Prilagodbom se može i treba upravljati, prije svega, kako bi se smanjila šteta kako za proizvodnju tako i za radnike. Na primjeru iskustva tvrtke ZSMK razmotrit ćemo značajke upravljanja kadrovskom rezervom, jer kada se zaposlenik iz njegovog osoblja imenuje na rukovodeću poziciju, prilagodba postaje posljednja faza u pripremi menadžera .

Sve je pod kontrolom

Posebnu pažnju zaslužuje prilagodba rukovodećeg kadra. U tom procesu javljaju se sljedeći glavni problemi:

1. Ograničenja zbog dobnih karakteristika. Najmanje poteškoća nastaju s dva modela: “jednak među jednakima”; stariji, autoritativni menadžer i mladi tim. Posebno je teško mladom voditelju koji se nađe u jedinici u kojoj su se ljudi okupili godinama rada. Tada je vjerojatno nepovjerenje od strane podređenih ili čak izazivanje sukoba.

2. Neoptimalan omjer razina znanja. Nedostatak potrebne ravnoteže znanja između šefa i podređenih smanjuje učinkovitost procesa rada i uzrokuje nerazumijevanje među timom.

3. Poteškoće u organiziranju nasljeđivanja i prijenosa vlasti. Kada novi upravitelj preuzme dužnost, njegova je neovisnost u prvoj fazi ograničena. Često se to događa ako je bivši menadžer još uvijek u upravi ili ima mogućnost značajnog utjecaja na pridošlicu. Najlakše se prilagoditi nasljedniku šefa koji nije uživao veliki autoritet među kolegama i podređenima, ali je teže konkurirati "zvijezdi". Kadrovska služba mora voditi računa da menadžeri koji odlaze, želeći da ostanu zapamćeni kao jaki menadžeri, na svoje mjesto preporučuju radnike s mnogo manjim sposobnostima od sebe.

4. Ojačana administracija. U pravilu, zbog nepotpunog razumijevanja sustava upravljanja u poduzeću, početnik aktivira rad u ovom području. Rezultat je očit – otpor kolektiva.

5. Prirodna budnost podređenih. Zaposlenici ne znaju što očekivati ​​od novog vođe.

6. Zavist i otuđenost "bivših" kolega. Te se pojave dižu na snagu ako novopečeni šef, dok je bio običan radnik, nije uživao autoritet među svojim kolegama. Najvjerojatnije je otvoreno pokazao želju za rastom karijere, možda je pokazao neke organizacijske sposobnosti.

7. Nedovoljno razumijevanje situacije u postrojbi. Početnik će sigurno propasti ako se ne snađe u unutarnjim odnosima u timu. Na primjer, možete pridobiti podršku zaposlenika koji je prije njega privremeno obavljao dužnosti šefa.

8. Očekivanja drugih. Potrebno je selektivno i promišljeno voditi računa o interesima podređenih i nadređenih.

Značajan dio razmatranih problema može se riješiti stvaranjem sustava svrhovitog rada s kontinuitetom kadrovske službe. Istodobno je potrebno odrediti strategiju upravljanja kadrovskom rezervom menadžera, sastaviti složenu normativni dokumenti upravljajući njegovom organizacijom, formiranjem i razvojem, pridobiti potporu čelnika poduzeća.

Stručnjaci nude sljedeću tehnologiju sekundarne prilagodbe kada zaposlenik napreduje na rukovodeće mjesto:

• edukacija, sudjelovanje na natjecanjima i treninzima;
• proučavanje teorijskih pitanja upravljanja i regulatorne dokumentacije;
• interakcija s kustosom (privikavanje na ulogu menadžera, upoznavanje kolega šefova, klijenata, višeg menadžmenta, provođenje programa uvođenja u posao);
• praktične aktivnosti bez mentora prema izrađenom planu (s konkretnim ciljevima i zadacima), pripravnički staž na položaju.

Međutim, prilagodba nije “stvar za sebe”. Osim načina provedbe, važno je vrednovati i rezultate, posebice kada je riječ o najvišoj kadrovskoj razini.

Pokazatelji koji se odnose na ciljeve prilagodbe

Trenutno se koriste samo tri vrste pokazatelja za procjenu učinkovitosti prilagodbe: profesionalni, psihofiziološki i socio-psihološki. To, međutim, nije dovoljno da se cjelovito utvrde rezultati ovog procesa: kriteriji po kojima je moguće kvantifikacija, treba biti "u sprezi" s ciljevima prilagodbe. Pogledajmo ove metrike.

Pokazatelj procjene početnih troškova za razdoblje. Prilikom odabira treba pažljivo analizirati stručna znanja i vještine kandidata, povezujući ih sa zahtjevima radnog mjesta, a prilikom uvođenja zaposlenika u radno mjesto minimizirati dodatne troškove (uglavnom za obuku). Pokazatelj se izračunava po formuli:

gdje Z trening. činjenica stvarni troškovi za obuku imenovanog upravitelja, rub.;
Z obuka - troškovi potrebni za njegovu pripremu u skladu sa zahtjevima internih regulatornih dokumenata, rub.

Drugi zadatak prilagodbe je smanjiti fluktuaciju dodijeljenog osoblja i analizirati njezine uzroke. Kalkulacija stopa fluktuacije novih rukovoditelja iz kadrovske pričuve mora se provoditi u skladu s razdobljima prilagodbe: do 1 mjeseca, do 6 mjeseci, do 1 godine.

Veliki promet u fazi do 1 mjeseca ukazuje na nedovršeni proces prilagodbe. Srž problema može ležati iu nedostacima početnog upoznavanja i u neusklađenosti vještina i sposobnosti zaposlenika sa zahtjevima slobodnog radnog mjesta.

Razlozi velike fluktuacije u razdoblju do 6 mjeseci su poteškoće u uspostavljanju komunikacijskih veza s kolegama ili neusklađenost između očekivanja pridošlice i njegovih mogućnosti.

Ako zaposlenici masovno napuštaju poduzeće nakon prve godine rada (ima takvih primjera), to može biti posljedica ne samo loše organizacije prilagodbe, već i nedovoljne materijalne motivacije.

Pokazatelj zabrinutosti i neizvjesnosti prilagodljivog radnika. Najpoželjnija situacija je kada ovaj kriterij za novopečene vođe teži nuli do kraja prilagodbe (ukupna izvedba jedinice dosegne razinu koja je bila pod prethodnim vođom ili je premašuje) teži nuli. Procjenjuje se putem upitnika.

Pokazatelj vremena koje okolina prilagodljivog zaposlenika (šef, kolege i podređeni) utroši na njegovo savjetovanje vezano uz upoznavanje s novi položaj ili nedostatak stručnog iskustva u obavljanju glavnog posla. Smanjenje tog vremena jedan je od ciljeva prilagodbe. Iz primjera prikazanog u tablici vidljivo je da imenovanje neobučenog pričuvnika povećava troškove ove vrste u prosjeku za 32%, a djelatnika izvan pričuve za 48% u odnosu na vrijeme utrošeno prilikom imenovanja obučenog pričuvnika.

Pokazatelji utvrđeni istraživanjem

Zadovoljstvo rezultatima vlastitih aktivnosti. Utvrđuje se ispitivanjem početnika. Prilagodba je učinkovita ako je ovaj faktor blizu 100%.

Pokazatelj mišljenja okoline. Dojam koji ostavlja zaposlenik predlaže se procijeniti pomoću anketa ljudi koji su dio okruženja prilagođenog vođe. Pokazatelj se izračunava po formuli:

gdje je N nop - broj pozitivnih recenzija o upravitelju za razdoblje;
N op je ukupan broj recenzija o upravitelju za razdoblje.

Sposobnost pridruživanja timu može se procijeniti ispitivanjem podređenih novog vođe. U ovom slučaju, pokazatelj razine njegove percepcije izračunava se formulom:

gdje je N A - broj zaposlenika koji novog vođu pridružuju svojoj radnoj snazi ​​prema rezultatima ankete;
N O - ukupan broj članova tima koji su sudjelovali u istraživanju.

Indikator lojalnosti prilagodljivog lidera, koji ukazuje na privrženost filozofiji organizacije, izračunava se po formuli:

gdje je N PL - broj odgovora na pitanja upitnika, potvrđujući lojalnost glave;
Ntotal - ukupan broj odgovora na pitanja upitnika, usmjerenih na proučavanje lojalnosti vođe.

Pokazatelj zadovoljstva kvalitetom rada izračunava se po formuli:

gdje je N Y broj odgovora na pitanja upitnika koji potvrđuju zadovoljstvo menadžera kvalitetom rada;
N Općenito - ukupan broj odgovora na upitnik o zadovoljstvu kvalitetom rada.

Pokazatelji temeljeni na podacima računovodstvene i izvještajne dokumentacije

Također je moguće kvantificirati učinkovitost prilagodbe na temelju podataka iz računovodstvene i izvještajne dokumentacije.

Pokazatelj ispunjavanja opisa posla, kršenja tehnologije izračunava se formulom:

gdje je N prekršeno - stvarni broj kršenja opisa poslova i tehnologije od strane prilagodljivog menadžera za razdoblje;
N usp. kršenja - prosječan broj kršenja opisa poslova i tehnologije od strane menadžera slične razine u poduzeću koji su prošli razdoblje prilagodbe.

Najbolja opcija je usporediti N prekršaja s prosječnim brojem prekršaja od strane rukovoditelja iste razine u strukturnoj jedinici koja se razmatra.

Pokazatelj kvalitete obavljenog posla može se procijeniti formulom:

gdje je NAR - broj fiksnih jedinica proizvoda, usluga koje ne zadovoljavaju standarde, od prilagodljivog lidera;
N PR - broj fiksnih jedinica takvih proizvoda, usluga od prethodnog šefa.

Moguće je usporediti s prosječnom razinom nesukladnih proizvoda među menadžerima koji su prošli prilagodbu.

Osim toga, pokazatelji količine rada, produktivnosti rada analiziraju se usporedbom stvarnih vrijednosti s planiranim. Također možete koristiti planirane pokazatelje prethodnog voditelja (ili sličnih timova, smjena, odjela, jedinica).

Zainteresiranost za rad procjenjuje se prema kriterijima kao što su spremnost na prekovremeni rad, preuzimanje inicijative, doprinos prijedlozima racionalizacije sudjelovati u društvenom životu tima. Primjer kriterija koji vam omogućuje kvantificiranje stava osoblja prema poslu je razina izostanaka s posla. Najčešće se definira kao ukupan broj izgubljenih radnih dana (ili sati) ili kao učestalost izostanaka zaposlenika s posla (opravdano i neopravdano).

Značajan pokazatelj procesa prilagodbe je želja imenovanog voditelja za usavršavanjem vještina i profesionalnim rastom. Procjena se u ovom slučaju može provesti prema sljedećim kriterijima.

Pokazatelj sudjelovanja u treninzima (seminari, konferencije, natjecanja na specifič radna aktivnost). Izračunava se prema formuli:

gdje N dio - stvarni broj slučajeva sudjelovanja imenovanog voditelja u obrazovnim događajima za razdoblje;
N događaja - broj događaja provedenih tijekom razdoblja, koje je preporučila kadrovska služba, a kojima je upravitelj mogao prisustvovati, ali nije u njima sudjelovao iz razloga koji nisu povezani s proizvodnim aktivnostima.

Pokazatelj napredne obuke u izbornoj nastavi izračunava se po formuli:

gdje je N PK - stvarni broj programa usavršavanja za imenovanog voditelja za razdoblje (fakultativno osposobljavanje), uzimajući u obzir aktivnosti koje je polaznik propustio iz razloga povezanih s potrebama proizvodnje;
N 3PK - broj planiranih (ali izbornih) programa usavršavanja za razdoblje prilagodbe imenovanog voditelja.

Pokazatelj profesionalnog rasta koji vam omogućuje kvantificiranje stupnja uspješnosti napredovanje u karijeri kao rezultat prilagodbe, izračunava se formulom:

gdje je N Y broj rukovoditelja koji su nakon prilagodbe dobili povećanje plaće ili su premješteni na više radno mjesto;
N Ukupno - ukupan broj menadžera koji su prošli prilagodbu.

Očito je prilagodba budućeg vođe posljednja faza u sustavu upravljanja kadrovskom rezervom. A učinkovitost prilagodbe ovisi o tome kako je funkcionirala u prethodnim fazama, što u konačnici određuje učinkovitost cjelokupnog sustava upravljanja osobljem.

