Strateška analiza u upravljanju poduzećem. Strateška analiza poduzeća na primjeru DOO "Upravljanje izgradnjom". Strateška analiza vanjskog okruženja

Način pretvaranja podataka dobivenih u procesu analize okruženja u plan strategije organizacije je strateška analiza. Njegovi alati su kvantitativne metode, formalni modeli i proučavanje specifičnosti ove organizacije. Tipično, strateška analiza prolazi kroz dvije faze - komparativnu, kada se analizira jaz između ciljeva organizacije i stvarnih mogućnosti, i identificiranje strateških alternativa, kada moguće opcije razvoj ove organizacije. Nakon toga slijedi završna faza izrade strategije, odabir najprikladnije opcije i izrada strateškog plana.

Prvi način analize

Analizirati jaz je vrlo jednostavno, i tako je učinkovita metoda u menadžmentu, kada se provodi prva faza strateške analize. Svrha mu je utvrditi jaz između želja organizacije i njezinih mogućnosti, a ako takav jaz postoji, potrebno je tragati za njegovim najučinkovitijim popunjavanjem. Strateška analiza zahtijeva određeni algoritam u proučavanju takvog jaza.

Prvo morate identificirati glavni interes tvrtke, koji je izražen terminima Strateško planiranje. Povećanje prodaje, na primjer. Nadalje, razjašnjavaju se stvarne mogućnosti, provodi se strateška analiza okruženja i projicira se buduće stanje organizacije, na primjer, za pet godina. U strateškom planu potrebno je definirati konkretne pokazatelje koji bi odgovarali glavnim interesima poduzeća. Tada se utvrđuje razlika između utvrđenih pokazatelja i mogućnosti koje diktira stvarno stanje stvari. I, konačno, razvijaju se posebni programi koji sadrže načine popunjavanja ove praznine.

Drugi način analize

Drugi način provođenja gap analize uključuje određivanje razlike između izrazito skromnih predviđanja i najvećih očekivanja. Ako, na primjer, menadžment očekuje dvadeset posto stvarne stope povrata na svoj uloženi kapital, a istraživanja pokazuju da je stvarna stopa najviše petnaest posto, tada je detaljna rasprava o prikupljanju sredstava i nužnim mjerama za popunjavanje te praznine od pet posto. potrebna.

Možete ga ispuniti na različite načine. To može biti povećanje produktivnosti za postizanje željenih dvadeset posto ili odustajanje od ambicije i zadovoljstvo s petnaest. Ovo zadnje je definitivno šala. No, u svakom slučaju, strateška analiza organizacije svakako će natjerati da se pronađe pravi način za popunjavanje postojećeg jaza između željenih i vlastitih mogućnosti.

klasični model

Jedan od najmoćnijih modela strateške analize organizacije pojavio se davne 1926. godine, kada se već proučavala dinamika troškova i kada se nazirala krivulja iskustva. U ovoj metodi povezuje se definiranje strategije i postizanje prednosti kroz minimalne troškove. Kako su se smanjili troškovi ako se povećao obujam proizvodnje? To je bilo zbog brojnih specifičnih čimbenika. Provedena je duboka interna strateška analiza svakog od njih. Prije svega, troškovi su smanjeni zbog širenja proizvodnje, u kojoj se gotovo uvijek pojavljuju nove tehnologije koje daju takvu prednost. Paralelno - izbor najučinkovitijeg načina organizacije proizvodnje i obuke osoblja uz prijenos takvog iskustva. Na taj način organizacija postiže ekonomiju razmjera.

Krivulja iskustva primjenjuje se uglavnom u području materijalne proizvodnje. Sukladno tome, svrha strateške analize je identificirati glavni smjer strategije organizacije. Obično je to zauzimanje što većeg tržišnog udjela, jer samo najveći od konkurenata imaju priliku ostvariti najmanje troškove, a time i najveću dobit. Ali smanjenje troškova ne mora biti povezano samo s povećanjem proizvodnje. Mnogo je važnije imati visokotehnološku opremu, koja je dizajnirana za apsolutno bilo koji proizvodni opseg, uključujući i vrlo mali. Danas je, na primjer, modularna oprema ili kompjuterizacija prodrla doslovno posvuda, a to ne može osim pružiti visoke performanse. Glavno je imati mogućnosti za manevriranje, za brzo preustroj radi rješavanja najrazličitijih i najspecifičnijih zadataka. Ovaj je model, naravno, na kraju otkrio nedostatke. Glavni je onaj koji predviđa uzimanje u obzir samo jednog internog problema organizacije, a strateška analiza vanjskog okruženja se uopće ne provodi (odnosno, zanemaruju se, na primjer, potrebe kupaca).

Tržište i životni ciklus

Strateško planiranje i strateška analiza ne mogu bez analize tržišne dinamike, za što je potrebno primijeniti dobro poznati model koji se analogno ponavlja s životni ciklus biološki životni ciklus bilo kojeg proizvoda. Na tržištu proizvod također prolazi kroz glavne faze, od kojih svaka ima svoju razinu distribucije i mnoge različite marketinške značajke. Na primjer, novi dječji proizvod se rodi i odmah ulazi u život, odnosno na tržište, gdje se u početku od njega ne očekuju veliki uspjesi, odnosno prodaja će biti mala, a proizvođači će se fokusirati samo na rast.

Ova faza može biti odgođena, ali ako je beba zdrava i proizvodi su visoke kvalitete, brzo će odrasti, a prodaja će se povećati. Druga faza je faza rasta, koja zahtijeva drugačiju strategiju. Zatim dolazi zrelost: strategija se fokusira na stabilnost, jer je prodaja stabilna. I na kraju, starost. Tržište je zasićeno ovim proizvodom, dolazi do pada, pada prodaja i stoga se razvija strategija smanjenja. Svrha ovog modela je određivanje prave strategije u poslovanju, praćenje putanje proizvoda na tržištu korak po korak. Postoji mnogo modifikacija takvih životnih ciklusa, sve ovisi o vrsti proizvoda. Ali nemoguće je čvrsto povezati modernu stratešku analizu s modelom životnog ciklusa.

Proizvodi i tržište

Godine 1975. Steiner, istaknuti ekonomist, predložio je novi model, koji je svojevrsna matrica s klasifikacijom tržišta, kao i proizvoda koji već postoje, novih, vezanih uz postojeće i potpuno novih. Ova matrica može pokazati različite razine rizik i stupanj vjerojatnosti uspješna proizvodnja i imati koristi od različitih kombinacija tržišta i proizvoda. Ovaj model se i danas koristi za provođenje strateške analize upravljanja kako bi se utvrdila vjerojatnost uspjeha na samom početku, pri odabiru vrste poslovanja, a da se ne izgubi mogućnost sagledavanja omjera ulaganja za različite jedinice. Sve to znači da je moguće precizno formirati portfelj vrijednosnih papira organizacije.

