Jeste li se ikada zapitali što dobar vojskovođa radi prije borbe? Proučava polje nadolazeće bitke, traži sva pobjednička brda i opasna močvarna mjesta, procjenjuje vlastitu snagu i snagu neprijatelja. Ako to ne učini, osudit će svoju vojsku na poraz.

Isti principi funkcioniraju iu poslovanju. Posao je neprestani niz malih i velikih bitaka. Ako prije bitke ne procijenite snage i slabosti svog poduzeća, ne identificirate tržišne prilike i prijetnje (oni vrlo neravni tereni koji postaju od velike važnosti u žaru bitke), vaše šanse za uspjeh drastično će se smanjiti.

Kako biste dobili jasnu procjenu snage vaše tvrtke i stanja na tržištu, postoji SWOT analiza.

BUBATI-analiza je definicija snaga i slabosti vašeg poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz njegovog neposrednog okruženja ( vanjsko okruženje).

• Snage (S treninga) koristi vašoj organizaciji;
• Slabosti (W eaknesses) nedostaci vaše organizacije;
• Sposobnosti (O pportunities) čimbenici okoliša čija će uporaba vašoj organizaciji stvoriti prednosti na tržištu;
• Prijetnje (T hreats) čimbenici koji bi potencijalno mogli pogoršati tržišnu poziciju vaše organizacije.

Korištenje SWOT analize omogućit će vam da sistematizirate sve dostupne informacije i, vidjevši jasnu sliku "bojnog polja", donesete informirane odluke o razvoju vašeg poslovanja.

SWOT analiza u marketinškom planu vaše tvrtke

SWOT-analiza je posredna veza između formulacije misije vašeg poduzeća i definiranja njegovih ciljeva. Sve se događa sljedećim redoslijedom (vidi sliku 1):

1. Odredili ste glavni smjer razvoja vašeg poduzeća (njegovu misiju)
2. Zatim odmjeravate svoje snage i procjenjujete tržišnu situaciju kako biste razumjeli možete li se kretati u naznačenom smjeru i kako to najbolje učiniti (SWOT analiza);
3. Nakon toga postavljate ciljeve za svoje poduzeće, uzimajući u obzir njegove stvarne mogućnosti (određivanje strateških ciljeva vašeg poduzeća, čemu će biti posvećen jedan od sljedećih članaka).

Dakle, nakon provođenja SWOT analize imat ćete jasniju predodžbu o prednostima i nedostacima vašeg poduzeća, kao io situaciji na tržištu. To će vam omogućiti da odaberete najbolji razvojni put, izbjegnete opasnosti i maksimalno iskoristite resurse koji su vam na raspolaganju, a pritom iskoristite mogućnosti koje vam nudi tržište.

Čak i ako ste sigurni da ste već dobro upoznati sa svime, ipak vam savjetujemo da provedete SWOT analizu, jer će u ovom slučaju pomoći strukturirati dostupne informacije o poduzeću i tržištu te baciti novi pogled na Trenutna situacija i otvaranje izgleda.

Kako provesti SWOT analizu

Općenito, provođenje SWOT analize svodi se na popunjavanje matrice prikazane na slici 2. tzv. Matrice SWOT analize. U odgovarajuće ćelije matrice trebate unijeti prednosti i slabosti vašeg poduzeća, kao i tržišne prilike i prijetnje.

Snage vašeg poslovanja, ono u čemu se ističe ili neka značajka koja vam daje dodatne mogućnosti. Snaga može ležati u vašem iskustvu, pristupu jedinstvenim resursima, naprednoj tehnologiji i moderna oprema, visokokvalificirano osoblje, visoka kvaliteta vaših proizvoda, vaša slava zaštitni znak itd.

Slabosti u vašem poslovanju su nepostojanje nečega što je važno za poslovanje ili nešto što još niste uspjeli u usporedbi s drugim poduzećima i što vas stavlja u nepovoljan položaj. Kao primjer slabosti može se navesti preuzak asortiman proizvedene robe, loša reputacija poduzeća na tržištu, nedostatak financijskih sredstava, niska razina usluge itd.

Tržišne prilike su povoljne okolnosti koje vaša tvrtka može iskoristiti. Kao primjer tržišnih prilika možemo navesti pogoršanje položaja vaših konkurenata, nagli porast potražnje, pojavu novih tehnologija za proizvodnju vaših proizvoda, povećanje razine dohotka stanovništva itd. Treba napomenuti da prilike u smislu SWOT analize nisu sve prilike koje postoje na tržištu, već samo one koje vaša tvrtka može iskoristiti.

Tržišne prijetnje Događaji koji bi mogli nepovoljno utjecati na vaše poslovanje ako se dogode. Primjeri tržišnih prijetnji: ulazak novih konkurenata na tržište, povećanje poreza, promjena ukusa potrošača, pad nataliteta itd.

Bilješka: isti faktor za različita poduzeća može biti i prijetnja i prilika. Na primjer, za trgovinu koja prodaje skupe proizvode, rast prihoda kućanstva može biti prilika jer će dovesti do povećanja broja kupaca. Istodobno, za diskontnu trgovinu isti čimbenik može postati prijetnja, jer se njeni kupci s rastućim plaćama mogu preseliti kod konkurencije koja nudi višu razinu usluge.

Dakle, odredili smo što bi trebao biti rezultat SWOT analize. Sada razgovarajmo o tome kako doći do ovog rezultata.

S riječi na djela

Korak 1. Određivanje prednosti i slabosti vašeg poduzeća

Prvi korak SWOT analize je procjena vlastitih snaga. Prva faza će vam omogućiti da odredite koje su snage i slabosti vašeg poduzeća.

Kako biste odredili snage i slabosti vašeg poduzeća, morate:

1. Napravite popis parametara po kojima ćete ocjenjivati ​​svoju tvrtku;
2. Za svaki parametar odredite koja je snaga vašeg poduzeća, a što slaba;
3. S cjelokupnog popisa odaberite najvažnije snage i slabosti vašeg poduzeća i unesite ih u matricu SWOT analize (Slika 2).

Ilustrirajmo ovu tehniku ​​primjerom.

Dakle, već ste obavili značajan dio posla na SWOT analizi vašeg poduzeća. Prijeđimo na drugi korak, identificiranje prilika i prijetnji.

Korak 2. Identificirajte tržišne prilike i prijetnje

Drugi korak SWOT-analize je svojevrsna procjena tržišta „izviđanje područja“. Ova faza će vam omogućiti da procijenite situaciju izvan vašeg poduzeća i shvatite koje prilike imate, kao i kojih prijetnji biste trebali biti svjesni (i, sukladno tome, pripremiti se za njih unaprijed).

Metodologija za prepoznavanje tržišnih prilika i prijetnji gotovo je identična metodologiji za određivanje snaga i slabosti vašeg poduzeća:

Prijeđimo na primjer.

Kao temelj za procjenu tržišnih prilika i prijetnji možete uzeti sljedeći popis parametara:

1. Čimbenici potražnje (ovdje je preporučljivo uzeti u obzir kapacitet tržišta, stopu njegovog rasta ili kontrakcije, strukturu potražnje za proizvodima vašeg poduzeća itd.)
2. Čimbenici konkurencije (trebate uzeti u obzir broj vaših glavnih konkurenata, prisutnost zamjenskih proizvoda na tržištu, visinu prepreka za ulazak i izlazak s tržišta, distribuciju tržišni udjeli između glavnih sudionika na tržištu itd.)
3. Čimbenici prodaje (potrebno je obratiti pozornost na broj posrednika, dostupnost distribucijske mreže, uvjete nabave materijala i komponenti itd.)
4. Ekonomski čimbenici (uzimajući u obzir tečaj rublje (dolar, euro), stopu inflacije, promjene u razini dohotka stanovništva, poreznu politiku države itd.)
5. Ocjenjuju se politički i pravni čimbenici (razina političke stabilnosti u zemlji, razina pravne pismenosti stanovništva, razina poštivanja zakona, razina korupcije na vlasti itd.).
6. Znanstveni i tehnički čimbenici (obično se uzima u obzir stupanj razvoja znanosti, stupanj uvođenja inovacija (novi proizvodi, tehnologije) u industrijska proizvodnja, razina državne potpore razvoju znanosti itd.)
7. Sociodemografski čimbenici (trebate uzeti u obzir veličinu i dobnu i spolnu strukturu stanovništva regije u kojoj posluje vaše poduzeće, stope nataliteta i smrtnosti, razinu zaposlenosti itd.)
8. Sociokulturni čimbenici (obično se uzimaju u obzir tradicije i sustav vrijednosti društva, postojeća kultura potrošnje dobara i usluga, postojeći stereotipi ponašanja ljudi itd.)
9. Prirodni i ekološki čimbenici (uzimajući u obzir klimatsku zonu u kojoj vaša tvrtka posluje, stanje okoliš, stav javnosti prema zaštiti okoliša i dr.)
10. I konačno međunarodni faktori(među njima se uzima u obzir razina stabilnosti u svijetu, prisutnost lokalnih sukoba itd.)