Mišljenje stručnjaka

Galina Pogodina,
IVECO HR direktor u Rusiji, Nižnji Novgorod

Tehnologija proračuna učinkovitosti prilagodbe menadžera

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Ciljevi LLC "StroyExpansiya":

5) modernizacija StroyExpansiya LLC s ulaganjem od 100.000 rubalja. management adaptation personal inozemni

6) obnova fasade zgrade LLC "StroyExpansiya"

7) provođenje odgovarajućih mjera zaštite okoliša

8) povećanje prihoda od prodaje usluga;

9) držanje Marketing istraživanje potrebe potrošača građevinskih usluga;

10) usavršavanje svih zaposlenika vezano uz pružanje usluga i rad sa strankama;

11) smanjenje fluktuacije osoblja.

Glavni cilj LLC "StroyExpansiya" je povećanje obujma posla, i to: povećanje obima građevinskih usluga do 2010. godine za 25% u odnosu na razinu iz 2009. godine.

Tablica 6 Životni ciljevi i kriteriji zaposlenika

	Kriteriji	Vrijednost indikatora (%)
1. Zdravlje i izvedba	Zdravstvena dijagnostika, težina, visina, pravilna prehrana, wellness kompleks, sportska postignuća, bolovanja, konzumacija alkohola, prestanak pušenja
2. Stručna znanja i vještine	Prosječni prof. obrazovanja, viša prof. obrazovanje, profesionalni razvoj, stručna prekvalifikacija, novo zanimanje (kvalifikacija)
3. Rad i profesionalno napredovanje	Planiranje karijere, promjena profesije (pozicije), napredovanje, mali biznis, otvaranje novog obrta, trajanje rada. dana, kvaliteta radnog života
4. Socijalna davanja i jamstva	Novčana pomoć za godišnji odmor, plaćanje bolovanje, životno osiguranje, putni troškovi, godišnji odmor, godišnji odmor, vrijeme umirovljenja, mirovine i naknade
5. Materijalno blagostanje (položaj)	Godina. poslovni prihod, plaće (plaća, tarifa), imovina, porez na dohodak, potrošačka potrošnja, akumulacija gotovine (banka, kuće)
6. Obitelj i rodbina	Bračno stanje, struktura i veličina obitelji, raspodjela kućanskih obaveza, poboljšanje obiteljske klime i ravnopravnosti, odgoj djece i unučadi, odnosi s rodbinom
9. Odnosi s drugim ljudima	Poznati, utjecajni ljudi, prijatelji, susjedi, poslovni partneri, menadžment, kolege, podređeni
10. Javni životni položaj	Politička stranka, država institucije, društvena aktivnost, etika poslovnih odnosa, odnos prema vjeri, pripadnost društvenom. grupa, državne nagrade i titule

Podijelimo ovaj strateški dugoročni cilj na kratkoročne i srednjoročne ciljeve. Tada će se povećanje količine prodaje do 2010. godine za 25% provesti zbog sljedećeg:

1) Od početka 2010. godine zaposliti potrebne radnike i stručnjake te provesti osposobljavanje i prekvalifikaciju kadrova građevinskih specijalnosti.

2) Kvalitetom proizvoda privucite nove potrošačke tvrtke.

3) Provođenje učinkovitog marketinškog istraživanja. Razvijte bazu za oglašavanje i fleksibilne radne uvjete s kupcima kako biste ih privukli na štetu najbolja kvaliteta usluge u usporedbi s drugim tvrtkama, novim potrošačkim tvrtkama.

Slika 8 prikazuje popis zadataka koje je potrebno izvršiti kako bi se postigao cilj LLC "StroyExpansiya" da se poveća obujam prodaje robe. Cilj je temelj za postavljanje ključnih korporativnih ciljeva koje vrhovni menadžment treba nastojati postići.

Domaćin na http://www.allbest.ru/

Slika 8 - Stablo ciljeva LLC "StroyExpansiya"

Zadaci s kojima se suočava StroyExpansiya LLC:

Uvođenje novih oblika i metoda upravljanja;

Poboljšanje učinkovitosti marketinga;

Smanjeni troškovi proizvodnje;

Smanjenje potraživanja – obveze prema dobavljačima;

Povećanje udjela vlastita sredstva u Trenutna imovina na teret dijela fonda potrošnje i provedbe kratkoročnih financijskih ulaganja;

Prodaja viška opreme, materijala, nedovršene proizvodnje, Gotovi proizvodi na temelju popisa;

Ostale aktivnosti.

Sljedeće aktivnosti mogu se smatrati mjerama usmjerenim na dobivanje poduzeća u budućnosti:

Povećanje obima prodaje;

Potraga za novim izvorima prihoda;

Smanjenje troškova popravaka, zastoja zbog krivnje zaposlenika;

Primjena najnovije tehnologije i tehnologija;

Poboljšanje kvalifikacija zaposlenika;

Proučavanje potreba potrošača.

Odgovorni za provedbu ovih zadataka i izvršitelji su dužnosnici poduzeća.

Filozofija organizacije je skup principa i pravila unutar tvrtke za odnos osoblja, svojevrsni sustav vrijednosti i uvjerenja, koji se dobrovoljno ili u procesu obrazovanja percipiraju od strane cijelog osoblja organizacije.

izvorni dokumenti organizacije za razvoj filozofije su: Ustav (temeljni zakon), Građanski zakonik Ruske Federacije, Zakon o radu Ruska Federacija, kolektivni ugovor, iskustvo najboljih poduzeća i organizacija u industriji.

Svaka proizvodnja prvenstveno je usmjerena na ekonomska učinkovitost u svojoj osnovnoj djelatnosti. Socijalna politika tvrtke usmjerena je na stvaranje što ugodnijih uvjeta za učinkovit rad zaposlenika i povoljnog društvenog okruženja u regiji.

Zaposleniku se jamči, u skladu s Zakonom o radu Ruske Federacije:

Mirovinsko osiguranje, plaćanje bolovanja;

pravo na zaštitu i sigurne uvjete rada;

pravo na dopust (minimalno - 28 radnih dana);

pravo na obrazovanje (školarina i godišnji odmori su plaćeni);

pravo na pravičnu naknadu;

Promocije i zabrane:

Potaknuto:

Inicijativa zaposlenika usmjerena na povećanje prihoda organizacije od svih vrsta djelatnosti;

smanjenje troškova građevinskih usluga

· stručno usavršavanje zaposlenika;

· privlačenje kreativnih zaposlenika.

Tvrtka veliku važnost pridaje razvoju korporativne kulture, sponzorstvu i dobrotvornim aktivnostima. Održavaju se Dani graditelja, Dani starijih osoba, Dani kvalitete.

Zabranjeno je:

odavanje podataka – poslovne i službene tajne

korištenje materijalne imovine organizacije u osobne i sebične svrhe;

Pijenje alkohola i pojavljivanje na poslu pod utjecajem droga ili alkohola.

Kvalitete zaposlenika prihvatljive u organizaciji:

Disciplina;

teški rad;

svrhovitost;

točnost;

Poduzetnički duh;

energija;

dobra volja;

· pažljivost;

Sposobnost prihvaćanja kritike

· pristojnost;

· poštenje.

Neprihvatljivo: nedisciplina, neodgovornost.

Doškolovanje zaposlenika vezano uz uvjete za radno mjesto i zvanje je najvažniji zadatak Usluge HR odjela.

Radni uvjeti:

oprema moderna oprema, tehnika;

udobnost, udobnost.

2.2 Pokazatelji proizvodnje i gospodarske aktivnosti

Pokazatelji proizvodnje ekonomska aktivnost poduzeća koja se koriste u ekonomskim i organizacijskim istraživanjima povezana su u sustav. Središnje mjesto u ovom sustavu dodijeljeno je pokazatelju obujma proizvodnje, koji određuje iznos prihoda poduzeća i karakterizira učinak proizvodnje. Planiranje proizvodnje proizvoda, razumna prognoza stopa i omjera rasta, pojedinih vrsta proizvoda za budućnost, od iznimne je važnosti. Obujam ugovorenog rada jedan je od glavnih pokazatelja koji karakterizira djelatnost građevinske organizacije obavljanje poslova po ugovoru. Definira se kao trošak građevinskih i instalacijskih radova, kapitalnih i tekući popravci, kao i drugi ugovorni poslovi koji se izvode prema općim, izravnim i podugovaračkim ugovorima na teret različitih izvora financiranja.

Građevinarstvo je industrija s dugim proizvodnim ciklusom, stoga se trošak njegovih proizvoda uzima u obzir kako su proizvedeni, a ne dovršeni. Trošak građevinskih proizvoda utvrđuje se kao trošak izgradnje i rekonstrukcije zgrada i građevina izvedenih ugovorom ili gospodarskim putem, kao i trošak izgradnje pojedinačnih stambenih zgrada. Stavljanje u pogon dugotrajne imovine glavni je pokazatelj konačnog rezultata građevinske aktivnosti i predstavlja trošak građevinskih projekata koji su u potpunosti završeni i pušteni u rad u izvještajnom razdoblju.

Dobit je opći pokazatelj ekonomske aktivnosti poduzeća. Razmotrite glavne tehničke i ekonomske pokazatelje LLC "StroyExpansiya" u tablici 7.

Tablica 7 Glavni tehnički i ekonomski pokazatelji poduzeća

	Indikatori				Stopa rasta 2009 u % prema 2007	Stopa rasta 2009 u %
	Prihodi od prodaje, obavljeni radovi (obavljene usluge), bez PDV-a tis. rub.
	Trošak prodane robe, obavljeni radovi, tisuća rubalja
	Bruto dobit. tisuća rubalja.
	Troškovi prodaje
	Dobit (gubitak) od prodaje.
	Troškovi upravljanja
	Dobit (gubitak) prije oporezivanja
	Neto dobit (gubitak) izvještajnog razdoblja
	Profitabilnost
	Prosječan broj zaposlenih, pers.
	Prosječna plaća
	Produktivnost rada, tisuća rubalja / osoba

Iz tablice 7. proizlazi da je stopa rasta prihoda od prodaje u 2009.g. u odnosu na 2008 i do 2007 naglo pala. Razlog tome je sve veći broj konkurenata na tržištu građevinskih usluga, ali i opća financijska kriza koja je zahvatila cijeli svijet, a posebno građevinsku djelatnost.

Profitabilnost poduzeća je omjer iznosa dobiti i troška pruženih usluga. Pokazuje koliko je profitabilna djelatnost poduzeća, ovaj nam pokazatelj pokazuje kolika dobit pada na jednu rublju uloženu u tekuću imovinu.

Analizirajući tablicu 7, možemo zaključiti da je profitabilnost StroyExpansiya LLC u 2009. veća nego u 2007., iako je u usporedbi s 2008. smanjena za 5%. Prihodi od prodaje također su smanjeni u 2009. godini.

Dakle, iz tablice 7 vidimo da je 2008. godina bila najuspješnija za organizaciju. Godine 2009 pogoršanje u svim pogledima. U pokušaju poboljšanja postojećeg stanja, uprava je odlučila povećati broj zaposlenih i zaposliti više kvalificiranog osoblja kako bi poboljšala kvalitetu ponuđenih usluga.

Produktivnost rada također se smanjila u analiziranom razdoblju. Najaktivniji utjecaj na produktivnost rada i organizaciju tehnološkog procesa ima tehnološka oprema i sredstva mehanizacije.

Glavne komponente flote posebne opreme prikazane su u tablici 8.

Pri analizi tehničkog stanja opreme treba razmotriti koje se mjere poduzimaju u poduzeću za zamjenu zastarjele, neprikladne za modernizaciju opreme, odnosno koji je omjer obnove. Što je veći ovaj koeficijent, to je oprema ažuriranija.

Tablica 8 Glavne komponente parka LLC "StroyExpansiya"

Nažalost, park se uglavnom sastoji od automobila koji su prethodno bili u upotrebi više od 5 godina. Flota opreme za naredno razdoblje formira se na temelju potreba tvrtke prilikom izvođenja radova na objektima i planova rasta za blisku budućnost u skladu s planom strateški razvoj do 2011. godine. Stupanj iskorištenosti dugotrajne imovine karakteriziraju pokazatelji kapitalne produktivnosti i kapitalne intenzivnosti (tablica 9).

