiziran je kadrovski sastav tvrtke Scientific Progress - M LLC u organizaciji (6 zaposlenika). Sociodemografska obilježja zaposlenih dana su u tablici. jedan.

Tablica 1 - Sociodemografske karakteristike zaposlenika (%)

Tako je dob većine zaposlenika od 41 do 50 godina. Samo uravnotežena raspodjela zaposlenika organizacije za sve dobne skupine može osigurati potrebnu razinu kontinuiteta.

Tablica 3 - Distribucija osoblja prema stupnju obrazovanja

U promatranoj organizaciji postoji prilično visok stupanj obrazovanja zaposlenika. Dakle, 33% zaposlenih ima više obrazovanje, koji najvećim dijelom predstavljaju upravu tvrtke. Istodobno, 33% zaposlenika ima srednje stručno i srednje tehničko obrazovanje.

Osim toga, vjerujem da bi se danas moglo upravljati kadrovima u velikoj mjeri trgovačko poduzeće, potrebna je viša stručna sprema.

Tablica 4 - Dinamika sastava osoblja prema radnom stažu

Kao što pokazuje analiza dinamike osoblja prema radnom stažu, broj novih zaposlenika praktički se ne povećava - s iskustvom do jedne godine na pozadini pada broja zaposlenika koji su radili u poduzeću od 1 do 3 godine. Broj zaposlenika s višim iskustvom ostaje gotovo nepromijenjen. Dakle, možemo zaključiti da u poduzeću nema fluktuacije.

Tablica 5 - Dinamika fluktuacije osoblja u Scientific Progress - M doo. u 2012.-2014

Ne postoji problem fluktuacije osoblja u promatranom poduzeću u cjelini. Dakle, o prebiranju kadrovske politike ne može biti govora.

Nedostatak prometa može ukazivati na dobru razinu plaće i uvjete rada.

Općenito, pitanja vezana uz fluktuaciju osoblja su među najtežim u cijeloj znanosti o upravljanju kadrovima. Ova pitanja ne mogu imati jednostavno i brzo rješenje, jer se interesi menadžmenta poduzeća i običnih zaposlenika manifestiraju na različite načine. Za rješavanje postojećih opisanih problema potrebno je često pribjegavati korištenju psiholoških tehnika i individualnih pristupa.

Kako bi se proučila motivacija osoblja organizacije, provedeno je sociološko istraživanje osoblja Scientific Progress - M LLC. Istraživanje je prvenstveno usmjereno na utvrđivanje motivacijskih rezervi.

Kako bismo proučili motivaciju osoblja, proveli smo detaljnu studiju koja se sastoji od nekoliko faza:

Prva razina. Proučavanje izvora i vrsta motivacije.

Druga faza. Odnos između motivacije osoblja i produktivnosti rada.

Treća faza. Utjecaj higijenskih čimbenika na motivaciju osoblja.

Četvrta faza. Identifikacija motivatora za rast produktivnosti rada i zadovoljstva osoblja.

Svaka od ovih faza sastoji se od niza studija. Metode provođenja istraživanja bile su ispitivanje cjelokupnog osoblja poduzeća LLC "Scientific Progress - M". Za istraživanje su korišteni standardni upitnici, kao i upitnici koje je sastavio autor.

Kao metode obrade upitnika korištene su metode izravnog brojanja, kumulativnog totala, grupnog prosjeka, kao i OIR metoda. Obrada upitnika provedena je strojno korištenjem resursa softverski proizvod Microsoft Excel 2013.

Prva faza istraživanja posvećena je proučavanju izvora i vrsta motivacije osoblja u promatranom poduzeću na temelju proučavanja objektivne i subjektivne motivacije u organizaciji.

Kao temelj istraživanja korišten je upitnik.

suština ovu anketu je pokazati koji motivi dominiraju u radu osoblja Scientific Progress - M LLC.

Provedeno istraživanje omogućuje prosudbu da izvori moralne i moćne motivacije najviše stimuliraju zaposlenike poduzeća. To znači da na ovaj trenutak s jedne strane, osoblje je zadovoljno moralnim aspektima svog rada (indirektno, to može ukazivati na dobru klimu u timu, razumijevanje njihovog društvenog značaja itd.), s jedne strane i prisutnost vrlo jake snaga, tj. administrativna motivacija, pod čijim utjecajem ljudi obavljaju svoj posao. To je neizravno znak jake i stroge uprave.

U drugom dijelu ove studije potrebno je testirati dobivene podatke, te pokušati shvatiti što ih, prema riječima samih zaposlenika, najviše motivira. Smisao ovog istraživanja je utvrditi objektivne odnosno "stvarne" i subjektivne "poželjne" znakove motivacije osoblja doo "Znanstveni napredak - M"

Analiza dobivene ove “stvarne” slike motivacije omogućuje nam da zaključimo da je, općenito uzevši, gornja studija točna. Iako je izravna motivacija dobila najvišu ocjenu, motivi moći i dalje imaju vrlo jake pozicije. I još najmanje u ovoj fazi razvoja organizacije, osoblje je stimulirano materijalnom motivacijom. To je istina - uostalom, prosječna razina plaća u tvrtki nije mnogo veća od 35 tisuća rubalja, što, iako nije loš pokazatelj za regiju, svakako se ne može smatrati vrijednim. plaća.

Tako smo uspjeli malo korigirati dobivene rezultate.

Pokušajmo sada utvrditi što bi ih, po mišljenju samih zaposlenika, najbolje stimuliralo. Kako bi to učinili, radnici su zamoljeni da identificiraju pet najznačajnijih čimbenika.

Ovdje postoji suštinski suprotna slika. Naravno, zaposlenici Nauchny Progress-M LLC najviše su zainteresirani za financijske poticaje za svoj rad. Još važan faktor s pravom vjeruju moralni aspekti njegov rad. Istovremeno, zaposlenike najmanje zanima motivacija moći, tj. ne prepoznaju administrativni pritisak na njih.

Uspoređujući dobivene rezultate, možemo zaključiti da se u ovoj fazi razvoja tvrtke Scientific Progress - M formirao dobar tim s velikom moralnom motivacijom. Međutim, istovremeno je administrativni pritisak na osoblje vrlo jak. Unatoč velikoj potrebi i interesu za materijalnim poticajima rada, uprava, nažalost, slabo koristi te poluge.

U tom smislu, upravi tvrtke može se preporučiti, prvo, povećanje materijalne motivacije zaposlenika, aktivno korištenje bonusa, poticajnih darova, organiziranje natjecanja, poput "Najboljeg prodavača godine" itd. uz novčanu nagradu. I, drugo, ublažiti administrativni pritisak na osoblje, oslabiti ionako čvrstu kontrolu i ukinuti "kaznene" metode.

Uspješan rad organizacije u cjelini povećava motivaciju njezinih zaposlenika. U tablici 6 prikazana je ukupna procjena ispitanika o rezultatima rada organizacije.

Tablica 6 - Ukupna ocjena ispitanici o uspješnosti organizacije (%)

Prilično uspješno	Nedovoljno uspješno	Teško odgovoriti

Većina ispitanika Nauchny Progress - M LLC vjeruje da uspješno rade (60%). Velik broj ispitanika (19%) smatra da tvrtka ne radi dovoljno uspješno, očito je to zbog velikog broja konkurentskih poduzeća.

Kvaliteta pruženih usluga izravno utječe na motivaciju osoblja. Kvaliteta se smatra komponentom uspješnosti organizacije. Što je kvaliteta veća, to je jači osjećaj zadovoljstva osoblja za rezultate rada.

Tablica 7 - Stupanj zadovoljstva ispitanika kvalitetom pruženih usluga (%)

Mali broj ispitanika u potpunosti je zadovoljan kvalitetom pružene usluge. Oko polovice zaposlenika Scientific Progress - M doo samo je djelomično zadovoljno kvalitetom. Pritom je prilično velik broj onih koji su se otežali s odgovorom. To je 7% ispitanika, što ukazuje, prije svega, na nezainteresiranost za poslove organizacije, nisku razinu samomotivacije kod nekih zaposlenika.

Ovi su čimbenici osmišljeni kako bi smanjili nezadovoljstvo zaposlenika. Među ostalim motivima, zadovoljeni su prije svega kao stvarnost. Oni moraju biti prisutni u određenim granicama kako ne bi došlo do najvećeg stupnja nezadovoljstva.

Ti čimbenici uključuju:

politika upravljanja organizacijom;
politika upravljanja osobljem;
naknada;
radni uvjeti;
timski odnosi itd.

Uz postojanje povoljnih čimbenika zadovoljstva dolazi do stanja koje dovodi do smanjenja osjećaja nezadovoljstva radom, ali zadovoljstvo ne raste.

Učinkovitost kadrovske politike u organizaciji ocijenili su zaposlenici tvrtke "Scientific Progress - M" (Tablica 8).

Tablica 8 - Ocjena zaposlenika razine rada s osobljem %

Rezultati istraživanja pokazuju da upravljanje osobljem u organizaciji nije dovoljno učinkovito (to je prema mišljenju osoblja). Tako samo 30% zaposlenika proceduru odabira i raspoređivanja osoblja smatra učinkovitom. Isti broj zaposlenih u poduzeću (30%) kaže da izbor i raspoređivanje osoblja nisu dovoljno učinkoviti.

Prilično velik broj zaposlenika poduzeća (22%) smatra da je procjena osoblja nedovoljno učinkovita. Očito procedura procjene kadrova nije dovoljno razrađena.

Rad na poboljšanju kvalifikacija zaposlenika također se ne provodi dovoljno učinkovito. Ovu poziciju dijeli 70% zaposlenika. Što se tiče usavršavanja, podaci pokazuju da osoblje praktički nije obučeno, a ako je obučeno, ono nije dovoljno učinkovito (30%). Obuka je neophodna. Kvaliteta se poboljšava u Japanu, budući da kontinuiranim usavršavanjem čak i niži zaposlenici stječu analitičke i statističke vještine.

Rad na poboljšanju kvalifikacija zaposlenika također se ne provodi dovoljno učinkovito. Ovu poziciju dijeli 78% zaposlenika.

Dakle, ispitanici nisu zadovoljni razinom upravljanja kadrovima u organizaciji, što dovodi do slabljenja motivacije.

U sklopu treće faze proveli smo i istraživanje zadovoljstva poslom FIR metodom.

Među metodama mjerenja zadovoljstva poslom prednost je dana tehnici koju su razvili P. Smith, L. Kendall i W. Halin. Ova tehnika se zove opisni indeks, skraćeno OIR. Odabir ove tehnike nastao je zbog sljedećih razloga:

jednostavnost završnih ljestvica;
Metoda omogućuje mjerenje fenomena zadovoljstva poslom na višedimenzionalan način, tj. možemo govoriti o procjeni raznih parametara radne aktivnosti.

Zadovoljstvo poslom smatramo određenim oblikom radnih stavova, koji je fiksni stav, čije se formiranje događa u procesu aktivne interakcije između subjekta radne aktivnosti i organizacijskog okruženja.

Teorijska vrijednost ove metode leži u činjenici da ona zapravo sažima glavne rezultate koji se tiču problema zadovoljstva poslom, analizira ponekad vrlo kontradiktorne podatke i identificira njihove uzroke. Utvrđivanje razloga zadovoljstva ili nezadovoljstva je samo po sebi od velike važnosti za poboljšanje psihološke klime organizacije.

Zadovoljstvo poslom dobar je pokazatelj funkcioniranja organizacije, jer najkompaktnije odražava promjene koje se događaju u upravljanju organizacijom, što opet utječe na stvarno ponašanje zaposlenika.

Ovo istraživanje je provedeno u pet grupa: posao, menadžer, plaća, napredovanje i zaposlenici.

Ovo istraživanje pokazalo je da su zaposlenici tvrtke najzadovoljniji svojim kolegama. To potvrđuju i prethodne studije. Dobra mikroklima u timu, naravno, odličan je motivacijski poticaj za dobar rad.

Općenito, postoji prilično visoko zadovoljstvo neposrednim rukovoditeljem i radom. Ovo je dobar znak i može poslužiti kao osnova da menadžment ima dobar kontakt s podređenima i da nije odvojen od njihovih problema. Osim toga, većina ispitanika svoj posao smatra zanimljivim i društveno značajnim.

No, sve se to promatra u pozadini izrazito niskog zadovoljstva plaćama. Kao što smo već rekli, materijalni poticaji moraju se što aktivnije uvoditi u ovo poduzeće.

Važnost uvjeta rada za zaposlenike organizacije danas je sve veća. Dobri uvjeti rad ne povećava motivaciju, ali je loši radni uvjeti naglo smanjuju.

Tablični podaci. 9 pokazuju da je većina zaposlenika poduzeća (68%) potpuno nezadovoljna svojim radnim uvjetima. 22% samo je djelomično zadovoljno uvjetima rada.

Tablica 9 - Stupanj zadovoljstva ispitanika uvjetima rada (%)

Više od polovice ispitanika Nauchny Progress - M LLC (54% ispitanika) primijetilo je da loši radni uvjeti također dovode do sukoba u radnim kolektivima.

Naknada uključuje plaću i dodatne naknade i beneficije. Razinu motivacije osoblja uvelike određuje visina plaća, koja bi trebala ovisiti o troškovima života, financijskom stanju organizacije, visini plaća u konkurentskim organizacijama i redu državne regulacije.

Velika većina zaposlenika tvrtke "Znanstveni napredak - M" nije zadovoljna visinom plaća ili je njome samo djelomično zadovoljna.

Tablica 10 - Stupanj zadovoljstva ispitanika visinom plaća (%)

Niska razina plaća oštro smanjuje motivaciju osoblja za produktivan rad.

Sustav materijalnog nagrađivanja osmišljen je tako da povezuje rezultate rada svakog zaposlenika s dobivenom materijalnom nagradom.

Istraživanje je pokazalo da je mali broj ispitanika zadovoljan postojećim sustavom materijalnih poticaja (Tablica 11).

Tablica 11 - Stupanj zadovoljstva ispitanika sustavom materijalnih poticaja (%)

Dvije trećine zaposlenika tvrtke potpuno je nezadovoljno postojećim sustavom materijalnih poticaja.

U nizu čimbenika poboljšanja učinkovitosti organizacije, ispitanici na jedno od prvih mjesta stavljaju materijalne nagrade. Tako 78% vjeruje da je poboljšanje rada organizacije moguće kroz učinkovite financijske poticaje, što odgovara stvarnom stanju stvari, budući da je razina primanja danas preniska da o tome ne razmišljate tijekom rada, a usmjerite sve svoje napore za rješavanje organizacijskih problema.

