Strateške odluke u upravljanju proizvodnjom. Upravljanje proizvodnjom Strategija upravljanja proizvodnjom

Ministarstvo obrazovanja i znanosti Ruske Federacije
savezna država autonomna obrazovna ustanova
visoko stručno obrazovanje
"Rusko državno stručno pedagoško sveučilište"
Fakultet za ekonomiju i menadžment
Odsjek za menadžment

Test
Po disciplini" Upravljanje proizvodnjom»
Tema: „Misija sustav proizvodnje i strateške odluke u upravljanju proizvodnjom"

Izvedena:
Grupa: ZGMU 302 -S
Broj knjiga zapisa
Provjereno:.

Jekaterinburg 2016

?
Uvod
Razvoj misije i postavljanje ciljeva organizacije najvažnija su polazišta procesa upravljanja.
Organizacija je složen višenamjenski sustav koji je usko povezan s vanjskim svijetom i ima sveobuhvatan utjecaj na njega. Upravljanje takvim sustavom zahtijeva definiranje: cjelokupnog skupa ciljeva i zadataka koje mora rješavati u svom svakodnevnom djelovanju; asortiman proizvoda i usluga koje će proizvoditi i tržišta kojima će služiti; potrebna sredstva ostvariti planirane ciljeve i načine za njihovo postizanje.
Jasno razumijevanje misije toliko je važno da utječe kako na daljnji razvoj organizacije tako i na sam njezin opstanak u visoko konkurentnom okruženju. Ukupna svrha organizacije ili razlog njezina postojanja je misija, koja je nužna kao kriterij prihvaćanja. upravljačke odluke.
Ciljevi upravljanja poduzećem određuju koncept njegova razvoja i glavni smjer poslovne aktivnosti. Ciljevi će biti značajan dio procesa strateški menadžment, ako ih menadžment ispravno formulira, zatim učinkovito institucionalizira, informira o njima i potiče njihovu implementaciju u cijeloj organizaciji.
Ovaj seminarski rad je proučavanje razvoja misije i formulacije strateških odluka organizacije.
U skladu s ciljem definiran je niz zadataka:
dokazati da je razvoj misije organizacije sastavni dio strateškog upravljanja;
identificirati ovisnost ciljeva o odabranoj misiji.

1 Misija organizacije
1.1. Definicija misije organizacije
Misija je jedan od temeljnih pojmova strateškog upravljanja organizacijom. Važnost odgovarajuće misije, koja je formalno izražena i učinkovito predstavljena zaposlenicima organizacije, ne može se precijeniti, budući da ciljevi razvijeni na temelju nje služe kao kriteriji za cjelokupni kasniji proces donošenja menadžerskih odluka.
Postoji široko i usko shvaćanje misije.
Misija (u širem smislu) je izjava o filozofiji i svrsi, smislu postojanja organizacije. Filozofija organizacije definira vrijednosti, uvjerenja i načela u skladu s kojima organizacija namjerava provoditi svoje aktivnosti. Misija definira aktivnosti koje organizacija namjerava obavljati i kakav tip organizacije namjerava biti. Filozofija organizacije obično se rijetko mijenja. Što se tiče drugog dijela misije, on može varirati ovisno o dubini promjena koje se mogu dogoditi u organizaciji iu okruženju njezina funkcioniranja.
Misija (u užem smislu) je formulirana izjava o tome zašto ili iz kojeg razloga neka organizacija postoji, odnosno misija se shvaća kao izjava koja otkriva smisao postojanja organizacije, u kojoj se razlikuje razlika između te organizacije i njegovih sličnih se očituje. Ispravno formulirana misija, iako uvijek ima općefilozofsko značenje, ipak nužno nosi nešto u sebi što je čini jedinstvenom u svojoj vrsti, karakterizirajući upravo organizaciju u kojoj je razvijena.
Ciljno načelo u aktivnostima organizacije nastaje kao odraz ciljeva i interesa različitih skupina ljudi, na ovaj ili onaj način povezanih s aktivnostima organizacije i uključenih u proces njezina funkcioniranja.

