Evaluacija strategije posljednji je korak Strateško planiranje i nastavlja se u svim fazama provedbe strategije. To se može učiniti na dva načina:

Procjena specifičnih strateških opcija razvijenih kako bi se utvrdila njihova prikladnost, izvedivost, prihvatljivost i dosljednost za organizaciju;

Usporedba rezultata provedbe strategije s razinom ostvarenja ciljeva.

Učinkovit sustav ocjenjivanja zahtijeva četiri glavna elementa:

1. Motivacija za ocjenjivanje. Prije nego što se može izvršiti procjena, vođa organizacije mora biti spreman ocijeniti svoj učinak ili strategiju koju on ili njegov tim žele implementirati. Ta je želja potaknuta spoznajom da je potrebno postići usklađenost između organizacije i predložene strategije. Postoji još jedan potencijalni faktor motivacije: ako se menadžer nada da će dobiti naknadu ovisno o usklađenosti pokazatelja s postavljenim zadacima.

2. Informacije za ocjenu. Još jedan uvjet za vjerodostojnost evaluacije su informacije u jednostavnom obliku za evaluaciju predložene strategije, kao i njezinih posljedica nakon provedbe. Ovo zahtijeva učinkovit sustav prikupljanje i obrada upravljačkih informacija, kao i cjelovito i pouzdano izvješće o mogućim rezultatima predloženih strategija i rezultatima njihove provedbe.

3. Kriteriji ocjenjivanja. Strategije se moraju ocjenjivati ​​prema određenim kriterijima. Ti se kriteriji mogu grupirati na sljedeći način:

* Redoslijed provedbe strategije. Strategija je određena ciljem više razine, stoga ne bi smjela sadržavati ciljeve niže razine koji nisu u skladu s višom razinom.

* Usklađenost sa zahtjevima okoline. Strategija mora odgovarati vanjskom okruženju i kritičnim promjenama koje se u njemu događaju.

* Izvedivost strategije. Strategija ne bi trebala precijeniti raspoložive resurse niti stvoriti nerješive probleme u budućnosti.

* Prihvatljivost za dionike. Strategija mora odgovarati očekivanjima određenih grupa za podršku.

* Prednost u odnosu na konkurente. Strategija treba osigurati stvaranje ili održavanje konkurentska prednost u odabranom području.

4. Odluke temeljene na rezultatima evaluacije strategije. Evaluacija sama po sebi nije posljednji korak. Trebalo bi usmjeravati odluke o izboru strategije i pomoći u određivanju njezine učinkovitosti. U tu svrhu potrebno je razviti odgovarajuće sustave korektivnih radnji na temelju procjene dostavljenih informacija.

U današnjem okruženju koje se brzo mijenja vanjsko okruženje i unutarnjih sposobnosti poduzeća, procjena učinkovitosti odabrane strategije bitan je dio procesa strateškog upravljanja. Ova faza ga pretvara u zatvoreni ciklus, u dosljedan kontinuirani proces.

Trenutno kompletan sustav nema evaluacije strategije. Ne postoji jasno teoretsko i praktično stajalište o njegovim načelima.

U literaturi o menadžmentu, ekonomisti razlikuju sljedeće aspekte učinkovitosti strategije poduzeća Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M .: Gardariki, 2010. - S. 29 .:

interna učinkovitost - učinkovitost u smislu korištenja internih sposobnosti poduzeća ili u smislu upravljanja internim resursima;

vanjska učinkovitost - učinkovitost u smislu korištenja vanjskih sposobnosti poduzeća;

ukupna učinkovitost - složen skup unutarnje i vanjske učinkovitosti;

tržišna učinkovitost - koliko su u potpunosti zadovoljene potrebe potrošača u usporedbi s alternativnim načinima njihovog zadovoljenja;

ciljna učinkovitost – odražava mjeru ostvarenja ciljeva organizacije.

Za procjenu sadašnje strategije, poduzeće bi prije svega trebalo utvrditi koja je strategija odabrana. Kakav je pristup tvrtke konkurenciji - nastoji li postići najniže troškove proizvodnje u industriji ili se fokusira na određenu skupinu potrošača i tržišnu nišu kako bi se otrgnuo od svojih progonitelja. Druga važna točka je određivanje konkurentske pozicije poduzeća u određenoj industriji roba i usluga – stupanj njegove vertikalne integracije i teritorijalne pokrivenosti. Također treba identificirati i analizirati strategije funkcionalne podrške u područjima proizvodnje, marketinga, financija, radna sredstva i tako dalje. Pažljivo proučavanje motiva za svaki dio strategije - svaki korak i svaki funkcionalni pristup - također će razjasniti otkrivanje biti trenutne strategije.

Evaluacija učinkovitosti strategije provodi se na tri različite razine - pojedinačnog menadžera, na razini funkcionalne cjeline, na razini sustava upravljanja poduzećem kao cjeline.

Kriteriji za ocjenu učinkovitosti menadžera su:

menadžerov potencijal - njegove kvalifikacije, znanja, vještine, sposobnosti, psihološke osobine;

posao menadžera - tipična složenost njegovih zadataka, vrijeme provedeno na obavljanju tipičnih zadataka;

rezultate rada menadžera iz svih uglova: njegov individualni rad, njegov doprinos pokazateljima funkcionalnog aparata upravljanja u kojem radi, i, konačno, njegov doprinos rezultatima aktivnosti subjekta upravljanja koji mu je podređen.

Procjena funkcionalnih dijelova poduzeća provodi se na sljedeće četiri pozicije:

ocjenu osposobljenosti osoblja postrojbe. Ova procjena je prosječna procjena razine kvalifikacija rukovoditelja i stručnjaka koji su dio funkcionalnog upravljačkog tijela;

ocjena organizacije rukovodećeg rada u jedinici. Ovdje se ocjenjuju oblici i metode interakcije između rukovoditelja jedinice s objektom upravljanja i međusobno. U sklopu ovog postupka razmatra se izvedivost kadroviranje, distribucija službene dužnosti u odjelu, kao i dokumentaciju odjela;

procjena tehnologije upravljanja. Suvremenost i učinkovitost metoda koje se koriste u upravljanju, korištenje tehnička sredstva i računalne tehnologije u procesu upravljanja;

procjena učinka aktivnosti upravljanja. Ova se procjena donosi uzimajući u obzir specifične zadaće s kojima se suočava ova funkcionalna jedinica.

Ocjenjivanje na razini menadžmenta poduzeća kao cjeline ogleda se u velikom skupu pokazatelja koji se koriste za karakterizaciju njegovih aktivnosti. Ove metrike uključuju:

koeficijenti koji odražavaju položaj poduzeća na tržištu;

koeficijenti koji karakteriziraju učinkovitost korištenja osoblja poduzeća;

koeficijenti koji karakteriziraju financijsko stanje poduzeća;

pokazatelji koji karakteriziraju investicijsku atraktivnost strateških odluka.

9. Vrste strategija diversifikacije i uvjeti za njihovu primjenu

10. Vrste financijskih strategija i značajke njihove primjene

11. Vanjskoekonomske strategije u trgovini: suština, značaj, značajke provedbe

12. Odabir misije organizacije i njezina uloga u oblikovanju poslovne strategije

13. Stablo ciljeva: suština i redoslijed razvoja.

14. Prednosti i ograničenja korištenja matričnih metoda analize portfelja.

15. Kontrola provedbe strategije.

17. Koncept opravdanosti strategije organizacije.

18. Pojam stratuma. Poslovne jedinice i njihovo značenje. U znanosti strat. Ured

3 Grupe objekata kontrolnog stratuma, odn. Navedene faze:

19. Krizni reinženjering poslovanja.

20. Kriteriji učinkovitosti poslovne strategije.

21. McKinsey matrica i matrica "prilika-ranjivost": suština, principi konstrukcije, korištenje rezultata u razvoju poslovne strategije.