Učinkovitost osoblja neraskidivo je povezana s uvjetima socijalne napetosti u radnim kolektivima. U pravilu, što je okruženje povoljnije, zaposlenici bolje rade. Povoljna psihološka klima radnih kolektiva karakterizira visok stupanj povjerenje članova tima, zahtjevnost jednih prema drugima, međusobna odgovornost za rezultate rada, kohezija, psihološka kompatibilnost. To se, prije svega, očituje u zadovoljstvu osoblja odnosom s kolegama, neposrednim rukovoditeljem i voditeljem jedinice.

Tablični podaci. 12 ukazuju na visok stupanj zadovoljstva ispitanika odnosom s kolegama (76%). Istovremeno, svaki deseti ispitanik nije zadovoljan odnosom u timu.

Tablica 12 - Stupanj zadovoljstva ispitanika odnosom s kolegama (%)

Uz relativno visok stupanj zadovoljstva većine zaposlenika, problem nezadovoljstva dijela njih može se riješiti namjernim premještanjem tih zaposlenika u druge odjele. Ovdje najvjerojatnije možemo govoriti o psihičkoj nekompatibilnosti.

Većina ispitanika (tablica 13) zadovoljna je odnosom s neposrednim rukovoditeljem. Međutim, 19% zaposlenika Scientific Progress - M LLC nije zadovoljno svojim odnosom sa svojim nadređenim.

Tablica 13 - Stupanj zadovoljstva ispitanika odnosom s neposrednim nadređenim (%)

Osim toga, veliki je broj onih kojima je bilo teško procijeniti odnos s neposrednim rukovoditeljem. To je svaki peti ispitanik.

Istraživanje je pokazalo prilično visok stupanj nezadovoljstva ispitanika njihovim odnosom s neposrednim nadređenim u organizaciji koja se proučava. Ovaj problem je danas prilično relevantan. Moderan vođa trebao bi biti u stanju stvoriti dobru psihološku klimu u timu.

Istraživanje je pokazalo još niže stope zadovoljstva osoblja organizacija odnosom s voditeljem jedinice (tablica 14).

Tablica 14 - Stupanj zadovoljstva ispitanika odnosom s voditeljem jedinice (%)

Svaki treći ispitanik teško je procijenio stupanj zadovoljstva odnosom s voditeljem jedinice. Uzimajući u obzir da timovi odjela u LLC "Scientific Progress - M" čine od 3 do 20 ljudi, možemo zaključiti da srednji menadžeri svih organizacija koje se proučavaju ne posvećuju dužnu pažnju stvaranju dobre psihološke klime u timovima, što dovodi do pada motivacije kod dosta velikog broja radnika.

Prema 23% zaposlenika, voditelj odjela ne zna kako stvoriti povoljnu psihološku klimu u timu.

Dakle, problem odnosa u timu ima izravan utjecaj na učinak osoblja.

Motivacijske rezerve povezane s čimbenicima zadovoljstva poslom mogu se i trebaju koristiti, međutim, povećanje motivacije osoblja u ovom će slučaju biti kratkoročno i površno.

Kroz motivatore se zadovoljava intrinzična motivacija za rad, što stvara dugoročno zadovoljstvo i povećava učinak.

Čimbenici intrinzične motivacije (motivatori):

zanimljiv posao;
odgovornost;
neovisnost:
prilike za karijeru;
priznanje zasluga;
prilike za samoostvarenje itd.

Sveukupno zadovoljstvo poslom doprinosi dobrom radnom okruženju.

Proizvodna klima je prije svega stanje zadovoljstva ili nezadovoljstva kod većine zaposlenika organizacije. Čimbenici proizvodne klime su stil vođenja, unutar poduzeća informacijska politika, sustavi napredovanja osoblja u organizaciji itd.

Najvažniji motivator uspješne radne aktivnosti je osigurati čovjeku posao koji bi odgovarao njegovim osobnim interesima, sklonostima i pridonio maksimalnom ispoljavanju njegovog rada i kreativnost. Istovremeno dolazi i zadovoljstvo poslom, osoba dobiva priliku iskoristiti svoje znanje i sposobnosti, postići visoku profesionalnost.

Ako je čovjeku njegov posao zanimljiv, obično je zadovoljniji i radi učinkovitije. Rad bi trebao biti zanimljiv, zahtijevati vještinu i ne biti previše lagan. To se može postići poboljšanjem organizacije rada i razvojem nespecijalizirane karijere.

Percipiraju svoj rad kao zanimljiv, zahtijevajući domišljatost i kreativno pretraživanje, 18% zaposlenika LLC "Znanstveni napredak - M". Za 13% zaposlenika posao je miran, ne zahtijeva puno stresa. Istodobno, svaki četvrti ispitanik svoj posao smatra monotonim, jednoličnim i dosadnim. Za većinu (57%) posao je vrlo težak.

Ne može svaki posao biti zanimljiv i kreativan. Ali problem odabira i postavljanja kadrova i danas je aktualan. Ako se osoba ne bavi vlastitim poslom, teško da je potrebno govoriti o njegovoj visokoj motivaciji za rad.

Osoba je u pravilu spremna preuzeti veliku odgovornost za aktivnosti čiji su rezultati povezani s njegovim imenom. Podaci u tablici 15 pokazuju da zaposlenici tvrtke "Scientific Progress - M" doo osjećaju prilično veliku odgovornost za poslove u svom timu.

Tablica 15 - Stupanj odgovornosti ispitanika za poslove u svom timu (%)

		Teško odgovoriti

Svako deseto ispitano poduzeće neodgovorno je u svom radu. Osim toga, 21% radnika teško je procijenilo stupanj svoje odgovornosti. Postoji izravan odnos između odgovornosti i učinka. Bez dovoljnog stupnja odgovornosti nema dobrog rezultata.

Osoblje poduzeća koje se proučava ima dvosmislen stav prema obavljanju svog posla (Tablica 17).

Tablica 17 - Stav ispitanika o obavljanju posla (%)

Dakle, tek svaki treći zaposlenik tvrtke nastoji dati svu svoju snagu i znanje radu. Polovica ispitanih zaposlenika poduzeća radi samo ono što se od njih traži, ali ništa više. Svaki peti radi bez ikakve želje, iz nužde.

Dakle, analizirajući odnos osoblja organizacije koja se proučava prema njihovom radu, možemo zaključiti da motivacija mnogih zaposlenika nije dovoljno visoka.

Mogućnosti za rad i profesionalni razvoj zaposlenika dobar su motivator. Ako zaposlenik ne napreduje na ljestvici karijere, tada se ne povećava njegovo nezadovoljstvo, a istovremeno, ako zaposlenik napreduje na hijerarhijskoj ljestvici, raste njegovo zadovoljstvo, što dovodi do povećanja motivacije i povećanja učinka.

Karijera uključuje progresivnu promjenu u vještinama, sposobnostima i profesionalnim mogućnostima povezanim s aktivnostima radnika. Osobni razvoj i profesionalni rast jedan je od najučinkovitijih načina povećanja doprinosa osoblja radu organizacije.

Proučavajući motivaciju za karijeru, istraživači polaze od činjenice da je većina pojedinaca u svom životu usklađena s uspjehom. Iako ima mnogo onih koji su pritisnuti stalnim osjećajem straha od neuspjeha.

Unutarnji nagon za napredovanjem (introvertirana motivacija) formira se pod utjecajem dinamičkih osobina osobe. To su potrebe, interesi, stavovi. Vanjska motivacija za službeni i profesionalni razvoj (ekstrovertna motivacija) osigurava se poticanjem ovog procesa od strane organizacije od strane linijskog rukovoditelja ili službe za upravljanje osobljem.

Tablica 17 - Stupanj zadovoljstva ispitanika svojim službenim i profesionalnim razvojem (%)

Slika 21 - Stupanj zadovoljstva svojim službenim i profesionalnim razvojem

Studija je pokazala da je velika većina zaposlenika ili potpuno nezadovoljna rastom svog posla (42%) ili djelomično zadovoljna njime (41%). A samo 12% zaposlenika zadovoljno je svojom karijerom. S obzirom da fitness klub Geometry of Fitness broji gotovo tridesetak zaposlenih te svojim metodama kao što su rotacija, formiranje i razvoj pričuve može stvarati prilike za razvoj karijere svojim zaposlenicima, očito se u tom smjeru ne radi.

Zaposlenicima je potrebna stalna pomoć u napredovanju. Postupci promaknuća trebaju osigurati da je promaknuće isključivo zbog poslovnih zasluga.

Jedna od najčešćih metoda motivacije danas je participacija, odnosno uključenost zaposlenika u vođenje poslova tima. To se može izvesti pomoću mehanizma dioničkog kapitala ili tipa organizacije japanskih "krugova kvalitete".

Zaposlenici imaju prirodnu želju sudjelovati u procesima koji se odvijaju u organizaciji, a koji su vezani uz njihove aktivnosti. Ako osoba u organizaciji zainteresirano sudjeluje u različitim unutarorganizacijskim aktivnostima, ona time, dobivajući zadovoljstvo od toga, radi učinkovitije, bolje, učinkovitije i produktivnije.

Sudjelovanje u donošenju odluka, postavljanju ciljeva i njihovoj daljnjoj realizaciji doprinosi zadovoljavanju potreba za postizanjem samoostvarenja i samopotvrđivanja. Sudjelovanje u donošenju odluka čini zaposleniku stvarnijim i jasnijim očekivanje rezultata svojih aktivnosti i moguće naknade.

Tablica 18 - Procjena njihovih mogućnosti sudjelovanja u upravljanju poslovima tima (%)

U razmatranom poduzeću doo "Znanstveni napredak - M" postoji prilično niska razina zadovoljstva sudjelovanjem. 37% zaposlenika potpuno je nezadovoljno mogućnošću sudjelovanja u upravljanju poslovima tima, 26% je djelomično zadovoljno, a 30% teško je odgovorilo.

Kako bi se usmjerila sposobnost zaposlenika da postigne ciljeve organizacije, mora mu se omogućiti sudjelovanje u razvoju upravljačke odluke, omogućiti određenu slobodu djelovanja u okviru funkcija koje obavlja.

Zaključci o stanju upravljanja ljudskim potencijalima poduzećaOOO "Znanstveni napredak - M"

Rješenje problema fluktuacije osoblja u poduzeću treba rješavati sveobuhvatno: prvo, poboljšanjem sustava odabira i ocjenjivanja osoblja, a drugo, organiziranjem motivacijskog mehanizma u odjelima poduzeća.

Pri određivanju zahtjeva za kandidate treba se koristiti sljedećim načelima:

Svaki izbor kandidata za poziciju je, neizbježan kompromis - i najbolji imaju slabosti. Ključ odabira trebala bi biti jasna predodžba o tome koje su kvalitete i kvalifikacije stvarno potrebne za određeno radno mjesto, a koje se, ako je potrebno, mogu zanemariti.
Što je veći broj (u razumnim granicama) kandidata koji se razmatraju za svako radno mjesto, veća je vjerojatnost pozitivnih rezultata selekcije; što je manje kandidata, to je vjerojatniji ozbiljan kompromis u nizu važnih karakteristika.
Potrebno je napraviti jasnu razliku između vještina koje su obvezne prije stupanja na posao i onih koje se mogu steći nakon stupanja na posao. Dodatni kvalifikacijski zahtjevi ne bi se trebali uvoditi nepotrebno, posebno za radna mjesta s malim brojem kandidata.
Povećani zahtjevi za "trenutačnim" kvalifikacijama mogu rezultirati nedostatkom pozornosti na sveukupni potencijal kandidata, koji bi mogao biti tražen u budućnosti.
Različite kombinacije karakteristika za kandidate mogu biti ekvivalentne obavljanju radnih dužnosti.
Jasno definiranje uvjeta za radno mjesto uklanja neminovnost subjektivnosti procjena.
Prilikom utvrđivanja kvalifikacijskih zahtjeva za kandidata za poziciju koja je dio tima, možete pokušati kompenzirati individualne slabe strane ovaj tim je, zbog profesionalnih i osobnih karakteristika svojih članova, formulirao odgovarajuće dodatne zahtjeve za kandidate. Studije pokazuju da klima organizacije, njezini ciljevi i karakteristike članova radne snage također određuju specifične značajke koje kandidati traže za radno mjesto.

Na temelju navedenih načela, specifikacija posla omogućuje vam da odredite "idealnog" kandidata, u smislu njegove kompetencije. Kompetentnost u ovom slučaju treba shvatiti kao jedinstvo znanja, profesionalno iskustvo, sposobnosti i vještine ponašanja pojedinca, određene ciljem, organizacijskom ulogom i situacijom. Stoga je potrebno identificirati stručnu, metodičku i socijalnu kompetenciju u okviru kompetencije kao takve.

Osim toga, čini nam se da je sustav procjene osoblja u promatranom poduzeću daleko od optimalnog.

Tvrtka često povjerava kadrovske i agencije za zapošljavanje s problemom zapošljavanja zaposlenika.

U postupku samoprocjene ne uzimaju se u obzir specifičnosti upražnjenog radnog mjesta, praktički se eksplicitno ne ističu one stručno važne kvalitete koje kandidat mora posjedovati. Također, ne postoji kvalitativna i kvantitativna procjena ovih kvaliteta.

Analiza kadrovskog sastava osoblja poduzeća LLC "Znanstveni napredak - M" i njegove dinamike pokazala je da ne postoji problem fluktuacije mladih kadrova s malo iskustva, koji su uglavnom menadžeri prodaje. To ukazuje na dobru moralnu atmosferu u tvrtki i prihvatljivu motivaciju za današnje tržište rada. Ali ako se politika tvrtke ne promijeni i ne uvedu pojedine motivacijske komponente, onda je fluktuacija osoblja neizbježna.

Kao što je analiza pokazala, motivacijsko upravljanje poduzećem prilično je slabo razvijeno, iako su motivacijske rezerve osoblja odjela koji se proučava prilično visoke. Po mom mišljenju, oni se mogu uključiti u stvaranje učinkovitog mehanizma organizacijske motivacije koristeći odgovarajuće metode i principe. U međuvremenu, prema mišljenju mnogih stručnjaka u području kadrovske politike, sustav motivacije osoblja ima ogroman potencijal, koji, ako se razvije, može postići vrlo dobre rezultate.

Kako HR manager analizira rezultate svog rada, prema kojim kriterijima?

Glavni kriterij je dinamika fluktuacije osoblja, što je manja fluktuacija, to bolje obavlja posao menadžera

Opišite razinu zadovoljstva radom HR stručnjaka (subjektivne karakteristike, stupanj zadovoljstva različitim čimbenicima – radnim uvjetima, socio-psihološkom klimom, plaćama, mogućnostima za karijeru i profesionalni razvoj itd).

Stručnjak je zadovoljan radom prema sljedećem kriteriju:

uvjeti rada - za 4 boda
socio-psihološka klima - za 4 boda
plaća - 3 boda
prilike za karijeru - 2 boda
stručno usavršavanje - 3 boda

Koje su profesionalne i osobne kvalitete tražene u aktivnostima stručnjaka za ljudske potencijale, a koje još treba razvijati?