Razvoj strateške analize odvija se tijekom formiranja modela portfelja, budući da je tada moguće predvidjeti sadašnjost i budućnost započetog poslovanja, razmotriti atraktivnost tržišta i sposobnost novi proizvodi na natjecanje na njemu. Prvi klasični model portfelja došao je od Boston Consulting Group (BCG). Uz njegovu pomoć utvrđene su glavne pozicije novog posla. Ima ih četiri:

1. Vrlo konkurentan posao dizajniran za brzo rastuće tržište. Pozicija je idealna - "zvijezda".

2. Posao je također vrlo konkurentan, ali stvoren za tržišta koja su već zrela i zasićena, čak sklona stagnaciji. Ovo je izvrstan izvor gotovine za organizaciju, koja se naziva - "krava muzara", "vreća novca".

3. Poslovanje bez dobrih konkurentskih pozicija, ali posluje na obećavajućem tržištu. Ovo još nije dobro definirana budućnost, s upitnikom.

4. Posao sa slabom konkurentskom pozicijom na tržištu koje stagnira. To su izopćenici poslovnog svijeta.

Korištenje Bostonskog modela

BCG model se koristi za utvrđivanje međusobno povezanih zaključaka o poziciji poduzeća, o svakoj njegovoj poslovnoj jedinici unutar organizacije i, naravno, o strateškim perspektivama. Pomoću ove matrice menadžment organizacije formira portfelj, jer se određuju kombinacije svih kapitalnih ulaganja u različitim industrijama i poslovnim jedinicama. Što je još dobro kod ovog modela: BCG matrica nudi različite opcije za strategije. Povećanjem tržišnog udjela i rastom poslovanja "upitnik" se lako pretvara u "zvijezdu", a slijedeći strategiju "krave muzare", odnosno uz zadržavanje tržišnog udjela, poslovanje će zadržati i prihode važne za financijske inovacije i rješavanje problema s kojima se suočava svaki rastući tip poslovanja.

Treća opcija je takozvana "žetva", kada tvrtka dobiva kratkoročni udio u dobiti u maksimalnoj veličini, čak i ako smanjuje tržišni udio. Ova strategija nije za jake tvrtke. Tako djeluju stare "krave" i "upitnici", koji nisu uspjeli postati uzvikom. Ako prilike za ulaganje u težak posao presuše, a pozicija se i dalje ne popravi, postoji strategija za ovaj slučaj. Posao je likvidiran, a prihodi se koriste u drugim industrijama.

Prednosti i nedostatci

Prednosti BCG modela su, prije svega, što se njime mogu analizirati odnosi između svih poslovnih jedinica koje čine organizaciju, slijedeći najdugoročne ciljeve. Drugo, ovaj model može analizirati različite faze razvoja poslovanja u cjelini i svake njegove poslovne jedinice. I najvažnija prednost: model je jednostavan i lako razumljiv, ali usprkos tome nudi odličan pristup prikupljanju poslovnog portfelja (odnosno vrijednosnih papira organizacije).

Dva su nedostatka. Prvi je da se uz pomoć ovog modela poslovne prilike ne procjenjuju uvijek točno, ne izračunavaju se sve prilike. Oni mogu savjetovati napuštanje tržišta, kada sve unutarnje i vanjske promjene još nisu dovršene, a pozicija poslovanja se još uvijek može popraviti i čak prijeći na uspješnu. Primjerice, neki poljoprivrednik je sedamdesetih jedva i tada krenuo u modu organskih proizvoda, a njegov posao je mogao postati "krava muzara", ali je prekasno prodan, jer BCG model nije predvidio tu mogućnost. Drugi nedostatak je pretjerano fokusiranje na Gotovina teče(gotovina), a zapravo su gotovo uvijek potpomognuti investicijama, ovaj način je mnogo učinkovitiji. Fokus na ultrabrzi rast također nije tako dobar, jer ne vidi mogućnosti primjene novih i učinkovitijih metoda upravljanja za poboljšanje poslovanja.

Višefaktorska matrica

Ovo je sofisticiranija verzija modela portfelja koju je razvila McKinsey & Company, poznata međunarodna konzultantska tvrtka koja djeluje čak i u Rusiji. Ovu matricu naručila je General Electric Corporation. Uz jednostavan model portfelja, multifaktorska matrica ima mnoge prednosti i ništa manje značajne nedostatke.

Prije svega, to je uzimanje u obzir najvećeg broja čimbenika, kako vanjskog tako i unutarnjeg okruženja organizacije. Ali korištenjem ovog modela također je nemoguće potpuno zaštititi analizu od pogrešnih zaključaka. Možda zato nema konkretnih preporuka ponašanja za aktivnosti na pojedinom tržištu. Moguća je i subjektivna ili iskrivljena procjena položaja poduzeća na tržištu.

Svrha strateške analize

Glavni cilj je procijeniti najveće utjecaje na sadašnji i budući položaj analizirane organizacije, jednako je važno utvrditi konkretne utjecaje na strateški izbor. Na temelju identificiranih ciljeva organizacije utvrđuju se i glavni zadaci koji stoje pred organizacijom, a koji će pomoći u osiguravanju pokazatelja za strateško planiranje (štoviše, potpuno neovisno o prirodi tih pokazatelja – jesu li financijski ili ne).

Dakle, prvi korak strateške analize bit će definiranje sljedećih komponenti: glavni cilj, glavne zadaće, očekivanja i odnose autoriteta unutar organizacije. U pozadini cilja i glavnih zadataka mnogo je lakše formulirati strategije i sve kriterije po kojima će se one morati vrednovati. U cilju - cijeli smisao postojanja poslovanja i priroda organizacije. Glavni zadaci su postavljeni i dugoročni, kako bi se taj cilj i ostvario.

Vanjsko okruženje i unutarnje

Ovo je druga komponenta strateške analize – gdje postoji organizacija, a treba istražiti sve elemente vanjskog okruženja – ekonomskog, društvenog, tehnološkog, političkog. Budući da je vanjska okolina stalno promjenjiva i prisiljena prolaziti kroz značajne promjene, organizacija će morati rješavati najvažnije strateške probleme kako se pojave. Postoji mikro i makro okruženje, koje su međusobno povezane. Mikrookruženje je neposredna okolina. Potrebno je analizirati konkurentsku strukturu ove industrije, gdje ovu organizaciju, kao i parametrima razvoja ove industrije. Makrookruženje nudi za analizu makroekonomske, društvene, pravne, tehnološke, međunarodne čimbenike koji izravno utječu na ovu organizaciju.

Treća komponenta strateške analize je unutarnje okruženje organizacije. Određuje kvalitetu i cjelovitost resursa kojima organizacija raspolaže, uzimajući u obzir ključne nedostatke i prednosti ovog posla. Unutarnja strateška analiza otkriva cjelokupnu sliku ograničenja i utjecaja koji su nametnuti strateškim izborima, identificirajući snage i slabosti organizacije, identificirajući očekivanja i prilike za utjecaj na proces planiranja aktivnosti.

