Glavne komponente strateške analize. Strateška analiza. Metode strateške analize. Pojam i razine strategije

Pod metodologijom se uobičajeno podrazumijevaju metode, metode i strategija istraživanja određenog predmeta. Upravljačko računovodstvo je smjer računovodstva u poduzeću, koji informacijski podupire sustav upravljanja njegovim poslovanjem. Predmet upravljačkog računovodstva je analiza, računovodstvo i planiranje potrebno za povećanje učinkovitosti organizacije.

Upravljačko računovodstvo, uz sustav budžetiranja, proizvodnog i komercijalnog planiranja, važan je dio strateškog upravljanja poduzećem, što pažljivije i kompetentnije.

Objekti upravljačkog računovodstva:

• troškovi CFD-a (centra financijske odgovornosti);
• njihov prihod;
• rezultate svojih aktivnosti.

Gore navedeni objekti dijele se na:

• omogućavanje provedbe radna aktivnost osoblje proizvodnih resursa poduzeća, uključujući:
• sredstva za proizvodnju, uključujući proizvodne objekte, opremu i sl., njihovo stanje i korištenje - glavni fond;
• predmeti dugoročnih ulaganja, uključujući najam prostora i zemljišta, standarde, licence itd. - nematerijalna imovina;
• predmeti rada namijenjeni obradi uz pomoć sredstava rada u proizvodni proces- materijalna sredstva;
• obujam ljudskog rada kojim poduzeće raspolaže, njegovo korištenje u poslovnim aktivnostima i rezultati – radna sredstva.
• Ekonomski procesi i njihovi rezultati koji zajedno čine proizvodne aktivnosti.

Rješenje za automatizaciju:

NADZOR PROVEDBE

ITAN projektni tim dovršio je projekt automatizacije generiranja upravljačkih izvješća u trgovačkom lancu Podruzhka. Projekt implementacije je izveden prema metodologiji standardni projekt a završio nakon 4 mjeseca. Kao rezultat toga, sustav izvješćivanja o upravljanju temeljen na "ITAN: PROF Management Balance" prošao je probni rad i omogućuje vam brzo primanje izvješća kao što su:

Tvrtka ITAN započela je rad na implementaciji standardnog modela upravljačkog računovodstva za podsustav ITAN: Management Balance za konfiguraciju 1C: Trade Management 11.1 u AMARE Tvrtka ITAN započela je rad na implementaciji standardnog modela upravljačkog računovodstva za ITAN: Podsustav upravljanja ravnotežom "za konfiguraciju" 1C: Upravljanje tor

Tvrtka Mirkon prethodno je radila na programu ITAN: Veleprodajna trgovačka kuća 7.7, koji u složenom automatiziranom operativnom i upravljačkom računovodstvu trgovačko poduzeće. višeTvrtka Mirkon prethodno je radila na programu ITAN: Veleprodajna trgovačka kuća 7.7, koji je u kompleksu automatizirao operativno i upravljanje

Tvrtka "Design-Fashion" javila nam se u rujnu 2014. godine. Tvrtka se suočila sa zadatkom automatizacije upravljačkog računovodstva za grupu tvrtki. Uprava tvrtke odlučila je automatizirati upravljanje računovodstveni sustav na temelju softvera

Računovodstveni odjel NPF-a Sberbank obratio se ITAN-u za rješavanje problema generiranja složene bilance stanja „Izračun vlastita sredstva". Pročitajte više Računovodstveni odjel NPF-a Sberbank obratio se ITAN-u za rješavanje problema generiranja složene bilance „Izračun vlastitih sredstava“. Na izvješće je bilo

U srpnju 2016. NPF Sberbanka napravio je planirani prijelaz na novo izdanje računovodstveni program: 1C: Računovodstvo 3.0 + 1C: Upravljanje NPF 4.0, koji ima ugrađeni podsustav "ITAN: Bilanca upravljanja", ovaj sustav koristi se za proračun

Tvrtka "ITAN" počinje s radom na projektu automatizacije konsolidiranog upravljačkog računovodstva i proračuna grupe društava "AGAMA".Tvrtka "ITAN" počinje s radom na projektu automatizacije konsolidiranog upravljačkog računovodstva i proračuna grupa

Tvrtka ITAN završila je radove na uspostavi upravljačkog računovodstvenog sustava za tvrtku Muzej. Projekt implementacije trajao je dva mjeseca, a kao rezultat toga, model upravljačkog računovodstva prilagođen je potrebama Naručitelja Tvrtka ITAN završila je radove na postavljanju sustava upravljačkog računovodstva za tvrtku Muzej. Projekt implementacije trajao je dva mjeseca, a kao rezultat, prema potrebama Naručitelja, mi smo

Tvrtka ITAN i Regent holding pokreću zajednički projekt automatizacije upravljačkog računovodstva, proračuna i upravljanja gotovinom. Implementaciju će uglavnom provoditi IT odjel Regent holdinga uz sudjelovanje ITAN konzultanata za obuku i

Stručnjaci tvrtke ITAN završili su radove na postavljanju sustava ITAN: Management Balance u smislu upravljačkog računovodstva u skladu s računovodstvenom politikom HOMAX GRUPE. Proizvod "ITAN: Upravljačka ravnoteža integrirana je u radna baza"1C: Upravljanje proizvodnim poduzećem". U sklopu postavljanja modela upravljanja

ITAN završio radove na razvoju podsustava Contract Management za poslove NPF Sberbank za računovodstvene poslovne ugovore ITAN je završio radove na razvoju podsustava Contract Management za poslove NPF Sberbank za računovodstvene poslove

ITAN tim implementatora započeo je s radom na automatizaciji operativnog upravljanja gotovinom u grupi tvrtki Aktion. Implementacija će se odvijati po metodologiji standardnog projekta, što jamči uspješnu implementaciju ITAN implementacijski tim započeo je s radom na automatizaciji operativnog upravljanja sredstvima u grupi tvrtki Aktion. Izvedba će se provoditi prema metodologiji standardnog projekta, garantirano

Stručnjaci ITAN-a završili su rad na postavljanju modela upravljanja gotovinom za specifičnosti HOMAX GRUPE. U sklopu postavljanja modela obavljeni su sljedeći radovi: postavljena je DDS analitika i prioriteti plaćanja. Postavljen je proračunski model DDS. Izdvojene su vrste platnog prometa i aplikacije. Organizacija postavljena. struktura i načini odobravanja zahtjeva za plaćanje. Utvrđene su razine pristupa aplikacijama i dijelovima proračuna DDS-a. na

ITAN i Ginza Project počinju provoditi program ITAN: Management Balance za poboljšanje učinkovitosti financijskog upravljanja Uprava holdinga Ginza Project odlučila je uvesti integrirani sustav proračuna, upravljačkog računovodstva

Tvrtka ITAN završila je implementaciju standardnog modela prema MSFI podsustava ITAN: Management Balance u tvrtki QUEENGROUP. U radnu bazu "1C: Računovodstvo 8" instaliran je IFRS model, provedena obuka korisnika, unesena početna stanja. QUEINGROUP je uspješna ruska tvrtka koja djeluje na području veleprodaja vozila, usluge prijevoza, automobilski dijelovi i pribor.

Tvrtka ITAN pobijedila je na natječaju za automatizaciju sustava upravljačkog računovodstva u Holdingu Žuto crno-bijeli. Opširnije Tvrtka ITAN pobijedila je na natječaju za automatizaciju sustava upravljačkog računovodstva u holdingu Žuto, crno-bijelo. Uprava Žuto-crno-bijele grupe poduzeća tražila je na tržištu rješenje koje bi u kratkom roku moglo riješiti sljedeće zadatke: Učitavanje računovodstvenih podataka iz postojećih 1C sustava. Implementirajte složenu meta

U listopadu 2015. uprava NTZ Volkhov odlučila je uvesti automatizirani sustav iz ITAN-a. višeU listopadu 2015. uprava NTZ Volkhov odlučila je uvesti automatizirani sustav iz ITAN-a. Projekt u cjelini planiran je za 6 mjeseci. U ožujku 2016. NTZ Volkhov pokrenuo je drugu fazu projekta: automatizaciju konsolidiranog izvještavanja. Kao dio ove faze ITAN stručnjaci će prilagoditi

Početkom 2013. godine grupa tvrtki Megalex odlučila je automatizirati sustav upravljačkog računovodstva temeljen na softverski proizvod"ITAN: Ravnoteža upravljanja". Glavni zadaci su automatizacija upravljačkog računovodstva, upravljanja gotovinom i proračuna. sustav upravljanja

NPF Sberbank od 2013. plodno radi sa sustavom ITAN: Management Balance. Implementiran i uspješno korišten „ITAN: Management Balance" za potrebe proračuna, upravljanja ugovorima, riznice, računovodstva za lokaciju ugovora. „NPF Sberbank" sa sustavom „ITAN: Management Balance" plodno radi od 2013. godine. Implementiran i uspješno korišten "ITAN: Management Balance" za proračunske svrhe

Tvrtka ITAN završila je postavljanje i doradu sustava za upravljanje gotovinom za holding Terra Auri. U projektima su napravljene sljedeće postavke: Sustav ITAN: Upravljanje bilansom u 1C:Računovodstvo 3.0 Naručitelja. Model prilagođenog proračuna prometa Novac. Dokument “Mjesečni plan plaćanja Središnjeg federalnog okruga” finaliziran je za poslovne procese Kupca. Konfigurirane su vrste aplikacija i rute za njihovo odobravanje. Poboljšana izvješća o plaćanju

Automatizacija budžetiranja i riznice u konzultantskoj kući "Redl i partneri" na bazi "ITAN: PROF Management Balance" Implementiran proračunski podsustav za planiranje i kontrolu prihoda i rashoda. Podsustav za upravljanje gotovinom je u probnom radu. Redl & Partners je raznolika konzultantska tvrtka specijalizirana za pružanje profesionalnih

U samo 2 mjeseca, doslovno od nule, naši ITAN stručnjaci napisali su podsustav za konfiguraciju 1C: Upravljanje plaćama i osobljem. Sada sustav omogućuje ispravnu raspodjelu računovodstvenih stavki, uz pogodno scenarijsko planiranje proračuna za godinu. Dodatno, uključili smo metodu dvostruke provjere za pouzdanost ispravnog izračuna, dakle, za učinkovitost financijskog upravljanja. Zaposlenici STS Eventim ru već uspješno rade

Pokretanje zajedničkog projekta automatizacije upravljačkog računovodstva u poduzeću Muzej na temelju ITAN-a: Upravljačka bilanca. Integracija sustava upravljanja planira se provesti s "1C: Trgovina i skladište 7.7". Glavna djelatnost tvrtke Museum je čaj i kava za poduzeća HoReCa segmenta.