Sposobnost analize pripremljenosti stručnjaka za planirani rad

Koja su područja prekvalifikacije i usavršavanja relevantna za zaposlenike odjela ljudskih resursa, koji je oblik obuke za njih optimalan (obuka na radnom mjestu, terenski seminar, obuka na intrakorporacijskom sveučilištu itd.)?

Terenski seminar i obuka na radnom mjestu

Koja su znanja, vještine i sposobnosti iz specijaliziranih i srodnih područja potrebna za rad stručnjaka za ljudske resurse u ovoj organizaciji?

Znanje Zakon o radu, poznavanje osnova ekonomije i sustava plaća

Analiza kadrovskog sastava osoblja DOO "Znanstveni napredak - M" i njegove dinamike pokazala je da postoji problem s motivacijom osoblja. Osoblje radi, ali to radi automatski, bez puno entuzijazma. Ovaj problem se može riješiti organiziranjem raznih odjelskih natjecanja za ispunjenje plana prodaje.

Rješenje problema motivacije tvrtke LLC "Scientific Progress - M" treba riješiti sveobuhvatno, testiram neke metode i vidim koje su od njih najučinkovitije za ovu tvrtku.

Također, potrebno je isključiti moguću fluktuaciju osoblja, jer je uz dani prosječni prihod osoblja moguće, jer. Na tržištu rada u Moskvi danas postoji prilično jaka konkurencija za dobre stručnjake. Također je potrebno pravilno regrutirati osoblje.

Ispravne odluke u području selekcije za slobodna radna mjesta ne mogu se pronaći dok se jasno ne definiraju zahtjevi kandidata za radno mjesto. Samo u tom slučaju karakteristike kandidata mogu se mjeriti prema utvrđenim kriterijima.

Otkrivanje teorijskih i metodoloških osnova za formiranje metoda zapošljavanja u poduzeću, te demonstriranje mjesta i uloge selekcije rukovodećeg kadra u osiguranju učinkovito djelovanje poduzeća, autor, ističući da se aktivnosti LLC "Znanstveni napredak - M" provode pod izravnom kontrolom i uz sudjelovanje rukovodećeg osoblja, donosi sljedeće zaključke:

Dostupnost kvalificirane radne snage, stupanj njezine motivacije, organizacijske strukture i oblici rada koji određuju učinkovitost korištenja osoblja glavni su čimbenici u osiguravanju konkurentnosti poduzeća u uvjetima formiranja ruskog tržišta.
intenziviranje upravljanja i poboljšanje kvalitete kadrovskog rada moguće je samo korištenjem temeljno novih pristupa u radu s kadrovima, promjenom uloge kadrovskih službi poduzeća i tvrtki te povećanjem sredstava koja se izdvajaju za rad s kadrovima.
stvaranje sustava upravljanja, koji će u najvećoj mogućoj mjeri otkriti kreativne sposobnosti i inicijativu zaposlenika na svim razinama hijerarhije upravljanja, trebao bi biti cilj reorganizacije proizvodnje kao dio prijelaza na tržišno gospodarstvo u Rusiji.

Dakle, tijekom studije napravljena je analiza metoda odabira i ocjenjivanja osoblja Scientific Progress-M LLC, identificiran je niz nedostataka korištenih metoda te su doneseni zaključci o smjerovima za poboljšanje tih metoda. metode. Osim toga, razvijen je i obrazložen niz prijedloga za poboljšanje strukture odabira i ocjenjivanja osoblja. Program poboljšanja izrađen je na temelju početnih podataka o djelatnostima poduzeća, a povezan je i sa specifičnim sastavom pozicija i poslova koji su poduzeću trenutno potrebni.

Ustav Ruska Federacija(glasovanjem usvojeno 12. prosinca 1993.) // ruske novine. - 1993. - 25. prosinca. — S. 1-5.
Građanski zakonik Ruske Federacije, prvi, drugi i treći dio (s izmjenama i dopunama 26. ožujka 2010.). // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. - 1994, br. 32, čl. 3301; 1996, broj 5, čl. 410; 2006, broj 49, čl. 4552).
Zakon o radu Ruske Federacije od 30. prosinca 2006. br. 197-FZ // Zbirka zakonodavstva Ruske Federacije. - 2007. - Broj 1 (1. dio). - čl. 22.
O društvima s ograničenom odgovornošću: Savezni zakon br. 14-FZ od 8. veljače 1998. (s izmjenama i dopunama od 29. prosinca 2011. br. -FZ) // Zbornik zakonodavstva Ruske Federacije. - 1998. - br. 7. - čl. 785.
Zakon o građanskom postupku Ruske Federacije: Savezni zakon od 23. listopada 2007. br. -FZ (s izmjenama i dopunama br. -FZ) // Rossiyskaya Gazeta. - 2007. - br. 220. - S. 1-8.
Bolt G. J. Praktični vodič za upravljanje prodajom: Per. s engleskog. / G. J. Bolt - M .: Ekonomija, 2011.
Breddick W. Menadžment u organizaciji. / W. Breddick - M .: "INFRA-M", 2000.
Vikhansky O.S. Menadžment: osoba, strategija, organizacija, proces: 2. izd. Udžbenik / O.S. Vikhansky, A.I. Naumov - M .: Gardarika Firm, 2012.
Volgin A.P. Upravljanje osobljem u uvjetima Ekonomija tržišta: iskustvo Njemačke / A.P. Volgin, V.I. Matirko, A.A. Modin - M .: Delo, 2011.
Glukhov V.V. Osnove menadžmenta. Obrazovni i referentni priručnik / V.V. Glukhov - Sankt Peterburg: Posebna literatura, 2011.
Golubev Yu.N. Strategija i taktika poboljšanja upravljanja / Yu.N. Golubev - L .: Lenizdat, 1986.
Grachev M. Superframes. Upravljanje osobljem u međunarodna korporacija/ M. Grachev - M .: Delo LTD, 2011.
Dessler Gary. Upravljanje osobljem: per. s engleskog. / Gary Dessler - M .: Izdavačka kuća BINOM, 2000.
Evenenko L.I. Organizacijske strukture upravljanja industrijskim korporacijama u SAD-u / L.I. Evenenko - M .: Nauka, 2007.
Zaitsev G.G. Upravljanje osobljem u poduzeću: osobno upravljanje / G.G. Zaitsev, S.I. Faybushevich - St. Petersburg: SPbUEF, 2005.
Ivantsevich J. Upravljanje ljudskim potencijalima / J. Ivantsevich, A.A. Lobanov - M .: Delo, 2011. - 309 str.
Promjene motivacije za rad u novim uvjetima. - M .: Istraživački institut za rad, 2010.
Kabakov B.C. Menadžment: problemi, program, rješenje / V.S. Kabakov, Yu.M. Porkhovnik, I.P. Zubov - St. Petersburg: Peter, 2010.
Kibanov A.Ya. Formiranje sustava upravljanja osobljem u poduzeću / A.Ya. Kibanov, D.K. Zakharov - M.: GAU, 2012.
Kravčenko A.I. Radne organizacije: Struktura, funkcije, ponašanje / A.I. Kravčenko - M .: Nauka, 2007.
Krasovski Yu.D. Upravljanje ponašanjem u poduzeću: učinci i paradoksi (na temelju materijala iz 120 ruskih poduzeća): Praktični vodič / Yu.D. Krasovski - M.: INFRA-M, 2011.
Krichevsky R.L. Ako ste lider ... Elementi psihologije menadžmenta u svakodnevnom radu / R.L. Kričevski - M .: Delo, 2010.
Kulapov M.N. Osoblje poduzeća u uvjetima prijelaza na tržište / M.N. Kulapov, N. K. Mausov - M .: Ros. Ekonomija akad., 1993. (monografija).
Ladanov I.D. Praktični menadžment: psihotehnika menadžmenta i samoobuke / I.D. Ladanov - M.: Elnik, 2012
Upravljanje organizacijom. Tutorial/ Rumyantseva Z.P. — M.: INFRA-M, 2011.
Meskon M. Osnove menadžmenta / M. Mekson, M. Albert, F. Hedouri - M .: Delo, 2006. Str. 360.
Mikhailov S. Optimalno funkcioniranje društveno upravljanje/ S. Mikhailov - M.: 2007.
Mikhailov F.B. Upravljanje osobljem: klasični koncepti i novi pristupi / F.B. Mihajlov - Kazan: KFEI, 2011.
Odegov Yu.G. Upravljanje osobljem: Udžbenik za sveučilišta / Yu.G. Odegov, P.V. Zhuravlev - M.: Finstatinform, 2010.
Osoblje: referentni rječnik / Odegov Yu.G. Mausov N.K. Kulapov M.N. i drugi - M .: Ros. gospodarstva, akademik, 2012.
Omarov A.M. Menadžment i ljudi / A.M. Omarov - M .: Politizdat, 2011.
Osnove upravljanja osobljem / ur. B.M. Genkina - M .: Viša škola, 1999.
Papulov P.A. Osoblje upravljanja proizvodnjom / P.A. Papulov - M.: Ekonomija, 2010.
Priprema i usavršavanje viših menadžera / ur. D.N. Bobryshev. — M.: Napredak, 2010.
Ponomarev L.N. Učinkovitost rada menadžera / L.N. Ponomarev - M.: 2010.
Popov A.V. Teorija i organizacija američkog menadžmenta / A.V. Popov - M.: MGU, 2011.
Pronnikov V.A. Upravljanje ljudskim resursima u Japanu. Eseji / V.A. Pronnikov, I.D. Ladanov - M.: Nauka, 2011.
Rusinov F.M. Osnove teorije suvremenog menadžmenta. Udžbenik / F.M. Rusinov, D.S. Petrosyan - M.: 2004.
Samoukina N.V. Umjetnost upravljanja bankovnim osobljem / N.V. Samoukina - M .: Ruska poslovna literatura, 2011.
Silin A.N. Upravljanje osobljem. Udžbenik o upravljanju osobljem / A.N. Silin - Tyumen: Izdavačka kuća "Vector Buk", 2007.
Sudoper D.S. Upravljanje učinkom: planiranje, mjerenje i vrednovanje, kontrola i poboljšanje / D.S. Sudoper - M.: P1, 2011
Starobinsky E.E. Kako upravljati osobljem / E.E. Starobinsky - M .: Poslovna škola "Intel-sintez", 2010.
Stil rada i stil života voditelja: Analiza, problemi i preporuke: skr. po. s njim. / ruka izd. kol. U Ladenzak. — M.: Ekonomija, 2012.
Travin V.V. Osnove upravljanja osobljem / V.V. Travin, V.A. Dyatlov - M .: Delo, 2011. S. 98.
Tatarnikov A.A. Upravljanje osobljem u korporacijama u SAD-u, Japanu, Njemačkoj / A.A. Tatarnikov - M.: 2010.
Upravljanje rezultatima: per. iz finskog / T. Santalainen i drugi - M .: Napredak, 1993.
Utkin E.A. Upravljanje osobljem u malom i srednjem poduzetništvu / E.A. Utkin, A.I. Kochetkova - M.: AKALIS, 2012.
Fatkin L.V. Suvremeni menadžment: teorije i modeli / L.V. Fatkin - M.: 2011.
Fisher P. Pridošlica u stolici načelnika: Per. s njim. / P. Fisher - M .: JSC "Intereks-pert", 1997.
Fuller D. Upravljaj ili se pokoravaj. Dokazana tehnika učinkovitog upravljanja / D. Fuller - M .: Zaklada "Za ekonomsku pismenost", 2007.
Schroeder Hermann A. Upravljajte prema situaciji / Hermann A. Schroeder - M .: Interexpert, 2011. Str. 56
Černišev V.N. Čovjek i osoblje u menadžmentu / V.N. Černišev, A.I. Dvinin - St. Petersburg: Energoatomizdat. Odsjek Sankt Peterburg, 2011.
Chizhov N.A. Osoblje banke: tehnologija upravljanja i razvoja / N.A. Chizhov - M .: Izdavački centar "Ankil", 2010.
Edward K. Upravljanje osobljem za 2010. / K. Edward // Problemi teorije i prakse menadžmenta. - 2010. - Broj 4. - S. .
Juksvjarov R. Upravljačko savjetovanje: teorija i praksa / R. Yuksvyarov, M. Khabaluk, Ya.A. Leimann - M.: 2006.
Iacocca L.E. Karijera menadžera / L.E. Iacocca - M .: Napredak, 1990.

Glukhov V.V. Osnove menadžmenta. Vodič za učenje. - St. Petersburg. : Posebna književnost, 2006., str. 34

Preuzimanje datoteka: Nemate pristup preuzimanju datoteka s našeg poslužitelja.

Uvod……………………………………………………………….

1. Teorijski dio

1.1 Koncept upravljanja osobljem u poduzeću……….

2.1 Metode upravljanja osobljem poduzeća………………

2. Analitički dio

2.1 Opće karakteristike poduzeća………………………….

2.2 Analiza organizacijske strukture menadžmenta

poduzeće………………………………………………………………...

2.3 Analiza iskorištenosti osoblja………………………………

2.4 Analiza korištenja radnog vremena……………………..

2.5 Analiza odabira, odabira, zapošljavanja osoblja……………………..

2.6 Analiza motivacije osoblja…………………………………...

2.7 Analiza naprednog usavršavanja………………………………………………………….

3 Zaključci o analitičkom dijelu………………………………...

Bibliografija…………………….................

Uvod

Upravljanje osobljem u poduzeću vrsta je aktivnosti koja vam omogućuje implementaciju, generalizaciju širokog spektra pitanja prilagodbe pojedinca vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni faktor u izgradnji sustava upravljanja osobljem poduzeća. Općenito govoreći, postoje tri faktora koji utječu na ljude u poduzeću.

Prva je hijerarhijska struktura poduzeća, gdje su glavno sredstvo utjecaja odnosi moći - podređenosti, pritisak na osobu odozgo, uz pomoć prisile, kontrola nad raspodjelom materijalnog bogatstva.

Drugi je kultura, odnosno zajedničke vrijednosti, društvene norme i obrasci ponašanja koje je razvilo društvo, poduzeće, grupa ljudi koji reguliraju postupke pojedinca, tjeraju pojedinca da se ponaša na ovaj način, a ne drugačije bez vidljive prisile.

Treće je tržište – mreža ravnopravnih odnosa koja se temelji na prodaji i kupnji proizvoda i usluga, vlasničkih odnosa, ravnoteže interesa prodavatelja i kupca.

Ovi čimbenici utjecaja prilično su složeni koncepti iu praksi se rijetko provode odvojeno. Kome od njih je dana prednost, takva je i ekonomska situacija u poduzeću.