Dalje, kao i u prvom slučaju, popunjavate tablicu (tablica 2): u prvi stupac upisujete parametar ocjenjivanja, a u drugi i treći postojeće mogućnosti i prijetnje povezane s ovom postavkom. Primjeri u tablici pomoći će vam da razumijete kako navesti prilike i prijetnje u vašem poslovanju.

Tablica 2. Identificiranje tržišnih prilika i prijetnji

Parametri ocjenjivanja	Sposobnosti	Prijetnje
1. Natjecanje	Povećane prepreke ulasku na tržište: od ove godine potrebno je dobiti dozvolu za bavljenje ovom vrstom djelatnosti	Ove godine očekuje se ulazak velikog stranog konkurenta na tržište
2. Prodaja	Na tržištu se pojavio novi trgovački lanac koji u ovaj trenutak bira dobavljače	Od ove godine naš najveći kupac na veliko određuje dobavljače na temelju rezultata natječaja
3. itd.

Nakon popunjavanja tablice 2, kao iu prvom slučaju, potrebno je odabrati najvažnije s cjelokupnog popisa prilika i prijetnji. Da biste to učinili, morate procijeniti svaku priliku (ili prijetnju) u dvije dimenzije postavljajući si dva pitanja: "Kolika je vjerojatnost da će se to dogoditi?" i "Kako će to utjecati na moje poslovanje?". Odaberite one događaje za koje postoji velika vjerojatnost da će se dogoditi i koji će imati značajan utjecaj na vaše poslovanje. Tih 5-10 prilika i približno isti broj prijetnji unesite u odgovarajuće ćelije matrice SWOT analize (Slika 2).

Dakle, matrica SWOT analize je dovršena i pred vama je potpun popis glavnih snaga i slabosti vašeg poduzeća, kao i mogućnosti i opasnosti koje se otvaraju za vaše poslovanje. Međutim, to nije sve. Sada trebate poduzeti posljednji korak i uskladiti snage i slabosti vaše tvrtke s tržišnim prilikama i prijetnjama.

Korak 3: Usklađivanje snaga i slabosti vašeg poduzeća s tržišnim prilikama i prijetnjama

Usklađivanje snaga i slabosti s tržišnim prilikama i prijetnjama omogućit će vam da odgovorite na sljedeća pitanja u vezi s daljnjim razvojem vašeg poslovanja:

1. Kako mogu iskoristiti mogućnosti koje se otvaraju, koristeći snage poduzeća?
2. Koje me slabosti poduzeća mogu spriječiti u tome?
3. Koje se snage mogu koristiti za neutraliziranje postojećih prijetnji?
4. Koje prijetnje, pogoršane slabostima u poduzeću, trebam biti najviše oprezan?

Za usporedbu sposobnosti vašeg poduzeća s tržišnim uvjetima koristi se blago modificirana matrica SWOT analize (tablica 3).

Tablica 3. Matrica SWOT analize

	SPOSOBNOSTI 1. Pojava nove maloprodajne mreže 2. itd.	PRIJETNJE 1. Pojava glavnog konkurenta 2. itd.
SNAGE 1. Visokokvalitetni proizvodi 2. 3. itd.	1. Kako iskoristiti prilike Pokušajte postati jedan od dobavljača nove mreže, fokusirajući se na kvalitetu naših proizvoda	2. Kako možete smanjiti prijetnje Spriječite naše kupce od prelaska na konkurenciju informirajući ih o visokoj kvaliteti naših proizvoda
SLABE STRANE 1.Visoki troškovi proizvodnje 2. 3. itd.	3. Što vas može spriječiti da iskoristite prilike Novi lanac može odbiti kupnju naših proizvoda jer su naše veleprodajne cijene više od onih konkurenata	4. Najveće opasnosti za tvrtku Konkurent u nastajanju može tržištu ponuditi proizvode slične našima, po višoj cijeni. niske cijene

Nakon što ispunite ovu matricu (za koju se nadamo da će vam naši primjeri pomoći), vidjet ćete da:

1. identificiran glavni pravci razvoja vašeg poduzeća(Ćelija 1 pokazuje kako možete iskoristiti priliku);
2. formuliran glavne probleme vašeg poduzeća, riješiti što prije za uspješan razvoj Vašeg poslovanja (preostale ćelije tablice 3).

Sada ste spremni postaviti ciljeve za svoje poduzeće. Međutim, o tome ćemo govoriti u jednom od sljedećih članaka, a sada ćemo se zadržati na pitanju koje vas vjerojatno zanima:

Gdje mogu dobiti informacije za provođenje SWOT analize?

Zapravo, većina informacija potrebnih za provođenje SWOT analize već vam je na raspolaganju. U osnovi, ovo su, naravno, podaci o prednostima i slabostima vašeg poduzeća. Sve što trebate učiniti je prikupiti sve te različite činjenice (uzimajući izvješća iz računovodstva, proizvodnje i prodaje, razgovarati sa svojim zaposlenicima koji imaju potrebne informacije) i organizirati ih. Bit će bolje ako možete uključiti nekoliko ključnih zaposlenika vaše tvrtke u prikupljanje i analizu ovih informacija, jer je lako propustiti bilo koji važan detalj sam.

Naravno, informacije o tržištu (prilike i prijetnje) nešto je teže dobiti. Ali ni tu situacija nije beznadna. Evo nekoliko izvora iz kojih možete dobiti korisne informacije:

1. rezultate marketinških istraživanja, recenzije vašeg tržišta, koje se ponekad objavljuju u nekim novinama (na primjer, Delovoy Peterburg, Vedomosti, itd.) i časopisima (na primjer, Practical Marketing, Exclusive Marketing, itd.);
2. izvješća i zbirke Državnog odbora za statistiku i Petersburgkomstata (podaci o stanovništvu, mortalitetu i natalitetu, dobnoj i spolnoj strukturi stanovništva i drugi korisni podaci);
3. konačno, sve potrebne informacije možete dobiti naručivanjem marketinškog istraživanja od specijalizirane tvrtke.

Reći ćemo vam više o izvorima i metodama prikupljanja informacija koje će vam možda trebati za provođenje SWOT analize u sljedećim člancima. Sada sažmimo sve gore navedeno.

Sažetak

SWOT analiza ovo je definicija snaga i slabosti vašeg poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje dolaze iz njegovog neposrednog okruženja (vanjskog okruženja).

SWOT analiza omogućit će vam da odaberete najbolji način za razvoj vašeg poslovanja, izbjegnete opasnosti i maksimalno iskoristite resurse koji su vam na raspolaganju.

Postupak provođenja SWOT analize u opći pogled svodi se na ispunjavanje matrice koja odražava i zatim uspoređuje snage i slabosti vašeg poduzeća te mogućnosti i prijetnje tržišta. Ovo vam mapiranje omogućuje da odredite koje korake možete poduzeti da biste razvili svoje poslovanje i koje probleme hitno trebate riješiti.

U pripremi članka korišteni su sljedeći materijali:

Zavgorodnyaya A.V., Yampolskaya D.O. Marketing planiranje. Sankt Peterburg: Petar. 2002. 352 str.

Kotler F. Upravljanje marketingom. Sankt Peterburg, Peter Kom, 1998. 896s.

Solovieva DV Elektronički tečaj predavanja o modeliranju. 1999. godine.

Implementacija koncepta marketinga u poduzećima grafičke industrije zahtijeva stvaranje odgovarajuće marketinške službe. Trenutno, bez takve usluge, koja pruža marketinško istraživanje za proučavanje izgleda za potražnju, zahtjeve potrošača za publikaciju i njezina svojstva, trendove tih zahtjeva pod utjecajem različitih čimbenika, proizvođačima je teško preživjeti u konkurenciji. . Krajnji cilj funkcioniranja marketinških službi je podređivanje svih gospodarskih i komercijalne djelatnosti poduzeća na zakonitosti postojanja i razvoja tržišta. Za to su zainteresirani i proizvođači i potrošači tiskanih proizvoda.

