Uvod……………………………………………………………………………...3
Kadrovska politika u strateškom razvoju
Kadrovska politika: pojmovni aparat, znanstveni pristupi…………5
Glavni pravci državnog osoblja
Organizacijske tehnologije kadrovska politika
Planiranje osoblja u poduzeću…………….………………...14
Tehnologije za privlačenje zaposlenika organizacije……………………17
Usavršavanje i napredovanje u karijeri………………..20
Tehnologije motivacije osoblja………………………………………………24
Popis korištene literature…………………………………………………....32
Uvod
Glavni potencijal svake organizacije leži u osoblju. Ma kako se divne reforme provode, ma kakve najnovija tehnologija bez obzira na povoljne vanjske i unutarnje uvjete, nemoguće je postići visoku učinkovitost bez dobro obučenog osoblja. Ljudi su ti koji upravljaju organizacijom, proizvode dobra, generiraju ideje i provode ih, omogućuju organizaciji postojanje i razvoj u svim ekonomskim uvjetima.
Trenutno učinkovito upravljanje kadrovi su postali jedan od praktičnih čimbenika ekonomskog uspjeha. Osmišljen je tako da pruži povoljno okruženje u kojem se ostvaruju radni potencijali, razvijaju osobne sposobnosti, zadovoljstvo obavljenim radom i javno priznanje za njihova postignuća. U području upravljanja kadrovima potrebno je dosljedno mijenjati naglaske: s jednostavnog operativnog rješavanja novonastalih problema na utvrđivanje budućih potreba ljudi i razvoj njihovih potencijala. Ako je danas glavna pažnja u donošenju odluka o upravljanju kadrovima usmjerena na razvoj politike zapošljavanja općenito, formiranje planova za održavanje radne atmosfere u proizvodnji, pomoć menadžerima u odabiru, razvoju i otpuštanju kadrova, onda će sutra fokus će biti na problemima modeliranja profesionalne djelatnosti, strukovnih specijalnosti, psihološke potpore službenim aktivnostima, aktivnog uključivanja zaposlenika u planiranje karijere, njihove obuke u svim fazama razvoja karijere itd.
Cilj seminarski rad sastoji se u formuliranju glavnih smjerova i tehnologija kadrovske politike u profesionalnoj organizaciji.
U skladu sa zacrtanim ciljem u radu su postavljeni i riješeni sljedeći zadaci:
Potkrijepiti glavne pravce i načela državne kadrovske politike;
Analizirati kadrovsko planiranje i tehnologije za privlačenje zaposlenika u organizaciju;
Provesti analizu načina usavršavanja i napredovanja u karijeri;
Provesti analizu metoda motivacije zaposlenika organizacije.
Predmet istraživanja su Ruske željeznice JSC.
Predmet istraživanja je kadrovska politika poduzeća, posebice proces selekcije, motivacije i privlačenja zaposlenika u organizaciju.
Metodologija istraživanja temelji se na dijalektičkoj metodi i sustavnom pristupu proučavanim procesima, na radovima ruskih i stranih znanstvenika iz ekonomije rada, upravljanja osobljem, sociologije i psihologije. Metode logičkog i komparativna analiza, ekspertne procjene, metode profesiografije, makro- i mikroanalize djelatnosti, metode strukturne i funkcionalne analize.
1. Kadrovska politika u strateškom razvoju profesionalne organizacije
Kadrovska politika: pojmovni aparat, znanstveni pristupi
U širem smislu, to je sustav pravila i normi koji ljudske resurse usklađuju sa strategijom poduzeća. Dakle, sve mjere za rad s kadrovima - selekcija, kompilacija kadroviranje, certifikacija, obuka, promocija – planiraju se unaprijed i usuglašavaju zajedničkim razumijevanjem ciljeva i zadataka organizacije. Uz široko razumijevanje kadrovske politike, potrebno je obratiti pozornost na osobitosti provedbe moći i stila vodstva.
U užem smislu riječ je o skupu specifičnih pravila, želja i ograničenja u odnosu između ljudi i organizacije: u tom smislu, na primjer, riječi „kadrovska politika naše tvrtke je da zapošljavamo ljude samo s više obrazovanje“, može se koristiti kao argument pri rješavanju određenog kadrovsko pitanje.
U tijeku analize identificirano je nekoliko pristupa definiranju kadrovske politike, među kojima su odlučujući regulatorno-metodološki i djelatnosti.
Normativno-metodološki pristup definiranju kadrovske politike razmatran je u radovima J. Ivantsevicha i A. A. Lobanova, S. K. Mordovina, A. P. Egorshina. Dakle, u radovima J. Ivantsevicha i A. A. Lobanova prikazan je sljedeći pristup ovom konceptu: politika upravljanja osobljem je opći vodič u donošenju odluka u najvažnijim područjima u području upravljanja osobljem. S. K. Mordovin smatra da je politika ljudskih resursa skup pravila, propisa, standarda za rad s osobljem 1 .
Aktivnostni pristup formuliranju kadrovske politike razmatran je u radovima N. A. Chizhova i V. A. Spivaka. Prema N. A. Chizhovu, kadrovska politika poduzeća, poduzeća je skup organizacijskih i smislenih mjera usmjerenih na učinkovito korištenje sposobnosti i profesionalnih vještina svakog pojedinačni radnik u provedbi krajnjih ciljeva (misije) organizacije, poduzeća, tvrtke. Takvo tumačenje isključuje ideološke, konceptualne, ciljne i normativne aspekte kadrovske politike.
Prema Polovinku V.S., kadrovska politika tradicionalno se povezuje s različitim područjima upravljanja osobljem: politikom odabira i postavljanja osoblja, nagrađivanjem i nagrađivanjem, obukom osoblja, komunikacijskom politikom itd. To odražava i prioritete upravljanja osobljem i ideologiju, i metodološki pristupi rješavanju problema upravljanja kadrovima 2 .
Sumirajući gore navedene pristupe, možemo izvući niz zaključaka u vezi s definiranjem kadrovske politike:
Kadrovska politika organizacije je univerzalniji, općenitiji, objektivno postojeći pojam, bez obzira na to kako ga menadžment ostvaruje i svrhovito oblikuje i provodi;
Kadrovska politika je ona "posebna zona" za osoblje, koja se odnosi na grupne ciljeve i vrijednosti i ne ostavlja ravnodušnima sve članove tima. Ako ga menadžment ne razvija, onda često njegova načela i prioritete zaposlenici oblikuju u određenim sloganima, vrijednostima itd.;
Kadrovska politika se može usporediti sa strategijom upravljanja osobljem u slučajevima kada je strategija razvijena i postoji ili u obliku regulatornog dokumenta, ili kao skup pravila, normi, ciljeva, prioriteta u području upravljanja osobljem poznatih i priznatih. od strane uprave i zaposlenika. Stoga je definicija kadrovske politike kao holističke strategije upravljanja osobljem opravdana kao normativna, svojstvena organizacijama s visokom razinom upravljanja, kako kadrovskim tako i strateškim 1 .
Zajednički vektor, po našem mišljenju, u raznim teorijski pristupi definiciji fenomena kadrovske politike je definicija kadrovske politike kao svrhovite aktivnosti na stvaranju radne snage koja bi na najbolji način pridonijela spoju ciljeva i prioriteta poduzeća i njegovih zaposlenika.
1.2. Glavni pravci državne kadrovske politike u Rusiji
Među mnogim zadaćama ruske države, razvoj učinkovit sustav kadrovski rad. Njegovu relevantnost i složenost određuju sljedeće okolnosti:
Kadrovi, kadrovi su kreatori i proizvođači materijalnih i duhovnih vrijednosti, subjekti upravljanja društvenim procesima;
Višedimenzionalnost kadrovskog problema, potreba uzimanja u obzir i korištenja organizacijskih, upravljačkih, socioekonomskih, pravnih, moralnih i psiholoških znanja i vještina za njegovo rješavanje;
Potreba za novim pristupima u skladu s obnovom cjelokupne politike Ruska Federacija, uzimajući u obzir domaća i strana iskustva.
Državnom kadrovskom politikom (PKP) utvrđuje se strategija rada s kadrovima na nacionalnoj razini, čija je svrha formiranje, razvoj i racionalno korištenje. radna sredstva zemljama.
Ruska državna kadrovska politika je u fazi razvoja, formiranja svoje koncepcije, tj. sustavi pogleda na ciljeve i načela rada s kadrovima. Koncept "kadra" koristi se za označavanje glavnog (puno radno vrijeme) i kvalificiranog osoblja radnika. Posljednjih godina u znanstvenoj literaturi i praksi često se koristi sveobuhvatniji pojam "osoblja", koji uključuje cjelokupno osoblje zaposlenika. Zajedno s kadrovski radnici osoblje uključuje privremene radnike, radnike s nepunim radnim vremenom, pripravnike na probnom radu i druge kategorije. Kadrovska politika temelji se na kadrovski rad, teorija i praksa upravljanja kadrovima.
Kadrovska politika se razvija i provodi na različite razine upravljanje. Na federalnoj (državnoj) i regionalnoj (subjekti Federacije) razini provodi se državna kadrovska politika. Zakonom, sustavom obuke kadrova, državna kontrola utječe i na kadrovsku politiku općina i radnih organizacija. Dakle, državnoj kadrovskoj politici dodijeljena je vodeća uloga u sustavu upravljanja radnim resursima u Rusiji 1 .
Prijelaz na novu državnost izazvao je u Rusiji ne samo promjenu smjernica u području subjekt-objekt odnosa, već i promjenu prioriteta državne kadrovske politike. Analiza trenutne kadrovske situacije u Ruskoj Federaciji pokazuje prioritetna područja kadrovske politike i kadrovske aktivnosti države. To prvenstveno uključuje sljedeće.
1. Osiguravanje kvalificiranog, stručno osposobljenog osoblja za državnu i općinsku službu Ruske Federacije. U području javna služba država je jedini poslodavac te stoga izravno upravlja uslužnim i kadrovskim procesima koji se u njoj odvijaju. To je središnja zadaća države u radu s kadrovskim potencijalom društva. Država, prije svega, mora osigurati svoj državni mehanizam kvalificiranim radnicima od čijeg rada ovisi učinkovitost kontrolira vlada, sudbina moći i blagostanje stanovništva zemlje. Posebno je važno kadroviranje federalne javne službe.