U prijelazu na tržište dolazi do polaganog odlaska od hijerarhijskog upravljanja, krutog sustava administrativnog utjecaja i praktički neograničene izvršne vlasti na tržišne odnose, vlasničke odnose utemeljene na ekonomskim metodama. Stoga je potrebno razviti temeljno nove pristupe prioritetu vrijednosti. Glavna stvar unutar poduzeća su zaposlenici, a izvan - potrošači proizvoda. Potrebno je okrenuti svijest radnika prema potrošaču, a ne prema gazdi; profitirati, a ne rasipati; inicijatoru, a ne nepromišljenom izvođaču. Idite na društvene norme temeljene na zdravom ekonomskom razumu, ne zaboravljajući na moral. Hijerarhija će izblijedjeti u pozadinu, ustupivši mjesto kulturi i tržištu.

Nove službe za upravljanje osobljem stvaraju se, u pravilu, na temelju tradicionalnih službi: kadrovska služba, služba organizacije rada i plaća, služba zaštite na radu i sigurnosti itd. Zadaci novih službi su provedba kadrovsku politiku i koordinirati aktivnosti upravljanja radom u poduzeću. U tom smislu počinju širiti raspon svojih funkcija i od čisto kadrovska pitanja prelaze na razvoj sustava poticaja za rad, upravljanje profesionalnom promocijom, prevenciju sukoba, istraživanje tržišta radna sredstva itd.

U sustavu metoda upravljanja osobljem postoje:

· Administrativna metoda;

· Ekonomska metoda;

· Socio-psihološka metoda.

U ovom diplomski rad svaka metoda će se zasebno razmatrati.

Koncept upravljanja osobljem poduzeća je sustav teorijskih i metodoloških pogleda na razumijevanje i definiranje suštine, sadržaja, ciljeva, ciljeva, kriterija, načela i metoda upravljanja osobljem, kao i organizacijskih i praktičnih pristupa formiranju mehanizma za njegovu provedbu u specifičnim uvjetima funkcioniranja poduzeća.

Osnova koncepta upravljanja osobljem poduzeća trenutno je sve veća uloga osobnosti zaposlenika, važnost njegovih motivacijskih stavova, sposobnost njihovog oblikovanja i usmjeravanja u skladu sa zadacima s kojima se poduzeće suočava.

Promjene u gospodarskom i političkom sustavu u Rusiji 1990-ih istovremeno pružaju velike mogućnosti i sadrže ozbiljne prijetnje stabilnosti egzistencije svakog pojedinca, unose značajan stupanj neizvjesnosti u život gotovo svake osobe.

Upravljanje osobljem u takvoj situaciji je od posebne važnosti, jer omogućuje implementaciju, generalizaciju širokog spektra pitanja prilagodbe pojedinca vanjskim uvjetima, uzimajući u obzir osobni faktor u izgradnji sustava upravljanja osobljem poduzeća. Ukratko, postoje tri faktora koji utječu na zaposlenike poduzeća.

Prvi- hijerarhijska struktura poduzeća, gdje je glavno sredstvo utjecaja odnos moći - podređenost, pritisak na osobu odozgo, uz pomoć prisile, kontrola nad raspodjelom materijalnog bogatstva.

drugo - kulture, tj. ljestvica vrijednosti, društvenih normi i obrazaca ponašanja koje je razvilo društvo, poduzeće, grupa ljudi koji reguliraju postupke pojedinca, čine da se pojedinac ponaša na ovaj način, a ne drugačije bez vidljive prisile.

treće - tržište - mreža ravnopravnih odnosa koja se temelji na prodaji i kupnji proizvoda i usluga, vlasničkih odnosa, ravnoteže interesa prodavatelja i kupca.

Ovi čimbenici utjecaja prilično su složeni koncepti iu praksi se rijetko provode odvojeno. Priroda, kvaliteta ekonomske situacije u poduzeću određena je faktorom kojem se daje prioritet.

U prijelazu na tržište dolazi do polaganog odlaska od hijerarhijskog upravljanja, krutog sustava administrativnog utjecaja i praktički neograničene izvršne vlasti na tržišne odnose, vlasničke odnose utemeljene na ekonomskim metodama. Stoga je potrebno razviti temeljno nove pristupe prioritetu vrijednosti. Unutar poduzeća glavna stvar su zaposlenici, a izvan - potrošači proizvoda. Potrebno je okrenuti svijest radnika prema potrošaču, a ne prema gazdi; profitirati, a ne rasipati; na inicijativu, a ne na nepromišljeno izvršenje. Idite na društvene norme temeljene na zdravom ekonomskom razumu, ne zaboravljajući na moral. Hijerarhija će izblijedjeti u pozadinu, ustupivši mjesto kulturi i tržištu.

Generalizacija iskustva domaćih i stranih poduzeća omogućuje nam da formuliramo glavni cilj sustava upravljanja osobljem: zapošljavanje osoblja, njihovo učinkovito korištenje, profesionalni i društveni razvoj (slika 1.1).

1 glavni cilj	Osiguravanje poduzeća kadrovima, njihovo učinkovito korištenje, profesionalni i društveni razvoj


Ciljevi razine 2	Razvoj strategije upravljanja osobljem uzimajući u obzir korištenje novih tehnologija	Predviđanje i napredno planiranje osoblja	Izgradnja motivacijskog mehanizma upravljanja, sustav socijalne sigurnosti

Ciljevi razine 3	Analiza zahtjeva novih tehnologija za specijaliste, radna mjesta Izrada popisa novih specijalnosti, pozicija	Analiza dinamike razvoja osoblja Analiza individualnih planova razvoja osoblja Planiranje kadrova i karijere	Analiza procesa rada Analiza kvalitete života Planiranje društvenog razvoja

Slika 1.1 Uvećano stablo ciljeva sustava upravljanja

osoblje poduzeća

U skladu s tim ciljevima formira se sustav upravljanja osobljem poduzeća, u kojem se provode funkcije upravljanja osobljem. Uključuje podsustav općeg linearnog upravljanja i niz funkcionalnih podsustava specijaliziranih za obavljanje homogenih funkcija.

Podsustav općeg i linijskog upravljanja provodi: upravljanje poduzećem u cjelini, upravljanje pojedinim funkcionalnim jedinicama, upravljanje pojedinim proizvodnim jedinicama. Funkcije ovog podsustava obavljaju: voditelj poduzeća, njegovi zamjenici, voditelji funkcionalnih i proizvodnih jedinica, njihovi zamjenici, poslovođe, poslovođe.

Funkcije podsustava kadrovskog planiranja i marketinga: razvoj kadrovske politike i strategije upravljanja kadrovima, analiza ljudski resursi, analiza tržišta rada, organizacija kadrovskog planiranja, planiranje i predviđanje potreba za kadrovima, organizacija oglašavanja, održavanje odnosa s vanjskim izvorima koji poduzeću osiguravaju kadrove.

Podsustav zapošljavanja i računovodstva osoblja provodi: organizaciju zapošljavanja osoblja, organizaciju razgovora, procjenu, odabir i prijem osoblja, računovodstvo prijema, kretanja, poticanja i otpuštanja osoblja, profesionalnu orijentaciju i organizaciju racionalnog korištenja osoblja, upravljanje zapošljavanjem, uredska podrška sustavu upravljanja osobljem.

Podsustav radnih odnosa provodi: analizu i regulaciju grupnih i osobnih odnosa, analizu i regulaciju upravljačkih odnosa, upravljanje industrijskim sukobima i stresovima, socio-psihološku dijagnostiku, poštivanje etičkih standarda odnosa, upravljanje interakcijom sa sindikatima.

Funkcije podsustava uvjeta rada: usklađenost sa zahtjevima psihofiziologije i ergonomije rada, usklađenost sa zahtjevima tehničke estetike, zaštita rada i okoliša, paravojna sigurnost organizacije i pojedinca dužnosnici.

Podsustav za razvoj kadrova provodi: osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje, uvođenje u posao i prilagodbu novih zaposlenika, evaluaciju kandidata za upražnjeno mjesto, tekuće periodično ocjenjivanje kadrova, organizacija racionalizacije i inventivne djelatnosti, ostvarivanje poslovne karijere i službeno i stručno napredovanje, organizacija rada s kadrovskom rezervom.

Podsustav motivacije ponašanja osoblja provodi: upravljanje motivacijom radnog ponašanja, regulaciju i naplatu procesa rada, razvoj sustava plaća, razvoj oblika sudjelovanja osoblja u dobiti i kapitalu, razvoj oblika moralnog poticanja osoblja, organizaciju regulatornog sustava. te metodološka podrška sustavu upravljanja osobljem.

Podsustav društvenog razvoja provodi: organiziranje javne prehrane, upravljanje stambenim i potrošačkim uslugama, razvoj kulture i tjelesnog odgoja, osiguranje zdravlja i rekreacije, osiguranje dječjih ustanova, upravljanje socijalnim sukobima i stresom, organiziranje prodaje hrane i robe široke potrošnje, organiziranje socijalnog osiguranja. .

Podsustav za razvoj organizacijskih struktura upravljanja provodi: analizu postojeće organizacijske strukture upravljanja, projektiranje nove organizacijske strukture upravljanja, izradu kadrovskog rasporeda, formiranje nove organizacijske strukture upravljanja, izradu i implementaciju preporuka. za razvoj stila i metoda vodstva.

Podsustav pravne podrške provodi: rješavanje pravnih pitanja radnih odnosa, usklađivanje upravnih i drugih akata o upravljanju kadrovima, rješavanje pravna pitanja gospodarska djelatnost, savjetovanje o pravnim pitanjima.

Podsustav informacijske podrške provodi: vođenje evidencije i statistike osoblja, informacijsku i tehničku podršku sustava upravljanja osobljem, pružanje znanstvenih i tehničkih informacija osoblju, organiziranje rada masovnih medija poduzeća, provođenje patentnih i licencnih aktivnosti.

Funkcije podsustava obavljaju različiti HR odjeli poduzeća. Ovisno o veličini poduzeća mijenja se sastav odjela: u malim poduzećima jedan odjel može obavljati funkcije više podsustava, au velikim poduzećima funkcije svakog od podsustava u pravilu obavljaju zaseban odjel.

1.2 Metode upravljanja osobljem poduzeća

Metode upravljanja osobljem (PMP) – načini utjecaja na timove i pojedini radnici kako bi koordinirali svoje aktivnosti u procesu funkcioniranja organizacije. Znanost i praksa razvile su tri skupine MUP-a: upravne, ekonomske i socio-psihološke (slika 1.2).

Administrativne metode temelje se na moći, disciplini i kažnjavanju te su u povijesti poznate kao "metode biča". Ekonomske metode temelje se na ispravnom korištenju ekonomskih zakona i poznate su kao "metode mrkve" po metodama utjecaja. Socijalno-psihološke metode temelje se na metodama motivacije i moralnog utjecaja na ljude i poznate su kao "metode uvjeravanja".

Administrativne metode usmjerene su na takve motive ponašanja kao što su svjesna potreba za radnom disciplinom, osjećaj dužnosti, želja osobe da radi u određenoj organizaciji i kultura radne aktivnosti. Ove metode utjecaja razlikuju se po izravnoj prirodi utjecaja: svaki regulatorni i upravni akt podliježe obveznom izvršenju. Administrativne metode karakterizira njihova korespondencija zakonske regulative koji djeluju na određenoj razini vlasti, kao i akti i naredbe viših vlasti.

Ekonomske i socio-psihološke metode neizravne su prirode menadžerskog utjecaja. Nemoguće je računati na automatsko djelovanje ovih metoda i teško je odrediti snagu njihovog utjecaja na konačni učinak.

Administrativne metode upravljanja temelje se na odnosu jedinstva zapovijedanja, discipline i odgovornosti, provode se u obliku organizacijskog i administrativnog utjecaja.

Organizacijski utjecaj je usmjeren na organiziranje procesa proizvodnje i upravljanja i uključuje organizacijsku regulaciju; organizacijski propis i organizacijsko-metodološka uputstva.

administrativni ekonomski socio-

psihološki

Tehnički i ekonomski

Tehno-ekonomski

opravdanje

Tehno-ekonomski

planiranje

ekonomski

stimulacija

Financiranje

Motivacija rada

aktivnosti

Plaća

Kapitalna investicija

Posuđivanje

Cijene

Sudjelovanje u dobiti i kapitalu

Sudjelovanje u vlasništvu

Oporezivanje

Uspostava gospodarskog

norme i propisi

Osiguranje

Uspostava gradiva

sankcije i poticaje

Slika 1.2 Sustav metoda upravljanja osobljem u organizaciji

Organizacijski propis određuje što zaposlenik rukovodstva treba raditi, a predstavljen je propisima o ustrojstvenim dijelovima kojima se utvrđuju zadaće, funkcije, prava, dužnosti i odgovornosti odjela i službi organizacije te njihovih voditelja. Na temelju odredbi sastavlja se kadrovski raspored ove jedinice, organiziraju se njezine dnevne aktivnosti. Primjena odredbi omogućuje vam procjenu rezultata aktivnosti strukturne jedinice, donošenje odluka o moralnim i materijalnim poticajima za svoje zaposlenike.

Organizacijska regulativa u organizacijama predviđa veliki broj standarda, uključujući: standarde kvalitete i tehničke standarde ( tehnički podaci, organizacijski standardi itd.) tehnološki (ruta i tehnološke karte itd.); održavanje i popravak (na primjer, standardi preventivnog održavanja); standardi rada (kategorije, stope, bonus ljestvice); financijski i kreditni (visina obrtnog kapitala, otplata bankovnih kredita); standardi profitabilnosti i odnosi s proračunom (odbici u proračun); standardi nabave materijala i prijevoza (stope potrošnje materijala, stope vremena mirovanja vagona na utovaru i istovaru, itd.); organizacijski i upravljački standardi (interni propisi, postupak zapošljavanja, otpuštanja, premještaja, službenih putovanja). Ovi standardi utječu na sve aspekte aktivnosti organizacije. Od posebne je važnosti racioniranje informacija, budući da se njihov protok, količina stalno povećava. U uvjetima funkcioniranja u organizaciji automatiziranog sustava upravljanja, nizovi normi i standarda organizirani su na informacijskim nosačima računala, u informacijsko-računskom centru (ICC).

Organizacijsko-metodička nastava provodi se u obliku raznih uputa i uputa koji su na snazi u organizaciji. U aktima organizacijsko-metodičkih uputa daju se preporuke za korištenje pojedinih suvremenih alata upravljanja, a uvažava se i najbogatije iskustvo koje posjeduju djelatnici upravljačkog aparata. Akti organizacijsko-metodičke upute uključuju:

1. opise poslova kojima se utvrđuju prava i funkcijske dužnosti rukovodećeg osoblja;

3. metodičke upute kojima se utvrđuju postupak, metode i oblici rada za provedbu pojedinog tehničko-ekonomskog zadatka;

4. radne upute koje definiraju redoslijed radnji koje čine proces upravljanja. Oni označavaju redoslijed radnji za provedbu procesa operativnog upravljanja.

