Phil Rosenzweig - Lijevi mozak - Ispravne odluke. Razmišljanje i djelovanje: kako intuicija podupire logiku. Phil Rosenzweig - Halo efekt i druge zablude svakog menadžera… Kako biste izbjegli halo efekt, odvojite varijable

Engleski Phil Rosenzweig. Halo efekt 2007. godine

Čita se za 12 minuta, original - 25 minuta

Fotografija Luca Viatoura, 1999

Ne postoji znanstveno objašnjenje za uspjeh tvrtke

Svaki menadžer traži Sveti gral – ideju ili metodu koja određuje put do uspjeha. Pokušaji da se objasni što čini posao uspješnim otkrivaju razloge koji često ne ovise o znanosti, već o pseudoznanosti.

Znanstveni proces utvrđuje istinu kroz iskustvo, dok se pseudoznanost oslanja na slučajeve i podatke za koje se ne može dokazati da su istiniti ili lažni.

Primjer. Astrologija je pseudoznanost koja tvrdi da se budućnost čovjeka može predvidjeti prema zvijezdama.

Ali zbog prirode posla, teško je biti rigorozno znanstveni ili provoditi učinkovite eksperimente.

Primjer. Ako primijenite različite strategije na dvije tvrtke, njihova usporedba malo će vam reći o razlozima uspjeha ili neuspjeha.

Teško je znanstveno odrediti koje poslovne strategije dovode do uspjeha ili neuspjeha. A kada poslovni analitičari ili novinari pokušavaju objasniti uspjeh tvrtke, oni jednostavno opisuju njezine trenutne aktivnosti.

Primjer. švicarsko-švedski industrijsko poduzeće ABB se svojedobno smatrao jednim od najuspješnijih u Europi. Tajna uspjeha, prema Financial Timesu, bila je progresivna organizacijska struktura i korporativna strategija tvrtke. I 2005. godine, kada je tvrtka gotovo bankrotirala, to je objašnjeno istim razlozima.

Budući da su razlozi uspjeha tvrtke jednostavno izvješća o njezinu tekuće aktivnosti, ne mogu se uzeti kao točni pokazatelji onoga što ga čini profitabilnim.

Metoda određivanja uspjeha poduzeća iskrivljuje "halo efekt"

Halo efekt je predrasuda koja smanjuje kognitivnu disonancu.

Primjer. Učitelj smatra da je poslušan učenik pametniji i druželjubiviji od ostalih učenika u razredu.

Kognitivna disonanca je mentalno stanje koje karakteriziraju proturječne misli ili uvjerenja. Budući da ljudi teže dosljednosti u svojim uvjerenjima, nastoje izbjeći takav nesklad.

Teško je analizirati nekoliko osobina osobe ili predmeta odjednom, pa ih često kombiniramo.

Primjer. Učiteljica je sugerirala da bi poslušno dijete trebalo biti pametno i prijateljski raspoloženo. Često odabiremo najistaknutiju značajku nečega i širimo svoj sud o tome na druge. Tako se na intervjuima kandidati koji su izgledom privlačniji često smatraju kompetentnijima, čak i ako se njihovi odgovori ne razlikuju od ostalih. Halo efekt tjera HR menadžera da kombinira procjenu izgleda kandidata i njegove profesionalne kompetencije.

Analitičari koji utvrđuju razloge uspjeha poduzeća također pate od halo efekta. Ako je tvrtka profitabilna i ima dobra izvedba aktivnosti, ostali će njezini aspekti također biti ocijenjeni iznad prosjeka.

Primjer. Financial Times često izvještava da uspješne tvrtke imaju izvrsne kadrovske usluge ili inovativne korporativne kulture. Ali često nisu ništa bolji od onih tvrtki koje imaju financijske poteškoće.

Potrebno je pažljivo istraživanje za procjenu uspješnosti tvrtke kako bi se izbjegle kognitivne pristranosti. Ali je li moguće?

Istraživanje poduzeća dovodi do kognitivne pristranosti i pogrešnih zaključaka

Iako je poslovna literatura općenito korisna, velik dio nje napisan je pod utjecajem kognitivnih predrasuda. Ako su čak i znanstvenici, oprezni s vlastitim predrasudama, skloni halo efektu, onda bi ostali trebali još više "osigurati".

Halo efekt možete izbjeći tako da provjerite jesu li varijable koje proučavate neovisne i mjere različite čimbenike.