2. Kadroviranje tržišnog gospodarstva. Moderna država mora utjecati Ekonomija tržišta, a još više na kadrovske procese koji se tamo odvijaju. Država je dužna zakonitim pravnim i financijske metode regulirati tržišni sektor 1 .
Suvremeno gospodarstvo, utemeljeno na različitim oblicima vlasništva, zahtijeva veliki broj kvalificiranih stručnjaka ekonomskih, menadžerskih, financijskih i drugih profila. Ovi stručnjaci se u pravilu školuju na prestižnim državnim sveučilištima i akademijama. Nakon završetka državnog sveučilišta, diplomanti prije svega idu u biznis, a ne u javnu službu ili proračunsku socijalnu sferu.
Poslovnom sektoru danas nedostaju kvalificirani stručnjaci u području upravljanja i preciznih tehnologija. Sustav obuke stručnjaka širokog profila koji se razvio na ruskim sveučilištima ne zadovoljava potrebe moderno tržište. Kako bi se riješio problem osposobljavanja kvalificiranog kadra za poslovni sektor, na inicijativu Ruskog saveza industrijalaca i poduzetnika (RSPP), nedavno je osnovana nedržavna Nacionalna agencija za profesionalne kvalifikacije.
Ideja osnivanja Agencije je da RSPP razvije zahtjeve za zanimanja i kvalifikacije kako bi država mogla koristiti nacionalne standarde u formiranju nastavni planovi i programi i obrazovnih programa. Agencija će ocjenjivati kvalitetu obrazovanja, sastavljati neovisne ocjene sveučilišta, u kojima će glavni kriterij biti omjer rezultata završne pripreme diplomanta prema zahtjevima tržišta rada. Odluke Agencije imat će preporuke za Ministarstvo obrazovanja i znanosti. Postupak njihove interakcije trebao bi biti određen dekretom Vlade Ruske Federacije.
NA modernim uvjetima značajno je smanjena državna intervencija u gospodarstvu, a proširena je samostalnost gospodarskih subjekata.
Čelnici privatnih poduzeća, tvrtki i banaka sami su odgovorni za osiguranje osoblja i za stručno usavršavanje osoblja. Ali država je dužna utjecati na organizaciju rada i društveni odnosi u poslovnim strukturama. Glavni put ovog utjecaja je zakonska regulativa socijalne, radne i kadrovske odnose u skladu s Zakon o radu i drugim saveznim propisima. Pritom je važan državni nadzor i kontrola poštovanja propisa od strane poduzetnika. Zakon o radu. Na području Rusije provode ga posebna tijela federalne inspekcije rada.
3. Očuvanje i jačanje kvalificiranog kadra struktura vlasti države – vojske, agencija za provođenje zakona i agencija državne sigurnosti.
Donedavno je postojao masovni egzodus časnika s velikim iskustvom u vojsci i službi za provođenje zakona. Time je stvorena prijetnja nacionalnoj sigurnosti zemlje. Razlog za ovu pojavu je očit: niska materijalna i socijalna sigurnost vojnog osoblja i, kao posljedica toga, pad ugleda vojske i službe za provedbu zakona u društvu.
Trenutačno je GKP usmjeren na radikalno rješenje ovog problema. Načini rješavanja - stvaranje moderne pravne osnove za vojsku i službu za provedbu zakona; povećanje autoriteta i društvenog značaja vojske i službe za provođenje zakona; značajno povećanje razine materijalnog stanja i socijalne sigurnosti časnika i zastavnika; rješenje stambenog problema. Ali ne treba zaboraviti na domoljublje, moralni i voljni odgoj časničkog zbora.
Ovim mjerama omogućit će se zaustavljanje odljeva časnika, posebice mladih, iz vojske i agencija za provođenje zakona, te će se povećati broj vojnika i narednika koji žele služiti vojsku po ugovoru. Time će se zaustaviti pad razine profesionalizma vojnih osoba i učiniti funkcioniranje državnih struktura vlasti znatno učinkovitijim.
4. Očuvanje i jačanje ljudski resursi vojno-industrijski kompleks zemlje.
U 1990-ima kadrovski potencijal ovog kompleksa praktički je uništen tijekom velike prenamjene, što je stvorilo izravnu prijetnju nacionalnoj sigurnosti države. Državne vojne narudžbe drastično su smanjene, a mnoge obrambene tvornice prenamijenjene su. Mnogi obrambeni stručnjaci - inženjeri, tehničari, kvalificirani radnici - odvedeni su i prisiljeni otići u druga područja proizvodnje. Stručnjaci obrambenih istraživačkih instituta i projektnih biroa koji se bave vojnom tajnom otišli su raditi u inozemstvo 1 .
Ovaj kadrovski problem može se riješiti optimizacijom opterećenja vojnih poduzeća, povećanjem razine plaće radnika u ovoj industriji, privlačeći perspektivne znanstvenike, inženjere, iskusne stručnjake i mlade u vojnu industriju. Potrebno je povećati prestiž rada u obrambenoj industriji. Za to će biti potrebno donijeti poseban federalni program, u kojem bi akcenat trebao biti stavljen na kadroviranje.
Posebnu ulogu u rješavanju ovog pitanja ima Vojno-industrijska komisija pri Vladi Ruske Federacije, koja radi na stalnoj osnovi. Njegovi stalni članovi bivši su čelnici majora obrambena poduzeća- nadzire proizvodnju zrakoplovne i svemirske opreme, opreme kopnenih snaga i opreme flote. Nestalni članovi vojno-industrijskog kompleksa su čelnici ministarstava, federalnih agencija i službi koje su povezane s obrambenim proizvodima. Ako se prethodno povjerenstvo, koje je radilo na nestalnoj osnovi, bavilo samo koordinacijom rada obrambene industrije, onda je nadležnost sadašnjeg vojno-industrijskog kompleksa organiziranje rada vojno-industrijskog kompleksa, razvoj i serijski opskrbu trupa oružjem i vojnom opremom
5. Od ne manjeg značaja za kadrovsku politiku države je formiranje i zadržavanje kadrova u državnoproračunskoj društveno-kulturnoj sferi - medicinski radnici, učitelji, kulturni radnici i dr.
Rad u javne institucije a u poduzećima obavljajući važnu društvena funkcija države, nisu državni službenici, niti podliježu zakonskom režimu državne službe s pripadajućim socijalnim jamstvima. Ova kategorija danas je socijalno najmanje zaštićena i najugroženija. Samim time ima mali prestiž, što stvara opasnost od ispiranja kadrova ovog profila iz sfere društveno korisne djelatnosti. Ali po školama i bolnicama ljudi sude o učinkovitosti rada vlasti. Sada se u okviru nacionalnih projekata provode određene mjere usmjerene na potporu školskom i bolničkom osoblju.
6. Očuvanje i osposobljavanje kadrova masovnih radničkih zanimanja - visokokvalificiranih radnika, posebno strojara u gradu i strojara šireg profila na selu.
Dolazi do degradacije kvalificirane radne snage. Situacija je takva da ako sutra ode starija generacija kvalificiranih radnika, a strukovne škole i fakulteti im ne pripreme zamjenu, onda u tvornicama više neće imati tko stati za stroj, nema tko voziti kombajn po poljima. . Najgore je što se danas na selu odvija nepovratan proces degradacije radne snage i odumiranja ruskog zaleđa. Ugrožena je agrarna i prehrambena neovisnost zemlje. Nezavisnost zemlje je ugrožena. To je ozbiljan državni kadrovski problem koji treba rješavati.
Tehnologije za organiziranje kadrovske politike (na primjeru Ruskih željeznica)
Planiranje osoblja u poduzeću
Ključni zadatak kadrovskog menadžmenta je stvoriti visokokvalificiranu radnu snagu organizacije sposobnu rješavati postavljene zadatke. strateški razvoj. U biti, strateško planiranje ljudskih resursa sastoji se u usporedbi organizacijskih kompetencija potrebnih za provedbu razvojne strategije i stvarnog stanja ljudskih resursa organizacije, a zatim utvrđivanju potreba organizacije za tim resursima u budućnosti. U tu svrhu službe za upravljanje osobljem poduzeća bave se strateškim i taktičkim planiranjem osoblja.
Poduzeće karakterizira otvorena kadrovska politika, popraćena prilično strogim odabirom osoblja, jer poduzeće provodi agresivnu politiku osvajanja tržišta, usmjerenu na brzi rast usluga za popravak vagona industrijskih poduzeća.
Mjere kadrovske politike definiraju dvije glavne depo strategije:
Strategija dinamičkog rasta;
Strategija profita.
Prvi zadatak kadrovskog planiranja je "prevesti" postojeće ciljeve i planove organizacije u specifične potrebe za kvalificiranim zaposlenicima, tj. iz raspoložive jednadžbe planova organizacije zaključiti nepoznatu količinu potrebnih radnika; te odrediti vrijeme u kojem će biti potrebni, na temelju čega se izrađuju planovi za postizanje ispunjenja tih potreba.
Kadrovsko planiranje za Ruske željeznice je element kadrovske politike koji pomaže u definiranju svojih zadataka, strategija i ciljeva te pridonosi njihovoj provedbi odgovarajućim sustavom mjera.
Svrha planiranja je osigurati poduzeću potrebno osoblje uz minimiziranje troškova.
Proces planiranja osoblja u organizaciji sastoji se od tri glavne faze:
Glavni zadaci određuju se na temelju ciljeva poduzeća. Sastoje se u popunjavanju odjela poduzeća osobljem i osiguravanju potrebne razine produktivnosti rada na svakom radnom mjestu.
Kadrovska strategija poduzeća razvija se u skladu s općim pravcima razvoja i obnove poduzeća, kako bi se stvorili preduvjeti za službeni i profesionalni razvoj zaposlenika poduzeća.
