Suvremene tehnologije motivacije osoblja u organizaciji. Inovativne tehnologije upravljanja motivacijom osoblja kao problem suvremenog menadžmenta. Monografije, zbornici, udžbenici i nastavna sredstva

Subjekti upravljanja motivacijom u organizacijama su individualni menadžeri, upravljačka tijela koja utječu na ponašanje osoblja, koristeći norme i propise u različitim organizacijskim i proizvodnim situacijama koje nastaju pod utjecajem različitih čimbenika vanjskog i unutarnjeg okruženja. Svi oni, tvoreći neku vrstu kauzalnih lanaca, imaju pozitivan ili, obrnuto, negativan utjecaj na ponašanje osoblja.

Upravljati osobom- to znači kontrolirati motive njegovog ponašanja. Ovakav utjecaj, tj. utjecaj na motive prepoznat je kao najučinkovitiji u usporedbi s izravnim utjecajem. Ali u isto vrijeme, to je i kompliciraniji način utjecaja, jer zahtijeva izbor poticaja, ne samo da točno odgovara ciljevima koje kontrolni sustav ali i motive ponašanja zaposlenika.

Ako subjekt upravljanja nema potrebne poticaje, onda objekt upravljanja, tj. osoblje i njihovi motivi neće moći uočiti kontrolnu akciju. U ovom slučaju, situacija se često komplicira činjenicom da kontra-motivacija počinje aktivno djelovati, djelujući kao negativna reakcija na stimulirajući učinak.

Dovoljna raznolikost poticaja Ovo je najvažnije načelo učinkovitog upravljanja motivacijom. To je posebno važno uzeti u obzir na različitim razinama motivacijskih promjena: motivacija na razini pojedinca; motivacija na razini određene skupine (profesionalna, dobna, socijalna); motivacija na razini osoblja organizacije. Čak ni jaki i značajni podražaji, s obzirom na njihovu uniformnost, zapravo nisu u stanju formirati motivacijsku jezgru koja odgovara učinkovitom organizacijsko ponašanje. Osim toga, pri korištenju poticaja potrebno je odabrati mjesto i vrijeme njegove primjene, koji će u ovom slučaju izazvati najveći motivacijski učinak uz iste kvantitativne i kvalitativne karakteristike kontrolnog djelovanja.

U tom smislu, razmotrite sljedeće strukture motivacije.

Struktura motivacije povezana je s klasifikacijom potreba i njima odgovarajućih motiva ponašanja. Prema ovoj ideji, struktura motivacije može se graditi na temelju klasifikacije potreba prema njihovom značaju za održavanje života. Kao primjer možemo se pozvati na klasifikaciju potreba A. Maslowa. Međutim, ovaj pristup uključuje dosljedno ažuriranje potreba: kako se materijalne potrebe zadovoljavaju, uključuju se i potrebe višeg reda, što ograničava opseg njegove primjene. ekstremnim uvjetima razvoj organizacije.

Drugi tip strukture motivacije povezan je s izgradnjom monocentrične strukture motivacije, u kojoj je bilo koja univerzalna potreba odabrana kao središnja, čije se zadovoljenje može provesti. različite vrste aktivnosti ili predmeta vezanih uz razne sfere života, od materijalnih do duhovnih. Monocentrična struktura motivacije omogućuje sljedeće:

• - mijenjati središnju potrebu ovisno o subjektivnim i situacijskim karakteristikama koje su se razvile u organizaciji;
• - izgraditi motivaciju u odnosu na isti cilj;
• - izgraditi motivaciju osmišljenu za budućnost (motivacija kroz budućnost);
• - diferenciran pristup motivaciji osoblja u vezi s njegovom stručnom spremom i drugim stručnim kvalitetama;
• - razvijati motivaciju kroz uključivanje novih smjerova za zadovoljenje središnje potrebe.

Sljedeći tip motivacijske strukture uključuje izgradnju policentrične motivacijske strukture. Ovaj pristup je najprikladniji modernog menadžmenta jer su organizirane strukture višenamjenske.

Temelj policentrične konstrukcije motivacijske strukture su potrebe usmjerene na korporativno ponašanje ili korporativna načela organizacije.

Policentrično načelo izgradnje motivacijske strukture temelji se na usklađenosti osoblja s određenim ciljevima koji proizlaze iz misije organizacije u određenim razdobljima njezina razvoja. U tom smislu, na prvo mjesto se postavlja zadatak odabira kadrova s ​​nekim zadanim skupovima potreba, koji mogu formirati potrebnu strukturu motivacije. Drugim riječima, policentrični model motivacijske strukture omogućuje diferenciran pristup upravljanju kroz motivaciju u vezi s određenim zadacima koje rješavaju skupine osoblja.

Proces motivacije vrlo je složen i ovisi o pojedinom zaposleniku i situaciji u kojoj se nalazi. Razumijevanje ovoga pomoći će vam da shvatite kako možete stimulirati zaposlenika da radi učinkovito. Mogu se razlikovati sljedeće komponente motivacije (Tablica 2).

Tablica 2 - Komponente motivacije

Komponenta motivacije	Metoda motivacije	Svrha motivacije
Poduzetnička kultura Sustav vrijednosnih orijentacija i normi zajedničkih svim zaposlenicima poduzeća	Povelja poduzeća, osnovna načela upravljanja i stil upravljanja poduzećem	Razumijevanje i prepoznavanje ciljeva poduzeća. Perspektivna orijentacija. Usklađivanje zajedničkih interesa
Sustav participacije Sudjelovanje zaposlenih u raspodjeli uk ekonomski rezultat, vlasništvo poduzeća i razvoj suradnje	Oblici i načini raspodjele rezultata, sudjelovanje u vlasništvu, razvoj partnerskih odnosa	Instalacija na kooperativnost u ponašanju. Orijentacija na odnos troškova i rezultata, spremnost na rizik. Interes za informacije korisne za poduzeće
Načela vodstva Pravila i propisi za reguliranje odnosa između rukovoditelja i podređenih u okviru koncepta upravljanja koji djeluje unutar organizacije	Temeljna načela menadžmenta, menadžment primjerom, obuka menadžmenta	Zajednička i konstruktivna suradnja. Pozitivan odnos prema zaposlenicima. Odgovornost i autonomija lidera
Briga o osoblju. Svi oblici socijalnih davanja, usluga zaposlenicima, neovisno o položaju na radnom mjestu i rezultatima rada	Osiguravanje sigurnosti na radu, zaštite zdravlja, stvaranje uvjeta za odmor i rasterećenje, bavljenje sportom, briga o zaposlenicima kojima je potrebna pomoć	Socijalna sigurnost i integracija s poduzećem. Socijalna odgovornost u odnosu na druge. Povećanje radne aktivnosti
Uključenost u donošenje odluka Usklađivanje sa zaposlenikom pojedinih odluka donesenih na radnom mjestu, u radnoj skupini ili izvan proizvodnog prostora	Delegiranje odgovornosti, određivanje oblika odgovornosti, dobrovoljno sudjelovanje u odlučivanju	Sudjelovanje u donošenju odluka na radnom mjestu. Uključivanje u poslove poduzeća. Preuzimanje odgovornosti
Organizacija radnog mjesta Opremanje radnih mjesta tehničkim, ergonomskim i organizacijskim pomagalima, vodeći računa o potrebama zaposlenika	Tehnička i organizacijska pomagala, fiziološki i psihološki elementi uvjeta rada (ergonomija, estetika i dr.)	Zadovoljstvo stanjem na radnom mjestu. Identifikacija s radnim zadatkom Uživanje u poslu i bolji radni učinak
Kadrovska politika Planiranje aktivnosti za usavršavanje i intraindustrijsku mobilnost, uzimajući u obzir potrebe, želje i stručne sposobnosti zaposlenika	Osposobljavanje i usavršavanje kadrova, treninzi i seminari, planiranje karijere, perspektivni programi za formiranje kadrovskih struktura	Unutarproizvodna mobilnost i fleksibilnost u primjeni stručnih kvalifikacija. Autonomija i inicijativa. Kreativna inovacijska aktivnost
Uređivanje radnog vremena Fleksibilna prilagodba radnog vremena potrebama zaposlenika i tvrtke	Skraćeno radno vrijeme, fleksibilno radno vrijeme, fleksibilni raspored, nepuno radno vrijeme, praznici vezani uz vjerske praznike, fleksibilna raspodjela godišnjeg fonda radnih sati	Odgovorno i svjesno korištenje radnog vremena. Atraktivnost posla povezana je s fleksibilnošću radnog vremena. Učinkovitost radnog vremena
Informacije za zaposlenika Pružanje zaposlenicima potrebnih informacija o poslovanju poduzeća	Novine poduzeća, radni listovi, imenici poduzeća, sastanci timova, izvješća o radu	Informiranje o poslovanju poduzeća. Zanimanje za informacije koje nadilaze radno mjesto.
Procjena osoblja Sustav sustavnog i formaliziranog ocjenjivanja zaposlenika prema određenim unaprijed utvrđenim kriterijima	Metode procjene rezultata rada potencijala zaposlenika, procjena ponašanja	Zadovoljstvo zaposlenika odnosom menadžmenta prema njemu i ocjenom rezultata njegova rada
Napomena - Izvor

Sljedeće skupine poticaja doprinose ostvarenju ciljeva postavljenih u tablici:

• 1) Materijalni poticaji: povećanje plaće: za povećanje obima posla; za rast kvalifikacija: za kombiniranje radnih mjesta, obavljanje količine posla s manjim brojem zaposlenika; za povećanje prodaje. Bonus: za uvođenje novih dostignuća i nova tehnologija; za proizvodnju proizvoda za izvoz; za poboljšanje kvalitete proizvoda; prema rezultatima rada za godinu; za smanjenje intenziteta rada, itd.
• 2) Moralni poticaji: korporativni; općinski, gradski, regionalni značaj; državni značaj; međudržavni značaj; međunarodne moralne poticaje.
• 3) Poticaji za karijeru: želja da budete prepoznati u svom timu; kontinuirano usavršavanje znanja nakon završenog sveučilišta, visoke škole; dugoročna sigurnost novčani prihod; proširenje područja ovlasti u donošenju odluka; puna provedba kreativnost; stalno napredovanje; izbor u upravna tijela (cijele hijerarhije od vrha do dna); sudjelovanje u radu međudržavna tijela i zajednička ulaganja; izbor: čelnik organizacije ili in tijela vlasti upravljanje.
• 4) Dodatni poticaji: poticaji za sudjelovanje, razvoj i provedbu prijedlozima racionalizacije i izumi; jednokratna plaćanja za doprinos povećanju dobiti poduzeća; za sudjelovanje u povećanju temeljnog kapitala; jednokratne isplate iz sredstava štednje; povlaštena prodaja dionica i obveznica svojim zaposlenicima; jednokratna plaćanja na kraju godine; isplata dividende na dionice.
• 5) Društveni i prirodni poticaji: raspodjela plaća zaposlenicima za robu koju poduzeće proizvodi; kupnja za zaposlenike proizvoda široke potražnje drugih poduzeća (automobili, televizori i dr Uređaji); izgradnja i dodjela na korištenje zaposlenicima besplatno ili uz djelomično plaćanje za dače, garaže itd.; povlaštena kupnja gore navedene robe, uključujući hranu; dodjela povlaštenih kredita; odobravanje odgode plaćanja na određeno razdoblje.
• 6) Društveni poticaji: besplatno korištenje predškolske ustanove; besplatne obroke na poslu besplatna medicinska skrb; zajmovi za besplatno obrazovanje; plaćanje troškova prijevoza; besplatno korištenje sportskih objekata; rani izlazak otići u mirovinu na teret poduzeća; usavršavanje na račun poduzeća; materijalna jamstva za slučaj nezaposlenosti; kupnja stanova za zaposlenike; smanjenje standarda proizvodnje zbog lošeg zdravlja; popust na kupnju robe; dodjela beskamatnih kredita.

U procesu radne aktivnosti ljudska se energija pretvara u određeno ponašanje, čiji je očekivani rezultat učinkovito zajedničko djelovanje zaposlenika koji provode planove organizacije. U igru ​​dolaze organizacijski mehanizmi koji potiču zaposlenike (pojedinca, grupu ljudi ili tim) da rade na postizanju specifičnih ciljeva organizacije i zadanih rezultata rada.

Ove radnje (poticanje) provodi subjekt upravljanja (država, organi upravljanja poduzećem, neposredni rukovoditelj, itd.), Pokrećući proces formiranja radnih motiva - motivaciju radne aktivnosti.

Što veći broj raznolikih potreba čovjek ostvaruje radom, što su mu raznovrsnije koristi dostupne i što je niža cijena koju mora platiti u usporedbi s drugim vrstama djelatnosti, to je uloga rada u njegovom životu važnija, veća njegova radna aktivnost.

Iz ovoga proizlazi da poticaji mogu biti bilo koje koristi koje zadovoljavaju značajne ljudske potrebe, ako njihovo primanje uključuje radnu aktivnost. Drugim riječima, dobro postaje poticaj za rad ako tvori motiv za rad. U jednom slučaju, riječ je o zaposleniku koji radnom aktivnošću želi ostvariti pogodnosti (motiv), u drugom slučaju, o poslovodnom tijelu koje ima skup pogodnosti potrebnih zaposleniku i pruža mu ih pod uvjetom efektivnog rada. aktivnost (poticaj).

Najvažnija stvar u aktivnosti upravljanja u području poticaja - postaviti za svakog podređenog takve ciljeve, čije postizanje postaje zajamčeni uvjet za dobivanje obećanih koristi i moguće je samo uz određenu količinu i kvalitetu njegova rada. Važno je razumjeti da je stimulacija utjecaj ne samo na osobnost zaposlenika, već i na vanjske okolnosti njegove radne aktivnosti uspostavljanjem uvjeta i mehanizma raspodjele beneficija (stimulacija), budući da se radi o interesu za stjecanje određenih pogodnosti koje potiču zaposlenika na aktivnost.

Na ovaj način , poticajni cilj- ne samo potaknuti osobu na rad, nego potaknuti da radi bolje i više od onoga što pripada radnim odnosima. U ovom slučaju, sustav poticaja djeluje kao skup zahtjeva, nagrada i kazni usmjerenih na uspostavljanje uzročno-posljedične veze između radnje koju je izvršio zaposlenik, procjene njezinog rezultata i nagrade. Formiranje sustava poticaja usko je povezano s uzimanjem u obzir odnosa zaposlenika prema raznim pogodnostima koje nudi organizacija, s njihovim osobnim karakteristikama, vrijednosnim orijentacijama, stupnjem obrazovanja, situacijom u osobnom životu, specifičnim društvenim uvjetima u kojima se nalaze. osoba se nalazi, sa socio-psihološkom klimom i stilom vođenja u radnom kolektivu.

Glavni pravci stimulacije- materijalni (organizacija plaća, razvoj socijalnog paketa, sustav sudjelovanja u dobiti i kapitalu itd.) i nematerijalni (moralni, poticaji) slobodno vrijeme itd.). I u tom su smislu poticaji za rad elementi sustava specifičnih mjera u mehanizmu raspodjele koji djeluje u organizaciji.

Sukladno slici 3. proučavanje suvremene teorije i prakse upravljanja omogućuje identificiranje različitih područja materijalnih poticaja.

Shema prikazana na slici 3 ne samo da otkriva (odozgo prema dolje) strukturu materijalnih poticaja, već također prikazuje (slijeva na desno) red (redoslijed) formiranja elemenata ove strukture.

Stalni i varijabilni dio koji se dodjeljuje u sklopu izravnih materijalnih poticaja usmjeren je na obavljanje različitih funkcija: stalni dio usmjeren je na zadovoljenje osnovnih potreba zaposlenika i članova njegove obitelji, osigurava stvaranje osjećaja stabilnosti, povjerenja u budućnost , sigurnost zaposlenika itd.; varijabla - usredotočuje se na postizanje unaprijed određenih organizacijskih ciljeva, odražava individualni doprinos zaposlenika konačnim rezultatima aktivnosti jedinice, poduzeća u cjelini.

Slika 3. - Vrste i struktura financijskih poticaja

Glavni element stalnog dijela izravnih materijalnih poticaja je dužnosnička plaća koju treba odrediti ovisno o minimalna veličina primanja u poduzeću i prevladavajuća razina primanja na tržištu rada, uzimajući u obzir dodatne čimbenike kao što su razina obrazovanja, posebna priroda posla, radni staž i radno iskustvo na radnom mjestu.

Sustav motiva i poticaja za rad treba se temeljiti na određenoj osnovi (standardima rada). Ulazak zaposlenika u radni odnosi pretpostavlja da on, za unaprijed određenu naknadu, mora obavljati određene dužnosti. Ovdje je područje kontrolirane aktivnosti, u kojoj djeluju motivi izbjegavanja, povezani sa strahom od kazne za nepoštivanje zahtjeva.

Klasifikacija metoda poticanja može se provesti na organizacijske i administrativne (organizacijsko-upravne), ekonomske i socio-psihološke i jedna je od najraširenijih. Ovisno o usmjerenosti na djelovanje na određene potrebe, metode upravljanja dijele se na:

• 1) Ekonomske metode upravljanja, zbog ekonomskih poticaja. One podrazumijevaju materijalnu motivaciju, odnosno usmjerenost na ispunjavanje određenih pokazatelja ili zadataka te provedbu ekonomskog nagrađivanja rezultata rada nakon njihova ispunjenja. Primjena ekonomskih metoda povezana je s izradom plana rada, kontrolom njegove provedbe, kao i ekonomskim poticajima rada, odnosno s racionalnim sustavom plaća koji potiče određena količina i kvaliteta rada, te primjena sankcija za njegovu neodgovarajuću količinu i nedovoljnu kvalitetu.
• 2) Organizacijske i administrativne metode temeljene na direktivama. Te se metode temelje na zapovjedničkoj motivaciji, temeljenoj na poslušnosti zakonu, vladavini prava, višim dužnosnicima itd. te na temelju mogućnosti prisile. Pokrivaju organizacijsko planiranje, organizacijska regulativa, upute, zapovijedanje, kontrola. U upravljanju motivacija moći igra vrlo značajnu ulogu: ona ne uključuje samo bezuvjetno poštivanje zakona i propisa donesenih na državnoj razini, već i jasno definiranje prava i obveza rukovoditelja i podređenih, u kojem izvršavanje naloga iz upravljanje je obavezno za podređene. Snaga motivacije stvara potrebne uvjete za organizaciju i interakciju, a same organizacijske i administrativne metode osmišljene su kako bi osigurale učinkovito djelovanje upravljanja na bilo kojoj razini na temelju njegove znanstvene organizacije.
• 3) Socio-psihološke metode kojima se povećava društvena aktivnost zaposlenika. Pomoću ovih metoda utječu uglavnom na svijest radnika, na društvene, estetske, vjerske i druge interese ljudi i provode društveno poticanje radne aktivnosti. Ova skupina metoda uključuje raznovrstan arsenal metoda i tehnika koje su razvile sociologija, psihologija i druge znanosti koje proučavaju osobu. Te metode uključuju upitnike, testiranje, ankete, intervjue itd. Korištenje socio-psiholoških metoda u upravljanju trgovinom razmatra se u dva aspekta: u tradicionalnom aspektu njihove primjene u upravljanju kadrovima i u smislu upravljanja ponašanjem kupaca (pri odabiru društvenog cilja od strane trgovačkog poduzeća, u promotivne aktivnosti i tako dalje.) .