Zaključak
važan zadatak menadžment je uspostaviti ravnotežu interesa raznih društvene institucije i skupine ljudi zainteresiranih za funkcioniranje organizacije i koji utječu na prirodu, sadržaj i smjer njezina funkcioniranja. Ravnoteža interesa određuje kuda će se organizacija kretati, njezinu ciljnu orijentaciju u obliku misije i ciljeva.
Definiranje misije i ciljeva organizacije, kao jedan od procesa strateškog menadžmenta, sastoji se od tri procesa od kojih svaki zahtijeva puno i izuzetno odgovoran rad. Prvi proces sastoji se u formiranju misije poduzeća, koja u koncentriranom obliku izražava smisao postojanja poduzeća, njegovu svrhu.
Misija daje organizaciji originalnost, ispunjava rad ljudi posebnim značenjem. Slijedi podproces postavljanja dugoročnih ciljeva. I ovaj dio strateškog upravljanja završava potprocesom postavljanja kratkoročnih ciljeva. Formiranje misije i utvrđivanje ciljeva poduzeća dovodi do toga da postaje jasno zašto poduzeće posluje i čemu teži.
Temelj Toyotinog uspjeha leži u savršenom upravljanju proizvodnjom i kvalitetnom radu na stvaranju novih modela, što nam omogućuje da potrošačima svake dvije godine ponudimo nove linije. Tvrtka proizvodi 60 osnovnih modela za Japan i mnogo opcija za strana tržišta, dok je stupanj unifikacije vrlo visok - Toyota vrlo uspješno koristi komponente i sklopove iz starih u novim modelima. Stvoren od strane Toyota Motor Company pod vodstvom Taichija Ohnoa, sustav proizvodnje točno na vrijeme uključuje eliminaciju onih aktivnosti koje ne generiraju prihod i prijelaz na " vitka proizvodnja, dovoljno fleksibilan da zadovolji različite zahtjeve kupaca.
Jedno od načela japanskog menadžmenta je totalna kontrola kvalitete (TQC), koja je u početku naglašavala upravljanje procesom osiguranja kvalitete. Kasnije se razvio u sustav koji pokriva sve aspekte upravljanja.
Zadatak višeg menadžmenta je analizirati trenutno stanje tvrtke na tržištu i postaviti prioritete za politiku poboljšanja kvalitete, troškova i isporuke.
Zaposlenici moraju razumjeti Toyotin način razmišljanja i poslovanja, a zatim se uključiti u proces kontinuiranog samousavršavanja i upravljanja tvrtkom.

Bibliografija
1. Ilyenkova O.V., Bandurin V.F. Upravljanje proizvodnjom: račun. Za sveučilišta, St.Petersburg: Peter, 2013.;
2. Kozlovsky V.A. Proizvodnja i operativni menadžment, M.: Infra-M, 2014;
3. Chase R.B. Upravljanje proizvodnjom, Knorus, 2002.
4. Upravljanje organizacijom / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatin. -M.: INFRA-M, 2014.;
5. Mironosetsky N.B. Modeliranje procesa stvaranja i izdavanja novi proizvodi. -Novosibirsk: Nauka, 2012;
6. Fatkhutdinov R.A. Upravljanje proizvodnjom. -M .: Banke i mjenjačnice, YuMITI, 2012;
7. Makarenko M.V., Makhalina O.M. Upravljanje proizvodnjom. -M.: PRIOR, 2013

Pojam i vrste strateških odluka u proizvodnji. Proizvodna strategija je dugoročni program specifičnih radnji za stvaranje i prodaju proizvoda poduzeća. Strateške odluke u području proizvodnje prihvaćaju se u sljedećim područjima:

• fokusiranje proizvodnih kapaciteta;
• korištenje proizvodno osoblje;
• razvoj organizacije proizvodnje;
• upravljanje kvalitetom proizvoda;
• razvoj proizvodne infrastrukture;
• organizacija odnosa s dobavljačima i ostalim suradničkim partnerima;
• kontrola proizvodnje.

Osnovna strategija proizvodnje. Bit ove strategije je uravnotežiti proizvodni kapacitet radne snage i obujam proizvodnje. Pri formiranju osnovne strategije vodi se računa o:

• tehnička razina proces proizvodnje te mogućnost nadogradnje opreme;
• kvalifikacijski potencijal i stupanj sigurnosti proizvodnog procesa radna sredstva;
• mogućnost brze izmjene opreme i drugih potrebnih radnji vezanih uz vjerojatne promjene u strukturi, obujmu i vremenskom rasporedu proizvodnih naloga.

Može se identificirati tri alternative osnovnoj strategiji proizvodnje:

1. Potpuno zadovoljenje potražnje - tvrtka proizvodi onoliko proizvoda koliko je potrebno na tržištu. Zalihe proizvoda su minimalne, a troškovi proizvodnje mogu biti visoki zbog stalne promjene količine unosa.
2. Proizvodnja proizvoda prema prosječnoj razini potražnje, gomilanje zaliha proizvoda kada potražnja opadne i zadovoljenje povećanih potreba tržišta na račun tih akumulacija.
3. Proizvodnja na najnižoj razini potražnje (strategija pesimista) - kada robu koja nedostaje na tržištu proizvode konkurenti ili partnerska poduzeća.

