Kako planirati proizvodnju proizvoda u poduzeću. Plan proizvodnje poduzeća: što je to? Tablica primjera plana proizvodnje

Plan proizvodnje sastavni je dio svakog poslovnog plana koji treba opisati sve proizvodne ili druge procese rada poduzeća. Ovdje je potrebno razmotriti sva pitanja vezana uz proizvodne pogone, njihovu lokaciju, opremu i osoblje, kao i obratiti pozornost na planirano uključivanje kooperanata. Treba ukratko objasniti kako je organiziran sustav puštanja robe (pružanja usluga) i kako se kontroliraju proizvodni procesi. Također je potrebno obratiti pozornost na lokaciju proizvodnih pogona i smještaj alata, opreme i radnih mjesta. Ovaj odjeljak treba navesti rokove isporuke i popis glavnih dobavljača; opisuje koliko brzo tvrtka može povećati ili smanjiti proizvodnju dobara ili usluga. Važan element proizvodnog plana je i opis zahtjeva poduzeća za kontrolom kvalitete u svim fazama proizvodnog procesa.

Glavni zadatak ovog odjeljka poslovnog plana je utvrditi i opravdati odabir određenog proizvodnog procesa i opreme od strane poduzeća.

Treba napomenuti da su u izradu ovog odjeljka poslovnog plana uključene projektantske tvrtke specijalizirane za industriju, što je sasvim razumljivo, budući da odabir tehnologije i metode organizacije proizvodnog procesa uvelike određuje učinkovitost bilo kojeg proizvodnog projekta.

sustav proizvodnje

Svaka organizacija ima proizvodni sustav koji prima različite inpute (osoblje, tehnologiju, kapital, opremu, materijale i informacije) iu kojem se oni pretvaraju u robu ili usluge (slika 1).

Riža. 1. Proizvodni sustav

Planiranje proizvodnje

Proizvodni planovi obično se klasificiraju prema širini (strateški i operativni), vremenskom okviru (kratkoročni i dugoročni); naravi (opći i specifični) i načinu korištenja (jednokratno i trajno) (tablica 1).

Tablica 1. Vrste proizvodnih planova

Ako govorimo o dugoročnom strateškom planiranju, tada se na ovoj razini donose odluke u četiri glavna područja: iskorištenost kapaciteta (koliko će se proizvod proizvesti ili usluga pružiti), lokacija proizvodnog kapaciteta (gdje će se proizvod proizvoditi). ili će se usluga pružiti), proizvodni proces (koje će se proizvodne metode i tehnologije koristiti za proizvodnju proizvoda ili pružanje usluge) i smještaj alata i opreme (kako će radni centri i oprema biti smješteni u poduzećima). Nakon što je riješio ova strateška pitanja za sebe, razvojni programer također mora izraditi i uključiti u proizvodni plan svog poslovnog plana sljedeća tri dokumenta: opći (zbirni) plan (što je opći plan proizvodnje za sve vrste dobara ili usluga koje nudi) od strane tvrtke), glavni plan rada (koliko će jedinica svake vrste proizvoda ili usluge tvrtka morati proizvesti ili pružiti u određenom vremenskom razdoblju) i plan potreba tvrtke za materijalnim resursima (koji materijali i u koja će količina biti potrebna tvrtki za dovršenje glavnog rasporeda radova). Ti se planovi nazivaju taktičkim.

Planiranje iskorištenosti kapaciteta

Pretpostavimo da ABC odluči proizvoditi kosilice. Sveobuhvatnim istraživanjem tržišta i analizom tržišta utvrđuje da su među potrošačima najviše traženi alati srednje klase. Dakle, tvrtka zna što treba proizvoditi. Zatim treba odrediti u kojoj će količini proizvoditi robu, tj. koliko kosilica odabranog modela treba proizvesti u određenom vremenskom razdoblju. O toj će odluci ovisiti i ostala pitanja vezana uz planiranje iskorištenosti proizvodnih kapaciteta.

Planiranje iskorištenosti kapaciteta temelji se na predviđanjima buduće potražnje, koja se prevodi u zahtjeve za obujmom proizvodnje. Na primjer, ako će ABV proizvoditi kosilice samo jednog određenog modela, planira ih prodati za prosječno 3000 rubalja. po komadu i pretpostavlja da će tijekom prve godine moći postići obujam prodaje od 3 milijuna rubalja, što znači da će trebati proizvodne pogone za proizvodnju 1000 kosilica godišnje (3000 x 1000 = 3 000 000 rubalja). Tako se određuju fizički zahtjevi za opterećenje proizvodnih kapaciteta. Jasno je da ako ABV proizvodi nekoliko modela kosilica i neke druge opreme, onda će u ovom slučaju izračuni biti kompliciraniji.

Ako tvrtka postoji dulje vrijeme, tada se komercijalna prognoza buduće potražnje uspoređuje s njenim stvarnim proizvodnim kapacitetom, što vam omogućuje da odredite hoće li joj trebati dodatni kapacitet za takvu potražnju. Treba napomenuti da je planiranje iskorištenosti kapaciteta aktivnost kojom se bave ne samo proizvodne tvrtke, već i uslužne tvrtke. Na primjer, školski administratori na sličan način određuju broj mjesta potrebnih za podršku procesu učenja za predviđeni broj učenika, a upravitelji lanaca brze hrane određuju koliko hamburgera trebaju skuhati tijekom špice.

Nakon što se podaci o poslovnoj prognozi za buduću potražnju prevedu u zahtjeve za iskorištenjem kapaciteta, tvrtka tada nastavlja razvijati druge planove za ispunjavanje tih specifičnih zahtjeva. Međutim, i tvrtka i osobe kojima prezentira svoj poslovni plan trebaju imati na umu da se planovi iskorištenja proizvodnih kapaciteta mogu naknadno mijenjati - kako na gore tako i na niže. Dugoročno gledano, ove se brojke prilično značajno mijenjaju jer tvrtka nabavlja novu opremu ili prodaje postojeće proizvodne pogone, ali kratkoročno gledano, izmjene ne bi trebale biti značajne. Društvo može uvesti dodatne radne smjene, promijeniti količinu prekovremenog rada, smanjiti duljinu pojedinih radnih smjena, privremeno obustaviti proizvodnju ili angažirati treće strane kao podizvođače za obavljanje određenih poslova. Osim toga, ako se proizvod tvrtke može skladištiti dulje vrijeme, a posebno ako je sezonski (kao, na primjer, kosilice iz ABC-a), može stvoriti dodatne zalihe tijekom razdoblja pada potražnje i prodati ih tijekom razdoblja vršna prodaja, tj. u trenutku kada postojeći proizvodni kapaciteti nisu u mogućnosti u potpunosti zadovoljiti potražnju za njegovom robom.

Planiranje proizvodnih kapaciteta

Ako tvrtka planira proširiti svoje proizvodne kapacitete u budućnosti, u odjeljku poslovnog plana koji opisujemo treba navesti koje će zgrade i strukture trebati kako bi se osigurao normalan tijek rada. Ova se aktivnost naziva planiranje kapaciteta. Lokacija zgrada i građevina bilo koje tvrtke, prije svega, određena je čimbenicima koji najviše utječu na ukupne troškove proizvodnje i distribucije. To su faktori kao što su dostupnost kvalificiranog osoblja, troškovi rada, cijena električne energije, blizina dobavljača i potrošača itd. Treba napomenuti da se važnost i značaj ovih čimbenika razlikuju ovisno o djelatnosti u kojoj tvrtka posluje.

Tako su, primjerice, mnoge visokotehnološke tvrtke (koje prvenstveno trebaju veliki broj kvalificiranih tehničkih stručnjaka za normalno funkcioniranje) koncentrirane u velikim gradovima u kojima postoje sveučilišta i veliki istraživački centri. S druge strane, mnoge radno intenzivne tvrtke lociraju svoje proizvodne pogone u inozemstvu, obično u zemljama s niskim plaćama. Na primjer, mnoge softverske tvrtke aktivno osnivaju centre za istraživanje i razvoj u Indiji, koja je nedavno postala poznata po svojim stručnjacima u ovom području, koji mogu raditi s istom visokom produktivnošću kao i njihovi američki i europski kolege, ali uz znatno nižu cijenu. . Američki proizvođači guma tradicionalno su izgradili svoje pogone u sjevernom Ohiju, što im omogućuje da rade u neposrednoj blizini svojih glavnih kupaca, divovskih proizvođača automobila u Detroitu. Kada je riječ o uslužnim tvrtkama, praktičnost potrošača obično je odlučujući faktor, s rezultatom da se većina velikih trgovačkih centara nalazi na glavnim autocestama, a kafići i restorani na prometnim gradskim ulicama.

Koji će faktori biti najvažniji za tvrtku ABV iz našeg primjera? Jasno je da će trebati kvalificirane tehničare koji mogu dizajnirati i izraditi kosilice. U ovom slučaju ništa manje važnu ulogu igra i lokacija potrošača, što znači da je najbolje da svoja poduzeća smjesti u blizini velikih poljoprivrednih centara. Nakon odabira regije, tvrtka će morati odabrati određenu lokaciju i zemljište.

Planiranje proizvodnog procesa

Tijekom planiranja proizvodnog procesa poduzeće određuje kako će se proizvoditi njegov proizvod ili usluga. Prilikom izrade plana proizvodnog procesa za uključivanje u svoj poslovni plan, poduzeće mora pažljivo analizirati i ocijeniti postojeće proizvodne metode i tehnologije te odabrati one koje će najučinkovitije pridonijeti postizanju njegovih specifičnih proizvodnih ciljeva. Pri odabiru bilo kojeg proizvodnog procesa, kako u proizvodnom tako iu uslužnom sektoru, postoje različite mogućnosti. Na primjer, kada započinje s restoranom, tvrtka može birati između brze usluge; restoran brze hrane s ograničenim jelovnikom; poduzeće specijalizirano za dostavu gotovih jela ili za pružanje usluga vozačima; može se odlučiti za luksuzni restoran koji nudi gurmansku kuhinju, i tako dalje. Prilikom planiranja proizvodnog procesa poduzeće mora odgovoriti na niz ključnih pitanja koja će odrediti njegov konačni izbor. Koju tehnologiju će koristiti: standardnu ​​ili personaliziranu? U kojoj će mjeri biti automatiziran proces proizvodnje? Što je za poduzeće važnije: učinkovitost ili fleksibilnost proizvodnog sustava?

Tako, na primjer, ABC može odabrati tako uobičajen i učinkovit način organizacije proizvodnog procesa kao što je montažna linija, pogotovo ako ne planira proizvoditi kosilice za posebne narudžbe kupaca. No, ako tvrtka želi proizvoditi personalizirane proizvode prilagođene specifičnim željama potrošača - što je, doduše, sve češće iu proizvodnim i uslužnim djelatnostima - tada će joj, naravno, trebati potpuno drugačije tehnologije i metode proizvodnje.

Treba napomenuti da je planiranje proizvodnog procesa iznimno važan i složen zadatak. Vrlo je teško odrediti optimalnu kombinaciju takvih pokazatelja kao što su razina troškova, kvaliteta, učinkovitost rada itd., Budući da postoji tijesan odnos između njih. To znači da čak i neznatna promjena u jednoj komponenti proizvodnog procesa obično povlači niz promjena u njegovim ostalim komponentama. Upravo zbog te složenosti zadatak planiranja proizvodnih procesa, u pravilu, dodjeljuje se visokokvalificiranim stručnjacima u proizvodnom sektoru, čije aktivnosti izravno kontrolira najviše rukovodstvo poduzeća.

Planiranje postavljanja opreme

Posljednja strateška odluka pri izradi proizvodnog dijela poslovnog plana je procjena i odabir optimalnog smještaja opreme, alata i radnih mjesta. Taj se postupak naziva planiranje postavljanja opreme. Ovdje je cilj fizički locirati opremu, alate, radne centre i lokacije na način koji maksimizira učinkovitost proizvodnog procesa, a istovremeno olakšava osoblju, a često i kupcima, da ih koriste.

Planiranje postavljanja opreme počinje procjenom fizičkog prostora potrebnog za to. U ovoj fazi tvrtka mora odrediti koja proizvodna područja, skladišta alata i opreme, skladišta, radionice, sobe za odmor zaposlenika, uredi itd. morat će osigurati normalan proces proizvodnje. Zatim, na temelju proizvodnih planova koje već ima, tvrtka može procijeniti različite opcije za konfiguriranje i postavljanje opreme u smislu njezine proizvodne učinkovitosti. U ovom slučaju, razne metode i alati pomažu tvrtkama da razviju rješenje - od elementarnih skaliranih planova i karata do složenih računalnih programa koji vam omogućuju obradu ogromnih količina varijabli i ispis različitih opcija za rasporede strojeva, alata i druge opreme.