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

koncept " strateški menadžment". Bit strateškog planiranja. Razvoj strateškog planiranja i njegovih osnovnih pojmova. Određivanje perspektive razvoja organizacije na primjeru RufSystem LLC. Evaluacija i kontrola provedbe strategije.

seminarski rad, dodan 18.02.2011


Bit strateške analize kao sveobuhvatnog proučavanja vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije i metoda njezine provedbe. Procjena industrije i konkurentskog okruženja. Ključni čimbenici uspjeha u konkurentskoj borbi. Procjena učinkovitosti odabrane strategije.

predavanje, dodano 31.01.2012


Strateški menadžment kao područje znanosti i prakse menadžmenta, teorija strateškog planiranja i menadžmenta, načela strateškog menadžmenta. Analiza strateških čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća, SWOT analiza organizacije.

tečaj predavanja, dodan 05.05.2009


Bit, struktura, sadržaj i značaj strateškog menadžmenta: problemi, principi i perspektive razvoja; klasifikacija organizacijskih strategija. Analiza strateškog upravljanja u KP "PANIFKOOP", izrada preporuka za njegovo unapređenje.

seminarski rad, dodan 12.10.2011


Pravci strateškog upravljanja: fokus na potražnju potrošača, provođenje znanstvenih, tehničkih, inovativnih i tržišna politika. Izbor strateški menadžment osiguravajuće društvo OJSC "AK BARS-Med" koristeći swot-analizu.

seminarski rad, dodan 23.08.2013


Bit, funkcije i temeljna načela strateškog menadžmenta. Faze strateškog menadžmenta. Strateško upravljanje gospodarskim zonama. Strateško planiranje. Organizacijska strategija. Vrste organizacijske strategije. Plan portfelja.

seminarski rad, dodan 26.02.2003


Koncept i pravci razvoja strateškog menadžmenta, njegovi ciljevi i zadaci, principi razvoja i ocjene učinkovitosti odgovarajućeg sustava. Struktura vanjskog i unutarnjeg okruženja organizacije. Formiranje SWOT-analize aktivnosti organizacije.

seminarski rad, dodan 20.06.2015


Obilježja organizacije, njezina misija, načela, svrha i ciljevi. Bit strateške analize i strukture vanjskog okruženja poduzeća, procjena njegovih aktivnosti. Sastav makro okruženja, karakteristike elemenata koji ga tvore i njihov utjecaj na organizaciju.

kontrolni rad, dodano 02.03.2012

Najvažniji element strateškog menadžmenta je strateška analiza , koji vam omogućuje prepoznavanje trenutnog i mogućeg budućeg stanja vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća.

Najčešće tehnike strateške analize uključuju sljedeće:

• SWOT analiza;
• PEST+M analiza;
• analiza portfelja proizvoda tvrtke (matrica bcg, odnosno matrice McKinsey ).

Najjednostavniji (u smislu percepcije rezultata) i najčešći alat za stratešku analizu je SWOT analiza.

Godine 1963., na Harvardskoj konferenciji o poslovnoj politici, profesor Kenneth Andrews prvi je put javno objavio akronim SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), što znači "Snaga", "Slabost", "Mogućnosti", "Prijetnje" . Od 1960-ih do danas se SWOT analiza široko koristi u procesu strateškog planiranja. Poznate, ali raspršene i nesustavne ideje o poduzeću i konkurentskom okruženju, ova je metoda omogućila formulirati u obliku logički dosljedne sheme interakcije snaga, slabosti, prilika i prijetnji.

Snaga - je nešto u čemu se tvrtka ističe ili neka značajka koja to čini dodatne mogućnosti.

Slabost - to je nedostatak nečega što je važno za funkcioniranje poduzeća, nešto što ono ne uspijeva (u usporedbi s drugima), ili nešto što ga stavlja u nepovoljne uvjete.

Sposobnosti definiraju se kao nešto što tvrtki daje priliku učiniti nešto novo: izdati novi proizvod, pridobiti nove kupce, predstaviti nova tehnologija itd.

Prijetnja - to je nešto što može naštetiti poduzeću, lišiti ga značajnih prednosti.

U pravilu, SWOT analiza, tj. analiza snaga i slabosti organizacije, mogućnosti i prijetnji koje proizlaze iz okoliš, provodi se pomoću pomoćnih tablica (matrica). Najjednostavniji oblik prikaza rezultata SWOT analize prikazan je u tablici. 3.2.

Tablica 3.2

Matrica SWOT analiza

• Na sjecištu blokova formiraju se četiri polja:
• SIV (snaga i prilika);
• SIS (snage i prijetnje);
• WLS (slabosti i mogućnosti);
• SLN (slabosti i prijetnje).

Na svakom od polja odabiru se uparene kombinacije koje se moraju uzeti u obzir pri izradi strategije. Na primjer, u odnosu na parove iz područja SIV-a, strategija bi trebala koristiti snage organizacije kako bi se maksimalno iskoristile prilike koje pruža vanjsko okruženje. Za parove iz područja SIS-a, strategija bi trebala uključivati ​​korištenje snaga organizacije za sprječavanje prijetnji itd.

Zapravo, presječna polja su skupovi mogućih scenarija za razvoj događaja. Na primjer, prilika za okruženje "Rastući interes potrošača za proizvod" i organizacijska snaga "Aktivna marketinška politika" mogu upariti SIV "Širenje prodaje privlačenjem novih kupaca". Ovaj par SIV-ova može postati stvarni scenarij razvoja događaja koji je povoljan za organizaciju, ali samo ako je provedba navedene snage, uzimajući u obzir mogućnosti vanjskog okruženja, ugrađena u strategiju i prihvaćena kao jedna. ciljeva (zadataka) organizacije.

Prilikom odabira strategije treba imati na umu da se prilike i prijetnje mogu pretvoriti u svoje suprotnosti. Dakle, neiskorištena prilika može postati prijetnja ako je konkurent iskoristi.

U tablici. 3.3 prikazuje kategorije koje su najčešće uključene u SWOT analizu. Svaki SWOT je jedinstven i može uključivati ​​jedan ili dva od njih, ili čak sve odjednom. Svaki element, ovisno o percepciji kupaca, može se pokazati i kao snaga i kao slabost (kada se analizira unutarnja komponenta). Sukladno tome, prilika može postati prijetnja (kada se analizira vanjska komponenta).