Tvrtka ITAN završila je projekt uspostave financijskog računovodstva i izvještavanja prema MSFI u podružnici Alpen Pharma - Alpen Pharma Ukrajina.

IT odjel "MC Raiffeisen Capital" započeo je proces prijenosa postojećeg "1C: Računovodstvo 2.0" u "1C: Računovodstvo 3.0". opširnije Odjel informatike Društva za upravljanje Raiffeisen Capitalom, započinje proces prijenosa postojećeg 1C:Računovodstva 2.0 u 1C:Računovodstva 3.0. S tim u vezi, kako bi se održao trenutni računovodstveni sustav MSFI temeljen na ITAN-u: Upravljačka bilanca, također ga je bilo potrebno ažurirati. Ali zadrži ga

ITAN stručnjaci implementiraju standardni model upravljačkog računovodstva za podsustav ITAN: Management Balance za konfiguraciju 1C: Trade Management 10.3 u TelecomInvestu. Stručnjaci tvrtke ITAN započeli su zajednički rad s Kupcem na implementaciji standardnog modela upravljačkog računovodstva za ITAN: Podsustav baze podataka za upravljanje.

dd “V.I.P. Service" je povećao učinkovitost financijskog upravljanja u poduzeću uvođenjem moderne tehnologije automatizacija upravljačkog računovodstva na temelju PP "ITAN: Upravljačka bilanca". Implementaciju je provela vlastita IT služba Naručitelja, uz konzultantsku podršku ITAN stručnjaka.Naručitelj: V.I.P. Usluga" / "V.I.P.

Tvrtka Ethan započela je s radom na implementaciji standardnog modela upravljačkog računovodstva za podsustav ITAN: Management Balance za konfiguraciju 1C: Trade Management u trgovačka kuća"Crveni trokut". Trgovačka kuća "Crveni trokut" nudi širok asortiman gumeno-tkaninskih pokretnih traka (transportne trake), kao i ostalih proizvoda od gume (rukavi,

Millhouse je već implementirao standardni IFRS model za generiranje IFRS izvješća u USD Millhouse je već implementirao standardni IFRS model za generiranje IFRS izvješća u USD. Zbog različitih MSFI-jeva od regulirane funkcionalne valute, došlo je do odstupanja u računovodstvu primjene odredbi MSFI-ja. Za rješavanje ovog problema

U sklopu ITAN projekta automatizacije financijskog upravljanja završena je prva faza - automatizacija međusobnih obračuna u upravljačkom računovodstvu. Nadalje, planira se finalizacija operativnog računovodstva, cjelovita implementacija upravljačkog računovodstva, proračuna i riznice. "Ali

Tvrtka ITAN i tvrtka BI Partner sklopile su ugovor o suradnji i partnerstvu, u okviru koje će tvrtka BI Partner promovirati ITAN: Management Balance programski proizvod. na ovaj trenutak, u tijeku su pregovori o zajedničkom sudjelovanju u projektima automatizacije upravljačkog računovodstva u nekoliko tvrtki, baziranih na softveru

IMPLEMENTACIJA UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA I "ITAN: MANAGEMENT BALANCE" U SUMOTORI Grupi Samostalna implementacija ITAN: Management Balance sustava u SUMOTORI Grupi uspješno je završena. Zadaci automatizacije financijskog računovodstva Sumotori grupe društava: Automatizacija procesa izrade pojedinačnih i konsolidiranih financijskih izvještaja na temelju

ACCOR nas je kontaktirao početkom 2016. Glavni zadatak bio je automatizacija sustava računovodstva i izvještavanja u skladu s MSFI. opširnije ACCOR nas je kontaktirao početkom 2016. Glavni zadatak bio je automatizacija sustava računovodstva i izvještavanja u skladu s MSFI. Uprava tvrtke odlučila je automatizirati računovodstvo u skladu s MSFI na temelju konfiguracije ITAN: Management Balance. Sustav ITAN: Management Balance poboljšava točnost i pravovremenost financijskih planova, proračun

"TatSotsBank" je održao natječaj za automatizaciju riznice banke. Potrebna banka moderni instrument na rješavanje problema. Više "TatSotsBank" je održao natječaj za automatizaciju riznice banke. Banka je trebala moderan alat za rješavanje problema: Proračunska kontrola BDDS-a po limitima. Formiranje i odobravanje zahtjeva za isplatu i njihova provjera limita. Izrada kalendara plaćanja. Kontrolirati

Tvrtka Avtobau obratila se stručnjacima ITAN-a za preporuku rješavanja problema generiranja točnog i brzog upravljanja izvješćima Tvrtka Avtobau obratila se stručnjacima ITAN-a za preporuku rješavanja problema formiranja točnog i operativnog upravljanja

Stručnjaci tvrtke ITAN dovršili su implementaciju i konfiguraciju standardnog modela "Data Consolidation" sustava "ITAN: Management Balance" i standardnog modela "Data Consolidation" za 11 informacijskih baza podataka tvrtki uključenih u bankarsku grupu CB "Energotransbank " (JSC). Stručnjaci tvrtke ITAN završili su rad na implementaciji i prilagodbi standardnog modela "Konsolidacija podataka" sustava "ITAN: Upravljačka ravnoteža" i standardnog modela "Konsolidacija podataka" za 11 informacijskih baza tvrtki, ulazeći

Tvrtka ITAN pobijedila je na natječaju za automatizaciju financijskog modula u Vipservice holdingu Tvrtka ITAN pobijedila je na natječaju za automatizaciju financijskog modula u Vipservice holdingu. U sklopu projekta Financijski modul uvest će se sljedeći funkcionalni blokovi: Upravljačko računovodstvo Budžetiranje

Završena je implementacija sustava upravljačkog računovodstva temeljenog na 1C trade management 11 i upravljačke bilance u kpi. Implementaciju su dovršili Ethanovi stručnjaci za 4 mjeseca. Kao rezultat toga, kpi je primljen moderan objekt upravljačko računovodstvo i upravljačko izvješćivanje. Coil Products International

Tvrtka se suočila sa zadatkom automatizacije upravljačkog računovodstva i proračuna. Za provedbu ovih zadataka uprava tvrtke odlučila je nabaviti programski proizvod ITAN: Management Balance. Suradnja s tvrtkom MIR GAZ započela je u studenom 2014. Tvrtka se suočila sa zadatkom automatizacije upravljačkog računovodstva i proračuna. Za postizanje ovih ciljeva vodstvo

Stručnjaci ITAN-a završili su radove na postavljanju sustava upravljačkog računovodstva za specifičnosti Terra Auri. U sklopu projekta izvršene su sljedeće prilagodbe: Sustava ITAN: Management Balance u 1C:Računovodstvo 3.0 Naručitelja. Postavite kontni plan za upravljačko računovodstvo. Postavljena je analitika upravljačkog računovodstva (6 značajki: CFU, CZ, Projekt, Članak, Ugovorna strana, Ugovor) i pravila za ispunjavanje. Usklađenost računa s RBSU i ex. računovodstvo. postaviti

Uvođenje automatiziranog računovodstveno-izvještajnog sustava u skladu s MSFI-jem provedeno je prema metodologiji standardnog projekta. Projekt je trajao 4 mjeseca, zbog čega su zaposlenici u novom programu izradili izvješća za 2013. Uvođenje automatiziranog računovodstveno-izvještajnog sustava prema MSFI-jevima provedeno je po metodologiji standardnog projekta. Projekt je trajao 4 mjeseca, kao rezultat, izvještavanje za 2013. godinu sa

Europska pravna služba unapređuje učinkovitost upravljanja financijskim resursima uvođenjem sustava ITAN: PROF Management Balance. europski Pravna služba je zapaženi igrač u rusko tržište pravne usluge a danas je prepoznat kao jedan od naj

ITAN stručnjaci dovršili su projekt automatizacije analize plana i činjenica prihoda u tvrtki "STS Eventim RU" na temelju konfiguracije "1C: Enterprise Accounting 2.0" RU" na temelju kon

Stručnjaci tvrtke ITAN uspješno su završili projekt postavljanja i automatizacije sustava upravljanja financijama u AKTION-DEVELOPMENT-u i pustili sustave u komercijalni rad Stručnjaci tvrtke ITAN uspješno su završili projekt postavljanja i automatizacije sustava upravljanja financijama u tvrtki AKTION -RAZVOJ i lansirani sustavi u prom

U listopadu 2015. uprava NTZ Volkhov odlučila je uvesti automatizirani sustav iz ITAN-a. Pročitajte više Financijski odjel NTZ Volkhov već je dugo smatrao ITAN: sustav upravljanja ravnotežom kao dobra opcija rješavanje problema

Podružnica Liebherr Russland pokrenula je opsežan projekt automatizacije financijskog upravljanja. Projekt će započeti formalizacijom računovodstvenih politika u skladu s MSFI. Grupa tvrtki trenutno uključuje deset industrijskih odjela. Holding grupacije Liebherr je Liebherr-International AG u Bulleu (Švicarska), koja je u potpunom vlasništvu članova obitelji Liebherr.