Gore razmotreni akti organizacijske regulative i organizacijske i metodološke upute su normativni. Izdaje ih voditelj organizacije, au slučajevima predviđenim važećim zakonodavstvom - zajedno ili u dogovoru s relevantnim javne organizacije i obvezni su za odjele, službe, službenike i zaposlenike kojima su upućeni.

Upravni utjecaj izražava se u obliku naloga, naloga ili upute, koji su pravni akti nenormativne naravi. Izdaju se kako bi se osigurala usklađenost, provedba i provedba važećih zakona i drugih propisa, kao i da bi se odlukama uprave dala pravna snaga. Naredbe izdaje linijski rukovoditelj organizacije.

Naredbe i upute izdaje voditelj proizvodne jedinice, odjela, službe organizacije, voditelj funkcionalne jedinice. Naredba je pisani ili usmeni zahtjev voditelja za rješavanje određenog problema ili izvršenje određenog zadatka. Zapovijed je pisani ili usmeni zahtjev podređenima za rješavanje određenih pitanja u vezi s rješenjem problema.

Administrativni učinak češće nego organizacijski zahtijeva kontrolu i provjeru izvršenja koja mora biti jasno organizirana. U tu svrhu utvrđuje jedinstveni postupak knjigovodstva, evidentiranja i kontrole provedbe naloga, naloga i uputa.

Ekonomske metode su elementi ekonomskog mehanizma kojima se osigurava progresivni razvoj organizacije.

Najvažnija ekonomska metoda upravljanja kadrovima je tehničko-ekonomsko planiranje, koje objedinjuje i sintetizira sve ekonomske metode upravljanja.

Uz pomoć planiranja utvrđuje se program aktivnosti organizacije. Nakon odobrenja, planovi se šalju linijskim rukovoditeljima koji vode njihovu provedbu. Svaka divizija dobiva obećavajuće i trenutni planovi za određeni raspon pokazatelja. Na primjer, predradnik gradilišta svakodnevno prima smjenski zadatak od administracije trgovine i organizira rad tima koristeći metode upravljanja osobljem. Istodobno, cijene proizvedenih proizvoda, koje utječu na veličinu dobiti organizacije, djeluju kao snažna poluga. Menadžer mora osigurati da se rast profita osigura smanjenjem troškova proizvoda. Stoga je potrebno primijeniti jasan sustav materijalnih poticaja za iznalaženje rezervi za smanjenje troškova proizvodnje i stvarne rezultate u tom smjeru. Od velike važnosti u sustavu materijalnih poticaja je učinkovita organizacija plaće u skladu s količinom i kvalitetom rada.

Uz tržišni sustav upravljanja na slobodnom tržištu i složenu interakciju sustava cijena, dobiti i gubitaka, ponude i potražnje, uloga ekonomske metode upravljanje. Oni postaju najvažniji uvjet za stvaranje holističkog, učinkovitog i fleksibilnog sustava za upravljanje ekonomijom organizacije.

Plansko upravljanje gospodarstvom glavni je zakon funkcioniranja svake organizacije koja ima jasno razrađene ciljeve i strategiju za njihovo postizanje. U tržišnoj ekonomiji manifestacija ekonomskih metoda ima drugačiji karakter nego u administrativnoj ekonomiji. Dakle, umjesto centraliziranog planiranja, tvrdi se da je organizacija slobodni proizvođač robe, koja na tržištu nastupa kao ravnopravan partner drugim organizacijama u društvenoj suradnji rada. Plan gospodarskog razvoja glavni je oblik osiguravanja ravnoteže između tržišne potražnje za proizvodom, potrebnih resursa i proizvodnje proizvoda i usluga. Državni poredak se transformira u portfelj naloga organizacije, uzimajući u obzir ponudu i potražnju, u kojem državni poredak više nema dominantnu vrijednost.

Za postizanje postavljenih ciljeva potrebno je jasno definirati kriterije učinkovitosti i krajnje rezultate proizvodnje u obliku skupa pokazatelja utvrđenih u planu gospodarskog razvoja. Stoga je uloga ekonomskih metoda mobilizacija radne snage za postizanje konačnih rezultata.

Socio-psihološke metode upravljanja temelje se na korištenju društvenog mehanizma upravljanja (sustav odnosa u timu, društvene potrebe itd.). Specifičnost ovih metoda leži u značajnom udjelu korištenja neformalnih čimbenika * interesa pojedinca, grupe, tima u procesu upravljanja kadrovima.

Socio-psihološke metode su metode provedbe upravljačkih utjecaja na osoblje, koje se temelje na korištenju zakona sociologije i psihologije. Predmet utjecaja ovih metoda su skupine ljudi i pojedinci. Prema opsegu i metodama utjecaja, ove se metode mogu podijeliti u dvije glavne skupine: sociološke metode, koje su usmjerene na skupine ljudi i njihovu interakciju u procesu rada; psihološke metode koje izravno utječu na osobnost određene osobe.

Takva je podjela prilično proizvoljna, budući da u modernoj društvenoj proizvodnji osoba uvijek ne djeluje u izoliranom svijetu, već u skupini ljudi s različitom psihologijom. Međutim, učinkovito upravljanje ljudskim resursima, koji se sastoje od skupa visoko razvijenih ličnosti, zahtijeva poznavanje i socioloških i psiholoških metoda.

Sociološke metode igraju važnu ulogu u upravljanju osobljem, omogućuju vam da odredite imenovanje i mjesto zaposlenika u timu, identificirate vođe i pružite njihovu podršku, povežete motivaciju ljudi s konačnim rezultatima proizvodnje, osigurate učinkovitu komunikaciju i rješavanje sukoba u tim.

Društvenim planiranjem osigurava se postavljanje društvenih ciljeva, kriterija, razvoj društvenog standarda (životni standard, plaće, stambene potrebe, uvjeti rada i dr.) i planiranih pokazatelja, postizanje konačnih društvenih rezultata.

Metode sociološkog istraživanja predstavljaju znanstveni alat za rad s kadrovima, daju potrebne podatke za odabir, ocjenu, postavljanje i obuku kadra te omogućuju donošenje razumnih kadrovskih odluka. Ispitivanje vam omogućuje prikupljanje potrebnih informacija putem masovne ankete ljudi pomoću posebnih upitnika. Intervjuiranje podrazumijeva pripremu scenarija (programa) prije razgovora, zatim, tijekom dijaloga sa sugovornikom, dobivanje potrebnih informacija. Intervju - idealna verzija razgovora s liderom, političarem ili državnikom - zahtijeva visoku kvalifikaciju intervjuera i dosta vremena. U analizi poslovnih i prijateljskih odnosa u timu nezaobilazna je sociometrijska metoda, kada se na temelju anketiranja zaposlenika gradi matrica preferiranih kontakata među ljudima, koja pokazuje i neformalne vođe u timu. Metoda promatranja omogućuje vam da identificirate kvalitete zaposlenika, koje se ponekad nalaze samo u neformalnom okruženju ili u ekstremnim situacijama. životne situacije(nesreća, tuča, elementarna nepogoda). Intervju je uobičajena metoda u poslovnim pregovorima, zapošljavanju, edukativnim događanjima, kada se manji kadrovski zadaci rješavaju u neformalnom razgovoru.

Psihološke metode imaju važnu ulogu u radu s kadrovima, jer su usmjerene na specifičnu osobnost radnika ili namještenika i u pravilu su strogo personalizirane i individualne. Njihovo glavno obilježje je obraćanje unutarnjem svijetu osobe, njegovoj osobnosti, intelektu, slikama i ponašanju kako bi se unutarnji potencijal osobe usmjerilo na rješavanje specifičnih problema organizacije.

Psihološko planiranje je novi smjer u radu s osobljem za formiranje učinkovitog psihološkog stanja organizacijskog tima. Polazi se od potrebe koncepta svestranog razvoja čovjekove ličnosti, otklanjanja negativnih trendova degradacije zaostalog dijela radnog kolektiva. Psihološko planiranje uključuje postavljanje razvojnih ciljeva i kriterija uspješnosti, razvijanje psiholoških standarda, metoda planiranja psihološke klime i postizanja konačnih rezultata. Najvažniji rezultati psihološkog planiranja uključuju:

1. formiranje jedinica ("timova") na temelju psihološke usklađenosti zaposlenika;

2. ugodna psihološka klima u timu;

3. formiranje osobne motivacije ljudi, na temelju filozofije organizacije;

4. minimiziranje psihičkih konflikata (skandali, ljutnja, stres, iritacija);

5. razvoj službene karijere na temelju psihološke orijentacije zaposlenika;

6. rast intelektualnih sposobnosti članova tima i stupanj njihove naobrazbe;

7. formiranje korporativne kulture temeljene na normama ponašanja i slikama idealnih zaposlenika.

Preporučljivo je da psihološko planiranje provodi stručna psihološka služba organizacije koju čine socijalni psiholozi.

MUP se može razvrstati i prema pripadnosti općoj upravljačkoj funkciji: metode regulacije, organizacije, planiranja, koordinacije, regulacije, motivacije, poticanja, kontrole, analize, računovodstva. Detaljnija klasifikacija CBCG na temelju pripadnosti specifična funkcija upravljanje osobljem omogućuje vam da ih ugradite u tehnološki lanac cijelog ciklusa rada s osobljem. Na temelju toga razlikuju se metode: zapošljavanja, odabira i prijema osoblja; poslovna procjena kadrova, socijalizacija, profesionalno usmjeravanje i radna adaptacija kadrovi, motivacija radne aktivnosti osoblja, organizacija sustava obuke osoblja, upravljanje sukobima i stresom, upravljanje sigurnošću osoblja, organizacija kadrovskog rada, upravljanje poslovnom karijerom i profesionalnim napredovanjem osoblja, otpuštanje osoblja.

ZAO "SMS-5" osnovan je 1994. godine kako bi zadovoljio potrebe Nacionalna ekonomija u električnim, građevinskim potrebama. Poduzeće je s proizvodnom djelatnošću počelo 13. siječnja 1994. godine. Ukupna proizvodna površina bila je 402 m2, s 47 jedinica tehnološka oprema, broj osoblja - 250 ljudi, od čega su trećina bili inženjerski i tehnički radnici. Poduzeće je dobilo zadatak ovladati i tržištu ponuditi konkurentna djela:

· o građenju;

na struju;

u vodovodu;

za ventilaciju i klimatizaciju;

· na dijagnostici sustava ventilacije i kotlovskih instalacija.

CJSC SpetsMontazhStroy-5 nadalje CJSC "SMS-5" - poduzeće koje se bavi pružanjem poslova koji se uglavnom odnose na građevinske radove i povezane radove tijekom izgradnje. ZAO "SMS-5" ima dobro uspostavljen sustav kvalitete i pouzdanosti predloženog rada, što osigurava kvalificirana tehnička kontrola i srednje kvalificirano osoblje.

Puštanje u proizvodnju samo konkurentskih radova i stalni posao nad kvalitetom obavljenog posla - to su problemi koji su prioritetni za menadžment. Sve poslove u ovom području vodi zamjenik generalnog direktora. Edukirani su kvalitetni serviseri.

CJSC "SMS-5" ima vlastitu alatno-tehničku i materijalno-tehničku bazu. Iskustvo stručnjaka i raspoloživa oprema omogućuju organizaciju proizvodnje visokokvalitetnih proizvoda na temelju poduzeća za njihovu kasniju upotrebu u građevinarstvu i srodnim građevinskim radovima.

Glavni dio usluga, radovi CJSC "SMS-5" (65%) su Građevinski radovi. Međutim, kontinuirani rast konkurencije doveo je do potrebe da se posebna pozornost posveti radu drugih područja.

Pokazatelji poslovanja poduzeća za 2005.-2006

Tablica 2.1

Indikatori	odstupanje	Brzina rasta %
Prihodi od prodaje proizvoda, radova, usluga.
Broj zaposlenih uključujući radnike
Prosječna godišnja proizvodnja
platni fond. uključujući radnike
Prosječna godišnja plaća 1 radnik; radeći
Cijena

Profitabilnost

Za izračun % promjene pokazatelja podaci izvještajne godine dijele se s podacima prethodne godine.

Tablica pokazuje da su se prihodi od provedbe radova u usporedbi s 2005. smanjili za 159375 tisuća rubalja, a s time su smanjeni neto dobit poduzeća za 91299,7 tisuća rubalja.

Organizacija je opremljena visokotehnološkom opremom za lak, brz i kvalitetan proces pružanja poslova. Trenutno su glavni potrošači rada CMS-5 ruski partneri, uključujući industrijska komercijalna i državna poduzeća, Ministarstvo vanjskih poslova, GlavUpDk, Federalnu službu sigurnosti, banke, veleposlanstva, hotele, škole, bolnice, vrtiće itd., i kao i privatnim osobama (kuće, vikendice, stanovi.

Trenutno CJSC "SpetsMontazhStroy-5" radi na povećanju popisa baze klijenata, a do 2010. planira povećati svoj potencijal na tržištu za oko 14,5% trenutnog volumena.

Jednom godišnje dvije do tri osobe iz različitih odjela šalju se na praksu u inozemstvo radi stjecanja novih radnih vještina i napredovanja u zvanju.

2.2. Analiza organizacijske strukture upravljanja poduzećem

Upravljačka struktura organizacije nju- skup specijaliziranih funkcionalnih jedinica, međusobno povezanih u procesu utemeljenja, razvoja, donošenja i provedbe upravljačkih odluka.

Glavni elementi organizacijske strukture su:

Razine upravljanja;

Divizije i upravljačke jedinice;

Upravljačke komunikacije.