Tablica 33

Pokazatelji potrebni za provođenje SWOT-a-analiza

Indikatori okoliša	Pokazatelji neposredne okoline	Pokazatelji internog okruženja poduzeća
Ekonomske sile – BDP, stope inflacije, stopa nezaposlenosti, kamatna stopa, produktivnost rada, stope oporezivanja, bilanca plaćanja, stope štednje itd. Politički faktori– jasna predodžba o namjeri organa državna vlast s obzirom na razvoj društva i sredstva kojima država namjerava provoditi svoju politiku. Tržišni čimbenici- Brojni čimbenici koji mogu imati izravan utjecaj na uspjehe i neuspjehe organizacije. Tehnološki čimbenici- mogućnosti koje znanost otvara za proizvodnju novih proizvoda. Međunarodni čimbenici- Prijetnje i prilike mogu proizaći iz lakoće pristupa sirovinama, aktivnosti stranih kartela (npr. OPEC), promjena tečaja i političkih odluka u zemljama koje djeluju kao investicijske mete ili tržišta. Pravni faktori– proučavanje zakona i drugih propisa, učinkovitosti pravnog sustava. Društveni čimbenici– stavovi ljudi prema radu i kvaliteti života, običaji i vjerovanja, demografska struktura, zajedničke vrijednosti, rast stanovništva, stupanj obrazovanja itd.	Kupci– geografski položaj, demografske karakteristike, socio-psihološki karakteristike, odnos kupaca prema proizvodu. Dobavljači- trošak isporučene robe, osiguranje kvalitete, rok isporuke, točnost i obvezu poštivanja uvjeta dobavljača. Natjecatelji- Identifikacija snaga i slabosti. tržište rada	Osoblje tvrtke- njihov potencijal, kvalifikacije, interesi. Organizacija upravljanja. Proizvodnja, uključujući organizacijske, operativne i tehničko-tehnološke karakteristike, istraživanje i razvoj. Financije poduzeća. Marketing. Organizacijska kultura

Kao što je već navedeno, jedan od ciljeva SWOT analize je identificirati čimbenike koji značajno utječu na poslovanje poduzeća kako bi se razvila strategija. Sljedeći logičan korak koji poboljšava kvalitetu rezultata strateške analize je strukturiranje identificiranih čimbenika, tj. dijeleći ih u skupine. Svaka klasifikacija, naravno, mora imati svrhu. Format SWOT analize je detaljno opisan u PEST+M analiza, u kojoj su svi okolišni čimbenici podijeljeni u pet skupina čimbenika (slika 3.5).

• politički (P);
• ekonomski (E);
• društveni (S);
• tehnološki (T);
• čimbenici tržišnog okruženja (M).

Štoviše, posljednju skupinu čimbenika (tržišno okruženje) preporučuje se podijeliti u tri skupine: dobavljači, kupci i konkurenti. A konkurenti, zauzvrat, - na još tri skupine čimbenika: trenutni konkurenti, potencijalni konkurenti i zamjenski proizvodi.

Riža. 3.5.

Tehnika analize PEST+M, kao i mnoge druge, razvijena je na Zapadu.

Prije svega treba proučavati politički čimbenik vanjskog okruženja, budući da je glavno političko pitanje pitanje moći. A središnja vlada regulira mehanizam cirkulacije novca u državi, kao i niz drugih ključnih uvjeta za dobivanje osnovnih sredstava za aktivnosti bilo koje organizacije.

Analiza ekonomskog aspekta vanjskog okruženja organizacije omogućuje nam da shvatimo kako se glavni ekonomski resursi formiraju i distribuiraju na državnoj razini. Za većinu specifičnih organizacija ovo je najvažniji opći uvjet za njihovu poslovne aktivnosti.

Društvena komponenta vanjskog okruženja najviše je povezana s formiranjem potrošačkih preferencija stanovništva. To, u pravilu, određuje njegovu posebnu važnost u analizi moguće potražnje za proizvodom organizacije u strateškoj perspektivi.

Značenje tehnološkog čimbenika vanjskog okruženja također je gotovo očito. NA modernim uvjetima Uz brze tehnološke promjene, svaka se organizacija suočava s stalnom prijetnjom gubitka tržišta za proizvod zbog toga što ju je zamijenio tehnološki superiorniji proizvod. Stoga je svrha strateške analize tehnološkog aspekta razvoja vanjske okoline sljedeća: analiza treba organizaciji pružiti informacije koje joj omogućuju da se na vrijeme prilagodi proizvodnji i (ili) implementaciji tehnološki perspektivnog proizvod; paralelno s tim, organizacija mora imati vremena da dobije dovoljno profita od svojih tradicionalnih proizvoda i istovremeno ih moći napustiti na vrijeme u korist onih koji više obećavaju.

Prilikom izrade strateškog plana možete se osloniti na ključne čimbenike identificirane kao rezultat SWOT analize ili PEST + M analize. Ovi čimbenici mogu biti međusobno povezani, a iz analize tog odnosa mogu se izvući novi zaključci koji će se odraziti na strategiju poduzeća.

Osim toga, prilikom provođenja strateške analize jedno od važnih pitanja je budući portfelj proizvoda tvrtke. Potrebno je razumjeti koja će to područja djelovanja biti, kako će se financirati i kakvo će biti njihovo pozicioniranje u budućnosti. Stoga se pri izradi strategije preporuča koristiti još jednu od standardnih metoda: to je matrica Boston Konzultantska grupa (BCG) ili McKinsey matrica.

U skladu s ovim metodama, sva područja djelovanja poduzeća postavljaju se u koordinate: atraktivnosti tržišta i konkurentskog statusa poduzeća na tom tržištu.

U matrici BCG koristi se hipoteza da se svaki od ovih pokazatelja može procijeniti pomoću jednog parametra. Za ocjenu atraktivnosti tržišta koristi se stopa rasta tržišta, a za ocjenu konkurentskog statusa poduzeća na tom tržištu tržišni udio koji poduzeće zauzima.

U matrici McKinsey koristi se složenija metoda za ocjenu atraktivnosti tržišta i konkurentskog statusa poduzeća. Može se koristiti i na rastućim tržištima i na tržištima u stagnaciji. Ovo je glavna razlika između matrice BCG iz matrice McKinsey. Matrica za analizu strateške linije poslovanja nudi sljedeći skup strateške odluke(Slika 3.6).

Riža. 3.6.

Za analizu se mogu koristiti i druge metode, na primjer analiza lanca vrijednosti, analiza troškova, modificirana shema faktorska analiza poduzeća Du Pont , financijsku analizu.

U strateškom menadžmentu rezultati analize koriste se u svim fazama i mogu utjecati na formuliranje misije organizacije, na temelju njih se određuju ciljevi organizacije (a potom i strategije).

Riža. 4.1. u

Strateška analiza poduzeća - je proces identificiranja ključnih ključnih koncepata vanjskog i unutarnjeg okruženja koji mogu utjecati na sposobnost poduzeća da postigne svoje ciljeve i kratkoročno i dugoročno.

Strateška analiza kao proces usko je povezana sa životnim ciklusom strategije, a njezine faze (analiza ideje, analiza okruženja, analiza implementacije, analiza modernizacije, analiza iskustva) stvaraju zatvorenu petlju, te se stoga analiza smatra procesom koji nikada ne prestaje.