Tablica 9. Učinkovitost korištenja dugotrajne imovine

Indikatori			Omjer činjenica 2009 (%)
Opseg obavljenog posla, tisuća rubalja.
Prosječni godišnji trošak dugotrajne imovine, tisuća rubalja
Produktivnost kapitala, rub./rub.
Intenzitet kapitala, rub./rub.

Analizirajući tablicu 9, možemo zaključiti da je produktivnost kapitala u organizaciji smanjena u 2009. godini u odnosu na 2008. godinu za 27,6% zbog smanjenja obujma obavljenog posla, dok je kapitalna intenzivnost porasla za 40%, što još jednom potvrđuje veliku novčano stanje organizacije .

2.3 Analiza osoblja organizacije

Organizacijska struktura i osoblje LLC "StroyExpansiya" prikazani su u dodacima 2 i 3. Organizacijska struktura izgrađena je u obliku linearnog funkcionalnog dijagrama. To znači da ova struktura spaja prednosti linearne i funkcionalne strukture, ali ostaje dominantna vertikalna (zapovjedna) veza tipa “vođa-podređeni”. Funkcionalne upravljačke veze lišene su administrativne ovlasti u odnosu na niže izvršitelje i rukovoditelje, funkcionalni rukovoditelji viših razina ostvaruju samo funkcionalno upravljanje nižim funkcionalnim službama. Dakle, linearno-funkcionalni sustav osigurava oblik podjele i suradnje rada u upravljanju, u kojem radnje donošenja odluka i kontrole provode linijski rukovoditelji, a funkcionalni izrađuju nacrte odluka, savjetuju se, koordiniraju i informiraju. StroyExpansiya LLC ima linearno-funkcionalnu strukturu upravljanja.

Ovom strukturom upravljanja očuvana je prednost linearne strukture u vidu načela jedinstva zapovijedanja, te prednost funkcionalne strukture u vidu specijalizacije upravljanja. Međutim, ova struktura također ima niz nedostataka.

Prvo, takva struktura otežava uvođenje inovacija, a sve promjene zahtijevaju značajne napore menadžmenta.

Drugo, segmentacija podsustava uzrokuje njihovu pretjeranu izolaciju, što onemogućuje funkcioniranje organizacije kao jedinstvenog sustava.

Treće, struktura je centralizirana, što uzrokuje preopterećenje top menadžmenta i zahtijeva posebnu uspostavu izravnih veza između podsustava.

Četvrto, ograničene su mogućnosti za obuku menadžera na najvišoj razini.

Struktura StroyExpansiya LLC temelji se na specijaliziranoj podjeli rada, odnosno posao među ljudima nije raspoređen nasumično, već je dodijeljen stručnjacima koji ga mogu najbolje obaviti sa stajališta organizacije kao cjeline.

Ocijenimo usklađenost organizacijske strukture društva s njegovom misijom i ciljevima. Za ispunjavanje zadataka i ciljeva društva i izvođača odgovorni su sljedeći službenici poduzeća:

1) Direktor poznaje potrebe kupaca, stoga ima informacije o asortimanu robe i usluga u količinama koje zahtijeva potrošač. Te podatke prosljeđuje voditelju komercijale.

2) Odjel za ljudske resurse vodi evidenciju o broju zaposlenih u poduzeću i zapošljava ljude. Konačnu odluku donosi ravnatelj koji potpisuje nalog za upis.

3) Glavni knjigovođa s odjelom računovodstva vodi evidenciju poslovanja za rad s kupcima i dobavljačima, za obračun plaća, kretanja robe i slijedom toga sastavlja izvješća o obimu prodanih usluga i dr.

4) Skladištar prati trenutno stanje skladišta. Obavještava direktora o stanju prostora, usklađenosti prostora sa zahtjevima za skladištenje robe, potrebi proširenja s velikom količinom isporučene robe. Direktor podnosi raspravu upravnom odboru društva.

5) Dio marketinških poslova, kao što su: proučavanje cijena za slične proizvode konkurenata, rad s glavnim dobavljačem i potrošačima, provodi komercijalni odjel. Ali za učinkovitije postizanje cilja potrebno je provesti druge marketinške aktivnosti usmjerene na povećanje potražnje za proizvodima tvrtke.

Dostupnost radnih resursa važna je za učinkovito poslovanje poduzeća u StroyExpansiya LLC, kao i za formiranje financijske stabilnosti. Tvrtka radi puni radni tjedan - 5 dana.

Tablica 10. Spolna i dobna struktura Stroyekspansiya LLC u 2009. godini

Iz gornjeg dijagrama vidljivo je da u organizaciji dominiraju muškarci u dobi od 20 do 30 godina. Gotovo je isti broj žena od 20 do 30 i od 30 do 40 godina. Nema zaposlenika koji su prešli granicu za odlazak u mirovinu. Organizacija zapošljava djelatnike različitih kategorija i različitih stupnjeva obrazovanja. Svi su oni angažirani u glavnoj proizvodnji. Tablica 11 prikazuje sastav i strukturu zaposlenih u poduzeću. najveći specifična gravitacija među djelatnicima su specijalisti i djelatnici sa završenom visokom stručnom spremom.

Slika 10 - Spolna i dobna struktura osoblja LLC "StroyExpansiya"

Tablica 11. Sastav i struktura zaposlenih u poduzeću prema kategoriji i stupnju obrazovanja

Udio stručnjaka i zaposlenika s visokom stručnom spremom povećao se u dvije godine za 12,4%. To znači promjenu kvalitativnog sastava osoblja. Mnogi zaposlenici dopisno studiraju u licejima, koledžima i tehničkim školama komunikacija i sveučilištima.

Slika 11 - Dinamika promjena u sastavu i strukturi zaposlenih u poduzeću prema kategoriji i stupnju obrazovanja

Na slici 11. prikazana je dinamika promjena u sastavu i strukturi zaposlenih u poduzeću prema kategorijama i stupnjevima obrazovanja.

Dijagram na slici 12 prikazuje obrazovnu strukturu tima StroyExpansiya u 2009. (kao postotak broja zaposlenih).

Iz dijagrama je vidljivo da više od 53% zaposlenika ima visoko obrazovanje, 21,2% ovaj trenutak steći visoko obrazovanje na raznim višim institucijama u gradu. Preostalih 25% ima prosjek stručno obrazovanje. poticajni faktor u dobivanju više obrazovanje je povećanje plaća, jer radnici koji rade isti posao, ali s različitim stupnjem obrazovanja primaju različite plaće.

Kretanje radne snage u dinamici prikazano je u tablici 12. Analizom podataka može se zaključiti da je za 2007.-2009. u LLC "STROYExpansiya" broj zaposlenih povećan je za 6 ljudi. Rast se dogodio u proizvodno osoblje, točnije, u glavnoj proizvodnji. Što pozitivno utječe na učinak. Do povećanja broja zaposlenih došlo je uglavnom zbog povećanja broja radnika i stručnjaka.

Tablica 12. Promjena broja zaposlenih za 2007. - 2009.g U Stroyekspansiya LLC

Indikatori		Promjena u 2009 (+,-)
Prosječan broj zaposlenih, pers. uključujući:
proizvodno osoblje od čega:
glavni
pomoćni
zaposlenici uključujući:
voditelji
specijalisti

Stopa fluktuacije osoblja izračunava se po formuli:

Za tekućinu. \u003d (H uv.s.zh. + H uv.nar.disc.) / H prosječna lista. x 100% (2.3.1)

Za tekućinu. - koeficijent fluidnosti, H uv.s.zh. - broj ljudi koji su otpušteni vlastita volja, osobe, H - broj otpuštenih zbog povreda radne discipline, ljudi, H sr.list. - prosječan broj zaposlenih za razdoblje, ljudi;

Obično, uz promet, stručnjaci izračunavaju još nekoliko pokazatelja.

Koeficijent obrtaja prihvaćanja izračunava se po formuli:

K ob.pr \u003d H prin. / H prosječna lista. x 100% (2.3.2)

K ob.pr - koeficijent prometa za prijem, H prin. - broj ljudi primljenih za period, ljudi, H sr.spis. - prosječan broj zaposlenih za razdoblje, ljudi;

Omjer fluktuacije otpuštenih računa se prema formuli:

K ob.uv \u003d H odbaciti. / H prosječna lista. x 100% (2.3.3)

K vol.uv - omjer prometa za otpuštanje, P otpušteni .. - broj otpuštenih za razdoblje, ljudi, H prosječna lista. - prosječan broj zaposlenih za razdoblje, ljudi;

Stopa zadržavanja osoblja na određeno razdoblje izračunava se po formuli:

Objaviti. \u003d (Iz broja popisa - H odbačeno) / H prosječna lista. x 100% (2.3.4)

Objaviti. - koeficijent stalnosti kadra, C list br. - broj zaposlenih na početku razdoblja, ljudi, h otpuštenih. - broj otpuštenih za razdoblje, ljudi, H prosječna lista. - prosječan broj za ovo razdoblje, pers.

Stopa fluktuacije osoblja pokazatelj je zdravlja poduzeća i odluka koje se donose u organizaciji.

To je nužno izračunati i analizirati, shvaćajući da je visok postotak fluktuacije osoblja samo posljedica trenutnog stanja, a pravi razlog može biti u nepismenom odabiru, neučinkovitoj prilagodbi i nezdravoj korporativnoj kulturi.

Kretanje radne snage karakteriziraju omjeri fluktuacije za prijem (K post.) - postoji omjer broja primljenih prema prosječnom broju osoblja, i odlazak osoblja (K selekcija) - postoji omjer broj umirovljenih do prosječnog broja. Negativni razlozi za kretanje radne snage su povrede radne discipline, na vlastiti zahtjev i sl. Omjer broja otpuštenih radnika prema ovim stavkama i prosječnog broja zaposlenih je stopa fluktuacije. Fluktuacija kadrova je negativna pojava, jer povezan je s gubitkom radnog vremena za prijavu otkaza i prijam, za obuku novih radnika i troškove Novac isplatiti naknade umirovljenim radnicima.

Iz tablice 13. proizlazi da je prosječan broj zaposlenih u 2009. godini povećan u odnosu na 2007. godinu za 6 osoba. Najviše ljudi zaposleno je u 2009. godini, što je 5 osoba više nego u 2008. godini. Međutim, povećao se broj umirovljenika. Općenito, odstupanje koeficijenta trajnosti u izvještajnoj 2009. godini iznosilo je -0,12, odstupanje koeficijenta obrtaja pri otuđenju iznosilo je +0,1.

Tablica 13 Izračun stope fluktuacije osoblja Stroyexpansiya LLC

		Odstupanje (+,-) u 2009. godini do 2007. godine
1. Prosječan broj zaposlenih, pers.
2. Broj angažiranih radnika, pers.
3. Broj umirovljenih radnika, pers.
4. Broj neopravdano otpuštenih radnika, osoba
5. Broj zaposlenih koji su radili za cijelo izvještajno razdoblje, pers.
6. Omjer obrtaja prema prihvaćanju (stranica 2: stranica 1)
7. Omjer fluktuacije u mirovini (str. 3: str. 1)
8. Stopa fluktuacije osoblja (stranica 3: stranica 1)
9. Stopa zamjene (stranica 2 - stranica 3) : stranica 1)
10. Omjer dosljednosti okvira (str. 5: str. 1)

Stopa fluktuacije osoblja također je porasla i iznosila je +0,12.

2.4 Sustav upravljanja osobljem u StroyExpansiya LLC

Upravljanje osobljem poduzeća provodi se u skladu s kadrovska politika OOO "StroyExpansiya" koji se godišnje razvija i utvrđuje u poslovnom planu OOO "StroyExpansiya". U skladu s kadrovskom politikom poduzeća, rad se provodi s osobljem, prema programu "Osoblje - 2007", koji je odobrio direktor organizacije.

Osposobljavanje, osposobljavanje, usavršavanje osoblja provodi se u skladu s nastavni plan i program OOO "StroyEkspansiya", odobren od strane voditelja odjela za rad s osobljem Semenov A.A.

Postoji i niz mjera za obuku zaposlenika StroyExpansiya LLC. U tijeku je prikupljanje prijava za osposobljavanje djelatnika postrojbe na određeno vrijeme (sljedeća godina).

U OOO "StroyExpansiya" od strane odjela za rad s osobljem, uz pomoć svih strukturne podjele, godišnje se razvija i odobrava perspektivni plan osposobljavanje, prekvalifikacija i usavršavanje kadrova. Godišnji plan obuke tijekom cijele godine usklađuje se mjesečnim planovima, vodeći računa o potrebama proizvodnje. Pri realizaciji planova uzimaju se u obzir sve prijave podnesene za obuku kadrova u tekućoj godini.