U praksi upravljanja u pravilu se istodobno koriste različite metode i njihove kombinacije. Za učinkovito upravljanje poticajima potrebno je koristiti sve tri skupine metoda u upravljanju poduzećem. Treba napomenuti da fokusiranje na metode ekonomskog poticaja često dovodi do smanjenja pozornosti na socio-psihološke aspekte motivacije koji određuju unutarnju motivaciju osoblja.

U suvremenoj praksi često se koriste mješoviti sustavi plaća - jedan dio naknade svakog zaposlenika ovisi o rezultatima rada grupe (obično varijabilni), a drugi dio ovisi o individualnim karakteristikama (fiksna plaća).

Većina rukovoditelja vjeruje da ako ne mogu ponuditi solidnu plaću ili pozamašan bonus, ljudi će biti lijeni i neće biti dovoljno poticajni. Ali ne biste se više trebali brinuti o tome kako isplatiti visoke plaće, nego o tome da vaši zaposlenici budu pošteno plaćeni. Pravda je poštivanje načela ispravnosti, nepristranosti, poštenja.

Glavni oblici materijalnih poticaja za rad osoblja poduzeća su:

Novčane naknade: plaća, bonusi, udio u dobiti, udjel u kapitalu, doplate, odgođena plaćanja. Kao i dodatni poticaji kao što su: plaćanje usluga prijevoza, medicinska njega, pomoć u školarini, mirovine i štednja, godišnji odmori i slobodni dani.

Svaki bi vođa želio da njegovi podređeni teže dobrom radu uz punu predanost svojih napora, kako bi bili uključeni u poslove organizacije, dijelili njezine ciljeve i bili vrlo aktivni u rješavanju problema koji smetaju stabilnom radu organizacije. Novac je najočitiji i najčešće korišteni poticaj, ali nije jedino sredstvo motiviranja radnika.

Razmatranje oblika i sustava plaća s gledišta stimulacije rada upućuje na to učinkovito upravljanje Materijalni poticaji trebaju uključivati ​​proučavanje njegovih motivacijskih aspekata u praksi upravljanja organizacijom rada, a posebno regulacije rada, a sa stajališta korespondencije oblika plaća uvjetima proizvodnje i visine plaća. sebe. Novac je dovoljno jak motivator samo ako zaposlenik smatra pravednim plaćanje svog rada i uviđa vezu između rezultata rada i naknade. A budući da se u dotičnoj organizaciji koriste plaće po komadu, ovaj faktor je vrlo važan.

U ekonomskoj literaturi postoje različiti pristupi definiciji ekonomska suština plaće. Sa stajališta plaće kao glavnog oblika raspodjele prema radu, ona se javlja kao osobni radni dohodak radnika, određen količinom i kvalitetom rada. Postoji gledište o plaćama kao novčana vrijednost trošak ili cijena radne snage.

Takav pristup plaćama u odnosu na naše gospodarstvo nastao je davno, ali se nije ustalio. I tek u uvjetima prijelaza na tržišne odnose, kada radna snaga djeluje kao roba, vratili su se na ovu definiciju. Vrijednost radne snage u biti je vrijednost životnih sredstava potrebnih za reprodukciju radne snage. Uključuje, prvo, troškove sredstava koja zadovoljavaju potrebe samog radnika; drugo, trošak sredstava potrebnih za uzdržavanje obitelji zaposlenika; treće, troškovi nastavnih pomagala. Na cijenu rada utječu povijesne i nacionalne karakteristike zemlje, kao i klimatski uvjeti.

U uvjetima Ekonomija tržišta plaće imaju poticajnu, reproduktivnu i regulatornu funkciju.

Poticajna svrha plaća je stvaranje materijalnog interesa za pojedinačne i zajedničke rezultate rada, povećanje učinkovitosti proizvodnje dobara i usluga te poboljšanje kvalitete rada.

Reproduktivna funkcija određuje apsolutnu razinu nadnice koja je potrebna za zadovoljenje vitalnih potreba radnika i njegove obitelji. Regulacijska svrha plaća leži u njezinu utjecaju na odnos potražnje i ponude rada, na formiranje kadrova, broj zaposlenih i njihovu zaposlenost.

Mogućnost postizanja visoke razine stimulativne uloge plaća opravdava se, prije svega, činjenicom da u strukturi primanja radnika i njihovih obitelji one čine pretežiti dio prihoda u odnosu na druge izvore. Budući da su plaće u izravnoj vezi s uloženim radom, odlučujuće je njezino poticajno djelovanje na razvoj društvene proizvodnje. Vješto korištenje ove funkcije plaće pretvara u jednu od najvažnijih poluga za povećanje učinkovitosti proizvodnje i gospodarskog rasta.

Kako bi zaposlenici sustav plaćanja i stimulacije doživjeli pravednim, mogu se poduzeti sljedeće mjere:

• 1) sociološkim istraživanjima identificirati čimbenike koji umanjuju zadovoljstvo zaposlenika sustavom poticaja rada koji postoji u organizaciji i praksom davanja određenih beneficija, te po potrebi poduzimanje odgovarajućih korektivnih mjera;
• 2) bolje informiranje zaposlenika o tome kako se obračunava visina stimulacija (bonusa, dodataka i sl.), kome se i za što dodjeljuju;
• 3) identifikacija tijekom osobnih kontakata s podređenima mogućih nepravdi u plaćanju zaposlenika, dodjeli bonusa i raspodjeli drugih poticaja za kasniju uspostavu pravde;
• 4) stalno praćenje stanja na tržištu rada i visine nagrađivanja onih profesionalnih skupina s kojima se zaposlenici mogu uspoređivati, te pravodobno mijenjanje sustava nagrađivanja za njihov rad.

Nije uvijek opravdano govoriti o prioritetu materijalne motivacije i njezinoj većoj učinkovitosti u odnosu na nematerijalnu, iako materijalna motivacija ima određene prednosti.

Konkretno, najuniverzalniji je, jer zaposlenici, bez obzira na položaj, više cijene novčane poticaje i sposobnost upravljanja dobivenim sredstvima. U nekim slučajevima zaposlenici su čak spremni zamijeniti bilo koje metode nematerijalnih poticaja za svoje novčane ekvivalente.

Problem poticaja za rad vrlo je aktualan. Moderni menadžer mora stalno bilježiti vrijednost zaposlenika za tim, prisutnost njegovog kreativnog potencijala, pozitivne aspekte, dobre osobine postignutim rezultatima. Ta bi procjena trebala biti što objektivnija, ne temeljena na općim dojmovima, već na konkretnim, točnim pokazateljima i podacima.

Budući da je razvoj sustava poticaja u tržišnim uvjetima u Republici Bjelorusiji jedna od najvažnijih rezervi za upravljanje tvrtkama, treba imati na umu da materijalni čimbenici ne dolaze uvijek u prvi plan i ne mogu biti jedini oblik naknade za raditi. Glavna stvar je atraktivnost rada, njegova kreativna priroda. Upravo tu atraktivnost menadžer treba stvoriti stalnim ažuriranjem sadržaja rada svakog podređenog. Nematerijalni poticaji vrlo su raznoliki i dijele se u tri skupine: socijalni; moralan; socio-psihološki. Koristeći ih u kombinaciji, možete postići visoku učinkovitost. Između materijalnih i nematerijalnih poticaja postoji dijalektička veza. Dakle, plaće financijski poticaj) utječe na vrednovanje i samopoštovanje zaposlenika, čime se zadovoljavaju njegove potrebe za priznanjem, poštovanjem drugih, samopoštovanjem, samopotvrđivanjem, tj. materijalni poticaj djeluje istovremeno kao socijalni, moralni, psihološki. Ali ako koristite samo materijalni poticaj, bez korištenja moralnih, društvenih, kreativnih poticaja, tada će cijeli sustav poticaja prestati u potpunosti obavljati svoje funkcije, što će dovesti do prevlasti ekonomskih poticaja nauštrb društvenih, moralnih, psihološke i etičke.

zadatak moderna motivacija rada je stvaranje takvih uvjeta pod kojima će se potencijal osoblja najučinkovitije koristiti.

Rezultati istraživanja modela motivacije ne dopuštaju nam da jasno odredimo što motivira osobu za rad. Proučavanje ljudskog ponašanja u procesu rada daje samo neka opća objašnjenja motivacije, ali dalje omogućuje razvoj pragmatičnih modela motivacije zaposlenika na određenom radnom mjestu.

Iz čitavog niza motivacijskih modela koje su razvili znanstvenici-menadžeri, možemo izdvojiti, s našeg gledišta, najvitalnije iu praksi opravdane. Evolucija njihova nastanka i funkcioniranja vrlo je, vrlo raznolika.

Dolje je navedena klasifikacija koju naširoko koriste tvrtke u brojnim zemljama. To su modeli kao što su:

Knut i medenjak;

Primarne i sekundarne potrebe;

Interne i eksterne nagrade;

Faktorski model stimulacije;

pravda;

očekivanja;

socijalna pravda itd.

Tradicionalna metoda "mrkve i batine" u razvijenim civiliziranim zemljama prestaje funkcionirati čak iu odnosu na fizičke radnike. Stoga menadžeri uspješnih korporacija (bez obzira gdje se u svijetu nalaze) pristupa koji glavna odgovornost Učinkovit menadžer je postići zainteresiranost zaposlenika za rad i učinkovitost njihova rada.

Douglas McGregor stvorio je svoju teoriju u odnosu na američke tvrtke, a Japanac William Ouchi je na temelju njegove teorije razvio svoj pristup upravljanju osobljem (tablica 1.2).