Postoje tri glavna pristupa fizičkoj organizaciji proizvodnog procesa. U shemi proizvodnog procesa svi elementi (radni centri, oprema, odjeli) raspoređeni su u proizvodne prostore na temelju sličnosti funkcija koje obavljaju. Drugi način postavljanja opreme i poslova je linearni (ili linijski) raspored postavljanja opreme. U ovom slučaju komponente proizvodnog procesa raspoređuju se u prostoru u skladu s uzastopnim fazama proizvodnje robe. Treći pristup je raspored, zbog fiksne pozicije proizvoda. Koristi se u slučajevima kada zbog svoje impresivne veličine ili iz nekog drugog razloga proizvedeni proizvod mora ostati na jednom mjestu, u fiksnoj poziciji tijekom cijelog proizvodnog procesa, a do njega se dopremaju materijali, alati, oprema i osoblje. Kao primjeri takvog rasporeda mogu poslužiti hangari u zrakoplovnoj konstrukciji ili brodogradilišta u brodogradnji.

Izrada generalnog (zbirnog) plana

Odlučivši se o strateškim pitanjima, poduzeće prelazi na donošenje taktičkih odluka, a prije svega na opće, agregatno planiranje svojih proizvodnih aktivnosti i za to potrebnih proizvodnih resursa. Rezultat tog procesa je dokument poznat kao generalni (zbirni) plan, koji se izrađuje za određeno vremensko razdoblje - obično za godinu dana.

Opće (agregatno) planiranje omogućuje poduzeću da u poslovni plan uključi, kako kažu, širu sliku. Prilikom izrade općeg (agregatnog) plana, na temelju predviđanja buduće komercijalne potražnje i planiranja iskorištenja kapaciteta, poduzeće određuje razine zaliha, stope proizvodnje i broj osoblja (mjesečno) koje će trebati tijekom sljedeće godine. Treba imati na umu da je glavni fokus ovdje na općem konceptu proizvodnje, a ne na specifičnim detaljima. Dakle, u tijeku agregatnog planiranja razmatraju se cijele kategorije dobara, a ne njihove pojedinačne vrste. Na primjer, u generalnom planu tvrtke specijalizirane za proizvodnju boja i lakova bit će naznačeno koliko će litara fasadne boje trebati proizvesti u određenom razdoblju, ali neće biti navedeno koje boje i u kakvom pakiranju se biti će pušten. Takvi su planovi posebno važni za velika proizvodna poduzeća koja proizvode široku paletu roba. U maloj tvrtki s jednim proizvodom (kao što je ABC u našem primjeru), cjelokupni plan više će nalikovati glavnom rasporedu, osim za dulje razdoblje (više o tome u sljedećem odjeljku). Dakle, možemo reći da ispravno sastavljen opći (agregatni) plan odražava dva glavna pokazatelja aktivnosti poduzeća: optimalnu stopu proizvodnje i ukupan broj osoblja koje će poduzeće trebati u svakom određenom razdoblju u okviru ovog plana.

Izrada glavnog rasporeda poslova

Glavni plan rada sastavlja se na temelju gore opisanog općeg (zbirnog) plana. Možemo reći da je ovo detaljnija verzija agregatnog plana. Glavni grafikon pokazuje količinu i vrstu svake vrste proizvoda koje tvrtka proizvodi; kako, kada i gdje će biti napravljeni sljedeći dan, sljedeći tjedan, sljedeći mjesec; također uključuje informacije o potrebnoj radnoj snazi ​​i potrebama poduzeća u zalihama (tj. ukupnost svih zaliha poduzeća, uključujući zalihe sirovina i materijala, komponenti i poluproizvoda, proizvodnje u tijeku i gotovih proizvoda ).

Prije svega, izrađuje se glavni raspored radova kako bi se raščlanio opći (zbirni) plan, tj. rastaviti ga na zasebne, detaljne operativne planove za svaki proizvod ili uslugu koju tvrtka nudi. Naknadno se svi ti zasebni planovi spajaju u zajednički glavni raspored.

Planiranje materijalnih potreba

Odredivši koje će vrste dobara ili usluga proizvoditi ili pružati, poduzeće mora analizirati svaku od njih i što točnije utvrditi svoje potrebe za sirovinama, materijalima, komponentama itd. Planiranje materijalnih potreba je napredni koncept planiranja koji uključuje elemente modeliranja i mogućnost kreiranja različitih scenarija razvoja događaja ovisno o situaciji. Koristeći ovaj koncept, poduzeće može točno nacrtati svoje buduće potrebe za materijalima za proizvodnju svojih finalnih proizvoda, izražene u određenim brojevima. Zahvaljujući pojavi najsofisticiranijih računalnih programa, moderni menadžeri su bili u mogućnosti detaljno analizirati sve specifikacije i tehničke karakteristike svojih proizvoda i usluga, kao i točno odrediti sve materijale, sirovine i komponente potrebne za njihovu proizvodnju ili odredba. Ova kritična informacija, u kombinaciji s računalnim podacima o zalihama, omogućuje menadžerima da odrede koliko je svakog dijela na zalihama i stoga izračunaju koliko dugo je tvrtka na zalihama. Nakon što tvrtka odluči o vremenu isporuke (tj. vremenu između potvrde narudžbe materijala i primitka tih materijala) i zahtjevima za međuzalihe (rezervne) zalihe (o njima ćemo kasnije), svi ti podaci unose se u računalo i postaju osnova za opskrbu poduzeća potrebnim materijalnim resursima. Dakle, zahvaljujući sustavu planiranja materijalnih potreba, tvrtka ima prilično pouzdana jamstva da će svi materijali koji su joj potrebni biti dostupni iu pravoj količini kada budu potrebni u proizvodnom procesu.

Najnoviji softver za planiranje potreba za materijalima uistinu je moćan u smislu planiranja proizvodnje i rasporeda. Zahvaljujući njemu, menadžeri prilikom donošenja odluka o raspodjeli resursa poduzeća mogu uzeti u obzir različite ograničavajuće i situacijske čimbenike, kao što su zastoji opreme, nedostatak radnih resursa, uska grla u proizvodnom procesu, nedostatak važnih sirovina, itd. itd.

Alati za planiranje proizvodnje

Slijede alati za izradu planova proizvodnje, zahvaljujući kojima tvrtka može značajno povećati učinkovitost ovog procesa i u svom poslovnom planu predstaviti zaista jasan i cjelovit plan svojih budućih proizvodnih aktivnosti.

Promatrate li višednevni rad nižih rukovoditelja, možete biti sigurni da oni neprestano raspravljaju o tome koji posao trebaju obaviti njihovi podređeni, kojim redoslijedom, tko će točno i koje poslove obavljati te do kada ovaj ili onaj posao treba završiti.. Sve te aktivnosti objedinjene su pod zajedničkim nazivom - vremensko (kalendarsko) planiranje. U nastavku ćemo pogledati tri glavna alata koje menadžeri koriste u ovom procesu: gantogram, dijagram raspodjele opterećenja i PERT mrežna analiza.

Gantogram

Ovaj alat - gantogram - kreirao je početkom 1900-ih Henry Gantt, suradnik poznatog teoretičara i praktičara na području znanstvenog menadžmenta Fredericka Taylora. Gantogram je zapravo histogram na kojem su vodoravno iscrtana vremenska razdoblja, a okomito sve vrste radnih aktivnosti za koje se, zapravo, sastavlja raspored. U stupcima se prikazuju planirani i stvarni rezultati proizvodnog procesa za određeno vremensko razdoblje. Dakle, gantogram jasno prikazuje koje proizvodne zadatke treba izvršiti i kada te vam omogućuje usporedbu planiranog rezultata sa stvarnim izvršenjem posla. Ovo je prilično jednostavan, ali praktičan i koristan alat koji omogućuje menadžerima da prilično precizno odrede što još treba učiniti kako bi se dovršio određeni radni nalog ili projekt te procijene radi li se prije roka, prema planu ili kasni. . U potonjem slučaju, trebali bi poduzeti korake da poprave situaciju.

Shema raspodjele opterećenja

Shema raspodjele opterećenja nije ništa više od blago modificirane Ganttove karte. Za razliku od gantograma, on ne označava vrste posla vertikalno, već odjele ili specifične organizacijske resurse. Zahvaljujući ovom alatu, tvrtke mogu učinkovitije planirati i kontrolirati korištenje proizvodnih kapaciteta organizacije.

Analiza mreže PERT

Međutim, treba napomenuti da su gantogram i shema raspodjele opterećenja prikladni ako je potrebno kontrolirati izvođenje relativno malog broja različitih vrsta rada, a nisu međusobno povezani. Ako tvrtka treba planirati projekt velikih razmjera - na primjer, usmjeren na potpunu reorganizaciju jednog od svojih odjela, smanjenje troškova ili razvoj nove vrste proizvoda ili usluge - tada će morati koordinirati radnje djelatnici raznih odjela i službi. Ponekad se prilikom provedbe ovakvih projekata moraju uskladiti stotine, pa čak i tisuće vrsta poslova, od kojih se mnogi moraju izvoditi istovremeno, a drugi se mogu započeti tek nakon završetka prethodnih. Jasno je, na primjer, da je tijekom izgradnje zgrade nemoguće postaviti krov bez podizanja zidova. U takvim situacijama menadžeri koriste drugi alat poznat kao PERT (Program Evaluation and Review Technique) analiza mreže.

Mrežna analiza PERT je dijagram koji prikazuje redoslijed svih radova koji se moraju obaviti unutar projekta, kao i vrijeme i cijenu svakog od njih. Ova je metoda razvijena kasnih 1950-ih kako bi se koordinirala izgradnja podmornice Polaris, projekta koji je uključivao više od tri tisuće različitih izvođača. Kroz PERT mrežnu analizu voditelj projekta može odrediti što točno treba napraviti unutar projekta i koji će događaji ovisiti jedni o drugima, kao i identificirati potencijalne probleme projekta. Osim toga, uz pomoć PERT-a, on može lako usporediti kako jedna ili druga alternativna akcija može utjecati na raspored rada i trošak projekta. Kao rezultat toga, zahvaljujući analizi mreže PERT, upravitelj, ako je potrebno, može redistribuirati resurse koji su dostupni njegovoj tvrtki, čime se sprječava odstupanje projekta od planiranog rasporeda.

Kako biste izgradili PERT mrežni grafikon, trebate znati i razumjeti četiri važna koncepta: događaje, aktivnosti, razdoblje opadanja i kritični put. Događaji su krajnje točke koje odvajaju glavne aktivnosti jedne od drugih i ukazuju na završetak jedne i početak sljedeće. Aktivnosti su vrijeme ili resursi potrebni za prelazak s jednog događaja na drugi. Razdoblje pada je vremensko razdoblje tijekom kojeg se izvođenje određene vrste posla može usporiti bez usporavanja cijelog projekta. Kritični put je najdulji ili najdugotrajniji slijed događaja i aktivnosti u PERT mreži. Svako kašnjenje u dovršetku događaja na kritičnom putu bez izuzetka će odgoditi dovršetak projekta u cjelini. Drugim riječima, aktivnosti na kritičnom putu imaju nulti period raspadanja.

Kako bi nacrtao mrežni dijagram PERT-a, upravitelj treba identificirati sve glavne aktivnosti potrebne za dovršetak nadolazećeg projekta, poredati ih prema dovršetku i procijeniti koliko će vremena trebati za dovršetak svake od njih. Ovaj proces se može predstaviti u pet koraka.

1. Identificirajte sve značajne aktivnosti koje treba izvršiti kako bi se projekt dovršio. Tijekom izvođenja svake od ovih vrsta posla događaju se određeni događaji ili se postižu određeni rezultati.

2. Odredite redoslijed događaja koji su se dogodili u prethodnoj fazi.

3. Nacrtajte dijagram tijeka vrsta posla od početka do kraja, identificirajući svaku vrstu rada zasebno i njen odnos s drugim vrstama posla. Događaji u dijagramu označeni su kružićima, a aktivnosti strelicama; rezultat je jasan blok dijagram, koji se naziva PERT mreža (slika 2).

4. Procijenite vrijeme potrebno za dovršetak svake vrste posla. Ova se operacija izvodi korištenjem takozvanog ponderiranog prosjeka. Da bi se dobio ovaj pokazatelj, uzima se optimistična procjena vremena, t 0 , tj. procjena trajanja obavljanja pojedine vrste posla u idealnim uvjetima; najvjerojatnija procjena vremena, t m ​​​​, tj. procjena trajanja ove vrste rada u normalnim uvjetima; i pesimistična procjena vremena, t p , tj. procjena trajanja rada u najgorim mogućim uvjetima. Kao rezultat toga, imamo sljedeću formulu za izračunavanje očekivanog vremena t e:

5.