Primjer. Potrebno je utvrditi vodi li usluga kupcima povećanju učinkovitosti poslovanja. Ali dvije varijable mjere istu stvar i dobivate efekt aureole (kao kod atraktivnosti i kompetencije).

Uz nezavisne varijable, postoje i druge predrasude koje dovode do pogrešnih zaključaka, poput uvjerenja da je međuovisnost jednaka uzročnosti.

Primjer. Čelnici uspješnih tvrtki često su mentalno snažniji. Ali je li poduzeće uspješno jer su menadžeri sretni? Ili je stvarno obrnuto?

Još jedna uobičajena predrasuda je iluzija pojedinačnih objašnjenja.

Čak i pažljive studije koje se bave pitanjima i uzročnosti i halo efekta postaju žrtve iluzije jednog objašnjenja.

Primjer. Studija Sveučilišta u Delawareu otkrila je da društveno odgovorno poslovanje (CSR) može biti uzrok do 40% financijskih fluktuacija poduzeća. Izjava je nelogična jer navodi na pomisao da se CSR odnosi na altruističke, a ne na komercijalne aspekte tvrtke. Međutim, DOP je tako blisko isprepleten s drugim čimbenicima koji utječu na financijsku uspješnost (menadžment, tržišna orijentacija, itd.) da je pogrešno smatrati DOP (ili bilo koji drugi čimbenik) jedinim objašnjenjem. financijski pokazatelji tvrtke.

U bestselerima se pseudoznanstveni zaključci često izdaju kao dobri savjeti

Konzultanti i poslovni analitičari objavljuju vodiče za uspjeh od 1970-ih.

Godine 1982., In Search of Excellence objavila su dva konzultanta iz McKinsey Consultinga, koji su identificirali osam metoda najuspješnijih američkih tvrtki (od kojih su neke ubrzo bankrotirale). Ovaj je priručnik odmah postao bestseler u Sjedinjenim Državama. Smislili su i nekoliko "fuzzwords" (apsurdno besmislenih riječi), stvorivši trend koji pisci takvih knjiga slijede do danas.

Autori su tvrdili da su odabrali najbolje američke tvrtke kroz "sustavan, logičan i objektivan" proces. Uključuje anketu menadžera i identifikaciju zajedničke značajke tvrtke. Istraživanje je dovelo do osam načela uspjeha kao što su "približiti se kupcu" i "učinkovitost kroz ljude". Samo dvije godine nakon što je objavljen, 14 od ovih "iznimnih" kompanija doživjelo je nagli pad u rezultatima.

Uspoređujući samo najuspješnije tvrtke, konzultanti McKinseyja napravili su ozbiljnu pogrešku: stvorili su iluziju pronalaženja veze između pobjedničkih objekata.

Obično griješimo kada svoj izbor temeljimo na željenom ishodu.

Primjer. Želite znati uzrok visokog krvnog tlaka. Za sudjelovanje u studiji birate grupu ljudi koji pate od ove bolesti. S takvim uzorkom nikada nećete doći do ispravnog zaključka. Tek usporedbom ispitanika s niskim i visokim tlakom pronaći ćete uzrok problema.

Od objavljivanja knjige U potrazi za izvrsnošću, mnoge druge knjige bile su "formula uspjeha" za poslovanje. No s vremena na vrijeme svaki je od autora dolazio do zaključaka pogrešnim metodama.

Izvršne direktore više zanima uvjerljiva priča nego prava znanost

Unatoč pogrešnoj metodologiji, poslovni priručnici nalaze se na listama najprodavanijih knjiga. Poslovni priručnici koji sadrže uvjerljivije slike, snažnije izjave i snažnije metafore prodaju se bolje od svojih primjeraka.

Razmotrite nekoliko popularnih knjiga kako biste razumjeli ovu situaciju.

U potrazi za izvrsnošću i Od dobrog do velikog Jima Collinsa postali su bestseleri u svoje vrijeme i imaju mnogo toga zajedničkog. Oba sadrže privlačne fraze ili reference na strateške stilove ježa i lisice. Slični izrazi bili su popularni izrazi unutar industrije, opisujući nematerijalne aspekte poslovnog života.

Istodobno, značenjski gotovo identični priručnici (primjerice, "Formula 4 + 2 za održivi poslovni uspjeh. Što (stvarno) funkcionira" Williama Joycea, Nitina Noria i Brucea Robersona) postali su osrednja izdanja.