Tablica 14 Obuka osoblja u LLC "StroyExpansiya" za 2007. - 2009.

Sustav obuke osoblja LLC "StroyExpansiya" uključuje: naprednu obuku, stručno osposobljavanje, prekvalifikaciju osoblja i obuku zaposlenika koji su tek primljeni u organizaciju. Zaposlenici tvrtke imaju priliku unaprijediti svoje vještine najmanje jednom svake tri godine. Godišnja pokrivenost obuke osoblja LLC "StroyExpansiya" je 10-15% ukupna snaga radeći. Tablica 14 prikazuje radnike obučene u tri zadnjih godina u raznim obrazovnim i metodološkim centrima u Orenburgu.

Nakon analize tablice 14, organizacija svake godine povećava troškove obuke zaposlenika. Zbog krize i prilično velike fluktuacije osoblja, organizacija je morala smanjiti troškove prekvalifikacije i povećati troškove obuke novozaposlenih zaposlenika.

2.5 Problemi prilagodbe u StroyExpansiya LLC

Glavni zadatak probnog rada je otkriti kako novi zaposlenik profesionalno sposoban i bogat kao stručnjak. Razdoblje prilagodbe u pravilu ima dulje razdoblje, a njegova glavna zadaća može se formulirati kao uspostavljanje sustava odnosa i međuovisnosti pojedinca (pridošlice) s novim materijalom. društveno okruženje u kojoj će se još dugo morati ostvarivati ​​kao stručnjak i ličnost.

Svrha sustava upravljanja prilagodbom zaposlenika u StroyExpansiya LLC je smanjiti razdoblje prilagodbe, smanjiti broj moguće greške povezana s uključivanjem u posao, formiranje pozitivnog imidža organizacije, smanjenje nelagode prvih dana rada. Opće upravljanje prilagodbom novozaposlenih djelatnika provodi voditelj kadrovske službe. Tehnička pitanja rješavaju mentori, pitanja stimuliranja novozaposlenih i njihovih mentora - voditelj kadrovske službe. Utvrđivanje sposobnosti i stručnosti zaposlenika provodi se na temelju objektivnih podataka o njihovoj teorijskoj osposobljenosti (stupanj obrazovanja, posebni trening po zanimanju, specijalnosti), praktično radno iskustvo te stvarna produktivnost i kvaliteta rada. Pri raspoređivanju zaposlenika u obzir se uzima napredovanje u karijeri, poslovna osposobljenost, prirodne sklonosti, karakterne osobine (sklonost dizajnu, organizacijski talent i dr.) te stvarna sposobnost kvalitetnog i punog obavljanja ne samo svog posla, već i složenijeg. račun. U vezi s globalnom krizom, koja je pogodila cijeli građevinski sektor u Rusiji, značajno smanjenje obujma proizvodnje, plaće osoblja tvrtke naglo su pale. Kao rezultat toga, povećala se fluktuacija osoblja u organizaciji. Do danas su glavni problemi prilagodbe:

Dugo razdoblje prilagodbe novozaposlenih radnika zahtjevima i uvjetima rada u poduzeću;

Visoka fluktuacija osoblja;

Nedostatak povoljnog i pozitivnog stava prema poslu kod novih zaposlenika, prisutnost osjećaja nelagode, tjeskobe i nesigurnosti kod novih zaposlenika;

Prisutnost troškova povezanih s vremenom potrebnim novim zaposlenicima za postizanje potrebnih pokazatelja učinka.

Zbog velike fluktuacije osoblja, organizacija je prisiljena trošiti velike količine novca na obuku novozaposlenih zaposlenika. Dakle, vidimo da LLC "StroyExpansiya" nije razvio učinkovit sustav prilagodbe, zbog čega organizacija ima visoku fluktuaciju osoblja, što povećava troškove održavanja osoblja.

3. Razvoj sustava za prilagodbu osoblja (algoritam, poslovni proces)

3.1 Program prilagodbe osoblja

Dobar program prilagodbe i orijentacije radnika na radnom mjestu ima sljedeće kvalitete: pomno je planiran, sadržaj mu je vrlo jasan, uloge sudionika u procesu su jasno definirane.

Uprava organizacije smatra da prilagodba osoblja ne dovodi do učinkovitosti, direktor ne vidi odnos između radne učinkovitosti zaposlenika i sustava prilagodbe. Istodobno se ne provodi procjena učinkovitosti procesa prilagodbe.

Identificirali smo tri međusobno povezane komponente plana upravljanja StroyExpansiya LLC.

Tablica 15 Poslovni plan za prilagodbu osoblja u StroyExpansiya LLC.

Razmotrite sve točke poslovnog plana:

1. Strateški ciljevi poduzeća

Misija, ciljevi i ciljevi StroyExpansiya LLC opisani su u drugom poglavlju.

2. Analiza kadrovskog rada.

Detaljna analiza data je u drugom poglavlju.

3. Razvoj adaptacijskog kompleksa.

Prema istraživanju koje su provele zapadne tvrtke, kvalitetan program prilagodbe može smanjiti fluktuaciju osoblja za 30-40% godišnje.

Odjel za ljudske resurse potiče se da iskoristi niz prednosti učinkovite metode izbor kandidata za radna mjesta. Za učinkovit rad na zapošljavanju potrebno je uvesti sustav natjecateljske selekcije u tri faze, uključujući ispitivanje, testiranje i obvezni razgovor s ravnateljem. Na temelju testiranja i ispitivanja, obavljanja probnog rada, kandidati trebaju biti ocijenjeni u skladu sa zahtjevima radnog mjesta, upražnjeno mjesto specijalist i menadžer.

Predlaže se primanje kandidata na rad uz probni rad od 3 mjeseca, kao i praksa zapošljavanja radnika po ugovoru o radu na određeno vrijeme. Na natječajnoj osnovi formirati grupe za strukovno obrazovanje i osposobljavanje radnika deficitarnih zanimanja. Nakon što je sklopio studentski ugovor s poduzećem, proučio teorijski materijal, nakon odrađene prakse i staža na radnom mjestu, uspješna isporuka završni ispiti, studenti se prebacuju na slobodna radna mjesta. Kako bi se smanjili troškovi rada kadrovskih službenika, predlaže se nabava softvera za automatizaciju postupaka testiranja, ispitivanja i obuke.

Zbog činjenice da postojeće osoblje odjela ljudskih resursa nije učinkovito, preporučljivo je povećati osoblje odjela za jednu jedinicu – voditelja ljudskih resursa.

Bez podrške redatelja graditi učinkovit sustav prilagodba osoblja je nemoguća. Prije svega, direktor mora prihvatiti kao aksiom da samo poduzeće s razvijenim sustavom prilagodbe može uspjeti na slobodnom tržištu.

Preporučljivo je da direktor koji to razumije poduzme sljedeće korake kako bi podržao prilagodbu osoblja u svom poduzeću:

1. U osoblju organizacije uvesti poziciju HR managera. Postavite mu zadatak i dajte mu široke ovlasti. Smatrajte ga jednim od glavnih sudionika u proizvodnim aktivnostima poduzeća.

2. Razviti sustav prilagodbe zaposlenika poduzeća koji obavljaju funkcije usmjerene na poboljšanje klime organizacije, poduzeća.

3. Angažirajte kvalificirane stručnjake. Ti ljudi su skupi, ali tvrtka od njih dobiva veliki povrat.

Predlaže se razviti etički kodeks za StroyExpansiya LLC, u procesu razvoja kojeg bi za određivanje vrijednosti poduzeća trebali sudjelovati menadžeri i predstavnici svih odjela tvrtke, te materijali iz sociološkog istraživanja zaposlenika. organizacije treba koristiti.

I sam novi zaposlenik zainteresiran je za što brže i bez ikakvih komplikacija osposobljavanje. Iskustvo pokazuje da bi bilo dobro prvih nekoliko mjeseci izabrati zaposlenika koji bi preuzeo pokroviteljstvo nad pridošlicom, kako bi se imalo koga pitati o normama i tradiciji organizacije. Predlaže se uvođenje sustava mentorstva u organizaciji. Mentor mora napisati plan uvođenja "pridošlice" u tijek stvari i jasno ga slijediti.

Prilično brzo, snažno i slabe strane novi zaposlenik. Preporučljivo je razgovarati s njim o mogućnostima daljnjeg usavršavanja. Što se prije to dogodi, to će njegova odsutnost od nekoliko tjedana biti bezbolnija za organizaciju. Ako novopridošlica vidi interes organizacije za produbljivanjem i usavršavanjem svojih znanja i vještina, nastojat će ispuniti očekivanja menadžmenta.

Organizacije moraju potrošiti puno novca kako bi pronašle sposobnog stručnjaka, ali njegov gubitak je još skuplji. Svatko tko vjeruje da početnik mora smoći snage u sebi da izbori svoje mjesto, mora imati na umu da može smoći snage u sebi da ga napusti.

Ako je novi zaposlenik dobro upućen, imat će povjerenje u menadžera, organizaciju, upoznati njihove zahtjeve, osjećati se ugodno, učinkovito i voljno raditi.

Predloženi program prilagodbe omogućuje vam da odredite tijek radnji za provedbu procesa prilagodbe. Za ovo vam je potrebno:

1. Napraviti popis djelatnika koji će biti uključeni u radnu skupinu za izradu i provedbu programa prilagodbe. U ovu skupinu uključite HR menadžera – psihologa, tehnički direktor, šef gradilišta, voditelj komercijale, oec.

2. Razviti program prilagodbe za novozaposlene zaposlenike organizacije.

Cjelokupni postupak prilagodbe podijeljen je u četiri faze, od kojih svaka uključuje obavljanje određenih zadataka, koji se, pak, dodjeljuju jednom ili drugom sudioniku u postupku.

Postupak prilagodbe osoblja

I faza. Tri dana prije odlaska novog zaposlenika.

1) Nazovite zaposlenika uoči njegovog službenog stupanja na posao i uvjerite se da je sve u redu.

2) Obavijestite zaposlenike o dolasku novog zaposlenika unaprijed.

3) Pripremiti sve informativne materijale koji će se dati zaposleniku prvog dana rada, i to:

Popis internih telefona, Popis gradskih telefona poduzeća;

Prijavnica za priključak na Internet i e-mail;

Pravila za međunarodne i međugradske pozive, osobne pozive;

Obrazac zahtjeva za povezivanje s korporativnom komunikacijom.

4) Pripremite potrebne propusnice i dozvole za parkiranje.

5) Osigurajte i provjerite je li pripremljeno radno mjesto:

Osobno računalo (standardni set uredskih programa, minimum potrebna dokumentacija korisnik, veza s lokalna mreža, pravila mrežnog ispisa i mjesto mrežnih pisača u uredu itd.);

Telefon;

Uredska oprema (lokacija faksa, kopirnih strojeva i drugih uredskih uređaja, pravila za njihovu uporabu itd.);

Osnovni set pribora i potrošnog materijala.

6) Pripremite set tiskanih materijala, uključujući sljedeće odjeljke, ako je potrebno:

Misija poduzeća, povijest poduzeća;

Korporativna kultura,

Pravilnik o kadrovima, međudruštvenim odnosima;

Organizacijska struktura, pozicija u diviziji, opis posla;

Tehnologije rada, sigurnosne mjere;

Popis zaposlenika s pozicijom, radnom sobom, brojem telefona, e-mailom;

Popis odgovora na najčešća newbie pitanja, s naznakom osoba kojima se možete obratiti za dodatna pojašnjenja;

7) Utvrdite potrebu za posebnim aktivnostima osposobljavanja novog zaposlenika kako bi svladao svoje radne obveze.

8) Odredite kriterije za uspješnost probnog rada, mogućnosti njegovog prijevremenog prekida.

1) Provjerite je li opis posla pripremljen i istinit.

2) Odrediti kustosa.

II faza. Prvog dana novog zaposlenika...

1. Stručnjak kadrovske službe dužan je:

1) Upoznajte novog zaposlenika i vodite ga na radno mjesto. Ako bude prihvaćen, predajte "paket za pridošlicu" -- korporativne rekvizite.

2) Pravilno provesti kadrovsku registraciju novog zaposlenika i sve povezane brifinge.