6. Koristeći mrežni dijagram koji procjenjuje vrijeme dovršetka za svaku vrstu posla unutar projekta, planirajte datume početka i završetka za svaku vrstu posla i projekt u cjelini.

Riža. 2. Primjer PERT mrežnog dijagrama

Kao što smo rekli gore, alat kao što je analiza mreže PERT obično se koristi za planiranje vrlo složenih projekata koji se sastoje od stotina ili čak tisuća događaja. Stoga se izračuni u ovom slučaju izvode pomoću računalne tehnologije pomoću posebnog softvera.

Metode planiranja proizvodnje

Suvremeni menadžeri moraju riješiti vrlo težak zadatak - planirati aktivnosti svojih organizacija u složenom i iznimno dinamičnom vanjskom okruženju. Za njegovo rješenje, dobro uhodano: upravljanje projektima i planiranje temeljeno na scenarijima. Obje metode imaju jedan primarni cilj – povećati fleksibilnost poduzeća bez koje je nemoguće uspjeti u današnjem poslovnom svijetu koji se stalno mijenja.

Upravljanje projektima

Danas mnoge proizvodne tvrtke rade na projektnoj osnovi. Projekt je niz međusobno povezanih aktivnosti koje imaju jasne početne i završne točke. Projekti se razlikuju po važnosti i opsegu; može biti koliko i projekt lansiranja svemirske letjelice ili organiziranje sportskog događaja na lokalnoj razini. Zašto se tvrtke sve više organiziraju i planiraju svoje aktivnosti oko projekata? Činjenica je da je ovaj pristup najprikladniji za dinamično vanjsko okruženje koje od modernih organizacija zahtijeva povećanu fleksibilnost i sposobnost brzog reagiranja na bilo kakve promjene situacije. Moderne tvrtke provode neobične, pa čak i doista jedinstvene proizvodne projekte povezane s rješavanjem velikog broja složenih međusobno povezanih zadataka, čija provedba zahtijeva posebne vještine i kvalifikacije. Sve se to apsolutno ne uklapa u standardne procedure planiranja proizvodnje koje tvrtka može koristiti u svojim rutinskim, dnevnim aktivnostima. Koje su značajke projektnog planiranja?

Proces planiranja projekta

Tijekom tipičnog projekta, rad provodi namjenski projektni tim čiji su članovi dodijeljeni da rade na projektu na privremenoj osnovi. Svi su odgovorni voditelju projekta koji koordinira njihov rad u suradnji s ostalim odjelima i odjelima. Međutim, budući da je svaki projekt privremeni događaj, projektni tim postoji samo dok ne završi svoje zadatke. Grupa se tada raspušta, a njeni članovi se premještaju na druge projekte ili se vraćaju u odjele u kojima rade puno radno vrijeme ili napuštaju tvrtku.

Proces planiranja bilo kojeg projekta, uključujući proizvodnju, uključuje nekoliko faza. Počinje jasnim definiranjem ciljeva projekta. Ova faza je obavezna, jer voditelj i članovi tima moraju jasno znati što trebaju postići do završetka projekta. Potom je potrebno utvrditi sve vrste poslova koji će se izvoditi u okviru projekta, te sredstva potrebna za to. Drugim riječima, u ovoj fazi potrebno je odgovoriti na sljedeće pitanje: koji će troškovi rada i materijala biti potrebni za realizaciju ovog projekta? Ova je faza često povezana s određenim poteškoćama i zahtijeva dosta vremena, osobito ako je projekt temeljno nov ili čak jedinstven, tj. kada tvrtka nema iskustva u provedbi projekata ove vrste.

Nakon utvrđivanja vrsta radova, potrebno je odrediti slijed njihove provedbe i međusobni odnos. Što prvo treba učiniti? Koji se poslovi mogu obavljati u isto vrijeme? U ovom slučaju, planer proizvodnog projekta može koristiti bilo koji od ranije opisanih alata za planiranje proizvodnje: izraditi gantogram, dijagram raspodjele radnog opterećenja ili PERT mrežni dijagram.

Zatim treba izraditi raspored provedbe projekta. Prvi korak je preliminarna procjena roka za svaki rad, a na temelju te procjene izrađuje se generalni plan projekta i utvrđuje točan datum završetka. Nakon toga se raspored projekta uspoređuje s prethodno postavljenim ciljevima te se vrše potrebne izmjene i prilagodbe. Ako se pokaže da je vremenski raspored projekta predug — što nije u skladu s ciljevima tvrtke za projekt — voditelj može dodijeliti dodatne resurse najvažnijim aktivnostima kako bi ubrzao vremenski raspored za cijeli projekt.

Pojavom brojnih računalnih programa koji se izvode na Internetu, postupak planiranja i vođenja proizvodnih projekata znatno je pojednostavljen. Također treba napomenuti da često dobavljači tvrtke, pa čak i njeni potrošači aktivno sudjeluju u ovoj aktivnosti.

Planiranje scenarija

Scenarij je prognoza vjerojatnog budućeg razvoja događaja, koju karakterizira određeni slijed tih događaja. U ovom slučaju procjenjuje se kako će ovaj ili onaj razvoj događaja utjecati na okruženje u kojem poduzeće posluje, samo poduzeće, djelovanje njegovih konkurenata itd. Različite pretpostavke mogu dovesti do različitih zaključaka. Svrha takve analize nije pokušati predvidjeti budućnost, već razjasniti situaciju što je više moguće i učiniti je što je moguće jasnijom, „gubeći“ moguće scenarije razvoja događaja, uzimajući u obzir različite početne uvjete. Čak i sam proces skriptiranja tjera čelnike poduzeća na ponovno promišljanje i bolje razumijevanje prirode poslovnog okruženja, jer ga tijekom ove aktivnosti razmatraju s točke gledišta s koje možda nikad nisu.

Iako je planiranje scenarija vrlo koristan način predviđanja budućih događaja (koji se u načelu mogu predvidjeti), jasno je da je vrlo teško predvidjeti slučajne, proizvoljne događaje. Primjerice, rijetko tko je mogao predvidjeti tako brzo širenje i nevjerojatnu popularnost interneta u posljednjim desetljećima. Slični će se događaji nedvojbeno događati iu budućnosti. I premda ih je iznimno teško predvidjeti i ispravno na njih odgovoriti, menadžeri trebaju nastojati na neki način zaštititi svoje organizacije od njihovih posljedica. Ovom cilju služi planiranje scenarija, uključujući i proizvodni sektor.

Kontrola proizvodnje

Važan element plana proizvodnje u svakom poslovnom planu je opis načina na koji tvrtka namjerava vršiti kontrolu nad svojim proizvodnim sustavom, posebno nad njegovim elementima kao što su troškovi, nabava, održavanje i kvaliteta.

Kontrola troškova

Vjeruje se da kontrolu troškova američki menadžeri često tretiraju kao neku vrstu korporativnog "križarskog rata" koji se s vremena na vrijeme poduzima i provodi pod vodstvom računovodstvenog odjela tvrtke. Računovođe su ti koji određuju trošak po jedinici outputa, a menadžeri moraju pronaći objašnjenje za svako odstupanje. Jesu li troškovi poduzeća porasli? Možda se radna snaga ne koristi dovoljno učinkovito? Možda je, kako bi se smanjila količina braka i otpada, potrebno poboljšati vještine radnika? Međutim, većina stručnjaka sada je uvjerena da bi kontrola troškova trebala igrati glavnu ulogu već u fazi razvoja i planiranja proizvodnog sustava organizacije i da bi se svi menadžeri poduzeća, bez iznimke, trebali stalno baviti ovom aktivnošću.

Trenutno mnoge organizacije aktivno koriste pristup kontroli troškova koji se temelji na tzv. centrima troškova. To su centri odgovornosti za koje se vodi odvojeno troškovno računovodstvo, ali koji nisu izravno povezani s ostvarivanjem dobiti; Učinkovitost aktivnosti takvih jedinica određuje se na temelju podudarnosti stvarnih troškova s ​​planiranim ili standardnim volumenom.

Budući da se svi troškovi moraju kontrolirati na nekoj organizacijskoj razini, tvrtka treba jasno definirati na kojoj se razini kontroliraju pojedini troškovi te zahtijevati od menadžera poduzeća da izvještavaju o tim troškovima koji su u njihovoj nadležnosti.

Kontrola nabave

Kako bi djelotvorno i učinkovito proizvodila određena dobra i pružala usluge, tvrtka mora biti stalno opskrbljena svim potrebnim resursima, uključujući materijale. Ona treba stalno pratiti disciplinu isporuka, pratiti karakteristike robe, njihovu kvalitetu, količinu, kao i cijene koje dobavljači nude. Učinkovita kontrola nabave osigurava ne samo da su svi resursi potrebni tvrtki u pravoj količini, već i njihovu odgovarajuću kvalitetu, kao i pouzdane dugoročne i obostrano korisne odnose s dobavljačima. Sve ove točke trebale bi se odraziti u proizvodnom dijelu poslovnog plana.

Dakle, što tvrtka može učiniti kako bi lakše i učinkovitije kontrolirala ulazne podatke? Prvo, prikupiti najpotpunije i točne informacije o datumima i uvjetima isporuke. Drugo, prikupiti podatke o kvaliteti zaliha i njihovoj usklađenosti s proizvodnim procesima tvrtke. I, treće, dobiti podatke o cijenama dobavljača, posebno o podudarnosti stvarnih cijena s cijenama koje su naveli prilikom naručivanja.

Sve te informacije koriste se za rangiranje i identifikaciju nepouzdanih dobavljača, omogućujući tvrtki odabir najboljih partnera u budućnosti i praćenje različitih trendova. Dakle, dobavljače je moguće ocjenjivati, primjerice, po brzini odgovora na promjene u potražnji, po kvaliteti usluge, razini pouzdanosti i konkurentnosti. O odnosima s dobavljačima detaljnije ćemo govoriti u sljedećem odjeljku.

Kontrola dobavljača

Suvremeni proizvođači nastoje stvoriti čvrsta partnerstva s dobavljačima. Umjesto da imaju posla s desecima prodavača koji će se sigurno međusobno natjecati za kupca, proizvođači danas često biraju dva ili tri dobavljača i uspostavljaju bliske odnose s njima, čime se u konačnici povećava i kvaliteta isporučenih proizvoda i učinkovitost te suradnje.

Neke tvrtke šalju svoje inženjere dizajne i druge stručnjake svojim dobavljačima da riješe sve vrste tehničkih problema; drugi redovito šalju timove inspektora na mjesta dobavljača kako bi procijenili različite aspekte njihovih operacija, uključujući metode opskrbe, proizvodne procese, statističke kontrole koje dobavljači koriste za prepoznavanje nedostataka i njihovih uzroka, i tako dalje. Drugim riječima, danas tvrtke u svim zemljama rade ono što su tradicionalno uvijek radile u Japanu - nastoje uspostaviti dugoročne odnose sa svojim dobavljačima. Dobavljači koji sudjeluju u partnerstvu s proizvodnom tvrtkom u mogućnosti su osigurati kvalitetnije inpute i smanjiti stope odbijanja i troškove. Ukoliko postoje problemi s dobavljačima, otvoreni i izravni komunikacijski kanali omogućuju njihovo brzo i učinkovito rješavanje.

Upravljanje zalihama

Kako bi djelotvorno i učinkovito postigla svoje ciljeve, svaka tvrtka mora kontrolirati nadopunjavanje svojih zaliha. Da bi se to postiglo, koristi se sustav ponovnog naručivanja kada se dosegne određena razina zaliha.

Ova vrsta sustava ponovnog naručivanja koristi se za minimiziranje tekućih troškova zaliha i za pružanje dobre razine korisničke usluge (jer smanjuje mogućnost da pravog artikla u nekom trenutku nema na zalihama).

Korištenjem različitih statističkih postupaka, tvrtke obično postavljaju točku ponovne narudžbe na razinu koja jamči dovoljno zaliha između ponovne narudžbe i ispunjenja. U isto vrijeme, obično zadržavaju neke dodatne zalihe "sigurnosne mreže", što im omogućuje da izbjegnu potpuno iscrpljivanje zaliha u nepredviđenim okolnostima. Ovaj takozvani "međuspremnik" ili rezerva pruža tvrtki pouzdanu zaštitu ako postoji veća od uobičajene potražnje za proizvodom ili materijalom između ponovne narudžbe i njezinog ispunjenja ili ako nadopunjavanje zaliha kasni iz nepredviđenih razloga.

Jedan od najjednostavnijih, ali vrlo učinkovitih načina korištenja sustava ponovnog naručivanja kada se dosegne određena razina zaliha je pohranjivanje sljedivog inventara u dva različita spremnika. Istodobno se roba ili materijali uzimaju iz jednog spremnika dok se ne isprazni. U ovom trenutku se radi prenarudžba, a prije nego što se završi, proizvodi se uzimaju iz drugog spremnika. Ako je tvrtka ispravno identificirala potražnju, tada će ponovno naručena roba stići prije nego što se isprazni drugi spremnik i neće biti kašnjenja.