Strategija lokacije proizvodnje. Ova strategija se razvija za velika poduzeća, koja imaju razvijenu unutartvrtku specijalizaciju i kooperaciju, a povezana je s izborom mjesta za proizvodnju komponenti i montažu Gotovi proizvodi. Prilikom izrade strategije plasmana potrebno je uzeti u obzir ekonomske, društveno-političke i geografske čimbenike, od kojih su glavni:

• udaljenost poslovnice i povezani troškovi prijevoza;
• dostupnost kvalificirane radne snage;
• dostupnost izvora sirovina i tržišta;
• ekonomske koristi koje nudi regionalno vodstvo.

Strategija organizacije proizvodnje. Posebnost moderan pristup razvoju strategije organizacije proizvodnje je prepoznavanje potrebe za „usmjerenošću na kupca“. Strategija razvoja organizacije proizvodnje s fokusom na potrošača određena je na sljedeći način: obujam proizvodnje, asortiman, kvaliteta i vrijeme isporuke proizvoda postavljaju se na temelju predviđanja potreba budućih korisnika te robe, isporuke su napravljeno u potrebna količina i u zadano vrijeme.

Strategija organizacije proizvodnje provodi se kroz razvoj i implementaciju sljedeća tri programa.

1. Program sinkronizacije proizvodnje definira skup radnji za organizaciju proizvodnog sustava koji brzo reagira na promjene u potražnji potrošača. U ovom slučaju, asortiman, obujam i uvjete proizvodnje određuje kupac; osigurana je sinkrona (istodobna) s proizvodnjom opskrba komponentama i sinkrona s instalacijskom proizvodnjom. Ovaj program uključuje rješavanje sljedećih zadataka: utvrđivanje načina sinkronizacije pojedinih etapa i radova; uspostavljanje oblika i pravila za organizaciju sinkronizirane proizvodnje, formiranje strateških alternativa za njezinu provedbu.
2. Kontrolni program tokovi materijala u poduzeću karakterizira kompleks srodna djela o formiranju integriranog sustava upravljanja protokom materijala. Njegova implementacija uključuje formiranje logističkog pristupa organizaciji i upravljanju proizvodnjom; obrazloženje principa i razvoj proizvodnog logističkog sustava; definiranje funkcija i razvoj sustava end-to-end upravljanja materijalnim tokovima koji pokriva faze nabave materijala, proizvodnje i marketinga proizvoda.
3. Program povećanja organizacijske fleksibilnosti proizvodnje karakterizira skup radnji za uspostavljanje i međusobno povezivanje organizacijskih, tehničkih i ekonomskih odluka vezanih uz formiranje fleksibilne proizvodnje. Izrada ovog programa povezana je s procesom donošenja odluka o praktičnoj provedbi mjera za povećanje fleksibilnosti sustava i uključuje: određivanje glavnih oblika manifestacije organizacijske fleksibilnosti i načina za njezino povećanje; razvoj metodološkog pristupa za procjenu, analizu i planiranje fleksibilnosti sustava, formiranje fleksibilne proizvodnje.

Upravljanje proizvodnjom osigurava racionalnu kombinaciju faktora proizvodnje u vremenu i prostoru u proizvodnim aktivnostima organizacije, tj. racionalna organizacija proizvodnih procesa.

Kao ciljni parametri (operativni prioriteti) upravljanja proizvodnjom najčešće se koriste:

vrijeme (rok) ispunjenja naloga (korisnička služba);

troškovi proizvodnje (proizvodni trošak proizvodnje);

korištenje proizvodnih kapaciteta;

trajanje proizvodnog ciklusa;

fleksibilnost (prilagodljivost) proizvodnje, tj. sposobnost odgovora na promjenjivu potražnju, fleksibilnost i brzina razvoja novih proizvoda;

gubici proizvodnje (zbog braka, itd.);

Ostali ovisno o vrsti proizvoda.

Komparativna analiza i dinamika prioriteta upravljanja proizvodnjom može se napraviti grafički.

Prema ciljnoj orijentaciji razlikuju se dvije vrste menadžerskih odluka u upravljanju proizvodnjom:

usmjeren na strukturu

procesno orijentirana

Konstruktivna rješenja upravljanje proizvodnjom usmjereni su na formiranje racionalne strukture organizacije i sastoje se u dijeljenju procesa u zasebne zadatke koji su im dodijeljeni za određene, posebno stvorene strukturne elementi organizacije.