Marketinške službe u poduzećima prošle su kroz nekoliko faza u svom razvoju, od običnih prodajnih odjela do posebnih marketinških odjela.

Ali ne ispunjavaju svi u potpunosti zahtjeve za moderna organizacija marketinška služba. Prije svega, to ovisi o ulozi koja se dodjeljuje marketingu u poduzeću. Za stvarnu implementaciju marketinga u poduzeće nije dovoljno na njemu kreirati odgovarajuću uslugu. Glavna stvar je kakav je status ove usluge, koja joj je uloga dodijeljena. Poznati američki stručnjak za menadžment P. Drucker primijetio je: „Neophodno je marketinškog stručnjaka staviti na početak, a ne na kraj. proizvodni ciklus i integrirati marketing u svaku fazu poslovanja... Marketing bi trebao utjecati na dizajn, planiranje izdanja, ekonomske analize, kao i distribuciju, marketing i isporuku usluga proizvoda.” Stoga se može reći da je poduzeće doseglo suvremenu razinu marketinga tek kada je marketing postao temelj njegovog djelovanja. Na sl. prikazan je dijagram promjenjive uloge marketinga u poduzeću koji jasno pokazuje kako je marketing, kao jedna od funkcija koje obavlja poduzeće, postupno postao njegova srž.

Svi problemi vezani uz potrošače ponuđene robe padaju u vidno polje marketinške službe. Stoga je sasvim prirodno odjelu marketinga priznati funkciju koordinacije (integracije) svih aktivnosti poduzeća. Da bi davao ton proizvodnji, potrebno je podići svoj status na najviši među ostalim odjelima. To je ključ stvarne marketinške orijentacije poduzeća.

Ako će marketinški odjel imati isti status kao i ostali odjeli poduzeća, kontradikcije su neizbježne. Takva proturječja mogu nastati: prilikom razvoja proizvoda (programer je zainteresiran za najjednostavnije i najekonomičnije izdanje, koje može biti nepopularno na tržištu); u proizvodnji publikacije (voditelj proizvodnje zainteresiran je za smanjenje troškova proizvodnje publikacije, što može pogoršati njezinu kvalitetu, potrošačka svojstva); u financijskoj procjeni rezultata (zaposlenici financijskog odjela nastoje ostvariti dobit iz svake operacije, dok je poduzeće ponekad prisiljeno uložiti velika sredstva kako bi osvojilo tržište); o potrošačkim kreditima (voditelj potrošačkih kredita nastoji izbjeći velika zaduženja po kreditima, pooštrava uvjete kreditiranja, dok voditelj marketinga ulaže velike napore u širenje broja kupaca) itd.

Zahvaljujući dati razlozi drugi odjeli često odbijaju koncept marketinga s obrazloženjem da on, po njihovom mišljenju, povećava troškove, komplicira financijske poteškoće itd., iako je već poznato da je standardni uzrok financijske slabosti poduzeća nedostatak učinkovitog marketinga.

Moguće je osigurati najviši status odjela marketinga u poduzeću različiti putevi. Moguće je, na primjer, podrediti odjel marketinga izravno direktoru poduzeća ili njegovom prvom zamjeniku - direktoru marketinga. Potonji mora biti dobar marketinški orijentiran (tj. marketinški nastrojen) ekonomist, inovator, širokih pogleda i nestandardni pristup riješiti probleme s kojima se poduzeće suočava.

Ovisno o veličini poduzeća, njegovim značajkama, proizvodima, prodajnim tržištima, može se usvojiti bilo koja druga shema koja marketinškoj usluzi može pružiti najviši status.

Učinkovitost provedbe marketinškog koncepta uvelike ovisi o organizacijskoj strukturi marketinške službe. Može imati mnogo mogućnosti izgradnje. Ovdje nema univerzalne sheme. Marketinški odjeli mogu se formirati na različitim osnovama. Obično su dio komercijalnog opsega poduzeća. Međutim, u poduzećima koja proizvode određene proizvode, ti elementi ponekad postaju element tehničke sfere. Grafička industrija mora stvoriti marketinški odjel koji najbolje pridonosi postizanju marketinških ciljeva (utvrđivanje nezadovoljene potražnje kupaca, geografsko širenje tržišta, pronalaženje novih tržišnih segmenata, povećanje profita itd.).

Pritom marketinške strukture uvelike ovise o veličini resursa poduzeća, specifičnostima proizvoda koji se proizvode i tržišta na kojima se prodaju te postojećoj strukturi upravljanja poduzećem. Glavne opcije organizacijske strukture odjel marketinga u poduzeću može biti:

§ funkcionalni;

§ roba;

§ tržište;

§ mješovito (tržište robe).

Funkcionalna organizacija marketinške službe pretpostavlja da je odgovornost za izvršenje svakog funkcionalnog zadatka na pojedincu ili skupini pojedinaca.

Funkcionalna organizacija prikladna je za poduzeća s malim brojem publikacija i tržišta. U tom se slučaju tržišta i proizvedene publikacije smatraju homogenima, za što se stvaraju specijalizirane jedinice. Osim ovih, mogu se stvoriti i drugi odjeli: planiranje marketinga, upravljanje distribucijom proizvoda, nove publikacije itd. Funkcionalna organizacija marketinga temelji se na podjeli rada prema uspostavljenim i novonastalim funkcijama, na specijalizaciji radnika. Na mala nomenklatura outputa, funkcionalna marketinška organizacija vrlo je agilna zbog lakoće upravljanja. Međutim, s proširenjem asortimana proizvedenih proizvoda smanjuje se fleksibilnost proizvodnje, jer se povećava razdoblje reakcije na promjene vanjskih uvjeta. Funkcionalnu strukturu marketinga karakterizira slaba fleksibilnost strategije, budući da je usmjerena na postizanje trenutnog učinka, a ne na uvođenje inovacija. Slična struktura marketinške aktivnosti ne promiče dinamiku i inovativnost. Općenito, takva je struktura učinkovit oblik organizacije samo uz održivu proizvodnju ograničenog raspona publikacija. Njegovi korisnici mogu biti male tvrtke koje nude ograničeni broj naslova publikacija koje se prodaju na ograničenom broju tržišta. Ova se struktura također može koristiti velika poduzeća izdavanje publikacija jedinstvenih po svom Tehničke specifikacije. funkcionalni marketinška struktura predstavlja temelj za sve ostale oblike organizacije marketinške službe.

Poduzećima koja proizvode veliki broj raznih publikacija koje zahtijevaju specifične uvjete za proizvodnju i plasman, prikladna je robna organizacija marketinške službe. Istodobno, svaka vrsta publikacije ima svog voditelja s podjelom zaposlenika koji obavljaju sve funkcionalne poslove marketinga.

Marketing određenog proizvoda u posljednje vrijeme dobiva veliku važnost jer je u zemljama s razvijenim tržištem diferencijacija proizvoda postala jedan od glavnih čimbenika konkurencije. U tom pogledu važna je aktivnost voditelja marketinga proizvoda. Opseg njegovih dužnosti u različitim poduzećima nije isti. Razmotrimo glavne funkcije publikacije za upravljanje marketingom u poduzeću u tiskarskoj industriji:

§ sastavljanje plana i proračuna za marketing vaše publikacije;

§ predviđanje mogućih promjena na tržištu publikacija;

§ prikupljanje informacija i proučavanje aktivnosti konkurenata;

§ koordinacija aktivnosti svih odjela poduzeća koji utječu na marketing određene publikacije;

§ kontrola cijena i korištenja sredstava osiguranih marketinškim proračunom;

§ uvođenje novog izdanja i uklanjanje starog.

Robna organizacija marketinške službe puno je skuplja od funkcionalne. Razlog tome je povećanje troškova rada zbog povećanja broja zaposlenih. Stoga je uobičajen samo u velikim poduzećima, gdje je obujam prodaje svakog proizvoda dovoljan da opravda neizbježno dupliciranje posla. Slična marketinška struktura u razvijenim zemljama postoji u velikim decentraliziranim tvrtkama, gdje je svaka grana specijalizirana za proizvodnju određenog proizvoda.

Za poduzeće u tiskarskoj industriji koje prodaje svoje publikacije na različitim tržištima, gdje postoje nejednake preferencije potrošača, primjerena je tržišna organizacija marketinške službe.