Tablica 1.2

Usporedba pojmova radne motivacije

Tradicionalni pristup	Moderan pristup
Metoda "mrkve i batine".	McGregorova teorija	Ouchijeva teorija
Većina zaposlenika ne voli posao i pokušavaju ga izbjeći kad god je to moguće.	Posao je poželjan za većinu zaposlenika.	Potrebno je voditi računa o svakom zaposleniku kao cjelini (briga o kvaliteti života)
Većinu zaposlenika treba administrativnim, ekonomskim i psihološkim pritiskom prisiliti da rade svoj posao.	Zaposlenici su sposobni za svrhovitost i samokontrolu, sposobni su samostalno određivati ​​strategije za postizanje ciljeva.	Uključivanje zaposlenika u proces grupnog odlučivanja.
Većinu zaposlenika zanima samo sigurnost.	Interes zaposlenika ovisi o sustavu nagrađivanja prema konačnom rezultatu.	Periodična rotacija osoblja i doživotna sigurnost posla.
Većina zaposlenika preferira biti izvođači i izbjegavati odgovornost.	Zaposlenik teži odgovornosti i samostalno preuzima rukovodeće funkcije.
Gotovo svim zaposlenicima nedostaje kreativnosti i inicijative.	Mnogi zaposlenici imaju razvijenu maštu, kreativnost, domišljatost.

Sigurnost posla za radnike koji sudjeluju u specifičnim programima poboljšanja produktivnosti.

Stvaranje odgovarajućih uvjeta za zaštitu zdravlja, sigurnosti i dobrobiti svih zaposlenika.

Pružanje mogućnosti za razvoj profesionalnih vještina, ostvarivanje sposobnosti zaposlenika, pružanje programa osposobljavanja, usavršavanja i prekvalifikacije.

Održavanje atmosfere povjerenja u timu, zainteresiranost za provedbu zajedničkog cilja, mogućnost dvosmjerne komunikacije između menadžera i zaposlenika.

Osim općeprihvaćene klasifikacije metode motiviranja, one se mogu podijeliti na individualne i grupne, kao i na vanjske - nagrade koje dolaze izvana, i unutarnje - nagrade koje daje sam rad (osjećaj značaja rada, samopoštovanje, itd.). Plaća ne može biti jedina svrha rada. Novčano (financijsko) poticanje samo po sebi čini motivaciju u poduzeću učinkovitom kada ono funkcionira kao sustav koji se temelji na sljedećim osnovnim načelima:

Komunikacija, suradnja i dogovor između zaposlenika i uprave u vezi generalni principi sustava.

Razuman sustav vrednovanja rada i određivanja opsega rada.

Dobro osmišljeni i opravdani kriteriji mjerenja i ocjenjivanja; ponderirani standardi, kontrola nad njima, periodični pregled; jasno usklađivanje poticaja s učinkom; nagrađivanje, posebno dodatno, ne za prihvaćenu razinu učinka, već za onu koja je stimulirana i primarno povezana s kvalitetom.

Isti principi čine osnovu organizacije plaća u poduzeću.

Razmotrite takav sustav poticaja zaposlenika kao dijeljenje dobiti. Bit ovog sustava leži u činjenici da se na račun unaprijed određenog udjela dobiti formira bonus fond iz kojeg zaposlenici primaju redovite isplate. Visina isplata ovisi o visini dobiti, ukupnim rezultatima proizvodnje i komercijalne djelatnosti poduzeća. Isplate radnicima i namještenicima (uključujući i predstavnike najviše uprave) u obliku "udjela u dobiti" se ne oporezuju. Dakle, poduzetnike potiče država da šire ovaj sustav. U mnogim slučajevima "podjela dobiti" uključuje plaćanje cijele ili dijela premije u obliku dionica.

U sustavu "podjela dobiti" bonusi se dodjeljuju za postizanje određenih rezultata proizvodne djelatnosti poduzeća: povećanje produktivnosti rada i smanjenje troškova proizvodnje. U pravilu se razmatrani sustav koristi u velikim tvrtkama čiji je ekonomski i financijski položaj stabilan.

Cijeli skup uvjeta i čimbenika motivacije za rad sastoji se od tri podsustava:

Tehnološki – uvjeti i čimbenici koji određuju prirodu i

stupanj tehnologije proizvodnje, uvjeti rada, kao i stupanj participacije

radnici u upravljanju svime;

Ekonomski – vezani uz materijalni interes i

odgovornost u rastu proizvodnje i prodaje proizvoda, smanjenju

troškovi i zaštita okoliša;

Društveni - karakterizira stupanj zadovoljstva društvenih

potrebe, ugled i značaj rada, moralno zadovoljstvo,

samostalnost, mogućnost kreativnosti i sl.

slajd 2

3 zakona motivacije:

Ponašanje svih ljudi je motivirano Ne možete motivirati druge ljude Osoba je vođena vlastitim motivima, a ne vašima

slajd 3

MOTIVACIJA RADA

Radna motivacija je glavna komponenta samosvijesti zaposlenika, koja određuje njegov stav i ponašanje u radu, njegove reakcije na konkretne uvjete rada. Poznavajući strukturu motivacije, moguće je preciznije predvidjeti koji će oblici poticaja biti najučinkovitiji za određena kategorija radnika

slajd 4

STIMULACIJA

PODRAŽAJ je predmet ili pojava koja u određenoj situaciji ima određeno značenje za objekt kontrole, aktivirajući njegovo ponašanje zbog pozitivno procijenjene mogućnosti i isplativosti posjedovanja (ili izbjegavanja) istih i doprinosi ostvarenju cilja koji je postavio. kontrolni predmet

Slajd 5

Tipološki koncept radne motivacije (V.I. Gerchikov)

Aktivno, konstruktivno radno ponašanje Motivacija za izbjegavanje Motivacija za postignuće Pasivno, destruktivno radno ponašanje

slajd 6

Tipološki koncept motivacije za rad

Aktivno, konstruktivno radno ponašanje Motivacija za izbjegavanje Motivacija za postignuće Pasivno, destruktivno radno ponašanje Kvadrant I. Rast organizacijske učinkovitosti radne aktivnosti proporcionalan je stupnju zadovoljenja motivacijskih očekivanja zaposlenika i ograničen je samo "prirodnim" granicama (maksimalna moguća učinkovitost za dane organizacijsko-tehnološke uvjete)

Slajd 7

Aktivno, konstruktivno radno ponašanje Motivacija za izbjegavanje Motivacija za postignuće Pasivno, destruktivno radno ponašanje Kvadrant II. Rast radne učinkovitosti zaposlenika s izbjegavajućom motivacijom temeljno je ograničen: 1) zadatkom (normativna vrijednost); 2) sposobnost rukovoditelja da dokaže krivnju zaposlenika u slučaju neizvršenja zadatka.

Slajd 8

Aktivno, konstruktivno radno ponašanje Motivacija za izbjegavanje Motivacija za postignuće Pasivno, destruktivno radno ponašanje Kvadrant III. Razina destruktivnih reakcija zaposlenika obično je ograničena i najčešće se svodi na pasivno radno ponašanje i “rad po pravilima” (puna linija). No, ako se u grupi pojavi jak vođa koji dolazi u sukob s upravom organizacije (a to može biti samo nezadovoljni radnik iz IV kvadranta), on je u stanju zaokupiti zaposlenike izbjegavajućim tipom motivacije i „zapaliti“. ” do ekstremnih oblika destruktivnog ponašanja, sve do potpunog uništenja organizacije (isprekidana linija).

Slajd 9

Aktivno, konstruktivno radno ponašanje Motivacija za izbjegavanje Motivacija za postignuće Pasivno, destruktivno radno ponašanje Kvadrant IV. Ako su organizacijski uvjeti rada i sustav poticaja u suprotnosti s motivacijskim očekivanjima zaposlenika, postoji velika vjerojatnost da će se od njega primiti destruktivno radno ponašanje, i to u prilično oštrim oblicima. Međutim, vrlo vjerojatno neće doći do uništenja organizacije.

slajd 10

Ostvarivanje vrsta radne motivacije:

Instrumental: Cijena (iznos zarade i drugih pogodnosti) primljena kao nagrada za rad. Zarada primljenog novca. Razvijeno društveno dostojanstvo.

Slajd 11

Profesionalni: Raznovrsnost, zanimljivost, kreativnost rada. Prilika da se dokaže i dokaže da se može nositi s teškim zadatkom koji ne može svatko. Prilika za profesionalni razvoj. Samostalnost u radu. Razvijen profesionalni dignitet.

slajd 12

Domoljub: Vjera u vlastitu važnost za organizaciju. Sudjelovanje u provedbi zajedničkog, vrlo važnog posla za organizaciju. Javno priznanje sudjelovanja u zajedničkim postignućima.

slajd 13

Vlasnik: Dobrovoljno preuzeo punu osobnu odgovornost za obavljene radove. Težnja maksimalnoj samostalnosti u radu (suverenosti). Nesklonost kontroli.

Slajd 14

Izbjegavajući tip radne motivacije (lumpenizirani radnik):

Osnovne karakteristike: Želja da minimiziraju svoje radne napore. Niska cijena radne snage (kvalifikacija, odgovornost, aktivnost). Kalkulacija na "džaba" i naklonost glave.

Učinkovitost zaposlenika poduzeća ovisi o nekoliko ključnih varijabli – sposobnosti zaposlenika, njihovoj motivaciji, kao i određenom skupu objektivnih sposobnosti. Neadekvatan sustav motivacije zaposlenika i dalje je ključni problem u upravljanju kadrovima za veliki broj ruske tvrtke. Trenutno, zajedno sa ekonomski rast i relativnom stabilizacijom ruskog gospodarstva počinju se javljati promjene u sferi motivacije osoblja. Čelnici javnih i privatnih poduzeća postupno shvaćaju da je uspješan razvoj organizacija nemoguć bez traženja i korištenja novih suvremenih tehnologija motiviranja rada. Razvijene preporuke za poboljšanje sustava motivacije osoblja poslovnih organizacija mogu se implementirati u sustave strateškog i operativnog upravljanja, kao i koristiti u korporativni trening zaposlenika i tako postati temelj za konkretne projekte organizacijskih promjena.