Najnovijim knjigama nedostaju slike. Oni ne sadrže tako svijetle, inspirativne priče o poslovnom životu, a napisani su običnim jezikom, koristeći termine "struktura", "strategija" i "poslovna kultura".

Odnosno, pseudoznanstvene priče nadahnjuju ljude više od čiste znanosti. Rigorozna znanstvena istraživanja nemaju dramatičnu konotaciju životnih priča.

Primjer. Studija Sveučilišta u Chicagu pokazala je da tvrtka koja koristi određeni stil upravljanja može povećati produktivnost do četiri posto. Ova je studija bila znanstveno utemeljena, ali njeni su rezultati blijedi u usporedbi s 40% koje je obećao autor Good to Great.

Menadžerima je dosadno proučavati prosječni rast u stotinama kompanija. Potrebne su im ideje koje mogu lako primijeniti na vlastitu situaciju.

Primjer. Menadžere više zanima da će univerzalni stil upravljanja dovesti do povećanja profita od 10%, a ne da je 500 menadžera u 10 godina postiglo 5% smanjenje nezgoda na radu.

Ako su mnoge tvrtke, menadžeri i poslovni gurui duboko u zabludi, postoji li neki savjet koji doista vodi poslovnom uspjehu?

Ne postoji jamstvo uspjeha, ali određeni pristupi pomoći će usmjeriti posao u pravom smjeru.

Ne postoji "čarobna formula" za uspjeh - poslovanje je previše nepredvidivo. A opsjednutost pronalaskom takve formule odvraća nas od ključne točke- strategija i izvedba - stvarno utječu na produktivnost.

Strategija

Odabir poslovne strategije nosi veliki rizik jer se ne može biti siguran u rezultate. Ali treba donijeti odluku jer je strategija ključna za poslovni učinak.

Većina poslovnih vodiča samo nagovještava važnost strategije otrcanim savjetom: "Strategija mora biti jasna i dobro artikulirana."

Budući da tržište i vrsta proizvoda igraju važnu ulogu, jasnoća strategije nije toliko važna koliko njezina usklađenost sa svrhom tvrtke.

Primjer. Strategija širenja u pretrpanoj industriji osuđena je na neuspjeh, čak i ako je "jasno artikulirana".

Izvršenje

Kako provesti akcijski plan - ključni pokazatelj izvođenje. Za razliku od strategije, izvršenje je manje rizična varijabla jer uključuje čimbenike koji su pod kontrolom tvrtke, kao što je vrijeme proizvodnje.

Izvršni direktori često jednostavno kažu svojim zaposlenicima da bi "trebali bolje provoditi strategiju". Takvi savjeti su beskorisni. To je kao da kažete: "Hajde samo bolje raditi svoj posao." Potrebno je posebno odrediti što bi trebali raditi bolje.

Primjer. “Skratite vrijeme isporuke” je korisnija opomena koja će pomoći tvrtki da postigne svoj strateški cilj poboljšanja korisničkog iskustva.

Iako strategija i izvedba određuju učinkovitost, ni oni nisu sveti gral uspjeha.

Vođenje tvrtke uključuje rizik

Dok poslovni učinak nije slučajan, sreća često određuje uspjeh poduzeća. Prepoznajući da poslovni učinak ovisi o mnogim stvarima koje su izvan naše kontrole, oslobađamo se iluzija poput iluzije organizacijske fizike.

Iluzija organizacijske fizike je pogrešno shvaćanje da je poslovna izvedba podložna nepromjenjivim zakonima sličnim zakonima prirode. Menadžeri su uvjereni da njihove akcije moraju imati predvidljive rezultate, a određeni pristup jamči uspjeh.

Istina je da je posao neraskidivo povezan s rizikom: uspjeh zahtijeva odgovarajuće okolnosti i sreću.

Ne biste trebali odabrati strategiju, vjerujući da će ona sigurno dovesti do uspjeha. Bolje je odabrati strategiju koja će pružiti najbolji skup okolnosti za uspjeh.

Primjer. Čelnici investicijske banke Goldman Sachs znaju da će sreća jednog dana ponestati, ali preuzimaju velike rizike, smanjujući mogućnost da im investicije propadnu. Kada banka propadne, tvrtka to ne vidi kao pogrešku menadžmenta, već kao prirodnu komponentu uspjeha.

"Namjerni rizici" faktor su uspjeha mnogih velikih tvrtki.