3) Razgovarajte o stilu upravljanja, kulturi, tradicijama, normama itd. usvojenim u organizaciji.

4) Razgovarajte o prvom radnom danu.

2. Neposredni rukovoditelj dužan je:

1) Predstavite zaposlenika podređenima, kolegama, upoznajte ga s kustosom.

2) Zajedno s novim zaposlenikom analizirajte njegove službene dužnosti te izraditi plan rada za probni rad.

4) Objasnite sustav poticaja koji se koristi u poduzeću i pravila za primjenu kazni.

5) Objasniti pravila za naknadu eventualnih troškova, te postupak i isplatu plaća, isplatu bolovanja i godišnjih odmora.

6) Upoznajte se s organizacijskom strukturom.

7) Razgovarajte o prvom radnom danu.

Kustos mora:

1) Upoznajte se s pravilima internog radni raspored i pružiti sljedeće podatke:

Radne pauze za odmor, vrijeme i trajanje ručka;

Postupak prijave prisilnog izostanka s posla (npr. voditelju odjela ili tajnici telefonom);

Njega izvan tvrtke radno vrijeme;

zahtjevi za izgled;

Sustav pristupa, redoslijed otvaranja i zatvaranja ureda.

2) Pružite informacije osobni plan: položaj blagovaonice, toaleta, mjesta za opuštanje, pušenje, parking, itd.

3) Navedite informacije o tradiciji odjela ili grupe u kojoj će zaposlenik raditi i pravila koja vrijede za to radno mjesto.

Tablica 17. Okvirni sadržaj programa prilagodbe

	Tko dirigira
Opće upoznavanje s organizacijom: vrste djelatnosti organizacije, njezini ciljevi, prioriteti, trendovi razvoja, tržišna pozicija, problemi organizacije, opće organizacijska struktura, informacije višeg rukovodstva	Voditelj odjela za ljudske resurse
Upoznavanje sa sustavom nagrađivanja u organizaciji: normativi i oblici nagrađivanja, rangiranje zaposlenika; s regresom cijena rada; kazne	Glavni računovođa
Upoznavanje sa socijalnim naknadama: vrste osiguranja, razne naknade, značajke mirovina, mogućnosti usavršavanja, socijalna infrastruktura organizacije, pravila za izračun socijalnih naknada	Šef računovodstva, predsjednik sindikalnog odbora
Upoznavanje s pravilima zaštite i sigurnosti na radu, zaštite od požara i kontrole, pravila ponašanja u slučaju nesreća.	Tehnički direktor
Upoznavanje s odnosom zaposlenika prema upravi i sindikatu: načela kadrovske politike i zapošljavanja, uvjeti zapošljavanja; prava i obveze zaposlenika; funkcije sindikata; disciplina i kazne; pravila zaštite poslovne tajne	Voditelj službe za ljudske resurse, predsjednik Sindikalnog odbora
Objašnjenje funkcija gradilišta: ciljevi, funkcije i prioriteti jedinice, njezina struktura, odnosi unutar jedinice i s drugim jedinicama	Šef gradilišta
Obrazloženje dužnosti i odgovornosti: radna zaduženja, djelokrug rada i očekivani rezultati; obrazloženje njegove važnosti i povezanosti s drugim poslovima u postrojbi i organizaciji; trajanje i raspored radnog dana, pauze; zahtjevi za kvalitetom rada; kriterije i metode za njegovu ocjenu; mogući dodatni zahtjevi	Predradnik, majstor
Proučavanje pravila-propisa: pravila specifična za određeno radno mjesto ili odjel, pravila sigurnosti i zaštite na radu; vrste pomoći koje se mogu pružiti, kada i kako je zatražiti; odnosi s lokalnim i nacionalnim inspekcijama; problemi povezani s krađom; iznošenje stvari iz odjela	Tehnički direktor, vršitelj dužnosti HSE inženjera, voditelj gradilišta
Pregled jedinice: sigurnost od požara, gumb za dojavu požara; ponašanje u slučaju nezgoda; obavještavanje o nesrećama i opasnostima; prostori za pušenje, mjesta prve pomoći; higijenski standardi	Nadzornik
Plaća, njen odnos s rezultatima rada i kvalifikacijama, mehanizam obračuna, mogućnost povećanja	Glavni računovođa
Prezentacija zaposlenicima odjela	Nadzornik
Socio-psihološki ulazak u tim	Brigadir
Stručno usavršavanje (po potrebi)	Foreman, tečajevi u organizaciji, tečajevi izvan organizacije

4) Upoznati se s procedurom komuniciranja i komuniciranja po pozicijama (unutar odjela, s drugim odjelima).

5) Upoznajte se s ponašanjem u slučaju nepredviđenih situacija.

6) Razgovarajte o prvom radnom danu.

III faza. U prvom radnom tjednu novog zaposlenika...

1. Stručnjak kadrovske službe dužan je:

1) Upoznajte se s osnovnim postupcima i politikama u vezi s osobljem (mogućnostima karijere).

2) Analizirati kompetencije i razviti individualni program usavršavanja.

2. Kustos je dužan:

1) Upoznati se s detaljnom poviješću tvrtke, njenom misijom, strategijom i ciljevima, politikom na području rada s partnerima i potrošačima, fazama dovođenja proizvoda do potrošača.

2) Upoznajte se s popisom dokumenata s kojima se novi zaposlenik mora prvo upoznati.

3) Objasnite kako funkcionira administrativni i ekonomski sustav organizacije, postojeća pravila i procedure (na primjer, naručivanje vozila, uredskog materijala itd.).

4) Predstavite zaposlenike s kojima će novi zaposlenik surađivati.

5) Upoznati se sa sadržajem rada, zahtjevima i standardima za obavljanje poslova, granicama ovlasti, odgovornosti.

6) Upoznajte se s posebnim postupcima.

7) Upoznajte se sa sustavom prijavljivanja.

IV stadij. Nakon isteka probnog rada.

1. Stručnjak kadrovske službe dužan je:

1) Neka novi zaposlenik ispuni evaluacijski rad(Prilog 5) .

2) Pregledajte ispunjeni obrazac za ocjenjivanje prije rasprave.

3) Vodite raspravu i usredotočite se na ono što se očekuje od zaposlenika Povratne informacije(saznati njegovo mišljenje o poduzeću u cjelini, o načinima poslovanja, prijedlozima poboljšanja i sl.).

2. Neposredni rukovoditelj dužan je:

1) Obavijestite zaposlenika o završetku probnog rada i odredite datum za raspravu o rezultatima njegovog rada tijekom tog razdoblja.

2) Vodite raspravu i fokusirajte se na očekivanu povratnu informaciju od zaposlenika (saznati njegovo mišljenje o tvrtki u cjelini, o načinu poslovanja, prijedlozima za poboljšanja i sl.).

Za zaposlenike primljene na rukovodeća radna mjesta mentor je neposredni rukovoditelj. Za kontrolu rada zaposlenika tijekom probnog rada popunjava se obrazac za ocjenu rada zaposlenika tijekom prilagodbe (vidi Prilog 6).

Po isteku probnog rada, zaposlenik popunjava Izvješće zaposlenika o rezultatima probnog rada (vidi Prilog 7).

Tijekom probnog rada neposredni rukovoditelj popunjava Obrazac "Ocjena radnika nakon položenog probnog rada" (vidi Prilog 8).

Na kraju probnog rada, oba dokumenta se prenose u službu za upravljanje osobljem. Zaposlenik primljen na radno mjesto ponovno prolazi sigurnosni brifing u radionici, prima upute za proizvodnju. Mentor novaka upoznaje s ostalim članovima tima, objašnjava mu i pokazuje kako se radi s opremom. Tijekom procesa uvođenja, mentor daje povratne informacije novom zaposleniku. Adaptacija radnika traje dva mjeseca. Na kraju drugog mjeseca vrši se procjena pridošlice. Ovisno o njegovim rezultatima, zaposleniku se nudi ili produžiti obuku ili nastaviti raditi kao certificirani stručnjak.

Kako bi sustav mentorstva bio učinkovit, organizacija mora razviti sustav motivacije za mentore. Dakle, potonji dobivaju bonus ako pridošlica uspješno prođe proces prilagodbe. Specifičnosti proizvodnje u organizaciji su takve da velika fluktuacija osoblja utječe na kvalitetu građevinskih usluga, budući da njegova proizvodnja zahtijeva sudjelovanje kvalificiranih stručnjaka. Može se primijetiti da dobro izgrađen program prilagodbe igra jednu od ključnih uloga u smanjenju fluktuacije osoblja. dobro osmišljeno i ispravno organizirani sustav prilagodba omogućuje poduzeću postizanje sljedećih ciljeva:

Smanjite troškove smanjenjem vremena koje je potrebno novim zaposlenicima da postignu utvrđene standarde učinka. Potonji ranije stječu potrebne vještine, postižu zadanu razinu produktivnosti i počinju ostvarivati ​​profit.

Formirati osjećaj zadovoljstva radom novog člana tima, zbog čega će se kod potonjeg smanjiti razina anksioznosti, on će se osjećati samopouzdanije.

Dobijte priliku za "uzgoj" svog stručnog kadra.

Smanjite fluktuaciju zaposlenika i troškove zapošljavanja. Činjenica da veliki broj novozaposlenih odlazi u prvim mjesecima rada u poduzeću je vrlo raširena. Dobro uspostavljen sustav prilagodbe omogućuje vam da bolje upoznate zaposlenika i pomognete mu da se integrira u organizaciju. Dakle, to je obostrano koristan proces.

Naveli smo glavne komponente plana prilagodbe. Voditelj ljudskih resursa dužan je izraditi plan za pojedinog zaposlenika, uzimajući u obzir njegovo prethodno iskustvo i karakteristike ličnosti, te od svih sudionika u procesu kontrolirati provedbu izrađenog plana prilagodbe.

Kontrola se može učinkovito provoditi metodom evaluacijskih razgovora koji se provode uz sudjelovanje novog zaposlenika, njegovog neposrednog nadređenog i višeg rukovoditelja. U pravilu se takvi razgovori održavaju na kraju probnog rada, ali je dopušteno utvrditi drugačiju učestalost, na primjer, na kraju svakog mjeseca rada tijekom tri do šest mjeseci. Opet, u ovom slučaju sve ovisi o karakteristikama pojedine situacije (složenosti slučaja).

Na prisutnost problema u tvrtki ukazuje otpuštanje zaposlenika po vlastitoj volji tijekom prve godine rada. Čak i ako se radi o izoliranom incidentu, to je znak da nešto nije u redu. Sukladno tome, što je ovaj pokazatelj veći, to više pažnje treba posvetiti organizaciji procesa prilagodbe novog osoblja.

Uvijek imajte na umu da menadžeri rade s ljudima. Poštovan, human odnos ne samo prema pridošlici, već i prema svim ostalim zaposlenicima tvrtke, jamči izbjegavanje mnogih problema.

3.2 Izračun ekonomske učinkovitosti mjera za poboljšanje procesa prilagodbe StroyExpansiya LLC

Razmotrimo detaljnije predložene mjere i izračunamo ekonomsku učinkovitost njihove provedbe.

Pokazatelji koje treba analizirati uključuju:

1) Trošak adaptacije jednog djelatnika (po struci).

Ovaj pokazatelj izračunava se kroz trošak radnog vremena osoba uključenih u proces, kao i trošak brošura, radnih stanica itd. Preporučljivo je izračunati ovaj pokazatelj u kontekstu zaposlenika.

2) Trošak školovanja mentora (po struci).

Priprema mentora podrazumijeva količinu ulaganja u razvoj stručnih kompetencija mentora, u razvoj aktivnosti osposobljavanja koje će mentori provoditi za početnike.

3) Postotak zaposlenika koji obavljaju poslove mentora (po zanimanjima).

Postotak određuje kadrovsku uslugu. To ovisi o broju divizija, prije svega, io broju pridošlica u tim divizijama.

4) Postotak radnika koji su uspješno položili probni rad u odnosu na ukupan broj primljenih radnika.

5) Suprotno ovome je pokazatelj „Postotak zaposlenika koji su napustili tvrtku tijekom ili na kraju probnog rada“. Za kadrovskog menadžera važno je analizirati tko je inicirao otkaz ugovora o radu: zaposlenik ili njegov neposredni nadređeni.

Važno je zapamtiti da ako takvi slučajevi nisu izolirani, onda razlog može biti u nesavršenom sustavu zapošljavanja, te je potrebno analizirati zapošljava li tvrtka zaposlenike.