Ciljevi strateške analize okoliša:

o utvrđivanje i procjena strateškog potencijala;

o procjena tržišne privlačnosti;

o razjašnjavanje strateške pozicije poduzeća. Logika proučavanja poslovnog okruženja je sljedeća:

a) utvrditi čimbenike makro-, mikro- i internog okruženja koji utječu na poduzeće i koji će na njega utjecati u strateškom razdoblju;

b) ovi čimbenici dobivaju maksimum informacija;

c) procijeniti primljene informacije o svakom čimbeniku okruženja u poduzeću i predvidjeti veličinu mogućeg utjecaja;

d) određivanje prilika i prijetnji vanjskog okruženja te snaga i slabosti unutarnjeg;

e) strateška analiza i identifikacija alternativnih strategija.

Jedan od racionalnih pristupa analizi okoliša ilustriran je na sl. 4.1.

Dakle, analiza okruženja poduzeća treba obuhvatiti ukupnost čimbenika koji utječu na poduzeće i značajno utječu na sposobnosti poduzeća, njegove perspektive i strategiju.

Analiza prilika i prijetnji

Kako bi dugoročno uspješno preživjelo, poduzeće mora biti u stanju predvidjeti koje se poteškoće mogu pojaviti na njegovom putu u budućnosti i koje mu se nove prilike mogu otvoriti. Stoga se strateški menadžment u proučavanju vanjskog okruženja fokusira na otkrivanje kakvim prijetnjama i prilikama krije vanjsko okruženje. No, kako bismo se uspješno nosili s prijetnjama i učinkovito koristili prilike, nipošto nije dovoljno samo znati za njih. Možete biti svjesni prijetnje, ali ne biti u stanju suprotstaviti joj se i tako biti poraženi. Također je moguće biti svjestan novih prilika koje se otvaraju, ali nemate potencijala za njihovo iskorištavanje i stoga ne uspijevate ubrati plodove iz njih. Snage i slabosti unutarnjeg okruženja poduzeća u istoj mjeri kao i prijetnje i prilike određuju uvjete za uspješno postojanje. Stoga strateški menadžment pri analizi internog okruženja treba pokazati koje su snage, a koje slabosti pojedine komponente poduzeća i poduzeća u cjelini.

Dakle, analiza okruženja, kakva se provodi u strateškom menadžmentu, usmjerena je na prepoznavanje prijetnji i prilika koje se mogu pojaviti u vanjskom okruženju u odnosu na poduzeće, te prednosti i slabosti koje poduzeće ima. Upravo za rješavanje ovog problema razvijene su određene metode analize okruženja koje se koriste u strateškom menadžmentu.

Analiza vanjskog okruženja je procjena stanja i perspektiva razvoja najvažnijih, sa stajališta poduzeća, subjekata i čimbenika okruženja: industrije, tržišta, dobavljača i kombinacije globalnih čimbenika okruženja koje poduzeće ne može izravno kontrolirati. utjecaj.

Nakon analize vanjskog okruženja i dobivenih podataka o čimbenicima koji predstavljaju opasnost ili otvaraju nove prilike, menadžment treba procijeniti ima li poduzeće unutarnje sile iskoristiti prilike i koje unutarnje slabosti mogu zakomplicirati buduće izazove izazvane vanjskim prijetnjama.

Metoda koja se koristi za dijagnosticiranje internih problema naziva se ispitivanje menadžmenta. Anketa menadžmenta je metodološka procjena funkcionalnih područja poduzeća, osmišljena za prepoznavanje njegovih strateških snaga i slabosti. Pet funkcija uključeno je u istraživanje menadžmenta - marketing, financije, proizvodnja, ljudski resursi te kultura i imidž poduzeća.

postoji veliki broj metode analize unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća, omogućujući prepoznavanje prilika i prijetnji, razmotrite neke od njih.

SWOT - analiza. Kako bi se dobila jasna procjena snage poduzeća i stanja na tržištu, provodi se SWOT analiza.

SWOT analiza - ovo je definicija snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz njegovog neposrednog okruženja (vanjskog okruženja):

Snage (Strengths) - prednosti poduzeća;

Slabosti - nedostaci poduzeća;

Mogućnosti - čimbenici okoline, čija će uporaba stvoriti prednost za poduzeće na tržištu;

Prijetnje - čimbenici koji potencijalno mogu pogoršati položaj poduzeća na tržištu.

Široka uporaba i razvoj SWOT analize objašnjavaju se sljedećim razlozima: strateško upravljanje povezano je s velikom količinom informacija koje je potrebno prikupiti, obraditi, analizirati, koristiti, pa se stoga javlja potreba za traženjem, razvojem i primjenom metoda. za organiziranje takvog rada.

SWOT analiza je osebujan oblik; ne sadrži konačne podatke za prihvaćanje upravljačke odluke, ali omogućuje pojednostavljenje procesa razmišljanja o svim dostupnim informacijama koristeći vlastita mišljenja i procjene. Za bilo kojeg menadžera ili rukovodeći zaposlenik orijentirano na posao koristan je pothvat koji od svakoga tko primjenjuje SWOT analizu zahtijeva da razmišlja unaprijed. SWOT analiza omogućuje vam da formirate opći popis strategija poduzeća, uzimajući u obzir njihove značajke: prema sadržaju strategije prilagodbe (formiranje utjecaja na) okolinu (slika 4.2).

Riža. 4.2. u

SWOT analiza, kao alat za procjenu poslovnog okruženja poduzeća, sastoji se od dva dijela. Njegov prvi dio usmjeren je na proučavanje vanjskih prilika (pozitivnih trenutaka) i prijetnji (negativnih trenutaka) koje se mogu pojaviti za poduzeće u sadašnjosti i budućnosti. Ovdje na scenu stupaju strateške alternative. Drugi dio se odnosi na proučavanje snaga i slabosti poduzeća. Ovdje se procjenjuje potencijal poduzeća. Drugim riječima, SWOT analiza omogućuje vam da provedete sveobuhvatnu studiju vanjskog i unutarnjeg stanja gospodarskog subjekta.

Da biste proveli SWOT analizu, morate:

1) odrediti glavni smjer razvoja poduzeća (njegovu misiju);

2) odvažite snage i procijenite tržišnu situaciju kako biste razumjeli je li moguće kretati se u navedenom smjeru i kako je to bolje učiniti;

3) postaviti ciljeve poduzeća, uzimajući u obzir njegove stvarne mogućnosti (određivanje strateških ciljeva poduzeća).

Provođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice SWOT analize. U odgovarajuće polje matrice potrebno je unijeti snage i slabosti poduzeća te tržišne prilike i prijetnje.

Snage poduzeća - nešto u čemu je poduzeće uspjelo ili neka značajka koja pruža dodatne mogućnosti. Snaga može ležati u iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, naprednoj tehnologiji i moderna oprema, visokokvalificirano osoblje, visokokvalitetni proizvodi, slava zaštitni znak itd.