Druga moderna i već vrlo uobičajena metoda prenaručivanja po dostizanju određene razine zaliha temelji se na računalnom upravljanju. U tom slučaju sve prodaje automatski bilježi središnje računalo koje je programirano da pokrene novu proceduru narudžbe kada zaliha dosegne određenu kritičnu razinu. Trenutno mnoge maloprodajne trgovine aktivno koriste takve sustave. Drugi prilično uobičajeni sustav je sustav ponovnog naručivanja nakon određenog vremenskog intervala. U ovom slučaju kontrola zaliha provodi se isključivo na temelju točno definiranog vremenskog faktora.

Kontrola održavanja

Proizvodni dio poslovnog plana također treba naznačiti kako će tvrtka pratiti učinkovitost održavanja. Kako bi potrošačima brzo i učinkovito pružila robu ili usluge, tvrtka mora stvoriti proizvodni sustav koji jamči najučinkovitije korištenje opreme i minimalno vrijeme zastoja. Stoga menadžeri, između ostalog, moraju stalno pratiti kvalitetu održavanja. Značaj i važnost ove djelatnosti u velikoj mjeri ovisi o proizvodnim tehnologijama koje poduzeće koristi. Tako, na primjer, čak i manji kvar na standardnoj montažnoj liniji može otpustiti stotine radnika.

Tri su glavne vrste održavanja u proizvodnim organizacijama. Prije nezgode provodi se preventivno održavanje. Restorativni popravak zahtijeva potpunu ili djelomičnu zamjenu mehanizma ili njegov popravak na licu mjesta odmah nakon kvara. Uvjetni popravak je veliki remont ili zamjena dijelova na temelju rezultata ranijeg tehničkog pregleda.

Treba napomenuti da se potreba za kontrolom održavanja treba uzeti u obzir već u fazi projektiranja opreme. Dakle, ako kvar ili zastoj opreme dovede do ozbiljnih problema u proizvodnom sustavu ili previše košta tvrtku, tada se može povećati pouzdanost mehanizama, alatnih strojeva i drugih alata dodavanjem dodatnih karakteristika dizajnu opreme. U računalne sustave, primjerice, često se u tu svrhu uvode redundantni, redundantni podsustavi. Osim toga, oprema se može dizajnirati od samog početka kako bi buduće održavanje bilo lakše i jeftinije. Treba imati na umu da što je manje komponenti uključeno u opremu, manje dolazi do kvarova i kvarova. Osim toga, preporučljivo je dijelove koji često kvare postaviti na lako dostupno mjesto ili ih čak montirati u zasebne jedinice koje se mogu brzo ukloniti i zamijeniti u slučaju kvara.

Kontrola kvalitete

Kontrola kvalitete je sveobuhvatan program usmjeren na kupca s ciljem stalnog poboljšanja kvalitete proizvodnih procesa tvrtke i proizvoda ili usluga koje pruža. Proizvodni dio poslovnog plana trebao bi naznačiti kako će tvrtka provoditi kontrolu kvalitete.

Ova aktivnost uključuje stalno praćenje kvalitete proizvoda kako bi dosljedno udovoljavali utvrđenim standardima. Kontrola kvalitete mora se provesti nekoliko puta, počevši od početnog unosa inputa u proizvodni sustav poduzeća. I ta se aktivnost treba nastaviti kroz cijeli proizvodni proces i završiti kontrolom gotovih proizvoda ili usluga na izlazu iz proizvodnog sustava. Ovaj postupak također predviđa ocjenu kvalitete u srednjim fazama procesa transformacije; jasno je da što prije identificirate brak, ili neučinkovit, ili dodatni element proizvodnog procesa, manji će biti vaši troškovi za ispravljanje situacije.

Prije provođenja kontrole kvalitete, menadžeri se moraju zapitati treba li 100% proizvedenih dobara (ili usluga) biti testirano ili se uzorci mogu izostaviti. Prva opcija testa prikladna je ako je trošak stalne evaluacije vrlo nizak ili ako su posljedice statističke pogreške izuzetno ozbiljne (na primjer, ako tvrtka proizvodi složenu medicinsku opremu). Statističko uzorkovanje je jeftinije i ponekad jedina opcija kontrole kvalitete koja ima ekonomskog smisla.

Selektivna kontrola pri prihvaćanju sastoji se od procjene materijala ili robe koju je tvrtka kupila ili proizvela; to je oblik proaktivne ili povratne kontrole. U tom slučaju uzima se određeni uzorak, nakon čega se na temelju rezultata analize tog uzorka, temeljem procjene rizika, donosi odluka o prihvaćanju ili odbijanju cijele serije.

Procesna kontrola je postupak u kojem se provodi uzorkovanje u procesu pretvaranja inputa u robu ili usluge, čime se utvrđuje je li sam proces proizvodnje izmakao kontroli. Kod ove vrste kontrole često se koriste statistički testovi pomoću kojih se u različitim fazama proizvodnog procesa utvrđuje koliko su odstupanja izašla iz prihvatljive razine kvalitete. Budući da se niti jedan proizvodni proces ne može smatrati savršenim, a neka manja odstupanja su jednostavno neizbježna, takvi testovi omogućuju tvrtki da na vrijeme identificira ozbiljne probleme, tj. pitanja kvalitete koja tvrtke moraju odmah riješiti.

Alati za kontrolu proizvodnje

Očito je da je uspjeh svake organizacije uvelike posljedica njezine sposobnosti da učinkovito i djelotvorno proizvodi robu ili pruža usluge. Ova se sposobnost može ocijeniti korištenjem niza metoda kontrole proizvodnje.

Kontrola proizvodnje, u pravilu, sastoji se u praćenju proizvodnih aktivnosti organizacije ili zasebne jedinice kako bi se osigurala njihova usklađenost s prethodno sastavljenim rasporedom. Kontrola proizvodnje koristi se za utvrđivanje sposobnosti dobavljača da osiguraju odgovarajuću kvalitetu i količinu zaliha po najnižoj cijeni, kao i za praćenje kvalitete proizvedenih proizvoda kako bi se osiguralo da zadovoljavaju utvrđene standarde i za provjeru stanja proizvodne opreme. Već smo raspravljali o osnovnim aspektima kontrole proizvodnih operacija, ali dva najvažnija alata za kontrolu proizvodnje – kontrolna karta TQM-a i ekonomski model količine narudžbe – zaslužuju detaljniji pregled.

TQM kontrolne karte

Treba imati na umu da učinkovita kontrola kvalitete, o kojoj smo gore govorili, nije usmjerena samo na proizvodnju kvalitetnih proizvoda ili pružanje kvalitetnih usluga. Kako bi osigurale visoku kvalitetu i samih proizvoda i procesa kojima se proizvode, tvrtke moraju kontrolirati sve aspekte svog proizvodnog sustava. Moderne tvrtke ostvaruju ovaj zadatak pomoću alata poznatog kao TQM kontrolna karta.

TQM kontrolna karta učinkovit je alat za kontrolu proizvodnje. U biti, radi se o grafu koji označava statistički utvrđene gornje i donje kontrolne granice te prikazuje rezultate mjerenja za izvještajno razdoblje. Kontrolne karte vizualno pokazuju je li proizvodni proces izašao izvan zadanih kontrolnih granica. Sve dok su rezultati provjera u različitim fazama proizvodnog procesa unutar određenog prihvatljivog raspona, smatra se da je sustav pod kontrolom (slika 3). Ako su rezultati mjerenja izvan utvrđenih granica, tada se odstupanja smatraju neprihvatljivima. Kontinuirani napori za poboljšanje kvalitete trebali bi suziti raspon između gornje i donje granice kontrole tijekom vremena jer uklanjaju najčešće uzroke odstupanja.

Riža. 3. Primjer kontrolne karte

Prilikom izrade takvog rasporeda potrebno je prije svega uzeti u obzir da u svakom proizvodnom procesu mogu postojati dva izvora odstupanja. Prva od njih je nepredvidljivost, zbog koje se mogu pojaviti odgovarajuća odstupanja. Takva su odstupanja moguća u svakom procesu i nemoguće ih je kontrolirati bez temeljnih promjena u samom procesu. Drugi izvor su neslučajne okolnosti. Takva se odstupanja mogu identificirati i podliježu kontroli. Jasno je da se pomoću kontrolnih karata identificiraju upravo takvi uzroci odstupanja.

Kontrolni dijagrami temelje se na nekim osnovnim statističkim konceptima, uključujući dobro poznatu normalnu distribuciju (koja kaže da su odstupanja obično raspoređena u krivulji u obliku zvona) i standardnu ​​devijaciju (mjera varijabilnosti u skupini brojeva). Prilikom izrade kontrolne karte, gornja i donja granica određuju se stupnjem odstupanja koji se smatra prihvatljivim. Prema zakonu normalne distribucije, oko 68% skupa vrijednosti nalazi se u rasponu od +1 do -1 indikatora standardne devijacije. (Kako se veličina uzorka povećava, distribucija uzorkovanja postaje sve normalnija.) S 95% vrijednosti koje leže između +2 i -2 standardne devijacije. U procesu kontrole proizvodnih operacija ograničenja se obično postavljaju u rasponu od tri standardna odstupanja; to znači da 97,5% vrijednosti mora biti unutar kontrolnog raspona (slika 4).

Riža. 4. Primjer kontrolnog dijagrama s kontrolnim rasponom od tri standardna odstupanja

Ako je srednja vrijednost uzorka izvan kontrolnog raspona, tj. je iznad svoje gornje granice ili ispod svoje donje granice, to znači da je proizvodni proces, očito, izvan kontrole i tvrtka mora učiniti sve što je u njenoj moći kako bi identificirala uzroke problema.

Model EOQ

Već smo rekli da je kontrola zaliha poduzeća najvažniji aspekt kontrole proizvodnje. Ulaganja poduzeća u te rezerve obično su značajna; stoga svaka organizacija nastoji što preciznije odrediti koliko treba naručiti nove robe i materijala i koliko često to treba činiti. U tome im pomaže takozvani EOQ model.

Model ekonomske količine narudžbe (EOQ) dizajniran je za određivanje količine artikala koje treba naručiti kako bi se zadovoljila predviđena potražnja i minimizirali troškovi držanja i nabave zaliha.

Korištenjem EOQ modela minimiziraju se dvije vrste troškova - izvršenje narudžbe i operativni troškovi. Povećanjem količine narudžbi povećava se i prosječan broj zaliha, a sukladno tome rastu i tekući troškovi njihova održavanja. Međutim, slanje velikih narudžbi znači manje narudžbi, a time i smanjenje troškova njihovog ispunjavanja. Najniži ukupni troškovi i, sukladno tome, najekonomičnija veličina narudžbe promatraju se na dnu krivulje ukupnih troškova. Ova točka, u kojoj su troškovi ispunjenja narudžbe i tekući troškovi jednaki, naziva se najekonomičnijom točkom veličine narudžbe. Za izračun ovog pokazatelja potrebni su sljedeći podaci: prognozirane potrebe zaliha za određeno buduće razdoblje (D); trošak izdavanja jedne narudžbe (OS); troškovi ili nabavna cijena (V) i tekući troškovi povezani sa skladištenjem i obradom cjelokupnog volumena zaliha, u postocima (CC). Sa svim ovim podacima možete koristiti standardnu ​​EOQ formulu:

Međutim, treba imati na umu da korištenje EOQ modela pretpostavlja da su potreba i vrijeme isporuke narudžbe točno poznati i konstantni. U protivnom se ne smije koristiti. Tako, primjerice, općenito nije primjenjivo za određivanje volumena narudžbe dijelova koji se koriste u proizvodnom procesu, budući da oni, u pravilu, dolaze sa skladišta u velikim i neujednačenim partijama. Ali znači li to da je EOQ model beskoristan za proizvodne tvrtke? Nikako. Može se koristiti za određivanje optimalnog troška i prepoznavanje potrebe za promjenom veličine lota narudžbe. No, treba priznati da se složeniji modeli koriste za određivanje veličine parcela u uvjetima povremenih potreba iu drugim nestandardnim situacijama.

Suvremeni aspekti proizvodnje

Kada pripremate proizvodni dio poslovnog plana, važno je imati na umu suvremenu stvarnost proizvodnog sektora. Danas se tvrtke suočavaju s mnogim od najtežih zadataka povezanih s povećanjem produktivnosti. Trebali bi nastojati maksimizirati dobrobiti novih tehnologija, implementirati opisani koncept TQM-a; certificirati svoje proizvode dobivanjem certifikata ISO 9000; stalno smanjivati ​​zalihe; izgraditi partnerstvo s dobavljačima; ostvariti konkurentsku prednost fleksibilnošću i brzim odgovorom na promjene u potražnji itd. Stoga bi tvrtka u svom poslovnom planu trebala prikazati kako će se svi ti zadaci obavljati.