5. Zaštita postojećih programa tržišne djelatnosti; koncentracija ulaganja u segmente gdje je profitabilnost visoka, a rizik relativno nizak.

22. Matrice Rast-rast, Rast-tržišni udio: suština, razlike i značajke konstrukcije.

23. Matrice prilika i prijetnji, redoslijed njihovog sastavljanja i korištenja u razvoju poslovne strategije.

24. Pravci razvoja teorije strateškog poslovnog upravljanja.

25. Glavni pravci učinkovite uporabe korporativne strategije.

26. Osnovna načela za učinkovita spajanja i akvizicije.

27. Značajke provedbe ekonomske strategije malih poduzeća (MB)

28. Značajke formiranja strategija određivanja cijena u trgovini

29. Relativni tržišni udjel, metodologija vrednovanja i značaj za ocjenu atraktivnosti poslovnog segmenta

30. Evaluacija alternativnih strategija. Odabir strategije

31. Načela formiranja strategije organizacije. Stilovi strateškog upravljanja.

32. Izrada strategije za diverzificirano poduzeće

33. Analiza resursa i analiza krivulje iskustva: suština, značaj, značajke provedbe.

34. Sustav državne potpore malim poduzećima u Republici Bjelorusiji i mogućnost njegove upotrebe u strategiji razvoja malih poduzeća.

35. Spajanja i akvizicije kao načini provedbe strategije razvoja

36. Načini provedbe antikriznih strategija (ac).

37. Načini provedbe vanjskoekonomske strategije.

38. Usporedna procjena metoda analize portfelja strateške pozicije organizacije.

39. Usporedna ocjena učinkovitosti i uvjeta za korištenje alternativnih inozemnih ekonomskih strategija.

40. Strategije za unutarnji i vanjski rast organizacije

41. Strategije za koncentrirani i integrirani rast

42. Strategije redukcije: suština, značajke provedbe

43. Strateške alternative za mala poduzeća

2) Rizično poslovanje i dobivanje financiranja rizičnog kapitala

3) Organizacija poslovanja klastera

44. Strateški savez: bit, vrste, značenje

45. Strateške karte i metode njihove izrade

46. ​​​​Strateške prednosti i nedostaci malih poduzeća.

47 Strateška analiza neposrednog vanjskog okruženja organizacije. Analiza razine konkurencije na tržištu za potrebe strateškog planiranja.

48. Strateška analiza snaga i slabosti djelovanja organizacije na tržištu (swot-analiza).

49. Strateški plan poduzeća i njegove komponente.

50. Strategija poslovnog razvoja: bit i značenje

51. Strategija smanjenja troškova organizacije i značajke njezine primjene u trgovini.

52. Bit benchmarkinga i njegov značaj u razvoju poslovne strategije

4. Prikupljanje informacija o odabranim tvrtkama.

6. Izrada programa djelovanja.

7. Praćenje i evaluacija rezultata.

53. Bit i značaj antikriznih strategija.

54. Bit i značaj vanjskoekonomske strategije organizacije.

55. Bit i vrijednost strategije poduzeća.

56. Suština i načela izrade uravnotežene kartice rezultata.

57. Bit, značenje, klasifikacija cjenovnih strategija.

58. Čimbenici koji određuju izbor antikrizne strategije.

59. Čimbenici koji određuju izbor inozemne ekonomske strategije.

60. Funkcije strateškog menadžmenta.

61. Karakteristike objekata strateškog upravljanja. Vrste strategija, njihova klasifikacija i karakteristike.

62. Ciljevi poslovne strategije: suština, značajke, vrste i principi njihovog određivanja

63. Lanac vrijednosti i problemsko polje: bit, značenje, značajke konstrukcije

64. Faze formiranja poslovne strategije

20. Kriteriji učinkovitosti poslovne strategije.

Kvantificirati ciljeve i evaluirati aktivnosti. uvode se poduzeća kriteriji izvedbe . Pokazatelji uspješnosti mogu mjeriti različite aspekte aktivnosti i mogu se izraziti u različitim jedinicama (rubalji, sati, prirodni oblici, koeficijenti).

Oni mogu koristiti kako ocjenjivati ​​djela. cijela trgovina. org., te proučavati učinkovitost pojedinih poslovnih procesa.

Može se razlikovati tri glavna područja korištenja kriterija izvedbe:

1. povezivanje strateških odluka s operativnim upravljanjem i usporedba alternativa;

2. procjena učinkovitosti pojedinih rješenja tijekom vremena;

3. identifikaciju i uklanjanje operacija koje su nezadovoljavajuće s t. omjeri učinkovitosti i troškova.

Odabir kriterija uspješnosti strateški je važan zadatak o kojem uvelike ovisi uspjeh same organizacije. Prilikom odabira kriterija potrebno je odabrati prioritete kako bi se procijenilo stanje jesu li neki pokazatelji ispunjeni, a neki nisu.

Kriteriji uspješnosti trebaju biti vezani uz vrijeme, rokove i odgovarajuće skupine koje su odgovorne za postizanje određenih pokazatelja.

Postoje sljedeće vrste pokazatelja uzetih u obzir u strategiji:

1. pokazatelji usklađenosti sa standardima ili propisima (kvaliteta, udio domaćih proizvoda u asortimanu, pokazatelj likvidnosti i dr.);

2. pokazatelji koji karakteriziraju usklađenost poslovnih procesa i poslovanja s ciljevima poduzeća (usmjereni su na pojedine procese i operacije, u pravilu se učinkovitost procjenjuje kao činjenica ostvarenja cilja);

3. pokazatelji vremena procesa, mjereni terminima, danima, satima itd.;

4. pokazatelji troška procesa (takvi kriteriji povezani su s promjenom i utroškom resursa i najčešći su u praksi);

Neki od kriterija izvedbe su zahtjevi:

Link na strategiju. U ovom slučaju tvrtka namjerno odbija kriterije uspješnosti koji nisu povezani sa strategijom razvoja;

Pokazatelji učinka ne bi trebali biti dvosmisleni;

Kriteriji uspješnosti trebaju ispravno odražavati uvjete poduzeća i njegove sposobnosti.

Pokazatelji uspješnosti ne smiju biti kontradiktorni i trebaju biti uravnoteženi (nije dopušteno poboljšavati jedan nauštrb drugoga).

21. McKinsey matrica i matrica "prilika-ranjivost": suština, principi konstrukcije, korištenje rezultata u razvoju poslovne strategije.

Matrica mogućnosti i ranjivosti. Hipoteza na kojoj je izgrađena matrica je krivulja iskustva. Ne prikazuje stvarno stanje. Y-os odražava povrat na kapital (poželjno), ali u poduzećima koja posluju u istoj ili srodnim djelatnostima moguće je koristiti i pokazatelj povrata na prodaju. X-os je invertirana, koristi se logaritamska ljestvica i prikazuje se ODR.

Pozicije svake divizije smještene su u ovu matricu, veličina kruga karakterizira iznos dobiti. Ako su informacije o konkurentima dostupne, na njima se može izgraditi slična matrica. Na temelju prikupljenih podataka označava se normalna zona – zona u koju spada najviše jedinica. Za takvu zonu poštuje se pravilo prema kojem povećanje ODR-a dovodi do povećanja profitabilnosti. Značajka matrice je da normalna zona se ne analizira. Ali u matrici invert Posebna pažnja za iznimke. Dodijelite zonu mogućnosti i ranjivosti.

Zona mogućnosti je ispod normalne zone i pretpostavlja da odjeljenja, koja imaju značajne prednosti nad konkurentima, ne ostvaruju visoke profite. Organizacija ima jaku tržišnu poziciju, koja nije podržana visokom profitabilnošću. Najvjerojatnije to ukazuje na neučinkovit rad jedinice, te, shodno tome, postoji mogućnost povećanja učinkovitosti i ostvarivanja dobiti. Ova zona sadrži glavne rezerve rasta.