Pojašnjavaju se principi upravljanja unutar poduzeća i utvrđuju ciljevi za svakog zaposlenika za planirano razdoblje.
Planiranje kadrova provodi se na temelju kvantitativnih i kvalitativnih ocjena. Za određivanje kvantitativna potreba osoblje koristi sljedeće pristupe:
Metoda koja se temelji na obračunu vremena potrebnog za dovršetak posla;
Na temelju podataka o radnom intenzitetu tijeka rada;
Metoda obračuna prema cijenama usluga;
Metoda obračuna radnih mjesta i standarda broja zaposlenih;
Metoda vještačenja.
Za određivanje kvalitativne potrebe za osobljem koriste se sljedeći pristupi:
Analiza pravilnika odjela, opisa poslova i poslova;
Raspored osoblja.
Program kadrovskog planiranja izračunava se za 1 godinu, koji predviđa potrebe za osobljem za narednu godinu, uzimajući u obzir planirano otvaranje novih radnih mjesta, odlazak zaposlenika u mirovinu, kretanja unutar strukturnih odjela, a također utvrđuje izvore ispunjavanja buduće potrebe za ljudskim resursima.
Kao što je ranije naglašeno, planiranje radne snage organizacije temelji se na strateškim planovima organizacije. Drugim riječima, specifični početni zahtjevi u obliku skupa karakteristika koje zaposlenici trebaju imati određuju se na temelju ciljeva organizacije kao cjeline. Nakon što se utvrde potrebe za osobljem, potrebno je izraditi akcijske planove za postizanje željenih rezultata 1 .
Dakle, na temelju razine planiranja, u strateškom planiranju u organizaciji fokusiraju se na privlačenje mladih perspektivnih stručnjaka, aktivnu politiku informiranja o skladištu, formiranje zahtjeva za kandidate, razvoj novih oblika organizacije rada za nove tehnologije. ; u srednjoročnom planiranju - tražiti obećavajuće ljude i projekte, obučavati menadžere, razvijati optimalne sheme poticaja za rad povezane s ostvarivanjem dobiti; u kratkoročnom planiranju - izbor menadžera i stručnjaka za projekte, razvoj osoblja, stvaranje opis posla, novačenje pod specifične vrste radova, prilagodba kadrova, provođenje programa ocjenjivanja i stimuliranja rada kadrova.
Stoga tvrtka pridaje veliku važnost Strateško planiranje, ali postoje i nedostaci u kadrovskom planiranju. Do sada nije razvijen automatizirani sustav upravljanja osobljem koji bi bio dovoljno učinkovit za rješavanje strateških zadataka poduzeća i omogućio rješavanje problema optimizacije broja i kvalifikacija zaposlenika, motivacije, stabilizacije i razvoja, definiranih u korporativnoj politici depoa u oblasti ljudskih resursa.
Tehnologije za privlačenje zaposlenika organizacije
Kako bi popravili situaciju, Ruske željeznice razvile su program za privlačenje mladih stručnjaka. Trebao bi poticati profesionalni razvoj novih zaposlenika i njihovu prilagodbu Ruskim željeznicama. Ovim programom predviđena je i socijalna i materijalna potpora mladima. Tvrtka očekuje da će ovim mjerama biti moguće povećati udio mladih stručnjaka u svim odjelima Ruskih željeznica na 25%, te smanjiti broj odlazaka početnika u prvoj godini nakon zapošljavanja za 50%.
Vjerojatno će nove radnike u "Ruskim željeznicama" pokušati privući i plaćama. U prosincu 2014. njihova prosječna razina za zaposlenike uključene u transportni proces iznosila je 17.976 rubalja. Od 2010. do 2014. primanja željezničara porasla su 1,5 puta. Istodobno, Ruske željeznice vjeruju da će 2015 Prosječna plaća radnika zaposlenih u prijevozu će se povećati na 22 tisuće rubalja.
Osim toga, zaposlenici Ruskih željeznica dobivaju socijalni paket koji omogućuje besplatno putovanje do prigradski vlakovi tijekom godine, mogućnost jednom godišnje na trošak Ruskih željeznica da putuju na velike udaljenosti u kupe vagonu, medicinsku njegu, liječenje i odmor uz djelomično plaćanje troškova u zdravstvenim ustanovama tvrtke i pružanje materijalne pomoći za održavanje zdravlje zaposlenika.
Osim toga, 2013. god AO" Ruske željeznice, donesena je naredba za odobravanje programa privlačenja, zadržavanja i zadržavanja osoblja Ruskih željeznica za razdoblje do 2030., koji za razdoblje do 2030. definira ciljeve i ciljeve tvrtke kako bi zadovoljio potrebe za radnim resursima u budućnosti, kao i alate korištene u tijeku njegove implementacije.
Očekivani demografski izazovi prijete ozbiljno smanjiti ponudu tržišta rada, što pak stvara rizike za mogućnost brzog gospodarskog rasta.
Kako bi se negativni utjecaj vanjskog okruženja na konkurentnost poduzeća na tržištu rada sveo na najmanju moguću mjeru, potrebno je provesti niz mjera za privlačenje, zadržavanje i zadržavanje kadrova, što je i glavno praktično sredstvo provedbe Programa 1 .
Trenutno su procesi upravljanja osobljem koji se provode na razini poduzeća sve više pod utjecajem mjera nacionalne regulacije u smislu migracijske politike, poticanja zapošljavanja, povećanja produktivnosti i obrazovanja. Alati koji se koriste za provedbu Programa razvijeni su uzimajući u obzir odredbe važećeg zakonodavstva, Državni programi, kao i korporativni akti.
U sklopu provedbe Programa, Ruske željeznice trebaju aktivno sudjelovati u provedbi zakonodavnih inicijativa u gore navedenim područjima.
Mjere predložene za provedbu oblikovane su uzimajući u obzir strukturu faktora zadovoljstva zaposlenika procesom radna aktivnost. Faktori zadovoljstva su: radni uvjeti; visinu plaća, kao i beneficije, jamstva i naknade; socio-psihološka klima u radnim kolektivima i tako dalje.
Za provedbu ovog Programa usvojen je akcijski plan za privlačenje, zadržavanje i zadržavanje osoblja Ruskih željeznica za razdoblje do 2030. Plan obuhvaća razdoblje 2013.-2020. Provedba niza dugoročnih mjera nastavit će se iu budućnosti.
Istodobno, za funkcionalne grane i željeznice, u kojima je situacija s radnim resursima općenito ili na pojedinim područjima nepovoljna, potrebno je izraditi posebne lokalne programe.
Stručno usavršavanje i napredovanje u karijeri
Postizanje statutarnih ciljeva JSC "Ruske željeznice", provedba Strategije razvoja Holdinga, povećanje konkurentnosti, povećanje profitabilnosti u suvremenim uvjetima osiguravaju se uvođenjem novih usluga i poboljšanjem njihove kvalitete, smanjenjem troškova proizvodnih procesa, najbolja organizacija rad. Odlučujuća je spremnost zaposlenika tvrtke na rješavanje takvih problema. Inovativni razvoj zahtijeva dosljedan razvoj ljudskih resursa, kao i sudjelovanje stručnog i kreativnog, inovativnog potencijala zaposlenika s visokom razinom menadžerskih, stručne kompetencije te financijskih i ekonomskih znanja, zainteresirani za stalno usavršavanje svojih znanja i vještina.
Kako bi se programi obuke za menadžere usmjerili na rješavanje najhitnijih problema, Ruske željeznice su od deset kompetencija uključenih u Model odabrale šest najznačajnijih po važnosti i problematičnosti (obavljeno je oko 50 intervjua s ključnim menadžerima za odabir ih). Glavni napori u razvoju programa osposobljavanja u Korporativno sveučilište OJSC Ruske željeznice. Tako je top menadžment bio uključen u rad s kompetencijama 1 .
U okviru Korporativnog sveučilišta Ruskih željeznica, čije je otvaranje u ljeto 2010. postalo jedna od značajnih faza u promjeni pristupa radu s osobljem tvrtke, pokrenuti su ciljani programi za poboljšanje menadžerskih kvalifikacija najvišeg ešalona menadžeri. U prvom ciklusu osposobljavanja (ciklus se sastoji od tri semestra) programe razvoja završilo je 1500 menadžera, a za svakog je osposobljavanje započelo procjenom kompetencija. Zapravo, ovo je bilo prvo upoznavanje menadžera s modelom korporativnih kompetencija.
Menadžeri koji se odluče studirati na Korporativnom sveučilištu prolaze procjenu kompetencija dva puta - "na ulazu" i "na izlazu", odnosno prije početka obuke i nakon njenog završetka. Ovaj pristup nam omogućuje analizu dinamike rasta kompetencija menadžera.
U 2010. godini više od 72.000 menadžera i stručnjaka Društva prošlo je prekvalifikaciju i usavršavanje. Glavni pravci ove obuke:
prekvalifikacija perspektivnih menadžera u stranim i domaćim poslovnim školama po MBA programima. U 2010. godini u te je svrhe potrošeno oko 40 milijuna rubalja;
studija izvrsnost u vodećim stranim željezničkim i logističkim kompanijama svijeta. U te svrhe potrošeno je više od 30 milijuna rubalja.
Osposobljavanje kadrovske rezerve nomenklature C-CZ. Na temelju Ruske akademije željeznica obučeno je 100 ljudi, potrošeno je 12,2 milijuna rubalja.
1. srpnja 2010. godine počelo je s radom Korporativno sveučilište Ruskih željeznica. Na temelju toga provodi se sustavni individualni razvoj i obuka rukovoditelja Holdinga u osnovnim korporativnim kompetencijama, pitanjima korporativnog upravljanja i procjeni osobnih kompetencija rukovoditelja JSC Ruskih željeznica. Ukupno 1389 ljudi studira na Korporativnom sveučilištu, u te svrhe potrošeno je 141 milijun rubalja.
Sustav učenja na daljinu nastavlja se razvijati. Glavni pružatelji ove usluge danas su PGUPS i MIIT. Ukupno je više od 9,5 tisuća ljudi prošlo naprednu obuku u formatu modularnih videosatova, webinara i učenja na daljinu. U te svrhe potrošeno je 63 milijuna rubalja.