Primjer. Osnivač Intela Andy Grove preuzeo je velike rizike i uspio nekoliko puta obnoviti tvrtku kako bi ostao ispred konkurencije i ostao profitabilan. Intel je započeo s poluvodičima, zatim se preselio u mikroprocesore i sada proizvodi razne skupove čipova i softver. Grove vjeruje da je tvrtka spremna iskušavati sudbinu na temelju opravdanih rizika, jer je to sastavni dio njezina uspjeha. Danas je Intel jedan od najvećih američke tvrtke s dobiti od 52,7 milijardi dolara.

Ne zaboravite da je posao rizik i nećete biti zaslijepljeni privlačnim iluzijama. Preuzet ćete proračunate rizike koji će dovesti posao do uspjeha.

Najvažniji

Bezbrojni poslovni gurui tvrde da postoji čarobna formula za uspjeh, ali njihove su knjige pune metodoloških pogrešaka. Dolazeći do atraktivnih zaključaka, autori ovih knjiga dovode čitatelja u zabludu. Ne postoji “recept” za uspjeh. Samo pažljivo Strateško planiranje i preciznu izvedbu.

Kako biste izbjegli halo efekt, odvojite varijable

Ako nešto istražujete ili analizirate, odvojite varijable koje želite proučavati.

Primjer. Kako biste saznali radi li voditelj odjela dobar posao, analizirajte njegov pristup upravljanju, povratne informacije podređenih i kolega te učinak odjela.

Zatim provjerite da varijable ne utječu jedna na drugu.

Primjer. Ako ustanovite da je povratna informacija pozitivna, te podatke ne treba kombinirati s lošom izvedbom odjela kako ne bi utjecali na analizu.

„Halo efekt“ uzrokuje poslovne iluzije. čuvaj ih se

Svakoj tvrtki koja je postigla uspjeh navikli smo pripisivati ​​isključivo pozitivne kvalitete. Vjera u te iluzije smiruje menadžera, daje opravdanje odluke. Zbog toga se stvarnost uvelike pojednostavljuje i zanemaruju stalni zahtjevi promjenjivih tehnologija, tržišta i potrošača.

Rosenzweig tvrdi da su najpopularnije ideje u poslovanju ništa više od umirujućih floskula koje obećavaju brz uspjeh zabrinutim menadžerima. Ove "poslovne iluzije": uobičajena i duboko ukorijenjena uvjerenja rezultat su "halo efekta", odnosno naše potrebe da svakoj tvrtki koja postiže uspjeh pripisujemo isključivo pozitivne kvalitete. Vjerovanje u te iluzije menadžerima pruža udobnost koja im je potrebna da opravdaju odluke, a istovremeno im omogućuje da uvelike pojednostave stvarnost i ignoriraju stalne zahtjeve promjenjivih tehnologija, tržišta i potrošača.

Knjiga također razbija mitove o uspjehu izgrađene na empiriji i govori o stvarima o kojima se dugo nitko nije usuđivao naglas govoriti. Autor se okreće zdravom razumu i statistici kako bi se kritički osvrnuo na brojne mitove o gradnji s "pet" ili "četiri koraka". uspješna tvrtka. Knjiga na primjerima dokazuje da a) ne postoji tajni recept za korporativni uspjeh i b) uspjeh je nepostojana stvar.

Press o knjizi i autoru

"U poslovnom svijetu nije sve u redu s razmišljanjem" Dmitrij Lisicin, časopis Tajna firme, br. 41, 2008.

“Jeste li odavno skinuli ružičaste naočale? » Eduard Kolotukhin, eduardk.livejournal.com 2010

"Phil Rosenzweig Halo efekt...i osam drugih iluzija koje zavaravaju menadžere" Profesor SU-HSE Andrey Kuzmichev, Vedomosti, 7. listopada 2008.

"I bit ćeš uspješan" Vera Krasnova, urednica odjela za menadžment, časopis Expert, 27. listopada 2008. №42 (631)

Phil Rosenzweig je profesor IMD-a u Lausanni, Švicarska, gdje surađuje s vodećim tvrtkama na području strategije i organizacije. Doktorirao je na Wharton School of Business na Sveučilištu Pennsylvania i predavao je na Harvard Business School šest godina. Rodom iz sjeverne Kalifornije.