Glavna skupština

direktor tvrtke

Glavni računovođa Financijski direktor Glavni ekonomist

Računovodstvo Financijski odjel Planiranje i

ekonomski

glava. HR menadžer inženjer

inženjeri

Voditelji odjela

Odjel 1 Odjel 2 Odjel 3 Odjel 4 Odjel 5

Klimatizacija Zgrada Ožičenje Niskonaponski Vodovod

lutajući i

ventilacija

Slika 2.1 Organizacijska struktura upravljanja poduzećem

Slika 2.1 pokazuje da u ovoj upravljačkoj strukturi ne postoji kadrovska služba. Ovaj odjel u pravilu u potpunosti zamjenjuje jednu osobu, u ovom slučaju voditelja kadrovske službe. Dužnosti koje obuhvaćaju cijeli djelokrug cijelog odjela. Što se pak ne nosi s dužnostima cijelog odjela koji mu je dodijeljen, i zbog toga nema racionalnog upravljanja osobljem cijelog poduzeća

Odnos između elemenata upravljačke strukture održava se vezama, horizontalnim i vertikalnim. Prvi su koordinacijske prirode i jednorazinski su (npr. između odjela). Drugi je odnos podređenosti. Potreba za njima nastaje kada je sustav upravljanja izgrađen hijerarhijski, odnosno kada postoje različite razine upravljanja od kojih svaka slijedi svoje ciljeve. U upravljačkoj strukturi organizacije također se razlikuju linearni i funkcionalni odnosi. Prvi je bit odnosa oko donošenja i provedbe upravljačkih odluka i kretanja informacija između tzv. line managera, odnosno osoba koje su u potpunosti odgovorne za aktivnosti organizacije ili njezinih strukturnih odjela. Funkcionalne veze povezane su s određenim upravljačkim funkcijama. Sukladno tome, koristi se takav koncept kao što su ovlasti: linearne i stožerne. Ovlasti linijskih rukovoditelja daju pravo rješavanja svih pitanja razvoja organizacija i odjela koji su im povjereni, kao i davanja naloga koji su obvezni za ostale članove organizacije (odjele). Ovlasti stožernog osoblja ograničene su na pravo planiranja, preporuke, savjetovanja i pomoći, ali ne i naređivanja drugim članovima organizacije da izvršavaju njihove naloge (Odjel za planiranje i ekonomiju). Između svih gore navedenih komponenti organizacijske strukture upravljanja postoje složeni odnosi međuovisnosti: promjene u svakoj od njih (broj elemenata ili razina, broj ili priroda veza ili ovlasti zaposlenika) zahtijevaju reviziju svih ostali. Na primjer, ako uprava organizacije odluči uvesti organizacijska struktura rukovođenja novim tijelom (čije funkcije do sada nitko nije obnašao), potrebno je istovremeno odgovoriti na sljedeća pitanja: Koje će zadatke rješavati novi odjel? Kome će biti izravno podređen? Koja tijela i odjeli organizacije će mu donijeti potrebne informacije? Na kojim će hijerarhijskim razinama biti predstavljena nova usluga? Koje su ovlasti zaposlenici novog odjela? Koje oblike komunikacije treba uspostaviti između novog odjela i ostalih odjela? Povećanje broja elemenata i razina u organizacijskoj strukturi neminovno dovodi do višestrukog povećanja broja i složenosti odnosa koji nastaju u procesu donošenja menadžerskih odluka; posljedica toga često je usporavanje procesa upravljanja, što u modernim uvjetima identičan je pogoršanju kvalitete funkcioniranja menadžmenta organizacije. Postoje mnogi zahtjevi za strukturu upravljanja, što odražava njenu ključnu važnost za menadžment.

2.3 Analiza korištenja osoblja u ZAO SMS-5

Zadaci i izvori analize. Analiza ekonomske aktivnosti igra važnu ulogu u poboljšanju organizacije plaća, osiguravajući njegovu izravnu ovisnost o količini i kvaliteti rada, konačnim rezultatima proizvodnje. U procesu analize utvrđuju se rezerve za stvaranje potrebna sredstva rast i poboljšanje nadnica, uvođenje progresivnih oblika nagrađivanja radnika, osigurava se sustavna kontrola mjere rada i potrošnje.

Analiza dinamike broja zaposlenih

Glavni ciljevi analize su sljedeći:

proučavanje i procjena sigurnosti poduzeća i njegovih strukturnih odjela s radnim resursima u cjelini;

utvrđivanje i proučavanje pokazatelja fluktuacije osoblja;

Opremljenost poduzeća radnim resursima utvrđuje se usporedbom stvarnog broja zaposlenih po kategorijama i zanimanjima s planiranim potrebama. Posebna pažnja daje se analiza opskrbljenosti poduzeća kadrovima najvažnijih struka. Također je potrebno analizirati kvalitativni sastav radnih resursa prema kvalifikacijama.

Struktura broja osoblja ZAO SMS-5

Tablica 2.2

Tablica 2.2 pokazuje da se prosječni broj zaposlenih u 2006. smanjio zbog otpuštanja.

Također je važno napomenuti da je uprava poduzeća izvukla zaključke iz vala otpuštanja koji je zahvatio 2006., većina onih koji su dali otkaz bili su iskusni stručnjaci koji su radili od osnutka poduzeća i bili su umorni od praznih obećanja i Rad na golom entuzijazmu, kao i niz ključnih radnika koji nisu bili zadovoljni nizom pravilnika i propisa donijeli su niz promjena koje su se prvenstveno odrazile na poboljšanje uvjeta i sustava nagrađivanja. Posljedica toga je smanjenje broja onih koji su prestali pušiti.

Prije svega, upada u oči da je kroz analizirane godine poduzeće radilo s nedostatkom osoblja. To je bila posljedica loše zamišljene kadrovske politike poduzeća, a često je umjetno uzrokovano od strane samog osoblja, jer je mogućnost obavljanja veće količine posla omogućavala veću zaradu. Ova činjenica ukazuje da je planirani broj osoblja precijenjen, zbog pogrešnog racioniranja proizvodnih pokazatelja za rad radnika i namještenika. Iskreno rečeno, mora se reći da se glavni nedostatak osoblja formira pod stavkom "Zaposlenici", a to ukazuje na nerazumnu inflaciju osoblja na rukovodećoj razini, ukazuje na potrebu revizije tablice osoblja prema sve manjim brojevima.

Budući da je poduzeće prilično mlado (razdoblje koje se razmatra pokriva polovicu njegove starosti), ugodno je primijetiti trend stabilizacije osoblja i uklanjanja slučajnih ljudi, o čemu svjedoči koeficijent stalnosti osoblja poduzeća, koji je porastao za 0,037. Nakon 2005. godine, koju su obilježile snažne kadrovske promjene, u 2006. godini postignuta je stabilizacija u svim pokazateljima: stopa fluktuacije pri odlasku u mirovinu smanjena je za 0,037, a stopa fluktuacije osoblja za 0,03.

2.4 Analiza korištenja fonda radnog vremena

Cjelovitost iskorištenosti radnih resursa može se ocijeniti prema broju sati rada jednog zaposlenika za analizirano vremensko razdoblje, kao i prema stupnju iskorištenosti fonda radnog vremena.

Fond korisnog radnog vremena po radniku za 2006. godinu

Fp \u003d Dr * Rav \u003d 212 * 7,8 \u003d 1653,6

Gdje je Dr broj radnih dana u godini;

Rav - prosječno trajanje radnog dana (7,8)

Bilans radnog vremena jednog radnika.

Tablica 2.3

Pri izračunavanju potreba poduzeća za osobljem potrebno je osigurati najracionalniju upotrebu radnih resursa, optimalan omjer različitih kategorija osoblja, maksimalno moguće oslobađanje radnika za njihovo korištenje za razvoj novih djelatnosti.

Planiranje broja glavne proizvodnje provodi se prema pohađanju i obračunu plaća. Prije svega, potrebno je uočiti alarmantan trend povećanja broja dana rada po jednom radniku, kako u odnosu na prethodnu godinu, tako i smanjenja broja dana godišnjeg odmora, ali korisnog fonda rada. vrijeme se povećava.

2.5 Analiza plaća

Analiza korištenja radnih resursa u poduzeću, razina produktivnosti rada mora se promatrati u uskoj vezi s plaćama. Pritom je potrebno provoditi sustavno praćenje korištenja fonda plaća (plaća), utvrđivati mogućnosti ušteda povećanjem produktivnosti rada i smanjenjem intenziteta rada proizvoda.

U CJSC "SMS-5" plaća glavnih radnika, stručnjaka sastoji se od dva dijela – osnovni (fiksna i zajamčena plaća) i dodatni (bonus). U 2006. godini fond plaća radnika poduzeća iznosio je 18039276 tisuća rubalja, uključujući radnike zaposlene u glavnoj proizvodnji.

Platni fond radnog osoblja

Tablica 2.4

Ime profesije	Godišnji fond plaća	Odstupanje	Brzina rasta
Ime profesije		Odstupanje	Brzina rasta
vodoinstalateri
električari
graditelji
klima uređaji
čistačica

Iz tablice je vidljivo da je u 2006. godini fond plaća radnika porastao u odnosu na 2005. godinu, iako neznatno, za samo 8.028 tisuća rubalja.

Fond za plaće za menadžere, stručnjake i zaposlenike

Tablica 2.5

Nazivi poslova		Godišnji fond plaća	Odstupanje	Brzina rasta
Nazivi poslova			Odstupanje	Brzina rasta
direktor tvrtke	Viši menadžer
Komercijalni direktor	Viši menadžer
Glavni računovođa	Viši menadžer
Voditelj Odjela; asistent	Nadglednik srednji menadžment
Računovođa	službenik
Tajnik-referent	službenik
Programer	Specijalista
Glavni inženjer	Specijalista
Inženjer instrumentacije	Specijalista

servisni inženjer	Specijalista
inženjeri	Specijalista

Uprava CJSC "SMS-5" zapošljava 46 ljudi i uključuje 4 kategorije osoblja, više i srednje menadžere, zaposlenike i stručnjake. Godišnji fond plaća u 2006. godini iznosio je 11.312 tisuća rubalja. Iz tablice je također vidljivo da je naglasak na fondu plaća stavljen u korist visokokvalificiranih stručnjaka.

Pri analizi primjećujete da je uprava izvukla neke zaključke iz otpuštanja koja su učestala u 2005. godini. Značajno su povećane kako isplate za većinu stavki, tako i ukupni iznos plaće. U 2005. godini iznosio je 45.000 rubalja, povećavši se za 8.000 tisuća rubalja. u 2006. godini postao je jednak 53.000 tisuća rubalja.

Ne može se reći da je uočen neki opći obrazac u dinamici glavnih stavki plaća, najvjerojatnije su to rezultati kratkoročnih trendova i trenutnih odluka vezanih uz konkretne proizvodne zadatke. Ali nešto se ipak može primijetiti.

Prije svega, radi se o neznatnom, ali povećanju udjela varijabilnog dijela u ukupnom fondu plaća. Nakon pada u 2005. godini, ovaj udio je u 2006. godini porastao, što ukazuje na pomicanje naglaska menadžmenta u nagrađivanju prema jedinstvenoj plaći. Moglo bi biti i značajnije, ali nažalost ovaj sustav ne odražava diferencijaciju plaća po ugovoru o djelu, što također ovisi o rezultatima rada.

2.5 Analiza stvarnog stanja zapošljavanja i odabira osoblja u poduzeću ZAO "SMS-5"

U ovom odjeljku razmotrit ćemo stvarno stanje zapošljavanja i odabira osoblja u CJSC "SMC-5" i identificirati nedostatke u radu odjela za osoblje.

Sustav zapošljavanja koji se koristi u poduzeću ZAO "SMS-5" prikazan je na slici 2.2

Slika 2.2 Sustav zapošljavanja

U ovoj brojci nema dovoljno osoblja za zapošljavanje ili bih uveo osobu koja je u potpunosti nadzirala kandidata na probnom radu. Za najmanje tri-četiri tjedna ta bi osoba saznala sve ili gotovo sve o kandidatu i napravila analizu njegovog rada ili izvješće o njegovom položaju, tj. u tri mjeseca mogao je testirati tri, četiri kandidata, a ne samo jednog.

Svrha: nadopunjavanje poduzeća visokokvalificiranim osobljem.

Optimizacija područja zapošljavanja može značajno smanjiti troškove ovog posla, učiniti zapošljavanje pravovremenim, učinkovitim, pouzdanim, ekonomičnim, jednostavnim i praktičnim.

Sustav traženja i selekcije novih zaposlenika osmišljen je tako da s visokom vjerojatnošću predviđa profesionalni uspjeh kandidata, omogućava odabir najperspektivnijih zaposlenika i doprinosi pravovremenom popunjavanju slobodnih radnih mjesta u poduzeću.

Ovaj sustav izgrađen je na načelima međusobne povezanosti regrutiranja s ostalim funkcijama rada s osobljem i svim njegovim fazama među sobom, podređenosti procesa regrutiranja postizanju općeg cilja organizacije, poštivanja međusobnog utjecaja i interakcije.

Treba naglasiti da su zahtjevi za osoblje poduzeća strogi, standardni i sveobuhvatni, bez obzira na to gdje se vrši pretraga i odabir. Standardi intervjua, profesionalna i osobna testiranja, priprema inicijalnog paketa dokumenata To je zbog potrebe za visokokvalificiranim osobljem za daljnji rast i razvoj poduzeća.

Izvori zapošljavanja osoblja poduzeća ZAO "SMS-5" za

2005-2006

Tablica 2.6

Prema podacima CJSC CMC-5, navedenim u tablici 2.6, vidljivo je da interni izvori zapošljavanja čine samo 17% od ukupnog broja. Također mali postotak (15%) je zapošljavanje zaposlenika putem konzultantskih tvrtki.

Odabir osoblja u poduzeću ZAO "SMS-5" provodi voditelj kadrovske službe. Društvo primjenjuje metodologiju obračuna poslovnih i osobnih svojstava.

Svrha: prikupiti potrebne i dostatne podatke o kandidatu te donijeti odluku o pozivanju na razgovor ili odbijanju istog. Vođenjem telefonskih razgovora u ovoj fazi rješavaju se sljedeći zadaci:

Utvrđivanje usklađenosti kandidata s najčešćim kriterijima (dob, obrazovanje, primjerenost odgovora na pitanja itd.);

Formiranje i organiziranje grupe kandidata (određivanje vremena intervjua, prijenos i primanje primarnih informacija).

Pritom se uzimaju u obzir rezultati rada u prethodnim fazama (kriteriji odabira, uvjeti odabira, zahtjevi za radno mjesto itd.).

Dobiveni podaci upisuju se u list telefonskog razgovora. Na temelju njih stvara se početna predodžba o kandidatu te se donosi odluka o njegovom pozivanju na razgovor.

Odgovorni: zaposlenik odjela (otkriva usklađenost kandidata s kriterijima odabira koji su razvijeni u prethodnim fazama); ako telefonske pozive prima određena osoba, tada pažljivo popunjava obrazac za telefonski razgovor.

Odabir kandidata u CJSC "SMS-5" za više pozicije provodi se prema sljedećim zahtjevima:

a) potrebno:

Visoko tehničko obrazovanje;

Poznavanje stranog jezika (srednja razina);

Poznavanje osnova marketinga (sposobnost rada s klijentima);

b) poželjno:

Poznavanje gospodarstva (cijene, uvozna pravila i troškovi);

komunikacije;

Iskustvo u radu sa stranim klijentima;

Sposobnost rada na računalu.

U svakoj fazi odabira, kadrovska služba prati i analizira učinkovitost odabranih metoda i oblika rada (selekcija, proučavanje, selekcija) od strane voditelja poduzeća, a po potrebi se dodaju i prilagođavaju kako bi se stvorili najučinkovitiji sustav zapošljavanja.