Slabosti poduzeća - to je nedostatak nečega što je važno za funkcioniranje poduzeća ili nešto što još nije moguće u usporedbi s drugim poduzećima i stavlja poduzeće u nepovoljan položaj. Kao primjer slabosti može se navesti preuzak asortiman proizvoda koji se proizvode, loša reputacija tvrtke na tržištu, nedostatak financijskih sredstava, niska razina usluge itd.

Tržišne mogućnosti - To su povoljne okolnosti koje tvrtka može iskoristiti za postizanje prednosti. Kao primjer tržišnih prilika može se navesti pogoršanje položaja konkurenata, nagli porast potražnje, pojava novih proizvodnih tehnologija, povećanje razine dohotka stanovništva itd. Treba napomenuti da nisu svi prilike koje postoje na tržištu su prilike sa stajališta SWOT analize, ali samo one koje se mogu iskoristiti.

Tržišne prijetnje - događaji čija pojava može negativno utjecati na poduzeće. Primjeri tržišnih prijetnji: ulazak novih konkurenata na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.

Isti faktor može biti i prijetnja i prilika za različita poduzeća.

SWOT analiza se provodi u fazama.

Faza 1. Utvrđivanje snaga i slabosti poduzeća

Da bi se utvrdile snage i slabosti poduzeća, potrebno je:

o napraviti popis parametara po kojima će se poduzeće ocjenjivati;

o odrediti za svaki parametar što je jaka točka poduzeća, i to - slaba;

o sa cijelog popisa odabrati najvažnije snage i slabosti poduzeća i unijeti ih u matricu SWOT analize

Za ocjenu poduzeća mogu se koristiti sljedeći parametri:

organizacija (može se procijeniti razina kvalifikacija zaposlenika, njihov interes za razvoj poduzeća, prisutnost interakcije između odjela poduzeća itd.);

proizvodnja (procijenjeno kapacitet proizvodnje, kvaliteta i stupanj istrošenosti opreme, kvaliteta proizvedene robe, dostupnost patenata i licenci (ako je potrebno), trošak proizvodnje, pouzdanost kanala opskrbe sirovinama, materijalima itd.);

financije (mogu se procijeniti troškovi proizvodnje, dostupnost kapitala, stopa obrtaja kapitala, financijska stabilnost poduzeća, profitabilnost poslovanja itd.);

inovacija (može se procijeniti učestalost uvođenja novih proizvoda i usluga u poduzeće, stupanj njihove novosti (manje ili kardinalne promjene), rok povrata sredstava uloženih u razvoj novih proizvoda itd.);

Marketing (ovdje možete procijeniti kvalitetu robe / usluge (kako tu kvalitetu ocjenjuju potrošači), svijest o robnoj marki, kompletnost asortimana, razinu cijena, učinkovitost oglašavanja, ugled poduzeća, učinkovitost korištenog prodajnog modela, asortiman proizvoda ponudio dodatne usluge, kvalifikacija uslužno osoblje). Popunjava se tablica 4.1.

Tablica 4.1. PRIMJER UTVRĐIVANJA SNAGE I SLABOSTI PODUZEĆA

Iz cjelokupnog popisa snaga i slabosti poduzeća potrebno je odabrati najvažnije (najjače i najslabije strane) i zapisati ih u odgovarajuće ćelije matrice SWOT analize.

Faza 2. Identifikacija tržišnih prilika i prijetnji.

Drugi korak SWOT analize je procjena tržišta. Ova faza vam omogućuje da procijenite situaciju izvan poduzeća - da vidite prilike i prijetnje. Metodologija utvrđivanja tržišnih prilika i prijetnji gotovo je identična metodologiji utvrđivanja snaga i slabosti poduzeća.

Kao osnovu možete uzeti sljedeći popis parametara:

- čimbenici potražnje (ovdje je preporučljivo uzeti u obzir kapacitet tržišta, stopu njegovog rasta ili kontrakcije, strukturu potražnje za proizvodima poduzeća itd.);

- faktori konkurencije (treba uzeti u obzir broj glavnih konkurenata, prisutnost zamjenskih proizvoda na tržištu, visinu prepreka za ulazak i izlazak s tržišta, distribuciju tržišni udjeli između glavnih sudionika na tržištu itd.);

- faktori prodaje (potrebno je obratiti pažnju na broj posrednika, dostupnost distribucijske mreže, uvjete nabave materijala i komponenti i sl.);

- ekonomski faktori (uzimajući u obzir tečaj grivne (dolar, euro), razinu inflacije, promjene u razini dohotka stanovništva, poreznu politiku države itd.);

- politički i pravni čimbenici (ocjenjuje se razina političke stabilnosti u zemlji, razina pravne pismenosti stanovništva, razina poštivanja zakona, razina korupcije u vlasti itd.);

- znanstveni i tehnički čimbenici (obično uzima u obzir stupanj razvoja znanosti, stupanj uvođenja inovacija (novih proizvoda, tehnologija) u industrijska proizvodnja, razina državne potpore razvoju znanosti itd.);

- sociodemografski faktori (treba uzeti u obzir broj i spolnu i dobnu strukturu stanovništva regije u kojoj poduzeće posluje, stope nataliteta i mortaliteta, razinu zaposlenosti i sl.);

- socio-kulturni čimbenici (obično se uzimaju u obzir tradicije i sustav vrijednosti društva, postojeća kultura potrošnje dobara i usluga, postojeći stereotipi ponašanja ljudi itd.);

- prirodni i okolišni čimbenici (uzimajući u obzir klimatsku zonu u kojoj poduzeće posluje, stanje okoliša, stavove javnosti prema zaštiti okoliša itd.);

- međunarodni faktori (među njima se uzima u obzir razina stabilnosti u svijetu, prisutnost lokalnih sukoba itd.).

Tablica 4.2. PRIMJER PREPOZNAVANJA TRŽIŠNIH MOGUĆNOSTI I PRIJETNJI

Potrebno je iz cijelog popisa prilika i prijetnji odabrati najvažnije te ih unijeti u odgovarajuće ćelije matrice SWOT analize

U dovršenoj matrici SWOT-analize možete vidjeti potpuni popis glavnih snaga i slabosti poduzeća, kao i onih koji otvaraju izglede za poduzeće i opasnosti koje mu prijete.

Faza 3. Usporedba snaga i slabosti poduzeća s prilikama i prijetnjama tržišta.

Možete pratiti omjer faktora vanjskog i unutarnjeg okruženja, koji se tumači u kategorijama SWOT - analize, koristeći određenu matricu (slika 4.3).