Do danas stvoreni sustav osposobljavanja i razvoja osoblja u cjelini osigurava ispunjavanje zadataka kadrovskog popunjavanja željeznica, uprava i strukturnih odjela s kvalificiranim rukovoditeljima, stručnjacima i radnicima za količinu obavljenog posla. Međutim, brzina promjena u unutarnjem i vanjskom okruženju poduzeća je sve veća, a njegovo preoblikovanje u holding ulazi u završnu fazu.
Sada se obuka i usavršavanje radnika provodi na temelju centara za stručno osposobljavanje - strukturnih odjela željeznica - podružnica Ruskih željeznica, tehničkih škola, koledža željezničkog prometa, strukovnih škola, liceja. U 2012. godini prekvalificirano je i osposobljeno za nova i druga zanimanja 63,1 tisuća ljudi; 152,4 tisuća radnika usavršavalo se; 25 tisuća ljudi podigli svoje kvalifikacijska kategorija. Uključujući 8,7 tisuća vozača lokomotiva, 3,0 tisuća pomoćnih strojovođa, 2,9 tisuća pregledača i servisera automobila i 10,1 montera kolosijeka obučeno je u glavnim vodećim profesijama tisuća ljudi, sastavljači vlakova - 2,4 tisuće ljudi.
Napredna obuka menadžera i stručnjaka organizirana je na temelju ANO "Korporativno sveučilište ruskih željeznica", sveučilišta željezničkog prometa i drugih ruskih visokih učilišta. obrazovne ustanove. Na temelju vodećih ruskih i strani posloviškole pružaju obuku zaposlenicima poduzeća u okviru programa poslovnog obrazovanja (MBA). U centrima za obuku u Rusiji organiziraju se seminari i poslovni tečajevi o aktualnim temama iz djelatnosti tvrtke (financije, pravo, upravljanje osobljem) 1 .
Ukupno su se u 2012. godini usavršavali po programima dopunske strukovno obrazovanje oko 70 tisuća ljudi
Uzimajući u obzir ove promjene, danas je potrebno aktivno krenuti u daljnje unapređenje sustava osposobljavanja u Društvu, i to na cjeloviti način za sve kategorije osoblja. Prije svega, potrebno je povećati njegovu ekonomsku učinkovitost i usmjeriti se na individualno sagledavanje potreba zaposlenika u usavršavanju, stvaranje okruženja u poduzeću koje potiče stjecanje novih znanja i samorazvoj zaposlenika, kao i šire korištenje suvremenih tehnologija učenja ("learning by doing", treninzi, poslovni slučajevi, poslovne igre, učenje na daljinu itd.).
Tehnologije motivacije osoblja
Također je vrijedno spomenuti da je u svrhu provedbe mjera za stvaranje povoljne socio-psihološke klime u radnim kolektivima ažuriran postupak i uvjeti dodjele razrednih činova visokokvalificiranim radnicima.
Osim toga, Ruske željeznice posvećuju značajnu pozornost materijalnim poticajima: uvedene su odredbe usmjerene na jačanje motivacije osoblja. To uključuje Pravilnik o dodatnim bonusima tehničarima za dekodiranje vrpci brzinomjera za utvrđivanje prekršaja; Pravilnik o nagrađivanju rezultata u primjeni standarda vitka proizvodnja u strukturne podjele; Pravilnik o dodatnim bonusima za zajamčenu kilometražu lokomotive do sljedećeg Održavanje(tekući popravak). Najnoviji dokument predviđa isplatu tromjesečnog bonusa radnicima na popravcima, predradnicima (uključujući starije osobe), zamjenicima voditelja skladišta za popravke - za odsutnost ili smanjenje za 30% neplaniranih popravaka i kvarova na 1 milijun kilometara.
Ruske željeznice upravljaju jedinstvenim korporativnim sustavom bonusa čiji je cilj povećanje materijalnog interesa zaposlenika u postizanju utvrđenih pojedinačnih i zajedničkih ključnih ciljeva koji odražavaju rezultate aktivnosti tvrtke.
Pravilnik o sustavu korporativnih bonusa za zaposlenike otvorenih podružnica dioničko društvo"Ruski željeznice"odobreno Naredbom Ruskih željeznica JSC od 20.07.2010 N 1573-r. Ovaj dokument, razvijen u skladu s Pravilnikom o korporativnom sustavu nagrađivanja za zaposlenike podružnica i strukturnih odjela Ruskih željeznica JSC i drugih propisi holding u području organizacije nagrađivanja i motivacije rada, utvrđuje jedinstvena načela za bonuse zaposlenicima podružnica Ruskih željeznica, postupak za izradu i odobravanje odredbi o bonusima za zaposlenike u podružnicama tvrtke.
Prema ovoj Uredbi, sustav bonusa za zaposlenike podružnica Ruskih željeznica uključuje sljedeće oblike materijalnih poticaja:
1) tekući bonusi - bonusi za glavne rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti, što je glavna vrsta materijalnih poticaja za zaposlenike podružnica Ruskih željeznica, usmjereno je na osiguranje učinkovitosti i kvalitete rada, poboljšanje rezultata proizvodnje i gospodarstva aktivnosti, ispunjavanje i premašivanje utvrđenih bonus pokazatelja koji karakteriziraju proizvodno - poslovne aktivnosti poduzeća. Istodobno, postupak i uvjeti isplate tekućeg bonusa zaposlenicima podružnica holdinga utvrđuju se na temelju Pravilnika o sustavu korporativnih bonusa za zaposlenike podružnica Ruskih željeznica;
2) dodatni bonusi - druge vrste materijalnih poticaja za zaposlenike podružnica Ruskih željeznica, koje se isplaćuju bez obzira na trenutne bonuse iz razloga koji nisu predviđeni bonusima za glavne rezultate proizvodnje i gospodarskih aktivnosti. Dodatni bonusi za zaposlenike podružnica tvrtke izrađuju se za racionalno korištenje materijala, goriva i energetskih resursa; smanjenje troškova; implementacija nova tehnologija; ispunjenje najvažnijeg proizvodne zadatke; osiguranje sigurnosti prometa vlakova; ubrzanje prometa obrtni kapital; smanjenje, utvrđivanje i prodaja viška zaliha zaliha; rast produktivnosti rada; provedba projekata usmjerenih na poboljšanje učinkovitosti organizacijskih, financijskih, proizvodnih i tehničkih odn tehnološki procesi, što rezultira određenim ekonomski učinak(ušteda troškova, dodatni prihod); uz obljetnice i druge značajne datume, nakon rezultata natječaja i iz drugih razloga 1 .
Razmotrimo detaljnije postupak trenutnih bonusa zaposlenicima za glavne rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti.
Bonusi za zaposlenike podružnica Ruskih željeznica za glavne rezultate proizvodnih i gospodarskih aktivnosti izrađuju se ovisno o ispunjavanju uvjeta i pokazatelja bonusa, grupiranih u tri razine:
Razina I - uvjeti koji određuju pravo zaposlenika podružnica Ruskih željeznica na dobivanje bonusa, odražavajući stupanj osiguranja sigurnosti prometa vlakova, uvjete i zaštitu na radu, poštivanje pravila sigurnost od požara. U samom opći pogled ovu razinu možemo nazvati "bonus uvjeti".
II razina - pokazatelji bonusa koji karakteriziraju učinkovitost proizvodnje, ekonomske i ekonomska aktivnost podružnica ili strukturna pododjel Ruskih željeznica kao cjeline. Ova razina karakterizira ispunjavanje ključnih zadataka podružnice ili strukturne jedinice poduzeća.
III razina - pokazatelji bonusa koji karakteriziraju učinkovitost pojedinačne aktivnosti zaposlenika, omogućujući procjenu konačnih rezultata rada određenog zaposlenika, na temelju zadataka dodijeljenih podružnici Ruskih željeznica (strukturnoj jedinici ili odjelu), i funkcionalne dužnosti radnika. Ova razina karakterizira individualnu izvedbu zaposlenika tvrtke 1 .
Važno je napomenuti da podružnice ili strukturne podjedinice Ruskih željeznica imaju prilično složenu strukturu. U pravilu, većina podružnica i strukturnih odjela tvrtke sastoji se od glavne jedinice koja obavlja upravljačke i koordinacijske funkcije, i izdvojeni pododjeli koji su usmjereni na obavljanje glavnih funkcija ovih podružnica ili odjela, tj. npr. na rješavanje pitanja opskrbe energijom, tehnička podrška itd.
S tim u vezi, za potrebe bonusa, formiraju se takozvane grupe zaposlenika, koje omogućuju razvrstavanje zaposlenika poduzeća na one koji su u većoj mjeri zaposleni u procesu upravljanja, koordiniraju rad posebnih odjela, te na zaposlenike. stvarnih zasebnih odjela.
U prvom slučaju radi se o radnicima organa upravljanja podružnice ili ustrojstvene jedinice, au drugom slučaju zaposlenici odsjeka ove ustrojstvene jedinice. Ali također je potrebno razumjeti da, na primjer, među zaposlenicima odjela strukturne jedinice mogu biti i rukovoditelji i stručnjaci i zaposlenici 2.
Udio dodatka za ostvarenje pokazatelja II i III razine utvrđuje se ovisno o stupnju utjecaja zaposlenika ili skupine zaposlenika na njihovu realizaciju.
Procjena individualnog učinka zaposlenika Ruskih željeznica provodi se prema kriterijima koji karakteriziraju učinak određenog zaposlenika u izvještajnom razdoblju, a na temelju rezultata ove procjene utvrđuje se stvarni postotak bonusa prema pokazateljima razine III. . Ocjenjivanje individualne aktivnosti zaposlenika provodi se prema tri kriterija od kojih se svaki ocjenjuje na ljestvici od pet stupnjeva.