Tehnologija

Sve veća konkurencija na većini tržišta tjera proizvođače da potrošačima isporučuju sve kvalitetnije proizvode po sve nižim cijenama, a da im pritom značajno skraćuju vrijeme dolaska na tržište. Dva čimbenika pridonose ubrzanju procesa razvoja novih vrsta proizvoda: usmjerenost tvrtke na skraćivanje razvojnog ciklusa i učinkovitost ulaganja u nove tehnologije.

Jedan od najučinkovitijih alata kojima moderni proizvođači skraćuju vrijeme potrebno za iznošenje novih proizvoda i usluga na tržište je integrirana automatizacija proizvodnje (Computer Integrated Manufacturing - CIM). CIM je rezultat kombinacije strateškog poslovnog plana tvrtke i plana proizvodnje s računalnim softverom. Temelji se na tehnologijama računalno potpomognutog dizajna (CAD) i računalno potpomognute proizvodnje (CAM). Kao rezultat pojave i široke distribucije svih vrsta alata za automatizaciju, stari način razvoja proizvoda je beznadno zastario. Uz pomoć računalne tehnologije, koja omogućuje vizualni prikaz grafičkih objekata, dizajneri dizajniraju nove proizvode puno brže i učinkovitije nego prije. Automatizirana proizvodnja omogućena je korištenjem računala u vođenju proizvodnog procesa. Dakle, numerički upravljani strojevi mogu se programirati za proizvodnju novih modela u samo nekoliko sekundi.

Prema riječima stručnjaka, daljnjim usavršavanjem CIM tehnologije osigurat će se kontinuitet cijelog proizvodnog ciklusa. Ako se svaka faza, od narudžbe sirovina do otpreme gotovih proizvoda, može prikazati u obliku numeričkih pokazatelja i obraditi na računalu, tvrtke će moći vrlo brzo reagirati na sve promjene na tržištu. Oni mogu napraviti stotine promjena u projektu u roku od nekoliko sati, brzo se prilagoditi širokom rasponu varijacija proizvoda i proizvesti vrlo male serije. Organizacija koja koristi integriranu automatizaciju proizvodnje neće morati zaustavljati proizvodnu traku i trošiti dragocjeno vrijeme na zamjenu kalupa za prešu ili druge opreme za proizvodnju novog standardnog ili nestandardnog proizvoda. Jednom promjenom računalnog programa, koja traje nekoliko sekundi, proizvodni proces se u potpunosti obnavlja.

Najvažniji uvjet za učinkovito poslovanje suvremenih poduzeća je stalno ažuriranje tehnologije, uz pomoć koje se ulazni tok sirovina pretvara u tok gotovih proizvoda. Velike tehnološke promjene obično uključuju automatizaciju proizvodnje, o čemu smo već govorili, kao i uvođenje nove opreme, alata ili metoda rada te informatizaciju.

No, po svemu sudeći, najznačajnija tehnološka promjena posljednjih godina bila je univerzalna informatizacija. Većina današnjih organizacija razvila je sofisticirane informacijske sustave. Primjerice, mnogi trgovački lanci koriste skenere spojene na računala, uz pomoć kojih možete trenutno dobiti potpunu informaciju o proizvodu koji vas zanima (njegovu cijenu, šifru i sl.). I naravno, danas nećete naći niti jedan ured koji ne koristi računalnu tehnologiju.

Implementacija TQM-a

Trenutačno su mnoge tvrtke već implementirale filozofiju TQM-a. Ideja potpunog upravljanja kvalitetom ne pokriva samo velike, već i male tvrtke i poduzeća. TQM (total quality management) koncept je koji podrazumijeva sudjelovanje svih zaposlenika tvrtke u poboljšanju kvalitete proizvoda i usluga, optimizaciji proizvodnih procesa i upravljanja itd.

Nažalost, mora se priznati da nisu svi napori usmjereni na implementaciju koncepata TQM-a bili uspješni. Istraživanja u ovom području ne potvrđuju da tvrtke koje su dosljedno implementirale TQM postižu bolje rezultate od tvrtki koje nisu. Postoji niz čimbenika koji mogu značajno smanjiti učinkovitost TQM-a. Konkretno, istraživači su otkrili da uspjeh primjene nekih od temeljnih koncepata TQM-a - na primjer, korištenje timova, benchmarking, dodatna obuka i osnaživanje zaposlenika - uvelike ovisi o trenutnom učinku tvrtke.

Iz tehnološke perspektive, koncept TQM-a usredotočen je na razvoj fleksibilnih procesa koji su dizajnirani da podrže stalno poboljšanje kvalitete. Činjenica je da zaposlenici koji su usvojili TQM filozofiju stalno traže što se može poboljšati ili ispraviti, pa se radni procesi trebaju lako prilagođavati stalnim promjenama. U tom smislu, za uspješnu implementaciju TQM programa, tvrtka mora stalno usavršavati vještine svog osoblja. Svojim zaposlenicima treba pružiti priliku za stjecanje i razvoj vještina u područjima kao što su rješavanje problema, donošenje odluka, pregovaranje, statistička analiza i timski rad. Zaposlenici ovih tvrtki moraju biti sposobni analizirati i tumačiti podatke, a tvrtke bi trebale svojim radnim timovima pružiti sve potrebne informacije o kvaliteti svojih proizvoda, posebice o stupnju oštećenja, odbačenosti, otpada itd. Također moraju informirati osoblje o mišljenjima potrošača, dati im informacije potrebne za izradu rasporeda kontrola i raditi s njima. I, naravno, struktura organizacije mora osigurati radnim timovima dovoljno ovlasti za kontinuirano poboljšanje proizvodnih operacija.

Reinženjering

Reinženjering je izraz za radikalnu promjenu svih ili dijela radnih procesa poduzeća u svrhu povećanja produktivnosti i poboljšanja financijskih rezultata. U procesu reinženjeringa, struktura, tehnologije i osoblje tvrtke prolaze kroz velike promjene, budući da se u ovom slučaju metode rada u organizaciji revidiraju gotovo od nule. Tijekom reinženjeringa, menadžeri stalno postavljaju pitanja: "Kako se drugačije ovaj proces može poboljšati?" ili "Koji je najbolji način da se ovaj radni zadatak završi brže i bolje?" itd.

Bez obzira na to je li potreba za promjenom uzrokovana fluktuirajućom potražnjom, promjenjivim ekonomskim uvjetima ili promjenom strateškog smjera organizacije, osoba koja se odluči na reinženjering prvo mora procijeniti učinkovitost rada ljudi i kvalitetu interakcije između ljudi unutar organizacije. Nakon kritičke procjene radnih procesa, tvrtka počinje tražiti načine za poboljšanje produktivnosti i kvalitete proizvoda: započinje implementaciju TQM programa, mijenja organizacijsku kulturu ili provodi druge promjene. No, u svakom slučaju, bit reinženjeringa je da tvrtka u potpunosti napusti stari način rada i odluči radikalno promijeniti tijek rada.

Možda se pitate: nije li izraz "reinženjering" sinonim za TQM? Ni u kom slučaju! Iako su oba ova procesa usmjerena na uvođenje promjena u organizaciju, njihovi ciljevi i sredstva potpuno su različiti. TQM program temelji se na ideji kontinuirane, postupne promjene. To znači kontinuirano poboljšanje učinka organizacije koja općenito dobro posluje. Osim toga, TQM se provodi odozdo prema gore, a glavni naglasak je na sudjelovanju zaposlenika u donošenju odluka vezanih uz planiranje i provedbu ovog programa. A reinženjering je radikalna promjena u načinu na koji organizacija djeluje. Ovaj proces uključuje temeljne promjene i potpuno restrukturiranje metoda rada. Aktivnosti reinženjeringa pokreće vrhovni menadžment tvrtke, no kada se taj proces završi, gotovo svi zaposlenici obično dobivaju veće ovlasti na svojim radnim mjestima.

Karakteristična značajka reinženjeringa je da morate krenuti od nule i ponovno razmisliti i ponovno izgraditi cijelu shemu rada, tj. struktura svih procesa rada. Tradicionalni, dobro poznati načini i metode odmah se isključuju. Drugim riječima, poduzeće u potpunosti odustaje od postupne transformacije proizvodnog sustava, jer se radikalno mijenjaju načini i metode kojima će poduzeće proizvoditi robu ili pružati usluge. Izmišljaju se i implementiraju potpuno novi radni procesi i operacije. U reinženjeringu ono što je bilo prije nikako ne bi trebalo poslužiti ni kao polazište, jer reinženjering je radikalna, temeljna promjena u samim temeljima organizacije. Unatoč značajnom stresu i sve većoj neizvjesnosti osoblja, koji obično prate proces reinženjeringa, on je sposoban dati izvrsne rezultate.

ISO standardi

Kako bi otvoreno i jasno pokazale svoju predanost poboljšanju kvalitete, moderne organizacije nastoje postići ISO certifikat. Koja je njegova bit? To su standardi upravljanja kvalitetom kojima se vode tvrtke diljem svijeta. Oni pokrivaju doslovno sve: od pravila za sastavljanje ugovora do razvoja proizvoda i njihove nabave. ISO standarde postavlja Međunarodna organizacija za standardizaciju i koriste se kao međunarodno mjerilo za usporedbu tvrtki koje posluju na globalnom tržištu. Činjenica da tvrtka posjeduje certifikat pokazuje da je razvila i implementirala učinkovit sustav upravljanja kvalitetom.

Certifikati kvalitete sada se dodjeljuju malim prodajnim i konzultantskim tvrtkama, softverskim tvrtkama, gradskim komunalnim poduzećima, pa čak i nekim financijskim i obrazovnim institucijama.

Međutim, treba imati na umu da, iako certifikat daje tvrtki puno prednosti i značajno jača njen konkurentski položaj, glavni cilj tvrtke trebao bi biti proces poboljšanja kvalitete svojih proizvoda ili usluga. Drugim riječima, dobivanje certifikata ne bi trebalo biti samo sebi svrha; da bi se to postiglo, tvrtka mora kreirati radne procese i proizvodni sustav koji će omogućiti svim zaposlenicima da svoj posao obavljaju s dosljedno visokom kvalitetom.

Smanjenje zaliha

Kao što smo rekli, vrlo značajan dio imovine većine poduzeća čine zalihe. Tvrtke koje uspiju znatno smanjiti svoje razine zaliha—tj. sirovina, poluproizvoda i gotovih proizvoda na zalihama, mogu značajno smanjiti troškove njihovog skladištenja i time povećati njihovu produktivnost. Kako poduzeće namjerava riješiti ovaj problem također bi trebalo biti prikazano u proizvodnom dijelu poslovnog plana.

Moderne tvrtke ovaj problem shvaćaju vrlo ozbiljno. Posljednjih godina menadžeri u svim zemljama aktivno traže načine poboljšanja učinkovitosti upravljanja zalihama. Stoga, u fazi unosa, nastoje poboljšati informativnu vezu između internih planova proizvodnje i projicirane potražnje kupaca. Od marketing menadžera se sve više traži točna i ažurna informacija o budućim količinama prodaje, koje se zatim kombiniraju sa specifičnim podacima o proizvodnim sustavima tvrtke i kao rezultat određuju optimalni obujam proizvodnje koji može zadovoljiti postojeću potražnju. Sustavi planiranja proizvodnih resursa najbolje odgovaraju ovoj funkciji.

Danas tvrtke diljem svijeta aktivno eksperimentiraju s još jednom tehnikom koja se već duže vrijeme uspješno koristi u Japanu, a zove se Just-In-Time (JIT) sustav. Prema ovom sustavu, roba i materijali se isporučuju proizvođaču u točnom trenutku kada su potrebni u procesu proizvodnje, umjesto da se skladište u skladištu. Krajnji cilj implementacije JIT sustava je potpuno se riješiti skladišta sirovina kroz što precizniju koordinaciju procesa proizvodnje i procesa nabave. Ako takav sustav radi učinkovito, proizvođaču pruža značajne prednosti: smanjene zalihe, smanjeno vrijeme postavljanja opreme, ubrzane cikluse pretvorbe proizvoda, smanjeno vrijeme proizvodnje, oslobođen proizvodni prostor, a često čak i poboljšanu kvalitetu proizvoda. Naravno, da bi se sve to postiglo, potrebno je pronaći dobavljače koji će na vrijeme isporučiti kvalitetan materijal.