Stručnjaci tvrtke ITAN završili su radove na prijevodu i prilagodbi modela upravljačkog računovodstva i proračuna izvedenog na ITAN: Management Balance i 1C: Accounting 2.0 pod izdanjem 3.0 konfiguracije 1C: Accounting u tvrtki Taber Trade (lanac trgovina " Girlfriend "). Lanac trgovina Podruzhka aktivan je i uspješan ruski lanac trgovina

Tvrtka ITAN pobijedila je na natječaju za predmet „Automatizacija riznice i prijenosa računovodstvo na jedinstvenu bazu”, koju provodi VIKIMART. Računovodstveni sustav temelji se na konfiguraciji "1C: Integrirana automatizacija", s podsustavom "ITAN: Upravljački

2011. godine započeli smo suradnju s Edil-Importom. Pred tvrtkom je stajao zadatak automatizacije upravljačkog računovodstva, u vezi čega je nabavljen programski proizvod ITAN: Management Balance Više U 2011. godini započinjemo suradnju s tvrtkom Edil-Import. Tvrtka je imala zadatak automatizirati upravljačko računovodstvo, u povodu čega je nabavljen softver

Tvrtka ITAN i tvrtka Baltis potpisale su ugovor o implementaciji upravljačkog računovodstva temeljenog na 1C: Upravljanje trgovinom i ITAN: Upravljačka bilanca. Glavni radovi na implementaciji su završeni, sustav je u probnom radu. "Baltis" je latvijski dobavljač i veleprodaja konzervirane hrane.

Tvrtka Etan završila je fazu probnog rada automatiziranog sustava za upravljanje gotovinom u CJSC Ostek Enterprise. Sustav je pušten u komercijalni rad i stabilno funkcionira. U sustavu se reflektiraju svi novčani tokovi, provodi se redoviti unos i odobravanje zahtjeva za isplatu. Provodi se predviđanje plaćanja i izrada kalendara plaćanja

Tvrtka Lendor je 2012. godine kupila programski proizvod ITAN: Management Balance u svrhu automatizacije računovodstvenog i izvještajnog sustava u skladu s MSFI. Tvrtka Lendor je 2012. godine kupila softverski proizvod ITAN: Management Balance kako bi automatizirala sustav

Odjel za projektiranje tvrtke ITAN završio je prvu fazu postavljanja sustava upravljačkog računovodstva u tvornici transformatora Nevsky Volkhov.

NPF-ovi Sberbanka koriste ITAN: Management Balance za proračun, upravljanje ugovorima i riznicu. Računovodstveni servis trebao je alat za evidentiranje mjesta ugovora. više detalja NPF-ovi Sberbank koriste ITAN: Management Balance za proračun, upravljanje ugovorima i riznicu. Računovodstveni odjel trebao je alat

Automatizacija upravljanja proračunom provodi se korištenjem podsustava "Budžetiranje" koji je važna komponenta softverskog i metodološkog sustava ITAN: Management Balance. Implementirano: 1. Automatski izračun proračuna novčanog toka na temelju proračuna dobiti i gubitka, uzimajući uzeti u obzir rasporede plaćanja i planiranje gotovinskog jaza.

Uprava tvrtke "Kholodilnik.ru" odlučila je uvesti podsustave za proračun i upravljanje gotovinom na temelju sustava "ITAN: Management Balance". Implementaciju će provesti stručnjaci Kholodilnik.ru na temelju standardnih ITAN modela. Hladnjak.RU - Ruska online trgovina specijalizirana za prodaju svih vrsta Kućanski aparati domaće i strane proizvodnje. projekt otvoren

Implementaciju automatiziranog računovodstveno-izvještajnog sustava u skladu s MSFI provodit će ITAN stručnjaci prema standardnoj projektnoj metodologiji temeljenoj na ITAN: Management Balance programskom proizvodu. Pročitajte višeTvrtka "PARTER.RU" obratila nam se na preporuku naših kupaca. Pred tvrtkom je zadatak automatizacije računovodstva i izvještavanja u skladu s MSFI. Implementacija automatiziranog računovodstvenog i izvještajnog sustava za

Stručnjaci ITAN-a završili su radove na automatizaciji upravljanja gotovinom i prijenosu računovodstva na jedinstvenu bazu za tvrtku VIKIMART. Tijekom izvedbenog projekta obavljeni su sljedeći radovi: Pisani tehnički zadatak prema pravilima za pretvaranje 4 baze "1C: Računovodstvo

Tvrtka ITAN završila je prvu fazu rada na uspostavi sustava upravljačkog računovodstva i razvoju jedinice za upravljanje imovinom za JSC Voentorg. Tvrtka ITAN završila je prvu fazu radova na uspostavi sustava upravljačkog računovodstva i razvoju jedinice za upravljanje imovinom

Strateška analiza je potrebna kako bi menadžeri dobili potrebne informacije za razvoj strategije poduzeća. Čini se da je sve jasno i logično, ali zapravo se u praksi poduzeća suočavaju s jednim od temeljnih problema strateškog upravljanja.

Kada tvrtka pokuša provesti stratešku analizu, odmah se postavlja pitanje što bi, zapravo, strateška analiza trebala uključivati, koje bi informacije trebale biti output te analize i koje su informacije potrebne menadžerima za razvoj strategije. Učinjeni su mnogi pokušaji da se nekako formalizira ovaj proces, odnosno da se definiraju standardni formati za stratešku analizu, nakon čega tvrtka zajamčeno dobiva potrebne informacije za izradu strategije.

Ali problem je u tome što postoji mnogo alata za stratešku analizu, au isto vrijeme nema jamstva da će, ako se svi koriste, tvrtka moći razviti neku vrstu ispravne strategije. Proces izrade strateškog plana, u ovom slučaju, kao i donošenje svake druge odluke, u načelu, nije u potpunosti formaliziran. Tehnike strateške analize mogu samo pomoći organizirati informacije za donošenje odluka, ali sama odluka ostaje na menadžerima. Ovaj će se članak usredotočiti na najčešće metode strateške analize.

Dakle, kada tvrtka shvati potrebu implementacije strateškog upravljanja i počne poduzimati prve korake u tom smjeru, možemo reći da je uspjela riješiti prvi temeljni problem strateškog upravljanja.

Iako ponekad postoje situacije kada su vlasnici i menadžment poduzeća svjesni potrebe za strateškom analizom, istovremeno se strateški izbor mora donijeti naslijepo. Na primjer, jednom na seminaru jedan od sudionika ( direktor tvrtke mala tvrtka koja se bavi veleprodajom i maloprodaja sati) ispričao mi je zanimljivu priču. Već na samom početku poslovanja morala je donijeti vrlo važnu odluku. strateška odluka, naime izabrati inozemnog dobavljača. I odmah sam htio sklopiti ugovor s trgovcem s ekskluzivnom prodajom u Rusiji.

Za odabir dobavljača odlučeno je posjetiti specijaliziranu industrijsku izložbu. Računalo se da će na izložbi biti zastupljeni svi veliki proizvođači satova, od njih će se moći prikupiti informacije i napraviti strateški izbor. No pokazalo se da nije sve tako jednostavno. Predstavnici svih tvrtki bili su spremni jako dugo razgovarati o tome kakve divne proizvode imaju, ali pritom nisu dali praktički nikakve brojke.

Odnosno, da i ne govorimo o tome da nisu dali podatke o prodaji svojih proizvoda u drugim zemljama, jer nisu mogli dati ni jasan cjenik prema kojem su spremni isporučiti proizvode svojim trgovcima . Stoga sam morao napraviti izbor samo na temelju intuicije. Nisu surađivali s tvrtkama koje proizvode premium proizvode. Odmah smo se fokusirali na srednji segment i na kraju pogodili. Proizvodi su se počeli prodavati iu Moskvi iu regijama. Ali bilo je moguće ne nagađati, ali u ovom slučaju, prema riječima glavnog direktora, nije bilo druge mogućnosti.

Metode strateške analize

Ako otvorite knjige o strategiji, u njima možete pronaći široku paletu svih vrsta strateških matrica, koje su upravo dizajnirane za provođenje standardne strateške analize u njezinim različitim aspektima. Ali, u pravilu, u praksi (barem u ruskoj praksi) koristi se doslovno nekoliko metoda. Osim toga, te knjige ne govore kako koristiti rezultate tako velike količine analiza.

Najčešće tehnike strateške analize uključuju sljedeće:

SWOT analiza;

PEST+M analiza;

analiza portfelja proizvoda tvrtke (BCG matrica ili McKinsey matrica);

analiza problematike poduzeća.

Ovdje je potrebno jasno shvatiti da za razvoj strategije, s jedne strane, ne bi trebalo biti malo informacija, ali, s druge strane, ne bi ih trebalo biti puno. Osim toga, bitan je i faktor vremena. Ponekad je u praksi važnije donijeti odluku koja možda nije sasvim ispravna i dotjerana, ali sada, nego razumniju i ispravniju sutra. Budući da bilo informacija na temelju kojih je razvijen prava odluka, može zastarjeti ili, kako kažu, "vlak je već otišao", a pravo rješenje ne spašava situaciju.

Najjednostavniji (u smislu percepcije rezultata) i najčešći alat za stratešku analizu je SWOT analiza. Glavna ideja strateške SWOT analize je da prilikom izrade strategije morate uzeti u obzir glavne čimbenike koji utječu na poslovanje tvrtke. Štoviše, ti se faktori razmatraju u dva odjeljka (vidi sl. Riža. jedan):

vanjski i unutarnji;

pozitivno i negativno.