Najbolja poslovna knjiga 2007. u ocjenama Financial Times, Wall Street Journal, Boston Globe
zajednice: getAbstract, leadershipnow, 800CEORead

Kada je Reuters kontaktirao Toma Petersa, Jerryja Porrasa i Jima Collinsa za komentar o Efektu aureole, Peters je priznao da njegova knjiga U potrazi za izvrsnošću nije recept za jedini način da se izgradi "velika tvrtka", Porras, koautor of Built forever”, zanijekao je da nudi “put” do trajnog uspjeha i rekao da je upozorio čitatelje “na implikacije uzroka i učinaka prikazanih primjera”.
Jim Collins - ispao je iz komentara autor "Od dobrog do velikog".

“Knjige In Search of Excellence i Built to Last izvrsne su priče koje sadrže istinske uvide promišljenih promatrača prakse upravljanja. Mjesto “Halo efekta” na istoj polici s njima.”
Menadžment danas

„Ovo je knjiga za rukovoditelje koji ne traže recepte za brzi uspjeh i koji razumiju da pobjeda ovisi o poznavanju svoje tvrtke i praćenju pametna rješenja- uz malo sreće.
The Wall Street Journal
“Rosenzweig ne ismijava samo hrpu pseudoznanstvenih spisa. On točno objašnjava zašto je loša i što se iz nje može izvući, unatoč trudu autora.
John Kay Kolumnist Financial Timesa i autor knjige Zec i kornjača

"U Halo efektu, Phil Rosenzweig drži lekciju o 'iluzijama', podjednako zahtijevaju menadžeri i poslovni tisak.
Economist.com

Po mom mišljenju, Phil je napisao izvrsnu knjigu koja podsjeća sve vođe na opasnosti donošenja preranih zaključaka i da velik dio onoga što mislimo da je točno znanje o poslovanju zapravo nije dovoljno potkrijepljeno ozbiljnim istraživanjem.
David Meister, poslovni savjetnik

“Ova knjiga razotkriva mitove u upravljačkoj literaturi o uzrocima poslovnog uspjeha. Jedna od najvažnijih knjiga o menadžmentu svih vremena protiv bestselera raznih gurua s njihovim praznim pričama i naivnim argumentima.
Nassim Nicholas Taleb, autor knjige Fooled by Randomness

"Najpametniji i najčešći način da se purice natjeraju da same glasaju za Božić je korištenje strategije 'pokreni se'."

Phil Rosenzweig

Lijeva hemisfera - ispravne odluke. Razmišljanje i djelovanje: kako intuicija podupire logiku

Posvećeno mom obiteljskom timu - Lauri, Tomu i Caroline

© Phil Rosenzweig, 2014

© Fedotova G., prijevod na ruski, 2014

© Izdanje na ruskom. DOO Izdavačka grupa Azbuka-Atticus, 2015

Azbuka Business®

Krizna situacija u vrućoj kolovoškoj noći

U usporedbi s upravljanjem, trgovanje je iznimno jednostavno. Kladite se i dobivate ili gubite.

Michael Lewis. Lažljivi poker, 1989

Ova odluka koštala je milijardu dolara, plus-minus nekoliko milijuna.

U noći 12. kolovoza 2010. Bill Flemming, predsjednik Skanska USA Buildinga, našao se u teškoj situaciji: morao je napraviti izbor: prava odluka bi značajno povećala prihod tvrtke, a pogrešna bi bila prepuna katastrofa.

Priča je počela godinu dana ranije, kada je Agencija za nacionalnu sigurnost (NSA) objavila da namjerava izgraditi skladište za povjerljive podatke pristigle iz cijelog svijeta. Utah Data Center (UTC) bit će potpuno samostalan, s vlastitim elektranama, opskrbom vodom i protuterorističkom zaštitom. Mjesto odabrano za izvaljeni kompleks bilo je napušteno uzletište u kampu Williams, bazi Nacionalne garde u kanjonu južno od Salt Lake Cityja. Lokacija je nezgodna, ali savršena za tu svrhu: velik prostor, udaljen i siguran.

Skanska USA Building je odjel švedske tvrtke Skanska i lider u građevinskoj industriji u Sjevernoj Americi. Ima veliko iskustvo u izgradnji velikih objekata. Tako je nešto prije opisanih događaja izgrađen MetLife Stadium u New Jerseyju, moderno čudo, vlastiti stadion Giants and Jets, kapaciteta 82 tisuće navijača. U to je vrijeme tvrtka radila na desecima projekata, od obnove zgrade Ujedinjenih naroda na istočnoj strani do tranzitnog čvorišta za svijet šoping centar, mreže podzemnih željezničkih postaja i metroa.