Ovladavanje modernim metodama upravljanja nije samo važan i relevantan zadatak za ruska poduzeća, već i težak. Klasični primarni pokazatelji uspjeha poduzeća kao što su bankovni račun, kapitalna dobra i zalihe gotovih proizvoda gube svoju nekadašnju važnost. U 21. stoljeću specifične prednosti i razvojne mogućnosti korporacija vrednuju se njihovim intelektualnim potencijalom.

Konkurentnost ruskih tvrtki (svih veličina i djelatnosti bez iznimke) u odnosu na poduzeća i tvrtke u visoko razvijenim zemljama (sudeći po kvaliteti roba i usluga u kombinaciji s produktivnošću i učinkovitošću njihove proizvodnje) izuzetno je niska. I to unatoč činjenici da neke ruske tvrtke uvode moderne proizvodne tehnologije, strojeve i opremu visokih performansi. No unatoč tome, jaz u razinama kvalitete i produktivnosti raste.

Bez radikalne revizije sustava upravljanja, najmodernija oprema ne može dati odgovarajući ekonomski rezultat. a moderne tehnologije upravljanja u domaćim tvrtkama danas nisu na visini. To se odnosi i na upravljanje ljudskim potencijalima, te procjenu njihove kvalitete i učinkovitosti korištenja, posebice u području motivacije osoblja. Nedostatak suvremenih sustava i metoda, usmjerenost na pristupe koji su bili učinkoviti u eri industrijske ekonomije, ključni su organizacijski problemi, jer su izravno povezani s glavnom vrijednošću svake organizacije – njezinim intelektualnim kapitalom.

Intelektualni kapital je intelektualna materija, uključujući znanje, iskustvo, informacije, intelektualno vlasništvo – sve ono što omogućuje stvaranje vrijednosti. To je zbroj kompetencija svih zaposlenika poduzeća, čime se osigurava njegova konkurentnost. To je kolektivna intelektualna energija.

Za učinkovito upravljanje intelektualnim kapitalom potrebno je primijeniti inovativne tehnologije za motiviranje osoblja, koje će uštedjeti sve vrste organizacijskih resursa, zaliha, osloboditi financije, povećati održivost korporacija i povećati njihovu profitabilnost. Inovativni procesi u sustavima upravljanja organizacijom postaju zakonitost u razvoju suvremenog poslovanja. Koncept "inovacije" označava pozitivnu, progresivnu inovaciju (ideja, aktivnost, tehnologija ili materijalni objekt koji prethodno nije korišten od strane organizacijskog sustava). Kategorija novosti odnosi se na kvalitativna obilježja promjena koje su značajne i koje prate promjene u načinu djelovanja i mišljenja. Istraživanja u području inovativnih tehnologija motivacije osoblja relevantna su kako za sociologiju upravljanja tako i za praksu upravljanja.

Korištenje inovativnih tehnologija za motiviranje radikalnih promjena može biti djelotvorno samo u općem sustavu "novog menadžmenta" koji odgovara eri "ekonomije znanja" (M. Foucault).

S tim u vezi, uputno je izdvojiti i usporediti dva pristupa motiviranju osoblja poslovnih organizacija:

1. Tradicionalni pristup korišten u doba industrijske ekonomije;
2. Inovativni pristup usmjeren na funkcioniranje organizacija u eri informacijske ekonomije.

Razmotrimo detaljnije koja je razlika između tradicionalnih i inovativnih pristupa motivaciji, kako se tehnologije koje se koriste u različitim pristupima razlikuju jedna od druge, što menadžeri trebaju učiniti kako bi ispravili neučinkovite motivacijske sustave.

1. Motivacija osoblja korištenjem tehnologije postavljanja ciljeva. Tradicionalni pristup motivaciji ne podrazumijeva izravnu povezanost motivacije s postizanjem organizacijskih ciljeva.

Zadatak inovativnog pristupa je izgraditi motivacijski sustav koji je najprikladniji za realizaciju cijelog niza organizacijskih ciljeva. Jedna od glavnih funkcija organizacijskih ciljeva je motivacijska, motivirajuća. Pod ciljnom strukturom poduzeća podrazumijeva se skup organizacijskih ciljeva: vizija, misija, „objektivni ciljevi“, strategije, programi.

Zaposlenici organizacije ne mogu imati potpunu podudarnost vlastitih interesa s ciljevima poduzeća, ali upravljačka (za mnoge tvrtke inovativna) tehnologija „Upravljanje po ciljevima – MBO“ („Upravljanje po ciljevima“), u svojim različitim oblicima ("Management based on balanced scorecards"), omogućuje potpuno usklađivanje ciljeva zaposlenika s ciljevima organizacije i formiranje aktivnog sustava ciljane motivacije.

Središnje mjesto u ovom pristupu upravljanju rezultatima je pitanje usklađivanja ciljeva. Ciljevi svakog zaposlenika trebaju biti prvenstveno i temeljno usklađeni s ciljevima tima, koji pak trebaju biti povezani s ciljevima odjela ili jedinice, koji bi trebali podržavati ciljeve i ukupnu misiju organizacije.

Mnoga istraživanja pokazuju da je produktivnost ljudi s određenim ciljevima veća od produktivnosti onih zaposlenika čiji ciljevi iz ovog ili onog razloga ostaju neartikulirani. Postavljanje specifičnih ciljeva poboljšava izvedbu jer pojedinac ima jasna očekivanja o ishodu.

U eri informacijske ekonomije, kada je potrebno stalno procjenjivati ​​praktične mogućnosti postizanja organizacijskih ciljeva, identificirati područja potencijalnih problema i neočekivanih posljedica te tražiti učinkovitije načine za postizanje ciljeva, postavljanje ciljeva može postati jedno od ključnih alati za motiviranje zaposlenika suvremenih poslovnih tvrtki.

Drugi važan element modernog sustava motivacije je inovativni sustav kompenzacije.

2. Motivacija osoblja kroz inovativan pristup sustavima nagrađivanja. Tradicionalni pristup motivaciji kroz plaće temelji se na činjenici da su plaće same po sebi snažan motivator; povećanje razine plaća događa se u vezi s razvojem cijele organizacije, a ne ovisno o rezultatima koje je postigao ovaj ili onaj zaposlenik; u isto vrijeme nema značajnih razlika u plaćama između učinkovitih i neučinkovitih zaposlenika.

Inovativni pristup motivaciji kroz plaće podrazumijeva da se dobro obavljen posao adekvatno nagrađuje, čime se pridonosi povećanju učinkovitosti ostalih poslova; zaposlenici koji daju najveći doprinos ostvarenju strateških ciljeva organizacije zaslužuju najviše nagrada; povećanje plaća ne provodi se metodom "izjednačavanja", već varira ovisno o rezultatima koje je postigao jedan ili drugi zaposlenik; razina nagrađivanja je konkurentna u odnosu na razinu nagrađivanja poduzeća-konkurenta i drugih organizacija.

Da bi ispravno odredili razinu plaće zaposlenika, voditelj organizacije i voditelj ljudskih resursa moraju znati što se događa na tržištu rada, koliko plaćaju u konkurentskim tvrtkama.

Tvrtke mogu koristiti sljedeće izvore informacija kako bi odgovorile na ova pitanja:

• podaci Državnog odbora za statistiku;
• istraživanje Instituta za komparativna društvena istraživanja (CESSI) (neovisna organizacija koja izračunava indeks troškova života na temelju određenog skupa potrošačkih košarica);
• posebna istraživanja plaća i beneficija (Salary Survey) (podaci o tome koliko poduzeća prosječno plaćaju na nekom tržištu ili u nekom njegovom segmentu).

Pregledi Salary Survey-a temelje se na zapadnoj benchmarking tehnologiji, pa su glavni pružatelji takvih usluga inozemne revizorske i konzultantske tvrtke poput Deloitte & Touche, Ernst & Young, PricewaterhouseCoopers. Od ruskih tvrtki to su Ankor, Meteorconsulting, Top Management Consult.

Novčanu naknadu, oblike njezina primanja, kao i relativne i apsolutne iznose zaposlenik doživljava kao dokaz svoje vrijednosti za organizaciju, utječe na samopoštovanje zaposlenika i izravno govori o njegovom društvenom statusu. Odnosno, novac koji zaposlenik prima također je za njega mjera osobne i profesionalne samorealizacije.

U eri informacijske ekonomije, pošteno, sa stajališta poslodavca i zaposlenika tvrtke, obračun plaća ne gubi na važnosti zbog prisutnosti drugih inovativnih metoda motiviranja osoblja, budući da je novčana naknada na ruskom poduzeća bila je i ostala osnovni element radne motivacije.

3. Motivacija osoblja korištenjem team building tehnologije. Tradicionalni pristup motivaciji osoblja pretpostavlja da su rezultati rada poduzeća jednostavan zbroj rezultata rada svakog od zaposlenika poduzeća. Odnosno, ako je svaki od zaposlenika postigao svoje individualne (obično kvantitativne) ciljeve, automatski će se postići i ciljevi tvrtke.

Inovativan pristup motivaciji osoblja usmjeren je na činjenicu da rezultati rada tvrtke izravno ovise o interakciji među zaposlenicima, o timskom radu, a ne samo o individualnim postignućima.

Danas se čelnici poduzeća moraju oslanjati na „team building“, provoditi programe usmjerene na izgradnju timova orijentiranih na povjerenje, otvorenu razmjenu informacija unutar tima i povećanje njihove motivacije.

Timski rad ima jasne prednosti u odnosu na individualni rad.

Prvo, potreba za potpunom menadžerskom kontrolom značajno je smanjena. Velik broj operacija kontrolira se unutar samog tima, što pak znači da se nastali problemi rješavaju na licu mjesta, bez izravne intervencije top menadžmenta organizacije.

Drugo, ovakvim načinom rada lakše je uvoditi nove vrste proizvoda i usluga, provoditi organizacijske promjene i skraćivati ​​trajanje proizvodnog ciklusa.