Sl. 1. Strateška SWOT analiza

Sukladno tome, kada je riječ o faktorima vanjsko okruženje, zatim među njima rasporedite povoljne prilike i prijetnje za tvrtku. Isti čimbenici mogu utjecati na poslovanje drugih tvrtki, uklj. konkurenata, međutim taj se utjecaj može drugačije ocijeniti. Među čimbenicima unutarnje okoline izdvajaju se snage i slabosti poduzeća.

Ovdje treba odmah napomenuti da snage i slabosti poduzeća nisu apsolutni koncept, već relativan. Odnosno, čimbenici unutarnjeg okruženja uglavnom se analiziraju u usporedbi s konkurentima. Jasno je da tvrtka nema potpune informacije o stanju svojih konkurenata. Tvrtke ponekad ne znaju ni sve o sebi što bi željele, no ovdje to morate znati o konkurenciji. No, ipak, pri određivanju čimbenika internog okruženja koji značajno utječu na poslovanje, potrebno ih je klasificirati na snage i slabosti, uspoređujući svoju tvrtku s konkurencijom.

Naravno, za prikupljanje podataka o konkurentima morat ćete potrošiti određeno vrijeme i financijska sredstva. Stoga, ako tvrtka zaista namjerava uvesti cjeloviti sustav strateškog upravljanja, to će morati učiniti. Naravno, još uvijek morate razumjeti koliko detaljne informacije o konkurentima zaista zahtijeva tvrtka, osim toga, neke informacije mogu biti prilično dostupne i otvorene. U svakom slučaju, praćenje informacija o konkurentima jedna je od funkcija Uprave za razvoj.

Treba napomenuti da se u praksi događa da isti čimbenik okoliša za jednu tvrtku predstavlja priliku, a za drugu prijetnju u vanjskom okruženju. Kada je naš tim konzultanata, tijekom provođenja konzultantskog projekta, proveo stratešku SWOT analizu u mljekari zajedno s radnom skupinom Naručitelja, među ostalim čimbenicima okoliša, uzet je u obzir i faktor poput „loših kolektivnih farmi“.

To je značilo da je poduzeće bilo okruženo velikim brojem malih farmi, koje su bile u vrlo jadnom stanju. S jedne strane, ovaj čimbenik treba smatrati prijetnjom u vanjskom okruženju, ali za ovo poduzeće to je bila prilika. Činjenica je da kada bi umjesto ovog velikog broja neučinkovitih kolektivnih farmi postojalo nekoliko velikih farmi, tada bi ih kupio vrlo veliki konkurent (jedan od lidera mljekarske industrije u Rusiji), a u takvoj situaciji bilo je neisplativo za njega.

Za ovu mljekaru, takvo stanje sirovinske baze, naprotiv, smatrano je kao prilika za preuzimanje kontrole nad njima, a zatim za povećanje i razvoj tih kolektivnih farmi. Dakle, ispada da isti čimbenik okoliša za jednu tvrtku može biti prijetnja, a za drugu - prilika.

Korištenje čak i tako jednostavnog alata kao što je SWOT analiza pomaže tvrtki da se usredotoči na strateški važna pitanja. Direktor tvrtke na mom seminaru o strateški menadžment odmah je rekao da im je korištenje alata poput strateške SWOT analize pomoglo u povećanju profita. Konstantno su pratili čimbenike koji utječu na poslovanje tvrtke, te su se koncentrirali na one najznačajnije, odnosno radili po prioritetima.

Što učiniti s rezultatima strateške analize?

Rezultate strateške SWOT analize treba koristiti na sljedeći način (vidi Riža. 2). Nakon analize odabranih čimbenika, potrebno je, prije svega, procijeniti stupanj njihovog utjecaja na poslovanje poduzeća, primjerice, na temelju bodovnog sustava. Odnosno, utjecaj svih pozitivnih čimbenika (vanjskih i unutarnjih) na poslovanje tvrtke procjenjuje se, recimo, od jedan do tri plusa, a utjecaj negativnih čimbenika - od jedan do tri minusa, respektivno.

Ako je utjecaj nekog čimbenika ocijenjen s "0", to znači da je sada utjecaj tog čimbenika preslab da bi se mogao uzeti u obzir pri izradi strategije, pa ga treba isključiti iz daljnje analize. Možete koristiti ljestvicu od pet ili deset točaka, ali, kao što je praksa pokazala, što se šira ljestvica koristi, to će kasnije biti teže odabrati i koncentrirati se na ključne čimbenike.

Drugo, čimbenici se moraju poredati silaznim redoslijedom njihovog utjecaja na poslovanje (kao što je učinjeno u primjerima).

Treće, morate pokušati razumjeti kako možete povećati utjecaj prilika u vanjskom okruženju, kako izbjeći prijetnje, kako učinkovitije koristiti prednosti tvrtke i što učiniti sa slabostima.

sl.2. Ključne upotrebe za stratešku SWOT analizu

Pri ocjeni stupnja utjecaja čimbenika na poslovanje poduzeća, naravno, potrebno je uzeti u obzir i razdoblje za koje se izrađuje strategija. Uostalom, neki čimbenik može biti beznačajan ako tvrtka razvija strateški plan za godinu dana, ali u isto vrijeme isti faktor može imati značajan utjecaj na tvrtku ako govorimo o razdoblju od tri ili pet godina. Stoga, usput, neke tvrtke ponekad provode nekoliko strateških SWOT analiza za različita razdoblja. Strateško planiranje.

Takvo praćenje čimbenika treba provoditi stalno. Neki ruske tvrtke, primjerice, održavajte jednom tromjesečno (ili barem jednom godišnje). No, ovdje je potrebno obratiti pozornost na to da se tromjesečno praćenje provodi u sklopu redovne procedure - propisa o strateškim analizama. Osim toga, morate stalno pratiti nagle promjene situacije.

Strateška SWOT analiza je najjednostavniji i najrazumljiviji poslovni ekran tvrtke, koji omogućava tvrtki da se snađe u trenutnoj situaciji i odredi strateške pravce razvoja.

Naravno, informacije sadržane u strateškoj SWOT analizi zapravo su vrh sante leda, da tako kažemo. Osim SWOT analize, postoje još složenije i smislenije tehnike strateške analize, ali, unatoč tome, iako te tehnike još nisu implementirane, može se započeti s korištenjem SWOT analize. S vremenom je, naravno, potrebno proširiti skup alata za stratešku analizu, ali to treba činiti postupno, jer. ako odmah pokušate upotrijebiti veliki skup alata, tada nijedan od njih zapravo neće djelovati učinkovito.

Treba napomenuti da u strateškoj SWOT analizi ne bi trebalo biti previše faktora. Mora postojati, doista, najbitnije. Stvarno ih ne bi trebalo biti previše. Kada se radila strateška analiza u jednoj velikoj energetskoj tvrtki, onda se prilikom prikupljanja informacija išlo, kako se kaže, odozdo prema gore kako bi se uzela u obzir što više informacija i ne izostalo bitno.

Posao prikupljanja faktora bio je raspoređen po odjelima, pa je tako ukupan broj faktora iznosio nekoliko stotina. Odabir najznačajnijih čimbenika iz tog ukupnog broja najprije je provela Uprava za razvoj, a potom i strateški odbor. Kao rezultat toga, dobivena je tablica koja se nalazi na jednoj stranici i sadrži sažetak svih prikupljenih informacija (sam “vrh ledenog brijega”).

Nakon završetka ovog posla, tvrtka je usporedila rezultate strateške SWOT analize, koja je provedena prije i nakon tako detaljnog rada. Ispostavilo se da se oko 70% njih podudara. Ali u ovoj situaciji menadžeri su provjerili sami sebe, odnosno koliko ispravno intuitivno osjećaju situaciju u kojoj se tvrtka nalazi.

Ispostavilo se da u praksi detaljnija strateška analiza ne daje uvijek novije kvalitativne informacije. Za budućnost se tvrtka odlučila tako ponašati. Stalno je pratila čimbenike ekranom poslovne SWOT analize, a kada bi se pojavili novi težinski faktori, sazivala je sastanak strateškog odbora i donijela odluku kako odgovoriti na promijenjenu situaciju. Naravno, prije održavanja strateškog odbora Uprava za razvoj analizirala je stanje i predložila nekoliko opcija strategije za raspravu.

Kada prvi put provodite stratešku SWOT analizu, bolje je slijediti ovo jednostavno načelo. Prvo zapišite sve čimbenike koji vam padnu na pamet. Nije važno što bi ovo moglo završiti s vrlo dugačkim popisom. Glavna stvar je ne propustiti ništa važno. Zatim morate procijeniti svaki faktor prema prihvaćenoj ljestvici (na primjer, brojem pluseva i minusa).

Zatim rangirajte sve čimbenike silaznim redoslijedom važnosti i prvo počnite odbacivati ​​one koji su dobili najniže ocjene. Osim toga, treba imati na umu da svaki čimbenik zabilježen u SWOT analizi treba dodatno uzeti u obzir pri izradi strategije. Stoga, ako je faktor ili dobio nisku ocjenu stupnja utjecaja, ili nije jasno kako se može uzeti u obzir pri izradi strategije, tada taj faktor treba isključiti iz daljnje analize i razvoja strategije.

Potrebno je obratiti pozornost na još jednu važnu točku. Koristiti strateški menadžment u poduzeću nemoguće je bez aktivnog sudjelovanja direktora poduzeća. A kako bi CEO mogao sudjelovati u tom procesu, kao što je praksa pokazala, alati koji se koriste moraju biti jednostavni i razumljivi za korištenje. To posebno vrijedi za velike tvrtke.

Generalni direktori su razumljivo zaposleni ljudi, pa će im biti teško odmah shvatiti velik broj složenih shema. Naravno, sva jednostavna rješenja imaju određenu granicu učinkovitosti, tako da morate komplicirati rješenja, ali to morate učiniti postupno.