Strukturne upravljačke odluke osiguravaju organizaciju Poslovni procesi u prostoru i nalaze svoj izraz u statutarnim dokumentima organizacije i sustavu odredbi kojima se uređuju zadaće i odgovornosti odjela.

procesne odluke, usmjereni su na formiranje racionalnih postupaka u organizaciji i predstavljaju podjelu poslovnih procesa na zasebne zadatke, njihovu raspodjelu po segmentima kalendarskog razdoblja i dodjelu poslova određenim izvršiteljima.

Ovisno o sadržaju, upravljačke odluke u upravljanju proizvodnjom razlikuju se na strateške, taktičke i operativne.

U upravljanju proizvodnjom koriste se dva alternativna kriterija za procjenu upravljačkih odluka:

minimiziranje mogućih troškova s ​​određenim rezultatom;

maksimizacija rezultata uz zadane resurse.

Za procjenu menadžerskih odluka donesenih u upravljanju proizvodnjom naširoko se koriste dva koncepta:

izvođenje;

stupanj korištenja resursa.

Izvođenje - najopćenitiji kriterij za mjerenje učinkovitosti korištenja svojih resursa (ili faktora proizvodnje) od strane poduzeća.

U najširem smislu definira se sljedećom relacijom:

ukupni učinak

Ukupni unos

Učinak je relativna mjera.

Izbor i uporaba različitih mjerača provodi se uzimajući u obzir zadatke upravljanja:

usporedba s konkurentom;

usporedbe s planiranim vrijednostima;

proučavanje dinamike;

utvrđivanje rezervi itd.

Postoje tri vrste pokazatelja učinka:

• multifaktorski;

Primjeri privatnih pokazatelja uspješnosti prema područjima djelatnosti:

Restoran:

broj posjetitelja (serviranih jela) po radnom satu.

Trgovac:

obujam prodaje po kvadratnom m površine.

Živinarska farma:

kilograma mesa peradi na 1 kg krme.

Elektrana:

broj kilovat-sati električne energije po 1 toni ugljena.

Tvornica papira:

broj tona papira po 1 cu. m drvo.

Stupanj korištenja resursa (učinkovitosti) interna učinkovitost, ekonomičnost, mjerenje korištenja resursa i racionalnost organizacije proizvodnih procesa.

Stupanj iskorištenosti resursa - uži pojam u upravljanju proizvodnjom od produktivnosti; koristi se za mjerenje razine iskorištenosti resursa - "inputa" - kroz stope iskorištenja.

Primjer.

Stopa iskorištenja opreme = fond sati iskorištene jedinice opreme / fond stvarnih sati jedinice opreme.

Stopa iskorištenja materijala = Materijali na zalihama i u proizvodnji (u fazi nabave) / Materijali u gotovim proizvodima.

Metode.

U upravljanju proizvodnjom koriste se iste metode i modeli teorije odlučivanja koji su karakteristični za menadžment općenito. Najčešće korišteni u upravljanju proizvodnjom:

stabla odlučivanja;

tablice odluka (platne tablice).

Posebno se uspješno koriste u procesu donošenja odluka u uvjetima rizika i neizvjesnosti.

Za razvoj učinkovite organizacijske strategije, prije svega, potrebno je identificirati mogućnosti ekonomskog sustava. Tada se utvrđuje svrha naše organizacije, tj. kakav će doprinos dati društvu. Razlog postojanja organizacije je njena misija. Nakon što se definira misija organizacije, svako funkcionalno područje unutar organizacije (tj. marketing, računovodstvo i proizvodnja/operacije) definira svoju prateću misiju. Misija za svaki podsustav razvijena je da podrži misiju organizacije kao cjeline.

Misija se ostvaruje kroz strategije. Strategija je plan stvoren za postizanje misije. Svako funkcionalno područje ima strategiju za ispunjavanje svoje misije i za pomoć organizaciji u postizanju njezine sveukupne misije. U svojoj srži, strategija je skup pravila odlučivanja koja vode organizaciju u njezinim aktivnostima. Postoje četiri različite skupine takvih pravila:

pravila koja se koriste u procjeni uspješnosti poduzeća u sadašnjosti i budućnosti. Kvalitativni kriterij vrednovanja obično se naziva tečaj ili mjerilo, a kvantitativni sadržaj naziva se zadatak ili plan.

Pravila koja uređuju odnos poduzeća sa svojim vanjsko okruženje i koji određuju koje vrste proizvoda i tehnologija će razvijati, gdje i kome će prodavati svoje proizvode, kako postići nadmoć nad konkurentima. Ovaj skup pravila naziva se strategija tržišta proizvoda ili poslovna strategija.