Flemminga, izgradnja DCYu privukla najviši stupanj. Ovdje se dalo okrenuti – i projektirati, i graditi. Objasnio je: "Budući da možete ponuditi najučinkovitiji i najfunkcionalniji dizajn i izgraditi objekt brže od bilo koga, moći ćete pobijediti druge kandidate."

Međutim, Skanska nije bila jedina. Najbolji građevinske tvrtke Amerika.

Prvi korak bio je odgovoriti na NSA-ov zahtjev za kvalifikacijama, što je zahtijevalo dokaz o relevantnom iskustvu i dostupnosti resursa. Skanska USA Building i njezin partner, Okland Construction Company, bili su jedni od 12 ponuditelja od kojih je zatraženo da dostave potvrde o kvalifikaciji u veljači 2010. Dva mjeseca kasnije NSA je izbacila sedmoricu, a preostalih pet, uključujući Skansku, poslala službenu obavijest o prihvaćanju prijedloga ugovora. Dobili su 60 dana.

Tjednima su Flemming i njegovi najbliži suradnici radili s timom podizvođača na pripremi ponude. NSA je točno odredila potrebnu strukturu i kvalitetu, kao i određene Tehničke specifikacije. Iako trošak nije imenovan, kružile su glasine da je Kongres izdvojio više od milijardu dolara. Ponuditelji su shvatili da je važnije osigurati bolju izvedbu nego pregovarati o određenoj cijeni.

Dana 16. lipnja Skanska USA Building predala je ponudu od 1,475 milijardi dolara za izgradnju DCJ-a i čekala.

Početkom srpnja NSA je odgovorila. Svih pet ponuda imale su cijenu između 1,4 i 1,8 milijardi dolara, što se pokazalo očito višim od vladinog iznosa: po prvi put, NSA je naveo konačnu cijenu od 1,212 milijardi dolara. Sada je NSA suzila opseg projekta, zadržavši ključne elemente i uklonivši neke suviške.

Tehnička izvedba ostala je jednako važna, a raspored se nije mijenjao. To je postao odlučujući faktor. Zahtjevi koji su premašivali navedeni iznos odbijeni su kao nesukladni.

Dakle, istih pet tvrtki zamoljeno je da dostave nove prijave s najboljim i konačna ponuda do 13. kolovoza.

Tu je počela prava igra. U glavnom uredu Skanska USA Buildinga u Parsippanyju, velika konferencijska soba je ponuđena za JCU. Samo je ovlaštenom osoblju dopušteno unutra, pristup je bio ograničen magnetskim karticama. Tim od 25 ljudi pomno je proučavao sve dijelove projekta, tražeći načine za smanjenje troškova. Odbijanje nekih ekscesa je pomoglo, ali to nije bilo dovoljno. Svi su se usredotočili na jedan cilj: kako smanjiti troškove na 1,212 .

Sljedećih šest tjedana, tijekom najtoplijeg ljeta ikad zabilježenog u New Jerseyju, Flemmingov tim tražio je načine za smanjenje troškova. Kako bi smanjila troškove nabave, radila je s podizvođačima kako bi pojednostavila proces: kupujte na veliko ili radite izravno s dobavljačima, eliminirajući posrednike. Pažljivo smo pregledali pričuvu za nepredviđene situacije, standardni dio svake prijave. Zaključivši da se neki troškovi vjerojatno neće povećati u sljedeće tri godine, uspjela je smanjiti pričuvu. Razmatrao sam i odredbu o upravljačkoj naknadi, zapravo mojoj zaradi. Zbog bržeg i učinkovitijeg rada uspio sam još malo sniziti trošak.

Do početka kolovoza, cijena ponude Skanska USA Buildinga iznosila je 1,26 milijardi dolara, što je moguće bliže potrebnih 1212 dolara. Može li Skanska dodatno smanjiti vrijednost tako što će zatvoriti jaz od 48 milijuna dolara i dati dovoljno nisku ponudu da pobijedi, ali dovoljno visoku da ostvari profit? Ili sniziti cijenu uz rizik od ozbiljnih gubitaka?