Riža. 4.3. u

Na sjecištima pojedinih sastavnih skupina čimbenika formiraju se polja koja karakteriziraju određene kombinacije, koje se moraju uzeti u obzir u budućnosti u tijeku razvoja strategija određenog tipa:

Polje sedam - zahtijeva strategije za podršku i razvoj snaga poduzeća u smjeru realizacije šansi vanjskog okruženja;

Sioux polje - predviđanja strategija za korištenje snaga poduzeća kako bi se ublažila (eliminirala) prijetnja;

Područje SChM - razvoj strategija za prevladavanje slabosti poduzeća zbog mogućnosti koje pruža vanjsko okruženje;

SLZ polje se ponekad naziva "kriznim poljem" jer kombinira prijetnje okoline sa slabostima poduzeća.

Usporedba snaga i slabosti s tržišnim prilikama i prijetnjama omogućuje vam da odgovorite na sljedeća pitanja u vezi s daljnjim razvojem poslovanja (tablica 4.3):

o Kako iskoristiti mogućnosti koje se otvaraju, koristeći snage poduzeća?

o Koje su slabosti poduzeća koje bi mogle smetati?

o Koje se prednosti mogu koristiti za neutraliziranje postojećih prijetnji?

o Koje se prijetnje, pogoršane slabostima poduzeća, najviše treba bojati?

Tablica 4.3. MATRICA SWOT ANALIZE

	SPOSOBNOSTI	PRIJETNJE
	1. Pojava nove maloprodajne mreže	1. Pojava glavnog konkurenta
SNAGE STRANE 1. Proizvodi visoke kvalitete 2.	1. Kako iskoristiti prilike Pokušajte postati jedan od dobavljača nove mreže, fokusirajući se na kvalitetu naših proizvoda	2. Kako smanjiti prijetnje? Spriječiti kupce od prelaska na konkurenciju informirajući ih o visokoj kvaliteti naših proizvoda
SLABOSTI 1. Visoki troškovi proizvodnje 2.	3. Što bi vas moglo spriječiti da iskoristite prilike Novi lanac može odbiti kupnju naših proizvoda jer su naše veleprodajne cijene više od onih konkurenata	4. Najveće opasnosti za poduzeće Pojavio se konkurent koji tržištu može ponuditi proizvode slične našima, po nižim cijenama

Ispunjavanjem takve matrice možete vidjeti rezultat:

■ utvrđeni su glavni pravci razvoja poduzeća;

■ formulirani su glavni problemi poduzeća koje je potrebno što prije riješiti za uspješan razvoj poslovanja.

Konačni pokazatelji SWOT analize koriste se u strateškom i taktičkom planiranju poduzeća.

SNW - analiza. SNW analiza je napredna SWOT analiza:

Snaga (jaka strana);

Neutralno (neutralna strana);

Slabost (slaba strana).

Za razliku od analize slabosti i prednosti u SWOT matrici, SNW analiza također predlaže uzimanje u obzir prosječnog tržišnog stanja ((V). Glavni razlog za dodavanje neutralne strane je taj što "često uvjet može biti dovoljan da osvoji konkurencije kada je to određeno poduzeće u stanju V u odnosu na sve svoje konkurente na svim ključnim pozicijama osim na jednom, i samo na jednom u stanju 5.

Za montažu – analizu također se popunjava tablični obrazac kojemu prethode sve gore navedene faze pripreme u metodologiji SWOT analize. Ispod je primjer obrasca analize u tablici 4.4.

Tablica 4.4. MATRICA SNW ANALIZE

Naziv strateškog položaja	Kvalitativna procjena pozicije
	snažna (S)	Neutralno (N)	Slab (W)
Organizacijska strategija
Poslovne strategije
organizacijska struktura
Proizvod kao konkurentska prilika
Struktura troškova
Distribucija kao sustav prodaje proizvoda
Informacijska tehnologija
Inovacija kao način plasiranja proizvoda na tržište
Dodatne strateške pozicije (uzimajući u obzir specifičnosti organizacije)

Često se tehnika STEP analize koristi za analizu makro okruženja. Termin "KORAK" znači analizu makrookruženja temeljenu na proučavanju društvenih, tehnoloških, ekonomskih i političkih čimbenika.

Postoje dvije glavne opcije: STEP - i PEST - analiza. Opcija STEP analize koristi se za zemlje s razvijenim i stabilnim gospodarstvima politički sustav, prioriteti - uzimajući u obzir društvene i tehnološke čimbenike. Za analizu makrookruženja u onim zemljama gdje je gospodarstvo nerazvijeno iu tranziciji koristi se oblik PEST analize, gdje su politički i ekonomski čimbenici na prvom mjestu. Prilikom odabira prve ili druge opcije, kriterij je prioritet uzimanja u obzir pojedinih skupina čimbenika makrookruženja u smislu snage mogućeg utjecaja i stabilnosti čimbenika za praćenje.

Na ovaj način, PEST analiza je alat dizajniran za prepoznavanje sljedećih aspekata vanjskog okruženja koji mogu utjecati na strategiju poduzeća:

o politički (Politika);

o ekonomski (Economy);

o društveni (Društvo);

o tehnološki (Tehnologija).

Politika se proučava jer regulira moć, koja zauzvrat određuje okruženje poduzeća i primanje ključnih resursa za njegove aktivnosti. Glavni razlog proučavanja gospodarstva je stvaranje slike raspodjele resursa na razini države, što je najvažniji uvjet za djelovanje poduzeća. Jednako važne preferencije potrošača utvrđuju se pomoću socijalne komponente PEST analize. Posljednji faktor je tehnološka komponenta. Svrha ovog istraživanja smatra se identifikacija trendova u tehnološki razvoj, koji su često uzroci tržišnih promjena i gubitaka, kao i pojave novih proizvoda.

Prilikom provođenja PEST analize važan je zahtjev za sustavnom strateškom analizom svake od četiri komponente, budući da su sve te komponente međusobno blisko i zamršeno povezane.

Ova vrsta analize može se provesti korištenjem različitih formata, često su to dvije opcije: jednostavna matrica hotiripola, izgled koji je dan u nastavku u tablici 4.5 i tabelarnom obliku STEP-analize (tablica 4.6).

Tablica 4.5.

Svaka od ovih opcija ima prednosti i nedostatke. Izbor metode analize ovisi o ciljevima analize, stupnju spremnosti stručnjaka i nizu drugih čimbenika.

Tablica 4.6. OBRAZAC TABLICE ZA ANALIZU KORAKA

PEST analiza temelji se na sljedećim dominantnim pozicijama:

1. Strateška analiza svake od ovih komponenti mora biti u skladu s načelima dosljednosti, jer su u stvarnom životu sve te komponente međusobno blisko i složeno povezane. Dakle, promjena jedne od komponenti, u pravilu, uzrokuje promjenu drugih, a takve promjene mogu postati i prijetnje i prilike za poduzeće.

2. PEST analiza je alat za višekomponentnu stratešku analizu makro okruženja, i stvaran život- šire, mnogostranije, a za svako poduzeće u svom vanjskom okruženju postoji svoj skup čimbenika koji najznačajnije utječu na njegovo specifično poslovanje.