Treće, povećava se motivacija za radnu aktivnost članova tima, jer se jednostavni zadaci na koje je rad podijeljen spajaju u značajnije i složenije, te prijenos odgovornosti na članove tima, integracija kreativnih i izvršnih procesa u njima. stvoriti priliku za formiranje participativnog stila unutar organizacije.menadžment. Potonji pomaže u poboljšanju moralne i psihološke klime u timu.

U eri informacijske ekonomije posebno je važno i značajna tehnologija motivacija osoblja postaje delegiranje ovlasti.

4. Motivacija osoblja kroz delegiranje ovlasti. Tradicionalni pristup motivaciji osoblja uključuje djelomičnu ili potpunu

Inovativne tehnologije upravljanje motivacijom osoblja kao problem modernog menadžmenta 95 odbacivanje takve tehnologije kao što je delegiranje ovlasti.

Inovativni pristup motivaciji osoblja kroz korištenje tehnologije delegiranja ovlasti omogućuje: oslobađanje menadžera od operativnog upravljanja procesom; povećati motivaciju osoblja; povećati osjetljivost poduzeća na vanjske čimbenike; manje ograničiti osoblje tvrtke i dati zaposlenicima više slobode za postizanje ciljeva organizacije.

Kao rezultat toga, zaposlenik dobiva organizacijsku, financijsku, pravnu i psihološku slobodu potrebnu za postizanje zadovoljstva poslom. Bitan element u novim sustavima motivacije je rast karijere ili napredovanje.

5. Motivacija osoblja korištenjem inovativnih tehnologija upravljanja karijerom. Tradicionalni pristup motivaciji kroz upravljanje karijerom podrazumijeva napredovanje zaposlenika na organizacijskoj ljestvici u okviru one vrste aktivnosti koju je odabrao na početku svog radnog vijeka („vertikalna karijera“).

Inovativni pristup motivaciji kroz upravljanje karijerom omogućava napredovanje zaposlenika unutar organizacije ne samo na ljestvici karijere, već i iz jednog odjela poduzeća u drugi („horizontalna“ ili „matrična“ karijera).

Ove promjene povezane su prvenstveno s promjenama u uvjetima upravljanja karijerom. Promjene koje su se dogodile iz temelja su promijenile tradicionalni pogled na karijeru kao dosljedno napredovanje zaposlenika na više pozicije u organizaciji. Umjesto predvidljive promjene službenih pozicija, moderni su radnici prisiljeni suočiti se s nepredvidivošću svoje službene pozicije. Zaposlenici više nemaju povjerenja da će raditi u istoj specijalnosti i profesionalnoj djelatnosti za koju su bili pripremljeni; ne mogu biti sigurni da će zadržati svoj posao u organizaciji, a kamoli biti unaprijeđeni na nova radna mjesta. Radnicima se nudi niz alternativnih ugovora o radu, od kojih niti jedan nije na puno radno vrijeme i na neodređeno vrijeme. Samo kad se njihove profesionalne vještine poboljšaju na unutarnjem i vanjskom tržištu rada, zaposlenici mogu povećati svoje mogućnosti za karijeru.

Stoga se sada karijerni rast može ostvariti samo ažuriranjem zaposlenika kompetencijama potrebnim za tvrtku, što bi mu omogućilo zauzimanje novih, viših pozicija u organizaciji i postizanje bitno nove razine odgovornosti.

Inovativni pristup motivaciji osoblja kroz upravljanje karijerom zaposlenika poduzeća u „ekonomiji znanja“ pomaže zaposlenicima u upravljanju vlastitom karijerom.

Samo u slučaju uzimanja u obzir čimbenika koji utječu na zadovoljenje potreba zaposlenika, te primjene preporuka za upravljanje karijerom zaposlenika, može doći do povećanja razine motiviranosti osoblja poslovnih organizacija za učinkovito provođenje radnih aktivnosti.

6. Motivacija osoblja korištenjem inovativnih tehnologija za obuku i razvoj zaposlenika tvrtke. Inovativni pristup motivaciji osoblja kroz obuku i razvoj zaposlenika uključuje sustavan, kontinuiran proces učenja kojim organizacije stječu znanja o zaposlenicima, razvijaju njihove vještine, mijenjaju ponašanje ili stavove kako bi povećale svoj doprinos u postizanju organizacijskih ciljeva. Obuka se koristi za poboljšanje učinka zaposlenika na pozicijama koje trenutno zauzimaju, kao i za pripremu zaposlenika za pozicije na koje će vjerojatno biti unaprijeđeni u budućnosti.

Kako bi osposobljavanje doprinijelo postizanju ciljeva organizacije i ujedno motiviralo zaposlenike, preporučljivo je ovaj proces graditi na temelju sljedećeg algoritma:

1. Određivanje potreba organizacije za obukom;
2. Postavljanje ciljeva za obuku osoblja;
3. Odabir ciljne skupine za obuku;
4. Izbor nastavnih metoda i programa obuke;
5. Priprema proračuna programa;
6. Priprema zaposlenika tvrtke za obuku.

Inovativni pristup motivaciji osoblja kroz obuku uključuje korištenje razne metode osposobljavanje i razvoj zaposlenika: "obogaćivanje rada" (Job enrichment); "rotacija poslova" (Job rotation); poslovni tečajevi, seminari, treninzi; Računalna obuka temeljena na internetskim tehnologijama; modeliranje radnih situacija, poslovne igre, studije slučaja.

Kako bi osposobljavanje zaposlenika postiglo svoje ciljeve (uključujući povećanje motivacije), potreban je sustavan pristup utvrđivanju potreba za osposobljavanjem, razvoju programa osposobljavanja koji pomažu u ispunjavanju tih potreba i procjeni učinkovitosti osposobljavanja.

7. Motivacija osoblja korištenjem inovativnih tehnologija za procjenu osoblja. Tradicionalni pristup motivaciji kroz procjenu osoblja pretpostavlja da je: objekt procjene pojedini zaposlenik; ocjenu provodi atestacijsko povjerenstvo; ocjena je u konačnici pravno opravdanje za otkaz ili simboličnu promjenu plaće; metode procjene su pretežno subjektivna procjena ili psihološko testiranje.

Inovativni pristup motivaciji osoblja kroz ocjenjivanje osoblja sugerira da je: objekt ocjenjivanja pojedini zaposlenik; procjenu provodi neposredni rukovoditelj, vanjski i interni naručitelji, dobavljači i sl.; ciljevi ocjenjivanja su razvoj organizacije i zaposlenika, rješavanje problema, donošenje odluka o napredovanju, nagrađivanju, otkazu; metode ocjenjivanja su upravljanje prema ciljevima, komparativne metode i metode ocjenjivanja, tehnike centra za ocjenjivanje.

glavni cilj sustavi procjene osoblja u novim uvjetima - analiza usklađenosti predloženog posla s ciljevima postavljenim za svakog zaposlenika, utvrđivanje jesu li ti ciljevi postignuti i koliko način na koji se to postiže odgovara etičkom kodeksu.

Na temelju rezultata procjene osoblja može se odrediti veličina bonusa; odluka o povećanju / smanjenju plaća; izraditi plan razvoja; utvrditi potrebu za obukom; prilagoditi sustav motivacije zaposlenika pojedine jedinice.

8. Motivacija osoblja kroz integraciju u korporativnu kulturu. Tradicionalni pristup motivaciji osoblja kroz korporativnu kulturu implementiran je na temelju tradicija koje su se formirale u mnogim poduzećima. Ovakav pristup nije podrazumijevao potrebu ciljanog uključivanja u formiranje i upravljanje korporativnom kulturom u cjelini.

Inovativni pristup motivaciji osoblja kroz korporativnu kulturu podrazumijeva svrhovito formiranje ideja, pogleda, temeljnih vrijednosti koje dijele članovi organizacije (zajedničke vrijednosti). Vrijednosti određuju i stilove ponašanja i stilove komunikacije s kolegama i klijentima, razinu motivacije, aktivnost i drugo.

Korporativna kultura (često se naziva organizacijska kultura, korporativni duh, korporativni sustav vrijednosti) postaje jedno od najučinkovitijih sredstava motiviranja zaposlenika. Čim zaposlenik zadovolji potrebe prve razine, on ima potrebe drugačijeg plana: dostojnu poziciju u timu, priznanje, samoostvarenje itd. Tada u prvi plan dolazi korporativna kultura, jedna od važne funkciješto je podrška svakom članu tima, otkrivanje njegove individualnosti, talenata, osobnog potencijala.

Dobro razvijena korporativna kultura potiče pojedince i timove da kontroliraju aktivnosti unutar pravila i ograničenja definiranih organizacijskom kulturom. To ne samo da dovodi do visokih performansi u radu, već i povećava njihovu motivaciju za rad, jer privrženost zajedničkim vrijednostima smanjuje broj sukoba i nesporazuma.

Uzimanje u obzir čitavog kompleksa motivirajućih utjecaja omogućuje menadžeru da adekvatno odgovori na situaciju i potiče zaposlenike u skladu s njihovim doprinosom i ciljevima organizacije. U ovom slučaju, svaki utjecaj treba provesti sveobuhvatno. Kombinacija različitih oblika u svakom slučaju treba biti drugačija. Time se izbjegava učinak navikavanja, kada se zaposlenici postupno navikavaju na utjecaj i on gubi na važnosti.

Razvoj problematike inovativnih tehnologija za upravljanje motivacijom osoblja podrazumijeva rad u dva smjera.

Prvi smjer je osiguranje optimalnih uvjeta rada. To uključuje čimbenike kao što su organizacijska kultura, atraktivnost posla, organizacija radnog mjesta, mogućnost profesionalnog i osobnog razvoja zaposlenika, socio-psihološka klima u timu, pripadnost profesiji ili određenoj tvrtki itd. Ti čimbenici neizravno utječu na motivaciju osoblja i koriste se ne samo u okviru sustava motivacije, već iu sustavu upravljanja organizacijom u cjelini.