Međutim, treba imati na umu da ne može svaki proizvođač koristiti JIT sustav. Dakle, za njegovu provedbu potrebno je da se dobavljači nalaze u blizini poduzeća kupca i da isporučuju materijale bez nedostataka. Ovaj sustav također zahtijeva pouzdane prometne veze između dobavljača i proizvođača, učinkovite metode zaprimanja, obrade i distribucije materijala te pažljivo planiranje proizvodnog procesa. Ako su svi ovi uvjeti ispunjeni, JIT će značajno smanjiti troškove skladišta tvrtke.

Outsourcing i druge vrste partnerstva s dobavljačima

Proizvodni dio poslovnog plana također bi trebao naznačiti kako tvrtka namjerava raditi s dobavljačima i poboljšati učinkovitost ovog procesa. Kao što je već spomenuto, jedno od najvažnijih područja u proizvodnom sektoru posljednjih godina bio je stalan trend prema stvaranju partnerstava između proizvođača i dobavljača. Treba napomenuti da se, među ostalim, često radi o prijenosu rada, kada proizvođači, u nastojanju da smanje visoke troškove rada, prenose proces proizvodnje nekih dijelova i komponenti na svoje dobavljače, koji ih mogu proizvesti po nižoj cijeni. trošak. Taj se odnos naziva outsourcing.

Danas su savezi između proizvođača i dobavljača postali mnogo bliži i jači. Dobavljači su sve više uključeni u proizvodni proces proizvođača proizvoda. Mnoge operacije koje su prije bile isključivo odgovornost proizvođača sada obavljaju njihovi glavni dobavljači, tj. dolazi do prijenosa dijela posla na treće izvođače. Istodobno, proizvođači sve više igraju ulogu "dirigenta" i ograničavaju se samo na koordinaciju aktivnosti različitih dobavljača. Prema mišljenju stručnjaka, trend snažnog i bliskog partnerstva između dobavljača i proizvođača nastavit će se iu budućnosti, budući da potonji neprestano traže nove izvore konkurentske prednosti na globalnom tržištu, a jedan od tih izvora su bliski odnosi s dobavljačima.

Fleksibilnost kao konkurentska prednost

U današnjem poslovnom svijetu koji se brzo mijenja, tvrtke koje se ne mogu brzo prilagoditi promjenama osuđene su na propast. Budući da je ta sposobnost omogućena fleksibilnošću proizvodnog procesa, mnoge organizacije aktivno razvijaju i implementiraju fleksibilne proizvodne sustave.

Suvremene tvornice i pogoni često nalikuju scenama iz znanstvenofantastičnog filma u kojem kolica na daljinsko upravljanje prevoze izratke do kompjuteriziranih obradnih centara. Roboti automatski mijenjaju položaj obradaka, a stroj, manipulirajući stotinama alata, obradak pretvara u gotov dio. Svake minute i pol s proizvodne trake izlazi gotov proizvod, nešto drugačiji od prethodnih. U radnji nema radnika niti konvencionalnih strojeva. Za promjenu matrica ili alata nisu potrebni skupi zastoji. Jedan moderni stroj sposoban je proizvesti desetke, pa čak i stotine vrlo različitih dijelova, izrađujući ih bilo kojim programiranim redoslijedom.

Jedinstvena značajka agilnih proizvodnih sustava je integracija računalno potpomognutog dizajna, inženjeringa i procesa proizvodnje, omogućujući tvornicama proizvodnju malih, prilagođenih serija po cijenama koje su prije bile moguće samo uz masovnu proizvodnju.

Kao rezultat upotrebe fleksibilnih proizvodnih sustava, ekonomija razmjera zamijenjena je ekonomijom širine. Organizacije više ne moraju proizvoditi tisuće identičnih proizvoda kako bi smanjile svoje jedinične troškove. Da bi prešli na puštanje novog proizvoda, ne trebaju mijenjati strojeve i opremu, već samo izvršiti izmjene u računalnom programu.

Brzina kao konkurentska prednost

Poznato je da tvrtka koja je sposobna brzo se razvijati i na tržište plasirati nove proizvode i usluge osigurava sebi značajnu konkurentsku prednost. Potrošači preferiraju određenu tvrtku, ne samo zato što su njeni proizvodi ili usluge jeftiniji, imaju originalan dizajn ili su visoke kvalitete, već često zato što visoko cijene priliku da ih dobiju što je prije moguće. Mnogo je primjera tvrtki koje su postigle značajan uspjeh u smanjenju vremena potrebnog za dizajn i proizvodnju dobara i usluga. Kako bi ubrzale proizvodni proces i povećale pritisak na konkurente, mnoge organizacije diljem svijeta nastoje smanjiti birokratska ograničenja i pojednostaviti svoje organizacijske strukture; stvaraju složene radne grupe, restrukturiraju prodajnu strukturu, koriste JIT metode, CIM sustave, fleksibilne proizvodne sustave itd. I sve to treba odražavati u proizvodnom planu, naznačujući koje mogućnosti imate na raspolaganju da ubrzate ciklus iznošenja novih proizvoda ili usluga na tržište.

Poduzetnici koji se bave proizvodnjom robe ili pružanjem usluga posebnu pozornost trebaju obratiti na dio poslovnog plana koji je posvećen planiranju proizvodnje. Primjer plana proizvodnje u poslovnom planu treba formirati na temelju predviđanja prodaje proizvoda ili pružanja usluga. Što je ovaj odjeljak detaljniji, to su veće šanse za privlačenje ulagača u posao.

Početak razvoja

Prije početka izrade plana proizvodnje u poslovnom planu, potrebno je razjasniti radi li poduzeće ili je u fazi stvaranja. To je pitanje koje prije svega zanima investitore. Ako se poduzeće tek stvara, investitori mogu sumnjati u isplativost ulaganja novca. Kako bi se izbjegle moguće pogreške, potrebno je pravilno staviti naglaske prilikom izrade plana proizvodnje.

Osnovni momenti:

1. Plan proizvodnje se u pravilu piše pomoću plana prodaje. Plan proizvodnje treba biti u potpunosti opisan. Bolje je to organizirati uz pomoć kalendarskog plana i uključiti u njega predviđanja tekućih aktivnosti, potrebno financiranje.
2. Opisuju se bitni trenuci tehnološkog procesa od trenutka nabave materijala do prodaje gotovog proizvoda. Potrebno je razmišljati o tome kako će se tehnologije poboljšati i što će za to biti potrebno.
3. Analizira se potražnja za proizvodima i uslugama. Potrebno je razmotriti pitanja vezana uz izglede korištene tehnologije. U idealnom slučaju, trebao bi biti napredniji od potencijalnih konkurenata.
4. Razmatraju se pitanja vezana uz opskrbu materijalima i komponentama, jer u većini slučajeva o njima ovisi stalnost korištenih tehnologija.
5. Postoji određivanje potrebe za prostorom za smještaj opreme, skladišne ​​opreme. Bilježi se položaj proizvodnih pogona i njihov sastav.
6. Navedene su materijalne vrijednosti koje poduzeće posjeduje i kako će se potrebni materijali isporučivati ​​u budućnosti. Ako korišteni materijali zahtijevaju posebne uvjete za prijevoz i skladištenje, treba opisati kako su ti uvjeti zadovoljeni, koja se kontrola kvalitete primjenjuje.
7. Procjenjuju se pokazatelji uporabljivosti koji su određeni količinom vremena i ljudskih resursa potrebnih za proizvodnju. Pokazatelji utječu na visinu dobiti, a upravo taj trenutak u većoj mjeri brine mnoge investitore.

Ovo su bitne točke na koje treba obratiti posebnu pozornost. Naravno, za ispravnu izradu plana proizvodnje potrebno je iskustvo u području proizvodnje robe i pružanja usluga. Ako se proizvodnja kreće od nule, kako u smislu znanja, tako iu smislu rada općenito, pri izradi proizvodnog plana u poslovnom planu treba koristiti primjere drugih poduzeća, učeći iz njihovog iskustva najkorisnije.

Kako prepoznati glavne tehnološke procese

Prilikom odabira tehnoloških procesa pozornost treba obratiti ne samo na savršenstvo opreme, već i na dostupnost njezine upotrebe u različitim uvjetima rada poduzeća.

Za točniju analizu možete koristiti sljedeće izvore podataka:

1. Tehničke karakteristike opreme. Na primjer, možete koristiti službene web stranice proizvođača, objektivne recenzije potrošača itd.
2. Procjena rada analoga koji se koriste u poduzećima istog profila.

Prilikom odabira opreme obratite pozornost na prednosti njenog rada:

• izdržljivost;
• dostupnost servisnih centara koji se nalaze u blizini;
• svestranost.

Proizvodni dio također treba uključivati ​​izračun potrebe za količinom uredske opreme potrebne za normalno funkcioniranje tijeka rada.

Opravdanost prostora

Prilikom odabira prostora za proizvodnju obratite pozornost na sljedeće točke:

• Sposobnost ispunjavanja zahtjeva proizvodnje i zaštite od požara.
• Dostupnost prostora za skladišta.
• Mogućnost postavljanja ventilacije, klimatizacije, vodovoda i kanalizacije.
• Prisutnost grijanja u zgradi.

Zajedno s razvojem proizvodnog plana, potrebno je izraditi plan lokacije opreme, uzimajući u obzir moguće proširenje proizvodnje u budućnosti.

Izbor prijevoza

Plan proizvodnje poslovnog plana trebao bi uključivati ​​mogućnosti odabira unutarnjeg i vanjskog prijevoza.

Unutarnji transport:

• utovarivači i transporteri;
• manipulatori koji djeluju na području poduzeća.

Odabir internog transporta treba se odvijati istovremeno s izborom opreme i tehnoloških procesa.

Vanjski transport koristi se za dopremu materijala i odvoz gotovih proizvoda na tržište za prodaju. Bolje je uzeti ovu vrstu prijevoza za dugoročni najam - njegova kupnja je neprofitabilna, jer zahtijeva zasebno parkirno mjesto, potrošni materijal, rezervne dijelove i osoblje za održavanje. Stjecanje vlasništva nad vanjskim prijevozom povoljno je za veća poduzeća.

Prognoza troškova

Prilikom izrade plana proizvodnje potrebno je propisati moguće troškove koji će morati nastati tijekom planiranja tijeka rada:

Privlačenje osoblja

Pri izradi plana proizvodnje mora se voditi računa o uvjetima rada radnika, plaćanju i poticajima za učinkovitost. Bonusi i drugi dodaci mogu biti uključeni u troškove. Prilikom proširenja proizvodnje možda će biti potrebno povećati kvalifikacije osoblja. U tom slučaju planiranje treba uključiti troškove obuke.

Izrada proizvodnog plana u poslovnom planu složen je i dugotrajan zadatak koji zahtijeva posebnu pozornost i posebna znanja iz različitih područja. Ako je moguće, ljudi koji razumiju inženjerska, tehnička i ekonomska pitanja trebaju biti uključeni u razvoj projekta.

Posao od nule - kako napisati poslovni plan: Video

U kojem su glavni proizvodni pokazatelji i obujam prodaje proizvoda, varijabilni i fiksni troškovi, plan osoblja, troškovi amortizacije stalnih proizvodnih sredstava, zahtjevi za organizaciju proizvodnog procesa i glavne tehničke i ekonomske karakteristike proizvodnje, specijalizirane opreme i tehnologija korišteni se smatraju.

U ovom odjeljku detaljno je opisan način na koji se planira uspostaviti proizvodnja i prodaja proizvoda, uz naznaku problematike i uskih grla na koje treba obratiti posebnu pažnju te načina (metoda) za njihovo prevladavanje. Plan proizvodnje odražava sljedeće karakteristike organizacije tehnološkog procesa proizvodnje:

Opći tehnički i organizacijski zahtjevi za proizvodnju.

Razmatra opće zahtjeve dizajna za organizaciju proizvodnog mjesta, popis proizvodne glavne i pomoćne opreme potrebne za nabavu, zahtjeve za korištene tehnologije.

1. Ukupna površina, zoniranje i tehničke karakteristike proizvodnog mjesta, odraz projektnih procjena za novu industrijsku i inženjersku izgradnju (ako je potrebno).

2. Popis glavne i pomoćne tehnološke opreme potrebne za nabavu, s naznakom naziva, serije i robne marke, količine, cijene po jedinici opreme, dobavljača i njegovih podataka za kontakt, ukupnih troškova za nabavu tehnološke opreme.

3. Korištene proizvodne tehnologije (njihova dostupnost, patentna zaštita, pouzdanost, performanse i druge karakteristike).

Opis proizvodnog procesa i troškova.

Ovaj dio plana proizvodnje uključuje obračun potreba za sirovinama i materijalima, plan proizvodnje i prodaje proizvoda, obračun fiksnih i varijabilnih troškova proizvodnje i obračun amortizacije.