Dakle, isplata bonusa za zaposlenika Ruskih željeznica sastoji se od dva dijela. Prvi dio bonusa ovisi o ispunjavanju ključnih zadataka same podružnice ili strukturne jedinice Ruskih željeznica u kojoj je zaposlenik zaposlen, a određuje se kao udio prema pokazateljima razine II. Ovaj dio bonusa zaposlenika je stalan i ne ovisi o rezultatima njegova rada. Drugi dio nagrade je individualan pokazatelji rada zaposlenika i može se povećavati i smanjivati množenjem udjela bonusa za pojedine pokazatelje sa stvarnim koeficijentom za pokazatelj bonusa III.
Korporativni sustav bonusa za zaposlenike Ruskih željeznica, naravno, ima puno pozitivni aspekti. Zaposlenik gleda kako se ocjenjuje njegov rad, uz veći doprinos u procesu rada, zaposlenik ima pravo računati na materijalnu stimulaciju. Iznos bonusa i njegov izračun prilično su transparentni - sustav izračuna jasno je predstavljen u uredbi o bonusima, stručnjaci kadrovske službe uvijek mogu komentirati značajke izračuna bonusa. Osim toga, pokazatelji II razine, koji utječu na veličinu bonusa svakog zaposlenika Ruskih željeznica, povećavaju interes zaposlenika za postizanjem visokih rezultata ne samo u svojoj radnoj aktivnosti, već i doprinose rastu njegovog interesa za uspjeh odjela tvrtke u kojoj radi. Što je veća izvedba ove jedinice, to će veći bonus dobiti.
Zaključak
Sumirajući rezultate obavljenog rada, mogu se izvući sljedeći zaključci. Kadrovska politika je jedan od kritički aspekti teorija i praksa menadžmenta.
U procesu proučavanja teorijskog materijala razmatrana su osnovna načela izgradnje sustava rada s osobljem, uključujući kadrovsku politiku, zapošljavanje, procjenu, postavljanje, prilagodbu i obuku osoblja. Na temelju toga postalo je jasno da je upravljanje osobljem naporan i kreativan proces koji zahtijeva ozbiljan pristup svakoj fazi. Samo dobro osmišljen sustav rada s kadrovima osigurat će uspjeh svake organizacije.
Na primjeru Ruskih željeznica razmatran je sustav rada s kadrovima. Nažalost, današnje organizacije ne posvećuju dovoljno pozornosti radu s osobljem i često se ponašaju „na starinski način“, temeljeno isključivo na principima i metodama uprave.
Na temelju identificiranih problema moguće je formulirati sljedeće preporuke unaprijediti sustav rada s kadrovima:
Stvoriti automatizirani sustav upravljanje osobljem, što je potrebno za učinkovito rješenje strateški zadaci poduzeća i omogućili bi rješavanje problema optimizacije broja i kvalifikacija zaposlenika, motivacije, stabilizacije i razvoja, definiranih u korporativnoj politici skladišta u području ljudskih resursa;
Izraditi propis o osiguravanju poduzeća kvalificiranim osobljem;
Prilikom prijave za posao upišite probni rad. Tijekom probnog rada voditelj odjela može provjeriti podobnost kandidata neposredno u radnom okruženju i ocijeniti ga s obzirom na njegov potencijal za rad na ovom radnom mjestu i organizaciji;
Formulirati program prilagodbe osoblja organizacije. Proces prilagodbe osoblja omogućuje zaposleniku upoznavanje s poviješću i aktivnostima organizacije, njezinim osnovnim načelima i vrijednostima, što će omogućiti zaposleniku da dobije opću sliku o radu poduzeća i brzo se pridruži timu;
Razviti sustav testova za odabir osoblja. Nedostatak profesionalnih i pouzdanih alata za odabir često dovodi do pogrešnog odabira kandidata, što koči razvoj organizacije;
Dopuniti sustav plaća i stimulacija zaposlenika. Razina nagrađivanja i njegova struktura, kao i učinkovit sustav poticaja zaposlenika, imaju značajan utjecaj na produktivnost rada, psihološku klimu tima i dobit koju dobiva organizacija.
Dakle, jasno i pregledno formulirana kadrovska politika može značajno poboljšati učinkovitost organizacije razumijevanjem cilja menadžmenta pri odabiru novih zaposlenika i uštedom vremena u okruženju koje se brzo razvija. Preporučeni sustav rada s kadrovima u poduzeću osigurat će fleksibilnost ovog sustava, au isto vrijeme i stabilnost kadra.
Najveću učinkovitost u upravljanju kadrovima mogu postići samo one organizacije koje ozbiljno analiziraju probleme koji im onemogućuju uspješno rješavanje najvažnijih pitanja u području planiranja kadrova, traženja i selekcije, prilagodbe i stimuliranja novih zaposlenika, te crpe pravo zaključke iz ove analize koji će poboljšati učinak.proces upravljanja osobljem.
Bibliografija
Avraškov L.Ya., Adamchuk V.V. Ekonomika poduzeća // Pod uredništvom Gorfinkil V.Ya. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITI, 2008. – 412 str.
. 2011. - Broj 5. - Str.34.
Državna kadrovska politika: konceptualne osnove, prioriteti, tehnologije i provedbe.//Pod općim red. prof. S.V. Pirogov. Moskva, Izdavačka kuća RAGS, 2007.
Glazunova N.I. Sustav javne uprave: udžbenik za srednje škole. M.: UNITI-DANA, 2012. - 548 str.
Dikusarova M. Yu. Teorijski i metodološki pristupi proučavanju fenomena kadrovske politike [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemi moderna ekonomija: Materijali III Intern. znanstveni konf. (Čeljabinsk, prosinac 2013.). - Čeljabinsk: Dva člana Komsomola, 2013. - S. 99-101.
Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - N-Novgorod: NIMB, 2007. S. 284.
Iljin I.P. Motivacija i motivi: Proc. džeparac. St. Petersburg: Peter, 2006. - 276 str.
Lytov B. Zapošljavanje: inovativne tehnologije // Kadrovska služba. - 2008. - br. 3. - str. 48-50.
Pravilnik o sustavu korporativnih bonusa za zaposlenike podružnica Otvorenog dioničkog društva "Ruske željeznice".
Nalog Ruskih željeznica od 05.09.2013 N 1908r «
Upravljanje osobljem: Udžbenik za visoka učilišta / Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITI, 2008. S. 211.
1 Upravljanje osobljem: Udžbenik za visoka učilišta / Ed. T. Yu. Bazarova, B. L. Eremina. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITI, 2008. S. 211.
1 Egorshin A.P. Upravljanje osobljem. - N-Novgorod: NIMB, 2007. S. 284.
2 Dikusarova M. Yu. Teorijski i metodološki pristupi proučavanju fenomena kadrovske politike [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemi moderne ekonomije: materijali III Intern. znanstveni konf. (Čeljabinsk, prosinac 2013.). - Čeljabinsk: Dva člana Komsomola, 2013. - S. 99-101.
1 Dikusarova M. Yu. Teorijski i metodološki pristupi proučavanju fenomena kadrovske politike [Tekst] / M. Yu. Dikusarova, M. V. Zhilina, I. V. Zubkova // Problemi moderne ekonomije: materijali III Internacionale. znanstveni konf. (Čeljabinsk, prosinac 2013.). - Čeljabinsk: Dva člana Komsomola, 2013. - S. 99-101.
1 Glazunova N.I. Sustav javne uprave: udžbenik za srednje škole. M.: UNITI-DANA, 2012. S. 217.
1 Državna kadrovska politika: konceptualni okvir, prioriteti, tehnologije i provedba.//Pod općim red. prof. S.V. Pirogov. Moskva, Izdavačka kuća RAGS, 2007.
1 Avrashkov L.Ya., Adamchuk V.V. Ekonomika poduzeća // Pod uredništvom Gorfinkil V.Ya. - M.: Banke i mjenjačnice, UNITI, 2008. Str.167
1 Lytov B. Zapošljavanje: inovativne tehnologije // Kadrovska služba. - 2008. - br. 3. - str. 48-50.
1Naredba ruskih željeznica od 05.09.2013 N 1908r "O odobrenju Programa privlačenja, zadržavanja i osiguranja osoblja Ruskih željeznica za razdoblje do 2030. godine”.
1Vasin L.I. Kadrovska politika Ruskih željeznica // Časopis "Ekonomika željeznice" . 2011. - Broj 5. - Str.34.
1 Naredba ruskih željeznica od 05.09.2013 N 1908r " O odobrenju Programa privlačenja, zadržavanja i osiguranja osoblja Ruskih željeznica za razdoblje do 2030. godine”.
1 Pravilnik o sustavu korporativnih bonusa za zaposlenike podružnica Otvorenog dioničkog društva Ruske željeznice.
2 Iljin I.P. Motivacija i motivi: Proc. džeparac. Sankt Peterburg: Piter, 2006., str. 148.
ODOBRENO
nalog Ruskih željeznica
od 10. svibnja 2006. broj 933r
"RUSKE ŽELJEZNICE"
FUNKCIONALNA STRATEGIJA
RAZVOJ LJUDSKIH POTENCIJALA
JSC RUSKE ŽELJEZNICE
Moskva -2006
POTENCIJALA RŽD dd………………………………………………… 3
1.1. Uloga i mjesto strategije razvoja ljudskih potencijala u
sustav strateški menadžment JSC Ruske željeznice……………….. 3
…………………………………... 8
1.3. Problemi i uvjeti koji otežavaju razvoj kadrovskog potencijala
cijala……………………………………………………………………. 11
1.3.1. Okolinski čimbenici ………………………………………... 12
1.3.2. Čimbenici unutarnje korporativne okoline …………………………… 12
1.3.3. Problematična područja i mogući rizici …………………………… 13
1.4. Strateške potrebe razvoja ljudskih potencijala..17
II. MEHANIZAM ZA PROVEDBU STRATEŠKIH CILJEVA RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA…………………………………………….. 19
2.1. Ciljano stanje razvoja ljudskih potencijala do 2010... 19
2.2. Sustav strateških zadataka i funkcija razvoja osoblja
potencijal Ruskih željeznica…………………………………………….. 24
2.2.1. Strateški ciljevi razvoja ljudskih resursa ……… 24
2.2.2. Model sustava korporativnih zadataka i razvojnih funkcija
ljudski resursi ……………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………30
2.3. Prognoza rezultata provedbe strateških zadaća…….…… 38
2.4. Ciljevi i ograničenja u procesu razvoja
Strategije………………………………………………………………... 38
2.5. Sustav provedbe strategije……………………………………... 39
III. AKCIJSKI PLAN ZA PRIJELAZ DO CILJA
STANJE LJUDSKIH POTENCIJALA………………………… 40
Prijave:
1. Provedba funkcionalnih strategija u području obuke osoblja… 50
2. Glavni prediktivni pokazatelji provedbe strateških zadataka razvoja ljudskih potencijala………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
3. Mjerila za provedbu funkcionalne Strategije razvoja ljudskih potencijala………………………………………………………………. 55
I. STANJE I POTREBE RAZVOJA LJUDSKIH POTENCIJALA
POTENCIJALA RŽD dd
1.1. Uloga i mjesto strategije razvoja ljudskih potencijala u sustavu strateškog upravljanja Ruskih željeznica
Ova funkcionalna strategija Ruskih željeznica (u daljnjem tekstu: Strategija) razvijena je kako bi se detaljizirale i proširile odredbe Strateškog programa razvoja Ruskih željeznica do 2010. godine u području upravljanja osobljem i poboljšanja kvalitete ljudskih resursa, kao i kao njihovu korporativnu društvenu podršku.