Razmišljajući što učiniti, Flemming je imao na umu nekoliko čimbenika. Izgradnja DCYU trajat će tri godine. Za to vrijeme mogu se pronaći dodatni izvori ušteda, ali ne zna se koji. Skanska je imala razloga za optimizam. U industriji poznatoj po prekoračenju troškova, Skanska USA Building često je uspijevala dovršiti projekt ispod planiranog. Dobili su ugovor za MetLife Stadium s ponudom od 998 milijuna dolara, znatno ispod najbližeg konkurenta, i pronašli su način da ostvare više profita od očekivanog. Središte Svjetskog trgovačkog centra izgrađeno je prije roka i također ispod cijene. To znači da su dodatne uštede moguće iu DCJ. Flemming je komentirao: "Godine iskustva pokazuju da obično pronađete načine da uštedite 3% do 4% više." Oduzimanjem 3% od 1,26 milijardi dolara, smanjili smo cijenu na 1,222 milijarde dolara, ali to još uvijek nije dovoljno. Postizanje 1,212 milijardi zahtijevalo bi smanjenje ponuđene cijene od 3,8%. Vrlo riskantno... ali ne i nemoguće.

Problem je u tome što postizanje navedenog iznosa možda neće biti dovoljno. Skanska se suočila s četiri velika, iskusna protivnika. Iako je bilo malo vjerojatno da će itko od njih "uzeti letke" (industrijski izraz za smanjenje troškova aplikacije kako bi se pobijedilo pod svaku cijenu), ipak su postojale dobre šanse da bi barem jedna tvrtka mogla donijeti cijenu ispod praga. Ako Skanska ne pronađe način da obavi stvari, izgubit će. Za pobjedu je cijenu trebalo dodatno smanjiti.

Flemming je također uzeo u obzir politiku matične tvrtke. Sjedište Skanske u Stockholmu izdalo je dekret poznat kao Pet nula. Svi građevinski projekti moraju biti sigurni (bez nezgoda), etički (br etičke povrede), visoka kvaliteta (nula nedostataka) i zelena (nula ekoloških incidenata). A u isto vrijeme, glavna stvar je profitabilna (nula gubitaka). Građevinski sektor ne bez razloga glavni značaj pridaje profitu. Čak i u bolja vremena većina projekata imala je vrlo malu maržu tako da je jedan neuspjeh mogao izbrisati dobit nekoliko uspjeha. Gubitak novca na velikom projektu je neprihvatljiv i Flemming je to znao.

Ali igrati bez rizika i propustiti veliki, visokoprofitabilni projekt također je nezamislivo. Kao predsjednik, Flemming je bio zabrinut za ugled. Što bi njegov poslovni partner mislio da su nakon mjeseci mukotrpnog rada izgubili projekt jer Skanska nije htjela povećati ulog? Hoće li nastaviti suradnju sa Skanskom? Što će konkurentske tvrtke misliti? Što je Skanska izgubila hrabrost? A što je s Flemmingovim zaposlenicima, ljudima s kojima radi rame uz rame iz dana u dan? Ako ne želi dati sve od sebe, hoće li ga smatrati razumnim i mudrim ili će misliti da je pretjerano oprezan i izbjegava rizike? Što se tiče matične tvrtke, ona bi željela izbjeći gubitke, ali u isto vrijeme pobijediti velika stvar. Uspješni menadžeri ne odustaju od novčanih projekata, oni pronalaze načine da dobiju ugovore i uspiju. Međutim, u blizini je lebdio i duh neuspjeha. Najgori ishod je dobiti ugovor, ali izgubiti novac.

Stupac "prodaja novih knjiga" novina "Vedomosti".
Voditelj kolumne je Andrey Kuzmichev, doktor povijesnih znanosti, profesor Državne visoke škole ekonomije.

Phil Rosenzweig "Efekt aureole... i osam drugih iluzija koje dovode menadžere u zabludu"
St. Petersburg: BESTBUSINESSBOOKS, 2008. 250 str.

Svaki dan vrhunski menadžeri raspravljaju o brojnim "varijacijama na goruće pitanje svih vremena: koje akcije vode do visokih rezultata?". “To je kvintesencija pitanja u poslovnom svijetu”, suho napominje profesor Phil Rosenzweig i bijesno, s poznavanjem materije, razbija one koji pod krinkom ozbiljnog istraživanja promoviraju sebe i kupce.

Među njima su bili i svjetla menadžmenta kao što su Tom Peters, Bob Waterman, Jim Crollins i Jerry Porras (detaljna analiza njihovih pogrešaka sadržana je u dodatku knjige). Michael Porter i Anita McGahan također su dobili priznanje za studiju u kojoj su "namjeravali utvrditi u kojoj mjeri profitabilnost tvrtke ovisi o industriji u kojoj posluje, korporaciji kojoj pripada i metodama koje koristi."