Uvođenje pozicije voditelja tržnice stavlja potrebe kupaca u središte pozornosti. Glavna tržišta dodijeljena su upraviteljima tržnica, koji surađuju sa stručnjacima funkcionalnih jedinica u izradi planova za različita područja funkcionalne djelatnosti. Svako tržište mora imati svoju marketinšku strategiju.

Za utvrđivanje ograničenja robne i tržišne organizacije velika poduzeća mogu primijeniti robno-tržišnu organizaciju marketinške službe. Kombinira pristup proizvodu i tržištu korištenjem načela matrice: voditelji proizvoda odgovorni su za prodaju i planiranje dobiti za svoje naslove, a menadžeri tržišta odgovorni su za razvoj profitabilnih tržišta za postojeće i potencijalne naslove. Ovakva organizacijska struktura primjerena je širokom spektru izdanja i velikom broju tržišta na kojima tvrtka posluje.

Treba imati na umu da ne postoji idealna organizacijska struktura marketinške službe koja bi bila prikladna za sve uvjete. Svaki od navedenih oblika organizacije marketinške službe ima i prednosti i nedostatke (tablica 9.1).

Tablica 9.1

Snage i slabosti organizacijskih struktura marketinške službe

Organizacija službe marketinga po tržišnom (regionalnom) principu. Prednosti i nedostatci. Uvjeti primjene

Za poduzeća koja prodaju svoju robu na tržištima s različitim preferencijama potrošača, a sama roba zahtijeva posebna služba, svrhovito je tržišno ustrojstvo marketinške službe

Shema organizacije marketinške službe na tržišnom principu.

Ovom shemom optimalno se uvažavaju potrebe kupaca u određenim segmentima tržišta. Glavna tržišta dodijeljena su upraviteljima tržnica, koji surađuju sa stručnjacima funkcionalnih jedinica u izradi planova za različita područja funkcionalne djelatnosti.

Mnoge tvrtke prodaju svoj asortiman proizvoda na različitim tržištima. Na primjer, Smith-Crown Company prodaje svoje električne pisaće strojeve na tri tržišta - potrošačkom, poslovnom i javne institucije. Korištenje tržišne organizacije je poželjno kada različita tržišta imaju različite kupovne navike ili različite preferencije proizvoda.

Organizacija po tržišnom principu slična je sustavu organizacije robne proizvodnje. Voditelj tržnice vodi poslove više upravitelja za pojedina tržišta. Voditelj tržišta odgovoran je za razvoj potencijalnih i godišnji planovi prodaja i druge vrste funkcionalnih djelatnosti. Glavna prednost ovog sustava je što tvrtka svoj rad gradi u odnosu na potrebe potrošača koji čine određene segmente tržišta.

Reforma komercijalne i proizvodne djelatnosti poduzeća u našoj zemlji objektivna je stvarnost, izazov vremena, koji treba prihvatiti s punim razumijevanjem cijelog niza problema i pitanja koja se mogu riješiti uz pomoć marketinških alata. Marketinški rad zahtijeva organizaciju specijalizirane službe u poduzeću. U praksi trgovačke djelatnosti korišteni su različiti pristupi organizaciji marketinške službe: funkcionalni, robni, tržišni, robno-tržišni. Razmotrite karakteristike, kao i snage i slabosti organizacije.

Funkcionalna organizacija odjela marketinga izgrađena je na načelu odgovornosti pojedinaca ili skupine osoba odjela za provedbu pojedine lokalne ili objedinjene funkcionalne zadaće odjela. Ovaj pristup je vrlo učinkovit uz ujednačenost i postojanost.

Proizvodne i marketinške funkcije poduzeća, ali kada se mijenjaju aktivnosti ili kada se rješavaju fundamentalno novi problemi, brz odgovor na promjenjivu tržišnu situaciju, manje je učinkovit. Ovaj oblik izgradnje od strane odjela prakticiraju male tvrtke koje proizvode jedan ili ograničeni naziv proizvoda i prodaju proizvode na malom tržištu (tržišni segment). Međutim, veliki proizvođači jedinstvene opreme također koriste ovaj oblik izgradnje odjela. U tablici. 30 prikazuje prednosti i slabosti izgradnje odjela marketinga prema funkcionalnom principu.

tablica 2

Snage FD-a	Slabosti FD-a
Lakoća upravljanja: svaki izvođač ima krug odgovornosti koji se ne presijeca s drugima. Nedvosmislen opis opsega dužnosti svakog zaposlenika. Mogućnost funkcionalne specijalizacije marketingaša kao čimbenika rasta njihove stručne osposobljenosti. Konkurencija između pojedinih funkcionalnih područja kao poticaj povećanju učinkovitosti rada.	Smanjenje kvalitete rada uz širenje proizvodnog asortimana Nedostatak mehanizma traženja netradicionalnih vrsta i djelatnosti poduzeća Natjecanje između pojedinih funkcionalnih područja - "lokalizam", borba za privatni interes, a ne za opći interes poduzeća

Robna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu podjele marketinga na zasebne proširene grupe proizvoda. S robnom organizacijom! (TO) za svaki proizvod (skupinu proizvoda) postoji voditelj (šef) sektora s određenim kadrom zaposlenika koji obavlja sve funkcionalne poslove marketinga za taj proizvod. Ovakva struktura odjela učinkovita je za tvrtke sa širokim asortimanom robe s mogućnošću njihove prodaje u velikom broju homogena (identična) tržišta.

Robna struktura posebno učinkovit kada:

b) obujam prodaje za svaki proizvod je dovoljno velik da opravda trošak organiziranja marketinške usluge za ovaj proizvod (Tablica 3).

Tablica 3.- Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela na bazi proizvoda

Prilično veliki nedostatak robne organizacije, povezan s potrebom da svaki zaposlenik odjela obavlja veliki "skup" dužnosti, može se izravnati kombinacijom robne i funkcionalne organizacije zgrade odjela.

Robno-funkcionalna organizacija odjela marketinga kombinacija je funkcionalnog i proizvodnog pristupa, pri čemu svi djelatnici odjela, obavljajući svoje poslove u okviru pojedine skupine proizvoda, koordiniraju svoje djelovanje.

Tržišna organizacija marketinške službe je podjela odgovornosti pojedinaca odjela ili njihovih grupa na posebna tržišta. Načela podjele tržišta praktički su ista kao i kod segmentacije tržišta, tj. izbor tržišta ide od uzimanja u obzir njihove stvarnosti. Korištenje tržišne organizacije po zemljopisnim tržištima učinkovito je ako poduzeće proizvodi ograničen asortiman robe, ali je prodaje na dovoljno velikom broju tržišta koja se međusobno razlikuju u pogledu prodaje. (Tablica 32). Stoga se u stvarnoj marketinškoj praksi često koristi tržišno-funkcionalna organizacija, ponekad se naziva regionalno-funkcionalna organizacija (RFO).

Tablica 4.- Snage i slabosti tržišne organizacije odjela marketinga

Njegova verzija je segmentna organizacija. Segmentna organizacija marketinških odjela predviđa dodjelu svakom sektoru određenog tržišnog segmenta s određenim krugom potencijalnih potrošača.

Kako bi se prevladala ograničenja robne i tržišne organizacije, velika poduzeća koja proizvode širok raspon dobara i djeluju na mnogim tržištima koriste robno-tržišnu organizaciju. Robno-tržišna organizacija - kombinacija proizvodnog i tržišnog pristupa prema načelu matrice: proizvodni menadžeri odgovorni su za planiranje prodaje i dobiti od prodaje svojih proizvoda, a lideri tržišnih sektora odgovorni su za izglede za razvoj tržišta u kontekstu identificiranih potencijalnih segmenata.

Dakle, postoji mnogo mogućnosti za organiziranje marketinške službe u poduzeću, od kojih svaka ima svoje snage i slabosti.

Prilikom provedbe marketinških planova dolazi do brojnih različitih odstupanja od izrađenih planova i programa, stoga služba marketinga treba stalno pratiti odvijanje aktivnosti obuhvaćenih planom.