Uvjeti u kojima je teško pronaći rezerve rasta:

1. ako tvrtka podupire niske cijene kako bi istjerali konkurente.

2. ako organizacija potpada pod državnu regulativu.

3. ako postoji negativan učinak razmjera za industriju.

4. ako organizacija provodi strategiju niskih cijena, namjerno se odričući visoke profitabilnosti u korist količine prodaje.

Zona ranjivosti, u kojem odjel, unatoč slaboj poziciji na tržištu, ostvaruje visoku dobit i profitabilnost. U pravilu to znači da će se profitabilnost u budućnosti smanjiti.

Postoje uvjeti pod kojima pad u zonu osjetljivosti ne podrazumijeva prijetnju smanjenja profitabilnosti:

Ako organizacija provodi strategiju fokusiranja;

Ako u industriji postoji negativna ekonomija razmjera;

Ako organizacija ima ključne kompetencije, iskustvo i znanje koji mu omogućuju da radi učinkovitije od svojih konkurenata, u ovom slučaju tvrtka mora, zašto prisutnost takvih kompetencija ne dopušta povećanje SDR-a.

Ako tržišni lider održava visoke cijene, a karta konkurencije je već formirana.

Ako se ove iznimke ne primjenjuju, tada bi organizacija trebala razviti program djelovanja bez čekanja na pad dobiti i profitabilnosti.

McKinsey Matrix. Predložila ga je konzultantska tvrtka McKinsey za General Electric kasnih 1970-ih.

Uključuje zamjenu kvantitativno mjerljivih čimbenika BCG matrice kvalitativnim pokazateljima, što omogućuje uzimanje u obzir većeg broja čimbenika.

Sukladno tome, duž osi Y umjesto pokazatelja „stopa rasta tržišta“ koristi se pokazatelj „atraktivnost tržišta“, a duž osi „Konkurentnost poduzeća“ (tržišna pozicija) umjesto pokazatelja „ODR“ X osi.

Svaki od ovih parametara definiran je kao ponderirani prosjek stručnih procjena pojedinih čimbenika koji karakteriziraju te parametre.

Za stopu tržišnu privlačnost sljedeće opcije:

Veličina tržišta (obujam prodaje u monetarnom i fizičkom smislu);

Veličine ključnih segmenata (karakteristike glavnih skupina kupaca);

Diverzifikacija tržišta;

Tendencija cikličnosti;

Osjetljivost tržišta na cijene, razinu usluge, promjene vanjskih čimbenika.

Za stopu strateški položaj sljedeće opcije:

Tržišni udio organizacije;

Stupanj sudjelovanja organizacije u diverzifikaciji;

Priroda odnosa organizacije s dobavljačima;

Mogućnost utjecaja na potrošače;

Imati održivu konkurentsku prednost.

Postupak konstruiranja McKinseyeve matrice:

1. Procjenjuje se privlačnost industrije za svaki SPP. U početku se utvrđuju faktori, zatim im se dodjeljuje težinska vrijednost (zbroj = 1). Daje se procjena svakom faktoru za svaki SBU (na određenoj ljestvici). Utvrđuje se ponderirani prosjek (odgovarajuća težina * odnosno rezultat i zatim se sažima);

2. sličan rad provodi se radi utvrđivanja strateške pozicije svakog SPP-a, na temelju čijih se rezultata utvrđuje ponderirana prosječna ocjena konkurentske pozicije;

3. svaki SBU je pozicioniran u matrici. Prema Oxu - strateška pozicija (ona je obrnuta), prema Oy - atraktivnost tržišta.

Značajka matrice: Pogađanje jedne ili bye zone je subjektivno.

Veličina kruga karakterizira iznos prihoda. U krugu je izdvojen sektor koji karakterizira zauzeti tržišni udio.

Matrica je izgrađena za nekoliko razdoblja, strelica odražava smjer pomaka u vremenu.

Dobiveni rezultati se interpretiraju.

Matrica je dimenzija 3x3.

1. Očuvanje i jačanje tržišne pozicije: ulaganje kako bi se osigurao rast po najvišoj mogućoj stopi;

koncept strateški menadžment i njegove karakteristike

Danas je strateški menadžment sastavni element upravljanja svakim poslovanjem. uspješno poslovanje. Jedinstvo pristupa njegovoj definiciji do sada nije razvijeno. U općenitom smislu, strateški menadžment treba shvatiti kao aktivnost upravljanja razvojem organizacije u dugoročno. Temelji se na postavljanju ciljeva i zadataka, kao i izgradnji odnosa između organizacije i vanjskog okruženja, omogućujući postizanje postavljenih razvojnih ciljeva i odgovarajući unutarnjim mogućnostima poduzeća.

Objekti strateškog menadžmenta su sama poduzeća, njihova funkcionalna područja i strateški poslovne jedinice. Predmetno područje strateškog menadžmenta pokriva širok raspon pitanja vezanih uz aktivnosti poduzeća, njegove resursne potencijale i vanjsko okruženje.

Napomena 1

Temeljna zadaća upravljanja organizacijom s pozicije strateškog menadžmenta je osigurati dugoročnu održivost razvoja poslovanja. Rješenje ovog problema moguće je samo kroz implementaciju temeljnih načela strateškog upravljanja, uključujući njegovu složenost, dosljednost, prioritet, perspektivnost i izvedivost.

Budući da je strateški menadžment proces upravljanja, njegova implementacija prolazi sekvencijalno, kroz određene faze. U početnoj fazi provodi se analiza unutarnjeg okruženja poduzeća i njegovog vanjskog okruženja. Zatim se utvrđuje vizija poslovanja, njegova misija i strateški ciljevi. Na temelju njih vrši se izbor optimalnih tipova (vrsta) strateških alternativa i formiranje same strategije. Slijedi red neposredne provedbe odabranih strategija, koju treba pratiti njihova kontrola i evaluacija. Evaluacija pak podrazumijeva potrebu utvrđivanja učinkovitosti provedbe strategije i strateškog upravljanja u cjelini.

Napomena 2

Strateško upravljanje temelji se na izradi i provedbi strategije razvoja poduzeća.

strategija u moderni svijet nema jasno tumačenje. Najčešće ga je uobičajeno shvaćati kao sveobuhvatan plan upravljanja koji sadrži kombinaciju metoda organizacije poslovanja i provođenja natjecanja, a usmjeren je na postizanje ciljeva organizacijskog razvoja.

Strategije su podložne višestrukim klasifikacijama na različitim osnovama. Najčešće se dijele u tri skupine prema razinama hijerarhije:

• korporativni;
• poslovne strategije;
• funkcionalni.

Svaka od skupina ima svoje karakteristike i semantičko opterećenje. Unutar svake skupine, strategije se dijele na mnoge podvrste. Njihove generalizirane karakteristike prikazane su na slici 1.

Slika 1. Usporedne karakteristike razine strateškog upravljanja. Author24 - online razmjena studentskih radova

Sukladno prikazanoj klasifikaciji, strategijsko upravljanje također se provodi na tri razine hijerarhije. Najviša razina je korporativna, zatim poslovna i tek onda - funkcionalna. Što je viša razina, to je teže postići učinkovitost strateškog upravljanja.

Ocjena učinkovitosti strateškog menadžmenta

Učinkovitost strateškog upravljanja dvosmislen je koncept. Njegovo tumačenje uvelike ovisi o ciljevima procjene i njezinom informacijskom potencijalu. Učinkovitost strateškog menadžmenta najčešće se sagledava i sukladno tome ocjenjuje s dvije pozicije:

• kao dosljedan i nukleonski napredak prema ostvarenju postavljenih strateških ciljeva razvoja poslovanja;
• kao rezultati su naznačeni rast dobiti i povećano zadovoljstvo kupaca.