Prvo naučite kako koristiti jednostavni alati a onda polako postaje sve teže.

Bilješka: na radionici se detaljnije obrađuje tema ovog članka

Vrsta strateške analize	Predmet analize	Ciljevi
Analiza vanjskog okruženja	Demografija, ekonomija, prirodni okoliš, tehnologija, politika, zakonodavstvo, socio-kulturno okruženje itd.	Praćenje i analiza trendova/događaja izvan kontrole poduzeća koji mogu utjecati na potencijalnu učinkovitost njegove strategije Razvoj mogućih reakcija na razvoj čimbenika makrookruženja
Analiza bliskog vanjskog okruženja	Kupci, dioničari, vjerovnici, vladine agencije, javnost, sindikati itd.	Praćenje i analiza interesa zainteresiranih skupina, njihov utjecaj na djelovanje organizacije Rangiranje interesa dionika
Strateški menadžment	pojedinačne tvrtke; funkcionalni podsustavi; Glavne strukturne podjele; sve poslovne procese	Oznaka učinkovitosti tekuće aktivnosti u smislu osiguranja buduće dugoročne dobiti Definicija snaga i slabostima poduzeća Analiza strateškog potencijala
Portfelj	Strateški portfelj organizacije, organizacija SZH	Koordinacija strategija za poslovne jedinice poduzeća Balansiranje između poslovne jedinice s brzim povratkom i uputama za pripremu budućnosti Raspodjela osoblja i financijski izvori između domaćina. podjele Analiza stanja portfelja Odabir natjecateljskih pozicija u SZH Preraspodjela sredstava između SZH Identifikacija SBA-ova koja će se postupno ukinuti, Identifikacija potreba za novim SBA-ovima Uspostavljanje velikih sinergija
Industrija	Pokretači industrije, konkurenti, industrija,	Procjena i analiza atraktivnosti industrije Identifikacija čimbenika industrije za uspjeh industrije, Identifikacija pokretačkih snaga industrije Obrazloženje odluke o odabiru temeljnog tržišta
Natjecateljski	Natjecatelji	Analiza i procjena konkurentske pozicije organizacije Procjena konkurentskih snaga industrije Predviđanje djelovanja konkurenata i procjena njihovog utjecaja na aktivnosti organizacije Definicija konkurentskih prednosti Analiza strateške pozicije
Strateška marketinška analiza	Potrošači, proizvodi poduzeća, politika cijena, postprodajni servis proizvoda, sustav FOSTIS, komunikacija poduzeća, potražnja, marketing itd.	Identifikacija, istraživanje, određivanje strukture i razvoja tržišta i tržišnih segmenata Procjena i prognoza budućeg stanja robe poduzeća Proučavanje ponašanja potrošača, analiza potražnje Analiza cijena Analiza distribucijskog procesa Analiza usluge proizvoda Analiza sustava formiranja potražnje i poticanja prodaje
Analiza strateškog problema (zadatka)	Ciljevi, strategije, strateški problem (zadatak)	Identifikacija strateških problema Analiza strateških problema Procjena posljedica rješavanja strateških problema
Analiza ulaganja	Poduzetnički projekt	Formiranje investicijskih odluka (preliminarno ispitivanje i analiza novog poduzetničkog posla) Ekonomska procjena investicijskih ulaganja Ocjena učinkovitosti ulaganja

Tablica 1. Prilagođeno izvješće Poiska

Trenutna imovina
1. Novac i vrijednosni papiri
2. Potraživanja
3. Inventar
Dugotrajna imovina (nekretnine)
6. Ukupna imovina
7. Tekuće obveze
8. Dugoročne obveze
9. Vlasnički kapital
10. Ukupne obveze

Tablica 2. Prilagođeni račun dobiti i gubitka Poiska

Ime
1. Prodaja
2. Trošak prodaje (-)
3. Bruto dobit
4. Troškovi poslovanja
4.1 Plaćanje stanarine
4.2 Režijski troškovi
4.3 Plaćanje komunalnih usluga
Ukupni operativni troškovi (-)
5. Dobit iz poslovanja
5.1 Ostali prihodi
6. Plaćanje kamata (-)
7. Dobit prije oporezivanja
8. Porez na dohodak (-)
9. Neto dobit
10. Dividende (-)
11. Zadržana dobit

Pokazatelji financijskog stanja tvrtke "Traži"
Naziv pokazatelja 2007. 2008. Normativna vrijednost
Likvidnost	Profitabilnost
Neto radni kapital			Za opću investiciju
Opća likvidnost			Na kapitalu
Brza likvidnost (1)			Za zajedničku imovinu
Brza likvidnost (2)			Za prodaju
Rok otplate duga			Korištenje imovine
Obrt zaliha u danima			Obrt zaliha
Solventnost	Povrat obrtne imovine
Opća solventnost			Povrat nekretnina
Financijski odnos (1)	Povrat zajedničke imovine
Financijski stav (2)			Dionički kapital
Stopa povrata dugoročnih obveza			Broj dionica na raspolaganju
Tržišna vrijednost jedne dionice
Zarada po dionici
Dividenda po dionici
Cijena-zarada 1 dionica

Društvo je u 2008. godini povećalo koeficijente likvidnosti smanjenjem kratkoročnih obveza za 2 puta. Unatoč smanjenju imovine, tvrtka je uspjela ne samo zadržati dobit na istoj razini, već ju je i povećati, i to zbog smanjenja svih vrsta troškova i privlačenja drugih izvora prihoda u iznosu od 3000. poduzeće je otplatilo kredite i isplatilo dividende, čime je podiglo svoj ugled kod investitora i prikupilo novi novac kroz kredite.

• 3. Dajte odgovore na pitanja
• 1. Koje informacije za stratešku analizu možete dobiti radeći ovo?

Sveobuhvatna procjena strateškog financijskog položaja poduzeća objedinjuje rezultate analize svih vrsta financijskog okruženja za funkcioniranje poduzeća. Provedba takve procjene omogućuje:

• - jasno identificirati glavne značajke provedbe financijskih aktivnosti u ovom poduzeću, odrediti njegov "financijski subjekt";
• - ocjenjuju postignute rezultate upravljanja financijske aktivnosti poduzeća;
• - identificirati problematična područja u financijskom razvoju poduzeća i sustav upravljanja njegovim financijskim aktivnostima;
• - objektivno procijeniti mogućnosti budućeg financijskog razvoja poduzeća, uzimajući u obzir čimbenike vanjskog i unutarnjeg okruženja;
• - utvrditi početne pozicije strateških financijskih inicijativa poduzeća.

Zadaci financijske analize:

• 1. Analiza imovine (imovina)
• 2. Analiza izvora financiranja
• 3. Analiza solventnosti (likvidnosti)
• 4. Analiza financijske stabilnosti
• 5. Analiza financijski rezultati i profitabilnosti
• 6. Analiza poslovne aktivnosti(promet)
• 7. Analiza novčanog toka
• 8. Analiza investicija i kapitalnih ulaganja
• 9. Analiza tržišne vrijednosti
• 10. Analiza vjerojatnosti bankrota
• 11. Sveobuhvatna procjena financijskog stanja
• 12. Izrada financijskih prognoza
• 13. Izrada zaključaka i preporuka.

Što je ograničenje financijskih informacija

Financijske informacije dobro uzimaju u obzir kvantitativne podatke, ali možda uopće ne uzimaju u obzir kvalitativne podatke. Na primjer, ništa se ne može naučiti iz izvješća o korporativnoj kulturi organizacije.

Na temelju dobivenih podataka zaključite o resursima, financijskom i imovinskom stanju poduzeća

U 2008. godini tvrtka je poboljšala svoju poziciju zahvaljujući smanjenju kratkoročnih obveza za 2 puta, što je omogućilo povećanje pokazatelja likvidnosti na normativne razine. Unatoč smanjenju imovine, tvrtka je uspjela ne samo zadržati dobit na istoj razini, već ju je i povećati, i to zbog smanjenja svih vrsta troškova i privlačenja drugih izvora prihoda u iznosu od 3000. tvrtka je bila u mogućnosti platiti i kredite i isplatiti dividende, što će poboljšati njen ugled među investitorima i omogućiti privlačenje novog novca kroz kredite. Sve to možemo vidjeti gledajući koeficijente.

Koje su snage i slabosti poduzeća mogu se uočiti na temelju dostavljenih informacija

• Povećanje DC
• · Smanjenje potraživanja
• Smanjenje tekućih obveza
• Rast vlastitog kapitala – rast autonomije
• Smanjenje gotovo svih stavki troškova

• Smanjenje prodaje i bruto dobiti
• Rast zaliha

Koliki je stupanj spremnosti poduzeća za strateški raspored svojih aktivnosti

Gotovo svi pokazatelji poduzeća su normalni. Ima prilično visok prihod u odnosu na troškove, visoku dividendu i omjere pokrivenosti kamata na zajam. Smanjenje troškova i privlačenje novih izvora prihoda govori o kompetentnom menadžmentu. Iz svega navedenog proizlazi da je tvrtka spremna za strateško usmjeravanje, čemu pogoduju i visoke zalihe u skladištu te raspoloživost gotovine.