1. Potreba i uvjeti nabave sirovina, materijala i komponenti. Glavne karakteristike opskrbe proizvodnog procesa sirovinama također se odražavaju u tabelarnom obliku u kojem su naznačene vrste sirovina (komponente, poluproizvodi), cijena po jedinici sirovina, glavni dobavljači i njihovi kontakt podaci. količine koje su izravno potrebne za proizvodnju određene količine proizvoda. To se radi kako bi se osigurala prijenosna zaliha sirovina. Vrijednost proizvodne zalihe opravdana je njezinim normativom koji predstavlja prosječnu zalihu materijala tijekom godine u danima njegove prosječne dnevne potrošnje, a izračunava se na kraju godine kao prijenosna zaliha. Veličina prijenosnih zaliha ovisi o veličini potrebe za različitim vrstama materijala i sezonskosti njihove zalihe u skladu s Uredbom Saveznog ureda za insolventnost (stečaj) od 5. prosinca 1994. br. 98-r. „O standardnom obrascu plana financijskog oporavka poduzeća (poslovnog plana)” određuje se formulom:

gdje je: T - veličina prijenosne zalihe;

Q - potreba za odgovarajućim materijalom, priroda. jedinice;

M - stopa prijenosa zaliha, dani;

D je broj dana planskog razdoblja.

Stopa prijenosnih zaliha određena je zbrojem prosječnih, tekućih i sigurnosnih zaliha.

2. Tablični prikaz obujma proizvodnje i prodaje proizvoda, s naznakom prodajne cijene proizvoda i prihoda od prodaje. Brojne tehnike poslovnog planiranja također uključuju porez na dodanu vrijednost kao dio ukupnih prihoda od prodaje u ovom tabelarnom obliku Plana proizvodnje. Ovo je glavna tablica unutar ovog dijela poslovnog plana.

Potencijalnom investitoru (strateškom partneru) u planu proizvodnje posebno će biti zanimljiva tablica koja prikazuje dinamiku proizvodnje i prodaje proizvoda, kao i prihode od prodaje, stoga ovaj tablični obrazac mora biti dovoljno detaljan.

Vremenski horizont za odražavanje plana proizvodnje i plana prodaje obično je jednak punom razdoblju povrata investicijskog projekta. No, na zahtjev investitora, može se malo povećati ako je cilj modeliranje raspodjele i reinvestiranja dobiti nakon što se projekt isplati.

3. Kalkulacija fiksnih i varijabilnih troškova proizvodnje. U planu proizvodnje potrebno je dati predračun troškova proizvedenih proizvoda, koji predstavlja obračun troškova za pojedine vrste proizvedenih i prodanih proizvoda. Obračun troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda može se provesti prema proširenoj shemi na temelju postojećih normi za troškove sirovina, sastavnih materijala i poluproizvoda za proizvodnju jedinice proizvodnje. Konsolidirani troškovnik proizvodnje i prodaje proizvoda uključuje troškovne stavke koje se odnose na trošak proizvodnje, bez njihovog raščlanjivanja na fiksne i izravne troškove, kao i stanje neposlovnih transakcija.

Zbirni troškovnik se temelji na planu proizvodnje i prodaje proizvoda i opisuje ukupne troškove svih proizvedenih proizvoda, kao i troškove svake pojedine vrste proizvoda. Tako se troškovnik može detaljizirati za pojedine vrste proizvoda.

Sastav troškova i njihova klasifikacija moraju biti u skladu s Uredbom Vlade Ruske Federacije od 05. kolovoza 1992. br. 552 „O odobrenju Uredbe o sastavu troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda (radova, usluga) uključenih u cijeni koštanja, te o postupku stvaranja financijskih rezultata koji se uzimaju u obzir pri oporezivanju - zhenie dobiti. Oni su sljedeći:

OBIM PRODAJE, UKUPNO

COST, TOTAL, uključujući:

2. materijala i pribora

3. gorivo

4. električne i toplinske energije

5. platni spisak

6. razgraničenja na plaću

7. BPF amortizacija

9. ostali rashodi

10. usluga kredita (kamate)

UKUPNA BILANCA NEPRODAJNIH OPERACIJA, uključujući:

11. Prihodi središnje banke

12. prihod od najma

13. porez na imovinu

14. porez na zemlju

15. ostali prihodi i rashodi

BILANČNA DOBIT

16. Porez na dohodak

17. Ostali porezi i davanja iz dobiti

NETO DOBIT

Pri korištenju programskih alata za izradu poslovnog plana troškovnik se dijeli na dva tabelarna oblika - obračun fiksnih (općih) troškova i obračun varijabilnih (izravnih) troškova proizvodnje i prodaje proizvoda.

4. Obračun amortizacije za obnovu stalnih proizvodnih sredstava ubraja se u ukupne (fiksne) troškove proizvodnje i prodaje proizvoda. U izračune za projekt mogu se uključiti različiti oblici amortizacije dugotrajne proizvodne imovine:

Linearna amortizacija - početni trošak dugotrajne imovine plaća se ravnomjerno tijekom cijelog vijeka trajanja opreme;

Ubrzana amortizacija - početni trošak dugotrajne proizvodne imovine vraća se u kraćem vremenu, pa se stoga određuju više stope amortizacije (najčešće se koristi u mehanizmu leasinga za kreditiranje i financiranje projekata).

Kadrovski plan.

Kadrovski plan je obavezan i izuzetno važan dio takvog dijela kao što je "Plan proizvodnje". Kadrovski plan kvantitativno i kvalitativno prikazuje strukturu osoblja poduzeća koje radi na realizaciji određenog investicijskog projekta, stupanj osposobljenosti osoblja, troškove osoblja (fond plaća i izdvajanja iz njega).

Preporučljivo je kadrovski plan podijeliti u 3 dijela:

Administrativno i rukovodeće osoblje;

Proizvodno osoblje;

Marketing i pomoćno osoblje.

U okviru investicijskog projekta mogu se koristiti dva oblika plaća: u obliku fiksne plaće i plaće po komadu. Kod plaća po komadu smatra se jednom od stavki varijabilnih troškova proizvodnje i prodaje proizvoda te se uzima u obzir u zbirnom troškovniku (Tablica 8). Fiksnu plaću treba smatrati jednom od stavki stalnih (općih) troškova proizvodnje i prodaje proizvoda.

Stoga se plan proizvodnje u okviru poslovnog plana smatra jednim od ključnih dijelova, čija je glavna zadaća pokazati potencijalnom investitoru realnost proizvodnog (prodajnog) programa poduzeća i primjerenost postojećih resursa za ovo (i materijal i rad). Osim toga, proizvodni plan odražava sve zahtjeve za organizaciju proizvodnje i marketinga proizvoda, odražava poznavanje tehnološkog plana proizvodnje od strane autora poslovnog plana, dostupnost odgovarajućeg osoblja s potrebnom razinom stručnosti, licence , potvrde i dozvole.

Druga važna zadaća plana proizvodnje je modeliranje i analiza postojećih i budućih tokova materijala unutar poduzeća, s naznakom specifičnih izvora sirovina i materijala, specifičnih potrošača.

Izvor - Poslovno planiranje i razvoj investicijskih projekata / Obrazovni i metodološki priručnik, pod općim uredništvom Saveliev Y.V., Zhirnel E.V., Petrozavodsk, 2007.

Bez obzira na vrstu buduće djelatnosti, temelj poslovnog plana je njezin proizvodni dio. Može biti manje ili više detaljan, što je određeno znanjem i praktičnim iskustvom sastavljača.

Na primjer, tijekom likvidacije bivše tvrtke, odatle se preuzimaju svi pozitivni pomaci, koji se naknadno prilagođavaju uzimajući u obzir učinjene pogreške ili propuste. Ali najčešće ova stavka mora početi od nule.

Što treba uključiti?

Pretpostavlja se da je industrija buduće gospodarske aktivnosti dobro poznata novopečenom poduzetniku, inače će biti potreban barem jedan savjestan i vjeran pomoćnik. Ako je poduzeće zamišljeno samostalno, tada treba započeti sa sveobuhvatnom procjenom izgleda poslovanja za sljedećih nekoliko godina. Kao rezultat toga, sastavlja se i analizira prognoza potražnje za proizvodima ili uslugama u određenoj regiji.

Ako je rezultat analize pozitivan, treba razmotriti pitanje perspektive usvojene tehnologije - trebala bi biti najmanje 20-25% savršeniji nego njegovi najbliži konkurenti. Posebno znanje u ovom slučaju teži više od usluga konzultantske tvrtke: malo je vjerojatno da će autor poslovnog plana odmah razotkriti plan idealnog poduzeća do najmanje točnosti, najvjerojatnije će se konzultanti ograničiti na opće procjene stupanj povoljnosti poslovanja.

Pritom je karakteristično da se u gotovo svim analitičkim bilješkama pojavljuje pojam probabilističke procjene („s vjerojatnošću od 97% može se pretpostaviti da ...“). Uvijek morate imati na umu da prilika da uđete u onih 3% za koje analitička procjena nije uspjela znači ne samo uzalud bačen novac, već i odgodu početka poslovanja.

Dakle, vlastito znanje, sposobnosti i iskustvo najsigurniji su uvjet za uspješan poslovni plan.

Tehnologija odabrana za implementaciju unaprijed određuje potrebu za prostorima za ugradnju proizvodne opreme, mehanizacije, skladišne ​​opreme itd. U ovom slučaju vrijedi procijeniti i lokaciju proizvodnih pogona i njihov sastav.

Infrastruktura budućeg poduzeća također će igrati važnu ulogu. Ovisno o glavnim tehnološkim procesima, bit će potrebno imati određenu transportnu opremu, a ne samo kamione - mnogi poslovni ljudi povećavaju prestiž svojih poduzeća zbog prikladne i brze dostave osoblja svoje tvrtke na mjesto rada.

Kako možete simulirati i optimizirati proizvodni dio pomoću specijaliziranog programa - pogledajte sljedeći video:

Izbor glavnih tehnoloških procesa

Ključne značajke izbora nisu samo gore spomenutih 20-25% savršenstva opreme, već i njezina dostupnost i mogućnost korištenja u specifičnim uvjetima budućeg poduzeća. Da biste to učinili, upotrijebite sljedeće izvore informacija:

• raspoređeni specifikacije opreme, za što je potrebno koristiti informacije sa službenih web stranica proizvođača, kao i objektivne rezultate korištenja ovog uređaja od strane potrošača. Ako se informacije iz izvora prve skupine trebaju smatrati više ili manje pouzdanima, tada bi pojedinačni potrošači trebali biti oprezniji u procjeni korisnosti: ponekad se koristi pozitivna "varalica" recenzija, koja nije uvijek poštena u provjeri.
• Praktično procjena rada najbližih analoga u poduzećima istog profila u susjednim regijama. Istodobno, treba izbjegavati izlete u obližnja poduzeća: nitko nije zadovoljan potencijalnim konkurentima, pa se stvarne prednosti mogu prikazati kao nedostaci, au najgorem slučaju pristup može biti općenito zatvoren iz raznih razloga.

U procesu donošenja odluke o opremi vode se sljedećim operativnim prednostima:

• Izdržljivost(jamstveni sati po kvaru): ako ovaj parametar nije među osnovnim karakteristikama, to može biti ozbiljan argument protiv kupnje ove opreme.
• Dostupnost mreže servisnih centara u regiji: ako jest, tada se automatski rješavaju pitanja nadzora instalacije kupljene opreme, kao i njezino redovno održavanje tijekom jamstvenog roka.
• Stupanj svestranosti opreme i njegovu sposobnost izvođenja širokog spektra operacija. U uvjetima rada malog poduzeća serijska proizvodnja proizvoda ili pružanje usluga često je dosta niska. Da oprema ne miruje, ima smisla koristiti je u drugu svrhu. Stoga se pozornost često posvećuje svestranosti kruga jedinice i opremanju dodatnim alatima ili opremom.
• Prisutnost u dizajnu čvorova koje proizvode podizvođači- njihovo rutinsko održavanje može biti teško ako u regiji ne postoji prodajni centar ovog poduzeća. Suvremena tehnička sredstva podrazumijevaju visokokvalitetno održavanje jedinica, bez kojih se rizik od prisilnog zastoja pretvara u značajne gubitke i gubitak prestiža novostvorenog poduzeća.

Ne zaboravite da dio proizvodnje također treba uključivati ​​izračun potrebe za količinom i standardnim veličinama potrebne uredske opreme.

Proizvodni objekti: zgrade i prostori

Nakon određivanja ukupnih dimenzija opreme, provodi se njezin tehnološki raspored u skladu s tijekom glavnog tehnološkog procesa. Prilikom izrade planskog rješenja uzimaju se u obzir sljedeće:

• Proizvodnja u izravnom toku, koja isključuje petlje i povrate poluproizvoda.
• Usklađenost s industrijskim, higijenskim i protupožarnim standardima.
• Dostupnost optimalnih područja za skladišta: sirovina, međuoperativnih i gotovih proizvoda.
• Postavljanje svih pomoćnih zona - ventilacijskih jedinica, klima uređaja, energetskih uređaja za rasvjetu i grijanje objekta, vodovoda i kanalizacije.