Ciljevi izrade Strategije su obrazloženje načela i pravaca za postizanje ciljanog stanja kadrovskog potencijala i sustava socijalne podrške zaposlenicima Društva u razdoblju do 2010. godine, određivanje funkcija i mehanizama na temelju kojih će se upravljati osobljem Ruskih željeznica. provedeno.
Cilj provedbe Strategije je zadovoljiti potrebe holdinga Ruskih željeznica u kvalificiranom osoblju i učinkovitom razvoju ljudskih resursa u srednjem roku.
Razvoj kadrovskog potencijala Društva kao vertikalno integriranog holdinga podrazumijeva kontinuirano vođen proces rada s ljudima koji neizostavno uključuje predprodukciju, proizvodnju i postprodukciju. Ovaj pristup je u potpunosti u skladu s moderni koncepti upravljanje ljudskim resursima mnogih vodećih ruskih i stranih tvrtki.
Ljudski resursi Ruskih željeznica sa stajališta formiranja kadrovskog potencijala Društva i kao objekt korporativno upravljanje uključiti:
- cjelokupnu populaciju zaposlenih koja se sastoji od radni odnosi s Društvom na trajnoj ili privremenoj (term) osnovi ( osoblje);
Osobe koje rade za Ruske željeznice na temelju pojedinačnih ugovora o građanskom pravu;
- sudionici tržišta rada i studenti obrazovne ustanove više i srednje strukovno obrazovanje, koje su u sferi interesa Ruskih željeznica.
Osoblje smatra izravnim sudionikom proces proizvodnje svjesno utječući na ekonomsku učinkovitost Društva, njegovog glavnog okosničkog resursa.
Potencijalni zaposlenici(studenti, sudionici na tržištu rada) - pripadaju fazi predproizvodnje, rezerva za zadovoljavanje ekonomski opravdanih potreba Ruskih željeznica u kvalificiranoj radnoj snazi.
Iskustvo umirovljenika, branitelja(faza postprodukcije) bit će potrebna za odgoj mlade smjene, održavanje kontinuiteta tradicije. Ujedno, ova kategorija ljudi ostaje najbliža pomoćna rezerva u slučaju ekstremnih kadrovskih situacija na poslu.
Stručni, odgovorni i motivirani zaposlenici najvrjedniji su kapital dioničkog društva, temelj učinkovitog korporativnog rada.
Rad i kreativni potencijal sadašnjost, budućnost i bivši zaposlenici definira– uz materijalne, financijske, tehnološke, informacijske i druge resurse – uspjeh ukupnih dugoročnih aktivnosti Ruskih željeznica. Međutim, ekonomska učinkovitost, produktivan i isplativ rad izvor su materijala i socijalnu skrb osoblje. Razumijevanje ove ovisnosti ima za cilj promicanje interesa za postizanje statutarnih i strateških ciljeva dioničkog društva.
Ciljevi funkcionalne strategije razvoja talenta trebali bi podržavati rješavanje dugoročnih, sukcesivnih korporativnih zadataka:
a) zajamčeno osiguranje stručnog kadra u svim područjima djelatnosti Društva;
b) poboljšanje učinkovitosti korištenja osoblja, povećanje produktivnosti rada na ovoj osnovi, uključujući optimizaciju strukture osoblja i broja zaposlenih;
u) motivacija za učinkovit rad zaposlenika;
G) povećanje prestiža rada u Ruskim željeznicama;
d) stvaranje pouzdanog sustava osposobljavanja radnika u svim glavnim zanimanjima;
e) obuka rezervnog kadra;
i) formiranje učinkovitog sustava socijalnih jamstava za zaposlenike Društva;
h) dosljedan razvoj rada s mladima kao glavnim reproduktivnim resursom Društva.
Strateška priroda upravljanja ukupnim ljudskim resursima manifestira se u dvije kvalitativne dimenzije – privremenom(dugoročni zadaci koje treba riješiti i planiranje učinkovitosti resursa) i sistemski(povezanost s rješavanjem drugih strateških zadataka).
Mjesto i uloga ove Strategije u sustavu strateškog upravljanja Ruskih željeznica određena je ključnim odnosima s drugim funkcionalnim strategijama (Shema 1).
SUSTAV MEĐUSOBNOG POVEZIVANJA
"Strategije razvoja kadrovskog potencijala Ruskih željeznica"
s drugim funkcionalnim strategijama
Funkcionalne strategije ruskih željeznica | Mjesto i uloga Strategije razvoja ljudskih resursa Ruskih željeznica u sustavu funkcionalnih strategija |
|
Strategija poboljšanja učinkovitosti usluga na tržištu teretnog prijevoza, uključujući naftu i naftne derivate, ugljen, Gotovi proizvodi i tranzitni promet preko teritorija Rusije | Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranih radnih resursa u području marketinga i prodaje teretnog prometa. |
|
Postavlja zahtjeve za razinu vještina zaposlenika koji pružaju usluge holdinga Ruskih željeznica u području prijevoza tereta |
||
Strategija povećanja učinkovitosti putničkog kompleksa na temelju prijedloga nove kvalitete usluga na tržištu prijevoza putnika | Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranih radnih resursa u području marketinga i prodaje putničkog prijevoza |
|
Buduće potrebe i zahtjevi za razinu kvalifikacije zaposlenika koji pružaju usluge Ruskih željeznica i njenih SDC-a u području dugolinijskog i prigradskog prijevoza putnika |
||
Strategija razvoja tržišta popravaka željezničkih vozila i poboljšanja učinkovitosti popravne baze | Određuje kontingent angažiran na aktivnostima popravka, kao i dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranog osoblja |
|
Buduće potrebe i zahtjevi za razinu kvalifikacije zaposlenika koji pružaju usluge Ruskih željeznica i njihovih SDC-ova u području popravka |
||
Strategija razvoja propusnih kapaciteta u smjerovima koji osiguravaju rastuću potražnju za teretnim prometom i povećavaju prihod Ruskih željeznica | Određuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificirane radne snage u obliku poslovanja s infrastrukturnim uslugama |
|
Perspektivne potrebe i zahtjevi za stupnjem kvalifikacije radnika koji pružaju infrastrukturne usluge |
||
Strategija upravljanja prijevoznim procesom temeljena na optimizaciji troškova i zahtjevima tržišta za kvalitetom prijevoza | Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranih radnih resursa u prometnoj djelatnosti |
|
Buduće potrebe i zahtjevi za razinom vještina radnika angažiranih u prijevozu |
||
Strategija stvaranja i uvođenja u promet novog voznog parka, osiguravajući dugoročno povećanje učinkovitosti poslovanja Društva | Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranih radnih resursa angažiranih na održavanju željezničkih vozila. |
|
Buduće potrebe i zahtjevi za razinu vještina zaposlenika Ruskih željeznica uključenih u razvoj, rad i održavanje željezničkih vozila |
||
Strategija za učinkovito zadovoljavanje potreba Ruskih željeznica u materijalna sredstva i tehnička sredstva | Utvrđuje dostupnost i izglede za razvoj kvalificiranih radnih resursa angažiranih u pružanju MR i TS holdinga. |
|
Buduće potrebe i zahtjevi za razinom kvalifikacije zaposlenika Ruskih željeznica zaposlenih u opskrbi i opskrbi materijalno-tehničkim resursima |
||
Strategija razvoja ljudskih resursa Ruskih željeznica |
||
Strategija osiguranja zajamčene sigurnosti i pouzdanosti transportnog procesa (SIGURNOST) | Utvrđuje postupak i parametre motivacije osoblja za osiguranje nesmetanog rada |
|
Postavlja parametre za razinu osposobljenosti i broj osoblja za osiguranje nesmetanog rada, kao i zahtjeve i parametre za osiguranje sigurnosti na radu |
||
Strategija optimizacije strukture sredstava i povećanja učinkovitosti njihova korištenja (IMOVINA) | ||
Strategija uštede resursa i optimizacije troškova proizvodnje Ruskih željeznica (COSTS) | Strategijom se utvrđuju rezerve za smanjenje troškova povećanjem učinkovitosti korištenja ljudskog kapitala. |
|
Ograničenja troškova rada, motivacija, socijalni troškovi |
||
Strategija upravljanja kvalitetom (QUALITY) | Unaprjeđenje sustava motiviranja zaposlenika u svrhu osiguranja visoke kvalitete rada i usluga |
|
Zahtjevi za osposobljenost i razinu motiviranosti osoblja potrebne za postizanje ciljanih parametara kvalitete |
||
Strategija ulaganja (INVESTICIJE) | Određivanje potrebnog iznosa ulaganja u programe za poboljšanje razine vještina osoblja |
|
Utvrđuje maksimalan obujam i izvore ulaganja za realizaciju prioritetnih investicijskih projekata vezanih uz razvoj društvena sfera |
||
Strategija korporativne izgradnje i unapređenja korporativnog upravljanja (CORPORATE GOVERNANCE) | Utvrđuje raspoloživost i perspektivu razvoja stručnih kadrova u području korporativnog upravljanja Holdingom |
|
Zahtjevi za osposobljavanje kadrova u području korporativnog upravljanja |
||
Strategija financijskog upravljanja (FINANCE) | Potreba za financijskim sredstvima za nagrađivanje osoblja i razvoj socijalne sfere Holdinga |
|
Raspodjela financijskih sredstava za nagrađivanje osoblja i podršku socijalnoj sferi Holdinga |
||
1.2. Osnovne procjene sadašnjeg trenutka
Učinkovito formiranje i razvoj holdinga Ruskih željeznica nemoguće je bez kvalitativnog poboljšanja strategije u području upravljanja osobljem.