4. Dajte detaljne odgovore na pitanja

analiza strateškog upravljanja

1. Koja je svrha provođenja interne analize poduzeća. Koji su ciljevi analize?

Svrha interne analize je dubinsko proučavanje poduzeća i pružanje menadžmentu informacija potrebnih pri odabiru strategije. U tijeku analize postoji korespondencija između strateških težnji poduzeća i njegovih unutarnjih resursa i sposobnosti. Imati fokus na organizaciju, ova vrsta analize je u konačnici usmjerena na zahtjeve vanjskog okruženja, odnosno usmjerena je na prepoznavanje nedosljednosti ideja koje su se razvile u organizaciji o vanjskom okruženju. Ovaj fokus analize je na uvjeriti zaposlenike organizacije da razumiju i prihvate potrebu za objektivnim promjenama. Tijekom interne analize moguće je utvrditi: organizacija sebe precjenjuje ili podcjenjuje; precjenjuje ili podcjenjuje svoje konkurente; kojim zahtjevima tržišta daje preveliku ili premalu vrijednost

Unutarnje okruženje organizacije je onaj dio ukupnog okruženja koji se unutar nje nalazi. Ima trajan i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije. Pod internim okruženjem podrazumijeva se gospodarski organizam poduzeća, uključujući upravljački mehanizam usmjeren na optimizaciju znanstvenih, tehničkih i proizvodno-marketinških aktivnosti poduzeća. Kada je riječ o unutarnjem okruženju poduzeća, mislimo na globalnu strukturu poduzeća, koja pokriva sve proizvodna poduzeća poduzeća, financijskih, osiguravateljskih, transportnih i drugih odjela uključenih u poduzeće, bez obzira na njihovu lokaciju i područje djelovanja.

Duboka i temeljita analiza unutarnjeg okruženja nužan je preduvjet za izradu upravljačke odluke. Ekonomske informacije- ovo je konkretan izraz procesa koji se odvijaju unutar poduzeća. Bez takvih informacija i njihove analize nemoguće je učinkovito funkcioniranje i razvoj proizvodnih i marketinških aktivnosti poduzeća.

Proučavanje unutarnjeg okruženja ima za cilj otkriti koje su snage i slabosti organizacije. Snage služe kao osnova na koju se organizacija oslanja u konkurentskoj borbi i koju treba nastojati proširiti i ojačati.

Slabosti su predmet velike pozornosti uprave, koja mora učiniti sve da ih se riješi.

2. Od kojih elemenata se može sastojati interna okolina poduzeća?

Kadrovski dio pokriva: interakciju između menadžera i radnika; regrutiranje, obuka i promicanje osoblja; vrednovanje rezultata rada i stimulacija; stvaranje i održavanje odnosa među zaposlenicima itd.

Organizacijski rez uključuje: komunikacijski procesi; organizacijske strukture; norme, pravila, procedure; raspodjela prava i odgovornosti; hijerarhija dominacije.

Proizvodni dio uključuje proizvodnju proizvoda; opskrba i skladištenje; održavanje tehnološkog parka; provedba istraživanja i razvoja.

Dio marketinga pokriva sve one procese koji su povezani s prodajom proizvoda. Ovo je strategija proizvoda, strategija cijena; strategija promicanja proizvoda na tržištu; izbor tržišta i distribucijskih sustava.

Financijski rez uključuje procese povezane s osiguravanjem učinkovite upotrebe i kretanja sredstava u organizaciji.

3. Koje čimbenike unutarnjeg okruženja treba analizirati?

Menadžerska anketa uključuje analizu čimbenika internog okruženja u kontekstu sljedećih funkcionalnih područja:

• organizacija upravljanja;
• Marketing;
• financije;
• · tehnologija;
• osoblje
• · organizacijska kultura i imidž poduzeća;
• · Istraživanje i razvoj.
• 4. Koje pristupe analizi internog okruženja nudi znanstvena literatura, a koji pristup preporučate za analizu poduzeća (u kojem ste bili u praksi)?
• 5. Koje metode preporučate za analizu internog okruženja poduzeća?

Dati Kratak opis u tabelarnom obliku (najmanje 3).

Naziv metode	Područje primjene	rezultate
SWOT analiza	ovo je definicija snaga i slabosti poduzeća, kao i prilika i prijetnji koje proizlaze iz njegovog neposrednog okruženja (vanjskog okruženja).	Provođenje SWOT analize svodi se na ispunjavanje matrice SWOT analize. U odgovarajuće ćelije matrice potrebno je unijeti snage i slabosti poduzeća te tržišne prilike i prijetnje. Uz SWOT matricu, analiza koristi i Opportunity Matrix, koja ističe vjerojatnosti prilika za organizaciju, te Threat Matrix, koja se koristi za procjenu prijetnji.
SNW analiza	ovo je napredna SWOT analiza (Snaga (jaka strana), Neutral (neutralna strana), Slabost (slaba strana)).	Glavni razlog za dodavanje neutralne strane je taj da „često, za pobjedu na natjecanju, može biti dovoljno imati određenu organizaciju u odnosu na sve svoje konkurente na svim ključnim pozicijama osim na jednoj u državi N, i samo jednoj u državi S .”
PEST analiza	to je alat dizajniran za prepoznavanje političkih (Politika), ekonomskih (Ekonomija), društvenih (Društvo), tehnoloških (Tehnologija) aspekata vanjskog okruženja koji mogu utjecati na strategiju poduzeća.	Analiza nije opća za sve organizacije, budući da svaka od njih ima svoj specifičan skup ključnih čimbenika.

Prognoza prve opcije je zanimljivija od druge.

BCG matrica temelji se na dvije pretpostavke:

• 1. Poduzeće sa značajnim tržišnim udjelom stječe konkurentsku stratešku prednost u smislu troškova proizvodnje kao rezultat učinka iskustva. Iz toga slijedi da najveći konkurent ima najveću profitabilnost kada se prodaje po tržišnim cijenama i za njega financijski tokovi maksimum.
• 2. Prisutnost na rastućem tržištu znači povećanu potražnju za financijski izvori ah za tvoj razvoj, tj. obnova i proširenje proizvodnje, intenzivno oglašavanje i dr. Ako je stopa rasta tržišta niska, kao što je zrelo tržište, tada proizvod ne treba značajno financiranje.

U slučaju kada su obje hipoteze ispunjene, mogu se razlikovati četiri skupine tržišta proizvoda, koje odgovaraju različitim prioritetnim strateškim ciljevima i financijskim potrebama:

• 1. "Problemi" (brz rast/mali udio): proizvodi u ovoj skupini mogu biti vrlo obećavajući kako se tržište širi, ali zahtijevaju značajna sredstva za održavanje rasta. Za ovu skupinu proizvoda potrebno je odlučiti hoće li se povećati tržišni udio ovih proizvoda ili prestati financirati iste.
• 2. "Zvijezde" (brz rast/visoki udio) su tržišni lideri. Oni ostvaruju značajnu dobit zahvaljujući svojoj konkurentnosti, ali im je također potrebno financiranje kako bi zadržali visok udio na dinamičnom tržištu.
• 3. Mozarske krave (spori rast/visoki udio): proizvodi koji mogu generirati više profita nego što je potrebno za održavanje njihovog rasta. Oni su glavni izvor financiranja za diverzifikaciju i istraživanje. Prioritetni strateški cilj je "berba".
• 4. "Psi" (spor rast/nizak udio) su proizvodi koji su u nepovoljnijem troškovno položaju i nemaju mogućnosti rasta. Očuvanje takve robe povezano je sa značajnim financijskim troškovima s malim izgledima za poboljšanje. Prioritetna strategija - prestati ulagati i živjeti skromno

Izgradimo BCG matricu prema dostupnim podacima:

Prilikom izrade grafikona uzeto je u obzir sljedeće:

• · obim prodaje u vrijednosnom smislu, prikazan je na površini matrice kruga;
• · udio proizvoda na tržištu u odnosu na najvećeg konkurenta, koji određuje vodoravni položaj kruga u matrici;
• · stopa rasta tržišta na kojem poduzeće posluje sa svojim proizvodima, određuju vertikalni položaj kruga u matrici.

SHZ 1,4 - zvjezdice

SHZ 2 je problem

SHZ 6 - pas

• · "Problemi" (brz rast/mali udio): proizvodi u ovoj skupini mogu biti vrlo obećavajući kako se tržište širi, ali zahtijevaju značajna sredstva za održavanje rasta. Za ovu skupinu proizvoda potrebno je odlučiti hoće li se povećati tržišni udio ovih proizvoda ili prestati financirati iste.
• · "Zvijezde" (brzi rast/visoki udio) su tržišni lideri. Oni ostvaruju značajnu dobit zahvaljujući svojoj konkurentnosti, ali im je također potrebno financiranje kako bi zadržali visok udio na dinamičnom tržištu.
• · Mozarte (spori rast/visoki udio): proizvodi koji mogu generirati više profita nego što je potrebno za održavanje njihovog rasta. Oni su glavni izvor financiranja za diverzifikaciju i istraživanje. Prioritetni strateški cilj je "berba".
• · "Psi" (spori rast/mali udio) su proizvodi koji su u nepovoljnijem troškovno položaju i nemaju mogućnosti rasta. Očuvanje takve robe povezano je sa značajnim financijskim troškovima s malim izgledima za poboljšanje. Prioritetna strategija je prestati investirati i živjeti skromno. Da detaljnije i sveobuhvatnije ocijenimo SHZ 1 i 4, ove vrste poslovanja su u biti vrlo rizične, jer je konkurencija vrlo jaka. U isto vrijeme, tržište se razvija vrlo brzo i, uz pravi pristup, posao se može pokazati vrlo profitabilnim, trebali biste pažljivije pregledati pokazatelje i karakteristike lidera u ovoj industriji.

Najpoznatiji pristupi (koncepti) analize portfelja:

• 1. Boston Consulting Group "BCG Portfolio Matrix";
• 2. Konzultantska tvrtka McKinsey "screen of business";
• 3. Matrix firma "Arthur D. Little";
• 4. Matrica "Ansof";
• 5. Trodimenzionalna shema Abela;

Strojarstvo kao industrija postoji više od dvjesto godina. Po broju zaposlenih i vrijednosti proizvoda zauzima prvo mjesto među svim granama svjetske industrije. Razvijenost strojarstva jedan je od važnih pokazatelja stupnja razvijenosti zemlje. Strojarstvo određuje sektorsku i teritorijalnu strukturu svjetske industrije, osigurava strojeve i opremu za sve sektore gospodarstva i proizvodi raznovrsnu potrošnu robu.