Rad na odabiru, proučavanju i odabiru osoblja odvija se uz metodološku pomoć i pod kontrolom voditelja kadrovske službe poduzeća, sve do koordinacije zapošljavanja i premještanja osoblja za sve pozicije bez iznimke.

Svrha odabira: stvoriti primarnu ideju o stupnju usklađenosti kandidata s kriterijima odabira za postojeće radno mjesto. Odaberite kandidata za popunjavanje upražnjenog mjesta.

U ovoj fazi rješavaju se sljedeći zadaci:

Identifikacija kandidatove usklađenosti s kriterijima za radno mjesto (uvjeti za radno mjesto), profesionalna i motivacijska podobnost za ovo radno mjesto;

Formiranje grupe kandidata koji odgovaraju zahtjevima kvalifikacije za radno mjesto, za provođenje stručne procjene znanja i vještina, za proučavanje osobnih karakteristika.

Ove zadatke rješavaju:

Popunjavanje internog upitnika od strane podnositelja zahtjeva;

Provođenje strukturiranog intervjua i promatranje (dijagnosticiraju se motivacijske karakteristike, erudicija, vanjski podaci, samopouzdanje, društvenost, adekvatnost reakcija, ideje o budućem radu i zaposlenicima, očekivanja, potrebne vještine itd.);

Identifikacija podnositelja zahtjeva koji najviše odgovaraju kriterijima razvijenim u prethodnim fazama;

Prikupljanje i proučavanje neovisnih podataka o kandidatu od strane IO službe (provjera preporuka za prijašnja radna mjesta, provjera u mjestu stanovanja, provjera podataka o lojalnosti kandidata poduzeću i sl.).

U ovoj fazi proučavaju se i uspoređuju zahtjevi za kandidata za ovo radno mjesto i rezultati ankete kandidata za radno mjesto.

Naziv ocjenjivanih kvaliteta	Metode evaluacije i selekcije
Naziv ocjenjivanih kvaliteta	Analiza osobnih podataka	Psihološko testiranje	Procijenjene poslovne igre	Kvalifikacijsko testiranje	Provjera recenzija	intervju
1. Inteligencija
2. Erudicija (opća, ekonomska i pravna)
3. Stručna znanja i vještine
4. Organizator- nebeske sposobnosti i vještine
5. Komunikacijske sposobnosti i vještine
6. Osobna sposobnost (psihološka slika)
7: Zdravlje i učinak
8. Izgled i maniri
9. Motivacija (spremnost i interes za ispunjenje prijedloga njegov posao u ovoj organizaciji)

Metode procjene i odabira osoblja

Tablica 2.7

Legenda: ++ (većina učinkovita metoda);

+ (često korištena metoda).

Podaci u ovoj tablici ne daju potpuno povjerenje da ovu metodu ocjenjenih kvaliteta kandidata je sto posto rezultat njegove ocjene.

Utvrđujući vrstu upravljanja ZAO SMS-5, treba naglasiti da je glavna organizacija, dakle, povijesno se u njemu formirao birokratski tip upravljanja. U središtu ovog modela je ideja o poduzećima kao "organiziranim organizacijama" koje postavljaju stroge zahtjeve i prema ljudima i prema strukturama unutar kojih djeluju.

Ključne konceptualne odredbe normativnog modela racionalne birokracije su sljedeće:

1. Jasna podjela rada, korištenje kvalificiranih stručnjaka na svakom radnom mjestu;

2. Hijerarhija upravljanja, u kojoj je niža razina podređena i kontrolirana od strane više;

3. Prisutnost formalnih pravila i normi koji osiguravaju ujednačenost obavljanja svojih zadataka i dužnosti od strane menadžera;

4. Duh formalne bezličnosti, karakterističan za obavljanje dužnosti dužnosnika;

5. Provođenje zapošljavanja u skladu sa zahtjevima kvalifikacije za ovo radno mjesto, a ne subjektivnim procjenama.

Glavni koncepti birokratske strukture upravljanja su racionalnost, odgovornost i hijerarhija.

Središnja točka koncepta je isključivanje premještanja "osobe" i "položaja", jer sastav i sadržaj menadžerski rad treba odrediti na temelju potreba organizacije, a ne ljudi koji u njoj rade. Jasno formulirane upute za svaki rad (što i kojim metodama treba raditi) ne ostavljaju prostora za ispoljavanje subjektivnosti i individualnog pristupa. CJSC "SMS-5" je dobro reguliran mehanizam, čiji su kvarovi u radu isključeni.

Ovaj model osigurava dobro koordiniran jasan rad velikih timova ljudi koji rade za zajednički cilj. Ove strukture omogućuju mobilizaciju ljudske energije i suradnju s radom ljudi u rješavanju složenih projekata, u masovnoj i velikoj proizvodnji. Međutim, oni imaju inherentne nedostatke, koji su posebno uočljivi u kontekstu suvremenih uvjeta i zadataka gospodarskog razvoja.

Postoji i mana u djelovanju ovog modela: birokratski tip strukture ne pridonosi rastu potencijala ljudi, od kojih svatko koristi samo onaj dio svojih sposobnosti koji izravno zahtijeva priroda posla koji obavlja. , a to zauzvrat oštro smanjuje motivaciju za rad. Također je jasno: čim se pitanja strategije i taktike razvoja organizacije rješavaju samo na najvišoj razini, a sve ostale razine zaokupljene su isključivo izvršavanjem odluka "koje silaze odozgo", generalni menadžment gubi se inteligencija (koja se danas smatra najvažnijim faktorom učinkovitog upravljanja).

Stoga je jedan od najvažnijih koraka koje menadžment treba poduzeti poboljšanje upravljačke strukture.

Nagrađivanje zaposlenika provodi se temeljem Pravilnika o nagrađivanju kojeg daje ravnatelj. On predviđa sljedeće pokazatelje i postupak za bonuse zaposlenika.

1. Pokazatelji bonusa za zaposlenike ZAO SpetsMontazhStroy-5:

1.1. Uredno izvršavanje poslova koji su zaposleniku određeni opisom poslova.

1.2. Usklađenost s radnom disciplinom.

1.3. Usklađenost izgled i pravila sanitarnih i higijenskih uvjeta.

1.4 Usklađenost sa sigurnosnim i protupožarnim zahtjevima.

1.5. Poštivanje imovine poduzeća.

1.6. Kvalitetna usluga kupcima za tvrtku.

1.7. Društvenost.

1.8. Inicijativa.

1.9. Trening.

1.10. Sposobnost donošenja optimalnih odluka iz svoje nadležnosti.

2. Postupak nagrađivanja zaposlenika ZAO SMS-5.

2.1. Voditelji strukturnih pododsjeka i odjela svakodnevno vode evidenciju o ispunjavanju zadataka koji su im dodijeljeni od strane svojih podređenih zaposlenika i pokazatelje za njihove bonuse.

2.2. Za neispunjavanje ili nepravilno ispunjavanje jednog ili više bonus pokazatelja, zaposlenici odlukom Generalni direktor može biti lišen bonusa u cijelosti ili djelomično.

Prijedloge za bonuse i umanjenja plaće zaposlenicima voditelji službi dostavljaju voditelju kadrovske službe najkasnije do 30. u mjesecu.

2.4. Obračunavanje bonusa zaposlenicima poduzeća provodi se na temelju naloga glavnog direktora.

Analizirajući gore navedene pokazatelje i postupak nagrađivanja osoblja, možemo zaključiti sljedeće:

¨ faktor subjektivne procjene je velik,

¨ zaposlenik će dobiti puni bonus ako samo obavlja svoje dužnosti,

¨ Veličina bonusa se ne dodjeljuje za uspjeh ili inicijativu, već se umanjuje za propuste u radu.

Takav sustav ne može povećati motivaciju zaposlenika. Ona je, nažalost, sačuvana u praksi rada još od vremena netržišne ekonomije, kada se plaćala nagrada za to što je zaposlenik došao na posao i izvršio svoje radne obveze.

Kako bi se potaknulo poboljšanje stručnih sposobnosti radnika i povećala njihova materijalna zainteresiranost i odgovornost, ispunjavanje proizvodnih zadataka, uvode se diferencirani bonusi u njihove tarifne stope za stručnu osposobljenost.

Radnici 3. kategorije - 12%,

4. kategorija - 16,

5. kategorija - 20,

6. kategorija - 24,

7. kategorija - 28,

8. razred - 32% pripadajućeg tarifnog stava. Navedeni dodatak za vremenske radnike koji nisu rangirani po kategoriji nije utvrđen.

Tijekom timskog rada, predradnici među radnicima koji nisu oslobođeni svog glavnog posla, dodatna plaćanja za vodstvo tima postavljaju se u iznosu do 26% tarifne stope 1. kategorije, ovisno o veličini tim. Brigade se stvaraju u jačini od najmanje 5 ljudi.

Vozači automobili za neredovan radni dan utvrđuje se doplata do 25% tarifne stope za odrađene sate.

Bonusi za trajanje neprekidnog rada (staž u industriji) utvrđuju se za radnike, inženjere i namještenike u iznosu koji ne prelazi 20% službene plaće, tarifne stope. Pri utvrđivanju ovih dodataka primjenjuje se sljedeća diferencijacija njihovih veličina ovisno o trajanju neprekidnog rada (radnog iskustva):

od 1 do 5 godina - 5%;

od 5 do 10 godina - 10%;

od 10 do 15 godina - 15%;

od 15 godina i više - 20%.

Dodatna naknada za rad noću vrši se u iznosu od 40% tarifne stope (plaće) zaposlenika za svaki sat rada noću (od 22:00 do 06:00 sati).

Indeksaciju plaća zaposlenih u poduzeću u vezi s rastom maloprodajnih cijena robe i tarifa za usluge provodi samo poduzeće na način.

Poželjno je da menadžment preispita princip formiranja bonusa. Usvojeni program socijalnog osiguranja zaposlenika puno učinkovitije povećava motivaciju. Posebno uključuje:

Besplatni obroci

Uniforma, čišćenje

Odmor 30 kalendarskih dana

liječnički pregled - jednom godišnje,

Stomatološki preventivni pregled - 1 puta godišnje

Badnjak

Vaučeri za sanatorije, pionirske kampove

Stručno obrazovanje

Osposobljavanje i usavršavanje po programima međunarodne hotelske usluge.

Nakon 12 mjeseci - bonus na temelju rezultata godine.

Nedostatak koordinatora u ovom području čini se značajnim nedostatkom u radu s kadrovima. Moderni zahtjevi za upravljanje ljudskim resursima osigurati prisutnost u takvim velikim poduzećima, moćan kadrovska služba na čelu s direktorom ljudskih resursa.

Odstupanje po pril. težina %

Brzina rasta

Udel. težina %

Udel. težina %

Odstupanje po pril. težina %

Brzina rasta

Prosječan broj zaposlenih osoblje

Voditelji

specijalisti

Zaposlenici

Glavni

Pomoćni

Sustav obuke, prekvalifikacije i usavršavanja radnika koji djeluje u CJSC "SMC-5" provodi se na temelju standarda poduzeća sastavljenog na temelju " model odredbe o stalnom stručnom i gospodarskom usavršavanju". Ovim sustavom utvrđuju se oblici i metode osposobljavanja i prekvalifikacije radnika, dokvalificiranja, razvoja njihove visoke stručnosti, suvremenog ekonomskog načina razmišljanja i sposobnosti za rad u novim gospodarskim uvjetima.

Osobnu odgovornost za organizaciju i obrazovni i metodološki rad u poduzećima provodi voditelj obuke osoblja poduzeća. U svom radu načelnik se rukovodi važećim zakonodavstvom, naredbama i uputama viših organizacija.

U poduzeću se organiziraju sljedeće vrste osposobljavanja radnika, čime se osigurava njegov kontinuitet:

osposobljavanje novih radnika;

prekvalifikacija (prekvalifikacija) radnika;

· osposobljavanje radnika za druga (srodna) zanimanja;

· stručno usavršavanje radnika.

U uvjetima tržišnog gospodarstva potrebe poduzeća za kvalificiranom radnom snagom u velikoj mjeri zadovoljavaju se njihovim osposobljavanjem i prekvalifikacijom neposredno u proizvodnji. U poduzeću za obuku vodi evidenciju o broju obučenog osoblja, zaposlenika koji su poboljšali svoje kvalifikacije, prošli prekvalifikaciju ili stažiranje, a također vodi evidenciju troškova za te svrhe.

Analizirajmo podatke o broju radnika koji su se usavršavali, osposobljavali i prekvalificirali u obrazovne ustanove i izravno u poduzeću (tablica 2.8).

Stručno osposobljavanje radnika CJSC "SMS-5" za 2004-2006.

Tablica 2.9

	Ime				2006 u % prema 2004
	svi zaposlenici koji su se usavršavali, prošli obuku i prekvalifikaciju

	poboljšao vještine svih

	uključujući: u obrazovnim ustanovama
	u poduzeću
	završeno stručno osposobljavanje i prekvalifikaciju svih

	uključujući: obučen u prvom
	osposobljeni za druga (srodna) zanimanja
	prekvalificirani
	osposobljen zbog smanjenja

Iz podataka u tablici 2.8 vidljivo je da je tijekom tri godine specifična gravitacija radnika tijekom osposobljavanja, prekvalifikacije i usavršavanja povećava se u odnosu na ukupan broj zaposlenika poduzeća koji su prošli osposobljavanje, prekvalifikaciju i usavršavanje.

Godine 2004. udio radnika bio je 49,6%, 2005. godine 55,7%, 2006. godine 59,2%. Ovo povećanje uglavnom je posljedica stručnog osposobljavanja i prekvalifikacije.

Analizirajući podatke u tablici 2.8, može se uočiti da je u 2006. godini značajna pažnja posvećena poboljšanju kvalifikacija radnika u odnosu na 2005. godinu. Tako je udio radnika u ukupnom broju 2005. godine iznosio 11,5%, a 2006. godine 32,8%. To će zauzvrat utjecati na aktivnosti poduzeća, budući da postoji odnos između rasta produktivnosti rada radnika zbog napredne obuke. A ako se produktivnost rada poveća, tada će se povećati i obujam proizvodnje. s poboljšanjem kvalifikacija radnika, poboljšava se kvaliteta proizvoda.

Zadržimo se detaljnije na gore navedenim oblicima obuke koji djeluju u poduzeću.

Osposobljavanje novih radnika u proizvodnji početno je stručno i ekonomsko osposobljavanje osoba primljenih u poduzeće, a koje prethodno nisu imale struku. Obvezni su završiti studij prema programu stručnog ekonomskog osposobljavanja. Osposobljavanje novih radnika u proizvodnji provodi se prema tečaju i pojedinačni oblici učenje.