Drugi smjer je sustav izravnog utjecaja na proizvodno ponašanje radnika. To uključuje različite vrste materijalnih i nematerijalnih poticaja za zaposlenike (plaće, bonusi, bonusi, doplate, osiguranje, osobni automobil ili ured, napredovanje, postizanje rezultata, pohvale nadređenih, priznanje kolega, mogućnosti samostalnog odlučivanja. , itd.)

Ako uzmemo u obzir da svaka organizacija ima svoje ciljeve i nalazi se u specifičnim uvjetima koji su samo njoj svojstveni, onda se može tvrditi da sustav motivacije u svakoj organizaciji mora biti jedinstven.

Ne postoje univerzalni sustavi motivacije, u konkretnom slučaju učinkoviti su određeni alati upravljanja. Štoviše, u jednoj organizaciji može postojati nekoliko sustava motivacije paralelno za različite odjele i kategorije osoblja. Za svaku organizaciju u određenom trenutku potrebno je razviti vlastiti sustav motivacije koji će omogućiti rješavanje specifičnih problema, au konačnici i postizanje organizacijskih ciljeva.

Bibliografija

1. Afonin I.V. Upravljanje razvojem poduzeća: Strateški menadžment, korporacija "Dashkov i K", 2002. 380 str.
2. Inovativne tehnologije u upravljanju ljudskim resursima: sub. znanstveni tr. N. Novgorod, 2002. 314 str.
3. Klarin M.V. Inovacija u učenju: metafore i modeli: analiza strano iskustvo. M.: Nauka, 2003. 223 str.
4. Upravljanje ljudskim resursima / Ed. M. Poole, M. Warner. St. Petersburg: Piter, 2002. 1200 str.
5. Khrutsky V.E., Tolmachev R.A. Procjena osoblja: moderni sustavi i tehnologije. M.: Financije i statistika, 2004. 176 str.
6. Thomas A. Stewart. intelektualni kapital. Novo bogatstvo organizacija. New York, 2006. 254 str.

• MOTIVACIJA
• OSOBLJE
• UČINKOVITOST
• MATERIJALNA NAKNADA
• NEMATERIJALNI POTICAJI

• Analiza dinamike glavnih pokazatelja bankarske aktivnosti u Primorskom teritoriju
• Razvoj agrobiznisa u agroindustrijskom kompleksu općine
• Poboljšanje upravljanja motivacijom osoblja u poduzeću za popravak i izgradnju cesta

U suvremenom menadžmentu pitanje motivacije osoblja je od najveće važnosti. Svaki menadžer koji želi postići visoku produktivnost uz pomoć učinkovit rad svojih podređenih, mora voditi računa o dostupnosti poticaja za njihov rad, stoga je glavna zadaća suvremenog menadžmenta stvoriti takve uvjete rada u kojima će potencijal zaposlenika biti iskorišten na najbolji mogući način.

Valja napomenuti da su menadžeri oduvijek shvaćali da je potrebno poticati ljude da rade za organizaciju, no većina je smatrala da su za to dovoljne jednostavne materijalne nagrade. Ali u modernim uvjetima prioriteti su se promijenili, a sada i nematerijalni motivi igraju vrlo važnu ulogu u odabiru posla.

Do danas postoji uvjetna podjela poticaja na materijalne i nematerijalne. Pritom se omjer tih poticaja značajno razlikuje ovisno o tvrtki. Dakle, većina firmi Zapadna Europa postupno se smanjuje udio materijalnih nagrada i povećava udio nematerijalnih poticaja. Dok značajan broj ruskih poduzeća i tvrtki karakterizira činjenica da je politika menadžera usmjerena na smanjenje udjela sredstava javne potrošnje u obiteljskom dohotku i povećanje udjela materijalnih nagrada u dohotku.

Oblici materijalne motivacije osoblja uključuju:

• Plaća, njezina veličina i usklađenost sa složenošću posla.
• Izgledi za povećanje plaće.
• Stalni bonusi za kvalifikacije, radno iskustvo, usluge organizaciji.
• Transparentnost i jasnoća sustava nagrađivanja; "bijelu" plaću.
• Odsustvo kazni i odbitaka od stalnog dijela zarade.
• Plaćanje na temelju rezultata, bonusi; mogućnost ne primanja, već zarađivanja.
• Sudjelovanje u vlasništvu poduzeća (postotak dobiti, dividende na dionice).
• Dodatna zarada u organizaciji (sudjelovanje u projektima, gospodarskim ugovorima, potporama i sl.)

Do danas su plaće najvažniji element sustava nagrađivanja, s kojim možete stimulirati aktivnosti osoblja, kao i utjecati na učinkovitost radnika. S obzirom na to da Zakon o radu Ruska Federacija zabranjuje disciplinski postupak u vidu odbitka od plaće zaposlenika, za poslodavca je povoljno što plaće nisu fiksne, odnosno ovise o radnom vremenu, obujmu prodaje, proizvedenim proizvodima i sl. U ovom slučaju, zaposlenik će nastojati ispuniti dužnosti koje su mu dodijeljene što je pažljivije moguće, budući da će veličina njegove plaće ovisiti o tome. Neke tvrtke koriste mješoviti sustav nagrađivanja, odnosno uz fiksnu plaću dobivaju bonuse ako postignu zadanu stopu. Metoda izračuna bonusa također se razlikuje ovisno o organizaciji, u nekim tvrtkama postotak se dodjeljuje ovisno o ukupnom broju prodaja u trgovini, u drugima - o osobnom doprinosu. pojedinačni radnik, ali negdje ovisno o obnašanju funkcije. Svaka tvrtka razvija vlastiti sustav bonusa, uzimajući u obzir specifičnosti svoje djelatnosti.

Razmotrite sustav materijalne motivacije u OJSC Sberbank of Russia. Kako bi se poboljšala učinkovitost zaposlenika, banka koristi mješoviti sustav nagrađivanja, odnosno plaća se sastoji od fiksne plaće, koja varira ovisno o radnom mjestu, te bonusa, koji ovisi o broju odrađenih sati, realizacija plana prodaje bankarskih roba i usluga i regionalni koeficijent. Odnosno, u ovom slučaju govorimo o individualnoj motivaciji, kada je premija veća što je više depozita, kreditnih kartica, kredita, kovanica itd. prodao službenik banke. Takav sustav omogućuje zaposleniku udvostručenje plaće, a ponekad i više, što nedvojbeno motivira zaposlenika ne samo na ispunjavanje prodajnih planova, već i na njihovo preispunjavanje. Postoji i kolektivna motivacija, ona se odvija prilikom obračunavanja tromjesečnog ili godišnjeg bonusa, zatim novčana nagrada zaposlenika ovisi o općim pokazateljima poslovnice banke, odnosno o ispunjenju planova prodaje za određeno vremensko razdoblje.

Budući da za učinkovitu motivaciju, nagrađivanje mora biti percipirano od strane zaposlenika kao pravedno, u tu svrhu je odgovornost voditelja odjela informirati zaposlenike o tome od čega se sastoji njihova plaća i što je motivacija. Banka čak organizira i provjere svog osoblja kojima se želi otkriti koliko su zaposlenici svjesni svoje motivacije, jer se samo na taj način može postići visoka produktivnost rada od zaposlenika.

Drugi način materijalne motivacije inicijativnih zaposlenika su isplate u iznosu od 25.000-50.000 rubalja, ovisno o području primjene, ili 10% od dobivenog učinka, ali unutar 1 milijuna rubalja, onima koji su poslali svoje prijedloge za poboljšanje učinkovitosti. banke, smanjiti troškove i sl. na Tržnicu ideja, a čije su se ideje pokazale doista korisnima.

Također, kako bi se povećala motivacija zaposlenika, Sberbank povremeno održava natjecanja među poslovnicama. Na primjer, podružnica koja je izdala najveći broj kreditnih kartica ili privukla najveći broj klijenata u NPF-ove dobiva fiksnu novčanu nagradu, koja se potom dijeli zaposlenicima.

Općenito, možemo reći da Sberbank, po uzoru na inozemne kompanije, posvećuje veliku pažnju motivaciji osoblja i smatra je sastavnim dijelom svog proizvodnog sustava.

Nematerijalna (nenovčana) motivacija osoblja uključuje: socijalna davanja, dodatno mirovinsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, putni troškovi, prehrana, mobilne komunikacije, pretplata na bazen itd. tradicionalno se nazivaju nematerijalnim poticajima, budući da zaposlenik ne dobiva „živi“ novac, iako tvrtka na sve to troši novac.