Pravila po kojima se uspostavljaju odnosi i procedure unutar organizacije nazivaju se organizacijska vizija.

Pravila prema kojima tvrtka provodi svoje svakodnevne aktivnosti nazivaju se osnovnim operativnim postupcima.

Proces izrade i provedbe strategije prikazan je na slici slika 3-1. Proces razvoja strategije ne završava bilo kakvom trenutnom akcijom. Obično završava utvrđivanjem općih pravaca čije bi promicanje trebalo osigurati rast i jačanje pozicije poduzeća.

3.2. Strateške i taktičke odluke u p/om.

Strateške odluke imaju tendenciju dugoročne primjene (dulje od jedne godine) i može potrajati više od godinu dana za provedbu. Taktičke odluke su one koje se mogu modificirati, značajno promijeniti unutar godinu dana ili manje. U P / OM potrebni su sljedeći strateški i taktički zadaci.

Strateške odluke operativnog menadžmenta:

strategija proizvoda koja određuje proces proizvodnje. Odluke o troškovima proizvodnje, kvaliteti i ljudskim resursima snažno su u interakciji s dizajnom proizvoda, tj. odluke o proizvodu često postavljaju donju granicu troškova i gornju granicu kvalitete.

Strategija procesa su mogućnosti procesa koje su dostupne za proizvodnju dobra. Procesne odluke odnose se na tehnologiju, kvalitetu, ljudske resurse i održavanje opreme. Različiti troškovi i kapitalni izdaci će odrediti strukturu troškova poduzeća.

Strategija lokacije. Odluke o lokaciji za proizvodnju i usluge mogu odrediti konačan uspjeh proizvodnje. Pogreške učinjene pri tome mogu zamagliti prednosti.

strategija plasmana. Kapacitet, osoblje, opskrba i planiranje skladišta ovisit će o strategiji lokacije.

Strategija ljudskih resursa. Ljudski resursi sastavni su i najskuplji dio projekta cijelog sustava. Stoga se mora utvrditi kvaliteta radne snage, potrebna vještina, vještine i troškovi za to.

Strategija opskrbe. Određivanje što treba učiniti i što treba nabaviti, fokusiranje na kvalitetu, isporuku i inovaciju po pristupačnoj cijeni u atmosferi međusobnog povjerenja između kupca i dobavljača, ključno je za učinkovito pronalaženje izvora.

Taktičke odluke operativnog menadžmenta:

taktike upravljanja zalihama. Odluke o zalihama mogu biti optimalne samo ako se uzmu u obzir zadovoljstvo kupaca, uzimajući u obzir vrijeme isporuke, proizvodne rasporede i planiranje ljudskih resursa.

Taktika raspoređivanja. Mora se razviti učinkovit raspored proizvodnje, moraju se odrediti i kontrolirati zahtjevi za radnom snagom i opremom.

Kvalitetna taktika. Moraju se donijeti odluke kako bi se odredila potrebna kvaliteta. Moraju se razviti politike i procedure kako bi se postigla ova kvaliteta.

Taktika pouzdanosti i popravka. Odluke se moraju donositi prema željenoj razini pouzdanosti i popravka.

Uspješna P/M strategija sastoji se od razmatranja:

zahtjevi okoliš(tj. u kojim ekonomskim i tehnološkim uvjetima tvrtka pokušava izvršiti svoju strategiju);

konkurentski zahtjevi (uzimajući u obzir snage i slabosti konkurenata, njihove moguće akcije);

strategija poduzeća (njegove moguće namjere);

životni ciklus proizvoda (tj. u kojoj fazi životni ciklus tvrtka se nalazi).

P/OM strategija također:

definira i organizira P/OM zadatke (tj. što bi ova posebna P/OM funkcija trebala raditi i kako bi trebala biti organizirana u odnosu na druge elemente organizacije kako bi doprinijela misiji tvrtke);

donosi potrebne izbore unutar funkcije P/OM (tj. na koje specifične zadatke bi se P/OM trebao usredotočiti);

pronalazi konkurentsku prednost (tj. kako P/OM funkcija pridonosi jedinstvenoj snazi ​​organizacije).

Među karakteristikama povezanim sa strateškim P/OM odlukama su:

visoka kvaliteta robe u usporedbi s konkurencijom;

visoka potrošnja energije;

visoka učinkovitost proizvodnje (omjer izračunate i stvarne produktivnosti);

niski troškovi kapitala (količina kapitala koju proizvodnja zahtijeva za količinu prodaje);

niski izravni troškovi po jedinici proizvodnje (u usporedbi s konkurencijom).