6) Troškovni dio projekta sastoji se od troškova povezanih izravno s provedbom projekta.

Troškovi provedbe projekta uključuju:

1. Troškovi vezani uz traženje novog zaposlenika (proširenje HR odjela).

2. Troškovi dodatnog rada primljenog radnika i izdvajanja za socijalne potrebe iz fonda plaća novozaposlenog.

3. Trošak nabave potrebnog namještaja i opreme za organizaciju radnog mjesta novog zaposlenika.

4. Troškovi popunjavanja radnih mjesta otpuštenih radnika.

5.Troškovi za softver (softver) "Kadrovik".

Riječ je o izdacima za kupnju softvera, održavanje, instalaciju programa, kao i za kupnju jednog radnog mjesta za kadrovika.

Razmotrimo detaljnije troškove povezane s provedbom projekta.

1. Troškovi povezani s traženjem novih zaposlenika.

Već dugo vremena, StroyExpansiya LLC, kada traži nove zaposlenike, koristi usluge regionalne TV kuće, stavljajući oglas u odjeljak Zapošljavanje. Smatram prikladnim postaviti oglas na tjedan dana. Trošak jednog oglasa bit će jednak 1000 rubalja.

2. Zatim izračunavamo troškove povezane s naknadom jednog primljenog zaposlenika odjela ljudskih resursa u StroyExpansiya LLC. Ovi troškovi prikazani su u tablici 18.

Tablica 18. Troškovi vezani uz naknade novozaposlenih

Izračunajmo izdvajanja za socijalne potrebe iz dodatnog fonda plaća u tablici 19.

Tablica 19. Obračun izdvajanja za socijalne potrebe

Slični dokumenti

Razmatranje vrsta i faza prilagodbe u poduzeću. Opis osnovnih principa prilagodbe osoblja u ruskim i stranim poduzećima. Izrada preporuka za unaprjeđenje sustava prilagodbe zaposlenika u predmetnom poduzeću.

diplomski rad, dodan 13.10.2017


Opis glavnih problema i opravdanje potrebe za prilagodbom osoblja u poduzeću. Bit, ciljevi, oblici i faze prilagodbe. Kriteriji za ocjenu učinkovitosti prilagodbe. Analiza i poboljšanje upravljanja sustavom prilagodbe u LLC "Aelita".

seminarski rad, dodan 19.07.2011


Faze izgradnje sustava procjene osoblja u poduzeću. Pojam i bit prilagodbe, njeni glavni ciljevi i faze. Karakteristike i analiza aktivnosti IP Filicheva N.S. Načela kadrovske politike poduzeća, sustav upravljanja prilagodbom osoblja.

izvješće o praksi, dodano 01.11.2015


Teorijsko-metodološke osnove proučavanja prilagodbe osoblja. Empirijsko istraživanje prilagodbe novih zaposlenika u Petros doo. kratak opis značajke upravljanja adaptacijom. Upitnik za osoblje. Razgovor s direktorom poduzeća.

seminarski rad, dodan 27.11.2017


Pravci i vrste prilagodbe osoblja. Karakterizacija i analiza sustava upravljanja osobljem CJSC "LUX". Analiza kadrova. Stupanj zadovoljstva zaposlenih zaposlenika. Popis preporučenih mjera za optimizaciju sustava prilagodbe.

seminarski rad, dodan 26.06.2013


Teorijski aspekti prilagođavanje osoblja u organizaciji. Analiza aktivnosti LLC "PDK" Optima ", kao i sustav upravljanja osobljem koji postoji u poduzeću. Razvoj projekta za poboljšanje procesa upravljanja prilagodbom osoblja.

diplomski rad, dodan 24.09.2010


Bit prilagodbe radnika u organizaciji, njezine vrste i čimbenici. Izrada programa prilagodbe zaposlenika. Osobitosti upravljanja adaptacijom osoblja na primjeru "Foma" doo. Opće karakteristike poduzeća, glavne metode prilagodbe osoblja.

test, dodan 25.12.2011


Pojam prilagodbe osoblja. Razvoj sustava mjera koje pozitivno utječu na proces prilagodbe. Analiza strukture upravljanja OAO "Fatan". Analiza gospodarske aktivnosti. Analiza kadrovskog sastava. Formiranje kadrovske rezerve.

seminarski rad, dodan 13.12.2014


Bit, pojam, pravci, vrste i glavne faze adaptacije osoblja. Analiza proizvodne i ekonomske aktivnosti OJSC "Mobile TeleSystems". Izrada preporučenih mjera za optimizaciju sustava prilagodbe osoblja u organizaciji.

seminarski rad, dodan 06.05.2015


Pojam prilagodbe, njezina suština i značajke, glavni ciljevi i ciljevi u radni kolektiv. Sustav upravljanja adaptacijom radnika u poduzeću, komponente i postupak. Sustav upravljanja prilagodbom osoblja u OAO "ZMA", načini njegovog poboljšanja.

Časopis: Priručnik za upravljanje osobljem
Godina: 2009
Autor: Volodina N. A.
Tema: Zapošljavanje i prilagodba osoblja, Prilagodba predstavnika različitih kategorija osoblja
Rubrika: U praksi: Adaptacija
Možete procijeniti različite aspekte procesa prilagodbe - sustav u cjelini, prilagodbu pojedinog zaposlenika, određeni alat ili događaj. Glavna stvar je donijeti kompetentne upravljačke odluke na temelju dobivenih rezultata. Silvano Fashion Group (SFG) je vertikalno integrirani holding koji uključuje: proizvođače donjeg rublja JV ZAO Milavitsa (Bjelorusija) i AS Lauma Lingerie (Latvija), proizvođač Ženska odjeća PTA (Estonija) i OBLICIE, multibrand lanac trgovina donjeg rublja (Rusija). SFG Grupa kontrolira cijelu tehnološko-marketinšku vertikalu - od proizvodnje do krajnjeg kupca. Ukupan broj zaposlenih je 3000 ljudi. Ključni pokazatelji uspješnosti za prilagodbu

Pokazatelji koje treba analizirati uključuju:

1. Trošak adaptacije jednog djelatnika (po struci). Izračunava se na temelju cijene rada osoba uključenih u proces prilagodbe - mentora, neposrednog rukovoditelja, kadrovika, kao i cijene brošura i drugih materijala. Ovaj pokazatelj treba izračunati za različite profesije(primjer vidi Dodatak*).

2. Cijena školovanja mentora (po struci)- iznos ulaganja u razvoj stručnih kompetencija mentora, u razvoj aktivnosti osposobljavanja koje će provoditi za početnike.

3. Postotak pozicija pokrivenih sustavom upisa. Idealno - 100%. Pravo stanje najprikladnije je pratiti pomoću „matrice prilagodbe“ koja vam omogućuje da saznate koje se akcije već poduzimaju i u odnosu na koju kategoriju zaposlenika, a koje su još u planu.

4. Postotak zaposlenika koji rade kao mentori (po struci). Ovaj pokazatelj određuje HR služba. Ovisi o broju osoblja u odjelima i broju pridošlica u njima.

5. Postotak zaposlenika koji su uspješno položili probni rad u odnosu na ukupan broj zaposlenika. Poželjno - 100%. Naličje ovoga je pokazatelj „Postotak zaposlenika koji su napustili tvrtku tijekom ili na kraju probnog rada“. Važno je da HR menadžer analizira tko je inicirao otkaz ugovor o radu- sam zaposlenik ili njegov neposredni rukovoditelj. Ako takvi slučajevi nisu izolirani, njihov razlog može biti u nesavršenosti selekcijskog sustava.

Fluktuacija osoblja

Stopa fluktuacije osoblja pokazatelj je zdravlja poduzeća i ispravnosti odluka menadžmenta. Nužno ga je izračunati i analizirati, jer je visok postotak fluktuacije samo posljedica nepovoljnog stanja koje se razvilo u poduzeću, a pravi razlog tome može biti nepismena selekcija, neučinkovita prilagodba i nezdrava korporativna kultura. .

Stopa fluktuacije osoblja izračunati po formuli
gdje je Kflux - koeficijent fluidnosti;
čuv. s.zh. - broj otpuštenih na vlastiti zahtjev, ljudi;
čuv. nar. diss. - broj otpuštenih zbog kršenja radne discipline, ljudi;
HR otpisati d - prosječan broj za razdoblje, ljudi.

Protok osoblja treba izračunati iz nekoliko kutova.

1. Po podjelama.

Za pronalaženje razloga važno je saznati iz kojih odjela zaposlenici odlaze.

Primjer

Direktor jedne od prodavaonica maloprodajne mreže u razgovoru s voditeljem osoblja središnjeg ureda objašnjava visok postotak prometa među prodavačima njihovim niskim plaća. Prije pregleda iznosa isplata, voditelj ljudskih resursa odlučio je analizirati koliko se fluktuacija osoblja u ovoj trgovini razlikuje od prosjeka mreže. Pokazalo se znakovitim. Stoga se ne radi o plaće koji je u svima isti prodajna mjesta, a pravi razlog možda leži u činjenici da se sam direktor prilikom zapošljavanja novih djelatnika ne opredjeljuje za najbolje kandidate, a to je pak posljedica nerazvijenosti vlastitih vještina intervjuiranja.

2. Po radnom stažu u poduzeću.

Ovo razdoblje prvenstveno ovisi o prosječnom trajanju rada u poduzeću i može biti:
šest mjeseci - za poduzeća s velikom fluktuacijom osoblja (na primjer, za logističke terminale ili velike supermarkete);
1 godina - za većinu organizacija;
3 godine - za tvrtke, čiji ulazak zahtijeva značajno vrijeme (na primjer, za dizajnerske biroe koji privlače diplomante specijaliziranih sveučilišta i dodatno ih obučavaju još jednu ili dvije godine).

Pokazatelj poput postotka zaposlenika koji su napustili organizaciju tijekom prve godine rada može biti pokazatelj nesavršenosti sustava prilagodbe ako je pridošlica donijela odluku o odlasku u prvim tjednima rada, ali iz nekog razloga nije učinite to odmah - dao je tvrtki još jednu šansu, ili jednostavno nije htio "pokvariti" radnu knjižicu.

3. Na temelju razrješenja.

Nije tajna da, iako zaposlenici izjave pišu svojom voljom, pravi razlog razlaza s tvrtkom često leži negdje drugdje - u disciplinskom prekršaju ili neadekvatnosti radnog mjesta. Kadrovska služba treba evidentirati stvarni razlog otkaza, kao i njegovog inicijatora. Na primjer, može se uzeti u obzir sljedeći pokazatelj: "Postotak zaposlenika radionice br. 7 koji su radili manje od godinu dana i otpušteni su na inicijativu tvrtke."

Primjer

Voditelj ljudskih resursa tvrtke nema priliku osobno razgovarati sa zaposlenicima koji napuštaju udaljene urede. Stoga se jednom mjesečno selektivno javlja bivši zaposlenici kako bi saznali jesu li razlozi za odlazak koje navode njihovi čelnici istiniti i krije li se pod frazom “preseljenje u drugi grad” nezadovoljstvo poslom ili izmarena očekivanja.

Primjeri pitanja za otpuštene zaposlenike.
Kada ste išli na posao, tko vam je objasnio dužnosti, pravila, značajke vaših funkcija?
Jeste li pročitali mapu novih zaposlenika? Jeste li dobili tiskane materijale? Jeste li sve razumjeli?
Je li vam netko pomogao u radu ako nešto nije išlo? Tko točno (voditelj, kolege, od svega pomalo, nitko)?
Jeste li imali problema u momčadi? S kim (voditeljem, kolegama)? Kako su problemi riješeni?
Kako možete okarakterizirati atmosferu u momčadi u cjelini?
Koji su razlozi Vašeg otkaza?
Možete li svojim prijateljima preporučiti posao u ovoj diviziji, u našoj tvrtki?

Obično, uz promet, stručnjaci izračunavaju još nekoliko pokazatelja.

Koeficijent obrtaja pri prijemu izračunava se po formuli
Klip. pr. \u003d Chprin. / Chsr. otpisati x 100%,
gdje je Cob. pr. - koeficijent obrtaja za prihvat;
Chprin. - broj ljudi primljenih za razdoblje, ljudi;
HR otpisati - prosječan broj zaposlenih za razdoblje, pers.