Tablica 5.- Snage i slabosti izgradnje odjela marketinga prema robno-tržišnoj shemi funkcioniranja

U marketinškoj praksi postoje sljedeće vrste marketinške kontrole:

Kontrolirati:	Odgovoran za vođenje	Cilj	Tehnike i metode
za realizaciju godišnjih planova	Top i srednji menadžment	Potvrda o postignutim rezultatima	Analiza tržišnih prilika, analiza tržišnog udjela, analiza troškova marketinga/prodaje, praćenje stavova kupaca
profitabilnost	Kontrolor marketinga	Pronalaženje izvora prihoda i rashoda	Profitabilnost po robama, teritorijima, tržišnim segmentima, trgovinskim kanalima, količinama narudžbi
strateški	Viši menadžment, marketinški revizor	Koriste li se najučinkovitije marketinške prilike i koliko učinkovito?	Revizija marketinga

Faze praćenja provedbe godišnjih marketinških planova uključuju sljedeće aktivnosti:

1. Sadrži referentne vrijednosti raščlanjene po mjesecima ili kvartalima.

2. Provođenje mjerenja pokazatelja tržišne aktivnosti poduzeća.

3. Identifikacija uzroka ozbiljnih propusta u aktivnostima poduzeća.

4. Poduzimanje korektivnih radnji i uklanjanje jaza između ciljeva i rezultata.

Strateška kontrola

S vremena na vrijeme, tvrtka treba provesti kritičke procjene marketinške učinkovitosti u cjelini, preispitati svoj ukupni pristup tržištu, koristeći marketinšku reviziju !!! - sveobuhvatno, sustavno, nepristrano i redovito proučavanje marketinga tvrtke okruženje, njegove ciljeve, strategije i operativne aktivnosti kako bi identificirali probleme i prilike u nastajanju te dali preporuke o akcijskom planu za poboljšanje marketinških aktivnosti tvrtke.

Reforma komercijalne i proizvodne djelatnosti poduzeća u našoj zemlji objektivna je stvarnost, izazov vremena, koji treba prihvatiti s punim razumijevanjem cijelog niza problema i pitanja koja se mogu riješiti uz pomoć marketinških alata. Marketinški poslovi zahtijevaju organizaciju specijalizirane službe u poduzeću. U praksi trgovačke djelatnosti korišteni su različiti pristupi organizaciji marketinške službe: funkcionalni, robni, tržišni, robno-tržišni. Razmotrite karakteristike, kao i snage i slabosti organizacije.

Funkcionalna organizacija odjela marketinga izgrađena je na načelu odgovornosti pojedinaca ili skupine osoba odjela za provedbu pojedine lokalne ili objedinjene funkcionalne zadaće odjela. Ovaj pristup je vrlo učinkovit uz ujednačenost i postojanost.

Proizvodne i marketinške funkcije poduzeća, ali kada se mijenjaju aktivnosti ili kada se rješavaju fundamentalno novi problemi, brz odgovor na promjenjivu tržišnu situaciju, manje je učinkovit. Ovaj oblik izgradnje od strane odjela prakticiraju male tvrtke koje proizvode jedan ili ograničeni naziv proizvoda i prodaju proizvode na malom tržištu (tržišni segment). Međutim, veliki proizvođači jedinstvene opreme također koriste ovaj oblik izgradnje odjela. U tablici. 30 prikazuje prednosti i slabosti izgradnje odjela marketinga prema funkcionalnom principu.

tablica 2

Snage FD-a	Slabosti FD-a
Lakoća upravljanja: svaki izvođač ima krug odgovornosti koji se ne presijeca s drugima. Nedvosmislen opis opsega dužnosti svakog zaposlenika. Mogućnost funkcionalne specijalizacije marketingaša kao čimbenika rasta njihove stručne osposobljenosti. Konkurencija između pojedinih funkcionalnih područja kao poticaj povećanju učinkovitosti rada.	Smanjenje kvalitete rada uz širenje proizvodnog asortimana Nedostatak mehanizma traženja netradicionalnih vrsta i djelatnosti poduzeća Natjecanje između pojedinih funkcionalnih područja - "lokalizam", borba za privatni interes, a ne za opći interes poduzeća

Robna organizacija odjela marketinga izgrađena je na principu podjele marketinga na zasebne proširene grupe proizvoda. S robnom organizacijom! (TO) za svaki proizvod (skupinu proizvoda) postoji voditelj (šef) sektora s određenim kadrom zaposlenika koji obavlja sve funkcionalne poslove marketinga za taj proizvod. Ovakva konstrukcija odjela učinkovita je za tvrtke sa širokim asortimanom roba s mogućnošću njihove implementacije na velikom broju homogenih (identičnih) tržišta.

Kombinacija proizvoda je posebno učinkovita kada:

b) obujam prodaje za svaki proizvod je dovoljno velik da opravda trošak organiziranja marketinške usluge za ovaj proizvod (Tablica 3).

Tablica 3.- Snage i slabosti izgradnje marketinškog odjela na bazi proizvoda

Prilično veliki nedostatak robne organizacije, povezan s potrebom da svaki zaposlenik odjela obavlja veliki "skup" dužnosti, može se izravnati kombinacijom robne i funkcionalne organizacije zgrade odjela.

Robno-funkcionalna organizacija odjela marketinga kombinacija je funkcionalnog i proizvodnog pristupa, pri čemu svi djelatnici odjela, obavljajući svoje poslove u okviru pojedine skupine proizvoda, koordiniraju svoje djelovanje.

Tržišna organizacija marketinške službe je podjela odgovornosti pojedinaca odjela ili njihovih grupa na posebna tržišta. Načela podjele tržišta praktički su ista kao i kod segmentacije tržišta, tj. raspodjela tržišta proizlazi iz uzimanja u obzir njihove stvarnosti. Korištenje tržišne organizacije po zemljopisnim tržištima učinkovito je ako poduzeće proizvodi ograničen asortiman robe, ali je prodaje na dovoljno velikom broju tržišta koja se međusobno razlikuju u pogledu prodaje. (Tablica 32). Stoga se u stvarnoj marketinškoj praksi često koristi tržišno-funkcionalna organizacija, ponekad se naziva regionalno-funkcionalna organizacija (RFO).

Tablica 4.- Snage i slabosti tržišne organizacije odjela marketinga

Njegova verzija je segmentna organizacija. Segmentna organizacija marketinških odjela predviđa dodjelu svakom sektoru određenog tržišnog segmenta s određenim krugom potencijalnih potrošača.

Kako bi se prevladala ograničenja robne i tržišne organizacije, velika poduzeća koja proizvode širok raspon dobara i djeluju na mnogim tržištima koriste robno-tržišnu organizaciju. Robno-tržišna organizacija - kombinacija proizvodnog i tržišnog pristupa prema načelu matrice: proizvodni menadžeri odgovorni su za planiranje prodaje i dobiti od prodaje svojih proizvoda, a lideri tržišnih sektora odgovorni su za izglede za razvoj tržišta u kontekstu identificiranih potencijalnih segmenata.

Dakle, postoji mnogo mogućnosti za organiziranje marketinške službe u poduzeću, od kojih svaka ima svoje snage i slabosti.

Prilikom provedbe marketinških planova dolazi do brojnih različitih odstupanja od izrađenih planova i programa, stoga služba marketinga treba stalno pratiti odvijanje aktivnosti obuhvaćenih planom.

Tablica 5.- Snage i slabosti izgradnje odjela marketinga prema robno-tržišnoj shemi funkcioniranja

U marketinškoj praksi postoje sljedeće vrste marketinške kontrole:

Kontrolirati:	Odgovoran za vođenje	Cilj	Tehnike i metode
za realizaciju godišnjih planova	Top i srednji menadžment	Potvrda o postignutim rezultatima	Analiza tržišnih prilika, analiza tržišnog udjela, analiza troškova marketinga/prodaje, praćenje stavova kupaca
profitabilnost	Kontrolor marketinga	Pronalaženje izvora prihoda i rashoda	Profitabilnost po robama, teritorijima, tržišnim segmentima, trgovinskim kanalima, količinama narudžbi
strateški	Viši menadžment, marketinški revizor	Koriste li se najučinkovitije marketinške prilike i koliko učinkovito?	Revizija marketinga

Faze praćenja provedbe godišnjih marketinških planova uključuju sljedeće aktivnosti:

1. Sadrži referentne vrijednosti raščlanjene po mjesecima ili kvartalima.

2. Provođenje mjerenja pokazatelja tržišne aktivnosti poduzeća.

3. Identifikacija uzroka ozbiljnih propusta u aktivnostima poduzeća.

4. Poduzimanje korektivnih radnji i uklanjanje jaza između ciljeva i rezultata.

Strateška kontrola

S vremena na vrijeme, tvrtka treba provesti kritičke procjene marketinške učinkovitosti u cjelini, preispitati svoj ukupni pristup tržištu, koristeći marketinšku reviziju !!! - sveobuhvatno, sustavno, nepristrano i redovito proučavanje marketinga tvrtke okruženje, njegove ciljeve, strategije i operativne aktivnosti kako bi identificirali probleme i prilike u nastajanju te dali preporuke o akcijskom planu za poboljšanje marketinških aktivnosti tvrtke.