Među metodama suvremene nematerijalne motivacije mogu se izdvojiti sljedeće:

1. Osoblje ugodan rad. Na primjer, Google oprema svoje urede tako da zaposlenici žele tamo raditi. Pojavljuje se u svemu od boje ormari, koji završavaju švedskim stolom i slobodan raspored raditi.
2. Korporativna kultura. važna motivacija je osjećaj važnosti svoje osobe pred nadređenima. U LandsEndu je uprava na pločicama pokraj bazena ispisala imena svih 1300 zaposlenika tvrtke, koji su, prema riječima vlasnika tvrtke Garyja Comera, omogućili prosperitet.
3. Socijalna podrška. Povjerenje u budućnost još je jedna motivirajuća sila. Na dalekom istoku željeznička pruga službeno je započela provedba socijalnog paketa s naknadama (CSP). Zaposleniku se postavlja određeni limit sredstava, unutar kojeg ima pravo samostalno odabrati potrebno socijalne službe tijekom cijele godine kao da bira s jelovnika u kafiću. KSP je dodatna naknada. Na primjer, korporativna socijalna pomoć ne uključuje popust na internetska plaćanja i mobilna komunikacija, ali je ova usluga uključena u pojedinačni paket. Još jedna važna prednost je plaćanje dječjeg vrtića, čak i ako nije odjel, već općinski ili privatni. Plaćaju i Ruske željeznice ljetovanje djece svojih zaposlenika, sanatorijsko liječenje, prijevoz do mjesta rada javnim prijevozom, usluge sportskih i kulturnih ustanova, medicinske usluge uz osnovnu policu dobrovoljnog zdravstvenog osiguranja, dodatne osobne doprinose u NPF Blagosostoyanie, itd. Dječji vrtići stvoreni u poduzećima mogu se pokazati privlačnima i stoga povećati motivaciju zaposlenika. To je posebno važno za tvrtku u kojoj značajan dio zaposlenih čine majke s djecom predškolske dobi. U takvim slučajevima troškovi uzdržavanja djece su manji, a roditelji su uvijek svjesni kako im se dijete razvija. Među onima koji su uspješno pustili u rad vlastite centre za uzdržavanje djece zaposlenika, takvi su velike korporacije poput Wang Laboratories, Corning Glass Works i drugih.
4. Prilika za samoostvarenje, uspon na ljestvici karijere. BOSCH zaposlenicima nudi tri vrste razvoja karijere: vertikalnu (karijera voditelja), u srodnim područjima (karijera voditelja projekta) i visoko profesionalnu (karijera superspecijalista). Svaki zaposlenik godišnje prolazi procjenski razgovor, na temelju kojeg se provodi individualno planiranje karijere. Osim plana karijere u tvrtki, za mnoge pozicije postoje planovi zamjene za nekoliko godina unaprijed: za menadžera - za 8 godina, za stručnjaka - za 3 godine.
5. Natjecanje. Sberbank povremeno održava natječaje za prodaju bankarskih usluga među konzultantima, SOCHL-ima ili promotorima. Tako, primjerice, zaposlenici koji su povezali najveći broj mobilnih banaka dobivaju poklon kartice za kozmetičke trgovine ili odlazak na kuglanje; nagrađuje se prvih pet promotora, ovisno o broju povezanih Sberbanks Online e-knjiga- za prvo mjesto, MP3-player - za drugo i računalni miš - za treće, četvrto i peto mjesto.
6. Organizacija fleksibilnog radnog vremena za zaposlenika je najčešći način motivacije. Ova metoda je sustav planiranja radnog vremena, u kojem zaposlenici moraju raditi određeni broj sati tjedno, a mogu samostalno rasporediti svoje radno vrijeme. U posljednjih nekoliko godina ideja o stvaranju "plutajućeg" grafikona postala je popularna. Tako u Sberbanku stručnjaci za privatne usluge imaju radni raspored 3/2, 2/2 ili 2/1, zaposlenici također mogu uskladiti svoj radni raspored s upraviteljem kako bi odabrali najprikladnije radno vrijeme za sebe.
7. Podjela radnog zadatka. Odnosno, rad u trajanju od 40 sati tjedno dijeli dva ili više zaposlenika. Takav sustav daje prednost kako za pojedine zaposlenike, tako i za organizaciju u cjelini, jer se zahvaljujući ovoj metodi može koristiti iskustvo ne jednog, već više zaposlenika. osim ovaj sustav omogućuje organizaciji da zaposli kvalificirane zaposlenike koji ne žele ili ne mogu raditi puno radno vrijeme. Tako Primorye Bank studentima nudi posao promotora s mogućnošću rada od dva do četiri sata dnevno, ovisno o rasporedu nastave.
8. Obuka o trošku tvrtke jedan je od moćnih motivacijskih alata. Poslodavac se može osigurati posebnim ugovorom prema kojem uvježban specijalist je dužan raditi na istom mjestu određeno vrijeme. Također možete ponuditi grupni trening – npr. strani jezik. Sberbank nastoji kontinuirani razvoj učiniti sastavnim dijelom svoje korporativne kulture aktivnim uključivanjem osoblja u razvojne programe. Na korporativnom intranet portalu kreiran je poseban odjeljak “Trening” u kojem svaki zaposlenik Sberbanka može dobiti sve potrebne informacije o određenim nastavni planovi i programi registrirati i završiti učenje na daljinu. Postoji također virtualna knjižnica Sberbank uz besplatan pristup za sve zaposlenike. Na korporativnom portalu djeluje intranet trgovina gdje svaki zaposlenik Sberbanka može naručiti knjigu sa svog radnog mjesta uz korporativne popuste. To posebno vrijedi za udaljena i ruralna područja gdje nema većih igrača na tržištu knjiga, a novu poslovnu literaturu često je teško nabaviti. Cilj Banke je osigurati maksimalnu pokrivenost menadžmenta intenzivnim programima razvoja, kako bi svakom menadžeru pružila priliku da dosegne nova razina učinkovitost i samoostvarenje. Aktivno se koriste suvremeni oblici obrazovanja: poslovne igre, poslovni slučajevi, poslovne simulacije. Ukupno je u 2010. godini obučeno oko 165 tisuća zaposlenika teritorijalnih banaka i 2,7 tisuća zaposlenika središnjeg ureda (oko 70% zaposlenika). Odgovarajući troškovi iznosili su oko 515 milijuna rubalja.
9. Mjere moralnog uvažavanja, kao što su elementarne pohvale zaposlenicima za njihov rad, spominjanje i fotografije u medijima, u korporativnim publikacijama. U Sberbanku na korporativnoj web stranici objavljuju fotografije onih zaposlenika koji su postigli visoke rezultate u prodaji bankarskih roba i usluga te opis njihovih zasluga banci i priču zaposlenika o tome kako su uspjeli postići takve rezultate. To se radi kako bi se pohvalio istaknuti zaposlenik i pokazalo drugim zaposlenicima čemu trebaju težiti. Također, u svim poslovnicama Sberbank postoje počasne ploče na kojima su ispisana imena zaposlenika koji su najbolji po kvaliteti usluge, brzini i broju prodaja prema rezultatima svakog mjeseca.
10. Još jedna lijepa učinkovita metoda stimulacija je izdavanje stimulativnih kartica zaposlenicima za kupnju robe u vlastitoj trgovini. Ovaj oblik nematerijalne motivacije postoji u mnogim velikim trgovačkim lancima. Na primjer, u "Ile de Beauté", L "Etoile,Gloria Traperice, AdidasiReebokza djelatnike trgovina postoje popusti na vlastite proizvode od 10-25%.
11. Krediti po povlaštenim kamatama i popusti na kupnju ostalih bankarskih usluga. Na primjer, u Sberbanku zaposlenici dobivaju potrošačke kredite od 17,9%, dok kamatna stopa za obične klijente kreće od 20% godišnje.
12. Organizacija korporativni događaji posvećen značajnim događajima ili praznicima. Na primjer, u i investicijsko-građevinska tvrtka « ARKADA» sve korporativne praznike za zaposlenike plaća tvrtka, to je dobra motivacija, jer se često događa da u nekim tvrtkama zaposlenici ne posjećuju događaje u cijeloj tvrtki jednostavno zato što ne žele trošiti svoj novac na to. I organizacija neformalna komunikacija zaposlenika važan je za dobru atmosferu u timu, jer omogućuje ljudima da se bolje upoznaju i odmore od posla.
13. Putovanja poduzeća. Olga Prilepina, zaposlenica IT tvrtke iz Sankt Peterburga, kaže: « Svake godine s cijelim timom putujemo rutom St. Petersburg-Helsinki-Stockholm-Petersburg. Dio puta odradimo autobusima, zatim idemo trajektom. U glavnim gradovima Skandinavije posjećujemo muzeje, vodene parkove, šetamo, slikamo se. Atmosfera na ovim putovanjima iu našem uredu je vrlo topla. Zaposlenici se vesele ovakvim izletima i mislim da to uvelike povećava njihovu lojalnost prema tvrtki.”.
14. Plaćeni centralizirani ručkovi. Ova metoda nematerijalne motivacije koristi se, primjerice, u supermarketu Sotka, budući da zaposlenici obično moraju raditi 10-12 sati dnevno, uprava smatra da je potrebno osigurati da njihovi zaposlenici budu dobro nahranjeni.
15. Plaćeni odmor.
16. Sudjelovanje u raspravi i rješavanju problema organizacije, uzimajući u obzir mišljenja zaposlenika, podržavajući razumnu inicijativu.
17. Jasni zahtjevi posla, jasno artikulirani servisne funkcije, ciljevi i zadaci rada.
18. Samostalnost i neovisnost u radu, nedostatak stroge kontrole.
19. Prilika za kreativnost i samoizražavanje na poslu.
20. Udaljena prisutnost na radnom mjestu pomoću osobnog računala.
21. Stabilnost u radu, sigurnost posla, povjerenje u budućnost.

Općenito, možemo zaključiti da su materijalni i novčani poticaji motor „napretka“, ali ipak ne i jedini faktor koji specijalista potiče na rad. igra važnu ulogu u upravljanju osobljem nematerijalna motivacijašto je nedvojbeno najsnažniji poticaj za rad.

Bibliografija

1. Karasyuk E. Slon na plesnom podiju. Kako German Gref i njegov tim uče Sberbank plesati: bankarstvo, posao je popularan; Mann, Ivanov & Ferber, 2013. - 280 str.
2. Abashin, A. Kostya, sjedni za glasovir! Ili gdje počinje nematerijalna motivacija / Alexander Abashin // Kadrovik.ru, br. 1. - 2006. - str.39.
3. Oleg Kulagin: 40 faktora radne motivacije [ Elektronički izvor]. URL: http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1607197/
4. Stimulacija i motivacija osoblja [Elektronički izvor]. URL: http://www.znaytovar.ru/s/Stimulirovanie-i-motivaciya-per.html
5. Tehnike motivacije osoblja u najcool tvrtkama [Elektronički izvor]. URL: http://blog.poligrafi.com/post_1483
6. Inovativne metode motivacije zaposlenika [Elektronički izvor]. URL: http://gloobex.info/archives/10/3