Omjer obrtaja prekida izračunati po formuli
Klip. uv. = Chuvol./Fr. otpisati x 100%,
gdje je Cob. uv.- koeficijent fluktuacije pri otkazu;
Chuvol - broj otpuštenih za razdoblje, ljudi;
HR lista - prosječan broj za razdoblje, pers.

Stopa zadržavanja osoblja na određeno razdoblje izračunati po formuli
Kpost. \u003d (C popis broj - H otpušten /) / Hav. otpisati x 100%,
gdje je Kpost. - koeficijent stalnosti osoblja;
Na popisu broj - platni spisak na početku razdoblja, ljudi;
N otpuštenih / - broj otpuštenih za razdoblje, ljudi;
HR lista - prosječan broj za ovo razdoblje, pers.

Istraživanje fluktuacije osoblja

Prema rezultatima studije AXES Management, postoje značajne razlike u "fluktuaciji osoblja" među tvrtkama različite industrije posao (vidi sliku 1). Najviše je u maloprodaji.

Unatoč razlici u brojčanim vrijednostima, ukupni trend fluidnosti u određene kategorije posvuda se štedi osoblje. Postotak fluktuacije među vrhunskim menadžerima i menadžerima manji je nego među stručnjacima i zaposlenicima posebnih kategorija (prodavači, blagajnici, radnici). To je zbog činjenice da se s rastom pozicije povećavaju mogućnosti za karijerni, financijski i statusni rast u tvrtki, što ljude “veže” za nju.

Glavno pitanje pri određivanju učinkovitosti prilagodbe je koliko bi ona trebala koštati. HR stručnjaci smatraju da je optimalan omjer troška pronalaska i privlačenja novog zaposlenika i troška njegove prilagodbe otprilike 3:1.

Studija Mellon Financial Corp. među američkim srednje velikim i veliki posao, pokazalo je da se troškovi obuke i prilagodbe pridošlica kreću od 1 do 2,5% ukupnih godišnjih prihoda poduzeća.

Američki i europski direktori ljudskih resursa mogu usporediti svoje troškove ukrcavanja s prosjekom industrije i procijeniti njihovu učinkovitost kroz godišnje istraživanje vodećih konzultantskih tvrtki. Održavaju se i u Rusiji. Tako je godišnja studija Axes Managementa “HR benchmarking. Ključni pokazatelji učinka HR službe” uključuje statističke podatke o pokazateljima učinka HR-a za 2006.-2008., prikupljene tijekom ankete stručnjaka za ljudske resurse domaćih i zapadnih organizacija koje rade u Rusiji.

Metode procjene procesa prilagodbe

Najčešći u ruske službe metode procjene prilagodbe osoblja (vidi Dodatak).

1. Razgovori sa zaposlenicima nakon jednog, dva i tri mjeseca rada (može obaviti stručnjak kadrovske službe - odgovoran za adaptaciju ili bilo koji drugi).

2. Ispitivanje djelatnika nakon završetka adaptacijskog razdoblja.

3. „Puls“ – istraživanje zaposlenika koji u tvrtki rade manje od godinu dana. Ovo je korporativna studija na određenu temu, koja uključuje samo nekoliko pitanja i upućena je određenoj skupini zaposlenika.

4. Uključivanje pitanja o mjerama prilagodbe u godišnja opsežna istraživanja zadovoljstva.

Ankete o zadovoljstvu

Prema AXES Managementu, 83% zaposlenika provodi ankete o zadovoljstvu poslom trgovačka društva. Među poduzećima u industrijskom i financijskom sektoru udio takvih anketa znatno je manji - 52% odnosno 50% (vidi sliku 2). Ujedno, najčešće analizirani sljedeći čimbenici:
radni uvjeti;
obrazovanje;
naknada;
svijest o tome što se događa u poduzeću.

Primjer pitanja za intervju za zaposlenika.
Što vam je bilo najteže i najneshvatljivije prvog dana rada u našoj tvrtki?
Kojeg ste radnog dana upoznali svog mentora?
Kojeg radnog dana ste prvi put razgovarali sa svojim neposrednim rukovoditeljem?
Jesu li vam dodijeljeni zadaci za probni rad? S kojim poteškoćama ste se susretali u proteklom razdoblju?
Koliko ste često o rezultatima svog rada razgovarali s mentorom i/ili neposrednim supervizorom?
Kako i kada su sumirani rezultati vašeg rada za prve mjesece?
Koliko brzo ste dobili odgovore na svoja pitanja?
Iz kojih izvora ste dobili informacije o tvrtki?
Koliko vam je trebalo da se udobno smjestite u uredu, sjetite se lokacije odjela tvrtke?

Povratne informacije primljene od novih zaposlenika omogućuju nam da razumijemo njihov stav prema održanim događajima, a samim novopridošlicama - da ocijenimo svoje uspjehe i rad mentora.

Navedeni alati učinkoviti su ako se na temelju dobivenih podataka donose kompetentne upravljačke odluke usmjerene na optimizaciju aktivnosti HR službe i poduzeća u cjelini.

Procjenitelji kadrova trebaju se pridržavati slijedeći preporuke:
odabrati pokazatelje čiji je algoritam izračuna jasan i informacije o kojima su dostupne;
prikupljati statistike o ovim pokazateljima;
pratiti dinamiku pokazatelja za razdoblja (kvart, polugodište, godina);
Na temelju analize promjena pokazatelja obrazložite donesene odluke, primjerice, o alatima prilagodbe, trajanju obuke ili povećanju broja mentora.

Radni potencijal jedna je od temeljnih sastavnica ukupnog gospodarskog potencijala trgovačko poduzeće, koji uključuje skup resursa u obliku glavnog i obrtni kapital, kao i zaposlenici koji koriste te resurse u skladu sa zadanom svrhom. Najvažniji cilj ukupne radne aktivnosti osoblja je promet, čije se povećanje uvijek smatra pozitivnim rezultatom rada trgovačkog poduzeća. Ako se takav rezultat postigne uz istodobno povećanje produktivnosti rada, onda to ukazuje na povećanje učinkovitosti procesa proizvodnje i trgovine u smislu minimiziranja cijene ljudskog rada. Pokazatelj produktivnosti rada karakterizira obim prodaje robe koju ostvaruje jedan zaposlenik u jedinici vremena.

Provedba niza mjera prilagodbe trebala bi pomoći u smanjenju fluktuacije osoblja, stabilizaciji ljudski resursi te, posljedično, povećati učinkovitost procesa rada u poduzeću. Kao rezultat toga, trebalo bi smanjiti vrijeme potrebno novim zaposlenicima da dostignu razinu produktivnosti i zastoja. Dakle, poboljšanjem korištenja takvog faktora kao što je radno vrijeme, poduzeće bi trebalo povećati produktivnost rada i promet.

Svaki menadžerska odluka zahtijeva određene troškove. Kao osnova produktivnosti rada najvažniji pokazatelj koristiti radna sredstva je usporedba dobivenih rezultata s troškovima rada.

Jedan od načina procjene troškova utrošenih sredstava za razvoj i implementaciju sustava prilagodbe osoblja u poduzeću je metoda funkcionalne analize troškova. Za primjenu ove metodologije, razvoj, implementacija sustava predstavlja se kao proces - slijed internih i zavisni med funkcionalno djelovanje i izračunava se plaćanje po satu rada svakog sudionika u procesu.

Okvirni podaci za procjenu troškova provođenja procesa prilagodbe jednog novog zaposlenika dati su u tablici 16.

Tablica 16 - Procjena troškova procesa adaptacije u Laska doo

Umjetničko ime	Broj stručnjaka uključenih u proces i trošak njihovog rada
1 Pripremna faza
1.1 Ocjena adaptabilnog, izrada zaključka i preporuka	100 rub. - prilagodljiv (1 h)
1.2 Izrada Programa prilagodbe, popunjavanje obrasca, formuliranje zadataka	150 rub. - voditelj (1 sat) 100 rub. - prilagodljiv (1 h) 100 rub. - mentor (1 sat)
1.3. Usklađivanje i odobravanje Programa prilagodbe s voditeljima jedinica
2. Provedba Programa prilagodbe
2.1 Izlet, upoznavanje s politikom tvrtke	140 rub. - HR stručnjak (1 sat) 100 rub. - prilagodljiv (1 h)
2.2 Sastanak s prilagodljivim tijekom programa	210 rub. - HR stručnjak (1,5h) 150 rub. - prilagodljiv (1,5 h)
2.3 Sastanci s mentorom i voditeljem jedinice tijekom Programa	100 rub. - mentor (1 sat) 150 rub. - voditelj (1 sat)
2.4 Izrada izvješća o rezultatima održanih sastanaka	100 rub. - HR stručnjak (1 sat)
3 Procjena uspješnosti prilagodbe
3.1 Ponašanje kolegijalni pregled učinkovitosti rada mentora i prilagodljivosti kao rezultat prilagodbe: - izbor stručnjaka (koji će ocjenjivati); - Podjela obrazaca stručnjaka i uputa za popunjavanje istih; - generalizacija rezultata s njihovim uključivanjem u pojedinačne karakteristike za 1 osobu.	280 rub. - HR stručnjak (2 sata)
3.2 Priprema (konačni završetak) Programa prilagodbe s komentarima svih sudionika u procesu	70 rub. - HR stručnjak (0,5 h) 75 rub. - voditelj (0,5 h) 50 rub. - mentor (0,5 h) 50 rub. - prilagodljiv (0,5 h)
3.3 Planiranje i održavanje sastanka povjerenstva: - koordinacija mjesta i vremena održavanja sa svim sudionicima u procesu;	70 rub. - HR stručnjak (0,5 h) 150 rub. - voditelj (1 sat) 100 rub. - mentor (1 sat) 100 rub. - prilagodljiv (1 h)
- održavanje sastanka; - izrada zapisnika sa sastanka, potpisivanje
od strane svojih članova povjerenstva priprema nalog o imenovanju prilagodljivog na radno mjesto i o poticanju mentora.
Ukupni cijeli proces

Tablica 17 - Pokazatelji kretanja osoblja u Laska doo za 2009.-2011.

Ako razmislite pokazatelja kretanja kadrova (tablica 12), može se pretpostaviti da će se nakon uvođenja postupaka prilagodbe broj onih koji su otišli iz subjektivnih razloga smanjiti, a broj onih koji su otišli iz objektivnih razloga ostati na istoj razini, tada će tvrtka morati prilagoditi oko 8 ljudi godišnje. I tada će troškovi prilagodbe novozaposlenih radnika godišnje iznositi 23.000 rubalja. (2875 rubalja x 8).

Učinkovitost korištenja radnog vremena prodajnog i operativnog osoblja, kao jedan od bitnih elemenata organizacije njihovog rada, značajno utječe na produktivnost zaposlenika. Kako manji gubitak radnog vremena (zbog npr. odsutnosti zaposlenika ili dugog razdoblja da novi zaposlenik postigne prihvatljivu razinu produktivnosti u poduzeću), što je veći fond radnih sati i što je veći učinak po prodajnom djelatniku, i posljedično, prosječna produktivnost rada u cijelom poduzeću.

Formula za odnos između produktivnosti rada i glavnih čimbenika stupnja korištenja radnog vremena prodajnog osoblja može se izraziti na sljedeći način:

PT \u003d Y x D x P slave x PT sat,

Gdje je PT prosječna godišnja produktivnost rada jednog zaposlenika, tisuća rubalja; Y - udio prodajnih radnika u ukupnom broju, koeficijent; D - prosječan broj dana rada jednog zaposlenika, dana; P rob - prosječno trajanje radnog dana, sati; Pet sat - prosječna produktivnost rada po satu jednog zaposlenika, tisuća rubalja.

Preporučljivo je utvrditi stupanj utjecaja ovih čimbenika na produktivnost rada na temelju izračuna apsolutnih odstupanja, što će odmah otkriti utjecaj pojedinog čimbenika na analizirani pokazatelj. Početne informacije za izračun prikazane su u tablici 17.

Tablica 18 - Produktivnost rada i pokazatelji korištenja radnog vremena zaposlenih u Laska doo

Povećanje za 8 dana prosječnog broja dana koje radi jedan trgovački radnik godišnje (s 213 dana na 221 dan) bit će faktor povećanja produktivnosti rada za 32,94 tisuća rubalja:

0,655 x 8 x 9,5 x 0,6617 = 32,94 tisuća rubalja.