Marketing i kontroling

Kontroling je sveobuhvatna sustavna procjena svih aspekata poslovanja poduzeća - poduzeća, njegovih odjela, menadžera i zaposlenika u smislu pravodobne i kvalitetne provedbe planiranih strateških pokazatelja, utvrđivanja odstupanja i donošenja hitnih i energičnih mjera. akcije kako bi se planom zacrtane prekretnice postigle uz moguća odstupanja ekonomske situacije.

Kontroling djeluje kao sredstvo unaprjeđenja poslovanja poduzeća, i to pravodobno da je moguće poduzimati preventivne mjere u odnosu na pojave koje ugrožavaju njegovo postojanje. Kontrolirati ne znači kontrolirati, nego “držati pod kontrolom u svakom trenutku”.

Marketinški aspekt kontrolinga služi za postizanje svih poslovnih ciljeva poduzeća. U početku se kontroling koristio za rješavanje postavljenih zadataka u okviru profitno orijentiranog poduzeća. Praksa je pokazala da poduzeće opstaje na tržištu samo aktivnim djelovanjem na polju "kadrovi - poduzeće" i "ekonomsko okruženje poduzeća" na temelju jasnog plana. Dakle, u okviru kontrolinga, Posebna pažnja razvoj programa za poboljšanje i razvoj osoblja poduzeća, stalni rast njihovih kvalifikacija, kao i sustavno poboljšanje unutarnjeg okruženja poduzeća, njegove organizacije.

Kao važan element upravljanja tvrtkom, kontroler će pomagati menadžmentu u procesu definiranja i provedbe strateških i operativnih razvojnih ciljeva.

Kontroling je učinkovit alat upravljanja u poduzeću usmjeren na rješavanje marketinških problema. Zadatak kontrolora je pokrenuti mehanizam koji, unatoč odstupanjima od planiranog, može postići cilj u slučaju stvarnih odstupanja od plana. Usporedba stvarnih i planiranih rezultata provodi se kako bi se pravovremeno utvrdilo gdje postoje poteškoće s provedbom plana i osiguralo da planirani profit te postizanje ostalih ciljeva kroz regulatorne aktivnosti.

Regulatorna aktivnost kontrolinga je signalizirati odstupanja u jednom području djelovanja drugim odjelima, potaknuti ih na potrebne akcije, pomoći im da ih provedu kako bi postigli planirane prekretnice u cjelini.

Kontrolni mehanizam temelji se na sljedećim principima:

Kretanje i kočenje. Stvaranje i održavanje uvjeta za uspjeh povezuje se s pojmom „inovacije“. Ona se (kao promjena ili obnova) događa kada se nešto novo, progresivno uvodi u rad poduzeća. Kontroling je dužan aktivno utjecati na one koji usporavaju napredak, postići stalnu obnovu svih aktivnosti poduzeća, posebice na području marketinga;

Pravovremenost. Kontroling kao marketinška filozofija usmjeren je na budućnost i služi za rano prepoznavanje novih prilika i rizika za tvrtku. Sposobnost pravodobnog odgovora na tržišne promjene ovisi o vremenskom intervalu između pojave nove šanse i rizika i konkretnih radnji, kao i o vremenu potrebnom za izradu promjene plana i njezinu provedbu;

strateška svijest. Provodi se kada se sve odluke i radnje poduzeća poduzimaju sa stajališta usklađenosti sa strateškim programima. Slijedeći ovaj pristup - najvažniji zadatak kontrolor. Strateška svijest je filter koji onemogućuje provedbu operativnih odluka ili ih modificira ako ne odgovaraju strateškom planu;

Dokumentacija. Svrha mu je stvoriti mogućnost provjere jesu li ciljevi i zadaci strateškog kontrolinga stvarno poštivani. Informacije treba davati u obliku pisanog priopćenja, sustavno, najpotpunije i najjasnije.

Praksa pokazuje da je marketing najbolnije mjesto za većinu ruskih poduzeća. Problem proizvodnje proizvoda odavno je nestao u pozadini, a sposobnost poduzeća da proda svoje proizvode najvažniji je pokazatelj za potencijalne investitore.

Mnoga poduzeća poduzimaju korake za reorganizaciju ili ponovno stvaranje poslovnog marketinškog sustava. Koje mjere mogu poduzeti čelnici poduzeća kako bi poboljšali njegovu učinkovitost?

S obzirom da je većina poduzeća u teškoj situaciji novčano stanje, brojni trgovci (A. Idrisov) preporučuju početak u sustavu kontrole aktivnosti s radnjama koje ne zahtijevaju značajne troškove. Obično su to mjere organizacijske i upravljačke prirode, koje će, ako se svrsishodno provode, omogućiti poduzeću značajno povećanje učinkovitosti marketinške i prodajne službe. Naravno, bilo bi poželjno provesti detaljno istraživanje tržišta, utvrditi potencijale različitih skupina potrošača, procijeniti sposobnosti i konkurentske prednosti poduzeća te razviti novu marketinšku strategiju koja uvažava te prednosti i tržišni potencijal. Taj se posao može učinkovitije provoditi uz sudjelovanje savjetnika za upravljanje. Ali dolje navedene korake poduzeće može izvesti bez vanjske pomoći.

Procijenite poziciju direktora marketinga (Marketing i prodaja) u vašoj tvrtki. Ako u vašem poduzeću postoji nekoliko takvih menadžera, odredite jednog koji će imati ne samo pune ovlasti, već i snositi punu odgovornost za rezultate aktivnosti tvrtke na tržištu. Obično je drugi poslije menadžer odgovoran za marketing i prodaju direktor tvrtke osoba u menadžerskom timu tvrtke. Potreban Analizirajte tko i kako obavlja sljedeće funkcije u vašem poduzeću:

Funkcije	Opis
Razvoj strategije	Utvrđivanje pravaca unapređenja i razvoja novi proizvodi. Definicija ključnih potrošača i marketinška politika.
Istraživanje tržišta	Analiza prodaje proizvoda. Istraživanje tržišta. Određivanje najatraktivnijih prodajnih tržišta.
Promocija proizvoda na tržište	Izložbe, prezentacije. Oglašavanje. Poticanje potražnje.
Prodaja krajnjim potrošačima	Izravan kontakt s kupcima (telefonski pozivi, osobni dolasci). Utvrđivanje reakcije potrošača na proizvode tvrtke.
Prodaja posrednicima	Kontakti s posrednicima (telefonski pozivi, osobni posjeti). Utvrđivanje reakcije posrednika na proizvode poduzeća.
Administrativna podrška prodaji	Obrada informacija o prodaji proizvoda ili usluga. Logistička podrška prodaji.
Logistika	Upravljanje isporukom i skladištenjem proizvoda.
Upravljanje plaćanjem	Kontrola plaćanja, upravljanje potraživanjima.
Pravna pitanja (ugovaranje)	Priprema ugovora i drugih pravnih dokumenata vezanih uz prodaju proizvoda ili usluga poduzeća).

Potrebno je imenovati odgovorne za obavljanje ovih funkcija, dati im ovlasti i sredstva, utvrditi kriterije za ocjenu učinkovitosti njihova rada i odgovornosti. Sustav nagrađivanja zaposlenika odjela marketinga i prodaje trebao bi biti vezan uz rezultate djelovanja poduzeća na tržištu.

Trgovci bi trebali opisati svoje proizvode ili usluge:

Ime proizvoda;

Prednosti i nedostatci;

Najvažnije konkurentske prednosti.

Definirajte svoje potrošače (ciljane skupine potrošača). I procijeniti potencijal svake ciljne skupine potrošača.

Za svaku ciljnu skupinu potrošača potrebno je formulirati:

Razlozi zašto kupci kupuju vaše proizvode i usluge;

Razlozi zbog kojih kupci odbijaju kupnju.

Opišite načine promocije proizvoda ciljnim skupinama potrošača, odredite najučinkovitije od njih.

Analizirajte svoju politiku cijena. Koliko se cijene vaših proizvoda razlikuju od cijena konkurenata?

Analizirajte sustav popusta uzimajući u obzir sustav distribucije proizvoda.

Odredite tipične veličine transakcija (velike, srednje, male), njihove količine u monetarnom i fizičkom smislu.