U prvom slučaju govorimo o stupnju postizanja ciljeva postavljenih u okviru razvijenih strategija u procesu njihove provedbe. U drugom slučaju, to znači izravno ekonomska učinkovitost, određena viškom rezultata ostvarenih tijekom provedbe strategije nad troškovima njezine praktične provedbe. Dakle, učinkovitost strateškog menadžmenta može uzeti i kvantitativnu i kvalitativnu ocjenu.

Pokazatelji učinkovitosti strateškog upravljanja izravno se odražavaju na pokazatelje provedbe različitih razina strategija poduzeća. Takvi pokazatelji mogu biti povećanje obujma prodaje, povećanje dobiti, povećanje kvalitete usluge i usluga kupcima, uvođenje novih proizvodnih tehnologija, širenje mreže podružnica itd.

Učinkovitost sustava strateškog upravljanja određena je nizom parametara. Prije svega, govorimo o pružanju cjelovitog i sustavnog pogleda na organizaciju, njezine unutarnje potencijale i vanjsko okruženje. Primjena strateškog menadžmenta olakšava proces donošenja odluka korištenjem posebnih pristupa, metoda i koncepata prikupljanju informacija i njihovoj obradi.

Važna prednost korištenja strateškog pristupa u upravljanju je osiguranje koordinacije i komunikacije između razne podjele i poslovne jedinice poduzeća. Naposljetku, omogućavajući predviđanje trendova razvoja poslovanja, strateški menadžment omogućuje da se napravi pravi izbor iz dugoročne perspektive i učinkovito koordinira resurse za postizanje postavljenih ciljeva.

Govoreći o učinkovitosti strateškog menadžmenta, to ne smijemo zaboraviti strateški menadžment posao se ne može svesti na jednostavan skup rutinskih postupaka i shema. To je uvijek složen proces koji zahtijeva sudjelovanje u određenoj mjeri svih članova organizacije.

Kako bilo da bilo, glavni pokazatelj učinkovitosti strateškog menadžmenta uvijek je njegova razvijenost i stupanj ostvarenja ciljeva, a ključ svakog učinkovito poslovanje smatra strategijom.

Poboljšanje učinkovitosti IC-a, kao i upravljanje kompleksom, provodi se na tri razine: upravljačkoj, korporativnoj i razini poduzeća.

Učinkovitost koju postiže SC kao rezultat svojih aktivnosti ovisi o mnogim komponentama i određena je prema funkciji cilja

, Y® → max ,

gdje V- mogućnost razvoja kompleksa;

X - vanjski i unutarnji faktori utjecaji koji utječu na formiranje sustava strateškog upravljanja;

P- akumulirani potencijal poduzeća kompleksa;

R- sredstva potrebna za provedbu investicijskih i građevinskih aktivnosti;

Q – količina proizvoda proizvedenih u Velikoj Britaniji, tisuća rubalja;

ja– privučene investicije;

ALI - stanje vanjskog okruženja u kojem posluju britanska poduzeća.

Ocijenite koliko su aktivnosti uspješno provedene investicijska strategija na najvišoj razini, pomaže izračunati pokazatelje regionalna učinkovitost i identificiranje načina za njegovo povećanje.

Indikatori sektorske i regionalne učinkovitosti pojedinog projekta uključuju:

bez popusta:

neto dohodak;

Razdoblje povrata;

Indeks isplativosti troškova;

Financijska izvedivost projekata investicijske strategije;

Potreba za dodatnim financiranjem;

s popustom:

Ukupna akumulirana vrijednost diskontiranih prihoda;

neto sadašnja vrijednost,

Omjer učinkovitosti ulaganja,

Razdoblje povrata, uzimajući u obzir diskontiranje,

indeks profitabilnosti,

Indeks povrata ulaganja,

Potreba za dodatnim financiranjem, uzimajući u obzir diskontiranje.

Ukupna akumulirana vrijednost diskontiranog prihoda(PV) i neto sadašnja vrijednost(NPV) izračunavaju se prema formulama

; (2.29)

, (2.30)

gdje r- popust;

IC- iznos ulaganja u projekt;

k – godine za koju se izračunava NPV.

Kod predviđanja prihoda po godinama potrebno je uzeti u obzir, ako je moguće, sve vrste prihoda, industrijske i neproizvodne, koje mogu biti povezane s ovim projektom. Dakle, ako se na kraju razdoblja provedbe projekta planira primiti sredstva u obliku povratne vrijednosti opreme ili oslobađanja dijela obrtni kapital, treba ih obračunati kao prihod dotičnih razdoblja.

Ako projekt ne uključuje jednokratno ulaganje, već dosljedno ulaganje financijskih sredstava m godina, zatim formula za izračun NPV izmijenjeno kako slijedi:

, (2.31)

gdje ja- predviđena prosječna stopa inflacije.

Pod, ispod indeks povrata ulaganja (IRR) razumjeti vrijednost diskontnog faktora pri kojem NPV projekt je nula:

IRR = r, na kojem NPV = f(r) = 0. (2.32)

Značenje IRR pokazuje najveću dopuštenu relativnu razinu izdataka koji se mogu povezati s danim projektom. Na primjer, ako se projekt u cijelosti financira kreditom poslovne banke, tada vrijednost IRR pokazuje gornju granicu prihvatljive razine bankovne kamatne stope, čije prekoračenje čini projekt nerentabilnim.

Za određivanje vrijednosti IRR primjenjuje se metoda uzastopnih iteracija pomoću tabličnih vrijednosti diskontnih faktora. Da biste to učinili, pomoću tablica odabiru se dvije vrijednosti faktora popusta r 1 <r 2 tako da u intervalu ( r 1 ,r 2) funkcija NPV=f(r) promijenio svoju vrijednost iz "+" u "-" ili iz "-" u "+". Zatim primijenite formulu

, (2.33)

gdje r 1 - vrijednost tabelarnog diskontnog faktora, pri kojoj f(r 1)>0 (f(r 1)<0);

r 2 - vrijednost tabelarnog diskontnog faktora, pri kojoj f(r 2)<0 (f(r 2)>0).

Točnost izračuna je obrnuto proporcionalna duljini intervala ( r 1 , r 2), a najbolja aproksimacija korištenjem tabličnih vrijednosti postiže se kada je duljina intervala minimalna (jednaka 1%), tj. r 1 i r 2 – najbliže jedna drugoj vrijednosti diskontnog koeficijenta koje zadovoljavaju uvjete (u slučaju promjene predznaka funkcije s "+" na "-"):

r 1 - vrijednost tabelarnog diskontnog faktora, minimizirajući pozitivnu vrijednost pokazatelja NPV, tj. f(r 1)=min r{f(r)>0};

r 2 - vrijednost tabelarnog diskontnog faktora, maksimizirajući negativnu vrijednost pokazatelja NPV, tj. f(r 2)=maks r{f(r)<0}.

Međusobnom zamjenom koeficijenata r 1 i r 2, slični uvjeti su napisani za situaciju kada funkcija promijeni predznak iz "–" u "+".

Algoritam izračuna razdoblje povrata (PP) ovisi o ravnomjernosti raspodjele predviđenog prihoda od ulaganja. Ako je prihod ravnomjerno raspoređen kroz godine, tada se razdoblje povrata izračunava dijeljenjem jednokratnih troškova s ​​iznosom godišnjeg prihoda koji im pripada. Kada se primi razlomački broj, zaokružuje se na najbliži cijeli broj. Ako je dobit neravnomjerno raspoređena, tada se rok povrata računa izravnim brojanjem godina tijekom kojih će se investicija otplaćivati ​​kumulativnim prihodom. Opća formula za izračunavanje PP indikatora je:

PP=n, na kojem. (2,34)

indeks profitabilnosti (PI) izračunava se formulom

. (2.35)

Omjer učinkovitosti ulaganja(ARR) izračunava se dijeljenjem prosječne godišnje dobiti PN na prosječnu vrijednost investicije (koeficijent se uzima kao postotak). Prosječna investicija dobiva se dijeljenjem početnog iznosa kapitalnih ulaganja s dva, ako se pretpostavi da će nakon isteka analiziranog projekta svi kapitalni troškovi biti otpisani; ako je rezidualna ili preostala vrijednost dopuštena ( R.V.), tada se njegova procjena mora eliminirati.