P/OM menadžer razvija strategiju, grupira aktivnosti u organizacijskoj strukturi i osoblje koje će obavljati posao. Rad menadžera s podređenim menadžerima uključuje planove, proračune i programe koji će uspješno podržati strategije i ostvariti misiju.

Riža. 3-1

Proces razvoja i provedbe strategije može se predstaviti na sljedeći način:

Konkurentska situacija

Analiza stanja unutar organizacije

Razvoj misije

Razmatranje strategije

Formiranje strategije

Kreiranje i provedba strateških odluka u funkcionalnim područjima

Marketing.

Usluga, distribucija, cijena, kanali distribucije, pozicioniranje proizvoda.

Financijsko računovodstvo.

financijska poluga, trošak kapitala, obrtni kapital, potraživanja, obveze prema dobavljačima, financijska kontrola, kreditne linije.

Proizvodnja.

Roba: prilagođena ili standardizirana.

Proces: snaga, tehnologija.

Raspored: stalni ili promjenjivi ritam proizvodnje.

Zalihe: kada provjeriti, koliko imati pri ruci?

Aprrrr

ispitna pitanja

Što je proces razvoja strategije?

Navesti strateške odluke u upravljanju proizvodnjom.

Navesti taktičke odluke u upravljanju proizvodnjom.

Književnost

Glavni

Ilyenkova O.V., Bandurin V.F. Upravljanje proizvodnjom: račun. Za sveučilišta, St. Petersburg: Peter, 2003;

Kozlovsky V.A. Proizvodnja i operativni menadžment, M.: Infra-M, 2004;

Chase R.B. Upravljanje proizvodnjom, Knorus, 2002.

Dodatni

Upravljanje organizacijom / Ed. Z.P. Rumyantseva, N.A. Solomatina. M.: INFRA-M, 1995.;

Mironosetsky N.B. Modeliranje procesa stvaranja i izlaska novih proizvoda. Novosibirsk: Nauka, 1996.;

Fatkhutdinov R.A. Upravljanje proizvodnjom. M.: Banke i burze, YuMITI, 1997.;

Makarenko M.V., Makhalina O.M. Upravljanje proizvodnjom. - M.: PRIOR, 1998

Plan

1. Uvod u strategiju upravljanja proizvodnjom

2. Univerzalne strategije.

3. Strateški principi operativnog menadžmenta (prema Schoenbergeru i Nodu).

4. Faza provedbe operativne strategije

5. Integracijske formacije u proizvodnji.

Uvod u strategiju upravljanja proizvodnjom

Strateško upravljanje nije skup pravila, već određena filozofija ili ideologija poslovanja i upravljanja.

Strateško upravljanje može se promatrati kao dinamički skup pet međusobno povezanih procesa upravljanja:

definiranje misije i ciljeva (dugoročnih i kratkoročnih);

Analiza okruženja (makro okruženje, neposredno okruženje i unutarnje okruženje organizacije);

izbor strategije;

provedba strategije;

Evaluacija i praćenje provedbe.

Najvažnija komponenta strateškog menadžmenta je provedba strateškog plana. Istodobno, proces izvedbe ima aktivan povratni učinak na planiranje, što dodatno pojačava značaj faze izvedbe.

2. Univerzalne strategije .

Michael Porter (Sveučilište Harvard) tvrdi da poduzeće može slijediti jednu od tri vrste strategije:

· Vodstvo u cijeni;

· Diferencijacija proizvoda;

· Usredotočite se na kupca ili proizvod.

Razlikovanje i glavna (osovinska) kompetencija.

Gausov princip ili Grinelov aksiom - U prirodi dvije vrste životinja nikada ne zauzimaju istu nišu; ako su dvije vrste u istoj niši, razvit će različita ponašanja ili će jedna vrsta tlačiti drugu.

Profesori Prahalad i Hummel savjetuju upravu poduzeća da strategiju poduzeća "naniže" oko svojih temeljnih kompetencija.

Kontinuirano poboljšanje kao strategija. Japanci koriste izraz " kaizen".

Pojam se koristi u bankarstvu i diplomatskim odnosima. Kada se koristi u poslu, podrazumijeva se da svi doprinijeti kontinuiranom poboljšanju procesa koje provodi tvrtka ili organizacija. Promjene su male, ali ih je mnogo i proces je gotovo kontinuiran.

Kao alternativni način koristi se izraz "kairayo", što znači oštar, značajna promjena(također na bolje). U europsko-američkoj terminologiji to odgovara terminu „Reinženjering poslovnih procesa.

Strateški principi operativnog menadžmenta (prema Schonbergeru i Nodu).