Za provođenje PEST analize, poduzeće mora imati potpuni popis utjecajnih čimbenika:

Čimbenici i trendovi makro okruženja, kao i značajno utječu na aktivnosti poduzeća;

Čimbenici koji predstavljaju potencijalne prijetnje poduzeću;

Čimbenici čiji razvoj sadrži nove mogućnosti za aktivnosti poduzeća.

Nakon sastavljanja tablice PEST-analize, analizira se svaki faktor, njegov utjecaj na financijsko stanje i proizvodne djelatnosti poduzeća i razvijaju se moguće mjere odgovora poduzeća kako bi se spriječio utjecaj negativnih čimbenika, a iskoristile mogućnosti pozitivnih čimbenika.

Takve mjere mogu biti:

Obavljanje financijskih transakcija koje doprinose očuvanju kupovne moći novca;

Smanjenje kapitalna izgradnja, ograničenje istraživanja i razvoja s udaljenim rezultatima u vremenu;

Poticanje, pružanje usluga suradnje i opskrbe uz pomoć kredita dobavljačima, provedba barter poslova;

Formiranje racionalne kadrovske strukture;

Traženje novih područja djelovanja, osiguranje zaliha, poticanje partnera;

Priznanica međunarodne potvrde za proizvode;

Korištenje cjenovnih prednosti, smanjenje troškova;

Razvoj nekoliko alternativnih strategija aktivnosti;

prodaja gotov proizvod sastavni dijelovi, smanjenje izvoza.

Tehnika STER-analize, kao i sve druge ovdje navedene tehnike analize makrookruženja, daje najveći rezultat ako se analiza provodi redovito koristeći isti format. U ovom slučaju bilježe se pokazatelji dinamike faktora i njihov utjecaj na poduzeće. Kao rezultat toga, moguće je dobiti takozvani model reakcije određenog poduzeća na skup čimbenika makrookruženja.

Profil okoliša.

Za analizu okoline, može biti primijenjena metoda sastavljajući njezin profil. Ova metoda prikladno ga je koristiti za sastavljanje profila odvojeno od makrookruženja, neposrednog okruženja i unutarnjeg okruženja. Metodom sastavljanja profila okoline moguće je procijeniti relativnu važnost za poduzeće pojedinih čimbenika okoline. Metoda profiliranja okruženja je sljedeća:

1) pojedini čimbenici okoliša ispisani su u tablici profila okoliša (tablica 4.7).

Tablica 4.7.

2) svakom od čimbenika pripisuje se vlastita važnost / procjena metodom stručnih procjena ili Delphi metodom: (važno za industriju na ljestvici: 3 - veliko, 2 - umjereno, 1 - slabo; utjecaj na organizaciju na ljestvica: 3 - jako, 2 - umjereno, 1 - slabo, 0 - nema utjecaja; smjer utjecaja na ljestvici: +1 - pozitivno, -1 - negativno).

3) zatim sva tri stručna mišljenja množe se i dobiva se integralna procjena koja pokazuje stupanj važnosti faktora za poduzeće. Iz ove procjene menadžment može zaključiti koji su čimbenici okruženja relativno važniji za njihovo poslovanje i stoga zaslužuju najozbiljniju pozornost u razvoju strategije, a koji čimbenici zaslužuju manje pažnje.

Tehnika analize prijetnji i prilika makrookruženja ETOM.

Druga opcija za analizu vanjskog okruženja kroz sastavljanje liste vanjskih opasnosti i prilika za poduzeće je metoda vaganja svakog faktora (za mjerenje značaja svakog faktora za određenu organizaciju) ETOM. Kratica "ETOM Environmental Threats and Opportunities Matrix" - matrica prijetnji i prilika vanjskog okruženja. Prednost ove analize je korištenje ograničenog broja čimbenika i događaja koje identificiraju stručnjaci (obično 15). Primjer ETOM matrice prikazan je u tablici 4.8.

Tablica 4.8.

Faktor se ponderira od +5 (vrlo pozitivno) preko 0 (neutralno) do -5 (vrlo negativno). Djelovanje faktora je od +15 (jak udar, mogućnost) preko 0 (bez utjecaja, neutralno) do -15 (jak udar, ozbiljna opasnost). Utjecaj na strategiju poduzeća dobiva se množenjem vrijednosti težine faktora s važnošću. Predznak dobivenog rezultata ovisi o oznaci prijetnji ili prilika.

Povoljne mogućnosti pruža tehnološka sposobnost poduzeća, najveća opasnost leži u konkurenciji stranih poduzeća.

Nakon analize popisa, menadžment treba procijeniti prednosti i slabosti poduzeća. Istodobno, treba imati cjelovitu sliku unutarnjih potencijala i nedostataka poduzeća, kao i vanjskih problema.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Karakteristike metode SWOT analize, struktura i grafički prikaz matrice. Korištenje optimistične i pesimistične analize, u kombinaciji sa stručnim istraživanjem za određivanje prednosti i slabosti organizacije (na primjeru banke Vozrozhdenie).

seminarski rad, dodan 20.11.2010


Bit i principi analize sustava. SWOT analiza vanjskih prilika i prijetnji, snaga i slabosti poduzeća. Identifikacija problema u radu organizacije pomoću Ishikawa dijagrama. Utvrđivanje značajnih kvaliteta menadžera metodom hijerarhijske analize.

kontrolni rad, dodano 20.10.2013


SWOT i PEST analize snaga i slabosti tvrtke, potencijalnih prilika i prijetnji. Definicija strateškog cilja poduzeća. SNW-analiza unutarnjeg okruženja. Izbor strategije razvoja poduzeća. Izgledi za upravljanje investicijama.

izvješće o praksi, dodano 16.01.2015


Pojam i glavni ciljevi strateške analize vanjskog okruženja, resursa i konkurentskih mogućnosti poduzeća. Metodologija provođenja SWOT analize je određivanje snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz vanjskog okruženja.

prezentacija, dodano 24.01.2012


Razmatranje koncepta vanjskog okruženja organizacije. Značajke korištenja SWOT matrice za prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća te za procjenu prilika i prijetnji njegovom razvoju. Provođenje analize vanjskog okruženja trgovačkog poduzeća na primjeru DAVVA doo.

diplomski rad, dodan 20.10.2011


Metode strateškog upravljanja i njihov značaj za uspješno upravljanje poduzećem u tržišnim uvjetima. Redoslijed radnji za provođenje SWOT analize i sveobuhvatne studije unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije. Tehnika analize makrookruženja.

test, dodan 06.08.2013


Proučavanje aktivnosti LLC "Element-Trade". Analiza financijske stabilnosti, poslovne aktivnosti i profitabilnosti poduzeća. Primjena SWOT analize za prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća. Razvoj upravljačkih odluka; procjena njihove učinkovitosti.

seminarski rad, dodan 14.10.2014