. (2.36)

Ovaj se pokazatelj uspoređuje s omjerom prinosa na predujmljeni kapital, koji se izračunava dijeljenjem ukupne neto dobiti poduzeća s ukupnim iznosom sredstava predujmljenih u njegove aktivnosti (rezultat prosječne neto bilance).

Za izračun pokazatelja regionalne učinkovitosti koristi se metoda kumulativnog učinka za obračunsko razdoblje investicijskog projekta ( unovčiti- teći). Ova tehnika je sljedeća:

1. Novčani tok iz poslovnih aktivnosti izračunava se prema godinama korištenja investicijskog projekta.

2. Bilanca investicijske aktivnosti izračunava se kao algebarski zbroj priljeva i odljeva sredstava uslijed realizacije investicijskog projekta.

3. Osnovica oporezivanja i poreznih odbitaka izračunava se za svako razdoblje korištenja investicijskog projekta.

4. Izračunava se visina godišnje rate za otplatu kredita.

5. Ukupno stanje novčanog tijeka od investicijskih i poslovnih aktivnosti izračunava se za svaku godinu korištenja investicijskog projekta.

6. Stanje akumuliranog novčanog toka iz poslovnih i investicijskih aktivnosti izračunava se na obračunskoj osnovi, počevši od „nulte godine“, kada su nastali investicijski troškovi, zaključno sa zadnjom godinom korištenja investicijskog projekta.

7. Kumulativni učinak izračunava se za cijelo razdoblje korištenja investicijskog projekta.

gdje je En i ukupni učinak poslovnih i investicijskih aktivnosti za svaku pojedinu godinu investicijskog projekta, rub.

, (2.38)

ovdje d i - neto prihod od poslovnih aktivnosti za ja godina korištenja investicijskog projekta, uključujući iznos neto dobiti i amortizacije, rubalja;

IZ ki- bilanca priljeva i odljeva za svaku godinu investicijske aktivnosti poduzeća, rub.

Ukupni učinak od poslovnih i investicijskih aktivnosti, odnosno neto prihod od realizacije investicijskog projekta, uključuje zbroj neto dobiti i amortizacije umanjene za troškove ulaganja. U ovom slučaju neto dobit se izračunava kao razlika između dobiti iz poslovanja i iznosa poreza koji je iz dobiti plaćen u proračun.

Broj ulaganja po 1 rub. Gotovi proizvodi

K inv = IC/ V, utrljati. (2,39)

Navedeni pokazatelji koriste se za ocjenu učinkovitosti jednog projekta, tj. učinkovitost na razini poduzeća.

Za korporativnu razinu učinkovitost se definira kao ukupna učinkovitost provedbe svih projekata u okviru investicijske strategije za konsolidaciju građevinskih tvrtki.

Osim toga, za procjenu učinkovitosti investicijske strategije na razini poduzeća koristi se pokazatelj - stopa rasta učinkovitosti proizvodnje E rast.

E dobitak = , %, (2.40)

gdje je C ja - cijena jedinice građevnog volumena;

ALI ja 1 - obujam proizvodnje građevinske tvrtke nakon provedbe investicijskog procesa;

A ja 0 - obujam proizvodnje građevinske tvrtke prije provedbe investicijskog procesa;

IZ ja o, C ja 1 - troškovi proizvodnje poduzeća građevinskog kompleksa, odnosno prije i nakon provedbe investicijskog projekta;

N- broj poduzeća uključenih u građevinski kompleks;

, – koeficijenti učinkovitosti proizvodnje posebne vrste proizvoda jednog poduzeća UK-a, nakon i prije provedbe jedne investicijske mjere. Zapravo, ovi koeficijenti odražavaju profitabilnost proizvodnje određene vrste proizvoda.

Vratimo se na pokazatelje uspješnosti za upravljačku razinu.

Ukupni ekonomski učinak za regiju jednaka je zbroju pokazatelja regionalne učinkovitosti svakog investicijskog projekta koji se provodi u okviru strategije razvoja.

E reg = , (2,41)

gdje Ereg – ukupni ekonomski učinak za regiju, rub.;

E reg ja – regionalna učinkovitost ja-th investicijski projekt, rub.;

n – broj investicijskih projekata koji se realiziraju u regiji u sklopu investicijske strategije.

Pokazatelji regionalne učinkovitosti odražavaju učinkovitost mjera investicijske strategije sa stajališta dotične regije, uzimajući u obzir utjecaj provedbe planiranih investicijskih projekata na aktivnosti poduzeća u regiji, socijalnu i ekološku situaciju u regiji , te prihodima i rashodima regionalnog proračuna.

Izračun osnovnih pokazatelja regionalne učinkovitosti uključuje uzimanje u obzir eksternost - ekonomske i neekonomske posljedice koje nastaju u vanjskoj sferi tijekom proizvodnje dobara, a ne odražavaju se ili se ne odražavaju u potpunosti na njihove tržišne cijene, kao i javna dobra - neki radovi, proizvodi ili usluge čija potrošnja od strane jednog subjekta ne sprječava njihovu potrošnju od strane drugih.

Prilikom izračuna procijenjenih pokazatelja regionalne učinkovitosti, novčani primici od poslovnih aktivnosti izračunavaju se na temelju obujma prodaje i troška proizvoda. Dodatno, vanjski učinci se uzimaju u obzir u novčanim tokovima iz poslovnih aktivnosti, na primjer, povećanje ili smanjenje prihoda trećih organizacija i stanovništva, zbog posljedica projekta. Eksternalije uključuju eksternalije i javna dobra.

Dodatni E d učinak dobiven u srodnim industrijama, kao i društveni E s i ekološki E e učinci uzeti su u obzir samo unutar regije.

Vrednovanje proizvedenih proizvoda i utrošenih resursa provodi se uzimajući u obzir regionalne karakteristike.

Pri izračunavanju sektorskih pokazatelja učinkovitosti preporučuje se uzeti u obzir da poduzeća koja sudjeluju u provedbi investicijskih projekata mogu biti dio širih struktura: industrije ili podsektora nacionalnog gospodarstva, agregata poduzeća koji čine jedinstvene tehnološke lance, financijskih i industrijskih grupe, holdinge ili grupe poduzeća.

Ukupna regionalna učinkovitost E reg izračunava se formulom

, (2.42)

gdje n– broj investicijskih projekata realiziranih u okviru investicijske strategije. Za poduzeća u okviru investicijske strategije, učinkovitost njezine provedbe je zbroj učinaka iz aktivnosti svake građevinske tvrtke koja je dio UK. Procjena učinkovitosti provedbe investicijske strategije izračunava se pomoću sljedećih pokazatelja.

Faktor intenziteta ulaganja u izgradnju karakterizira omjer ulaganja u negrađevinski sektor i u građevinarstvo.

Kint=(ja- jastranica)/ jastranica, (2.43)

gdje ja– bruto obujam ulaganja u gospodarstvo regije;

jastranica– obujam ulaganja u razvoj IC-a, rub.

Stopa apsorpcije ulaganja prikazuje obujam građevinskih investicija po jedinici rasta proizvodnje.

ja osv = ja sv R /(Vi- Vo) , rub., (2,44)

gdje jastranica- obujam ulaganja u građevinski kompleks regije; trljati.;

Vi, Vo- obujam proizvodnje poduzeća građevinskog kompleksa, odnosno nakon i prije provedbe mjera investicijske strategije.