Postavite prioritete, usredotočite svoje napore i sredstava samo na one proizvode koji najznačajnije doprinose pokrivanju ukupnih troškova i samo na one ciljne skupine potrošača proizvoda koji imati najveći potencijal.

Odredite točku rentabilnosti tvrtke (minimalna dopuštena ukupna prodaja) u novčanom smislu.

Izračunajte individualni plan prodaje za svakog zaposlenika.

Odredite minimalni broj transakcija koje tvrtka mora izvršiti u izvještajnom razdoblju.

Analizirajte produktivnost odjela prodaje: koliko se kontakata ostvaruje mjesečno, koliko kupaca kupuje proizvode
i za koji iznos.

Odredite broj kontakata koje tvrtka mora osigurati kako bi ostvarila traženi obujam prodaje.

Odredite broj kontakata i kupaca koje bi jedan prodavač trebao osigurati.

Napravite sustav motivacije osoblja koji će marketinško i prodajno osoblje usmjeravati na postizanje rezultata.

Analizirajte što zaposlenici odjela marketinga i prodaje rade tijekom radnog dana.

Na temelju podataka iz analize obavljanja poslova i funkcija odredite sastav i broj zaposlenih u odjelima marketinga i prodaje.

Analizirajte prodajni proces i identificirajte kritične faze (pronalaženje kontakata ili komuniciranje informacija kupcima, generiranje interesa, prepoznavanje potreba kupaca, priprema ponude, primanje plaćanja) koje je potrebno poboljšati.

Razvijte marketinški plan:

Koje proizvode prodati i kome

Politika cijena

Sustav raspodjele

Metode promocije proizvoda, kako ćete informirati kupce o svojim proizvodima ili uslugama

Definirajte plan prodaje i druge metrike prema kojima ćete procijeniti izvedbu odjela marketinga i prodaje.

Služba marketinga treba redovito dostavljati odjelu prodaje izrađene programe marketinških "napada" usmjerenih na ciljne skupine potrošača.

Unatoč činjenici da ovaj popis zadataka izgleda impresivno, ovo je tek početak na putu ka stvaranju učinkovite marketinške i prodajne službe, ali bez njihove provedbe teško da je moguće uspjeti na tržištu.

Proračun za marketing

Proračun za marketing jedan je od najvećih izazovne zadatke s kojima se poslovni lideri moraju nositi. Proračun marketinga uključuje: izdatke za istraživanje tržišta (tržišno, srednjoročno i dugoročno), za osiguranje konkurentnosti proizvoda, za informacijsku komunikaciju s kupcima (reklama, unapređenje prodaje, sudjelovanje na izložbama i sajmovima i dr.), za organiziranje distribuciju proizvoda i marketinšku mrežu. Financijski izvori jer se navedene aktivnosti crpe iz dobiti koja bi bez takvih izdataka bila znatno masovnija, međutim, s druge strane, bez izdvajanja za marketing teško da će se moći modernim uvjetima prodati dovoljno jedinica proizvoda da nadoknadi troškove istraživački rad i sve ostalo vezano uz njegovu proizvodnju, a o stvaranju dobiti i da ne govorimo. Stoga je raspodjela sredstava za marketing rješenje optimizacijskog problema s velikim brojem varijabli, čiji se utjecaj obično ne može točno objasniti, odnosno tipičan prognostički problem. Utjecaj varijabli također je u pravilu nelinearan i sam se mora empirijski utvrditi. Zato tradicija, iskustvo vrhunskih menadžera poduzeća i analiza marketinških troškova konkurentskih tvrtki igraju tako veliku ulogu u određivanju marketinškog budžeta.

Za procjenu reda veličine marketinške potrošnje, možete koristiti jednadžbu profita:

P=SW- ,

gdje je P-profit, S-obujam prodaje u komadima, W- kataloška cijena, O - troškovi prijevoza, provizije i drugi troškovi prodaje 1 jedinice robe, ALI- trošak proizvodnje 1 jedinice robe, koji nije povezan s marketingom, već ovisi o obujmu proizvodnje, F- fiksni troškovi proizvodnje koji nisu vezani uz marketing i ne ovise o obujmu proizvodnje i prodaje, R

Ako to prihvatimo pri izvozu Gotovi proizvodi uobičajeni povrat na kapital uložen u proizvodnju, trgovinu i marketing je 10%, ova jednadžba ima sljedeći oblik

R+D = 0,91 JZ - .

Međutim, poteškoća leži u činjenici da je obujam prodaje S nelinearno (i s određenom nesigurnošću) ovisi o R i D, iako se ta ovisnost može utvrditi metodama regresijske analize (a priori se može tvrditi da je za svako poduzeće regresijska jednadžba strogo individualna).

Budući da stopa dobiti ovisi o tržišnom udjelu poduzeća (s udjelom manjim od 10%, ta je stopa otprilike 11% za poduzeća koja proizvode osobne predmete, a 5% za industrijsku robu), s 20 - 30% na tržištu, stopa se povećava na 12 odnosno 16% ovisno o vrsti robe, s 40% tržišta - do 22 i 27%; i s tržišnim udjelom većim od 40% - do 25 i 30%, respektivno) iz jednadžbe profita slijedi da bi troškovi reklamiranja ili promicanja proizvoda trebali rasti kako se tvrtka etablirala na tržištu.

A.P. Durovich napominje da marketinške prakse koriste razne metode određivanje proračuna za marketing. No, očito je da nitko od njih nije univerzalan i savršen. Stoga se ograničavamo na razmatranje najčešćih.

Najčešće metode za određivanje marketinškog budžeta su:

Financiranje „iz prilika“;

Metoda "fiksne kamate";

Metoda "usklađenosti s konkurentom";

Metoda maksimalnog troška;

Metoda temeljena na ciljevima i ciljevima;

Računovodstvena metoda marketinškog programa

Mogućnost financiranja provodi se na temelju "koliko možete izdvojiti". Ovu metodu koriste tvrtke usmjerene na proizvodnju, a ne na marketing. Potonji se obično odnosi samo na ono što preostaje nakon zadovoljenja zahtjeva proizvodnje kao takve (ako nešto preostane). Jedina, ali vrlo dvojbena prednost metode je nepostojanje ozbiljnih sukoba s proizvodnim jedinicama zbog njihovog bezuvjetnog prioriteta. Nesavršenost metode vidljiva je na prvi pogled. Prije svega, to je apsolutna proizvoljnost dodjele konkretnih iznosa, njihova nepredvidivost iz godine u godinu i, posljedično, nemogućnost izrade dugoročnih marketinških programa, planiranja marketinškog miksa i svih aktivnosti tvrtke.

metoda "fiksne kamate". temelji se na oduzimanju određenog postotka prethodnog ili očekivanog obujma prodaje. Na primjer, pretpostavlja se vrijednost od 3% prodaje prethodne godine. Ova metoda je prilično jednostavna i često se koristi u praksi. No, to je i najmanje logično, budući da uzrok (marketing) čini ovisnim o učinku (količini prodaje). Kad se fokusiramo na rezultate proteklog razdoblja, razvoj marketinga postaje moguć samo uz uvjet njegove prethodne uspješnosti. Ako dođe do tržišnog neuspjeha i smanji se obujam prodaje, nakon toga proporcionalno pada i iznos odbitaka za marketing. Firma je u slijepoj ulici.

Metoda uparivanja natjecatelja uključuje uzimanje u obzir prakse i razine marketinških troškova konkurentskih tvrtki, prilagođenih ravnoteži snaga i tržišnog udjela. Za njegovu provedbu potrebno je ispuniti niz uvjeta. Prvo, trebate odabrati konkurenta koji vam je blizak po resursima, interesima i tržišnoj poziciji. Drugo, potrebno je barem približno odrediti veličinu svog marketinškog proračuna, što je vrlo teško. Dok su konkurentovi napori u oglašavanju i promociji vidljivi na tržištu i mogu se barem grubo identificirati, trošak marketinškog istraživanja i razvoja proizvoda teško je procijeniti.

Ova metoda izrade marketinškog proračuna omogućuje korištenje kolektivnog iskustva, ali se ne razlikuje u održivoj optimalnosti. Nema jamstva da konkurent kojeg je tvrtka odabrala da slijedi postupa dovoljno mudro, racionalno formira svoj proračun i općenito polazi od ciljeva koje smo mu nesvjesno pripisali.