Treba razviti plan rasporeda opreme zbog mogućnosti mogućeg proširenja proizvodnje(obično se koeficijent rezervisanih površina uzima unutar 10%).

Traži se odgovarajuća prostorija za gotovo plansko rješenje. Bolje je ako već ima ugrađene energetske i kanalizacijske sustave. Međutim, niz nositelja energije (primjerice, komprimirani zrak, topla voda - kako za grijanje tako i za tehnološke potrebe) i dalje se moraju samostalno opskrbljivati.

Često su napuštene ili iznajmljene velike garaže ili prazni proizvodni pogoni preuređenih tvornica prikladne opcije. Ponekad je korisno sklopiti ugovor o najmu s prijašnjim vlasnicima, što novog vlasnika štedi mnogih troškova. S razvojem vlastitog posla kupnja takvih prostora omogućena je i samim sustavom leasinga.

Tijekom postupka odabira obratite pozornost na sljedeće:

• Dostupnost prirodnog svjetla.
• Visina prostorije, koja bi trebala osigurati tehnološki kompetentan raspored opreme.
• Izolacija zidova i krova, normalna hidroizolacija, odsutnost pukotina i deformacija zgrade.
• Pouzdan temelj koji mora izdržati tehnološka i vibracijska opterećenja.
• Mogućnost udobnog putovanja i prolaska do proizvodnih mjesta, kao i izvoz gotovih proizvoda u skladišta ili izravne potrošače.
• Stupanj tehnološke fleksibilnosti zgrade, odnosno mogućnost njezine relativno jeftine obnove u slučaju promjena u glavnom tehnološkom procesu.

Vozila

Plan proizvodnje uključuje najbolji izbor unutarnjeg i vanjskog transporta. U prvom slučaju mislimo na razne vrste utovarivača, manipulatora, transportera koji rade na području samog poduzeća. Vanjski transport je onaj koji služi za dopremu sirovina i materijala, kao i za izvoz gotovih proizvoda.

Unutarnji transport odabire se istovremeno pri izboru glavnih tehnoloških procesa i opreme.

Na primjer, ako se žele kupiti automatske linije, onda one obično uključuju specijalizirana vozila. Puno je gore "uštedjeti" na tome i odvojeno pokupiti prijevoz: prema svojim proizvodnim karakteristikama možda neće biti prikladan, zbog čega će se produktivnost glavne opreme smanjiti i bit će potrebno više osoblja.

Drugačija je situacija s vanjskim prijevozom. U mnogim slučajevima nema potrebe za kupnjom: dovoljno je iznajmiti ga na duže vrijeme ili čak sklopiti odgovarajući ugovor o usluzi s prijevozničkom tvrtkom. Ovo rješava nekoliko problema u isto vrijeme:

• Nema potrebe za garažom.
• Potreba za osobljem koje se mora baviti svakodnevnim kvalificiranim održavanjem ove opreme je smanjena.
• Smanjit će se potreba za energentima, gorivom, potrošnim materijalom i rezervnim dijelovima.
• Smanjit će se troškovi opremanja proizvodnje sustavima protupožarne i sigurnosne opreme.

Proizvodno osoblje

Budući da povećanje viška potrebnog osoblja negativno utječe na trošak proizvodnje, prednost treba dati djelatnicima s iskustvom u udruživanju zanimanja.

Tablica osoblja sastavlja se za već poznati sastav opreme i značajke tehnoloških procesa. Glavne kategorije osoblja su:

• Proizvodno osoblje, uključujući i operatere unutarnjeg transporta.
• Uredsko i upravno osoblje.
• Zaposlenici opskrbno-prodajnih službi (ovdje je dopušteno uključiti i djelatnike skladišta).
• Sigurnosna služba (iako je ovdje svrsishodnije sklopiti ugovor sa specijaliziranom tvrtkom).

Ovaj članak je prijevod materijala iz MBA baze znanja,
objavljen na http://www.mbaknol.com i pripremljen za čitatelje koji se žele upoznati s osnovnim principima i koracima učinkovitog planiranja proizvodnje.
Za detaljnije upoznavanje posjetite web stranicu www.ortems.ru

Proces planiranja i kontrole jedan je od najvažnijih u proizvodnji. Zapravo, to je živčani sustav proizvodne organizacije. Od vitalne je važnosti da se proizvodnja odvija što je moguće učinkovitije uz minimalne troškove, a roba odgovarajuće kvalitete proizvedena je u pravo vrijeme.

Ali planovi se ne provode sami od sebe, automatski puštajući proizvode. Voditelj proizvodnje mora poduzeti određene korake, kao što je raspodjela proizvodnih zadataka, praćenje napretka rada i provjera zadovoljava li stvarni učinak planirane pokazatelje.

Dakle, kontrola proizvodnje je upravljačka funkcija koja uključuje koordinaciju i integraciju različitih proizvodnih procesa u svrhu poboljšanja učinkovitosti proizvodnje. To se postiže pravilnim planiranjem rada, postavljanjem točnog redoslijeda operacija, točnim rasporedom koji utvrđuje početak i završetak svake operacije, pravodobnim izdavanjem naloga i donošenjem mjera potrebnih za nesmetano funkcioniranje poduzeća.

Drugim riječima, kontrola proizvodnje uključuje planiranje, usmjeravanje, terminiranje proizvodnje, izdavanje naloga za izradu proizvoda i kontrolu izvršenja.

Koraci planiranja i kontrole proizvodnje

1. Planiranje

Prvi važan korak u planiranju i kontroli proizvodnje uključuje pažljivu pripremu proizvodnih planova. Planovi proizvodnje definiraju što će se i gdje proizvoditi, koje vrste, tko i kako. Za detaljno planiranje proizvodnih operacija relevantne informacije mogu se dobiti iz više izvora u poduzeću. Podaci o količini i kvaliteti proizvoda koji se proizvode mogu se dobiti iz narudžbi kupaca i prodajnih proračuna, a podaci o proizvodnom kapacitetu mogu se dobiti od uprave proizvodnje i inženjerskog odjela. Dakle, funkcija planiranja formulira proizvodne planove i prevodi ih u potrebe za osobljem, opremom i materijalima.

Bez obzira na razdoblje planiranja, planiranje proizvodnje pomaže u izbjegavanju nesreća u proizvodnji, osiguravajući kontinuirani tijek proizvodnih aktivnosti, maksimizirajući proizvodni kapacitet kako bi se minimizirali operativni troškovi i ispunjavanje rokova isporuke; koordiniranje različitih odjela poduzeća kako bi se održala odgovarajuća ravnoteža aktivnosti i, iznad svega, pružanje temelja za kontrolu u poduzeću.

2. Izrada plana proizvodnje (ruta)

Sljedeća važna funkcija planiranja i upravljanja proizvodnjom je izrada plana proizvodnje koji uključuje određivanje rute kretanja sirovina kroz različite vrste opreme i operacija u pogonu. Usmjeravanje uključuje planiranje gdje i tko će obaviti posao, određivanje staze kojom se posao treba obaviti i potrebnog redoslijeda operacija. Da bi se pronašao taj put, fokus je na definiranju operativnih podataka, što obično uključuje planiranje GDJE i TKO treba obaviti posao, kao i potreban redoslijed operacija. Ovi radni podaci sadržani su u standardnoj dijagramu toka procesa koji pomaže u dizajnu dijagrama rute koji prikazuje redoslijed operacija i popis strojeva koji će se koristiti. Ako dijagram pokazuje odsutnost određenih vozila, u plan se može uključiti alternativna ruta. Moguće je da učinkovita ruta neće biti dostupna zbog nedostupnosti određenih strojeva u određenom trenutku. Drugim riječima, "usmjeravanje utvrđuje popis operacija, njihov redoslijed i potrebnu klasu strojeva i osoblja potrebnog za te operacije."

Na temelju navedenog možemo zaključiti da je rutiranje jedan od vrlo važnih elemenata kontrole proizvodnje, budući da su mnoge funkcije upravljanja proizvodnjom usko povezane s proizvodnim procesima i ovise o funkciji rutiranja. Stoga je vrlo važno riješiti razne probleme koji se odnose na: odgovarajuće kadrove; punu iskorištenost proizvodnog kapaciteta i određivanje točnog vremena potrebnog za svaku fazu proizvodnje.

3. Zakazivanje

Raspored određuje vrijeme za svaku fazu proizvodnje, odnosno unaprijed određuje "kada posao treba biti obavljen". Sastoji se od vremena početka i završetka različitih operacija koje treba izvesti. Drugim riječima, funkcija raspoređivanja određuje kada treba izvršiti svaku operaciju i cijeli posao. Optimalan raspored određuje vrijeme početka i završetka svake operacije na određenom stroju kako bi se zadovoljila željena vremena isporuke. Dobro upravljanje ne znači samo određivanje kada svaka operacija treba započeti, već i određivanje napretka svakog proizvodnog dijela, količine posla za svaki stroj i raspoloživosti svakog stroja za novi zadatak.

Rasporedi mogu biti dvije vrste: glavni raspored (glavni proizvodni plan) i detaljni raspored. Zadaci opisani u glavnom rasporedu koriste se za planiranje utovara cijelog pogona, dok se detaljnim rasporedima planiraju proizvodne i montažne operacije potrebne za svaki proizvod.

4. Izdavanje naloga (otprema)

Dispečiranje je dio kontrole proizvodnje koji na papiru planirani rad pretvara u stvarnu proizvodnju. Funkcije otpreme obavljaju se uzimajući u obzir sve detalje pripremljenog plana i rasporeda proizvodnje. Dakle, otprema osigurava da se materijal premjesti na pravo mjesto u proizvodnji, da su alati na pravom mjestu, da se rad kreće po karti rute. Dispečerstvo provodi organizaciju neposrednog rada u skladu s planom. Dakle, dispečiranje podrazumijeva izdavanje radnih naloga. Ovi radni nalozi pokreću proizvodnju. Nalozi sadrže sljedeće podatke:

• Naziv proizvoda
• Naziv proizvedenih dijelova, sklopova ili konačnog sklopa
• Broj narudžbe
• Količina
• Opis i broj potrebnih operacija, njihov redoslijed
• Odjeli uključeni u svaku fazu
• Alati potrebni za svaku operaciju
• Postrojenja i strojevi uključeni u svaku operaciju i datumi početka svake operacije

5. Kontrola izvršenja

Kontrola izvršenja posljednji je korak u procesu upravljanja proizvodnjom. Ova je značajka osmišljena za praćenje proizvodnih aktivnosti. Cilj je osigurati da ono što je planirano bude napravljeno. Kontrolna funkcija sastoji se od dojave podataka o proizvodnji i istraživanja odstupanja od unaprijed zadanih vremenskih planova. Kontrola uključuje sljedeće funkcije:

• Provjera dostupnosti svih materijala, alata, komponenti i pribora potrebnih za proizvodnju prema važećim narudžbama na svim radnim mjestima, u određenim količinama za pokretanje i izvođenje tehnoloških operacija.
• Provjera tijeka rada i izvođenja operacija u različitim fazama proizvodnje. To uključuje prikupljanje informacija vezanih uz vrijeme početka i završetka zadataka i datume završetka, status stvarnog rada u odnosu na planirane datume završetka, položaje kretanja materijala, dijelova i sklopova u proizvodnji te provjeru rezultata.
• Priprema zapisa o napretku i praćenje njihove relevantnosti.
• Izvještavanje voditelja proizvodnje o svim značajnim odstupanjima za korektivne mjere. Također uključuje izvješćivanje odjela za planiranje proizvodnje radi prilagodbe budućih planova.

Dakle, planiranje i kontrola proizvodnje, prolazeći kroz sve navedene faze, osigurava proizvodnju proizvoda odgovarajuće kvalitete, količine i osigurava otpremu u zadanom roku. Mora se imati na umu da je planiranje i kontrola proizvodnje kontinuirani proces, a njegove funkcije su međusobno ovisne.

Poteškoće s upravljanjem narudžbama i kompetentnim opterećenjem proizvodnih kapaciteta tjeraju poduzeća da ozbiljno razmišljaju o povećanju konkurentnosti.

Jedan od naših klijenata, direktor IT odjela upravljačke organizacije AEM-Technologies, rekao je za CNews kako je uvođenje sustava planiranja proizvodnje pomoglo jednom od najvećih poduzeća za izgradnju strojeva na sjeverozapadu Rusije, Petrozavodskmashu, da zadovolji rokove proizvodnje i poboljšati njezinu kvalitetu.