Osim toga, za ocjenu učinkovitosti provedbe razvojne strategije koristi se niz dodatnih apsolutnih pokazatelja, poput društvenog učinka, izraženog u broju novootvorenih radnih mjesta, otvaranja dodatnih kreveta u bolnicama, studentskih mjesta u srednje škole, mjesta u društvima i domovima kulture, mjesta u predškolskim ustanovama, posjete po smjenama u poliklinikama, broj obitelji koje su poboljšale svoje životne uvjete.

Integralni ekonomski učinak od provedbe investicijske strategije za regiju E je.

E je = E un ja× Q i, (2.45)

gdje je Eis integralni ekonomski učinak od provedbe investicijske strategije u regiji, rub.

e ip ja – ekonomski učinak od implementacije ja-th događaj investicijske strategije, rub.

Q i– udio ulaganja u ja- događaj u ukupnom ulaganju u razvoj.

Ekonomski učinak za investitora utvrđuje pomoću metode unovčiti- teći a obračunava se u poslovnom planu investicijskog projekta.

Tako je formiran sustav pokazatelja učinkovitosti provedbe investicijske strategije na različitim razinama upravljanja (tablica 2.4).

Tablica 2.4

Sustav pokazatelja uspješnosti za provedbu investicijske strategije na različitim razinama upravljanja

	Razina upravljanja	Indeks	Oznaka	Formula
	Teritorijalna razina	Regionalna učinkovitost ja th događaj	E reg
		Integralni ekonomski učinak od provedbe investicijske strategije za regiju		E je \u003d E ip i × Q i
		Ukupni ekonomski učinak za regiju	Ereg	Ereg = ,
		Faktor intenziteta ulaganja u izgradnju		K int =(ja- ja stranica )/ ja stranica
		Stopa apsorpcije ulaganja		K osv = jastranica/(Vi- Vo)
	Korporativna razina	Stopa rasta učinkovitosti proizvodnje	e dobitak	e dobitak =
	Razina poduzeća	Neto kumulativni učinak provedbe projekta (neto sadašnja vrijednost)
		Ukupna akumulirana vrijednost diskontiranog prihoda
		Indeks povrata ulaganja
		Razdoblje povrata		PP=n, pod kojim .
		Broj ulaganja po 1 rub. Gotovi proizvodi	K inv	K inv =IC/ V
		indeks profitabilnosti
		Omjer učinkovitosti ulaganja

Dva su načina povećanja učinkovitosti građevinske tvrtke kao glavne komponente građevinskog kompleksa: smanjenjem gubitaka i oslobađanjem dodatnih rezervi. Postoje dvije vrste gubitaka: privremeni i skupi.

Glavni načini smanjenja privremenih gubitaka provedbom investicijske strategije korištenjem alata investicijske politike

Razmotrite glavne opcije za razvoj poduzeća (Sl. 2.12):

1. Opcija B-1, “neučinkovit razvoj”. U ovoj varijanti, razdoblje izgradnje će se sastojati od standardnog vremena izgradnje utvrđenog u poslovnom projektu, t normi, vremena gubitka također uzetog u obzir u poslovnom projektu, t znoja, i ukupnog gubitka vremena S t pot, koji se dobivaju na temelju uvjeta ove opcije, tj. krizni uvjeti djelovanja i neravnoteža svih čimbenika koji utječu na učinkovitost građevinske organizacije.

Dakle, razdoblje izgradnje će biti jednako:

T=t norme + t znoj + S t znoj. (2,46)

2. Opcija B-2, "slabo učinkovit razvoj". U ovoj će se opciji razdoblje izgradnje sastojati od standardnog vremena izgradnje utvrđenog poslovnim projektom, t normativi, vrijeme gubitka, također uzeti u obzir u poslovnom projektu, t znoj i potpuni gubitak vremena S t znoj koji proizlazi iz činjenice da je razvoj poduzeća lokalne prirode, zbog slabe interakcije PCF okruženja s FPV okruženjem i gotovog odsustva interakcije s internim okruženjem poduzeća, St znoj =S t nedosljedan

U ovoj opciji, razdoblje izgradnje je jednako:

T=t norme + t znoj + S t nepodudaranje (2,47)

3. Opcija B-3, "održivi razvoj". U ovoj će se opciji razdoblje izgradnje sastojati od standardnog vremena izgradnje utvrđenog poslovnim projektom, t norme i vrijeme gubitka, također uzeti u obzir u poslovnom projektu, t norme.

T=t norme + t znoj. (2,48)

4. Opcija B-4, "maksimalni razvoj." U ovoj varijanti rok izgradnje jednak je standardnom vremenu izgradnje koje je navedeno u poslovnom projektu, t norme. Tako nastaju čak i dodatne vremenske rezerve zbog smanjenja planiranih gubitaka. t znoj.

T=tnorme.(2.49)

Kao što se može vidjeti na slici, različito vrijeme izgradnje u različitim opcijama s jednakim rokom povrata daje različito vrijeme učinka i, posljedično, različit iznos prihoda od projekta. Si.

Iznos S 4 će biti maksimum, S 1 je minimum.

Učinak smanjenja vremenskih gubitaka E t javlja se pri usporedbi S razne opcije sa S idealna opcija S 4=S max.

Et= Smax –Si.

S 3 ® Smax.

Riža. 2.12. Životni ciklus građevinskog objekta s različitim mogućnostima razvoja poduzeća

Glavni načini smanjenja privremenih gubitaka kroz investicijsku politiku su sljedeći:

1. Formiranje zakonodavnog mehanizma za minimiziranje vremena putovanja sredstava od investitora do izvođača projekta.

2. Obračun svih mogućih gubitaka u fazi poslovnog dizajna.

3. Uzimanje u obzir čimbenika izravnog i neizravnog utjecaja u izradi investicijskih programa.

4. Kompetentna raspodjela investicijskih sredstava između industrija. Ukoliko se ovaj uvjet ispuni, FCF će pozitivno utjecati na razvoj građevinske industrije.

Glavni načini smanjenja troškova korištenjem alata investicijske politike

U fazi projektiranja

1. Prisutnost razvijene infrastrukture za formiranje investicijske politike podrazumijeva optimizaciju procesa poslovnog planiranja. Korištenje dobro uspostavljenog mehanizma poslovnog planiranja u određenoj regiji može smanjiti vrijeme za jedan projekt, dakle, smanjiti cijenu poslovnog dizajna, povećati povjerenje investitora u kvalitetu projekta. To će smanjiti vrijeme potrebno za donošenje odluke o ulaganju (učinak D S cf koji nastaju tijekom provedbe projekta zbog promjena u vanjskim uvjetima, na primjer, razina inflacije, porezne stope itd. u usporedbi s predviđenim).

2. Proučavanje mogućih objekata financiranja u okviru investicijskih programa omogućuje vam da imate najtočnije informacije o objektu ulaganja i stoga koristite učinkovitije alate i vrste investicijskih aktivnosti (učinak D S inf).

U fazi projekta

Korištenje jamstvenih mehanizama vlade regije i državnih jamstvenih mehanizama omogućit će:

1) uključiti u investicijski proces građevinske organizacije koje su stabilne, ali nemaju potreban iznos kolaterala za kredite (učinak D S gar);

2) privući dodatne investitore u investicijski proces po povoljnijim uvjetima za izvođača projekta, pružanje dodatnih bankarskih usluga, kreditiranje po nižoj kamatnoj stopi (učinak D S dodati, D S postotak).

Faza povrata

Izrada ciljanih investicijskih programa značajno će proširiti i pronaći nova prodajna tržišta, tj. postići učinak D S Sat, uz prisutnost potražnje, postizanjem maksimalnog kapaciteta za smanjenje razdoblja povrata projekta (učinak D Sv U REDU).