Faza izrade strategije

· U odnosu na potrošače.

2) Upoznajte svoje najbliže i krajnje kupce i radite s njima kao tim.

Ovo je prvo i najvažnije načelo. Svi ostali opisuju kako bolje služiti potrošaču.

3) Budite predani stalnom, brzom poboljšanju kvalitete, fleksibilnosti, varijacija parametara i usluga, smanjenja troškova i vremena.

· U odnosu na vašu tvrtku.

4) Zajedničke ciljeve ostvariti otvorenom razmjenom informacija i uključivanjem cjelokupnog osoblja (tima) u planiranje i provedbu promjena.

· U odnosu na konkurente.

5) Upoznajte konkurente i vodeće svjetske klase.

Morate znati o konkurentima:

razvojne metode;

vlast;

osnovne sposobnosti;

komunikacija s dobavljačima i kupcima;

· troškovi;

· kvaliteta;

Fleksibilnost

Proučavanje i poznavanje najboljih uzoraka označava se pojmom Benchmarking. to proces u tijeku uspoređujući proizvode, usluge i aktivnosti Vaše tvrtke s najjačim konkurentima i tvrtkama – priznatim liderima u industriji.

Isticati se:

· Interni benchmarking;

· Benchmarking među konkurentima;

· Funkcionalni benchmarking;

· Opća usporedna analiza.

Faza provedbe operativne strategije

- Razvoj i organizacija.

5) Smanjite broj proizvoda ili komponenti usluga ili operacija i broj dobavljača na nekoliko najboljih.

6) Organizirajte resurse u "potrošačke lance", ciljajući svaki lanac na proizvod, uslugu ili korisničku skupinu; stvarati timove za tijek rada, orijentirane ćelije i pogone unutar pogona.

Kako bi se osigurala dobra koordinacija, sprječavanje pogrešaka i kontinuirano poboljšanje, kupac - idealno određena osoba u sljedećoj operaciji - treba biti poznat, upoznat, pravi partner ili član tima.

Kapacitet proizvodnje

7) Kontinuirano ulagati u ljudske resurse kroz unakrsnu obuku za svladavanje mnogih vještina; učenje; rotacija poslova i karijera; i održavanje zdravlja, sigurnosti i sigurnosti.

Stara praksa je da se posao podijeli na male i jednostavne operacije, tako da ih neiskusna osoba savlada u jednom danu. Kontinuirano usavršavanje, naprotiv, podrazumijeva da svaki zaposlenik kontinuirano ovladava sve više operacija i vještina, metoda rješavanja problema i samoupravljanja. Prelaskom s posla A na posao B, zaposlenici uče utjecaj posla A na posao B, uče kako svoj zajednički doprinos cjelokupnoj usluzi ili proizvodu, tako i njegov utjecaj na zadovoljstvo kupaca.

8) Održavajte i poboljšavajte postojeću opremu i ljudski rad prije razmišljanja o novoj opremi; automatizirati ako se varijacije procesa ne mogu smanjiti drugim metodama.

Najracionalniji način za napredak je da zaposlenici napuste uobičajenu opuštenost i lošu praksu. Ovo eliminira troškove i složenost automatizacije.

9) Potražite jednostavnu, fleksibilnu, premjestivu, jeftinu opremu koja se može kupiti u više komada - za radne timove, orijentirane ćelije i "pogone unutar pogona".

Osobna računala bolja su od velikih računala.

10) Kako biste proizveli/pružili robu ili usluge bez nedostataka i nestabilnosti procesa, pokušajte pojednostaviti proces na svaki mogući način.

Učinite to kako treba prvi put

Učini to odmah!

11) Smanjite vrijeme putovanja (vrijeme čekanja), udaljenost i zalihe duž cijelog lanca kupaca.

12) Smanjite vrijeme instalacije, izmjene, pripreme i pokretanja.

13) Rad u ritmu s konzumacijom proizvoda od strane korisnika (ili u uglađenoj verziji ovog ritma); smanjiti vrijeme ciklusa i veličinu serije.

Rješavanje problema i kontrola.

14) Bilježite i pohranjujte podatke o kvaliteti, procesu i problemima na radnom mjestu. Osigurajte da radne skupine (timovi) prvo riješe problem – prije osoblja stručnjaka.

15) Smanjite zahtjeve i prijave, kontrolirajte uzroke, a ne simptome.

Integracijsko obrazovanje u proizvodnji.

Čimbenici koji određuju odluke o integraciji.