Strojni proizvodi su treći članak ruski izvoz(poslije goriva i energije i metala).

U uvjetima Ekonomija tržišta Glavni čimbenik povećanja učinkovitosti nacionalnog gospodarstva više nisu pojedinačna dostignuća znanosti i tehnologije, već visoka znanstvena i tehnološka razina cjelokupne proizvodnje. Ta je razina određena prvenstveno stanjem strojarstva kao industrije koja osigurava potrebe za tehnološka oprema, koje treba kontinuirano ažurirati.

Strojarstvo je osnovna grana gospodarstva, koja određuje razvoj takvih kompleksa kao što su gorivo i energija, promet, građevinarstvo, kemijska i petrokemijska i niz drugih. O stupnju razvoja strojarstva ovise najvažniji specifični pokazatelji bruto domaćeg proizvoda zemlje (materijalni intenzitet, energetski intenzitet), a time i konkurentnost proizvedenih proizvoda. Sadašnja razina strojarstva u Rusiji, njegove znanstvene, tehničke i proizvodne baze danas ne zadovoljavaju rastuće zahtjeve gospodarstva i društveni razvoj zemljama.

Razvoj strojarstva izravno ovisi o kvaliteti ekonomskog obrazovanja menadžera i inženjersko-tehničkih radnika poduzeća u industriji.

1. Pojam industrije. Industrija strojarstva

Nacionalno gospodarstvo zemlje uključuje različita područja, od kojih svako? doprinosi razvoju zemlje. Glavni znak podjele Nacionalna ekonomija na raznim sferama je sudjelovanje u stvaranju ukupnog društvenog proizvoda. Na temelju ovog kriterija sfere nacionalnog gospodarstva mogu se grupirati u dvije skupine: materijalnu proizvodnju i neproizvodnu sferu. S druge strane, ta su područja podijeljena na industrije.

Sektorska diferencijacija industrije – pojava sve više njezinih novih grana – ovo proces u tijeku zbog razvoja društvene podjele rada.

Postoje tri oblika društvene podjele rada:

• 1. Opća podjela rada izražava se u podjeli društvena proizvodnja o velikim sferama materijalne proizvodnje (industrija, poljoprivreda, promet itd.);
• 2. Privatna podjela rada očituje se u formiranju raznih samostalnih grana unutar industrije, Poljoprivreda i druge grane materijalne proizvodnje;
• 3. Individualna podjela rada nalazi svoj izraz u podjeli rada neposredno u poduzeću.

Svi oblici društvene podjele rada međusobno su povezani.

Industrija se sastoji od mnogih industrija i industrija koje su međusobno povezane. Glavne značajke koje razlikuju jednu industriju od druge su: ekonomska svrha proizvedenih proizvoda, priroda utrošenih materijala, tehnička baza proizvodnje i tehnološki proces, stručni kadar okviri. Na istim osnovama razlikuju se i pojedinačne produkcije.

Industrija je skup kvalitativno jednorodnih gospodarskih jedinica (poduzeća, organizacija, ustanova) koje karakteriziraju posebni uvjeti proizvodnje u sustavu društvene podjele rada, istorodni proizvodi i obavljaju zajedničku (specifičnu) funkciju u nacionalnom gospodarstvu.

Materijalna proizvodnja uključuje:

Industrija;

Poljoprivreda i šumarstvo;

Prijevoz tereta;

Komunikacija (služi materijalnoj proizvodnji);

Izgradnja;

Trgovina;

Ugostiteljstvo;

Informacijske i računalne usluge itd.

Neproizvodni sektor uključuje:

Odjel za stambeno-komunalne poslove;

Prijevoz putnika;

Komunikacije (uslužne organizacijama neproizvodne sfere i stanovništvu);

zdravstvena zaštita;

Tjelesna kultura i socijalno osiguranje;

javno obrazovanje;

Kultura i umjetnost;

Znanost i znanstvena služba;

Kreditiranje i osiguranje;

Djelatnosti upravnog aparata.

Grana strojarstva dio je strojograđevnog kompleksa. Strojograđevni kompleks uključuje 12 velikih industrija i oko 100 specijaliziranih industrija, podsektora i industrija. Strojograđevni kompleks povezan je sa svim granama, jer se proizvodi ovog kompleksa u njima koriste kao sredstva za proizvodnju.

2. Klasifikacija grana strojarstva, njihova podjela u skupine

Složene industrije uključuju:

Teško, energetsko i transportno strojarstvo;

Kemijsko i naftno inženjerstvo;

Alatni strojevi i industrija alata;

Instrumentacija;

Automobilska industrija;

Promet i poljoprivredna tehnika;

Građevinarstvo, cestovno i komunalno inženjerstvo;

Strojarstvo za svjetlo i Industrija hrane i kućanskih aparata;

Zrakoplovna industrija;

brodograđevna industrija;

Komunikacijska industrija.

Ovisno o tome na koje su tržište usmjereni proizvodi koje proizvode poduzeća strojograđevnog kompleksa, mogu se kombinirati u sljedeće skupine:

• 1. Skupina grana investicijskog strojarstva (teško, energetsko, prometno, kemijsko, naftno, graditeljsko i cestogradnjo), čiji razvoj? određeno investicijskom djelatnošću kompleksa goriva i energije, građevinarstva i prometnih kompleksa;
• 2. Grupa poduzeća traktorskog i poljoprivrednog strojarstva, inženjeringa za prerađivačku industriju agroindustrijskog kompleksa i poduzeća lake industrije, ovisno o solventnosti poljoprivrednih proizvođača i prerađivača poljoprivrednih proizvoda, a također i dijelom o potražnji stanovništva ;
• 3. Elektrotehnika, izrada instrumenata. Izgradnja alatnih strojeva je skupina znanstveno intenzivnih industrija, tzv. komponenti, koje se razvijaju prateći potrebe svih ostalih industrija;
• 4. Automobilska industrija čija je proizvodnja usmjerena na potražnju krajnjih potrošača (proizvodnja automobili), kao i potrebe poduzeća, tvrtki i izvršne vlasti (proizvodnja kamiona i autobusa).

Industrije strojarstva mogu se grupirati i prema teritorijalnoj pripadnosti prodajnih tržišta:

• 1. Grane supstitucije uvoza. Ova grupa uključuje grupe kao što su automobilska industrija, traktorska i poljoprivredna tehnika, transportna tehnika, građevinarstvo i cestogradnja. Razvoj djelatnosti iz ove skupine određen je infrastrukturnim faktorom gospodarstva i potražnjom za njihovim proizvodima na domaćem tržištu;
• 2. Industrije izvozne orijentacije. Ova skupina uključuje elektroenergetiku, elektrotehniku, instrumentaciju za proizvodnju različitih elemenata automatiziranih sustava upravljanja (uključujući višenamjenske proizvodne komplekse temeljene na mikroprocesorskom upravljanju), industriju alatnih strojeva za proizvodnju teških alatnih strojeva i preša, kao i zrakoplovnu i brodogradnju. . Imaju znanstveni i tehnički potencijal koji im omogućuje ili proizvodnju konkurentnih proizvoda ili njihovo stvaranje u relativno kratkom vremenu.

Uvjetnim grupiranjem grana strojarstva prema različitim kriterijima razvijaju se pravci poboljšanja industrijske strukture strojarstva u skladu s postavljenim ciljevima i na temelju analize prethodno grupiranih grana.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Uloga strateške analize u razvoju strategije u organizaciji. Osnovne metode strateške analize. Metoda SWOT analize, BCG matrica. Pet konkurentskih sila Michaela Portera. Strateška analiza CJSC "Respiratory Complex" SWOT-analizom.

seminarski rad, dodan 16.10.2014


Razmatranje komponenti i glavnih alata za analizu portfelja. Evaluacija alternativa strateški razvoj"Holding-Centra" na temelju SWOT-analize. Provođenje analize portfelja aktivnosti poduzeća.

diplomski rad, dodan 19.10.2010


Strateška analiza stanja poduzeća. Identifikacija ključnih čimbenika natjecateljskog uspjeha. Glavni parametri SWOT analize i varijante PEST analize. Analiza vanjskog okruženja poduzeća JSC "AvtoVAZ". SWOT-analiza u sustavu strateškog upravljanja.

seminarski rad, dodan 14.04.2015


Bit razvijanja strategija i njihova klasifikacija. Povijest razvoja SWOT-analize kao metode strateškog planiranja. SWOT-analiza: faze i postupak. Identifikacija strateških problema ER-Telecom CJSC, njihovo rješenje na temelju SWOT matrice.

seminarski rad, dodan 10.02.2014


Metodološki alati za stratešku analizu. Vrednovanje inozemnog poslovanja okoliš i unutarnji faktori razvoj diverzificiranog poduzeća na primjeru JSC "Vneshregiontorg". Izrada strategije poduzeća na temelju SWOT analize.

seminarski rad, dodan 29.04.2014


Osnovni pojmovi, faze izrade strateškog plana. Analiza vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća, proučavanje neposrednog okruženja. Određivanje osnovne strategije OJSC "Konditorska udruga "SladCo" na temelju analize konkurentskih prednosti.

seminarski rad, dodan 10.06.2014


Formuliranje strateške vizije: razvoj misije poduzeća, postavljanje poslovnih ciljeva. Analiza općeg stanja u industriji i konkurencije. Formiranje SWOT-analize, lanac vrijednosti, identifikacija ključnih faktora uspjeha. Razvoj 4P strategije.

seminarski rad, dodan 11.05.2014


Definicija alata upravljanje krizama tvrtke. Izrada i implementacija poslovne strategije za razvoj tvrtke LLC "TechEnergoRemont" u kriznoj situaciji na temelju SWOT analize i usporedbe snaga i slabosti tvrtke.

diplomski rad, dodan 11.11.2010

To je način transformacije baze podataka koja je rezultat analize okruženja u strateški plan organizacije. Alati strateške analize uključuju formalne modele, kvantitativne metode, analize koje uzimaju u obzir specifičnosti organizacije.