U 1.01. U 2006. godini broj zaposlenih u strukturnim odjelima za glavne željezničke usluge iznosio je 1007,6 tisuća ljudi (u 2003. - 1034,2 tisuća ljudi, u 2004. - 1037,7 tisuća ljudi), od čega: 6,6 tisuća šefova strukturnih pododjela Ruskih željeznica podružnice, 40,5 tisuća srednjih menadžera, 26,6 tisuća predradnika.
dd " ruskiželjezoceste" osobljekapacitetOJSC Ruske željeznice 5. ...
OAO "Ruske željeznice"
Program... OJSC « ruskiželjezoceste"(po dogovoru); I.P. Chirva - voditelj odjela razvoj te osposobljavanje osoblja Odjela za ljudske resurse OJSC « ruskiželjezoceste"... kompetencije u formaciji osobljekapacitetOJSC Ruske željeznice 5. ...
Strateške smjernice znanstvenog i tehničkog razvoja dd Ruske željeznice za razdoblje do 2015. (Bijela knjiga dd Ruske željeznice)
DokumentG. br. 964 Strateški pravci znanstvenog i tehničkog razvojOJSC « ruskiželjezoceste" za razdoblje do 2015. godine („Bijeli... u odabranim područjima rada opsežan razvoj
Danas se tvrtka suočava s nizom ozbiljnih izazova. To su izazovi različitog reda: ekonomski, tehnološki, menadžerski, demografski. Kako bi im se uspješno oduprlo, razvijalo, postiglo svoje ciljeve, poduzeću su potrebni resursi određene kvalitete i kvalitete određeni iznos. A najvažniji od njih je ljudski resurs, kvaliteta ljudskog kapitala, potencijal zaposlenika. To je temelj koji omogućuje tvrtki da ide naprijed.
“Svi mi živimo i radimo u eri stalnih promjena i stoga horizont planiranja mora biti dug,” kaže Dmitry Shakhanov, potpredsjednik Ruskih željeznica. - Samo pravilna organizacija upravljanja osobljem može Ruskim željeznicama pružiti značajnu konkurentsku prednost. Stvoriti dobro odabranu i obučenu radnu snagu, tim istomišljenika i partnera glavna je zadaća kadrovske jedinice.”
Bilo kakvo značajno strateške promjene u poduzeću treba započeti s formiranjem zajedničke politike. Stoga su svi zadaci s kojima se suočavaju odjeli za upravljanje osobljem i socijalna pitanja, mora nužno biti povezan sa "Strategijom razvoja Holdinga ruskih željeznica za razdoblje do 2030. godine". Za kadrovski blok ovaj dokument je glavni u planiranju i organiziranju rada u njegovom smjeru. Osim toga, ažurirana strategija je uzela u obzir glavne pokazatelje uspješnosti HR odjela za prethodne godine. Na temelju ovih čimbenika formulirani su glavni vektori razvoja sustava upravljanja osobljem u dugoročnom razdoblju te su određeni njegovi kontrolni ciljevi.
Uz Strategiju razvoja ljudskih potencijala izrađen je plan ključnih aktivnosti za pojedina funkcionalna područja. "Sada je naš zajednički zadatak razgraditi ciljeve definirane Strategijom i razviti lokalne akcijske programe u svim podružnicama i strukturnim odjelima Ruskih željeznica", napominje Dmitry Shakhanov.
Mjerila i dugoročni ciljevi
Strategija postavlja mjerila za ciljno stanje sustava upravljanja ljudskim potencijalima Ruskih željeznica za razdoblje od 2016. do 2020. godine. Vrijednosti ovih pokazatelja određene su u skladu s trenutnom unutarnjom ekonomskom situacijom u poduzeću.
"Mete su se pokazale prilično napetima", primjećuje Dmitry Shakhanov. "Istodobno je od ključne važnosti osigurati njihovo postizanje kako za društveni i kadrovski blok tako i za tvrtku u cjelini."
Glavna funkcija svake strategije je formuliranje dugoročnih ciljeva, izrada strateških planova i kontrola njihove provedbe. Glavni cilj sustava upravljanja osobljem u Ruskim željeznicama je osigurati tvrtki kvalificirano i motivirano osoblje u skladu sa sadašnjim i budućim proizvodnim potrebama.
Tri glavna područja rada s osobljem
Govoreći o suštinskim izmjenama koje su unesene u Strategiju, treba napomenuti da je započeti rad u svim poslovnim blokovima na stabilizaciji financijske i gospodarske situacije u Ruskim željeznicama zahtijevao radikalnu reviziju ukupnog okvira upravljanja osobljem.
Danas bi se rad na području upravljanja osobljem i društvenog razvoja Ruskih željeznica trebao odvijati u tri glavna područja:
- održavanje socijalne stabilnosti u radnim kolektivima u kontekstu napete financijske i gospodarske situacije Ruskih željeznica;
- osiguranje osoblja s ciljanim brojem i kvalifikacijama;
- optimizacija troškova za održavanje društvenih objekata i povećanje produktivnosti rada stručnjaka za upravljanje osobljem i odjela za socijalna pitanja.
Radovi na svakom od označenih područja već su u tijeku. Konkretno, kako bi se osigurala socijalna stabilnost u radnoj snazi Ruskih željeznica, pripremljen je i usvojen novi Kolektivni ugovor za 2017.-2019. Temeljna točka novog dokumenta bila je očuvanje društveno odgovornog pristupa korištenog prethodnih godina.
Osposobljenost osoblja
S obzirom na dinamiku promjena koje se odvijaju u zemlji i svijetu, društvena stabilnost nije dovoljna da bi tvrtka ostala konkurentna. Bez učinkovitog sustava za razvoj i izgradnju kompetencija, ljudi s određenim skupom vještina i sposobnosti, koji su danas uspješni, sutra postaju autsajderi. Stoga tvrtka zadaću osiguranja odgovarajuće osposobljenosti kadrova stavlja u prvi plan i označava je kao ključnu. Sustav jedinstvenih korporativnih zahtjeva za osoblje Ruskih željeznica (EKT) ostat će glavni instrument koji će osigurati odgovarajuću osposobljenost osoblja.
ECT sustav će omogućiti:
- postaviti standarde za ocjenjivanje ljudi na ulazu u tvrtku;
- učinkovitije planirati obuku zaposlenika, uključujući postavljanje jasnih ciljeva za sveučilišta specifična za industriju;
- provesti certificiranje;
- izgraditi rad s kadrovskom rezervom.
Važno je naglasiti da se ECT sustav temelji na aktualnim državnim zahtjevima. Posebno se razvijaju modeli stručnih kompetencija u skladu sa standardima struke koji se uvode u željezničku industriju. Kompetencije su sljedeća razina detalja profesionalni standardi.
„ECT sustav pokazao je svoju učinkovitost i danas nam je jedini alat koji nam omogućuje da dobijemo objektivne pokazatelje kvalitete kadrova i na temelju njih gradimo sustavni rad s ljudima - radnicima, stručnjacima, menadžerima, - kaže Dmitrij Šahanov. – Pokrivenost ECT sustavom iz godine u godinu sve je veća, nastavljaju se razvijati modeli stručnih kompetencija, mijenjaju se platforme za procjenu osoblja. ECT sustav jedan je od osnovni alati stručnjaci za upravljanje osobljem.
Centri za socijalne i kadrovske usluge
Važno je da zaposlenici kadrovske jedinice imaju dovoljno vremena za bavljenje ljudima – njihov odabir, procjenu, razvoj, obuku. Zadaća povezana s povećanjem produktivnosti kadrovskih stručnjaka rješavat će se prvenstveno kroz objedinjavanje, standardizaciju, automatizaciju i metodološku podršku procesima u području kadrovske administracije, kao i formiranje društvenih i kadrovskih zajedničkih servisnih centara (SCC) unutar Holding Ruskih željeznica.
Svi standardni, rutinski poslovi kadrovske administracije bit će koncentrirani u SCC-u, čime će se s jedne strane standardizirati i poboljšati kvaliteta pružanja kadrovskih usluga, a s druge strane značajno smanjiti troškovi rada kadrovske uprave. specijalisti.
Ažuriranje Strategije razvoja ljudskih potencijala, koja podrazumijeva dug vremenski horizont planiranja, važna je faza u razvoju sustava upravljanja osobljem tvrtke. Ništa manje bitna neće biti ni sljedeća faza, faza operativne provedbe Strategije. Kao rezultat ovog koraka tvrtka bi trebala dobiti tim visokokvalificiranih i visokoproduktivnih zaposlenika koji su sposobni rješavati probleme s kojima se tvrtka suočava te fleksibilno odgovoriti na promjene u vanjskom i unutarnjem okruženju.