Oštra konkurencija na globalnoj razini, zasićenost većine tržišta, nestabilnost gospodarskih i politički sustavi zahtijevao različite vrste reakcija proizvodna poduzeća tim promjenama i sukladno tome drugim organizacijskim i strukturnim odlukama. Prije svega, to su novi oblici integracije poduzeća - strateška partnerstva.

Pojam „strateško partnerstvo“ odnosi se na različite oblike suradnje između neovisne organizacije: dugoročni ugovori o opskrbi, prodaja licenci, strateška savezništva, zajednička ulaganja i suradnja između dobavljača i proizvođača kojima je cilj postići strateške ciljeve i ciljeve koji su od obostrane koristi za organizacije.

Vrste integracijskih tvorevina (strateška partnerstva).

	Ujedinjujuća partnerstva	Savez	zajednički dogovor
društvena moć	Autoritet	Pregovaranje	Utjecaj
Formalizacija	Središnje tijelo izrađuje pisane upute	Organizacije sudionice razvijaju pisane smjernice	Neformalni uvjeti bez pisanih recepata
Sankcije	visoko	Neki	Ne
Vrsta komunikacije	vodoravna, kruta	Horizontalno srednje tvrdo	okomita, nekruta
Primjer vrste odnosa	- Agencija - Zajedničko ulaganje - Korporacija - Udruga - Dioničko društvo- FIG - Konzorcij	- Koalicije - Sindikati - Zajednički programi	- Neformalni odbor - Odnosi sponzorske agencije - Odnosi kupac-proizvođač - Odnosi kupac-dobavljač - Odnosi kanala distribucije

Međusobni dogovori. Povežite dobavljače, proizvođače, distributere i kupce, kao i krajnje korisnike proizvoda i usluga u vertikalni kanali.

Potencijalne prednosti:

manji troškovi nabave sirovina i materijala, prodaje proizvoda;

Veća pouzdanost opskrbe sirovinama i komponentama te distribucije proizvoda;

Veća učinkovitost u koordinaciji različitih faza proizvodnog lanca;

· proširenje mogućnosti i područja za potencijalne inovacije;

Podizanje prepreka ulasku konkurenata u posao.

Negativni aspekti vertikalnih veza:

· uvođenje značajnih kapitalnih ulaganja u novointegrirana područja djelatnosti ne osigurava uvijek ni prosječnu dobit;

Teško je postići ravnotežu između faza u proizvodnom lancu;

· odvojeni proizvodni odjeli u pravilu su kruto vezani uz tradicionalne tehnologije, te im je teže prilagoditi se promjenama na tržištu;

· težnja za optimalnim razmjerom može rezultirati gubitkom specijalizacije u pojedinim fazama proizvodnog lanca, od kojih svaka zahtijeva određene oblike organizacije, kontrole i stila upravljanja.

strateške saveze.

Strateški savez između dviju industrija je sporazum o suradnji radi postizanja jednog ili više zajedničkih ciljeva. To je objedinjujući odnos između organizacija na istoj razini distribucije proizvoda.

Horizontalne veze može uključivati ​​konkurente i druge u industriji.

Glavni razlozi za savez mogu biti stjecanje pristupa tržištu, korištenje postojećih distribucijskih kanala, dijeljenje troškova tehnološkog razvoja ili stjecanje specifičnih vještina i resursa. Oba partnera imaju koristi od raspodjele funkcionalnih komplementarnih odgovornosti.

U Kazahstanu postoje značajni problemi za saveze:

· promjenjivi strateški zahtjevi i nestabilnost tržišta i tehnologija, kao i nedostatak dovoljne odgovornosti za donošenje odluka;

Razlike u ciljevima, kulturološke razlike i razlike u stilovima odlučivanja;

Smanjen dugoročni interes i svijest o jednom od partnera;

· određivanje izvedivosti i rizika povezanih s prijenosom vještina i tehnologija na partnera;

Razina pristupa povjerljivoj tehnologiji i drugo konkurentska prednost;

· stupanj međusobnog povjerenja i neposrednosti odnosa s partnerom u savezu.

Horizontalna integracija obično okuplja proizvođače konkurentskih ili komplementarnih proizvoda i usluga. Zahvaljujući takvom spajanju, sve organizacije dobivaju vodeći položaj ili blizu njega.

ispitna pitanja.

1. Poznato je da za osiguranje konkurentnosti na globalnoj razini poduzeća moraju upravljati s četiri vrste resursa, nazovite ih.

2. Navedite funkcije koje su u nadležnosti operativnih voditelja?

3. Kojih je pet najvažnijih uvjeta za opstanak američke industrije u 21. stoljeću?

4. Koji su od uvjeta koje ste naveli najznačajniji za kazahstansku industriju?