Tijekom pripreme tečaja provodi se teorijska obuka radnika u vježbeničkoj skupini. Broj grupa je od 10 do 30 osoba. Rokovi studija do 6 mjeseci. Tipično obrazovni planovi, nastavne planove i programe iz predmeta općih tehničkih i ekonomskih smjerova za osposobljavanje novih radnika izrađuje po struci Znanstveno-metodološki centar za stručno osposobljavanje, kao i po udruzi u skladu s tarifnim i kvalifikacijskim imenikom radova i zvanja radnika. a odobrava ih glavni inženjer ili njegov zamjenik.

Po završetku osposobljavanja novi radnik će obavljati probni rad u skladu sa zahtjevima tarifno-osposobljenog vodiča i dužan je položiti ispit za stjecanje kvalifikacijskog zvanja od strane stručne komisije za osposobljavanje.

Tarifna i kvalifikacijska obilježja zanimanja radnika izrađuju se u odnosu na šesteroznamenkastu tarifnu ljestvicu, osim pojedinačnih slučajeva. Kategorije poslova utvrđuju se prema njihovoj složenosti, u pravilu, ne uzimajući u obzir uvjete rada. U potrebnim slučajevima, uvjeti rada se uzimaju u obzir utvrđivanjem povećanih tarifnih stopa koje su odobrila nadležna tijela.

U slučajevima kada je u priručniku za pojedino zanimanje predviđeno više zvanja, a time i tarifnih i kvalifikacijskih obilježja, radnik više stručne spreme, osim poslova navedenih u tarifnim i kvalifikacijskim obilježjima dodijeljenog razreda, mora imati znanja, sposobnosti i sposobnosti za obavljanje poslova, predviđene tarifnim i kvalifikacijskim svojstvima radnika niže stručne spreme iste struke. Dakle, oni radovi koji su dati u tarifno-kvalifikacijskim karakteristikama nižih činova, u pravilu, nisu naznačeni u karakteristikama viših činova.

Tarifiranje radova u poduzeću vrši se na temelju tarifno-kvalifikacijskih karakteristika. Pritom se naplaćeni rad uspoređuje s odgovarajućim radovima opisanim u tarifno-kvalifikacijskim karakteristikama, te s tipskim primjerima radova koji se nalaze u imeniku ili u dodatnim popisima primjera radova, koji se nalaze u imeniku s primjerima.

Pitanje dodjele ili povećanja čina radniku razmatra kvalifikacijska komisija poduzeća, na temelju prijave radnika i prezentacije voditelja odgovarajuće jedinice.

Kod individualne obuke polaznik samostalno i uz konzultacije s nastavnikom izučava teorijski predmet, a industrijska obuka se odvija individualno pod vodstvom kvalificiranog radnika koji nije oslobođen glavnog posla - instruktora industrijske obuke na radnom mjestu.

Teorijska nastava i industrijsko osposobljavanje za pripremu novih radnika u proizvodnji izvode se u okviru radnog vremena utvrđenog zakonodavstvom o radu. Za poduzeće, uvjeti za obuku novih radnika postavljeni su prema donjem popisu (tablica 2.9).

Tablica 2.9

Uvjeti obuke za nove radnike u ZAO SMS-5

Sljedeća vrsta obuke radnika koji rade u poduzeću je prekvalifikacija (prekvalifikacija) radnika. Organizira se s ciljem svladavanja novih zanimanja otpuštenih radnika koji se ne mogu koristiti za svoja postojeća zanimanja, npr. zbog smanjenja broja radnih mjesta, kao i osoba koje su izrazile želju za promjenom zanimanja, uzimajući u obzir potrebe proizvodnje.

U 2006. godini u poduzeću nije izvršena prekvalifikacija niti jedne osobe zbog smanjenja broja radnih mjesta, što ukazuje na nastajanje stabilizacije poduzeća.

Osposobljavanje radnika drugog (srodnog) zanimanja je osposobljavanje osoba koje već imaju zvanje radi stjecanja novog zvanja s početnom ili višom razinom stručne spreme. Ovo osposobljavanje radnika organizira se radi proširenja njihovog profesionalnog profila, povećanja mobilnosti i prilagodljivosti promjenjivim uvjetima rada te stjecanja novih vještina. Ova vrsta obuke je relevantna u suvremenim uvjetima poslovanja. No, u poduzeću je 2006. bilo 13 ljudi manje školovanih za srodna zanimanja nego 2005. godine. Razlog ovom padu je nedostatak sredstava za prekvalifikaciju radnika.

Stručno usavršavanje radnika je osposobljavanje usmjereno na dosljedno usavršavanje stručnih i ekonomskih znanja, vještina i sposobnosti, rast vještina u postojećim zanimanjima.

U poduzeću se usavršavanje radnika provodi u dva smjera, i to u obrazovnim ustanovama i neposredno u poduzeću. Stručno usavršavanje u obrazovnim ustanovama može se odvijati uz ili bez prekida rada.

Osposobljavanje radnika za usavršavanje izravno u poduzeću provodi se:

· na industrijskim i ekonomskim tečajevima;

u ciljanim tečajevima;

u školama naprednih tehnika i metoda rada;

na tečajevima predradnika.

Zaključci o analitičkom dijelu

Rješavanje problema povećanja učinkovitosti upravljanja proizvodnjom u skladu s pravnim statusom dioničkih društava, holding društava i poduzeća drugih organizacijskih i pravnih oblika postavlja visoke zahtjeve za osiguranje međusobne povezanosti zakonodavnih akata i mjera za reformu upravljanja. Ovi zahtjevi zahtijevaju korištenje određenih načela u razvoju i analizi rješenja za poboljšanje sustava upravljanja poduzećem, koja odgovaraju zadaćama razdoblja prijelaza na tržišne odnose. No treba napomenuti da učinkovitost menadžerskog rada zaposlenika ovisi o subjektivnom faktoru. Ako se produktivnost rada radnika relativno lako mjeri učinkom proizvedenim u jedinici vremena, onda se rezultat rada inženjera ne može odrediti najpreciznijim izračunom broja listova grafičkog materijala koji je izradio. Uspjeh rada stručnjaka je materijalno i pouzdano fiksiran u radu drugih. Stoga se učinkovitost rada menadžera, stručnjaka, zaposlenika nalazi u sljedećim rezultatima: povećanje proizvodnje proizvodnih jedinica poduzeća, smanjenje troškova proizvodnje, povećanje produktivnosti rada, profit, profitabilnost , povećanje solventnosti poduzeća, drugim riječima, određeno je razinom utjecaja na proizvodni proces.

Svaki sustav upravljanja poduzećem je specifičan i karakterizira ga posebna kombinacija strukturnih elemenata, primijenjenih oblika, metoda upravljanja. Dakle, ne postoje univerzalna pravila koja govore koje su vrste menadžerskog posla očito beskorisne. Pouzdana procjena moguća je samo kao rezultat specifične analize, poznavanja mnogih okolnosti, čija točna procjena postaje dostupna tek nakon njihovog detaljnog proučavanja u poduzeću. Stoga su u rješavanju problema poboljšanja i smanjenja troškova sustava kontrole neprihvatljivi stereotipi, odbijanje uzimanja u obzir značajki proizvodnje i njezinog upravljanja. Istodobno, ne treba isključiti mogućnost i svrsishodnost korištenja standardnih razvoja i preporuka za poboljšanje sustava upravljanja, ali uz obvezni uvjet njihove prilagodbe određenim ciljevima upravljanja.

Povećanje produktivnosti rada u sferi menadžmenta odvija se znatno sporije nego u sferi glavne proizvodnje. Menadžerski rad ima niz specifičnosti kako u pogledu predmeta, sredstava, rezultata rada, tako i u pogledu metoda procjene njegove učinkovitosti. Potreba za fleksibilnim odgovorom na zahtjeve tržišta zahtijeva kvalitativne promjene u postojećim sustavima operativnog upravljanja proizvodnjom. Za ocjenu kvalitete provedbe funkcija upravljanja, korištenja metoda upravljanja, tehnologije i informacija u pojedinim strukturnim elementima sustava upravljanja na njegovim različitim razinama razlikuju se parcijalni i opći pokazatelji.

Pojedinačni pokazatelji koji karakteriziraju kvalitetu provedbe funkcije upravljanja su: korištenje ukrupnjenih obračunskih jedinica u izradi planova; povezanost poslovnog planiranja i operativnog kalendarskog planiranja; korištenje vodećih vrijednosti u formiranju planiranih ciljeva za radionice, sekcije; korištenje optimizacijskih metoda u planiranju; analizu provedbe odobrenih zadataka za predviđanje tijeka proizvodnje; korištenje normativne metode reguliranja tekućeg tijeka proizvodnje; korištenje in-line, serijskih i pojedinačnih metoda organiziranja proizvodnje; korištenje računsko-analitičke metode racioniranja pri određivanju normi vremena; organizacija kontrolnog objekta, uzimajući u obzir predmetnu specijalizaciju proizvodnje.

Učinkovitost upravljanja mjeri se, u konačnici, općim procijenjenim pokazateljima rezultata proizvodnih i ekonomskih aktivnosti poduzeća. Međutim, ovi pokazatelji ne otkrivaju jednoznačnu povezanost i razdvajanje stvarnog povećanja učinkovitosti upravljanja s poboljšanjem drugih aspekata ekonomske aktivnosti poduzeća. Generalizirajući pokazatelji koji karakteriziraju kvalitetu provedbe funkcije upravljanja uključuju udio administrativnog i rukovodećeg osoblja u ukupnom broju industrijskog i proizvodnog osoblja poduzeća, udio troškova upravljanja u količini prodanih proizvoda. Neizravno, učinkovitost sustava upravljanja proizvodnjom može se mjeriti takvim općim pokazateljima kao što su razina dobiti, razina ispunjenja ugovornih obveza i usklađenost s ritmom proizvodnje, veličina nedovršene proizvodnje, razina iskorištenosti opreme, i smanjenje trajanja proizvodnog ciklusa.

Bibliografija

1. Avdeev V.V. Upravljanje osobljem: tehnologija izgradnje tima / - M .: Financije i statistika, 2003 - 544s.

2. Alehina O.E. Poticanje razvoja zaposlenika organizacije. // Upravljanje osobljem. - 2002. - Broj 1. - S. 50-52.

3. Belkin V., Belkina N. Radni motivi i poticaji // Socijalna zaštita. - 2001.- Br. 7. - Prim.: str. 44-47 (prikaz, stručni).

4. Bogdanov Yu.N., Zorin Yu.V., Shmonin D.A., Yarygin V.T. Motivacija osoblja // Metode upravljanja kvalitetom. - 2001.- Broj 11. - S. 14-19.

5. Volokhova A.A. "Formiranje sustava strateškog upravljanja osobljem poduzeća." - M., 1998.

6. Gushchina I. Radna motivacija kao čimbenik poboljšanja radne učinkovitosti // Društvo i ekonomija 2003. - Broj 1. - P. 169-174.

7. Ivanevich J., Lobanov A.A. "Upravljanje ljudskim resursima". - M., Slučaj 1993.

8. Ilyin E. P. Motivacija i motivi: Proc. dodatak za sveučilišta. - St. Petersburg. i dr.: Petar, 2002.- 508 str.

9. Kibanov A.Ya. „Upravljanje ljudskim resursima“. – M.: INFRA-M,

10. Komarov E. I. Stimulacija i motivacija u suvremenom upravljanju osobljem // Upravljanje osobljem 2002.- Broj 1. - P. 38-41.

11. Lapusta M.G. "Priručnik direktora poduzeća"

6. izd., - M.: INFRA-M, 2003.

12. Maslow A. Motivacija i osobnost. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća "Eurasia", 1999

13. Patrick Fosis 30 minuta za ovladavanje metodama motivacije osoblja, M., Izdavačka kuća Lori, 2001. str.128

14. Serbinovsky B.Yu., Samygin S.I. "Upravljanje osobljem". – M.: PRIOR, 1999

15. Zakon o radu Ruske Federacije. - M.: 000 "VITREM", 2004.

16. Upravljanje osobljem organizacije: Udžbenik / Ed. I JA. Kibanova. – M.: INFRA-M, 1999. – 512 str.

17. Upravljanje osobljem, uredio T.Yu. Bazarova, B.L. Eremin. -M.: UNITI, 2002. str.342

18. Shepelenko G.I. „Ekonomika, organizacija i

planiranje proizvodnje u poduzeću "5. izdanje, - M .: ICC" Mart "; 2004. godine.

19. Shakhovoi V.A., Shapiro S.A. Motivacija radne aktivnosti. Tutorial. M OOO Vershina. 2003. - 224 str.

"Upravljanje organizacijom" uredili Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. izdanje, M .: INFRA-M, 2005. - str. 410.

Upravljanje organizacijom pod. Uredili Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., 3 - izdanje, I .: INFRA-M, 2005 .- str. 428.

"Upravljanje organizacijom" uredili Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A., - 3. izdanje. M.: INFRA-M, 2005. - str. 431.

"Upravljanje organizacijom" uredili Porshnev A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - 3. izdanje, M .: INFRA-M, 2005. - str. 432.

Najnoviji članci

2022-03-20 06:19:03
Plan proizvodnje poduzeća: što je to?
2022-03-14 22:16:45
Licenca salona za tetoviranje
2022-03-09 19:16:05
Za početnike: uzgoj brojlera kod kuće Kuhana voda za brojlere

Popularni članci

Izbor urednika

2022-01-23 12:56:25

crteži brigantina (bez naslova)
Osnovni podaci o jahti Ukupna dužina (s pramčanim spritom), m 10,00 Ukupna duljina trupa, m 8,65 DWL duljina, m 7,00 Ukupna širina (sa...
2022-01-18 11:39:17

Licenciranje aktivnosti
U Rusiji je za određene vrste poslovnih aktivnosti potrebna dozvola ili licenca. Sve na spisku...
2022-01-13 15:41:32

Vlastiti kućni posao Kontekstualno oglašavanje za webmastera
Danas želim razgovarati o načinima unovčavanja stranice, tj. ne razmotrite sve moguće mogućnosti zarađivanja novca na internetu (već sam pisao o njima), naime ...
2022-01-03 14:59:18

Proljev u brojlera: uzroci i što učiniti?
Uzgoj zdravog, produktivnog potomstva tovnih pilića u moći je svakog farmera. Ali za to nije dovoljno posjedovati veliku stoku, morate biti u mogućnosti ...
2021-12-29 20:06:11

Elektronička knjižnica Instituta svjetske književnosti Ruske akademije znanosti
Jedna od prvih i najpopularnijih elektroničkih knjižnica na ruskom jeziku, otvorena je 1994. godine. Autori i čitatelji svakodnevno popunjavaju knjižnicu na ...