Povećanje prosječnog trajanja efektivnog rada po danu za 0,5 sati (s 9,5 sati na 10 sati) trebalo bi pridonijeti povećanju produktivnosti rada godišnje jednog trgovačkog i operativnog zaposlenika za 47,89 tisuća rubalja:

0,655 x 221 x 0,5 x 0,6617 = 47,89 tisuća rubalja.

Kumulativni učinak ova dva faktora iznosit će 80,83 tisuća rubalja. Odnosno, smanjenjem vremena neučinkovitog rada novog osoblja i zastoja zbog otpuštanja, poduzeće će dobiti dobit od povećanja produktivnosti rada u iznosu od 2909,86 tisuća rubalja.

Ako uzmemo u obzir učinkovitost kao omjer dobivenog rezultata i troškova, tada će učinkovitost implementacije sustava prilagodbe u poduzeću biti 126,52.

Kao rezultat troškova razvoja, implementacije i održavanja učinkovitog postupka krojenja, organizacija bi trebala postići sljedeće rezultate:

• - smanjenje broja otpuštanja radnika na probnom radu, kako na inicijativu uprave tako i na vlastiti zahtjev;
• - smanjenje troškova pronalaska novog osoblja;
• - formiranje kadrovske rezerve (mentorstvo je prilika da iskusni zaposlenik stekne iskustvo vođenja);
• - smanjenje vremena za postizanje točke profitabilnosti za nove zaposlenike.

Prednosti koje dobiva zaposlenik nakon prilagodbe mogu biti: dobivanje potpunih informacija potrebnih za učinkovit rad; smanjenje razine neizvjesnosti i tjeskobe; povećanje zadovoljstva poslom i razvijanje pozitivnog stava prema poduzeću u cjelini; ovladavanje osnovnim normama korporativne kulture i pravilima ponašanja; izgradnja shema interakcije s kolegama; primanje „feedbacka“ od mentora i neposrednog voditelja nakon rezultata probnog rada.

Prednosti koje dobiva tvrtka s ugrađenim sustavom prilagodbe su: stvaranje mehanizma za procjenu profesionalnih i menadžerske kompetencije zaposlenik i njegov potencijal na temelju rezultata rada u prvim mjesecima; utvrđivanje nedostataka postojećeg sustava selekcije u poduzeću; mogućnost planiranja karijere novog zaposlenika na razdoblje od 1-2 godine; razvoj menadžerskih kompetencija mentora i linijskih rukovoditelja; opravdanje kadrovske odluke u odnosu na početnike i mentore nakon završetka razdoblja prilagodbe; povećanje lojalnosti zaposlenika poslodavcu.

O temi procjene učinkovitosti i učinkovitosti regrutiranja i prilagodbe osoblja malo se raspravlja, budući da postoji niz uvjerenja da je dobar regruter onaj koji što brže zatvori radno mjesto, odnosno većina tvrtki procjenjuje broj slobodnih radnih mjesta koji Regrut može upravljati u isto vrijeme i brojem zatvorenih slobodnih radnih mjesta mjesečno. A kvaliteta, odnosno, je teškoća izbora između najboljih kandidata. Za prilagodbu osoblja pristup je sličan, od onih koji su ušli na probni rad određuje se ključni broj zaposlenika koji su završili probni rad.

Na prvi pogled sve je logično, glavno je da se radna mjesta što brže i kvalitetnije zatvore i da oni koji su ušli u probni rok prođu.

Ali je li to stvarno dovoljno? Je li ovaj pristup prilika za potpunu evaluaciju aktivnosti odjela za zapošljavanje i prilagodbu osoblja? Propuštamo li kvalitetu procesa zapošljavanja u potrazi za brzim zatvaranjem kandidata i osiguravanjem odabira među nekoliko najboljih kandidata?

Kako alati za velike datume mijenjaju praksu zapošljavanja

Trenutne prakse zapošljavanja većine tvrtki imaju 2 ključna trenda. Prvo, to je zapošljavanje za jučer. Zahtjev da već trebamo osobu ili što prije realnost je i internog i eksternog regrutiranja. Drugo, želimo vidjeti više. Tada je menadžment uvjeren da izbor treba biti najmanje 5-7 kandidata, dok za broj kandidata za izbor, kao takav, nema argumenta. Kao rezultat toga, mnoge tvrtke grade sustav zapošljavanja, dajući prioritet brzini traženja kandidata i broju kandidata za odabir. Samim time se u fazi ulaska u tvrtku ocjenjuje kvaliteta zapošljavanja, a ne povrat na pridošlicu te vrijednost za tim i doprinos ukupnom rezultatu tvrtke.

Prema našem mišljenju, prioritet u pogledu brzine zatvaranja radnog mjesta, odnosno učinkovitosti osiguravanja regrutacije uz trenutnu potrebu za kadrovima, treba prebaciti na sustav planiranja potreba za kadrovima. Istovremeno, uzimajući u obzir kompleksnost, višeslojnost i brzinu promjena poslovnog okruženja i poslovne klime u kojoj poduzeća danas posluju, sustav marketinga osoblja treba biti što fleksibilniji i prilagodljiviji. Radi se o tome da sustav utvrđivanja potreba za kadrovima i načina njihovog pokrivanja treba i može biti u korelaciji sa sustavom upravljanja unutarnjim i vanjskim talentima. Kako se to može provesti u praksi?

Big data alati danas omogućuju formiranje baze postojećih zaposlenika, kandidata koji su već bili u tvrtki ili potencijalnih kandidata uz mogućnost različitih razina grupiranja i uzorkovanja. Na primjer, klasifikacija prema kompetencijama i njihovim razinama stručnosti, prema određenim znanjima (poznavanje određenih programa s naznakom razine stručnosti), vještinama, jezicima, radnom iskustvu, radnom iskustvu na određenim projektima i vođenju tima itd. Sukladno tome, ako se poduzeću pojavi samo zahtjev, npr. s određenim specificiranim zahtjevima, možete odmah postaviti kriterije i dobiti popis onih zaposlenika koji već danas rade u poduzeću ili kandidata iz baze.

Naravno, da bi ovaj alat bio pomoćnik potrebno je vrlo jasno i precizno definirati kriterije, dobro poznavati svoje zaposlenike, moći višestrano ocjenjivati ​​kandidate i evidentirati podatke u sustavu. Za to tvrtka, između ostalog, mora imati sustav upravljanja znanjem koji će prikazati iskustvo i doprinos svakog zaposlenika u svakom projektu, odnosno povijest njegovog rada u tvrtki. Kao i opisi osobne karakteristike, navike, hobiji, hobiji, osobne karakteristike, koje su u nekim slučajevima odlučujuće.

Mogu se izraditi, uključujući programe - tražilice koje su u mogućnosti pretraživati ​​kandidate na internetu prema zadanim parametrima (analiza društvene mreže, profesionalne zajednice, otvorene grupe, chatovi, objave u medijima). Alati za regrutaciju i selekciju kadrova postat će jednostavniji u formi, ali kompliciraniji u biti. Što otvara ogromne mogućnosti za regrute, ali zahtijeva od njih briljantne vještine upravljanja podacima, analitiku podataka i izvrsno poznavanje alata za traženje i procjenu kandidata. Pritom je riječ, između ostalog, o bazi freelancera, privremenih djelatnika i osoblja na daljinu, odnosno kandidata koji se mogu regrutirati za privremene projekte ili rad na daljinu. Ovakav pristup tvrtkama omogućuje rješavanje pitanja kadrovskih potreba u realnom vremenu, a pritom osigurava kvalitetu kandidata, jer se lista kandidata formira odmah prema zadanim parametrima.

Što su detaljnije karakteristike koje se traže, to bi alati za odabir trebali biti teži - usklađenost sa zadanim parametrima, provjera njihove pouzdanosti, točnosti, kao i procjena potencijala zaposlenika, rizika rada s tim zaposlenikom. Odnosno, faza selekcije kandidata može se sastojati od nekoliko koraka, ovisno o rezultatu pretrage može biti samo potvrda dobivenih podataka – provjera preporuka, analiza rezultata ocjenjivanja rada zaposlenika. A alati se mogu koristiti kao individualna i grupna procjena kandidata.

Ovakvi programi, između ostalog, ispunjavaju dva ključna zahtjeva koje tvrtke postavljaju - to su brzine pretraživanja, koje se mogu svesti na nekoliko minuta, ispravan zadatak pretraživanja. I uzorkovanje od nekoliko kandidata, u prisutnosti velike baze potencijalnih kandidata.

Pokazatelji učinkovitosti i djelotvornosti zapošljavanja

Cilj regrutacije nije što brže zatvoriti radno mjesto, već pronaći upravo one kandidate koji mogu postati visokoproduktivni zaposlenici i donijeti povrat tvrtki. Budući da se prosječni radni staž u jednoj tvrtki smanjuje i taj je pokazatelj danas manji od 1,5 godine među zaposlenicima mlađim od 30 godina. I ovaj trend će se nastaviti. Ističemo sljedeće pokazatelje:

• Broj novopridošlica koje su zaposlene dulje od 1 godine od broja primljenih u posljednje 2 godine. Koliko je onih koji nisu otišli tijekom prve 2 godine rada u tvrtki od trenutka kada su se u nju uključili.
• % zaposlenika koji su napredovali na viša radna mjesta ili složenije poslove u proteklom razdoblju (1-2 godine). Koliko je zaposlenika koji imaju karijeru i profesionalni razvoj unutar tvrtke od dolaska u nju.
• % zaposlenika čiji su rezultati iznad prosjeka tvrtke, među onima koji su primljeni ili premješteni unutar tvrtke u zadnje 1-2 godine. Procjena povrata na rad novih zaposlenika i broja visokoproduktivnih. Budući da ako u tim uđe visoko produktivan zaposlenik, tada se povećavaju rezultati rada tima, sinergija iz interakcije.
• % pozicija koje su zatvorili unutarnji i vanjski kandidati. Pronalaženje ravnoteže koja stvara mogućnosti za profesionalni i karijerni rast unutar tvrtke te obnavljanje zbog privlačenja novih kandidata.
• Trošak zapošljavanja jednog zaposlenika za tvrtku. Troškovi (izravni i neizravni) za privlačenje jednog zaposlenika u usporedbi sa sličnim tvrtkama na tržištu.

Personalizacija programa za ukrcavanje pridošlica

Ako s ovog stajališta promatramo proces prilagodbe kandidata, onda je vrijedno napomenuti da je za kompletnu poziciju (prilagodba na poziciju, sadržaj posla, tvrtku, tim, menadžment, kao i timove na novopridošlicu) potrebno 1,5 -2 godine prema svjetskim studijama. I za vodeće pozicije možda 2-2,5 godine. Istodobno, uzimajući u obzir činjenicu da za neke pozicije, kao što su front office, blagajnici, operateri u pozivnom centru, prosječni staž može biti kraći od 1 godine.

Uzimajući u obzir činjenicu skraćivanja radnog vremena jednog zaposlenika u jednoj tvrtki, stvara se situacija u kojoj pridošlica odlazi prije nego što je prošlo razdoblje potpune prilagodbe radnom mjestu. To pak zahtijeva značajnu reviziju pristupa pri izradi sustava prilagodbe osoblja. Riječ je o prelasku na personalizirane programe prilagodbe za svakog pojedinog novaka, određivanju njegovih osobnih pokretača motivacije i razvoja u tvrtki te na temelju njih građenju osobnih programa prilagodbe.

Pokazatelji učinkovitosti i učinkovitosti prilagodbe osoblja

Svrha prilagodbe je stvoriti uvjete za što brži ulazak novopridošlice u radno mjesto, uvjete za potpunu prilagodbu te dobivanje povratne informacije od zaposlenika. Ova kategorija pokazatelja uključuje:

• Koeficijent prolaznosti IS (probni rok), omjer broja ljudi primljenih na IS i položenih IS za razdoblje (svaki kvartal, godina).
• Koeficijent prilagodbe, omjer uzet tijekom 1-2 godine prema ukupnom broju osoblja.
• % osoblja koje radi manje od 2 godine i postiže svoje ciljeve
• % osoblja koje radi manje od 2 godine i premašuje postavljene ciljeve u odnosu na ukupan broj osoblja primljenog na probni rad za to razdoblje.
• % zamjena osoblja, rad do 2 godine u organizaciji.
• Trošak zamjene jednog zaposlenika za tvrtku. Troškovi (izravni i neizravni) zamjene zaposlenika u usporedbi sa sličnim tvrtkama na tržištu.