Strateška analiza može se podijeliti u dva glavna koraka:

1. Usporedba mjerila koje je postavilo poduzeće i stvarnih mogućnosti koje nudi okruženje, analiza jaza između njih;

2. analiza opcije budućnost poduzeća, identificiranje strateških alternativa.

Kada se identificiraju strateške alternative, poduzeće prelazi na završnu fazu razvoja strategije - izbor specifične strateške opcije i pripremu strateškog plana.

Gap analiza

Analiza nedostataka - jednostavno, ali učinkovita metoda i analiza. Njegova je svrha utvrditi postoji li jaz između ciljeva poduzeća i njegovih sposobnosti te, ako postoji, kako ga "popuniti".

Algoritam analize praznina:

Određivanje glavnog interesa poduzeća, izraženog u smislu strateškog planiranja (na primjer, u povećanju broja prodaje);

Saznati realne mogućnosti poduzeća s obzirom na trenutno stanje okoline i očekivano buduće stanje (za 3,5 godine);

Određivanje specifičnih pokazatelja strateškog plana koji odgovaraju glavnom interesu poduzeća;

Utvrđivanje razlike između pokazatelja strateškog plana i prilika koje diktira stvarno stanje poduzeća;

Izrada posebnih programa i metoda djelovanja potrebnih za popunjavanje praznine.

Drugi način primjene analize jaza jest utvrđivanje razlike između najvećih očekivanja i najskromnijih predviđanja. Na primjer, ako najviše rukovodstvo očekuje stvarnu stopu povrata na uloženi kapital od 20%, ali analiza pokazuje da je 15% najrealniji, potrebna je rasprava i djelovanje kako bi se zatvorio jaz od 5%.

Punjenje se može izvršiti na nekoliko načina, npr.

Povećanjem produktivnosti i postizanjem željenih 20%;

Odustajanjem od ambicioznijih planova u korist 15%;

Sljedeće metode strateške analize obično se koriste za prepoznavanje strateških alternativa, mogućih opcija za strateški plan.

Analiza dinamike troškova i krivulja iskustva

Jedan od klasičnih modela strategije razvijen je 1926. Povezuje definiciju strategije s postizanjem troškovnih prednosti.

Smanjenje troškova s ​​povećanjem obujma proizvodnje posljedica je kombinacije sljedećih čimbenika:

1. prednosti u tehnologiji koje nastaju širenjem proizvodnje;

2. učenje kroz iskustvo najučinkovitijeg načina organiziranja proizvodnje;

3. učinak ekonomije razmjera.

Prema krivulji iskustva, glavni smjer strategije poduzeća trebao bi biti osvajanje najveći udio tržištu, budući da je najveći konkurent koji ima priliku ostvariti najniže jedinične troškove, a time i najveću dobit.

Primjena krivulje iskustva moguća je u granama materijalne proizvodnje.

NA modernim uvjetima postizanje vodstva u troškovima nije nužno povezano s povećanjem opsega proizvodnje. Trenutna visokotehnološka oprema dizajnirana je ne samo za veliku proizvodnju, već i za malu. Danas čak i mala tvrtka može koristiti računala, modularnu opremu koja pruža visoke performanse i mogućnost rekonfiguracije za rješavanje različitih specifičnih problema. Glavni nedostatak modela je što uzima u obzir samo jedan od unutarnjih problema organizacije i nepažnju prema vanjskom okruženju (prvenstveno prema potrebama kupaca).

Analiza tržišne dinamike, model životnog ciklusa

Analiza tržišne dinamike ovog proizvoda temelji se na poznatom modelu životni ciklus proizvoda, što je analogija životnog ciklusa biološkog bića.

Život proizvoda na tržištu podijeljen je u nekoliko glavnih faza, od kojih svaka ima svoju razinu prodaje i druge marketinške karakteristike:

• rođenje i uvođenje na tržište - mala prodaja i strategija usmjerena na rast;
• faza rasta - značajno povećanje prodaje i strategija brzog rasta;
• stupanj zrelosti - održiva prodaja i strategija usmjerena na stabilnost;
• faza zasićenja i pada tržišta – strategija pada i smanjenja prodaje.

Svrha modela životnog ciklusa je ispravno odrediti poslovnu strategiju za svaku fazu života proizvoda na tržištu. Postoji veliki broj modifikacija životnog ciklusa ovisno o vrsti robe. Međutim, strategija ne bi trebala biti pretijesno vezana uz model životnog ciklusa.

Modeli "krivulje iskustva" i "životnog ciklusa" najjednostavnije su metode strateške analize, budući da povezuju razvoj strategije samo s jednim od čimbenika djelovanja poduzeća. Dolje opisane metode su složenije i slijede put povezivanja različitih komponenti unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije.

Model "proizvod - tržište"

Predložio A.J. Steiner 1975. To je matrica koja uključuje klasifikaciju tržišta i klasifikaciju proizvoda na postojeće, nove, ali povezane s postojećim, te potpuno nove proizvode.

Riža. 1. Matrica "tržište-proizvod"

Matrica prikazuje razine rizika i, sukladno tome, stupanj vjerojatnosti uspjeha za različite kombinacije tržišta i proizvoda. Model se koristi za:

1. određivanje vjerojatnosti uspješne djelatnosti pri odabiru pojedine vrste posla;

2. birati između različite vrste poslovanju, pa tako i kod utvrđivanja omjera ulaganja za različite poslovne jedinice, odnosno kod formiranja portfelja vrijednosnih papira poduzeća.

Modeli analize strategije portfelja

Modeli portfelja određuju sadašnju i buduću poziciju poduzeća u smislu privlačnosti tržišta i sposobnosti poduzeća da se natječe unutar njega. Izvorni, klasični model portfelja je BCG (Boston Consulting Group) matrica.

Matrica ukazuje na četiri glavne poslovne pozicije:

1. visoko konkurentno poslovanje na brzo rastućim tržištima - idealna "zvijezda" pozicija;

2. Visoko konkurentan posao na zrelim, zasićenim, stagnirajućim tržištima (koja proizvode stalan profit, "krave muzare" ili "vreće novca") dobar je izvor novca za tvrtku;

3. nemaju dobru konkurentsku poziciju, ali posluju na obećavajućim tržištima „upitnika“, čija je budućnost neizvjesna;

O spoju slabih konkurentskih pozicija s tržištima koja su u stanju stagnacije – „psima“ – otpadnicima poslovnog svijeta.

Koristi se BCG model:

Utvrditi međusobno povezane zaključke o položaju poslovne jedinice (posla) koja je dio organizacije i njezinim strateškim perspektivama;

Koristeći BCG matricu, tvrtka formira sastav svog portfelja (odnosno, određuje kombinaciju kapitalnih ulaganja u različitim industrijama, različitim poslovnim jedinicama).

U okviru BCG matrice mogu se predložiti opcije strategije:

1. Rast i povećanje tržišnog udjela – transformacija „upitnika“ u „zvijezdu“ (agresivni „upitnici“ ponekad se nazivaju „divlje mačke“).

2. Održavanje tržišnog udjela strategija je za muzne krave čiji su prihodi važni za rastuća poduzeća i financijske inovacije.

3. "Žetva", odnosno izvlačenje što većeg kratkoročnog udjela u dobiti, čak i nauštrb smanjenja tržišnog udjela - strategija slabih "krava", lišenih budućnosti, neuspješnih "upitnika" i "psi".

4. Likvidacija ili odustajanje od posla i korištenje dobivenih sredstava u drugim industrijama – strategija za „pse“ i „upitnike“ koji nemaju više mogućnosti ulaganja u poboljšanje svoje pozicije.

BCG model ima sljedeće prednosti i nedostatke:

Prednosti:

Model se koristi za proučavanje odnosa između poslovnih jedinica koje čine organizaciju, kao i njihovih dugoročnih ciljeva;

Model može biti temelj za analizu različitih faza razvoja poslovne jedinice (posla);

To je jednostavan, lako razumljiv pristup organiziranju poslovnog portfelja organizacije (sigurnosni portfelj).

Mane:

Ne procjenjuje uvijek ispravno poslovne mogućnosti. Za jedinicu definiranu kao "pas" može preporučiti izlazak s tržišta, dok vanjske i unutarnje promjene mogu promijeniti poziciju poslovanja. Da, mala uzgoj, opskrba biljnim proizvodima, u 70-ima se mogla ocijeniti kao "pas", ali do 90-ih, degradacija okoliša i poseban odnos prema "čistim" proizvodima stvorili su nove perspektive za ovaj posao;

Pretjerano usredotočen na novčani tok kada je organizacija barem važan pokazatelj je povrat ulaganja. Fokusira se na super rast i zanemaruje prilike za oporavak poslovanja, primjenu najbolje prakse upravljanje.

Složenija verzija modela portfelja je McKinsey multifactor matrica tvrtke koja ga razvija po narudžbi General Electrica.

Evaluacija modela portfelja s više profila:

Njegova prednost nad jednostavnim modelom portfelja je u tome što uzima u obzir najviše značajni čimbenici unutarnjeg i vanjskog okruženja poduzeća;

U primjeni ovog modela postoje ograničenja koja uključuju nepostojanje konkretnih preporuka za ponašanje na pojedinom tržištu, kao i mogućnost subjektivne, iskrivljene procjene pozicije tvrtke od strane tvrtke.

Izvor - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BJANKIN STRATEŠKO PLANIRANJE Tutorial. - Ulan-Ude: Izdavačka kuća ESGTU, 2005. - 55 str.