Rosenzweig napominje da su istraživači potonju kategoriju označili kao "utjecaj specifičan za segment", koji uključuje usmjerenost na kupca, kulturu, ljudske resurse, socijalna odgovornost itd. Kao rezultat toga, "autori su otkrili da se 32% rezultata tvrtke može pripisati" specifičnostima ". Ali nakon svega, njegovi autori nisu razumjeli unutra, i zapravo, kako piše Rosenzweig, kao rezultat toga, promatrani "učinci su se preklapali jedni na druge, objašnjavajući istih 32%".

Zašto tisuće istraživača grade Babilonsku kulu pseudo-radom i pokušavaju, ponekad vrlo uspješno, trgovati svojim idejama? Razlog tome je, prema Rosenzweigu, halo efekt - naša želja da "stvorimo predodžbu o predmetu koji je predaleko od vas, često jednostavno nedostupan izravnom sudu, kako bismo ga približili i ocijenili", ljudski sklonost "hvatanja informacija koje su na prvi pogled značajne, konkretne, koje ostavljaju dojam objektivnosti, te projiciranja na objekte koji su apstraktni i višeznačni".

U svijetu knjiga postoji ista dvosmislenost. Rosenzweig citira Jamesa Marcha i Roberta Suttona sa Sveučilišta Stanford koji kažu da "organizacijsko istraživanje postoji u dvije vrlo različiti svjetovi“. “Prva je upućena menadžerima praktičarima i puna je razmišljanja o tome kako poboljšati rezultate – kažu profesori. - Ovdje nalazimo studije čija je svrha nadahnuti i umiriti. Drugi zahtijeva poštivanje strogih kriterija znanja i potiče ga. Ovdje je nadmoć znanosti, a ne povijesti."

Zašto su među bestselerima uglavnom knjige iz Prvog svijeta, objašnjava iluzija broj 9: "zabluda organizacijske fizike". Njegova bit je da su za većinu istraživača sve tvrtke "sazdane od istih atoma". Zbog toga mnogi "vole misliti da neki viši poredak vlada svijetom poslovanja prema strogim pravilima, čineći ga nepogrešivim i predvidljivim".

Rosenzweig je prezime. Poznati govornici: Rosenzweig, Viktor Yulievich (1911-1998) ruski lingvist. Rosenzweig Schwannau, Vincent (1791-1865) austrijski orijentalist. Rosenzweig, Phil Profesor poslovne škole na IMD-u, autor knjige ... ... Wikipedia

Predstave Boljšoj dramskog kazališta- Predstave izvedene u Boljšoj dramskom teatru, sada Ruskom državnom akademskom Boljšoj dramskom kazalištu nazvanom po G. A. Tovstonogovu, prikazane su kronološkim redom. Sadržaj 1 1919 1922 2 1923 ... ... Wikipedia

Kocka 2: Hiperkocka- Ovaj izraz ima i druga značenja, pogledajte Kocka (značenja). Kocka 2: Hiperkocka Kocka 2: Hiperkocka ... Wikipedia

APSOLUTNO- apsolutni [lat. absolutus odvojen, neograničen, bezuvjetan, nebitan, savršen, potpun], pojam filozofije i teologije. Podrijetlo pojma nije utvrđeno, međutim njegova religijska, kultna, pravna i ... ... Pravoslavna enciklopedija

knjige

• Halo efekt ... i drugih osam iluzija koje dovode menadžere u zabludu, Rosenzweig F. Način na koji razmišljamo o poslovanju uvelike je pod utjecajem iluzija - logičkih pogrešaka i lažnih prosudbi koje iskrivljuju naše razumijevanje pravih uzroka učinka ... Kupite za 551 trljati
• , Phil Rosenzweig. Rosenzweig tvrdi da su najpopularnije ideje u poslovanju ništa više od umirujućih floskula koje obećavaju brz uspjeh problematičnim menadžerima. Ove "poslovne iluzije": ... Kupite za 422 rubalja
• Halo efekt... i osam drugih iluzija koje zavaravaju menadžere, Phil Rosenzweig. Klasična poslovna literatura u audio formatu! Zašto neke tvrtke napreduju, a druge ne? Phil Rosenzweig tvrdi da najpopularnije ideje u poslovanju nemaju nikakve veze s...