Složeni utjecaj glavnih sastavnica investicijske politike dat će integralni učinak provedbe investicijske politike E inv.

E inv =+ D S sub + D Svu redu+ D S postotak + D S oženiti se + D S inf. (2,50)

Razvoj i učinkovita primjena novih sastavnica investicijske politike povlačit će za sobom promjenu u smjeru povećanja integralnog učinka i posljedično pozitivno utjecati na cjelokupni građevinski kompleks u cjelini.

Prethodno

• 5.1 Pokazatelji uspješnosti strateškog upravljanja
• 5.2 Procjena učinkovitosti razvoja nastavnog osoblja
• 5.3 Pokazatelji uspješnosti obrazovne organizacije

Pokazatelji uspješnosti strateškog upravljanja

Strategic Scorecard

Pokazatelj izvedbe - ovo je kvantitativno ili kvalitativno obilježje, koje određuje stupanj usklađenosti rezultata funkcioniranja obrazovne organizacije s postavljenim strateškim ciljevima i kriterijima.

Kriterij učinkovitosti - to je uvjet ili zahtjev koji vrijednost pokazatelja organizacijske učinkovitosti strateškog menadžmenta mora zadovoljiti.

Sustav strateških pokazatelja izgrađen je prema sljedećoj shemi (slika 5.1).

Slika 5.1 – Shema za određivanje pokazatelja strateškog upravljanja

Prvi koraci prema definiranju pokazatelja su definiranje strateških ciljeva obrazovne organizacije kao cjeline, razvoj zadataka. Kreatori strategije moraju definirati hijerarhiju ciljeva i izgraditi stablo ciljeva, razviti ciljeve i kriterije. Takav algoritam za razvoj strateških pokazatelja provodi se u cijeloj obrazovnoj organizaciji i za svaku podstrategiju različite razine.

Ciljani skup kriterija za svaki pokazatelj obrazovanja je skup planiranih kvantitativnih vrijednosti parametara u određenom vremenskom razdoblju. Obrazloženje odabranih ciljeva, indikatora i ciljnih kriterija može potaknuti menadžment na poboljšanje organizacijske uspješnosti.

Indikatori cilja - ovo su metrike postignuća koje odražavaju napredak prema strateškom cilju. Budući da je strategija opći, nedetaljni plan neke aktivnosti koja obuhvaća dugo vremensko razdoblje, način postizanja složenog cilja, pokazatelji strategije podrazumijevaju određene radnje potrebne za postizanje cilja i ukazuju na to kako će se strategija provoditi. na operativnoj razini. Smatrati indikatori različite faze razvoja strategije (tablica 5.1).

Tablica 5.1

Pokazatelji faze razvoja strategije_

Indikatori	Faze strategije
Globalno indikatori		Izjava o misiji. Izjava o misiji objašnjava, u jednoj ili dvije rečenice, status koji organizacija želi postići, zašto postoji i koji krajnji rezultat želi postići. Jezik u izjavi o misiji obično se izražava pomoću infinitivnih glagola (povećati, poboljšati itd.), misija bi trebala identificirati sve probleme ili uvjete koji će se promijeniti.
Pokazatelji specifičnosti obrazovne organizacije		Vizija svrhe ove obrazovne organizacije kroz strateški plan. Vizija sadrži specifične karakteristike ili funkcije koje će odrediti buduće stanje organizacije. Koristi se strateška vizija

Indikatori	Faze strategije
		motivirati osoblje, inspirirati ih i pridonijeti ostvarenju strategije.
Uspješnost organizacije u usporedbi s kriterijima ocjenjivanja	Gap analiza	Procedura ocjenjuje "jaz" između trenutnog stanja organizacije i željenog idealnog stanja. Analizom se utvrđuje što je potrebno učiniti kako bi se zatvorio jaz.
Pokazatelji PEST analize, trendovi u razvoju obrazovne industrije	Analiza vanjskih	Pokazatelji vam omogućuju izradu detaljne analize podataka o tržištu obrazovnih usluga, korištenje predviđanja temeljenih na trenutnim trendovima kako biste vidjeli buduće probleme ili prilike. Prikupljanje informacija za razvoj strateške vizije i definiranje općih strateških ciljeva koji će voditi akcijski plan.
Pokazatelji multivarijatne analize	Analiza unutarnjeg	Informacije prikupljene skeniranjem internog okruženja opće su prirode i omogućuju razumijevanje procesa koji se odvijaju u organizaciji.
Indikatori strategije.	Izrada strategije na temelju podataka SWOT i SPACE analize	Pokazatelji se koriste kao osnova za određivanje strategije. Postupci omogućuju da se uzmu u obzir snage i slabosti organizacije i da se povežu s prilikama i prijetnjama vanjskog okruženja, odredi položaj organizacije na tržištu obrazovnih usluga.
Pokazatelji ciljeva, resursa i vremenskih prioriteta	Program "Strategija obrazovne organizacije"	Pokazatelji se koriste za postavljanje ciljeva za pojedine programe (podstrategije), strategiju organizacije u cjelini, raspodjelu resursa, određivanje faza provedbe strategije i kontrolu aktivnosti.

Na globalne pokazatelje uključuju opći strateški cilj profesionalne obrazovne organizacije, misiju ili strateški koncept, želju za razvojem i usavršavanjem, vrijednosne orijentacije, resurse. Misija odražava sektorsku usmjerenost obrazovnih usluga.

Indikatori strateške vizije odražavaju specifičnost profesionalne obrazovne organizacije, njezinu različitost od drugih, funkcionalne značajke budućih pedagoških i organizacijskih procesa te stanje organizacije u kojem će se nalaziti nakon strateškog vremenskog razdoblja.

Uspješnost organizacije u usporedbi s kriterijima ocjenjivanja odražavaju podatke unutarnjeg i vanjskog praćenja, one probleme čije se rješavanje ne može odgoditi. Razlika između ove faze strategije i analize internog okruženja je u tome što je takav rad proaktivne prirode i usmjeren je na prepoznavanje nedostataka i ispunjavanje uputa osnivača za njihovo otklanjanje.

Pokazatelji analize vanjskog okruženja opisuju stanje organizacije u odnosu na tržište obrazovnih usluga te one političke, ekonomske, tehnološke i društvene čimbenike koji utječu na obrazovnu organizaciju. Ovi pokazatelji uključuju opće trendove u obrazovanju u Rusiji.

Pokazatelji multivarijatne analize unutarnjeg okruženja odražavaju snage i slabosti obrazovne organizacije. Proces njihovog identificiranja uzrokovan je potrebom da se razumije koji resursi nisu uključeni, gdje je organizacija uspjela, a gdje nije uspjela.

Pokazatelji strategije - to su podaci potrebni za formiranje dugoročnog razvoja. Velika količina rada na provođenju SWOT i SPACE analize isplatit će se jasnim razumijevanjem onoga što treba učiniti, koje radnje poduzeti. Samo znanstveno predviđanje akcija može potkrijepiti potpunu strategiju.

Pokazatelji ciljeva, resursa i vremenskih prioriteta - To su pokazatelji strateškog planiranja. Odgovaraju na pitanja: koje ciljeve je potrebno postići, koje radnje poduzeti, koji su resursi dostupni ili obećani za to te u kojem vremenskom roku predviđene radnje trebaju biti dovršene.

Među glavnim pokazateljima obrazovne organizacije, koji odražavaju njezinu organizacijsku učinkovitost, treba spomenuti sljedeće:

• 1 Pokazatelji akreditacije i licenciranja, odnosno usklađenost s vrstom i vrstom obrazovne organizacije srednjeg strukovnog obrazovanja, stupanj ispunjenja državne zadaće i ostvarenje ciljeva upisa.
• 2 Pokazatelji kvalitete obrazovanja.
• 3 Stope zapošljavanja diplomiranih studenata.