Metoda maksimalnog troška sugerira da se na marketing treba trošiti što je više moguće. Uz svu prividnu „progresivnost“ ovog pristupa, njegova slabost leži u zanemarivanju načina optimizacije troškova. Štoviše, s obzirom na prilično značajan vremenski razmak između provedbe marketinških izdataka i postizanja rezultata, korištenje ove metode može prebrzo dovesti poduzeće u nepremostive financijske poteškoće i, kao posljedicu, odustajanje od marketinškog koncepta.

Metoda koja se temelji na ciljevima i ciljevima zahtijeva koherentan sustav jasno formuliranih ciljeva i ciljeva. Suština metode je izračunavanje troškova koje treba napraviti u okviru pojedinih marketinških aktivnosti koje osiguravaju postizanje relevantnih ciljeva. Stoga je u takvim slučajevima često potrebno preispitati postavljene ciljeve. Općenito, provedba specifičnih izračuna pomoću ovu metodu prilično je složen i dugotrajan. Možda mu se zato tek rijetke tvrtke obraćaju.

Računovodstvena metoda marketinškog programa uključuje pažljivo razmatranje troškova postizanja specifičnih ciljeva, ali ne samih po sebi, već u usporedbi s troškovima drugih mogućih kombinacija marketinških alata, tj. kada se implementiraju drugi "lanci" alternativa marketinške strategije.

Uzimajući u obzir nedostatke svojstvene svakoj od gore navedenih metoda zasebno, treba napomenuti da će najopravdaniji biti proračun sastavljen na temelju integriranog pristupa koristeći pojedinačne elemente svih razmatranih metoda. Ova metoda proračuna može se temeljiti, na primjer, na orijentaciji na provedbu zadatka, uzimajući u obzir radnje konkurenata i sredstva koja tvrtka može izdvojiti za marketing.

Prilikom određivanja proračuna potrebno je ne samo utvrditi ukupne troškove, već ih i rasporediti između glavnih područja marketinške aktivnosti (istraživanje tržišta, razvoj proizvoda, oglašavanje, unapređenje prodaje itd.) i unutar njih.

Marketing planiranje

8.1 Ciljevi i zadaci planiranja u marketingu

Praksa domaćeg poslovanja pokazuje da mnoge tvrtke još uvijek rade bez službeno donesenih planova. U većini start-up tvrtki, menadžeri su toliko zaposleni da jednostavno nemaju vremena za planiranje. U malim poduzećima koja su skupila određeno radno iskustvo, menadžeri, intuitivno osjećajući potrebu za planom, istovremeno vjeruju da se bez formalnog planiranja može izostaviti, pa stoga ono ne može biti od velike važnosti. Ne žele odvojiti vrijeme za pripremu plana u pisanom obliku. Tržište se prebrzo mijenja da bi plan bio od koristi, kažu, a na kraju će skupljati prašinu na polici. Zbog ovih i niza drugih razloga mnoge tvrtke ne koriste formalno planiranje. Velike tvrtke procjenjuju vrijednost marketinškog plana na potpuno drugačiji način.

Međutim, formalno marketinško planiranje nudi niz prednosti. Konkretno, M. Branch navodi ove pogodnosti sljedećim redoslijedom:

1. Planiranje potiče vođe da razmišljaju unaprijed.

2. Dovodi do bolje koordinacije napora koje tvrtka poduzima.

3. Vodi do uspostavljanja pokazatelja uspješnosti za praćenje.

4. Prisiljava poduzeće da jasnije definira svoje ciljeve i politiku.

5. Planiranje čini poduzeće spremnijim za nagle promjene.

Svako planiranje počinje strateškim planiranjem. Proces strateškog planiranja sastoji se od razvoja programa poduzeća, formuliranja njegovih zadataka i ciljeva, analize poslovnog portfelja i napredno planiranje razvoj organizacije. Izjava o misiji tvrtke trebala bi biti tržišno orijentirana, realna, motivirajuća, specifična u smislu da usmjerava tvrtku prema mogućnostima koje najviše obećavaju.

S obzirom na prethodno navedeno, strateško planiranje zahtijeva procjenu svakog od poduzeća koja čine poduzeće kako bi se donijelo zaključak o izvedivosti njihovog širenja, očuvanja, ukidanja ili korištenja postignuća njihove djelatnosti.

Kako bi se osigurao rast tvrtke, strateško planiranje zahtijeva prepoznavanje tržišnih prilika u područjima u kojima tvrtka mora imati jasne konkurentska prednost. Takve prilike mogu se identificirati na stazama intenzivnog rasta u mjerilu suvremenih tržišnih aktivnosti, kao što je dublji prodor na tržište, širenje granica vlastitog tržišta ili poboljšanje proizvoda, kao i na stazama integrativnog rasta unutar industrije i na putevi rasta diversifikacije.

“Nakon razvoja općih strateških planova,” kaže F. Kotler, “svako će proizvodno poduzeće morati razviti vlastite planove marketing po robi, robnim markama tržišta. Glavni dijelovi marketinškog plana su: sažetak mjerila, izjava o trenutnoj marketinškoj situaciji, popis opasnosti i prilika, popis zadataka i problema, izjava o marketinškim strategijama, akcijskim programima, proračunima i kontrolnim postupcima.

Fleksibilno zakazivanje eliminira zaključavanje planska razdoblja i može sasvim proizvoljno mijenjati aktivnosti kako se događaju promjene na tržištu i u samom poduzeću. Omogućuje vam da fleksibilno odgovorite na tržišne fluktuacije. Nedostatak marketinškog plana lišava tvrtku jasnih, stabilnih ciljeva.

Strateškim planom poduzeća utvrđuje se kojim će se industrijama baviti te postavljaju zadaće tih industrija. Sada je za svaku od njih potrebno izraditi vlastite detaljne planove. Ako proizvodnja uključuje nekoliko grupa asortimana, nekoliko proizvoda, robnih marki i tržišta, za svaku od ovih pozicija treba izraditi poseban plan. Zbog toga se suočavamo s proizvodnim planovima, planovima za puštanje proizvoda, planovima za puštanje brendiranih proizvoda i tržišna aktivnost. Svi ovi planovi skupljeni su u jedan – „marketinški plan“.

Strateško planiranje mora zadovoljiti specifične potrebe i marketinga i drugih funkcionalnih područja. To nije uvijek jednostavno jer su ciljevi i potrebe različitih funkcionalnih jedinica različiti.

Orijentacija različitih funkcionalnih područja je sljedeća:

1. Marketing - privlačenje i zadržavanje lojalne skupine potrošača kroz jedinstvenu kombinaciju proizvoda, distribucije, promocije i cijene.

2. Proizvodnja- puna upotreba proizvodne mogućnosti, smanjenje relativnih troškova proizvodnje i maksimiziranje kontrole kvalitete.

3. Financije - poslujući unutar utvrđenog proračuna, fokusirajući se na profitabilne proizvode, kontrolirajući kredite i minimizirajući troškove posuđivanja za tvrtku.

4. Računovodstvo - standardizacija izvješćivanja, pažljivo detaljiziranje troškova, standardizacija transakcija.

5. Tehničke usluge - razvoj i poštivanje specifičnih specifikacija, ograničavanje broja modela i opcija, fokusiranje na poboljšanje kvalitete.

6. Opskrba- nabava materijala u velikim homogenim serijama po niskim cijenama i održavanje malih zaliha.

7. Pravne usluge- osiguravanje sigurnosti strategije od vlade, konkurenata, sudionika u distribucijskim kanalima i potrošača.

Najviše rukovodstvo mora osigurati da je svaka funkcionalna jedinica voljna balansirati stajališta u procesu donošenja zajedničkih odluka i sudjelovati u tom procesu. Trvenja između službi su neizbježna, ali se mogu smanjiti otvorenim razgovorom o razlikama i poticanjem kontakta između pojedinačne divizije; tražite ljude koji spajaju tehničko i marketinško znanje; stvoriti međufunkcionalne radne skupine odbora i programe razvoja menadžmenta; razviti ciljeve svakog odjela, uzimajući u obzir zadatke drugih službi (na primjer, procijeniti voditelje marketinških odjela ne prekoračenjem prodajnih ciljeva, već točnosti predviđanja). Ovo je dovoljno razumno. Dovoljno je reći da u praksi stranih tvrtki odstupanja u točnosti prognoze u jednom ili drugom smjeru za više od 5 - 10% ukazuju na neprofesionalnost trgovca.

Strateško planiranje je proces upravljanja postizanje i održavanje stabilne ravnoteže između ciljeva, sposobnosti i resursa organizacije i novih tržišnih prilika.