STRATEGIJA RAZVOJA KADROVSKOG POTENCIJALA RŽD dd ZA RAZDOBLJE DO 2015. (od 6. kolovoza 2012. N 1598 r)
Svrha: n Povećanje učinkovitosti aktivnosti osoblja na temelju njihove uključenosti u rješavanje korporativnih problema. n Provedba Strategije kao glavnog mehanizma za provedbu korporativnog CP pomaže osigurati potrebu za kvalificiranim osobljem i učinkovit razvoj ljudskih resursa u srednjem roku.
ciljni pokazatelji u području upravljanja osobljem u 2015. godini: n n n rast u odnosu na PT 2009. za 30% (prema konzervativnom scenariju razvoja), za 40% prema optimističnom scenariju razvoja; razina osoblja - ne manje od 98%; fluktuacija osoblja - 810%;
Funkcionalni ciljevi Strategije: 1) osiguranje kvalificiranog osoblja; 2) uključivanje osoblja u učinkovitu provedbu korporativnih zadataka i unapređenje sustava motivacije; 3) kontinuirani razvoj kadrova temeljen na kompetencijskom pristupu i prelazak na samoučeću organizaciju; 4) održavanje života osoblja u neproizvodnom okruženju; 5) Učinkovito ponašanje politika za mlade; 6) unapređenje korporativnih socijalna odgovornost i socijalno partnerstvo; 7) razvoj korporativnog sustava upravljanja osobljem u holdingu Ruskih željeznica.
1) osiguranje kvalificiranog osoblja: 1) utvrđivanje perspektivnih potreba za osobljem; 2) poboljšanje profesionalnog usmjeravanja, povećanje prestiža rada u holdingu Ruskih željeznica i privlačenje osoblja; 3) sustavna interakcija sa sveučilišnim kompleksima željezničkog prometa; 4) razvoj profesionalnih standarda, zahtjeva za kandidate za radna mjesta, kao i modela stručnih kompetencija, profila poslova.
1) osiguranje kvalificiranog osoblja: 5) modernizacija i unifikacija tehnologija za odabir i zapošljavanje osoblja; 6) unapređenje sustava prilagodbe novih zaposlenika; 7) optimizacija broja osoblja u vezi s uvođenjem, promjenama tehnologija rada; 8) daljnje povećanje učinkovitosti rada s kadrovskom pričuvom.
2. Uključivanje osoblja u učinkovito provođenje korporativnih zadataka i unaprjeđenje sustava motivacije: n n n kroz jasno postavljanje individualnih razvojnih ciljeva, informiranje o kriterijima za procjenu proizvodnih i osobnih postignuća te poticajnim mjerama vezanim uz produktivnost rada. Uvod i implementacija korporativne vrijednosti za osoblje (liderstvo, kvaliteta i sigurnost, korporativnost i odgovornost, usmjerenost na korisnika, kompetencija, kreativnost i inovativnost)
3. Kontinuirani razvoj kadrova temeljen na kompetencijskom pristupu i prelazak na samoučeću organizaciju; 1) prijelaz na sustav kontinuiranog individualiziranog učenja; 2) usklađivanje sustava stručnog usavršavanja s međunarodnim standardima kvaliteta; 3) razvoj korporativnog obrazovnog sustava i povećanje učinkovitosti interakcije s pružateljima obrazovne usluge; 4) poticanje samorazvoja osoblja; 5) uvođenje sustava procjene učinkovitosti osposobljavanja; 6) stvaranje sustava upravljanja znanjem; 7) unapređenje rada centri za obuku i tehničkih škola, uzimajući u obzir optimizaciju sustava upravljanja i daljnji razvoj holdinga Ruskih željeznica
Evaluacija učinkovitosti obuke putem: 1) uvođenja sustava za procjenu kvalitete procesa učenja koji se temelje na tehnologiji izgradnje rejting ocjena tečajeva obuke; 2) razvoj i provedba procjene učinkovitosti osposobljavanja, procjena razine znanja učenika na početku obrazovnog procesa i nakon njega, procjena promjena u kompetencijama od strane menadžera; 3) implementacija sustava upravljanja kvalitetom u procese učenja u podređene institucije; 4) razvoj metodologije i implementacija sustava za ocjenu učinkovitosti ulaganja financijski izvori u razvoju i obuci osoblja.
4. Održavanje života osoblja u neproizvodnom okruženju: 1) unapređenje sveobuhvatne i ciljane socijalne podrške; 2) razvoj društveno značajnih objekata i unapređenje sustava pružanja usluga u tim objektima; 3) razvoj stambene politike; 4) razvoj sustava nedržavnog mirovinskog osiguranja; 5) obavljanje kulturno-prosvjetne, masovne športske i tjelesno-rekreacijske djelatnosti; 6) razvoj interakcije sa sindikatima na načelima socijalnog partnerstva.
4. Održavanje života osoblja u neproizvodnom okruženju: n promjene u strukturi i sadržaju socijalnog paketa, uvođenje suvremenih naknada usvojenih u vodećim tvrtkama koje djeluju kao konkurenti na tržištu rada; n promjene u načelima formiranja socijalnog paketa: uvođenje mogućnosti da zaposlenik izabere potrebnu socijalnu naknadu u okviru utvrđenog limita sredstava, razvoj paritetnog sudjelovanja Ruskih željeznica i zaposlenika u ciljanoj korporativnoj potpori, uvođenje mogućnosti regionalnog regulacija socijalnog paketa; n uvođenje višenamjenske elektroničke kartice (IEC) - jedinstvenog jedinstvenog alata namijenjenog pohranjivanju podataka nositelja MEC-a, uključujući popis i količine dostupnih i korištenih usluga i usluga, uključujući društvene; n redovito praćenje socijalnog raspoloženja zaposlenika, zadovoljstva poslom i mjera socijalne podrške temeljeno na jedinstvenoj metodologiji godišnjeg sociološkog istraživanja.
5. Provedba učinkovite politike prema mladima: 1) pretproizvodni razvoj budućih zaposlenika; 2) otkrivanje talentirane mladeži i stvaranje uvjeta za njihov razvoj; 3) vještine i tehnologije učenja modernog menadžmenta s fokusom na inovacije i vodstvo; 4) stvaranje novih mogućnosti za razvoj i rast karijere unutar holdinga Ruskih željeznica; 5) poticanje aktivnog sudjelovanja mladih u razvoju i implementaciji novih tehnologija u holdingu Ruskih željeznica; 6) širenje i njegovanje među mladima korporativnih vrijednosti i vrijednosti kontinuiranog samorazvoja; 7) unapređenje mehanizama korporativne politike za mlade kroz organizaciju programa i projekata usmjerenih na različite mlade ciljne publike; 8) razvoj profesionalnih i korporativnih kompetencija mladih zaposlenika.
1) razvoj, ili odabir iz postojećih, metodologije za odabir mladih perspektivnih zaposlenika s visokim menadžerskim potencijalom; 2) provedba korporativnih programa za mlade s ciljem prepoznavanja inovativnih, kreativnih, liderskih mladih perspektivnih zaposlenika („Korporativni klub „Tim 2030“, „Nova poveznica“, „Mladi znanstvenik“, okupljanja mladih itd.); 3) provedba posebnih programa za razvoj i obuka perspektivnih mladih zaposlenika na Korporativnom sveučilištu Ruskih željeznica i njegovih podružnica 4) korištenje objektivnih metoda za procjenu inovativnog potencijala prijedloga mladih za poboljšanja u holdingu Ruskih željeznica korištenjem informacijskog sustava "4 i";
1) provedba Kodeksa društveno odgovornog poslovanja, industrijskog sporazuma poslodavaca o organizacijama željezničkog prometa; 2) provođenje revizije sustava socijalne potpore i formiranje korporativnog socijalnog izvješća u skladu s međunarodnim standardima u području nefinancijskog izvještavanja, temeljeno na načelima UN Global Compacta i Socijalne povelje ruski posao; 3) osiguranje promicanja održivog razvoja; 4) interakcije sa dionicima; 5) razvoj oblika uključivanja zaposlenika u raspravu korporativne aktivnosti; 6) učinak na okoliš.
7. Razvoj korporativnog sustava upravljanja osobljem: Cilj je razviti korporativni sustav upravljanja osobljem kako bi se osigurala implementacija Glavni cilj i funkcionalni ciljevi Strategije temeljeni na procesnom pristupu.
.
1. Ulaganja u razvoj visokostručnih stručnjaka u HR tehnologijama pridonose formiranju konkurentnih timova i održavanju visoke radne motivacije.
2. potreba osposobljavanja menadžera za sposobnost upravljanja ljudima, budući da upravljanje osobljem uključuje i povezuje sve poslovne procese Ruskih željeznica, a upravljanje ljudskim resursima provode svi menadžeri poduzeća s podređenima.
3. potreba za jedinstvenom kadrovskom politikom: n 1) stvaranje korporativnog podsustava kontinuiranog razvoja i obuke menadžera i stručnjaka u području upravljanja projektima na temelju specijaliziranih modularnih programa obuke i samoobuke u novim tehnologijama za povećanje profesionalne potencijal PM usluga; 2) optimalna raspodjela funkcija vezanih za upravljanje osobljem, socijalni rad, korporativne komunikacije u području osoblja, motivacije i nagrađivanja u Holdingu Ruskih željeznica između korporativnog centra, regionalnih centara korporativnog upravljanja i podružnica; 3) razvoj sustava za ocjenu aktivnosti i učinka službi za upravljanje osobljem na razini holdinga Ruskih željeznica prema kriterijima usmjerenim na provedbu ove Strategije; 4) priprema učinkovitog i pouzdanog CR-a za popunjavanje rukovodećih pozicija u holdingu Ruskih željeznica s naglaskom na upravljanje ljudima, uključujući i područje upravljanja projektima; 5) uvođenje procesnog pristupa provedbi ciljeva ove Strategije za stalna poboljšanja na svim razinama upravljanja projektima; 6) razvoj regulatorni okvir GORE; 7) unapređenje EC ASUT i drugo informacijski sustavi prema UE, uzimajući u obzir transformaciju Ruskih željeznica u holding Ruske željeznice i druge organizacijske promjene; 8) razvoj informacijskih skladišta podataka o kadrovima i analitičkih sustava u svrhu donošenja učinkovitih upravljačkih odluka.
Samo će ljubavnici preživjeti
Značajke oglašavanja namijenjenog djeci
retuširanje starih fotografija u photoshopu retuširanje starih fotografija
Što je NPO: dešifriranje, definiranje ciljeva, vrste aktivnosti Ima li neprofitna organizacija pravo
Gleb Nikitin Prvi zamjenik