Tablica 5.2 prikazuje oblik proučavanja pokazatelja ispunjenje kontrolnih znamenki prijema, raščlanjeno po godinama.

Tablica 5.2

Stope upisa, raščlanjene po godinama _

Takva analiza omogućit će praćenje dinamike prijema prema različitim pokazateljima i različitim skupinama kandidata. Utvrdite što se promijenilo u posljednjih 3-5 godina u području prijema kandidata, pratite trendove i vidite jasnu sliku potražnje za ponuđenim specijalnostima.

Kvaliteta obrazovanja - najvažniji pokazatelj uspješnosti i najvažnija sistemotvorna zadaća i usmjerenje sustava upravljanja odgojno-obrazovnom organizacijom.

Kvaliteta obrazovanja shvaćena je kao skup bitnih svojstava i karakteristika rezultata obrazovanja koji mogu zadovoljiti potrebe maturanata, društva i poslodavaca.

Glavni pokazatelj kvalitete rada strukovne obrazovne organizacije je zapošljavanje diplomiranih i njihovu kasniju profesionalnu orijentaciju.

Postavljanje pokazatelja strategije nije linearan proces. Kako bismo odredili koji su pokazatelji najvažniji, moramo uzeti u obzir njihovu težinu u smislu praćenja onih procesa koji su uistinu značajni i transformativni.

Razmotrite pokazatelje državne akreditacije obrazovnih ustanova srednjeg strukovnog obrazovanja, utvrđene Naredbom Ministarstva obrazovanja Ruske Federacije od 06-04-98 br. 875 "O državnoj akreditaciji i certificiranju obrazovnih organizacija" i povežite ih s oni strateški ciljevi koji se mogu postaviti u profesionalnoj obrazovnoj organizaciji (tablica 5.3).

Tablica 5.3

Pokazatelji i strateški ciljevi obrazovne organizacije

Indikatori	Strateški ciljevi
Pokazatelj 1. Struktura osposobljenosti kadrova u glavnim stručnim obrazovnim programima srednjeg strukovnog obrazovanja.	Usklađenost strukture osposobljavanja osoblja s vrstom i vrstom obrazovne organizacije.
Pokazatelj 2. Stručni obrazovni programi obrazovne organizacije u specijalnostima srednjeg strukovnog obrazovanja.	Usklađenost sa zahtjevima Saveznog državnog obrazovnog standarda u procesu učenja.
Indikator 3. Kvaliteta diplomskog obrazovanja.	Visoka kvaliteta osposobljavanja diplomiranih studenata, potvrđena od strane poslodavaca.
Indikator 4. Informacijska i tehnička potpora obrazovnom procesu.	Informacijska i tehnička podrška nije niža nego prethodnih godina.
Indikator 5. Sastav nastavnog osoblja.	Postizanje stabilnosti tima, visoke kvalifikacije nastavnika, privlačenje radnika s nepunim radnim vremenom među stručnjacima koji rade na tom području.
Pokazatelj 6. Nastavno-metodički, znanstveno-metodički i eksperimentalni rad.	Visoka kvaliteta obrazovnog, metodičkog i eksperimentalnog rada, potvrđena zaključcima vanjskih stručnjaka.
Indikator 7. Dodatno stručno obrazovanje koje se provodi u obrazovnim ustanovama srednjeg strukovnog obrazovanja.	Aktiviranje aktivnosti na razvoju sustava dodatnog obrazovanja koji odgovara zahtjevima tržišta obrazovnih usluga.
Indikator 8. Profesionalno usmjeravanje i selekcija kandidata.	Među studentima i pristupnicima rade različiti oblici profesionalnog usmjeravanja.
Indikator 9. Potražnja i zapošljavanje diplomiranih studenata.	Puno zapošljavanje diplomanata na tržištu rada u skladu s primljenom specijalnošću ili profesijom.

Kriteriji i pokazatelji organizacijske učinkovitosti obrazovne organizacije obuhvaćaju sljedeće skupine: produktivnost, kvaliteta, učinkovitost, zadovoljstvo, kompetitivnost (konkurentnost), razvoj (slika 5.2).

Razmotrimo pokazatelje uspješnosti određene znanstvenim pristupima ocjenjivanju učinkovitosti strateškog menadžmenta sa stajališta istraživača menadžmenta.

• 1 Kako bi se osigurala učinkovitost strateškog upravljanja, posebna se pozornost posvećuje inovativnosti, kvaliteti, konkurentnosti i razini usluge kupcima.
• 2 Ciljni pristup naglašava ulogu postignuća cilja kao mjere organizacijske uspješnosti. Uspješnost ostvarivanja strateških ciljeva i rješavanja problema pokazuje uspješnost organizacije, odnosno njezinu učinkovitost.
• 3 Sustavni pristup. Naglasak je na vanjskom okruženju organizacije i ravnoteži između elemenata sustava upravljanja: ulaza, transformacije i izlaza. Učinkovitost upravljanja odražava prilagodbu proučavanog sustava uvjetima sustava više razine čiji je dio (industrija kao cjelina).
• 4 Sinergistički pristup naglašava ulogu učinka kombiniranja supstrategija. Podstrategije organizacije su međusobno konzistentne, nadopunjuju se i usklađene s obzirom na vremenska razdoblja za koja su te podstrategije planirane. Međusobno povezivanje podstrategija daje multiplikaciju napora tijekom provedbe ukupne strategije.
• 5 Z.P. Rumyantseva identificira pristup procjeni i mjerenju učinkovitosti upravljanja u smislu osnovnih organizacijskih modela (mehanistički, orijentiran na ljudske resurse, sustavan, ravnoteža interesa) /49/.
• 6 Pristup organizacijske učinkovitosti. Ocjenjuju se metode koje se koriste u organizaciji, procesi, uvjeti za funkcioniranje i postizanje sustava kvalitete obrazovanja, ističe se uloga organizacijske strukture, otkriva odlučujuća važnost organizacijske kulture i moralno-psihološke klime u postizanju učinkovitosti.
• 7 Objektivni pristup. Mjerenje učinkovitosti strategije kao rezultat i bit subjektivno-objektivnog procesa funkcioniranja organizacije, koji se izražava u stvaranju, formiranju, specijalizaciji (u različitim funkcionalnim područjima, na primjer, materijalnoj bazi), primjeni i razvoju potencijala za postavljanje i postizanje strateških ciljeva.
• 8 Ljubičasti pristup. Ocjenjuju se i ocrtavaju niski troškovi, dobra kvaliteta obrazovnih usluga, široka raznolikost specijalnosti, veliki popis specijalnosti dodatnog obrazovanja.

Slika 5.2 - Kriteriji i pokazatelji organizacijske učinkovitosti

Strateško upravljanje prati dosljedno formiranje informacijskih, kulturnih, ekonomskih, pravnih sustava, što se u konačnici izražava u novom, više racionalna organizacijska učinkovitost profesionalna obrazovna organizacija.

Naše istraživanje temelji se na pretpostavci da teorija treba uvesti obvezne elemente učinkovitosti strateških odluka. Svrha predložene studije je razmotriti sukcesijsko pozicionirani pristup sastavu strateškog menadžmenta u obrazovnoj organizaciji, definirati prošireni koncept organizacijska učinkovitost.

Kako bismo postigli naš cilj, razmotrite koncept valjanost i njegove implikacije za organizacijska istraživanja. Zatim ćemo prikazati prednosti sukcesijsko pozicioniranog pristupa, kako u okviru znanstvenih spoznaja, tako i sa stajališta strateškog upravljanja. I, na kraju, ponudit ćemo neke preporuke za ocjenu rezultata strateškog upravljanja.